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SECRETARIA DE EDUCACIÓN PÚBLICA

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO


INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA QUÍMICA – BIOQUÍMICA


CARRERA:
INGENIERÍA QUÍMICA
MATERÍA:
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
TRABAJO:
UNIDAD 2 “Herramientas enfocadas a la manufactura esbelta”
PRESENTADO POR:
PERERA PUIGCERVER MARÍA JOSE E14081650

FACILITADOR:
MARTHA PALMIRA COBOS DIAZ
MÉRIDA, YUCATÁN, MÉXICO
09 de mayo de 2018
UNIDAD 2
2.1. Conceptos y métodos de manufactura esbelta
2.1.1. Valor agregado y no agregado
2.2. Los 7+1 desperdicios mudas (7+1 mudas).
2.2.1. Sobreproducción.
2.2.2. Esperas.
2.2.3. Transporte innecesario.
2.2.4. Sobre procesamiento o procesamiento incorrecto.
2.2.5. Inventarios.
2.2.6. Movimiento innecesario.
2.2.7. Productos defectuosos o re-trabajos.
2.3. Las 5s’s
2.3.1. Introducción y visión general.
2.3.2. La primera s (seiri) organización.
2.3.3. La segunda s (seiton) orden.
2.3.4. La tercera s (seiso) limpieza.
2.3.5. La cuarta s (seiketsu) estandarizar.
2.3.6. La quinta s (shitsuke) disciplina.
2.4. Definiciones y símbolos para el mapeo de la cadena de valor (VSM)
2.5. Elaboración del “Value stream mapping”.
2.6. Análisis de la cadena de valor.
2.7. Introducción a TPM mantenimiento productivo total.
2.7.1. Componentes del TPM.
2.7.2. Las 5s’s y el TPM.
2.7.3. Implantación y administración del TPM.
2.8 Control estadístico de la calidad
2.8.1 Establecimiento de indicadores
Introducción
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en
el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida
por los grandes gurus del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming,
Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.
En este trabajo determinaremos los más importantes con sus definiciones y sus
diferentes tipos de aplicaciones.

2.1 conceptos y métodos de manufactura esbelta


Proceso esbelto (lean)
El proceso esbelto (o simplemente lean en inglés) está basado en el Sistema de
Producción Toyota (SPT), desarrollado principalmente por los japoneses Taiichi
Ohno y Shigeo Shingo; ver por ejemplo Ohno (1988). El término lean lo introducen
Womak y Jones (1996) en su artículo “Beyond Toyota: How to root out waste and
pursue perfection”, en el que plantean lo que ellos llaman Lean Thinking;
posteriormente estos mismos autores escriben un libro con ese nombre y otro con
el título de Lean Manufacturing. Actualmente en la literatura en inglés este tema
usualmente sólo se identifica con la palabra lean, que su traducción literal es:
delgado, flaco, sin grasa. En español no hay un término plenamente reconocido
para identificar esta metodología. Nosotros hemos usado el de “proceso esbelto”.
Los conceptos de proceso esbelto están enfocados en el flujo de los procesos y en
reducir la cantidad de actividades que no agregan valor y que impiden el flujo, algo
característico de varias de las metodologías del SPT. Lo contrario a un proceso
esbelto es un proceso “obeso, lleno de cebo”, en el que no fluye el trabajo y hay
pases laterales, atascos, tiempos de espera, altos inventarios, numerosas
actividades que se hacen por rutina y tradición, pero que no agregan valor al
producto.
2.2 los 7 + 1 desperdicios mudas (7+1 mudas)
Desperdicio o muda
Cualquier cosa o actividad que genera costos pero que no agrega valor al producto
se considera un desperdicio o muda. En Ohno (1988) se identifi can siete tipos de
desperdicio: sobreproducción, esperas, transportación, sobreprocesamiento,
inventarios, movimientos y retrabajos. Con apoyo de Drew (2004), en la tabla 5.1 se
muestra una descripción más detallada de estos siete tipos de desperdicios; sus
síntomas, es decir, los aspectos que indican que se está generando cada tipo de
desperdicio; las posibles causas, y algunas ideas y herramientas que ayudan a
reducir cada tipo de desperdicio.
Algunos autores han agregado un octavo tipo de desperdicio: el del talento humano,
debido a que se falla en el uso de las habilidades de la gente para incrementar el
desempeño de los procesos.
Para el SPT, la sobreproducción es el peor de los desperdicios, puesto que éste
esconde y causa los otros tipos de desperdicios.
Así, la estrategia de proceso esbelto busca reducir el desperdicio e incrementar el
fl ujo, y de esa manera hacer más en menor tiempo, con menos recursos y
actividades.
En la tabla 5.1 se hace referencia a justo a tiempo (JIT, del inglés Just-In-Time), una
estrategia o sistema para planear en forma óptima los requerimientos de materiales
de producción para un proceso. La esencia de la estrategia es que haya poco o nulo
material en inventario para procesamiento y que, cuando lo haya, esté siempre en
el mismo sitio de producción. Además, contempla poca o ninguna inspección de
recepción de materiales. Para lograr producir justo cuando y cuanto se requiere, es
necesario que haya balanceo en la producción, fl ujo continuo, y usualmente la
empresa se apoya en el sistema Kanban para esto. Por su parte, la metodología de
cambio de herramientas en (pocos) minutos (SMED, por sus siglas en inglés Single
Minute Exchange of Die) introduce la idea de que en general cualquier preparación
de un proceso debería durar menos de 10 minutos, de ahí la frase single minute
(expresar los minutos en un solo dígito). Se entiende por duración de la preparación
de un proceso al tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida
de un modelo o serie, hasta la obtención de la primera pieza correcta del modelo o
serie siguiente, y no únicamente al tiempo que se ocupa para los cambios y ajustes
físicos de la maquinaria. El SMED y el JIT forman parte del SPT

