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SEGUNDA UNIDAD

SEGUNDA UNIDAD

SEMANA 09
1.- EL CONTROL DE CALIDAD EN LOS PROCESOS……………………………………………………………………6
1.1. Definición de la calidad………………………………………………………………………….………………………….6
1.2 Calidad Total – PDCA……………………………………………………………………………………………………….…7
1.3. Esquema del Dr. Miyauchi…………………………………………………………………………………………….…10
1.4. El aporte de Ishikawa……………………………………………………………………………………………….……..10
1.5. Despliegue de objetivos (Hosin Kanri)…………………………………………………………………….……….11
1.6. Planeación importancia……………………………………………………………………………………………………14
1.6.1. La planificación de la calidad……………………………………………………………………………………16
2.- EL CONTROL LABORAL COMO HABITO LABORAL…………………………………………………….…….16
2.1. Control laboral………………………………………………………………………………………………………………..16
2.2. Tipos de control ……………………………………………………………………………………………………………..18
2.3. Conceptos del control en el proceso de trabajo………………………………………………………………25
2.4. El contrato laboral ……………………………………………………………………………………………………….…25
2.5. Habito laboral…………………………………………………………………………………………………………….……26
2.6. 1. Buenos hábitos laborales en el trabajo……………………………………………………………..……26
3.- NIVELES DE SEGURIDAD Y RESPONSABILIDAD…………………………………………………………..……29
3.1. Seguridad laboral…………………………………………………………………………………………………………….29
3.2. Técnicas de seguridad laboral:…………………………………………………………………………………………31
SEMANA 10
4. CONTROL INTERNO Y SU METODOLOGÍA DE APLICACIÓN……………………………………………….32
4.1. El Sistema de Control Interno………………………………………………………………………………………..…32
4.2. Control Interno……………………………………………………………………………………………………………..…33
4.3. Control interno en el Sector Público …………………………………………………………………………..…..37
4.4. El control Interno Gerencial………………………………………………………………………………………….….40
4.4.1. El Control Interno se divide……………………………………………………………………………………..43
4.5 Ventajas y Desventajas del Control Interno………………………………………………………………..……45
4.6. Estudio y evaluación del control interno por ciclos de transacciones…………………………….…49
5. APLICACIÓN DEL MÉTODO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO MECI………………………………50
5.1. Principios del modelo estándar de control interno……………………………………………...…………51
5.1.1. El Autocontrol………………………………………………………………………………………………………..51
5.1.2. La Autorregulación…………………………………………………………………………………………………52
5.4.3. La autogestión……………………………………………………………………………………………………….52
5.5. Software ISO 9001………………………………………………………………………………………………….……..53
5.6. Modelo estándar de control interno (MECI)……………………………………………………………………54
5.7. Etapas en la implementación del modelo estándar de control interno (MECI)………………..54
SEMANA 11
6. SISTEMA DE CONTROL Y EVALUACIÓN GERENCIAL……………………………………………….…………57
6.1. Sistema:……………………………………………………………………………………………………………………..……57
6.2. Criterios para la evaluación del desempeño de un sistema………………………………………….....57
6.3. Competitividad…………………………………………………………………………………………………………..……58
7. CONTROL………………………………………………………………………………………………………………..………59
7.1. Concepto…………………………………………………………………………………………………………………………59
7.2. Tipos de control: estratégico, de gestión y operativo. …………………………………………………....60
7.3. Control de gestión:………………………………………………………………………………………....………………62
7.3.1. Los condicionantes del control de gestión: ………………………………………………………….…63
7.3.2. Los fines del control de gestión……………………………………………………………………………….63
7.4.3. Los instrumentos del control de gestión……………………………………………………………….…63
7.4.4. Sistema de control de gestión………………………………………………………………………………...66
7.5. Sistema de control gerencial…………………………………………………………………………………………..68
7.6. Evaluación de la gestión gerencial………………………………………………………………………………….68
SEMANA 12
8. COMO IMPLEMENTAR SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD EN EL CONTROL GERENCIAL…70
8.1. Marco teórico…………………………………………………………………………………………………………………..70
8.2. Concepto de calidad……………………………………………………………………….……………………………….70
8.3.1. Gestión de la calidad………………………………………………………………………………..…………..70
8.3.2. Funciones de la gestión de la calidad…………………………………………………………………….71
8.3.3. Sistemas de gestión de la calidad………………………………………………………………………….72
8.3.4. Importancia de la implementación del sistema de gestión de la calidad……………….73
8.3.5. 15 etapas para la implementación y desarrollo de un sistema de gestión de calidad
iso 9001:2008……………………………………………………………………………………………………….75
SEMANA 13
9. EL CONTROL GERENCIAL Y EL USO DE INDICADORES DE GESTIÓN ……………..……………..78
9.1. El control gerencial……………………………………………………………………………………………………….79
9.1.1. Importancia del control gerencial………………………………………………………………………..80
9.1.2. Sistemas de control gerencial……………………………………………………………………………...82
9.2. Indicadores de gestión………………………………………………………………………………………………....83
9.2.1. Tipos de indicadores……………………………………………………………………………………………85
9.2.2. Categorías de los indicadores…………………………………………………………………………..….85
9.2.3. Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión…………………………………….…..86
9.2.4. Funciones: …………………………………………………………………………………………………………..88
9.2.5. Procesos………………………………………………………………………………………………………………88
9.2.6. Condiciones básicas que deben reunir los indicadores………………………………………..88
9.2.7. Metodología para la construcción de los indicadores………………………………………..…89
9.2.8. Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestión……………………90
10. LOS CUATRO ELEMENTOS BÁSICO: CLIENTES, NEGOCIOS INTERNOS, INNOVACIÓN Y
APRENDIZAJE………………………………………………………………………………………………………………91
10.1. Clientes……………………………………………………………………………………………………………………91
10.1.1. Clasificación general de clientes………………………………………………………………………..92
10.1.2. Clasificación específica de clientes…………………………………………………………………….92
10.2. El ambiente externo e interno de las organizaciones…………………………………………………94
10.3. Innovación y aprendizaje…………………………………………………………………………………………….95
SEMANA 14
11. LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS ………………………………………………….………98
11.1. Perspectiva financiera…………………………………………………………………………………..99
11.2. Perspectiva de enfoque en el cliente…………………………………………………….…….100
11.3. Perspectiva de procesos internos……………………………………………………….……….102
11.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento……………………………………………….…..103
SEMANA 15
12. EL CONTROL GERENCIAL Y LAS AUDITORIAS ADMINISTRATIVAS……………………………..…105
12.1. control gerencial……………………………………………………………………….…………………105
12.2. Importancia del control gerencial………………………………………………………………………………………..105
12.3. Lado positivo de los controles gerenciales:…………………………………………………………………………..106
12.4. Lado negativo de los controles gerenciales:……………………………………………………………………..….106
12.5. Definición de auditoría administrativa………………………………………………………...106
12.6. Objetivos de la auditoria administrativa………………………………………………………111
12.7. Principios de auditoría administrativa………………………………………………………….111
12.8. importancia del proceso de verificación………………………………………………………112
13. El auditor………………………………………………………………………………………………………………………113
13.1. Definición……………………………………………………………………………………………………113
13.2. Funciones generales…………………………………………………………………………………...114
13.3. Las funciones tipo del auditor son:………………………………………………………………114
13.4. Conocimientos que debe poseer………………………………………………………………...115
13.5. Formación académica y complementaria…………………………………………………….115
SEMANA 16
14. EL CONTROL GERENCIAL EN LAS ORGANIZACIONES………………………………………………….121
14.1. El control en la organización ………………………………………………………………………121
14.2. Objetivo………………………………………………………………………………………………….….123
14.3. Programas de control …………………………………………………………………………………123
14.4. Funciones del sistema de control………………………………………………………………..124
14.5. Desviaciones del control administrativo………………………………………………..……125
14.6. Tendencias del control administrativo………………………………………………………..126
14.7. Tipología de instrumentos del control administrativo………………………………...127
14.8. limitaciones de los indicadores financieros………………………………………………...128
15. TOMA DE DECISIONES GERENCIALES……………………………………………………………………..…131
15.1. El proceso de toma de decisiones……………………………………………………………….131
15.2. Tipos de decisiones en gerencia………………………………………………………………….131
15.3. Como tomar decisiones……………………………………………………………………………...132
Bibliografía

