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IESE

Universidad de Navarra
Barcelona-Madrid
Este documento es una de las 49 copias autorizadas para utilizar en el MBA, Finanzas para la Toma de Decisiones, Josep Torres, 2018, 2018-03-09

0-298-063
F-680
Rev. 1/00

ABC Logistics, S.A.

El 28 de febrero de 1999, Jaime Soley se sentía optimista y cauteloso al mismo


tiempo. Acababa de presentar al Consejo de ABC Logistics, compañía de la que era director
general desde hacia un año, las cuentas del cierre del ejercicio 1998, y éstas no podían ser
más satisfactorias. La facturación había aumentado un 29% respecto al ejercicio anterior,
situándose muy cerca de la barrera de los 100 millones de euros, y los beneficios habían
alcanzado los 3,5 millones de euros. Con una cuota de mercado del 40% en el segmento de
mercado de palets estandarizados, su empresa representaba una clara competencia para el
líder a nivel europeo, hasta hace unos pocos años único operador en ese mercado. También
acababa de informar al Consejo del gran interés demostrado por un grupo de potenciales
clientes británicos para empezar a operar en su país.

Sin embargo, tenía dudas respecto a la estructura financiera más adecuada para
financiar la estrategia de crecimiento. Se preguntaba si debía convocar o no una reunión
adicional para plantear la necesidad de ampliar capital y equilibrar la estructura financiera de
la compañía, si se quería abordar la internacionalización de la misma, con sus consiguientes
inversiones y, en caso de que ésta fuera necesaria, cómo reaccionarían los socios ante la
propuesta.

La empresa

ABC Logistics había sido fundada en 1993 por un grupo de operadores logísticos
con el objetivo de crear una fuente alternativa al suministro de palets estandarizados y
romper así la posición de monopolio de la que hasta aquella fecha gozaba Rox, una

Caso de la División de Investigación del IESE.


Preparado por Lidia Pradas, investigadora asociada, bajo la supervisión del profesor Josep Tàpies, como base de
discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Mayo
de 1997. Revisado en enero de 2000.

Copyright © 1998, IESE.


Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita del IESE.

Ultima edición: 12/4/00


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multinacional que había introducido, en 1996, en España, el concepto de palet de alquiler.


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Hasta la entrada de Rox, los palets utilizados por los operadores en los almacenes
mecanizados eran de dimensiones, tipo de madera y acabados distintos según las empresas.
Esta diversidad dificultaba el manejo de las mercancías y la recuperación de los palets en los
distribuidores finales. Como alternativa, Rox ofrecía un palet normalizado, según el estándar
europeo de dimensiones 80 por 120 centímetros, que podía poner fin a estos problemas y
reducir al mismo tiempo el coste de uso.

A pesar de la reticencia inicial de algunas cadenas de distribución, principales


destinatarias de estos productos, la nueva iniciativa tuvo gran acogida desde un principio. El
sistema de Rox consistía en un servicio de alquiler mediante el cual se ponía a disposición del
cliente (principalmente compañías agroalimentarias) los palets que necesitaba, se facturaba
mientras el cliente los usaba y se recuperaban en el distribuidor, donde se identificaban
claramente por su color verde. Comparado con el palet tradicional, que frecuentemente sólo
servía para un uso, el nuevo sistema suponía un importante ahorro de costes para las empresas
que lo implantaran; pero aun así resultaba caro. Si un palet nuevo costaba 15 euros, uno
alquilado a Rox podía costar 8, con el inconveniente de desconocer de antemano el precio
finalmente pagado por el servicio, al depender éste del período de uso. Además, el sistema de
facturación era de difícil comprobación, ya que debía identificarse individualmente el número
de días cargado a cada elemento.

Esta circunstancia, unida al riesgo que suponía depender de un único proveedor,


motivó la reunión de un grupo de operadores logísticos, que decidieron fomentar la
competencia. Para ello, a principios de 1993 crearon una nueva sociedad, ABC Logistics,
S.A. El capital inicial de 950.000 euros fue suscrito por los promotores de la iniciativa: dos
importantes operadores logísticos y tres empresas del sector agroalimentario. A diferencia de
Rox, ABC Logistics vendía los palets a sus clientes con el compromiso de recomprarlos tras
su uso (véase Anexo 1). El precio medio de venta se situaba en torno a los 17,5 euros, y el de
recompra en torno a los 12,5 euros. De este modo, aunque las tarifas podían variar según el
cliente, éste siempre conocía a priori qué coste iba a tener la utilización de los palets
amarillos (color con que ABC Logistics diferenciaba su producto).

A primera vista, cualquiera hubiera dicho que el negocio tenía buenas perspectivas.
Por aquellas fechas, 1993, se estimaba que en España más del 70% de los movimientos de
palets se realizaba por el sistema tradicional, mientras que en Francia esta cifra se reducía al
40-50%, e incluso al 10% en el caso del Reino Unido. Además, el sistema propuesto por
ABC Logistics era más ágil y económico para el proveedor que cualquiera de las otras
alternativas disponibles. Así pues, el mercado ofrecía un elevado potencial de crecimiento, y
si las cosas iban bien, en poco tiempo las ventas podrían alcanzar un volumen suficiente
como para poder cubrir los costes de infraestructura y empezar a obtener beneficios.

Pero las cosas no fueron del todo bien y, a pesar de las buenas perspectivas del
negocio, al cabo de un año ABC Logistics no terminaba de despegar, principalmente debido a
la falta de dirección de la empresa. Para entender lo que estaba ocurriendo, hay que
remontarse a la motivación de los fundadores al crear la empresa. ABC Logistics había
surgido como una agrupación de intereses para contrarrestar la fuerza de Rox y con el objeto
de facilitar el servicio a los propios socios, al estilo cooperativa; si además se obtenían
beneficios, mejor. Pero a la hora de la verdad no supieron organizarse eficientemente y
estaban lejos de la obtención de beneficios. Tan sólo contrataron a un contable y a un
vendedor, y la dirección la llevaban a tiempo parcial delegados de las distintas compañías.
Como cabía esperar, cada socio tiraba hacia su propia casa, sin tener en cuenta la necesidad
de conseguir más clientes.
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Tardaron un año en darse cuenta de que con esta estructura inicial no podían continuar.
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No había líder claro ni una gestión profesionalizada e independiente de los accionistas. Los
socios no tenían ninguna experiencia previa en este negocio y les faltaba el «know-how» básico
para ponerlo en marcha. Por ello, contrataron un gerente, junto con otras 13 personas
conocedoras del sistema de paletización, que se encargarían de profesionalizar la empresa.
Pronto comenzaron las disensiones entre los nuevos gestores y los accionistas, que vieron
mermadas sus posibilidades de utilizar la empresa para sus propios fines, sin tener en cuenta los
intereses de la compañía en sí misma. Llegado un punto donde el entendimiento cada vez era
más difícil, un grupo de empleados de la compañía decidió realizar una oferta de adquisición
para culminar un EBO («Employee Buy Out») (1) y hacerse con el control de un negocio que,
en su opinión, tenía un gran futuro. Después de diversas negociaciones, se pactó un precio de
venta de las acciones en circulación al 150%; un gran banco español se encargó de concederles
la financiación necesaria a través de préstamos avalados por su propia nómina.

