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GESTION POR COMPETENCIAS

La gestión por competencias se refiere al comportamiento requerido en una posición o puesto


de trabajo para tener éxito. Son características subyacentes de un individuo relacionadas con
la efectividad que se espera tendrá. Se fijan en conjunto, por área y por posición. En función de
ellas se evaluará a la persona involucrada.

Estas evaluaciones miden:

Características: confiabilidad, creatividad, iniciativa y liderazgo.

Conductas o comportamiento: analizando cuando un empleado se aleja de la escala con un


éxito o fracaso

Resultados: evalúan los logros que se obtienen con el trabajo.

PASOS NECESARIOS PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS.


Definir visión y misión.
Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía.
Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización.
Validación de las competencias.
Diseño de los procesos de recursos humanos.

COMO DEFINIR CRITERIOS EFECTIVOS DE COMPETENCIAS

 Definir criterios de desempeño.


 Identificar una muestra.
 Recoger información.
 Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de
ellas; esto implica la definición final de la competencia y su correspondiente apertura
en grados.
 Validar el modelo de competencias.
 Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección, entrenamiento y
capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño, planes de sucesión y un esquema
de remuneraciones.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

Las evaluaciones siempre están en función de cómo se ha definido el puesto. Si la compañía


trabaja con el esquema de competencias, evaluará en función de las mismas.

Las competencias se fijan para la empresa en su conjunto, y luego por área y nivel de posición.
En función de ellas y del grado de necesidad fijado para cada puesto se evaluará a la persona
involucrada. Habitualmente, las competencias se fijan sobre una escala de puntuación.
EVALUACION 360°

El empleado sea evaluado por todo su entorno: jefes, pares, subordinados y de ser posible
proveedores y clientes. De este modo se evita la unilateralidad de la evaluación jefe-empleado.

El camino que debe seguirse en un proceso de evaluación de 360° es el siguiente:

Definición de las competencias tanto cardinales como específicas críticas de la organización


y/o del puesto según corresponda. Si una empresa tiene implementado un sistema de
evaluación de desempeño, las competencias o factores deben ser los mismos. Eventualmente,
para la evaluación de 360°, pueden tomarse un menor número de competencias; en el caso
sólo se incluyen para esta evaluación las competencias cardinales (competencias generales o
core competences).

Diseño de la herramienta soporte del proceso, es decir el cuestionario o formulario de


evaluación de 360°.

Elección de las personas que van a intervenir como evaluadores: superior, pares,
colaboradores, clientes internos de otras áreas, clientes y proveedores externos. Estos últimos
pueden incluirse o no. Es importante recalcar que estas evaluaciones son anónimas y que las
mismas son elegidas por el evaluado.

Lanzamiento del proceso de evaluación con los interesados y los evaluadores.

Relevamiento y procesamiento de los datos de las diferentes evaluaciones, que en todos los
casos debe realizar un consultor externo para preservar la confidencialidad de la información.

Comunicación a los interesados de los resultados de la evaluación de 360°.

Informes: sólo al evaluado. La organización recibe solamente un informe consolidado sobre el


grado de desarrollo de las competencias del colectivo evaluado.

QUIENES INTERVIENEN EN LA EVALUACION 360

Él mismo (autoevaluación).

Clientes internos.

Personas que le informan (subordinados)

Clientes externos

Compañeros de trabajo, pares de su posición

Su supervisor.

El jefe del jefe, es decir el nivel al cual notifica el jefe.

Otras personas, por ejemplo proveedores.

EVALUACION 180°

La evaluación de 180° es aquella en la cual una persona es evaluada por su jefe, sus pares y -
eventualmente- los clientes. Se diferencia de la evaluación de 360° en que no incluye el nivel
de subordinados.
POSIBLES EVALUADORES:

Clientes: este proceso da la oportunidad a los clientes internos y externos de tener voz y voto
en el proceso de evaluación.

Empleados: participan en un proceso que tiene un fuerte impacto en sus carreras y garantiza
su imparcialidad; de este modo pueden seleccionar el criterio que se usará para juzgar su
performance.

Miembros del equipo: es muy importante, ya que este tipo de evaluación permite identificar
realmente a los equipos y mejorar su rendimiento.

Supervisores: el proceso amplía la mirada del supervisor y le permite disminuía la mitad o


menos el tiempo que utilizaba en las evaluaciones individuales

Managers: permite a los líderes tener mayor información sobre la organización y comprender
mejor sus fortalezas y debilidades, conocer detalles y recibir sugerencias de otros
participantes. Cada manager puede utilizar esta evaluación de la manera que considere más
eficaz.

Socios: para las empresas de personas que deseen mejorar sus competencias profesionales.
Cada socio podrá elegir entre sus pares cuáles serán sus evaluadores.