SEMANA NUEVE

1.- EL CONTROL DE CALIDAD EN LOS PROCESOS

INTRODUCCIÓN
En la actualidad, toda empresa debe sacar provecho de cada elemento incluido dentro de su
organización para convertirlo en un factor de productividad, el cual le permita obtener ventajas
competitivas sobre otras empresas de semejantes características. Esto para garantizar su
competitividad y permanencia en el tiempo.

En el presente, existen muchas organizaciones las cuales no poseen un rumbo fijo acerca de que
les deparará su futuro en cuanto a su crecimiento, permanencia y diversificación del mercado,
consolidación, entre otros. El aspecto organizativo y estratégico ha sido descuidado y la calidad
ha pasado a un segundo plano.

Es por esto que cualquier empresa o negocio debe establecer una plataforma organizacional
sólida la cual establezca los lineamientos que marcarán el crecimiento y desarrollo de la empresa
a mediano y largo plazo, si su deseo es permanecer en el tiempo. Estos lineamientos incluyen
aspectos organizacionales tales como visión, misión, metas, estrategias, aspectos de calidad;
entre otros.
En el siguiente trabajo de investigación se presenta la definición y descripción de herramientas
organizacionales y de calidad que implementados dentro de una organización permitirán
establecer una plataforma sólida que garantizará su permanencia en el tiempo y un crecimiento
estratégico de cara al futuro.

1.1. DEFINICIÓN DE LA CALIDAD


La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad
de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las
definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad.
La calidad es:
 Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
 Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
 Despertar nuevas necesidades del cliente.
 Lograr productos y servicios con cero defectos.
 Hacer bien las cosas desde la primera vez.
 Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
 Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
 Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
 Sonreír a pesar de las adversidades.
 Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
 Calidad no es un problema, es una solución. El concepto de Calidad según:
Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamientos hacia
una mejora continua".
Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del
cliente".
Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener
un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el
consumidor".
Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, no como un
concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes valores que se
presentan en el medio ambiente, así como en otros que se adquieren con esfuerzos y
disciplina".
Según ISO 9000, "Percepción que tiene el cliente con respecto al cumplimiento de sus
requisitos".
Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de
mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en
el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando
con ello mayor productividad".

1.2. CALIDAD TOTAL – PDCA


DEFINICIÓN DE CALIDAD TOTAL
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones
que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de
Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de
inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad,
fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio
proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un
sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora
Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este
sistema de gestión son los siguientes:
 Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente
(interno y externo).
 Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos
llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no
un fin).
 Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
 Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo
hacia una Gestión de Calidad Total.
 Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el
fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
 Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras
departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
 Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada
en la intuición. Dominio del manejo de la información.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora
Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la
satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del
siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad
(los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo
miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto
sea posible).

EL CICLO PHRA (PLANIFICAR-HACER-REVISAR-ACTUAR).


Deming también introdujo el Ciclo Deming, una de las herramientas vitales para asegurar el
mejoramiento continuo. El destacó la importancia de la constante interacción entre
investigación, diseño, producción y ventas en la conducción de los negocios de la compañía.
Para llegar a una mejor calidad que satisfaga a los clientes, deben recorrerse constantemente
las cuatro etapas, con la calidad como criterio máximo. Después, este concepto de hacer girar
siempre la rueda de Deming se extendió a todas las fases de la administración. En esta forma,
los ejecutivos japoneses reconstruyen la rueda de Deming y la llaman ciclo PHRA, para
aplicarla a todas las fases y situaciones.

El ciclo PHRA (PDCA) son una serie de actividades para el mejoramiento. Estas son:
1. Planificar: significa estudiar la situación actual, definir el problema, analizarlo, determinar
sus causas y formular el plan para el mejoramiento.
2. Hacer: significa ejecutar el plan.
3. Revisar: significa ver o confirmar si se ha producido la mejoría deseada.
4. Actuar: significa institucionalizar el mejoramiento como una nueva práctica para
mejorarse, o sea, estandarizar. No puede haber mejoramientos en donde no hay estándares.
Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estándar que será refutado
con nuevos planes para más mejoramientos.
El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se encuentra
uno. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estándares existentes. Para el Kaizen
éstos solo existen para ser superados por estándares mejores.