Los empleados quedaron representados jurídicamente a través de una sociedad de


cartera. El nuevo reparto accionarial (2) quedó de la siguiente manera: 780.000 euros se
asignaron a la sociedad de cartera, y 20.000 se los quedó uno de los antiguos socios (era una
sociedad del banco financiador que, por razones obvias, quería tener alguna representación en
la toma de decisiones).

A pesar de que los resultados no eran del todo satisfactorios, durante los dos
siguientes ejercicios las ventas crecieron a un ritmo vertiginoso. Si en 1994 se habían
entregado 315.055 palets, en 1995 esta cifra se había cuadruplicado (véanse Anexos 2 y 3).
Durante 1996, las entregas de palets siguieron una línea similar de crecimiento alcanzando
una cuota de mercado del 15%.

Una de las primeras consecuencias de esta expansión acelerada fue la


reestructuración de la estrategia de distribución. Dado que los palets se entregaban en las
plantas de fabricación de sus clientes y se debían recoger en los almacenes de los
distribuidores finales, los cuales acostumbraban a estar en localidades distintas, el incremento
de las ventas repercutía directamente en los costes de transporte, por lo que era necesario
conseguir una mayor cobertura para absorberlos mejor. A finales de 1995, gracias al propio
crecimiento, la empresa pudo cubrir la totalidad de la Península Ibérica, recogiendo palets en
10.000 localizaciones diferentes, a través de 22 depósitos repartidos por toda la geografía
peninsular. Esta misma necesidad de ampliar su cobertura geográfica fue la que les llevó en
1996 a tener sus primeros contactos para operar en Francia y el Benelux, para lo cual firmaron
acuerdos de subcontratación con segundos operadores de estos países. Por el momento, se optó
por no entrar en el Reino Unido, ya que allí Rox disfrutaba de una cuota de mercado del 90% y
no parecía aconsejable enfrentarse al gigante mientras la empresa no estuviera lo suficientemente
consolidada como para poder destinar abundantes recursos a la batalla.

La financiación del crecimiento

Crecer no es sencillo, y ABC Logistics puede dar buena cuenta de ello. El fuerte
crecimiento de las ventas provocó importantes estrangulamientos financieros: no sólo se
debía hacer frente a los incrementos de inmovilizado necesarios para ajustar la capacidad

(1) Se entiende por «Employee Buy Out» la adquisición de una empresa por parte de sus propios trabajadores.
(2) El capital social se redujo antes de la venta para consolidar una parte de las pérdidas acumuladas.
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operativa a los nuevos niveles de actividad, sino que también se debían financiar los fuertes
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incrementos de circulante que conlleva un crecimiento de las ventas tan acelerado.

Las inmovilizaciones no eran un problema en sí, ya que tanto oficinas como


almacenes eran alquilados. El activo fijo correspondía a mobiliario, equipos informáticos y,
en mayor volumen, elementos de transporte que eran adquiridos bajo régimen de
arrendamiento financiero, por lo que su financiación estaba asegurada. Las mayores
exigencias provenían del circulante. Cada nuevo cliente suponía una inversión adicional en
stocks cercana al 50% de los movimientos previstos para el primer año para ese cliente. Por
ello, pese a que se estimaba que cada palet podía llegar a facturarse cuatro veces al año, la
rotación de inventarios durante estos primeros años fue relativamente baja. Además, las
fuerzas estaban tan concentradas en conseguir más ventas para sobrepasar el punto muerto,
que se ejercía un laxo control del crédito a clientes, por lo que frecuentemente se producía el
cobro con cierto retraso.

De 1994 a 1995, el activo neto había más que triplicado su volumen, mientras que los
recursos propios, lejos de crecer, habían disminuido muy por debajo del capital inicial debido a
la acumulación de pérdidas. Ello implicaba que debía financiarse en su totalidad por medio de
recursos ajenos. A principios de 1996, la situación era insostenible. Se apuraba al máximo
el crédito a proveedores, y los bancos habían amenazado con retirar sus líneas de crédito si no
se reequilibraba el patrimonio de la empresa. Los propios socios reconocían que aquella
situación debía remediarse con urgencia a través de una ampliación de capital, pero ninguno de
ellos disponía de recursos para ello. Decidieron entonces buscar un socio financiero.

Jaime Soley, por aquel entonces analista de una sociedad de capital riesgo, empezó a
analizar la empresa en febrero de 1996. La inversión parecía muy interesante, pero
desafortunadamente, el procedimiento de análisis era lento y su sociedad requería
cumplimentar un «due diligence» completo antes de presentar la operación al consejo de
administración, quien era finalmente el responsable de aprobar la inversión. ABC Logistics
no podía esperar el tiempo necesario para cumplimentar todo este proceso, así que se
pusieron en contacto con unos proveedores de maderas y les convencieron que la inversión
en la empresa era estratégica. En mayo de 1996 entraron dos nuevos socios, madereros
ambos, uno vasco y el otro portugués, que capitalizaron 1,5 millones de deuda pendiente,
adquiriendo las acciones por su valor nominal y convirtiéndose así en el grupo mayoritario.

Pero esta capitalización de la empresa, si bien aligeraba su situación financiera, no era


suficiente para financiar el fuerte crecimiento. Paralizarlo o ralentizarlo suponía perder una
oportunidad única de hacerse con una importante cuota de mercado. Las ventas realizadas
podían considerarse como seguras, ya que una vez el cliente había optado por un sistema, ya sea
el de los palets amarillos o verdes, seguía con él debido a los importantes costes implícitos en
un eventual cambio. Por otra parte, el mercado todavía tenía un elevado potencial.

