Jessica ha trabajado como jefa de recursos humanos en una empresa por
casi 5 años, supervisando aproximadamente a 10 personas. Gran parte del tiempo ha disfrutado el trabajo y le ha parecido desafiante y placentero. Sin embargo, últimamente se ha dado cuenta de que la productividad está decayendo y parece haber una falta general de moral o entusiasmo en el área. Las otras dos secciones que componen la división de Servicios Técnicos han reportado también algunos problemas. Jessica ha discutido la situación con otros dos administradores y consideran que es hora de pensar en la reorganización de toda la rama, con el fin de cambiar la forma como se reciben y procesan los materiales, así como la naturaleza de algunos trabajos realizados para hacerlos menos rutinarios. Esto afectaría directamente el trabajo de RH en particular, y puede significar el traslado de algún personal a otras secciones de la división. ¿Cómo deberían Jessica y los otros administradores diseñar e implementar cualquier cambio? Reactivo 1
a. ¿Qué procedimiento y técnica aplicaría para el logro de las
metas organizacionales en dicho equipo?
b. Aplique la teoría de sistemas para interpretar este
problema. Reactivo 2.
La Sección Finanzas, integrada por un Jefe (el Sr. Diego Lagos), de quien dependen en forma directa 9 auxiliares y 3 choferes. Los choferes están encargados de manejar las 2 camionetas de la empresa y entregar las mercancías a los clientes. Los auxiliares se encargan indistintamente de facturar, registrar y cobrar las ventas; registrar las compras y pagar a los proveedores; liquidar y pagar los sueldos; preparar la información necesaria para la liquidación de los impuestos y aportaciones sociales.
Como la materia prima usada en la fabricación de las bolsas es un producto derivado del petróleo, el alza en el precio de éste provocó un aumento en el costo de la materia prima que no se pudo trasladar a los precios de venta para no perder competitividad, con lo que el margen de ganancia de Bolsas S.R.L. disminuyó y puso en evidencia problemas que la buena marcha de los negocios hizo que se descuidaran.
Raúl Valiente planteó su preocupación: la calidad de la materia prima no es la misma de antes y parece que nadie se preocupa y los clientes comenzaron a quejarse. Por su parte, Jorge Bravo se preocupaba del tema de importaciones. “Los auxiliares no toman ninguna decisión respecto a las importaciones, tengo que hacerlo yo en lugar de preocuparme por conseguir nuevos clientes o nuevos negocios “- planteó. También comentó: “el Jefe de la Sección Ventas no puede supervisar bien a todos los vendedores y estos cometen errores sea en el precio de venta como en el tipo de bolsas”. Esto es un problema claro de: Reactivo 2
a. Organización
b. Asignación de funciones
c. Delimitación de puestos
d. Dirección organizacional.
Reactivo 3 Analice y determine que problemas observa en el siguiente organigrama. Reactivo 4 Jennifer Cohen pensó que había entendido bien el código de vestimenta de su compañía. Estaba equivocada. Cohen trabaja para una empresa de marketing en Filadelfia. Antes de una reunión, un colega mayor apartó a un lado a Cohen, de 24 años de edad, y le dijo que estaba vestida de manera inapropiada con sus bermudas, blusa sin tirantes y pan- talones Capri. Cohen quedó sorprendida por la observación. “Cada generación parece tener una idea diferente de lo que es aceptable en el lugar de trabajo”, dijo. “En este caso me sentí muy ofendida”.
Lo que ofendió aún más a Cohen fue lo que pasó después: no se le permitió entrar a la reunión debido a que su atuendo se consideraba inapropiado. El empleador de Cohen no está solo. Aunque muchas empresas tienen días “casuales” en el trabajo, según una encuesta entre empleadores realizado por la Sociedad para la Administración de los Recursos Humanos, se ha elevado el número de los que siguen códigos más formales para vestir. En 2001, 53 por ciento de las empresas permitía vestimenta casual a diario. Ahora esa cifra es de 38 por ciento. La em- presa de marketing McGrath/Power, de Silicon Valley, solía permitir la indumentaria casual. Ahora obliga a vestirse de manera más formal. “El péndulo va de regreso”, dice su CEO
Jonathan Bloom, “Pasamos por un periodo demasiado casual. . . Cuando fue así la calidad del trabajo no era buena”. Irónicamente, a medida que los empleadores obligan a vestirse con más formalidad, otras empresas conocidas por su seriedad en el vestido están yendo al otro lado. IBM, alguna vez conocida por su código de ropa de negocios, con camisa blanca, ha eliminado esto. Es común que el investigador de IBM Dan Gruhl, acuda a la oficina de IBM en San José, California, en sandalias y shorts. Afirma que “tener un am- biente relajado invita a pensar con más apertura”. Aunque no llegan tan lejos como IBM, otras empresas tradicionales como Ford, General Motors y Procter & Gamble, han relajado su código de vestimenta. Aun asi, por cada IBM hay más compañías que han hecho más rígidas sus reglas. Hasta la NBA ha adoptado un código para que sus jugadores lo sigan fuera de la cancha. Igual que Cohen, ella todavía no conoce el código. “Cuando estás cómoda no te preocupas”, dice. “Te centras en tu trabajo”. Es un caso para la aplicación de:
a. Cultura organizacional
b. Normas organizacionales
c. Reglas organizacionales
d. Políticas organizacionales
Reactivo 5
Paulo Saravia es un consultor organizacional muy experimentado.