El Ciclo PDCA básico se conoce comúnmente como el Círculo Deming. Consiste en una serie
de cuatro elementos que se llevan a cabo consecutivamente:

1.3. ESQUEMA DEL DR. MIYAUCHI


El Dr.Miyauchi propone un gráfico explicativo y algo ampliado para el Ciclo PDCA:

1.4. EL APORTE DE ISHIKAWA


Ishikawa también aportó en este campo, dividiendo los dos primeros pasos del Ciclo PDCA
en dos etapas cada uno, resultando en un proceso de seis pasos:
P: 1) Determinar Metas y Objetivos y 2) Determinar Métodos para alcanzar las metas
D: 3) Dar Educación y Capacitación y 4) Realizar el Trabajo
C: 5) Verificar los efectos de la Realización
A: 6) Emprender la Acción Tomada

Lógicamente, existe un pequeño problema. Supongamos un estado inicial y que alguien se


hace cargo de un equipo y logra una mejora importante. Esa mejora es "su hija". Surge
entonces un problema psicológico: "Yo lo mejoré y estoy orgulloso". Mejorar esa mejora,
hasta cierto punto significa "matar" a su criatura. Se requiere un espíritu crítico muy fuerte
para no sentirlo así. Es por eso que generalmente para mejorar la mejora se realiza un
cambio en el equipo de análisis, el equipo que logró la mejora es asignado a otra tarea y un
nuevo equipo se hace cargo de la segunda generación de mejoras.

1.5. DESPLIEGUE DE OBJETIVOS (HOSIN KANRI)


Este sistema tiene su origen en la metodología japonesa "Hoshin Kanri", término que fue
traducido inicialmente como "Despliegue de Políticas". Sin embargo la expresión más
comúnmente usada es "Administración por Políticas" para contraponerlo a la
"Administración por Objetivos".

DEFINICIONES:
Filosofía gerencial que busca mediante un proceso participativo establecer, desplegar y
posteriormente auto controlar las metas fundamentales de la organización y de su alta
gerencia al igual que garantizar los medios correspondientes y los recursos necesarios para
asegurar que dichas metas serán alcanzadas en todos los niveles de la organización.

Es un sistema para fijar, a partir del plan estratégico a largo plazo, los objetivos y políticas
estratégicas, administrativas y operativas anuales de la alta dirección y luego desplegarlas
a toda la organización para que en cada departamento o sección se defina la forma y metas
particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos. En este
contexto, política significa una meta y unos medios para lograrla. El despliegue es el proceso
por medio del cual toda la organización conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de
los planes estratégicos.
Hoshin Kanri es un sistema gerencial, proveniente de Japón, que permite establecer,
desplegar y controlar los objetivos de la alta dirección y los correspondientes medios para
asegurar su logro en todos los niveles de la organización, basándose en el ciclo PHVA
(Planear - Hacer - Verificar - Actuar). Ho --->Método Shin ---> Flecha que indica dirección
Kanri --->Planeación. HOSHIN KANRI: Metodología para establecer la dirección estratégica
= Brújula Gerencial. Hoshin Kanri es, entonces, una metodología gerencial para desplegar e
implementar estrategias: Alinea la organización con cambios del ambiente externo.
Traduce los retos en un pequeño conjunto de brechas estratégicas que deben cerrarse.
Moviliza a toda la organización para cerrar brechas.

Hoshin Kanri, es un proceso gerencial destinado a asegurar el éxito del negocio a partir de
estructurar el planeamiento y el control de la gestión, alrededor de las cuestiones críticas
del mismo. Algunas de sus características principales son:
 Soportar un sistema de planeamiento capaz de relacionar efectivamente los planes de
largo plazo o estratégicos con el plan anual y con el seguimiento de los procesos
fundamentales que hacen al día a día de la empresa.
 Concentrarse en los pocos objetivos críticos para el éxito.
 Integrar la calidad en la gestión empresarial.
 Incorporar los indicadores financieros del negocio y relacionarlos con las mediciones
fundamentales de los procesos.
 Generar una interacción progresiva entre los distintos niveles alrededor de cómo se
alcanzarán los objetivos y qué se deberá medir para asegurar el cumplimiento, por
medio de un diálogo de doble vía o "juego de pelota".
 Hacer evidente la contribución real de las personas al cumplimiento de los objetivos a
nivel individual y organizacional.
 Asegurar el progreso a través de revisiones periódicas.
 Asignar claramente las responsabilidades en relación con las metas y los procesos.
En síntesis, un método que conjuga toda la energía organizacional para dar efectivamente
las respuestas necesarias hoy, que permitan atender las necesidades presentes y las futuras
de la empresa, utilizando toda la potencialidad humana.

Hoshin Kanri se creó con el objetivo de comunicar a todos dentro de la empresa las políticas
de la compañía. Es una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los
trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles
de eficiencia, y tomar las medidas necesarias, resultando como beneficio principal el que
todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito. Y según muchas
de las empresas ganadoras del Premio Deming, Hoshin es una de las piezas claves en su
éxito.

Hoshin Kanri, es el sistema gerencial destinado a asegurar el éxito de un negocio a partir


de integrar la administración de los procesos fundamentales del mismo (la supervivencia
actual) con el Plan Estratégico y el Plan Anual (la viabilidad futura). Integra la calidad a la
gestión empresarial a la vez que conduce a enfocar los procesos verdaderamente críticos.
Ha contribuido a consolidar el desarrollo competitivo de Japón y progresivamente se
implementa con resultados extraordinarios en organizaciones de Occidente.

Ventajas de la Administración por Políticas:


1- Permite establecer una estructura sistemática y efectiva para divulgar las políticas
generales a largo y corto plazo, desde la alta gerencia hasta los supervisores y trabajadores
lo cual asegura su cumplimiento.
2- Los conceptos de participación y compromiso de los empleados se convierten en
realidad, y éstos se sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de la
empresa.
3- Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque: Cada departamento define su
papel y responsabilidad
Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y así, precisa auto motivarse para el
logro de objetivos más altos.
Cada gerencia se da cuenta del estado permanentemente de sus logros.
4- Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se mejoran. Cómo
opera el despliegue:

Una vez definidos los Objetivos Estratégicos anuales, el procedimiento es el siguiente:


1- Se definen las estrategias (actividades básicas) necesarias para llevar a cabo el objetivo.
2- Se descomponen de acuerdo con la estructura organizacional.
3- Se distribuyen los subelementos de las actividades a las diversas áreas de la organización.
4- Cada área determina su meta y debe trazar y desarrollar los planes para lograr los
objetivos asignados.
De esta forma, los planes son transmitidos a los niveles inferiores de la organización
descomponiéndose en cada nivel de la jerarquía hasta que alcancen el punto donde las
acciones a ejecutar aparezcan con claridad. Entonces, entre las personas responsables de
ponerlos en práctica, se decide qué recursos se requieren y los cronogramas a seguir. Las
acciones planteadas se documentan con el mayor detalle posible para asegurarse que sean
comunicadas con precisión.