En septiembre se reanudaron las negociaciones con el socio financiero. Jaime Soley,


que no había perdido interés en la empresa y había seguido de cerca su evolución, puso todo
su empeño en acelerar el proceso y concluir la operación antes de fin de año. Se cifraron las
necesidades de capital en 3 millones de euros y, a fin de reducir el riesgo de la inversión,
Soley decidió buscar un co-inversor. Las sociedades de capital riesgo privadas rechazaron la
operación por considerar bajas las posibilidades de éxito de un «start-up» (empresa de
reciente creación) con un equipo gestor poco experimentado, unido a la capacidad financiera
para resistir márgenes bajos de Rox (3), el principal competidor. Las sociedades de capital
público parecieron más interesadas. Surgieron dos posibles candidatos: uno, a propuesta del
socio vasco, y otro, gallego, a propuesta del director general. Ambas sociedades querían que
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la sociedad se domiciliara en su Comunidad Autónoma, pero finalmente se consiguió llegar a


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un acuerdo con la primera para que la sede se quedara en Madrid, y por ello se cerró el
acuerdo con ésta. De este modo, en diciembre de 1996, tras diez meses de análisis y
negociaciones, pudo realizarse la ampliación de capital. Los nuevos socios entraban a partes
iguales y suscribían sus acciones a la par, adquiriendo una participación del 28,3% cada uno.

Poco después, en febrero de 1997, el director general presentaba su dimisión. No


estaba de acuerdo con la nueva composición accionarial y se había sentido indirectamente
acusado cuando el Consejo le pidió responsabilidades acerca de una supuesta falta de control
de ciertas entregas a Francia. De nuevo, ABC Logistics se encontraba descabezada. Los
miembros del Consejo acudieron a un cazatalentos y se nombró a un nuevo director general,
pero éste no acabó de adaptarse a la empresa, y en enero de 1998, el consejo de
administración propuso a Jaime Soley que tomara las riendas del negocio. Al principio se
siguió buscando director, ya que Jaime sólo podía dedicarse a tiempo parcial, pero pronto
se dieron cuenta que él era su mejor candidato para el puesto (4). Jaime decidió reconsiderar
la oferta, y finalmente, en diciembre de 1998, aceptó el cargo.

El futuro de la empresa

El año 1998 había representado la consolidación de ABC Logistics. Con una cuota
de mercado cercana al 40%, se había alcanzado una dimensión de empresa adecuada,
consiguiendo una rentabilidad sobre el activo neto antes de impuestos del 22,7%, y tal y
como muestra el Anexo 3, el apalancamiento empezaba por primera vez a ser positivo. Pero
aun así, el volumen de deuda era excesivo y los bancos habían avisado que no iban a ampliar
su crédito. En el pasado, la deuda bancaria se había concentrado mayoritariamente en el
descuento bancario, uno de los instrumentos más costosos. Se estaban sacando recursos de
debajo de las piedras, y ello resultaba caro.

Durante los próximos años, ABC Logistics debía equilibrar su estructura financiera
y reducir el endeudamiento lo suficiente para permitir la salida de sus socios financieros.
Jaime estaba negociando un préstamo a largo plazo por 5 millones de euros, amortizables
linealmente en 5 años, a un coste efectivo del 7%. El banco le había advertido que el
préstamo estaba condicionado a una reducción de la deuda por debajo de los 19 millones de
euros. Otro banco le ofrecía una línea de crédito de 2 millones de euros al 7,5%, renovables
anualmente salvo revocación de una de las partes. También estaba negociando las
condiciones de la línea de descuento y creía que podía llegar a un acuerdo del 7% más
comisión del 0,15% para remesas giradas a 60 días, con un límite de 12 millones de euros, lo
cual suponía una TAE cercana al 8,3%.

Uno de los principales retos de ABC Logistics era abordar la internacionalización


del negocio. Una mayor actuación internacional mejoraría la imagen de la empresa de cara a
las grandes multinacionales que operan en múltiples países (Procter & Gamble, Unilever,
Benckiser, etc.), y a la larga suponía un uso más eficiente de los recursos, ya que se

(3) Rox, como compañía multinacional, obtenía importantes economías de escala al operar a nivel mundial a
través de 365 depósitos y moviendo más de 80 millones de palets.
(4) Tras acabar su MBA en 1986, Jaime trabajó durante tres años en una consultora americana, A. D. Little, y
llevaba seis años en una empresa de capital riesgo, donde había demostrado en repetidas ocasiones su valía.
Adicionalmente, era quien mejor conocía la empresa, ya que había sido el encargado de analizarla desde un
principio.
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ahorraban viajes de larga distancia en vacío para recoger palets en países con los que no se
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operaba. En este sentido, Rox gozaba de una gran ventaja competitiva, dado su carácter de
multinacional. Adicionalmente, dado que Rox era el mayor operador y el coste del alquiler
resultaba elevado, se podían colocar mejores precios en el exterior.

Recientemente, varios operadores ingleses habían mostrado su interés por fomentar


la competencia en su país. Entrar en el Reino Unido no sería sencillo, ya que Rox combatiría
con todas sus fuerzas por defender su monopolio. El «gigante» era un enemigo peligroso. La
entrada sería difícil, no sólo por la ofensiva de Rox, sino también porque las dimensiones de los
palets ingleses eran ligeramente superiores (100 x 120, en vez del estándar continental de 80 x
120), pero un reciente estudio había demostrado que la demanda podía mostrarse muy sensible
al precio, por lo que en pocos años se podría adquirir una cierta cuota de mercado.

Jaime quería profundizar sobre la conveniencia de abordar la expansión


internacional y, en caso afirmativo, quería calibrar si la oferta resultaría interesante para los
socios financieros, ya que dada la escasez de recursos, debería realizarse una nueva
ampliación de capital.

Decidió estudiar a fondo las distintas alternativas. Tras varios días de consulta y
reflexión, llegó a las conclusiones que se exponen en el Apéndice 1. Con dichas hipótesis
realizó varias previsiones, considerando la posibilidad de expandirse o no, y la consolidación
o no de una ampliación de capital de 4 millones, tal y como había sugerido algún banco. El
resultado de estos cálculos se presenta en los Anexos 4, 5, 6 y 7. El Anexo 8 ofrece un
resumen de los principales resultados.

Por su experiencia anterior, Jaime Soley sabía que sus socios financieros exigirían a
su inversión una rentabilidad cercana al 20%, y que para calibrar la bondad de una inversión,
se realizaban una primera valoración basándose en siete veces el beneficio antes de intereses
esperado en el momento que pretendían liquidar su aportación.

Ahora, cuando se disponía a analizar los resultados de estas previsiones, volvía a su


preocupación inicial: los bancos le estaban presionando, amenazando con no incrementar su
riesgo en la empresa. Pedían una ampliación de capital de 4 millones. ¿Resistiría el balance
de ABC Logistics la fase de internacionalización sin su apoyo? ¿Qué riesgos podrían
presentarse? ¿Y si el crecimiento se frenaba? Por otro lado, ¿estarían sus socios financieros
dispuestos a suscribir una nueva ampliación de capital?
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Apéndice 1
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Supuestos de partida para la elaboración de las previsiones

Las principales conclusiones que se acordaron en relación a la evolución previsible


de la empresa, se resumen en las siguientes líneas:

1) Respecto al crecimiento de las ventas:

– En el mercado español, un 33% de los potenciales clientes todavía no había


optado por el sistema de estandarización, pero probablemente lo harían en
un futuro cercano. Un crecimiento anual de los movimientos del 5%
durante los próximos cinco años, parecía muy razonable.