2.3 Las 5’s


2.3.1 introducción y visión general
Es una metodología que, con la participación de los involucrados, permite organizar
los lugares de trabajo con el propósito de mantenerlos funcionales, limpios,
ordenados, agradables y seguros. El enfoque primordial de esta metodología
desarrollada en Japón es que para que haya calidad se requiere antes que todo
orden, limpieza y disciplina. Con esto se pretende atender problemáticas en oficinas,
espacios de trabajo e incluso en la vida diaria, donde las mudas (desperdicio) son
relativamente frecuentes y se generan por el desorden en el que están útiles y
herramientas de trabajo, equipos, documentos, etc., debido a que se encuentran en
los lugares incorrectos y entremezclados con basura y otras cosas innecesarias.
Imagine las dificultades y el tiempo perdido para encontrar en ese lugar una
herramienta, los tropiezos, la cantidad de cosas que no deberían estar ahí, las que
son útiles, etc. Obviamente, bajo estas condiciones la productividad del trabajo
disminuye y los procesos se vuelven más lentos y burocráticos. Por lo tanto, bajo
este escenario es preciso aplicar la metodología de las 5 S, cuyo nombre proviene
de los siguientes términos japoneses:

 Seiri (seleccionar). Seleccionar lo necesario y eliminar del espacio de trabajo


lo que no sea útil.
 Seiton (ordenar). Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa. Organizar
el espacio de trabajo.
 Seiso (limpiar). Esmerarse en la limpieza del lugar y de las cosas.
 Seiketsu (estandarizar). Cómo mantener y controlar las tres primeras S.
Prevenir la aparición de desorden.
 Shitsuke (autodisciplinarse). Convertir las 4 S en una forma natural de actuar.