Al definir las acciones se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:


• Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sería agradable o
ideal hacer. Los recursos son limitados y es imposible hacer todo lo que nos gustaría que
se hiciera
• Aclarar las restricciones sobre los recursos disponibles (personas, dinero, materiales y
equipo) e investigar los métodos factibles bajo esas restricciones. El método que se
considere más factible, después de varias evaluaciones, será el que se implemente.
• Se deben diseñar los métodos de seguimiento para verificar y evaluar si las acciones se
están ejecutando y son efectivas o para incorporar los ajustes que sean necesarios.
• Se debe buscar un buen balance entre las metas y los recursos. Es contraproducente
fijar unas metas inalcanzables por falta de recursos.
• Los recursos materiales son generalmente limitados, pero las capacidades humanas no
lo son. Como el mejoramiento siempre es posible, se debe buscar constantemente el
desarrollo de las capacidades de las personas.
 Para que los planes sean implementados en forma adecuada son necesarios los
siguientes pasos:
• Asegurar que el departamento responsable de llevar a cabo las acciones sea totalmente
consciente de la necesidad de éstas.
• Proporcionar la capacitación o entrenamiento necesarios para ejecutar las acciones.
• Asegurar la planeación de entrega de los recursos para el momento adecuado.

1.6. PLANEACIÓN DE LA CALIDAD-


IMPORTANCIA
El Dr. Joseph M. Juran presenta una Trilogía considerada como la actividad de desarrollo de
los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes y como
medio de elevar la calidad a niveles sin precedentes, así:
A. PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD:
Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de calidad
y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las
condiciones de operación. Entre las actividades que se deben realizar están:
 Determinar quiénes son los clientes.
 Determinar las necesidades de los clientes.
 Desarrollar las características del producto que responden a las necesidades de los
clientes.
 Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características del
producto.
 Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

B. CONTROL DE CALIDAD.
Es el que permite comparar las metas de calidad con la realización de las operaciones y
su resultado final es conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad.
 Evaluar el comportamiento real de la calidad.
 Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
 Actuar sobre las diferencias.

C. MEJORA DE LA CALIDAD.
Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño y su resultado
final conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos
que se han planteado para las operaciones.
a) Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad
anualmente.
b) Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora)
c) Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara
de llevar el proyecto a buen fin.
d) Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los
equipos:
 Diagnostiquen las causas.
 Fomenten el establecimiento de un remedio.
 Establezcan los controles para mantener los beneficios.
La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad es la de crear la conciencia de la
crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad
de revisar el enfoque de la planificación de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de
la planificación de la calidad. Suministrar formación sobre como planificar la calidad,
utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar
aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables
(caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el
proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la replanificación de los
procesos existentes y de la formación correspondiente. Asistir al personal de la
empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad de forma
que se evite la creación de problemas crónicos nuevos.

1.6.1. LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD


En uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de los cuales
gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están
interrelacionados. Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de
planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para
producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes,
productos tales como facturas, películas de polietileno, contrato de ventas,
llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos para los bienes. Una vez que se
ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su
trabajo es producir el producto. Al ir al proceso, vemos que el proceso es
deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe
rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta pérdida se hace crónica
porque el proceso se planifico así. Bajo patrones convencionales de
responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa pérdida
crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad
para evitar que las cosas empeoren. Si echamos una mirada alrededor, pronto
vemos que esos tres procesos (planificación, control, y mejora) han estado
presentes durante algún tiempo.

2.- EL CONTROL LABORAL COMO HABITO LABORAL


El control del trabajo es la base para tomar decisiones durante la ejecución del proyecto a
medida que surgen problemas. Dependiendo de la experiencia y habilidades de los recursos, las
actividades de control serán más o menos frecuentes.

2.1. CONTROL LABORAL


En el departamento Laboral de todas las empresas, grandes o pequeñas, existen incidencias
de diverso tipo que por falta de tiempo o por carecer de una mínima estructura de control
administrativo van pasando inadvertidas y acaban por consolidarse en contra de la opinión
del empresario.

Son frecuentes las faltas de puntualidad, las faltas de asistencia sin justificar, las visitas al
médico para consultas que luego no se justifican, la aportación de los partes de baja o de
confirmación fuera de plazo, la disminución continuada del rendimiento en el trabajo, no
usar los sistemas de protección individual o colectiva para evitación de accidentes, etc…..

Generalmente, se trata de actos de poca importancia realizados por los trabajadores pero
que, al ser reiteradas en el tiempo, acaban creando malestar en la dirección y sensación de
poco control y respeto a las instrucciones de los superiores. Existe un remedio para esta
situación: El control laboral de incidencias y la creación de un reglamento de régimen
interno que deberá ser entregado y firmado por todos los trabajadores.
Si se lo necesita, en GESACAP le pondremos en marcha un sistema de control laboral en el
que cada uno de sus trabajadores tenga su correspondiente ficha de incidencias para que
poco a poco se vayan corrigiendo esos actos de menor importancia que con el tiempo se
convierten en actos de indisciplina difíciles de modificar.

Por qué controlar el trabajo? El control del trabajo es la base para tomar decisiones durante
la ejecución del proyecto a medida que surgen problemas.

Dependiendo de la experiencia y habilidades de los recursos, las actividades de control


serán más o menos frecuentes. Un control excesivamente espaciado y relajado indica
muchas veces que el gerente no tiene contacto con el día a día del proyecto. Un control
excesivo sobre las tareas delegadas demuestra muchas veces que el gerente no tiene
confianza sobre su equipo. Esto tiene generalmente un efecto muy negativo sobre la
motivación de los recursos (este fenómeno se llama "Micromanagement").
Hay tres razones por las cuales se debe controlar el trabajo:

1. Para tener un seguimiento del avance: el gerente de proyecto debería usar un sistema
de reportes periódicos que indiquen el avance de los entregables. Estos reportes deben
resumir el trabajo del último período y además describir el progreso acumulado desde el
comienzo del proyecto.

2. Para detectar desvíos del plan original: los desvíos son importantes para los
patrocinadores del proyecto y en general para el Directorio de la organización. Para
detectar las variaciones, el gerente de proyecto necesita comparar el trabajo actual con el
planificado. Si el proyecto es mediano o grande y contiene cientos de actividades y tareas,
la información debe ser presentada gráficamente, de lo contrario es muy aburrida y es muy
difícil interpretarla.