– Europa continental ofrecía interesantes perspectivas, y el mercado del


Reino Unido pedía a gritos la entrada de nuevos operadores. Conquistar
estos mercados podría suponer un crecimiento adicional del 5-10%,
dependiendo de si se entraba en el Reino Unido o no. En concreto, se
esperaba que la expansión supondría un crecimiento del 15% durante los
dos primeros años, que después se vería reducido al 10%. En caso de no
entrar en el Reino Unido, podrían buscarse otros mercados en el continente,
obteniendo efectos similares.

2) Los precios de venta crecerían medio punto por debajo de la inflación, que a
principios de 1999 podría estimarse en un 2,5%. No se consideraría la
posibilidad de tener mejores precios en el exterior porque éstos podrían verse
compensados por mayores costes no previstos. Era mejor ser conservador.
Además, este crecimiento de los precios por debajo de la inflación presuponía
una mayor presión competitiva por parte de Rox en todos los mercados.

3) Se consideró una rotación de inventarios, descontada la provisión por pérdidas


del ejercicio de 3,7 en el caso de crecer un 10-15%, y de 3,8 en caso de que el
crecimiento se relegara al 5%. Esta rotación serviría para calcular el inventario
final (en unidades físicas) y las compras anuales. El precio de las recompras
evolucionaría al mismo ritmo que el de ventas, y el de compras de palets
nuevos en sintonía con la inflación prevista.

4) Los costes de logística varían en proporción directa a las unidades vendidas y


recogidas, y en función del incremento unitario del mismo. Estos costes
aumentarían al ritmo de la inflación.

5) Los costes salariales también aumentan, por dos motivos: a) la inflación, y b) la


incorporación de nuevos trabajadores a la empresa. Los nuevos trabajadores
supondrían un coste promedio inicial de 25.000 euros el primer año. En el caso
de optar por la estrategia de no crecimiento, de hecho un crecimiento del 5%,
se contratarían de media 2 trabajadores al año. En caso de optarse por la
estrategia de internacionalización, el primer año se contratarían 8 nuevos
trabajadores, y el resto, 4 más.
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Apéndice 1 (continuación)
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6) Los gastos generales crecerían en torno al 6% si no hubiera expansión, y en


torno al 15% el primer año (10% el resto del período) si se optara por la
internacionalización.

7) Para calcular la amortización se establecería una tabla en la que se reflejaría la


amortización anual de los elementos antiguos y una amortización lineal del 17%
para los nuevos palets. Se esperaba que la estrategia de internacionalización
supondría un incremento del activo fijo de 2 millones de euros el primer año, y
de 0,8 millones el resto del período. La estrategia de no crecimiento supondría
una inmovilización anual de 0,6 millones, en su mayoría por reposición de palets
antiguos.

8) El impuesto sobre sociedades se calculaba en un 34%, por el efecto de la


creación de empleo y la exportación.

9) Se paga a proveedores a 60 días y se cobra de clientes también a 60 días.

10) Se desea mantener una tesorería mínima igual a 12 días de compras más
recompras.
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Anexo 1
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Circuito de los palets

Circuito del cliente


A A
RDC
B Fábrica B
Almacén
del
C central C
cliente

L L

O Grandes O
superficies
G G

I Proveedor I
de Almacén
S S
materias central
T primas T

I I
Tiendas
C C

S S

Venta Recompra
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Cuenta de resultados histórica, 1994-1998


(En miles de euros)

1994 1995 1996 1997 1998

Ingresos netos
Ventas 5.513,5 21.778,2 47.334,9 77.032,8 99.487,8
Recompras –3.584,8 –14.614,0 –31.967,9 –52.336,1 –67.895,3
Consumos de explotación
Compras palets nuevos –2.315,7 –6.585,2 –9.399,6 –11.934,4 –11.235,0
Variación de inventario 1.773,7 4.911,4 6.453,1 7.778,9 6.615,0
Provisión pérdida inventario –121,1 –496,0 –1.071,7 –1.746,0 –2.253,9
Costes logísticos
Transporte de entrega –173,3 –711,8 –1.547,2 –2.510,5 –3.248,7
Transporte de recogida –166,9 –707,6 –1.548,0 –2.526,9 –3.284,5
Manipulación –86,2 –365,6 –802,1 –1.319,5 –1.726,8
Reparación –55,6 –236,6 –519,0 –850,5 –1.109,8
Alquiler depósitos –52,8 –224,9 –494,0 –811,1 –1.062,5
Margen bruto 731,9 2.747,8 6.438,5 10.776,7 14.286,3
Costes indirectos
Gastos de personal –825,0 –1.498,7 –2.067,6 –6,2 –2.668,1
Otros gastos –400,0 –840,0 –1.638,0 –2.948,4 –3.538,1
Amortizaciones –195,0 –501,0 –897,0 –1.152,0 –1.305,0
BAII –688,1 –91,8 1.835,9 4.280,1 6.775,1
Resultados financieros
Ingresos financieros 7,5 36,6 69,3 93,5 124,5
Gastos financieros –247,5 –1.034,5 –1.770,8 –1.690,8 –1.603,6
Beneficio bruto –928,1 –1.089,7 134,4 2.682,9 5.296,0
Impuesto sobre sociedades 0,0 0,0 0,0 –263,9 –1.747,7
Beneficio neto –928,1 –1.089,7 134,4 2.419,0 3.548,2
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Balance de situación histórico, 1994-1998


(En miles de euros)

1994 1995 1996 1997 1998


Activo
Inmovilizado neto 1.305,0 2.604,0 3.907,0 4.255,0 3.850,0

Inventario neto 1.652,7 6.068,1 11.449,5 17.482,4 21.843,5


Deudores 1.074,0 4.416,1 8.941,0 14.978,6 19.897,6
Tesorería 300,0 920,0 1.600,0 2.140,0 2.940,0
Activo circulante 3.026,7 11.404,3 21.990,6 34.601,0 44.681,0
Total activo 4.331,7 14.008,3 25.897,6 38.856,0 48.531,0
Pasivo
Fondos propios 21,9 -1.067,9 3.566,5 5.985,7 9.534,2