2.3.2 Seiri (seleccionar)


Este principio implica que en los espacios de trabajo los empleados deben
seleccionar lo que es realmente necesario e identificar lo que no sirve o tiene una
dudosa utilidad para eliminarlo de los espacios laborales. Por lo tanto, el objetivo
final es que los espacios estén libres de piezas, documentos, muebles, herramientas
rotas, desechos, etc., que no se requieren para efectuar el trabajo y que sólo
obstruyen su flujo. Por lo general, hacer tal selección puede complicarse cuando
existe la posibilidad de que en el futuro se necesite algo que ahora se decide
eliminar, y la tendencia natural es conservarlo “por si acaso”. Sin embargo, esta
duda, sensación y, en última instancia, decisión están distorsionadas por la
tendencia de los seres humanos a atesorar cosas (el instinto material). Por ejemplo,
la mayoría de las personas no usan la mitad de su guardarropa, porque ya no les
queda, no les gusta o ya no les sirve, y sólo está en los cajones o en el clóset
arrugando lo que sí se usa. Otro ejemplo típico se da en la ofi cina, en la que se
tienen cantidades de papeles y archivos de dudosa utilidad presente y futura; esto
contribuye a que no sea fácil encontrar lo que en realidad se necesita, por lo que se
pierde tiempo en la búsqueda o de plano se tienen que hacer de nuevo las cosas.
Por lo tanto, la aplicación de esta primera S implica aprender y desarrollar el arte de
librarse de las cosas. Para ello habrá que tomar riesgos y aplicar algunos criterios
de sentido común, como: “Si no lo usé o necesité en el último año, seguramente no
lo volveré a necesitar.” Esto no está peleado con archivar adecuadamente los
documentos de valor. De esta manera, habrá que empezar por lo cotidiano en casa,
continuar en las ofi cinas y espacios de trabajo, en la planta, los almacenes, los
laboratorios, etc., hasta liberarse de lo que no es necesario en cada uno de esos
lugares.
En un programa de 5 S, una forma efectiva de identificar los elementos que habrán
de eliminarse es etiquetarlos en rojo, es decir, cada objeto que se considera
innecesario se identifica mediante una tarjeta o adhesivo rojo (de expulsión).
Enseguida, estas cosas se llevan a un área de almacenamiento transitorio. Más
tarde, si se confirmó que en realidad eran innecesarias, se dividirán en dos clases:
las que son utilizables para otra necesidad u operación, y las que son inútiles y
serán descartadas.
Los beneficios para el ambiente de trabajo y la productividad de esta primera S se
refl ejan en la liberación de espacios, la reutilización de las cosas en otro lugar y el
desecho de objetos que en la práctica son estorbo y basura.

2.3.3 Seiton (ordenar)


Con la aplicación de esta segunda S habrá que ordenar y organizar un lugar para
cada cosa y cada cosa en su lugar, de tal forma que minimice el desperdicio de
movimiento de empleados y materiales.
La idea es que lo que se ha decidido mantener o conservar en la primera S se
organice de tal modo que cada cosa tenga una ubicación clara y, así, esté disponible
y accesible para que cualquiera lo pueda usar en el momento que lo disponga. No
hay que olvidar qué tan importante es localizar algo y poder regresarlo al lugar que
le corresponde. La clave es fácil: uso y acceso, así como buena imagen o apariencia
del lugar. Para clasifi car se deben emplear reglas sencillas como: etiquetar para
que haya coincidencia entre las cosas y los lugares de guardar; lo que más se usa
debe estar más cerca y a la mano, lo más pesado abajo, lo liviano arriba, etc. Lo
anterior implica entonces que “todo esté en su lugar”: pintura de pisos delimitando
claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería
modular o gabinetes para tener las cosas en su sitio, desde un bote de basura o
una escoba hasta una carpeta. Por último, la máxima es: “Un lugar para cada cosa
y cada cosa en su lugar”. Sin duda, esto contribuye al orden y a la buena utilización
del tiempo y los espacios lo que implica menores desperdicios (mudas).
2.3.4 Seiso (limpiar)
Esta S consiste en limpiar e inspeccionar el sitio de trabajo y los equipos para
prevenir la suciedad implementando acciones que permitan evitar, o al menos
disminuir, la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. Por lo tanto,
esta S no sólo consiste en “tomar el trapo y sacudir el polvo”, implica algo más
profundo; se trata de identificar las causas por las cuales las cosas y los procesos
no son como deberían ser (limpieza, orden, defectos, procesos, desviaciones, etc.),
de forma tal que se pueda tener la capacidad para solucionar estos problemas de
raíz, evitando que se repitan. Para identificar las causas y decidir qué acciones se
deben llevar a cabo, las herramientas básicas son los diagramas de Ishikawa y los
gráficos de Pareto, entre otros.
Los beneficios de tener limpios los espacios no sólo es el agrado que causa a la
vista y en general al ambiente de trabajo (menos contaminación), sino que también
ayuda a identificar con más facilidad algunas fallas; por ejemplo, si todo está limpio
y sin olores extraños es más probable que se detecte a tiempo un principio de
incendio por el olor a humo o un mal funcionamiento de un equipo por una fuga de
fluidos, etc. Por lo tanto, el reto es integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
2.3.5 Seiketsu (estandarizar)
Estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con
el uso de las primeras 3 S, mediante la aplicación continua de éstas. En esta etapa
se pueden utilizar diferentes herramientas; una de ellas es la localización de
fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que todos los
trabajadores puedan verlas y así recordarles que ése es el estado en el que debería
permanecer; otra herramienta es el desarrollo de normas en las cuales se
especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo.
De manera adicional, es posible diseñar procedimientos y desarrollar programas de
sensibilización, involucramiento y convencimiento de las personas, para que las tres
primeras S sean parte de los hábitos, acciones y actitudes diarias.
2.3.6 Shitsuke (disciplina)
Significa evitar a toda costa que se rompan los procedimientos ya establecidos. Sólo
si se implementan la autodisciplina y el cumplimiento de normas y procedimientos
adoptados será posible disfrutar de los beneficios que éstos brindan. La disciplina
es el canal entre las 5 S y el mejoramiento continuo. Implica control periódico, visitas
sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismos y por los demás, así
como una mejor calidad de vida laboral.