3. Para tomar acciones correctivas: para corregir los desvíos el gerente debe saber dónde
está el problema y cuáles son sus causas. Identificar el problema y sus causas es el 50% de
la solución. El otro 50% está en decidir qué hacer para corregirlo? Qué hacer?
Generalmente las acciones correctivas consisten en:
 Reasignar recursos a otras tareas.

 Recalendarizar tareas.

 Desarrollar tareas en paralelo que originalmente estaban planificadas en serie (esta

técnica se llama "Fast Tracking" o "Vía Rápida").


 Reasignar recursos de tareas no críticas a tareas criticas (esta técnica se llama

"Crashing").
 Suprimir pedazos del alcance del proyecto.

 Cambiar la fecha de finalización del proyecto.

 Reasignar recursos de otros proyectos al proyecto actual.

2.2. TIPOS DE CONTROL


Conviene precisar el significado de cada uno de los tipos de control resultantes:
 Control consensado. En este campo los trabajadores toman decisiones propias sobre

prácticas laborales propias porque las producen o porque las conservan de


experiencias laborales anteriores. El consenso en este campo del control consiste
precisamente en que los trabajadores, directivos, mandos medios, sindicato y
administrativos marcan simbólicamente sus límites de negociación laboral cotidiana a
través de sus prácticas laborales propias y ajenas, reinterpretadas por la utilización o
no de sus recursos de poder.
 Control burocrático. Este es el campo en el que ni las prácticas ni las decisiones son

propias de los trabajadores; obedecen más a políticas laborales globales (industriales


y sindicales) que se imponen en el espacio del proceso de trabajo al conjunto de
trabajadores.
 Control reapropiado. Este campo se forma cuando los trabajadores adquieren la
capacidad de decisión sobre las prácticas laborales ajenas y las usan en acciones que
responden a decisiones propias. Las prácticas laborales siguen siendo ajenas en tanto
los trabajadores no adquieren la capacidad de producirlas o reproducirlas por sí mismos;
por lo tanto, hay dependencia en cuanto a la disponibilidad de esas prácticas ajenas
pero no en cuanto a la decisión sobre su uso. Un ejemplo sencillo puede encontrarse en
el empleo de las herramientas y métodos de trabajo. El uso de herramientas ajenas
implica en cada caso concreto la asimilación y el desarrollo de ciertos conocimientos,
saberes y habilidades para su manejo, la modificación de ciertas pautas de organización
laboral y/o la incorporación de otras nuevas, el reajuste de aspectos simbólicos y
emotivos que permiten el manejo subjetivo de prácticas apropiadas, etc. Son esos
cambios en el control consensado los que hacen posible la formación de un campo de
control reapropiado.
 Control enajenado. Este campo se forma con las prácticas propias de los trabajadores,
pero sobre las cuales ha perdido la capacidad de decidir; es decir, son prácticas propias
que se ponen en juego a partir de decisiones ajenas. Un ejemplo lo encontramos en las
normas de calidad, en la intervención de los comités administrativos del grupo
empresarial, quienes deciden la planeación y dirección de la organización del trabajo
para que las empresas tengan presencia y puedan competir y permanecer en el mercado
global; en, consecuencia, forman parte del espacio del control enajenado.

Los contenidos de cada uno de los espacios corresponden a un modelo analítico que busca
interpretar relaciones de poder, en tanto una misma práctica laboral puede estar, para
ciertas acciones, sujeta a decisiones propias, para otras acciones puede ser puesta en juego
en función de decisiones ajenas.
Esto es, una misma práctica laboral puede formar parte de dos espacios distintos de control
porque interviene en acciones diferentes que responden unas a prácticas ajenas y otras a
prácticas propias.

Los espacios de control consensado y reapropiado forman el campo más general de la práctica
propia; es decir, aquél en que las prácticas laborales están bajo control de los trabajadores. El
control burocrático y enajenado, a su vez, forma el campo de la práctica ajena en el que las
prácticas laborales están bajo control de las grandes capitales; sin embargo, implícitamente en
la cotidianeidad del trabajo los trabajadores intervienen en los cuatro campos, lo importante es
que a través de la investigación empírica podemos analizarlos de manera explícita, mediante del
tipo de recursos de poder que movilizan los trabajadores.

La negociación es pertinente en este estudio porque los trabajadores movilizan recursos de


poder que entran en juego para hacerla posible; sólo pueden conocerse a través de la
investigación empírica. Es necesario prestar atención no sólo a las prácticas laborales sino
también a los recursos de poder con que se negocia.

Los recursos de poder son instrumentos efectivos que aumentan o disminuyen relativamente la
capacidad de acción de A y B y que les permite regular las conductas ajenas. Son acciones y
actitudes que A y B controlan para manipular las acciones y actitudes propias y ajenas, y lograr
que el conflicto laboral no aflore. Se obtiene a través de la experiencia y se diferencian
dependiendo de la jerarquía y status de los actores laborales en la organización del trabajo.

Desde esta perspectiva el conflicto laboral es inherente a las relaciones de poder y por su
naturaleza no se puede eliminar, sólo se mantiene latente a través de la movilización y control
de los recursos de poder que los actores laborales realizan para poder ejecutar su trabajo.

Para cualquiera de estos campos es indispensable la concurrencia de los siguientes seis recursos
de poder, los que serán tomados en cuenta por su importancia en esta investigación:
1. Materiales. Son todos los objetos laborales que los trabajadores aprovechan para
realizar y negociar su trabajo, algunos de ellos son: maquinaria, instrumentos de trabajo,
materia prima, métodos, reglamentos, contrato colectivo de trabajo, prestaciones,
salario, etcétera.
2. De organización. Son formas de relación laboral sistematizadas que hacen posible la
participación de los trabajadores para cumplir la práctica laboral.
3. Grupos de trabajo. Formas de estructuras internas de los trabajadores, de donde
fluye la toma de decisiones y los canales de expresión, de tal manera que sus acciones
no sólo se manifiesten en los momentos de conflicto abierto sino también en los de la
cotidianeidad del proceso de trabajo.
4. De conocimiento. Son el conjunto de experiencias y saberes acumulados y
sistematizados que se trasmiten en la cotidianeidad del proceso de trabajo y en el marco
del cual se generan o incorporan nuevos conocimientos.
5. Emotivos. Son los sentimientos, ilusiones, deseos, logros, satisfacción y los valores
integrados que motivan la participación y/o aceptación de las prácticas laborales: la
subjetividad como un elemento laboral indispensable.
6. Simbólicos. Son los diferentes códigos que permiten la comunicación necesaria entre
los trabajadores en los diversos momentos de una práctica laboral. El código
fundamental es el lenguaje, pero además hay otros sistemas simbólicos significativos
que también deben ser comprendidos para que sean posibles ciertas prácticas y resulten
eficaces.