Deuda a largo plazo 799,9 2.103,5 1.956,6 3.232,5 3.254,1

Descuento bancario 1.076,8 4.417,3 8.385,2 14.261,2 15.660,3


Crédito a corto plazo 1.199,8 3.996,6 3.633,6 1.521,2 1.423,7
Proveedores y acreedores 1.233,2 4.558,9 8.355,7 13.855,4 18.658,9
Pasivo a corto plazo 3.509,9 12.972,7 20.374,5 29.637,7 35.742,8
Total pasivo 4.331,7 14.008,3 25.897,6 38.856,0 48.531,0

Algunos ratios más significativos 1994 1995 1996 1997 1998


* Activo neto (activo - proveedores) 3.098,5 9.449,4 17.541,9 25.000,6 29.872,2
* Recursos ajenos con coste 3.076,5 10.517,3 13.975,4 19.014,9 20.338,0
* Recursos propios 21,9 –1.067,9 3.566,5 5.985,7 9.534,2
* NOF 1.793,5 6.845,4 13.634,9 20.745,6 26.022,2
* FM –483,2 –1.568,4 1.616,1 4.963,3 8.938,2

* Rentabilidad de las ventas (BDT/ventas) –16,8% –5,0% 0,3% 3,1% 3,6%


* Cobertura de intereses (BAII/intereses) –2,8 –0,1 1,0 2,5 4,2

* Rentabilidad de los recursos propios –4232% 102% 4% 40% 37%


* Rentabilidad sobre el activo neto (BAII/AN) –22,2% –1,0% 10,5% 17,1% 22,7%
* Coste de la deuda media (a.i) 16,1% 15,2% 14,5% 10,3% 8,2%
* Deuda/recursos propios 140,3 –9,8 3,9 3,2 2,1

* Endeudamiento (Deuda/deuda + RP) 99% 111% 80% 76% 68%

Días de cobro de clientes 70 73 68 70 72


Días de pago a proveedores 69 70 65 69 75
Rotación de stocks brutos 3,1 3,3 3,8 4,0 4,1
Tesorería días de compra + recompra + gastos 14,1 12,8 11,5 9,9 11,1
Tesorería/proveedores 24% 20% 19% 15% 16%
IESE 12 293-063
Universidad de Navarra F-680

Anexo 4
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ABC Logistics, S.A.

Caso 1: Crecimiento 15% sin ampliación de capital

Cuentas de resultados previsionales, 1999-2002


(En miles de euros)

Real
1998 1999 2000 2001 2002
Ingresos netos
Ventas 99.487,8 100,0% 116.699,2 100,0% 136.888,2 100,0% 153.588,5 100,0% 172.326,3 100,0%
Recompras –67.895,3 –68,2% –79.772,2 –68,4% –93.572,8 –68,4% –104.988,7 –68,4% –117.797,4 –68,4%
Consumos de explotación
Compras palets nuevos –11.235,0 –11,3% –10.704,4 –9,2% –13.438,0 –9,8% –13.638,1 –8,9% –15.377,0 –8,9%
Variación de inventario 6.615,0 6,6% 5.672,2 4,9% 7.442,5 5,4% 7.025,6 4,6% 7.926,1 4,6%
Provisión pérdida inventario –2.253,9 –2,3% –2.642,2 –2,3% –3.103,2 –2,3% –3.479,8 –2,3% –3.906,8 –2,3%
Costes logísticos
Transporte de entrega –3.248,7 –3,3% –3.829,4 –3,3% –4.513,9 –3,3% –5.089,4 –3,3% –5.738,3 –3,3%
Transporte de recogida –3.284,5 –3,3% –3.877,9 –3,3% –4.571,1 –3,3% –5.153,9 –3,4% –5.811,1 –3,4%
Manipulación –1.726,8 –1,7% –2.038,9 –1,7% –2.403,3 –1,8% –2.709,7 –1,8% –3.055,2 –1,8%
Reparación –1.109,8 –1,1% –1.310,3 –1,1% –1.544,5 –1,1% –1.741,4 –1,1% –1.963,4 –1,1%
Alquiler depósitos –1.062,5 –1,1% –1.254,4 –1,1% –1.478,7 –1,1% –1.667,2 –1,1% –1.879,8 –1,1%
Margen bruto 14.286,3 14,4% 16.941,6 14,5% 19.705,2 14,4% 22.145,7 14,4% 24.723,5 14,3%
Costes indirectos
Gastos de personal –2.668,1 –2,7% –2.934,8 –2,5% –3.108,1 –2,3% –3.285,8 –2,1% –3.468,0 –2,0%
Otros gastos –3.538,1 –3,6% –4.068,8 –3,5% –4.475,7 –3,3% –4.923,2 –3,2% –5.415,6 –3,1%
Amortizaciones –1.305,0 –1,3% –1.645,0 –1,4% –1.745,0 –1,3% –1.375,0 –0,9% –1.126,0 –0,7%
BAII 6.775,1 6,8% 8.293,0 7,1% 10.376,4 7,6% 12.561,6 8,2% 14.713,9 8,5%
Gastos financieros –1.479,0 –1,5% –1.582,0 –1,4% –1.525,0 –1,1% –1.314,7 –0,9% –986,5 –0,6%
Beneficio bruto 5.296,1 5,3% 6.711,0 5,8% 8.851,4 6,5% 11.246,9 7,3% 13.727,4 8,0%
Impuesto sobre sociedades –1.747,7 –1,8% –2.281,7 –2,0% –3.009,5 –2,2% –3.823,9 –2,5% –4.667,3 –2,7%
Beneficio neto 3.548,4 3,6% 4.429,3 3,8% 5.841,9 4,3% 7.423,0 4,8% 9.060,1 5,3%

Flujo de fondos neto 1998 real 1999 2000 2001 2002


+ Benef. + amortización 4.853,4 6.074,3 7.586,9 8.798,0 10.186,1
+ Ampliación capital 0 0 0 0 0
– Incremento tesorería –800,0 –75,9 –551,1 –387,2 –484,9
– Inversiones –900,0 –2.000,0 –800,0 –800,0 –800,0
– Incremento inventario –4.361,0 –3.029,9 –4.339,4 –3.545,7 –4.019,3
– Incremento deudores –4.919,0 447,7 –3.36,8 –2.783,4 –3.123,0
+ Incremento acreedores 4.803,5 –1.527,6 3.122,5 2.244,4 2.772,3
Flujo de fondos –1.323,1 –111,5 1.654,1 3.526,0 4.531,2

Balance previsional 1998-2002


Activo neto 1998 real 1999 2000 2001 2002
Activo circulante 44.681 92,1% 47.339 91,8% 55.594 94,5% 62.311 95,9% 69.938 96,7%
Activo fijo 3.850 7,9% 4.205 8,2% 3.260 5,5% 2.685 4,1% 2.359 3,3%
Pasivo
Fondos propios 9.534 19,6% 13.963 27,1% 19.805 33,7% 27.228 41,9% 36.288 50,2%
Deuda bancaria 20.338 41,9% 20.449 39,7% 18.795 31,9% 15.269 23,5% 10.738 14,9%
Acreedores a corto 18.659 38,4% 17.131 33,2% 20.254 34,4% 22.498 34,6% 25.270 35,0%
IESE 13 293-063
Universidad de Navarra F-680

Anexo 5
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ABC Logistics, S.A.