Hace poco la dirección de DataCentrum le solicitó asesoría para cambiar la estructura de la organización. La idea era modificar el diseño organizacional para que la empresa pudiera ser más competitiva en un mercado extremadamente dinámico. Lo primero que hizo Paulo fue reunir información sobre los problemas de la empresa relacionados con su estructura, su estrategia, las tecnologías utilizadas, los recursos disponibles, productos y servicios ofrecidos, los mercados cubiertos, los competidores, etc. Paulo quería tener un panorama global de DataCentrum, de sus dificultades y oportunidades. ¿Usted qué haría en lugar de Paulo? a. Rediseño organizacional.
b. Definición de cultura organizacional.
c. Modelo organizacional.
d. Nueva departamentalización.
Reactivo 6
a. Permite desarrollar un método para analizar sistemáticamente el
comportamiento de las personas y los grupos que trabajan en forma organizada e integrada.
b. Ofrece un vocabulario de términos y conceptos para compartir,
discutir y analizar con claridad las experiencias de trabajo.
c. Proporciona un conjunto de técnicas para manejar los problemas y las
oportunidades que se presentan en las situaciones de trabajo.
d. Permite formular estrategias adecuadas para mejorar la calidad de vida
en el trabajo y en las organizaciones.
e. Crea condiciones para que las organizaciones sean más eficaces y competitivas de manera sustentable.
Son ventajas de:
a. Diseño organizacional
b. Modelo organizacional
c. Estructura organizacional
d. Comportamiento organizacional.
Reactivo 7 Relaciona Concepto 1. Departamentalización funcional Son los departamentos de finanzas, producción, marketing y recursos humanos, los cuales pueden dividirse en secciones 2. Departamentalización por productos Una compañía química puede tener de par tamentos de tintas, teneduría, productos químicos, etc. 3. Departamentalización geográfica Aplica normalmente en sucursales bancarias que cubren los barrios de las grandes ciudades, y en producción, con la instalación de fábricas en distintas ciudades. 4. Departamentalización por procesos Cada departamento tiene habilidades y competencias diferentes y se especializa en una fase de la producción. 5. Departamentalización por clientes Consiste en agrupar las personas y tareas con base en los tipos específicos de clientes o consumidores de la organización. A) 1B, 2D, 3C, 4D, 5E B) 1D, 2C, 3B, 4A, 5E
C) 1A, 2B, 3C, 4D, 5E D) 1E, 2A, 3B, 4C, 5E
Reactivo 8 Modelos de organización MODELO DEFINICIÓN Estructura Simple Coordina e integra, también elimina barreras entre departamentos y descentraliza la toma de decisiones Burocrático B. Es el tipo de organización más rudimentario y elemental. Es muy común entre organizaciones pequeñas o negocios en formación
Estructura Matricial C. Este modelo crea una doble línea de autoridad que combina ambas departamentalizaciones, funcional y por productos.
Estructura de Equipo D. Modelo caracterizado por tareas sumamente rutinarias,
realizadas por medio de especialización, reglas y reglamentos muy formales, tareas agr upadas en departamentos funcionales, autoridad centralizada, poco margen de control y toma de decisiones asociada a la cadena de mando. A) 1A, 2B, 3C, 4D B) 1D, 2C, 3B, 4A
C) 1B, 2D, 3C, 4A D) 1E, 2A, 3B, 4C
Reactivo 9 Relaciona VARIABLES DEL C.O. DEFINICIÓN 1. Del entorno A. Valores, Normas, Creencias 2. Socioculturales B. Trabajo, Tiempo, Materialismo, Individualismo, Cambio
3. Culturales C. Religión, Educación, Idioma
4. Actitudes D. Motivación, Productividad, Comportamiento, Ética 5. Comportamiento E. Económico, legal, político, tecnológico. Individual
A) 1B, 2C, 3E, 4D, 5E B) 1D, 2C, 3B, 4A, 5E
C) 1E, 2B, 3D, 4C, 5A D) 1E, 2C, 3A, 4B, 5D
Reactivo 10 Relaciona Concepto de Cultura DEFINICIÓN Organizacional 1. Regularidad A. Son los principios que defiende la organización y que espera que sus miembros compartan, como calidad de los productos, bajo ausentismo y elevada eficiencia 2. Normas B. Las políticas que reflejan las creencias sobre el trato que deben recibir los empleados o los clientes.
3. Valores Dominantes C. Pautas de comportamiento, políticas de trabajo, reglamentos y
lineamientos sobre la manera de hacer las cosas. 4. Filosofía D. Guías establecidas que se refieren al comportamiento dentro de la organización 5. Reglas E. Las interacciones entre los miembros se caracterizan por un lenguaje común, terminología propia y rituales relativos a las conductas y diferencias. 6. Clima F. La sensación que transmite el local, la forma en que interactúan las organizacional personas, el trato a los clientes y proveedores.
A) 1B, 2C, 3E, 4D, 5E, 6F B) 1D, 2C, 3B, 4A, 5E, 6F