2.4 Definiciones y símbolos para el mapeo de la cadena de valor (VSM)


Definición
El mapeo de flujo de valor es una herramienta que sirve para ver y entender un
proceso e identificar sus desperdicios. Permite detectar fuentes de ventaja
competitiva, ayuda a establecer un lenguaje común entre todos los usuarios del
mismo y comunica ideas de mejora. Un flujo de valor muestra la secuencia de lo
que el cliente valora. Incluye los materiales, información y procesos que contribuyen
a obtener lo que al cliente le interesa y compra.
Es la técnica de dibujar un “mapa o diagrama de flujo, mostrando como los
materiales e información fluyen “puerta a puerta” desde el proveedor hasta el cliente
y busca reducir y eliminar desperdicios. Es útil para la planeación estratégica y la
gestión del cambio.
Tipos de flujos que se encuentran:
 Flujo de materiales, desde cuando se reciben las materias primas de los
proveedores hasta la entrega final del producto al cliente final.
 Flujo de información, soporta y direcciona el flujo de materiales para la
transformación de los materiales a productos terminados. Desde cuando el
cliente realiza la orden del producto hasta cuando las materias primas son
pedidas.
 Flujo de personas y procesos, soportan otros dos flujos. Es necesario para
que los otros dos flujos se realicen en la compañía y no se detenga la
producción.
2.5 elaboración del “value stream mapping”
La elaboración de este mapa consta de diferentes fases:
 Determinación de la familia de productos sobre los que se quiere focalizar el
estudio.
 Elaboración del mapa de la situación actual.
 Elaboración del estado futuro ideal.
 Diseño de las mejoras para alcanzar el estado futuro ideal (seguimiento de
pautas cadena de valor Lean).
Para trazar el mapa de la situación inicial, es útil conocer la iconografía propuesta
(A.2: Iconografía Value Stream Mapping) y el tipo de información más relevante que
se debe recoger (A.3: Lista de datos de procesos comunes). Es evidente que
dependiendo de las particularidades del proceso se puede diseñar iconografía
propia, y recopilar la información que se considere más adecuada y útil.
Posteriormente se inicia el dibujo del mapa siguiendo el flujo del producto desde el
cliente hasta el proveedor de materias primas.
 Primera parte: Cliente y sus necesidades

