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FASE DE PROCESO

29-9-2016 ADMINISTRATIVO:
CONTROL

GESTIÓN EMPRESARIAL
FACULTAD DE INGENIERIA QUIMICA - UNCP
“AÑO DE LA CONSOLIDACION DEL MAR DE GRAU”

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL


PERÚ

FACULTAD: INGENIERÍA QUIMICA


CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERÍA QUÍMICA

FASE DE PROCESO ADMINISTRATIVO:


CONTROL
CURSO : GESTIÒN EMPRESARIAL

CATEDRATICO : Ing. Henrry Ocho León

INTEGRANTES : Barrera Rivera, Greasse


Carhuamaca Rojas, Jhofany
Clemente Cosme, Ingrid
Contreras Bendezú, Mayli
Velita Villaverde, Liliana

SEMESTRE : VI - A
HUANCAYO - PERÚ
2016 – II

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FASE DE PROCESO ADMINISTRATIVO: CONTROL

A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de


organizaciones, ya sean formales o informales, que tienen como propósito
alcanzar una meta en común, a través de diversos planes establecidos y a través
de los recursos que se posean. Es en ese momento cuando nace el sentido de
la administración, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una
organización para lograr captar sus objetivos.
La administración en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa.
Posee cuatros funciones específicas que son: la planificación, la organización, la
dirección y el control; estas en conjuntos se conocen como proceso
administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se deben
realizar para que se logren los objetivos con la óptima utilización de los recursos.
Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:

Como se puede observar estos cuatros funciones no son independientes una de


la otra, sino que interactúan en conjunto para lograr que las organizaciones
logren sus metas.
1. DEFINICIÓN DE CONTROL
Es la función que permite la supervisión y comparación de los resultados
obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además
que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la
organización y dentro de los límites de la estructura organizacional.
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el
rendimiento.

Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular
actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviación significativa" (p.654).

Sin embargo, Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control


administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades proyectadas" (p.610).

Mientras que, para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en
verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes
impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las
faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición". (p.62).

Según (Koontz, 2012) el control es una función administrativa, es la fase del


proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción
correctiva cuando se necesita. Como la función administrativa que hace parte
del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo
que la precede.

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Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos
elementos que son básicos o esenciales:
En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las
actividades realizadas.

En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para


determinar posibles desviaciones de los resultados.

En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles


desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.

Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las


actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones
necesarias.

En conclusión, podemos definir el control como la función que permite la


supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados
esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté
llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los
límites de la estructura organizacional.

2. CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL


Existe una serie de características comunes que procuran la eficacia del sistema:

2.1. Precisión: un sistema de control que genera información imprecisa puede


inducir a no actuar cuando se debiera o reaccionar contra un problema que no
existe. Un sistema de control preciso es digno de confianza y proporciona datos
válidos.
2.2. Oportunidad: un buen sistema de control debe manifestarse
inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que
se produzcan. El control será útil en tanto proporcione información en el
momento adecuado.

2.3. Economía: la operación de un sistema de control debe ser económica, es


decir que, todo sistema de control tendrá que justificar los beneficios que aporta
en relación con los costos que ocasiona.
2.4. Flexibilidad: los controles deben ser lo suficientemente flexibles como para
ajustarse a cambios adversos o para aprovechar nuevas oportunidades.

2.5. Inteligibilidad: los controles que no son comprensibles para los usuarios
carecen de valor. Un sistema de control que es difícil de entender puede
ocasionar errores innecesarios, frustrar a los empleados y a la larga ser ignorado.

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2.6. Criterios Razonables: los estándares de control deberán ser razonables y
susceptibles de alcanzarse. Si son demasiado altos o no resultan razonables, su
posible acción motivadora desaparece.

2.7. Localización estratégica: los administradores deberán establecer


controles sobre los factores que sean estratégicos para el rendimiento de la
organización. Los controles deberán abarcar las actividades, operaciones y
eventos críticos dentro de la organización.
2.8. Acción Correctiva: Un sistema de control eficaz deberá no sólo señalar el
problema sino también especificar una solución. Es decir que deberá sugerir
medidas alternativas que será conveniente tomar para corregir la desviación.

2.9. Ubicación estratégica: resulta imposible e incosteable implantar controles


para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecer en
ciertas áreas de acuerdo con criterios de valor estratégico.