Caso 2: Crecimiento 15% con ampliación de capital

Cuentas de resultados previsionales, 1999-2002


(En miles de euros)
Real
1998 1999 2000 2001 2002
Ingresos netos
Ventas 99.487,8 100,0% 116.699,2 100,0% 136.888,2 100,0% 153.588,5 100,0% 172.326,3 100,0%
Recompras –67.895,3 –68,2% –79.772,2 –68,4% –93.572,8 –68,4% –104.988,7 –68,4% –117.797,4 –68,4%
Consumos de explotación
Compras palets nuevos –11.235,0 –11,3% –10.704,4 –9,2% –13.438,0 –9,8% –13.638,1 –8,9% –15.377,0 –8,9%
Variación de inventario 6.615,0 6,6% 5.672,2 4,9% 7.442,5 5,4% 7.025,6 4,6% 7.926,1 4,6%
Provisión pérdida inventario –2.253,9 –2,3% –2.642,2 –2,3% –3.103,2 –2,3% –3.479,8 –2,3% –3.906,8 –2,3%
Costes logísticos
Transporte de entrega –3.248,7 –3,3% –3.829,4 –3,3% –4.513,9 –3,3% –5.089,4 –3,3% –5.738,3 –3,3%
Transporte de recogida –3.284,5 –3,3% –3.877,9 –3,3% –4.571,1 –3,3% –5.153,9 –3,4% –5.811,1 –3,4%
Manipulación –1.726,8 –1,7% –2.038,9 –1,7% –2.403,3 –1,8% –2.709,7 –1,8% –3.055,2 –1,8%
Reparación –1.109,8 –1,1% –1.310,3 –1,1% –1.544,5 –1,1% –1.741,4 –1,1% –1.963,4 –1,1%
Alquiler depósitos –1.062,5 –1,1% –1.254,4 –1,1% –1.478,7 –1,1% –1.667,2 –1,1% –1.879,8 –1,1%
Margen bruto 14.286,3 14,4% 16.941,6 14,5% 19.705,2 14,4% 22.145,7 14,4% 24.723,5 14,3%
Costes indirectos
Gastos de personal –2.668,1 –2,7% –2.934,8 –2,5% –3.108,1 –2,3% –3.285,8 –2,1% –3.468,0 –2,0%
Otros gastos –3.538,1 –3,6% –4.068,8 –3,5% –4.475,7 –3,3% –4.923,2 –3,2% –5.415,6 –3,1%
Amortizaciones –1.305,0 –1,3% –1.645,0 –1,4% –1.745,0 –1,3% –1.375,0 –0,9% –1.126,0 –0,7%
BAII 6.775,1 6,8% 8.293,0 7,1% 10.376,4 7,6% 12.561,6 8,2% 14.713,9 8,5%
Gastos financieros –1.479,0 –1,5% –1.400,0 –1,2% –1.172,0 –0,9% –940,0 –0,6% –585,0 –0,3%
Beneficio bruto 5.296,1 5,3% 6.893,0 5,9% 9.204,4 6,7% 11.621,6 7,6% 14.128,9 8,2%
Impuesto sobre sociedades –1.747,7 –1,8% –2.343,6 –2,0% –3.129,5 –2,3% –3.951,3 –2,6% –4.803,8 –2,8%
Beneficio neto 3.548,4 3,6% 4.549,4 3,9% 6.074,9 4,4% 7.670,3 5,0% 9.325,1 5,4%

Flujo de fondos neto 1998 real 1999 2000 2001 2002


+ Benef. + amortización 4.853,4 6.194,4 7.819,9 9.045,3 10.451,1
+ Ampliación capital 0 4.000,0 0 0 0
– Incremento tesorería –800,0 –75,9 –551,1 –387,2 –484,9
– Inversiones –900,0 –2.000,0 –800,0 –800,0 –800,0
– Incremento inventario –4.361,0 –3.029,9 –4.339,4 –3.545,7 –4.019,3
– Incremento deudores 4.919,0 447,7 –3,364,8 –2.783,4 –3.123,0
+ Incremento acreedores 4.803,5 1.527,6 3.122,5 2.244,4 2.772,3
Flujo de fondos –1.323,1 4.008,6 1.887,0 3.773,3 4.796,1

Balance previsional 1998-2002


Activo neto 1998 real 1999 2000 2001 2002
Activo circulante 44.681 92,1% 47.339 91,8% 55.594 94,5% 62.311 95,9% 69.938 96,7%
Activo fijo 3.850 7,9% 4.205 8,2% 3.260 5,5% 2.685 4,1% 2.359 3,3%
Pasivo
Fondos propios 9.534 19,6% 18.084 35,1% 24.158 41,0% 31.829 49,0% 41.154 56,9%
Deuda bancaria 20.338 41,9% 16.329 31,7% 14.442 24,5% 10.669 16,4% 5.873 8,1%
Acreedores a corto 18.659 38,4% 17.131 33,2% 20.254 34,4% 22.498 34,6% 25.270 35,0%
IESE 14 293-063
Universidad de Navarra F-680

Anexo 6
Este documento es una de las 49 copias autorizadas para utilizar en el MBA, Finanzas para la Toma de Decisiones, Josep Torres, 2018, 2018-03-09

ABC Logistics, S.A.