Por ser un rasgo distintivo de los seres humanos para emitir e interpretar gestos, la capacidad
simbólica, también la encontramos en los otros cinco recursos de poder propuestos, pues
observan una dimensión simbólica por la adopción de roles básicos de interacción,
autorreflexión y definición de cada situación laboral.

En las prácticas laborales los trabajadores echan mano de éstos y otros recursos de poder
disponibles, porque así se manifiesta que poseen una condición común que permite establecer
una relación laboral entre ellos. No se trata de una relación armónica, al contrario, es posible
encontrar inconsistencia y contradicciones entre los recursos de poder movilizados que
permiten, precisamente, entender la dinámica de las nuevas formas de organización del trabajo.

Estos seis recursos de poder son los que más movilizan los trabajadores para negociar su trabajo;
reflejan su estado emocional y sentimental a través de sus acciones, reacciones y
comportamiento laboral en el proceso cotidiano del trabajo.

Los trabajadores movilizan estos recursos de poder desde su estado emocional sentimental. Un
ejemplo lo observamos en el acto ritual, parafraseando a Saint-Exupery, de la espera de la fiesta;
“...es lo que hace que un día sea diferente a otro, una hora diferente de las otras horas; consiste
en gozar y disfrutar el momento tan esperado..” , no les importa si los castigan, les descuentan
o si los corren del trabajo con tal de estar presentes el día de la fiesta.
El tiempo de espera significa para los trabajadores prepararse para el disfrute, el goce y celebrar
con gusto; es suspender su trabajo para degustar. Durante la espera los trabajadores, movilizan
sus recursos de poder, tantos como sean necesarios para realizar la fiesta; el mismo
comportamiento observan los trabajadores cuando organizan un baile.

Por lo anterior la negociación del trabajo descansa más en la lógica de lo simbólico, según
apuntan los estudiosos del tema. Nosotros consideramos importante dejarla señalada de la
siguiente manera.

Las experiencias, saberes, emociones y símbolos son trasmitidos a través del sentimiento del
ser: la fantasía, el respeto y la imaginación; es lo interno del ser humano que por muchos años
estuvo enclaustrado para desarrollar la parte “científica del trabajo”.

La fantasía requiere una reflexión callada del deleite o dolor que manifiesta el ser humano y sus
resultados naturales: organización de las ideas, actividad de la imaginación, pensamiento crítico
menos histórico; sin entender que el hombre olvide su pasado sino que lo recuerde y lo
reconstruya.

El respeto, basado en la toma de decisiones, la participación y el trabajo, requiere del desarrollo


de la fantasía, del uso de la imaginación del ser humano para poder proyectarse a su alrededor
con claridad precisión y entendimiento.

W. Mills señala acertadamente “...que la imaginación se hace imperiosa ya que la mayoría de


los hombres se sienten incapaces de trascender los límites de su propia personalidad, no tanto
por una orientación egoísta o desinteresada, sino porque no puede comprender el nexo
existente entre su propio yo y la sociedad circundante...”

La imaginación, entonces, es importante para entender el comportamiento emocional que los


trabajadores reflejan en la movilización de recursos de poder que utilizan en la negociación de
su trabajo, dando lugar a un tipo de relaciones laborales llamadas en esta investigación
relaciones de poder.
Para Foucault “...el poder es un conjunto de prácticas y dispositivos de dominación que tienen
que ver con la voluntad o la ideología de los sujetos sociales...” Se trata de “lugares” específicos
y en constante movimiento que se construyen y funcionan a partir de multitud de cuestiones y
efectos de poder.

Por lo tanto los actores laborales se encuentran atrapados en la misma red, en esa vasta
tecnología que atraviesa el conjunto de las relaciones laborales; es esa maquinaria que produce
poder y dominación a partir de determinadas estrategias específicas, en este caso vinculadas al
saber; por lo tanto no, existe el poder como esencia que alguien poseería en forma permanente,
sino estrategias de poder que conducen a entender la otra cara de ese poder en movimiento
permanente; aquel que no pesa sólo como potencia, que dice no, sino que cala de hecho,
produce cosas, induce placer, forma saber, produce discursos; hay que considerarlo como red
productiva que pasa a través de todo el cuerpo social en lugar de una instancia negativa que
tienen por función reprimir.

Las relaciones de poder resultan fundamentales para interpretar el pensamiento de los actores
laborales y visualizar mejor cuál podía haber sido su abordaje en relación con la solución del
problema a resolver. Para Focault “...las relaciones de poder son intrínsecas a muchos tipos de
relación, es un modo de acción que sólo existe en acto, un conjunto de acciones sobre acciones
posibles..” .