3. REQUISITOS PARA UN BUEN CONTROL:

Para poder ser efectivos, el control demanda una serie de requisitos:


3.1. Simplicidad: Indica que el proceso es sencillo, todos deben entender
perfectamente que es lo que se pretende con él.
3.2. Adaptabilidad: El sistema de control debe incorporar mecanismos capaces
de adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno.
3.3. Eficacia y Eficiencia: Las señales deberán generarse en el momento
oportuno, lo más rápidamente posible y las medidas correctoras aplicarse en el
momento idóneo para que generen los efectos esperados.
3.4. Continuidad: El control debe efectuarse con regularidad.
3.5. Aceptación: El control debe ser aceptado por todos.
3.6. Enfoques sobre puntos estratégicos: Deben controlarse áreas donde las
desviaciones sean más relevantes. Los controles son más efectivos cuando se
aplican selectivamente en puntos críticos.
Si se poseen estos requisitos, es fácil que el control sea entendido por todos los
miembros como una forma de prevenir y corregir problemas.

4. FASES DE LA FUNCIÓN DE CONTROL

4.1. Establecimiento de los estándares:


La primera etapa del proceso de control consiste en establecer una serie de
medidas que se consideran adecuadas o normales a la actividad objeto de
control, a las que llamaremos estándares.
Atendiendo a la unidad monetaria con que trabaja la empresa tenemos:

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4.1.1. Estándares de costes: son medidas monetarias que, en general,
determinan la cuantía de los gastos de las distintas actividades, por ejemplo, el
coste de un día de determinado trabajador, el coste directo o indirecto por unidad
de producto, el coste de mantenimiento por día de una máquina o el coste de
vender una unidad de producto.
4.1.2 Estándares de ingresos: asignan el valor monetario esperado de las ventas
de bienes y servicios como, por ejemplo, el ingreso esperado por unidad de
producto vendida, el ingreso medio por cliente y periodo de tiempo, el ingreso
esperado por establecimiento, o por área geográfica, etc.
Hay que hacer constar que muchas actividades admiten y requieren la fijación
de estándares que no sean únicamente monetarios o físicos.

4.2. Medición y análisis de las desviaciones:


Para hacer la comparación entre los resultados habidos efectivamente y las
previsiones esperadas en los estándares tenemos dos formas de hacerlo:
La primera, la óptima, es controlar antes de que se produzcan las desviaciones
que se van a producir, esto es, control anticipatorio.
La otra alternativa de diseñar las actividades de control es hacerlo de forma que
sean advertidas cuando ya han sucedido, con carácter histórico.
Es obvia la conveniencia de actuar según la primera forma para no tener costes
innecesarios e irrecuperables en los procesos de fabricación, de ahí la
conveniencia de manejar la información necesaria para el control en tiempo real.

4.3. Corrección de las desviaciones:


La finalidad del control no es detectar errores, sino tratar de evitarlos en el futuro
y corregirlos cuanto antes.
Hay dos tipos de causas genéricas de desviaciones:
 No se han ejecutado realmente las tareas tal y como estaba previsto en
los planes y programas de la empresa
 Estos planes y programas estaban mal diseñados y contemplaban
objetivos inalcanzables con los medios disponibles.
Sea cual sea la causa de la desviación, los análisis derivados de las actividades
de control pueden servir como un mecanismo de retroalimentación en la
administración general de la empresa.
Ello es así porque los análisis derivados del control pueden exigir nuevos diseños
de todas las actividades de la administración, empezando por la planificación y
pasando por la organización y la dirección.

5. FACTORES DEL CONTROL


Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de
control.
• Cantidad
• Tiempo
• Costo

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• Calidad

Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente


cualitativo. El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es
importante. A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas. El
costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por
medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades. La calidad se
refiere a las especificaciones que deben reunir un cierto producto o ciertas
funciones de la empresa.

6. TÉCNICAS DE CONTROL
Técnica: Conjunto de procedimientos propios de un arte, ciencia u oficio.
Habilidad con que se utilizan esos procedimientos. Método habilidad, táctica.
Tomando en cuenta la definición de la palabra técnica, se puede definir a las
técnicas del control como todos los procedimientos o métodos usados una
organización para controlar o supervisar un proceso automatizado o actividad
humana.
Existen diferentes técnicas de planeación-control que usa un ejecutivo. Por
ejemplo, las normas administrativas que son un tipo de planeación importante,
también se usa para propósitos de control. En forma similar los presupuestos
son planes, y su uso, adecuadamente llamado formulación de presupuestos, es
esencialmente una función de control, así como los estudios de evaluación de
personal están realizados de acuerdo con el proceso de control.

Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

 Contabilidad
 Auditoria
 Presupuestos
 Reportes, informes
 Formas
 Archivos (memorias de expedientes)
 Computarizados
 Mecanizados
 Gráficas y diagramas
 Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
 Procedimiento hombre máquina, mano izquierda, mano derecha etc.
 Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
 Métodos cuantitativos
 Redes
 Modelos matemáticos
 Investigación de operaciones
 Estadística
 Cálculos probabilísticos

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A continuación, describiremos algunas de ellas:

6.1. Reportes e informes:

Se clasifican en:

 Informes de control que se utilizan para el control directo de las


operaciones.
 Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que
la gerencia pueda formular planes.

Para diseñar un informe se considera:

Unidad del tema

 Concentración sobre las acepciones


 Claridad y concisión
 Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales
 Equilibrio entre la uniformada y la variedad
 Frecuencia de los reportes
 Evaluación de la información

6.2. Administración por objetivos:

Ha de resaltar que no constituye una técnica o sistema totalmente novedoso, sin


embargo, ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.

La administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como


por ejemplo el control presupuestal.

Principios generales de la administración por objetivos: La administración


por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la
administración, que consiste en que los jefes superiores discuten en común con
los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de los
objetivos y estándares que deben establecerse.

Una de las características fundamentales de la administración por objetivos,


consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y
cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma
vaga, o eran puramente cualitativos.

La administración por objetivos se aplica a los jefes o administradores de todos


los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportación.

Descripción general del sistema:

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1. El requisito básico es que exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia
general.
2. Ordinariamente deben operar por años.
3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la
empresa en los términos más exactos que sea posible. Es necesario
convertir los objetivos en estándares.
4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y
sobre todo en la organización de la empresa.
5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares u
objetivos.
6. El jefe superior deberá ensayar la fijación de los estándares o metas,
debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo están
haciendo también sus subordinados.
7. Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por ello ha sido señalado.
Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estándares, no
habrá problemas. De lo contrario de deberá estudiar el caso y tratar de
ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las
existentes.
8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes
subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o
ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una línea de
retroalimentación.
9. Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada
determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estándares
prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones
por las que no se pudo obtener lo señalado.
10. Con los resultados de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir
que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o
bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas.
11. Finalmente, la revisión permitirá preparar los nuevos estándares para el
siguiente período.

6.3. Grafica de Gantt:

Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo de la


realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como
en la relación que deben aguantar entre sí en cada momento, cuando todas ellas
concurren al mismo fin.

Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman su
nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal
la que, por su cruce con niveles o líneas verticales, indica en meses, semanas,
días, entre otros, el momento de su iniciación y terminación, y su simultaneidad

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con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse también a veces
la persona, sección, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.

 Las técnicas de trayectoria crítica: Entre los mayores y más modernos


avances en materia de técnicas de control planeación se encuentran, las
llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos,
tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una
denominación común: Se ha puesto el término METRA (Método de
Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades). Estas técnicas
constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos,
secuencias, relación de actividades, entre otros.
 Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and
Revió Technique, que traducido al español significa Técnica de
Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en un instrumento con
bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimación de
tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una
fecha determinada. Aunque inicialmente esta técnica fue creada para
controlar y evaluar la duración de proyectos, por lo que se conoció como
PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las
actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el
tiempo mínimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al
sistema PERT/costo.
 La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT,
aunque de forma independiente, las compañías Dupont de Niemours, y
Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver
problemas típicos de programación. Llegaron al resultado de redes de
actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del
CPM (Critical Path Method: Método de la Ruta Crítica) es prácticamente
igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo
probable de ejecución, basado en experiencias previamente registradas,
pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en
el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos,
para lograr un mínimo costo. Se podría definir como la técnica que estima
un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con
el fin de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en la duración
de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible.
 La técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica.
Su nombre se forma también de las siglas Resource Allocation and Multi
Project Schedulling: Programa de Proyectos Múltiples y Asignación de
Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos
limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total
o parcialmente, para obtener una máxima eficiencia. Además de las ideas
e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de
competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a

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la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjunción al
programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas
alternativas en proyectos, identificar los recursos más efectivos, y es
factible, a través del uso de una computadora electrónica, hacer
evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento
determinado según opinión de la oficina en México de la firma inventora.