Caso 3: Crecimiento 5% sin ampliación de capital

Cuentas de resultados previsionales, 1999-2002


(En miles de euros)
Real
1998 1999 2000 2001 2002
Ingresos netos
Ventas 99.487,8 100,0% 106.551,4 100,0% 114.116,6 100,0% 122.218,9 100,0% 130.896,4 100,0%
Recompras –67.895,3 –68,2% –72.835,5 –68,4% –78.006,8 –68,4% –83.545,3 –68,4% –89.477,1 –68,4%
Consumos de explotación
Compras palets nuevos –11.235,0 –11,3% –6.842,8 –6,4% –8.822,9 –7,7% –9.495,6 –7,8% –10.219,7 –7,8%
Variación de inventario 6.615,0 6,6% 2.583,9 2,4% 4.173,1 3,7% 4.463,2 3,7% 4.782,1 3,7%
Provisión pérdida inventario –2.253,9 –2,3% –2.402,8 –2,3% –2.577,0 –2,3% –2.762,5 –2,3% –2.961,2 –2,3%
Costes logísticos
Transporte de entrega –3.248,7 –3,3% –3.496,4 –3,3% –3.763,0 –3,3% –4.049,9 –3,3% –4.358,7 –3,3%
Transporte de recogida –3.284,5 –3,3% –3.540,7 –3,3% –3.810,7 –3,3% –4.101,3 –3,4% –4.414,0 –3,4%
Manipulación –1.726,8 –1,7% –1.861,6 –1,7% –2.003,5 –1,8% –2.156,3 –1,8% –2.320,7 –1,8%
Reparación –1.109,8 –1,1% –1.196,3 –1,1% –1.287,6 –1,1% –1.385,7 –1,1% –1.491,4 –1,1%
Alquiler depósitos –1.062,5 –1,1% –1.145,3 –1,1% –1.232,7 –1,1% –1.326,7 –1,1% –1.427,8 –1,1%
Margen bruto 14.286,3 14,4% 15.813,7 14,8% 16.785,5 14,7% 17.858,7 14,6% 19.008,0 14,5%
Costes indirectos
Gastos de personal –2.668,1 –2,7% –3.748,4 –3,5% –3.926,1 –3,4% –4.108,3 –3,4% –4.295,0 –3,3%
Otros gastos –3.538,1 –3,6% –2.857,3 –2,7% –3.028,8 –2,7% –3.210,5 –2,6% –3.403,1 –2,6%
Amortizaciones –1.305,0 –1,3% –1.407,0 –1,3% –1.472,8 –1,3% –1.068,7 –0,9% –785,8 –0,6%
BAII 6.775,1 6,8% 7.801,0 7,3% 8.357,8 7,3% 9.471,2 7,7% 10.524,0 8,0%
Gastos financieros –1.479,0 –1,5% –1.414,0 –1,3% –1.108,0 –1,0% –783,0 –0,6% –419,0 –0,3%
Beneficio bruto 5.296,1 5,3% 6.387,0 6,0% 7.249,8 6,4% 8.688,2 7,1% 10.105,0 7,7%
Impuesto sobre sociedades –1.747,7 –1,8% –2.171,6 –2,0% –2.464,9 –2,2% –2.954,1 –2,4% –3.435,7 –2,6%
Beneficio neto 3.548,4 3,6% 4.215,4 4,0% 4.784,9 4,2% 5.734,2 4,7% 6.669,3 5,1%

Flujo de fondos neto 1998 real 1999 2000 2001 2002


+ Benef. + amortización 4.853,4 5.622,4 6.257,7 6.802,9 7.455,2
+ Ampliación capital 0 0 0 0 0
– Incremento tesorería –800,0 284,1 –238,4 –207,0 –221,9
– Inversiones –900,0 –600,0 –600,0 –600,0 –600,0
– Incremento inventario –4.361,0 –181,1 1.596,1 1.700,7 1.821,0
– Incremento deudores –4.919,0 2.139,0 –1.260,9 –1.350,4 1.446,3
+ Incremento acreedores 4.803,5 –3.505,7 1.334,7 1.188,9 1.274,8
Flujo de fondos –1323,1 3.758,7 3.897,1 4.133,7 4.640,8

Balance previsional 1998-2002


Activo neto 1998 real 1999 2000 2001 2002
Activo circulante 44.681 92,1% 42.439 93,3% 45.534 95,5% 48.793 96,6% 52.282 97,2%
Activo fijo 3.850 7,9% 3.043 6,7% 2.170 4,5% 1.701 3,4% 1.516 2,8%
Pasivo
Fondos propios 9.534 19,6% 13.750 30,2% 18.534 38,9% 24.269 48,1% 30.938 57,5%
Deuda bancaria 20.338 41,9% 16.579 36,5% 12.682 26,6% 8.549 16,9% 3.908 7,3%
Acreedores a corto 18.659 38,4% 15.153 33,3% 16.488 34,6% 17.677 35,0% 18.952 35,2%
IESE 15 293-063
Universidad de Navarra F-680

Anexo 7
Este documento es una de las 49 copias autorizadas para utilizar en el MBA, Finanzas para la Toma de Decisiones, Josep Torres, 2018, 2018-03-09

ABC Logistics, S.A.

Caso 4: Crecimiento 5% con ampliación de capital

Cuentas de resultados previsionales, 1999-2002


(En miles de euros)
Real
1998 1999 2000 2001 2002
Ingresos netos
Ventas 99.487,8 100,0% 106.551,4 100,0% 114.116,6 100,0% 122.218,9 100,0% 130.896,4 100,0%
Recompras –67.895,3 –68,2% –72.835,5 –68,4% –78.006,8 –68,4% –83.545,3 –68,4% –89.477,1 –68,4%
Consumos de explotación
Compras palets nuevos –11.235,0 –11,3% –6.842,8 –6,4% –8.822,9 –7,7% –9.495,6 –7,8% –10.219,7 –7,8%
Variación de inventario 6.615,0 6,6% 2.583,9 2,4% 4.173,1 3,7% 4.463,2 3,7% 4.782,1 3,7%
Provisión pérdida inventario –2.253,9 –2,3% –2.402,8 –2,3% –2.577,0 –2,3% –2.762,5 –2,3% –2.961,2 –2,3%
Costes logísticos
Transporte de entrega –3.248,7 –3,3% –3.496,4 –3,3% –3.763,0 –3,3% –4.049,9 –3,3% –4.358,7 –3,3%
Transporte de recogida –3.284,5 –3,3% –3.540,7 –3,3% –3.810,7 –3,3% –4.101,3 –3,4% –4.414,0 –3,4%
Manipulación –1.726,8 –1,7% –1.861,6 –1,7% –2.003,5 –1,8% –2.156,3 –1,8% –2.320,7 –1,8%
Reparación –1.109,8 –1,1% –1.196,3 –1,1% –1.287,6 –1,1% –1.385,7 –1,1% –1.491,4 –1,1%
Alquiler depósitos –1.062,5 –1,1% –1.145,3 –1,1% –1.232,7 –1,1% –1.326,7 –1,1% –1.427,8 –1,1%
Margen bruto 14.286,3 14,4% 15.813,7 14,8% 16.785,5 14,7% 17.858,7 14,6% 19.008,0 14,5%
Costes indirectos
Gastos de personal –2.668,1 –2,7% –3.748,4 –3,5% –3.926,1 –3,4% –4.108,3 –3,4% –4.295,0 –3,3%
Otros gastos –3.538,1 –3,6% –2.857,3 –2,7% –3.028,8 –2,7% –3.210,5 –2,6% –3.403,1 –2,6%
Amortizaciones –1.305,0 –1,3% –1.407,0 –1,3% –1.472,8 –1,3% –1.068,7 –0,9% –785,8 –0,6%
BAII 6.775,1 6,8% 7.801,0 7,3% 8.357,8 7,3% 9.471,2 7,7% 10.524,0 8,0%
Gastos financieros –1.479,0 –1,5% –1.226,0 –1,2% –749,5 –0,7% -452,0 –0,4% –112,3 –0,1%
Beneficio bruto 5.296,1 5,3% 6.575,0 6,2% 7.608,3 6,7% 9.019,2 7,4% 10.411,7 8,0%
Impuesto sobre sociedades –1.747,7 –1,8% –2.235,5 –2,1% –2.586,8 –2,3% –3.066,5 –2,5% –3.540,0 –2,7%
Beneficio neto 3.548,4 3,6% 4.339,5 4,1% 5.021,5 4,4% 5.952,7 4,9% 6.871,7 5,2%