 Segunda parte: procesos, casillas de datos y triángulos de inventarios

 Tercera parte: flujo de materiales


 Cuarta parte: flujos de información y flechas pull o push

2.6 análisis de la cadena de valor


El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar
fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja
competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la
capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor
que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales
Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:
 Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas
en la creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del
tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el
diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.
 Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de
manera contínua a las actividades directas, como podrían ser el
mantenimiento y la contabilidad.
 El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las actividades
de la empresa
Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de
valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de
actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de
vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que
describimos como genérica:
 Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
 Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros
que requiere la cadena de valor de la empresa.
 El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa
y/o en sus capacidades de diferenciación.
 Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega
de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
 Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga
el usuario final.
 Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o
servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.
 Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de
diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto
determina las necesidades del cliente.
2.7 introducción a TPM mantenimiento productivo total
2.7.1 componentes del TPM
El Mantenimiento Productivo Total es un nuevo enfoque administrativo de gestión
del mantenimiento industrial, que permite establecer estrategias para el
mejoramiento continuo de las capacidades y procesos actuales de la organización,
para tener equipos de producción siempre listos.
El Mantenimiento Productivo Total es una expresión ideada por la General Electric
en los años 50, pero que se descuidó en Norteamérica, hasta cuando algunas
empresas Japonesas de avanzada la acogieron, desarrollaron y han obtenido con
su aplicación resultados sorprendentes.
Según Nakajima, los elementos básicos del TPM son cuatro:
TPM-AM Mantenimiento Autónomo
TPM-PM Mantenimiento Preventivo – Predictivo
TPM-EM Administración del Equipo
TPM-TEI Participación Total de los Empleados.
La palabra "total" en "Mantenimiento Productivo Total" tiene tres significados que se
relacionan con tres importantes características del TPM
2.7.2 las 5s’s y el TPM
El TPM trabaja en conjunto con las cinco eses:
SEIRI: (Clasificar) Eliminación de todo lo innecesario para mejorar la organización.
SEITON: (Ordenar) Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es un
principio de funcionalidad. Todo objeto que se utiliza en alguna labor, debe volver
luego a su sitio.
SEISQ: (Limpiar) Limpieza completa del sitio de trabajo y de las máquinas que se
emplean en el proceso de producción. Debe hacerse al final de la jornada y en
tiempo laboral.
SEIKETSIJ: (Estandarizar) Mantener altos niveles de organización y limpieza. Es
una labor constante que no debe practicarse solo cuando hay visitas ilustres o
cuando a los directivos se les ocurre darse una pasada por la fábrica o las oficinas.
SHITSUKE: (Mantener) Capacitar a la gente para que de manera autónoma pueda
realizar con disciplina sus tareas. Se cita de último, pero debe ser el primero.
2.7.3 implantación y administración del TPM
Pasos para la implementación del TPM
1. Desarrollar un programa de implementación a largo plazo (3 a 5 años).
2. Vender la idea de la importancia del TPM a la Gerencia.
3. Asegurar la confiabilidad del equipo (Mantenimiento Preventivo).
4. Mantener bajo control los niveles de inventario (Tool-Crib).
5. Mejorar la eficiencia del Mantenimiento (Mantenimiento Predictivo).
6. Impulsar el Mantenimiento Autónomo.
7. Entrenamiento y capacitación continua de personal técnico y operativo.
(Vinculación Escuela-Empresa).
8. Optimizar los recursos de Mantenimiento.
9. Trabajo en equipo (Teamwork = Team Based Maintenance)
10. Monitoreo de resultados para una mejora continua.

2.8 control estadístico de la calidad


2.8.1 establecimiento de indicadores
Conclusión
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de
Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y
mantener el margen de utilidad. Manufactura Esbelta proporciona a las compañías
herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad másalta,
entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida

Bibliografía
 JAMES P.WOMACK, DANIEL T.JONES, Lean Thinking, España: Ediciones
Gestión 2000, 2005.
 UNIVERSITAT POLITECNICA DE CATAULNYA, Medi ambient y tecnologia.
Gui ambiental de la UPC; Barcelona: Edicions UPC;1998
 http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc081.htm
 http://tpm.awardspace.us/Que-es-el-TPM.html