6.4. Auditorias:

El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen


muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los
estados financieros, hasta proporcionar una base crítica para decisiones
gerenciales. Existen dos tipos de auditorías: las externas y las internas.

 Auditorías externas: Es un proceso de verificación que implica la


evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la
organización. Se revisan los activos y los pasivos, así como también los
informes financieros con el objetivo de verificar si están completos y
exactos. La auditoría es realizada por personal contable empleado por un
despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto.
Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados
financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios
contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La
auditoría externa se efectúa cuando el período de operaciones de la
organización ha concluido y los estados financieros están terminados.
 Auditorías internas: Son realizadas por miembros d la organización. Su
propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la
organización están debidamente protegidos y de que los registros
financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para
preparar los estados financieros. Además sirve a los directivos para
evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el desempeño
de los sistemas de control. El alcance de las auditorias también puede
variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la empresa.

7. TIPOS DE CONTROL

7.1. Según su organización:

El simple o interno: que se establece creando pautas de organización para que


en forma conjunta con la ejecución del trabajo operativo de las unidades de
organización, se establezcan controles por oposición de intereses y se creen
registros o archivos susceptibles de ser controlados.

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Este tipo de control se establece sobre las operaciones rutinarias y se localiza
en los niveles inferiores de la pirámide cargos-funciones.

Dentro de este tipo de control simple se ubican las "Normas de Control Interno",
que son las reglas prescritas por la Organización tendientes a preservar su
patrimonio mediante una adecuada vigilancia de sus bienes y la regulación de
las actividades a que se dedica. La implantación de un "Sistema de Control
Interno" en una Organización requiere la aplicación de tres tipos de normas, a
saber:

a) El Control por "Oposición de Intereses". Para ello se distribuye la


responsabilidad de un proceso total, en tramos, de forma tal que al culminar un
tramo cesa la responsabilidad del que entrega y comienza la del que recibe. Por
Ej.: en la rendición de un cobrador o cajero a la Tesorería, el control funciona por
oposición de intereses, ya que el Tesorero no firmará un recibo por mayores
valores de los que recibe, ni el cobrador aceptará un recibo por menor valor de
lo que entrega.
b) El Control por "Procesos" en puntos específicos de la tarea total. Se trata de
asegurar el cumplimiento de las normas de procedimiento para cumplir un
determinado trabajo a través del control por la vía jerárquica. Por ej. el control
que ejerce un supervisor, visando y rubricando los comprobantes generados por
sus subordinados.

c) Las "Normas de Procedimientos" detalladas para ejecutar determinadas


tareas, que precisan las maneras de realizar la tarea en sí, como los
comprobantes, registros y archivos donde deben quedar asentadas las
formalidades inherentes al procedimiento previsto. Las Normas de
Procedimiento se pueden implantar tanto para la tarea de subordinados como de
supervisores que actúan dentro del "Núcleo Operativo". Su propósito es crear
una estructura completa de normas que dificulte la actuación dolosa o negligente,
o si ellas ocurren, que quede constancia de las mismas. La “Auditoría” tradicional
se encarga de evaluar el control interno de una organización a través de los
"Cuestionarios de Control Interno" que forman parte de los "Manuales de
Auditoría". Una vez evaluada la eficacia de los métodos y procedimientos
actuales, debe redactarse o modificarse si ya existiera, el "Manual de Control
Interno", que es el instrumento que reúne todas las reglas que deben respetarse
para que se encuentren adecuadamente preservados los bienes de una
Organización.

El operativo o por realimentación u homeostático: se caracteriza por la


existencia de pautas o metas dentro de las cuales el sistema debe funcionar, al
apartarse de ellas se determina una acción correctiva para que el proceso vuelva
a desarrollarse dentro de los límites de tolerancia fijados.
Este tipo es realizado por la gerencia media o las jefaturas departamentales que
se ubican a continuación de los niveles superiores de la organización.

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El Superior o Gerencial: cuya característica saliente es que no está sujeto a
pautas preestablecidas, sino que como consecuencia de la información recibida
se van tomando las decisiones que fijan las políticas o futuros cursos de acción.

Sin embargo, puede establecerse un Sistema de Control Superior, previendo un


esquema de información dirigida a la Dirección Superior de la organización con
el propósito de permitirle evaluar la marcha y el desarrollo de los programas y
políticas en vigencia.
La estructuración de un sistema de este tipo se logra sobre la base de un "Manual
de Control Superior", que debe reunir en un sólo cuerpo orgánico:

1) Los cuadros, gráficos y demás instrumentos informativos que fueran


diseñados para la organización.