De tal suerte que el poder que ejercen los actores laborales se encuentra en lo que percibe el
individuo como su propio ser interno, lo que percibe en el mundo que lo rodea y la forma en
que relaciona estas percepciones para establecer sus relaciones laborales con otros
trabajadores, que deben entenderse en función de los siguientes procesos principales que dan
sentido a las relaciones de poder.
 Resistencia. Los directivos imponen políticas, normas y formas de hacer el trabajo. La
resistencia de los trabajadores consiste en negociar esa imposición, manteniendo sus
“costumbres”, cualquiera que éstas sean; pueden ser una forma de resistencia explícita
e implícita, consciente e inconsciente, por ejemplo, el ausentismo es explícito y
consciente; la fiesta, el baile son implícitas e inconscientes. En todo caso el ejercicio de
acciones de control consensado en forma abierta o clandestina es objetivamente una
práctica de resistencia.
 Innovación. A través de la innovación los trabajadores crean nuevas prácticas laborales
que en primera instancia pasan a formar parte de su campo de reapropiación, para
después formar parte del campo consensado; la innovación debe interpretarse en
términos de la lucha por el control del proceso de trabajo. La innovación sucede
únicamente cuando la reapropiación de una tecnología, un objeto, una idea, etc.,
modifica prácticas y representaciones simbólicas previas.
 La creatividad se expresa en los procesos de innovación de las prácticas laborales y más
particularmente en el control reapropiado. Este es el marco que posibilita y al mismo
tiempo pone límites a la capacidad de innovación.
 Imposición. Es el proceso mediante el cual los directivos introducen prácticas ajenas en
el espacio de trabajo. Las formas de imposición pueden ser muy variadas y obedecer a
diferentes mecanismos: desde la fuerza, amparada o no en argumentos legales,
laborales, hasta la imposición por vías más sutiles, aunque no menos eficaces, a través
de la creación de un clima laboral que favorece la introducción de prácticas laborales.
 Complicidad. Es el proceso por el cual los directivos modifican las prácticas laborales de
los trabajadores. Puede consistir en influenciar nuevas prácticas laborales de cualquier
clase, en influenciar las capacidades de decisión o en influenciar ambas
simultáneamente en el espacio de las relaciones de poder. Como en el proceso de
imposición, puede darse formal e informalmente, por la fuerza directa o por un
acondicionamiento indirecto.
 Negociación. Mediante el proceso de negociación los directivos aumentan su control al
obtener capacidad de decisión sobre prácticas laborales de los trabajadores. No
prohíben ni eliminan tales prácticas, únicamente desplazan los mandos medios como
instancia de decisión y ponen las prácticas laborales al servicio de los intereses de los
trabajadores, quienes las aprovechan para satisfacer sus propias necesidades de trabajo
y de vida También en este caso los mecanismos concretos de la negociación pueden
resistir formas muy variadas.

Los cambios en la amplitud relativa y en los contenidos concretos en los cinco espacios de las
relaciones de poder en función de las prácticas laborales y la toma de decisión pueden
entenderse como resultado de la acción de uno o algunos de estos cinco procesos. Por supuesto,
no todos los cambios de las prácticas laborales obedecen a los procesos de relación entre los
trabajadores, algunos otros resultan de factores internos, endógenos, que actúan
permanentemente en cualquier práctica laboral cotidiana. Pero aquí se colocan los primeros en
el foco central de atención porque se trata precisamente de estudiar las relaciones entre el
conjunto de trabajadores y no el cambio de las relaciones laborales en general.
Al definir a los trabajadores en relación con un repertorio de prácticas laborales que consideran
como ejercicio común propio y sobre los cuales reclaman el derecho exclusivo de tomar
decisiones, la práctica adquiere relevancia como categoría analítica y el estudio de los procesos
de trabajo, superando las limitaciones y distorsiones de los enfoques laborales como una
totalidad sin diferencias internas significativas.
Se distinguen ámbitos pertinentes en términos de una relación específica, que nos permiten
analizar el manejo subjetivo del control en el proceso de trabajo, a través del siguiente esquema:

2.3. CONCEPTOS DEL CONTROL EN EL PROCESO DE TRABAJO


Siguiendo a J. Melgoza, “...se trata de evidenciar la importancia del estudio del manejo
subjetivo del control en el proceso de trabajo, a partir de la experiencia productiva que
permite estudiar a los actores laborales como personas que viven situaciones laborales
dependiendo de sus necesidades, intereses y deseos...” , en el marco de la subjetividad por
las vías más complejas que van más allá de lo teóricamente previsible.

Esto significa que determinaciones objetivas no se imponen a un material desnudo o en


blanco, sino a seres humanos, con tradiciones, valores, sentimientos, pautas simbólicas e
imaginarios colectivos; con conocimientos, experiencias, saberes y trayectorias laborales,
que utilizan para interpretar sus tareas y funciones en cada cambio de la organización del
trabajo.

Por eso consideramos importante explicar las condiciones en que se realizaron los cambios
en la organización del trabajo, las características de las prácticas laborales a través del
análisis de los tipos de relaciones de poder con que interactúan los trabajadores y la
movilización de recursos de poder. Todo eso para construir empírica y analíticamente la
explicación del manejo del control subjetivo en el proceso de trabajo.

2.4. EL CONTRATO LABORAL


es el acuerdo entre trabajador y empleador, por el cual, el primero presta servicios
profesionales bajo dependencia y subordinación por una remuneración determinada.
Asimismo, este documento debe quedar firmado por ambas partes a más tardar dentro
de los primeros quince días de incorporado el trabajador.
Sin embargo, muchas veces algunas empresas dejan transcurrir un mes o dos sin firmar el
contrato, lo cual puede ser denunciado ante el ministerio de trabajo, o las entidades
correspondientes en cada país.
Contrato individual de trabajo es aquel por el cual una persona física denominada
el trabajador se compromete a realizar obras o servicios para una persona física o jurídica
denominada el empleador bajo la dependencia y subordinación de este, quien, a su vez, se
obliga al pago de una remuneración determinada. Se distingue del contrato colectivo de
trabajo. Existen varios tipos de contratos de trabajo como se muestran a continuación.

2.5. HABITO LABORAL


Independientemente de nuestro puesto de trabajo o del tipo de empresa en la que
trabajemos; existe una serie de hábitos a los que debemos acostumbrarnos para conseguir
mantener un agradable clima laboral y estar cómodos con nuestro puesto de trabajo. De
esta forma, podremos garantizar el éxito profesional

2.6.1. BUENOS HÁBITOS LABORALES EN EL LUGAR DE TRABAJO

Para tener éxito en el lugar de trabajo, es buena idea desarrollar hábitos laborales que
reflejen el deseo de ayudar a la empresa. Los gerentes y los compañeros de trabajo
disfrutan de trabajar con personas que van a trabajar todos los días, interactúan de
forma positiva, se enorgullecen de su trabajo y terminan su trabajo a tiempo. Con un
poco de esfuerzo adicional, podrás probarles a tus colegas y jefe que eres valioso. No
podrán más que respetar tu trabajo arduo y tu eficiencia.
Hábitos de organización

Si tienes buenos hábitos de organización, como por ejemplo si manejas bien el tiempo,
tomas notas y les prestas atención a los detalles, podrás tener éxito en tu vida
profesional y personal. Esto es debido a que organizarte te ayuda a enfocarte en lo que
debes hacer. Los trabajadores pueden hacer su trabajo de forma más eficiente y
terminar su trabajo para las fechas límite usando herramientas como calendarios, listas
de cosas por hacer y recordatorios electrónicos. Puedes demostrarles a las personas de
tu lugar de trabajo que eres un profesional comprometido para alcanzar tus metas
laborales e incluso para ayudar a los demás a tener éxito.