Flujo de fondos neto 1998 real 1999 2000 2001 2002


+ Benef. + amortización 4.853,4 5.746,5 6.494,3 7.021,4 7.657,6
+ Ampliación capital 0 4.000 0 0 0
– Incremento tesorería –800,0 284,1 –238,4 –207,0 –1.095,9
– Inversiones –900,0 –600,0 –600,0 –600,0 -600,0
– Incremento inventario –4.361,0 –181,1 –1.596,1 –1.700,7 –1.820,9
– Incremento deudores –4.919,0 2.139,0 –1.260,9 –1.350,4 –1.446,3
+ Incremento acreedores 4.803,5 –3.505,7 1.334,7 1.188,9 1.274,8
Flujo de fondos –1.323,1 7.882,7 4.133,7 4.352,2 3.969,4

Balance previsional 1998-2002


Activo neto 1998 real 1999 2000 2001 2002
Activo circulante 44.681,0 92,1% 42.439,0 93,3% 45.534 95,5% 48.793 96,6% 53.155 97,2%
Activo fijo 3.850,0 7,9% 3.043,0 6,7% 2.170 4,5% 1.701 3,4% 1.516 2,8%
Pasivo
Fondos propios 9.534,2 19,6% 17.873,7 39,3% 22.895 48,0% 28.848 57,1% 35.720 65,3%
Deuda bancaria 20.338,0 41,9% 12.455,2 27,4% 8.322 17,4% 3.969 7,9% 0 0,0%
Acreedores a corto 18.658,9 38,4% 15.153,1 33,3% 16.488 34,6% 17.677 35,0% 18.952 34,7%
IESE 16 293-063
Universidad de Navarra F-680

Anexo 8
Este documento es una de las 49 copias autorizadas para utilizar en el MBA, Finanzas para la Toma de Decisiones, Josep Torres, 2018, 2018-03-09

ABC Logistics, S.A.

Resumen principales resultados


(En miles de euros)

CASO 1: Crecimiento 15% sin ampliación de capital


1998 real 1999 2000 2001 2002
Ventas 99.488 116.699 136.888 153.589 172.326
Beneficio antes de intereses e impuestos 6.775 8.293 10.376 12.562 14.714
Beneficio neto 3.548 4.429 5.842 7.423 9.060
Recursos propios 9.534 13.963 19.805 27.228 36.288
Deuda total 20.338 20.449 18.795 15.269 10.738
Crecimiento de las ventas (nominal) 29,2% 17,3% 17,3% 12,2% 12,2%
Beneficio/ventas 3,6% 3,8% 4,3% 4,8% 5,3%
Deuda/(Recursos propios + deuda) 68,1% 59,4% 48,7% 35,9% 22,8%
Rentabilidad sobre los recursos propios (BDT/RP) 37,2% 31,7% 29,5% 27,3% 25,0%
Rentabilidad sobre el activo (BAII/activo neto) 22,7% 24,1% 26,9% 29,6% 31,3%

CASO 2: Crecimiento 15% con ampliación de capital


1998 real 1999 2000 2001 2002
Ventas 99.488 116.699 136.888 153.589 172.326
Beneficio antes de intereses e impuestos 6.775 8.293 10.376 12.562 14.714
Beneficio neto 3.548 4.549 6.075 7.670 9.325
Recursos propios 9.534 18.084 24.158 31.829 41.154
Deuda total 20.338 16.329 14.442 10.669 5.873
Crecimiento de las ventas (nominal) 29,2% 17,3% 17,3% 12,2% 12,2%
Beneficio/ventas 3,6% 3,9% 4,4% 5,0% 5,4%
Deuda/(Recursos propios + deuda) 68,1% 47,5% 37,4% 25,1% 12,5%
Rentabilidad sobre los recursos propios (BDT/RP) 37,2% 25,2% 25,1% 24,1% 22,7%
Rentabilidad sobre el activo (BAII/activo neto) 22,7% 24,1% 26,9% 29,6% 31,3%

CASO 3: Crecimiento 5% sin ampliación de capital


1998 real 1999 2000 2001 2002
Ventas 99.488 106.551 114.117 122.219 130.896
Beneficio antes de intereses e impuestos 6.775 7.801 8.358 9.471 10.524
Beneficio neto 3.548 4.215 4.785 5.734 6.669
Recursos propios 9.534 13.750 18.534 24.269 30.938
Deuda total 20.338 16.579 12.682 8.549 3.908
Crecimiento de las ventas (nominal) 29,2% 7,1% 7,1% 7,1% 7,1%
Beneficio/ventas 3,6% 4,0% 4,2% 4,7% 5,1%
Deuda/(Recursos propios + deuda) 68,1% 54,7% 40,6% 26,0% 11,2%
Rentabilidad sobre los recursos propios (BDT/RP) 37,2% 30,7% 25,8% 23,6% 21,6%
Rentabilidad sobre el activo (BAII/activo neto) 22,7% 25,7% 26,8% 28,9% 30,2%

CASO 4: Crecimiento 5% con ampliación de capital


1998 real 1999 2000 2001 2002
Ventas 99.488 106.551 114.117 122.219 130.896
Beneficio antes de intereses e impuestos 6.775 7.801 8.358 9.471 10.524
Beneficio neto 3.548 4.339 5.021 5.953 6.872
Recursos propios 9.534 17.874 22.895 28.848 35.720
Deuda total 20.338 12.455 8.322 3.969 0
Crecimiento de las ventas (nominal) 29,2% 7,1% 7,1% 7,1% 7,1%
Beneficio/ventas 3,6% 4,1% 4,4% 4,9% 5,2%
Deuda/(Recursos propios + deuda) 68,1% 41,1% 26,7% 12,1% 0,0%
Rentabilidad sobre los recursos propios (BDT/RP) 37,2% 24,3% 21,9% 20,6% 19,2%
Rentabilidad sobre el activo (BAII/activo neto) 22,7% 25,7% 26,8% 28,9% 29,5%