2) La designación de responsables de reunir y presentar la información en tiempo


y forma, así como la debida especificación de las tareas o funciones para
lograrlo.

3) El cronograma de preparación, presentación y circulación de todos los


instrumentos informativos que forman el "Manual".

Toda la información a incluir debe ser completa y clara, pero a la vez sintética,
para simplificar el análisis y comprensión de los datos. Para lograrlo se la
clasifica separándola en categorías o posiciones, dividiendo la actividad de la
Organización en áreas definidas, para cada una de las cuales se selecciona un
conjunto de datos que resulten indicadores de la marcha de cada una de esas
áreas o sectores de la Organización. Las posiciones o categorías en que se
divide a una empresa son cinco:

I) Posición Comercial: Aquí se incluirán los cuadros, gráficos, etc. que contengan
la información referente a las ventas, en unidades físicas y valores monetarios,
como así también los costos de comercialización.

II) Posición Operativa: Incluye los datos vinculados a la actividad industrial,


comercial o de servicios medidos a través de las compras, eficiencia productiva,
personal y costos de operación.

III) Posición Económica: Se refiere a la situación en cuanto a ganancias y


pérdidas, índices de rotación y evolución y determinación de nivel mínimo de
actividad, estados de resultados mensuales, anuales, de costos y utilidades por
rubros, etc.

IV) Posición Financiera: Se incluirán aquí los datos referidos a las


disponibilidades monetarias, origen y aplicación de fondos y los índices de
liquidez y endeudamiento, presupuestos de caja para distintos períodos, etc.

V) Posición Patrimonial: Comprende la información referida a los activos y


pasivos de la Organización, los índices de solvencia, inmovilización, balances de

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períodos intermedios, etc. Finalmente, hay que destacar que dentro de cualquier
Organización existen unidades que se dedican a controlar, es decir son
predominantemente receptoras de información para ejecutar el control, mientras
que hay otras que son predominantemente emisoras de información para control.
7.2. Según el criterio de análisis que adopte:

Según los factores de análisis: supone que, dependiendo de la realidad particular


de cada empresa, existen tres enfoques del control que deberá considerar,
poniendo mayor o menor énfasis en cada uno.

Del mercado: Aplica mecanismos externos de mercado, como la competencia,


los precios y la participación relativa de mercado, entre otros. Este tipo de
enfoque es utilizado por empresas que poseen productos o servicios claramente
específicos y distintivos y donde existe una considerable competencia en el
mercado.

Burocrática: Pone énfasis en la autoridad organizacional y se basa en reglas


administrativas, reglamentos, procedimientos, y políticas. Este tipo de control
depende de la estandarización de actividades, descripciones de puestos de
trabajo bien definidas y otros mecanismos administrativos. Un ejemplo concreto
de control burocrático lo constituyen los presupuestos. Entre otros tipos de
control tenemos:

Del clan: Este tipo de enfoque se basa en las conductas de los recursos
humanos de la organización dadas por los valores compartidos, las normas de
grupo, las tradiciones, las creencias y otros aspectos de la cultura organizacional.

Según el nivel de estructura formal: La división en niveles de control no es


uniforme para todas las organizaciones y dependerá básicamente del grado de
descentralización que exista en cada una de ellas, lo que determinará el nivel
jerárquico en el que se adopten decisiones vinculadas al control.

Superior: tiene por objeto establecer la validez de los planes de nivel estratégico
y evaluar la adecuada y coherente asignación de los recursos en este nivel de la
estructura. Se caracteriza por no estar sujeto a pautas predeterminadas, ya que
evalúa básicamente decisiones no programadas.

Intermedio: se ocupa de medir la consistencia de los planes de nivel táctico en


el marco del sistema de planeamiento integral y evaluar la correcta asignación y
distribución de recursos sectoriales. Puede recaer sobre decisiones
programadas, para las cuales se ajusta a determinados estándares
preestablecidos o decisiones no programadas.

Inferior: es el encargado de supervisar el cumplimiento de los planes de este


nivel, comprobando su puesta en marcha y funcionamiento a partir del
seguimiento de las acciones desarrolladas. Normalmente se trata de un control

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sobre las operaciones rutinarias que surgen a partir de decisiones programadas,
con pautas de control prefijadas.
7.3 . Según la oportunidad de realización:
Terry (1999) en su libro "Principios de Administración" expone que existen 3 tipos
de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación.

Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las
operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas
para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad.
En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible
ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en
lugar de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de
control requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de
desarrollar.

Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la


política de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe
ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo
se le permite que altere algún precio. Con esto se puede observar que el gerente
de ventas lleva un control en su departamento a través de las políticas existentes,
cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.

Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción
de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las
actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el
plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones
requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa.


Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera
directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del
empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.

Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para


ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se
introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el
comando y todavía así pueden indicarle por qué es el error.

Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la


información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones
futuras de estándar aceptable.

El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han


analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que
se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones.

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El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que
el administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a
cabo después de la acción.

Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo
el país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado
que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos
sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe
decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o
deberá cambiar las estrategias que han venido implementando.

Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de
costo. Una de las labores de un buen administrador está el ahorrar en costos, es
decir, no acarrear elevados gastos en la producción. El control de costo consiste
en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estándar
por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: ¿Se han
incrementado los precios de los materiales?, ¿Se utiliza la mano de obra de
manera eficiente?, ¿Necesitan los empleados capacitación adicional?. La alta
administración debe identificar en qué puntos radica el control.
Además de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de
correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en
algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e
internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compañía. Este
tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido
a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la
organización.

8. ÁREAS DEL CONTROL


El control, actúa en todas las áreas y en todos los niveles de una empresa.
Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de
control o monitoreo.
Preferentemente debe abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados
como:
8.1. Control de producción: La función del control en esta área busca el
incremento de la eficiencia, la reducción de costos, y la uniformidad y mejora de
la calidad del producto, aplicando técnicas como estudios de tiempos y
movimientos, inspecciones, programación lineal, análisis estadísticos y gráficas.
8.2. Control de calidad: Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para
comprobar una calidad específica tanto en materias primas como en los
productos terminados; establece límites aceptables de variación en cuanto al
color, acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia, etc.
8.3. Control de inventarios: Se encarga de regular en forma óptima las
existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas,

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materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa
de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacén.
8.4. Control de compras: Esta función verifica el cumplimiento de actividades
como:
a) Selección adecuada de los proveedores,
b) Evaluación de la cantidad y calidad especificadas por el departamento
solicitante,
c) Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada
del material,
d) Determinación del punto de pedido y reorden,
e) Comprobación de precios.
8.5. Control de mercadotecnia: Se efectúa mediante el estudio de informes y
estadísticas donde se analiza si las metas de mercadeo se han cumplido o no;
comprende áreas tales como ventas, desarrollo de productos, distribución,
publicidad y promoción.
8.6. Control de ventas: Los pronósticos y presupuestos de ventas son
esenciales para el establecimiento de este control. La función de este sistema
sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas
pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas.
8.7. Control de finanzas: Proporciona información acerca de la situación
financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los
recursos, departamentos y actividades que la integran.
8.8 Control de recursos humanos: Su función es la evaluación de la efectividad
en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal
y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la
evaluación al reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, motivación,
sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.

9. IMPORTANCIA DEL CONTROL DENTRO DEL PROCESO


ADMINISTRATIVO
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de
los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización
se están llevando a cabo.
De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo
a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo
planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y
corregir dichos errores.
Sin embargo, es conveniente recordar que no debe existir solo el control a
posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en
parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para
determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados;

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de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro
no se cometan los errores del pasado.
Además, siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo,
esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a
desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La
retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control
puede afectar el proceso de planeación.

10. EJEMPLO
BIKESPORTS C.A.
Compañía fundada por Enrique Ávila-Aristimuño en el año 1992.
Esta se encarga de la fabricación y venta al mayor de bicicletas montañeras
de tres tamaños (20, 24 y 26). Para 1994 la empresa logró situarse entre una
de las mejores del ramo, con una producción anual de 30.000 unidades y con
unas ventas que superaban los 85 millones de Bolívares. 5 años más tarde,
el Sr. Enrique Ávila-Aristimuño, quien para ese año era el presidente de la
compañía, fallece quedando ésta en manos de sus dos hijos quienes en el
año 2000 decidieron venderla a una firma estadounidense llamada AMF
Corporation.
Estos nuevos dueños deciden rediseñar todo el organigrama funcional, para
igualarlo a sus otras sucursales existentes en el mundo. Estos cambios
trajeron consecuencias en todos los niveles de la organización.
- En El Departamento De Finanzas
Motivado por los cambios en el diseño y en la producción de las bicicletas, se
han producido una serie de gastos que han sido difíciles de cubrir por la
empresa, debido a la disminución en las ventas. El gerente de finanzas
determina el problema y lo comunica a la gerencia general.
VARIABLE: Por las pocas ventas registradas, no se han podido cubrir los
gastos generados en los departamentos de producción y diseño, lo que
ocasiona que la producción se paralice por falta de presupuesto.
Alternativa # 1
Solicitar un préstamo a una institución financiera para cubrir los gastos.
Ventajas
-Se podrían cubrir los gastos producidos por los cambios hechos en las
bicicletas. -Aumento de la producción.
-Aunque esta solución nos traería deudas futuras, estas podrían ser cubiertas
con el aumento en las ventas que se desea conseguir.

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Desventajas
-Esta alternativa traería más deudas a la empresa.
-Un aumento en las tasas de interés, producirá un alza en la cantidad a pagar
y si no se alcanza el nivel de ventas deseado, puede traer consecuencias
negativas a los objetivos de la empresa.
Alternativa # 2
Se pueden vender acciones de la compañía, para financiar los gastos y
diversificar el capital.
Ventajas
-Se conseguiría el dinero necesario para cubrir los gastos.
-Los nuevos socios pueden aportar ideas para el beneficio de la organización.
-Las obligaciones estarían divididas entre los socios.
Desventajas
-La empresa dejaría de tener un único dueño y pasaría a ser de varias
personas.
-Las ganancias obtenidas en un periodo, estarían divididas entre cada uno de
los socios.
Alternativa # 3
Para cubrir los gastos se podría recurrir a la opción de reducir personal.
Ventajas
-Ayudaría a cubrir los gastos de producción y la empresa, de esta manera,
pueda continuar su actividad.
Desventajas
-Esta reducción de personal acarrearía gastos en el pago de liquidaciones.
-Se produciría una reducción en la mano de obra, haciendo más lenta la
producción.
Decisión a tomar
La alternativa #1 es la más favorable para la organización, debido a que se
está consiguiendo el dinero para cubrir los gastos de producción y diseño a
través de un préstamo. La empresa sigue en manos de los mismos dueños y
con un aumento en las ventas se logra pagar la deuda y conseguir las
ganancias.
- En El Departamento De Mercadeo

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La empresa contrató a una compañía de publicidad para promocionar su
nuevo modelo de bicicletas con cambios innovadores. El gerente de
mercadeo determinó que la publicidad estaba mal dirigida y que el sector que
se quería ganar con la propaganda no fue favorablemente atraído,
ocasionando una disminución en las ventas.
Variable: Las ventas han descendido como consecuencia de utilizar una
publicidad mal diseñada.
Alternativa # 1
Diseñar una nueva publicidad dirigida a los compradores idóneos (deportistas,
niños, entre otros).
Ventajas
-Se produce una mayor exhibición del producto.
-Se conseguiría un aumento en las ventas.
-Se ganaría, con esta nueva publicidad, el sector que se quiere atraer (entre
ellos a los deportistas).
Desventajas
-Se produciría un aumento en los gastos de publicidad.
Alternativa # 2
Realizar eventos deportivos que permitan la promoción activa del producto,
como, por ejemplo, una competencia de ciclismo en la que se promocione el
nuevo modelo de la bicicleta.
Ventajas
-Aumentaría la atracción de los consumidores por el producto.
-Se lograría una disminución en los gastos de publicidad, debido a que se
pueden conseguir patrocinadores que colaboren con los gastos.
-Se podría realizar en varias ciudades del país.
-Los clientes o compradores se familiarizarían con el producto y con la
empresa.
-Se conseguiría ganar el sector que se quiere atraer.
Desventajas
-La falta de patrocinadores puede hacer que el evento no se realice, porque
acarrearía muchos gastos para la empresa.
Alternativa # 3

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Se podría firmar un acuerdo con una compañía de bebidas hidratantes y
energéticas, que promocione nuestras bicicletas a través de concursos, dando
como premio una de ellas.
Ventajas
-Se estaría logrando la publicidad de la bicicleta.
-Esta promoción estaría bien dirigida, debido a que la bicicleta estaría
asociada a bebidas energéticas, las cuales son consumidas por los
deportistas.
Desventajas
-El tiempo de duración de la publicidad estaría limitado, promocionándose la
bicicleta hasta el momento en el cual se entregue el premio.
-No se podría llevar a cabo esta alternativa si no se consigue el acuerdo con
la empresa de bebidas.
-Podría únicamente llamar la atención de los deportistas, sin interesar a los
otros sectores que se quieren ganar.
Decisión a tomar
La alternativa # 2 permite un mayor contacto con los consumidores, debido a
que se está realizando la publicidad a través de eventos que permiten la
participación de los clientes y posibles compradores. De esta forma aumentan
las ventas y se atrae al sector que se quería ganar.
-En El Departamento De Administración
Debido a los cambios en el sistema de frenos de la bicicleta, se realizó un
pedido de discos a una empresa japonesa. Esta empresa informó que el
pedido llegaría con una semana de retraso. El gerente de producción notificó
al administrador que la producción de bicicletas con frenos de discos se
paralizó por falta de material.
Variable: La producción se suspendió por retraso en el pedido de discos.
Alternativa # 1
Hacer un pedido de discos a una empresa nacional para solucionar el
problema en el menor tiempo posible para continuar con la producción.
Ventajas
-Se solucionaría de forma inmediata el problema, reanudando así la
producción.
-No acarrearía perdidas en las ventas.
Desventajas

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-Aumentarían los gastos de producción.
-Correríamos el riesgo de perder credibilidad con nuestros clientes debido a
que se estarían utilizando repuestos nacionales y disminuiría la calidad del
producto.
Alternativa # 2
Llamar a una de las sucursales de la empresa en el extranjero y hacerle un
pedido de bicicletas ya ensambladas, para cubrir con los pedidos de los
clientes.
Ventajas
-Se cumpliría con los pedidos de los clientes.
-No se reduciría la calidad de las bicicletas.
Desventajas
-Se pagarían gastos de transporte por el traslado de la mercancía.
-Aumentaría el precio del producto.
Alternativa # 3
Fabricar únicamente las bicicletas con el sistema de tacos por el tiempo que
tarde en llegar el pedido de discos de frenos.
Ventajas
-Se entregaría a tiempo el pedido de bicicletas con frenos de tacos.
-Esta alternativa no genera gastos adicionales a la compañía, como lo harían
comprar los discos o pedir bicicletas al exterior.
Desventajas
-Los clientes acostumbrados a comprar las bicicletas con frenos de discos no
quedarían satisfechos, pues sólo se están produciendo las que poseen frenos
de tacos.
-Se perderían varios clientes por incumplimiento del pedido de bicicletas de
frenos de discos.
Decisión a tomar
La alternativa # 2 es la más acorde a las necesidades de la empresa, debido
a que el producto no experimenta variaciones en su calidad. Además, no se
pierde credibilidad ni confianza ante los clientes acostumbrados a comprar las
bicicletas de frenos de discos. Aunque se generan gastos de transporte, y
aumenta un poco el valor del precio, la empresa no pierde su posición en el
mercado y satisface a los compradores.

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Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los


subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se
están llevando a cabo.

De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a
través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo
planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir
dichos errores.

Sin embargo, es conveniente recordar que no debe existir solo el control a


posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en
parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para
determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados;
de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro
no se cometan los errores del pasado.
Además, siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo,
esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a
desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación
de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el
proceso de planeación.

La razón más evidente de la importancia del control es que hasta los mejores
planes pueden fallar. Y es por eso que es control es empleado para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige
para eliminar errores.

Enfrentar el cambio: La función de control sirve a los gerentes para responder a


las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los
cambios que están afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones.

Producir ciclos más rápidos que implican el desarrollo y la entrega de esos


productos y servicios nuevos a los clientes.

Según (Kenichi, 2004) otra forma de alcanzar los objetivos es agregar valor,
explicando que el principal objetivo de una organización debería ser agregar
valor a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo compraran,
prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor.

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Bibliografía
Kenichi, O. (2004). La Mente Estratega. España: Mc Graw Hill.
Koontz, H. (2012). Administracion. México: Mc Graw Hill.
Melinkoff, R. (1990). Losp rocesos administrativos. Caracas.
Robbins, S. (1996). Administración, 10ª. ed. México: Pearson.
Stoner, J. (1996). Administracion . Mexico: Pearson Education.
http://www.monografias.com/control/cofas.shtml
https://www.google.com.pe/#q=control+administracion+pdf

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