LA PRODUCTIVIDAD IMPORTANCIA
En un mundo inundado de herramientas tecnológicas que facilitan la vida, se hace
mucho hincapié en la productividad laboral. La gente pospone el trabajo por varias
razones, pero demasiada dilación puede sabotear su carrera. Pueden tener miedo a
tener éxito en el trabajo o suponer que alguna tarea será demasiado difícil. Para
demostrar que tienes una buena ética laboral, puedes beneficiarte si encaras las tareas
sin embargues y buscas ayuda cuando parezcan demasiado difíciles. Los gerentes son
buenas fuentes de entrenamiento y pueden darte su opinión si debes realizar una tarea
difícil.

EN TU DESEMPEÑO
Los buenos hábitos laborales son esenciales para obtener una evaluación de desempeño
positiva y seguir trabajando para la empresa. Los jefes son quienes escriben las
evaluaciones de los empleados y sugieren aumentos de pago por buen desempeño, pero
generalmente no dan aumentos por mal desempeño. Ellos mencionan en qué áreas
debe mejorar el empleado, pero es posible que no se tomen el mismo tiempo para
reconocer las cosas que hace bien. Una forma de obtener una mejor evaluación es
volverte tan eficiente en tu trabajo que tengas tiempo libre para ayudar a los demás con
sus tareas, lo que representa productividad extra y te convierte en un recurso
importante para el equipo de trabajo.

BÚSQUEDA LABORAL
Es importante llevar un registro de los buenos hábitos laborales de un empleado cuando
éste está buscando trabajo o aspira a un ascenso. El empleado quiere que su supervisor
actual y sus referencias personales expliquen a un posible jefe cuánto trabaja, cuánto
conoce su trabajo y cuán confiable es al momento de cumplir con las metas laborales. A
veces, los empleados piensan que tienen buenos hábitos laborales, pero cuando buscan
una crítica honesta de parte de su gerente, se dan cuenta que deben mejorar ciertas
cosas. Si te tomas el tiempo para desarrollar hábitos laborales que te ayuden a ser más
eficiente sin sacrificar la calidad de tu trabajo, podrás usar esos hábitos en futuros
trabajos.

10 BUENOS HÁBITOS DEL TRABAJO


Independientemente de nuestro puesto de trabajo o del tipo de empresa en la que
trabajemos; existe una serie de hábitos a los que debemos acostumbrarnos para
conseguir mantener un agradable clima laboral y estar cómodos con nuestro puesto de
trabajo. De esta forma, podremos garantizar el éxito profesional.
Las siguientes recomendaciones te pueden ayudar a obtener excelentes resultados,
mejorar la productividad en el trabajo y aumentar la calidad de vida:
 Llega a la oficina con 10 minutos de antelación: De esta manera, dispondrás de
tiempo suficiente para acomodarte y afrontar pequeños imprevistos que puedan
surgir, evitando estresarte a primera hora del día.
 Organiza tu agenda con un orden de prioridades: Realiza en primer lugar las tareas
más urgentes e importantes; establece unos objetivos diarios
evitando sobrecargarse con demasiado trabajo.
 Concéntrate en lo que tienes entre manos: Hay ocasiones en las que debes realizar
varias actividades diferentes; debes evitar intentar abarcarlas todas a la
vez. Concéntrate primero en una de ellas y despeja tu mente de todo lo que no
tenga nada que ver con esa actividad. Una buena técnica es retirar de tu escritorio
todos los papeles que no guarden relación con la actividad que estas realizando.
 No intentes sobrecargarte con demasiado trabajo. No pretendas realizar más
trabajo del que puedes abarcar, sólo conseguirás abrumarte y cometer errores.
Cuando la carga de trabajo te supere pide ayuda a un compañero o comunica la
situación a tu superior.
 Mantén limpio y ordenado tu puesto de trabajo. El orden que mantenemos en
nuestra mesa de trabajo dice mucho de nosotros. Asimismo, cuando hay una
organización y un orden no tenemos que malgastar el tiempo buscando
documentos.
 Acepte Responsabilidades: Es una forma de motivación, de superación y de
involucrarse con los objetivos de la empresa; pero no debe comprometerse con
responsabilidades que superan sus capacidades.
 No interfiera en asuntos ajenos: A veces es inevitable hacerse eco de
conversaciones ajenas; pero no debe cotillear con otros compañeros acerca de
conversaciones que no van con usted. Los chismes y los rumores no están bien
vistos en la oficina; impiden mantener un buen clima laboral y consiguen desviar la
atención de las obligaciones laborales. Igualmente debe evitar observar los
ordenadores o documentos de sus compañeros sin permiso.
 Sea cordial con todos sus compañeros: Sería ideal tener una buena relación, con
todos los compañeros de trabajo. Pero lamentablemente, en la mayoría de los
casos no es así; normalmente existe uno o varios compañeros con los que
mantenemos nuestras discrepancias. Debemos evitar que las cuestiones
personales nos afecten en el trabajo y mantener un trato cordial y educado con
todo el mundo. De esta forma la jornada laboral será más agradable para todos.
 Aseo personal e higiene: Es fundamental mantener buena higiene en cualquier
puesto de trabajo. Además debemos cuidar nuestro imagen, asistir a trabajar con
el vestuario adecuado, etc. Recuerda que la imagen de los trabajadores es la imagen
que está transmitiendo la empresa.
 Come y duerme bien: Una buena alimentación, con mínimo 3 comidas al días y
dormir 8 horas al día es fundamental para rendir en el trabajo.

3.- NIVELES DE SEGURIDAD Y RESPONSABILIDAD


3.1. SEGURIDAD LABORAL
Se entiende por seguridad laboral el conjunto de técnicas y procedimientos que tienen por
objeto evitar y, en su caso, eliminar o minimizar los riesgos que pueden conducir a la
materialización de accidentes con ocasión del trabajo, es decir, evitar lesiones y los efectos
agudos producidos por agentes o productos peligrosos.

Podemos decir que esta seguridad desde el punto de vista preventivo presenta varias
acepciones, entre ellas cabe destacar:
 La seguridad laboral como uno de los objetivos de la Ley de Prevención.

 La seguridad laboral como especialidad de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales.

 La seguridad laboral como función organizativa y trabajo colectivo en la empresa para

que no ocurran accidentes.


 La seguridad laboral como cometido dentro de una organización, ejercido

por profesionales de la prevención.


 La seguridad laboral como profesión de libre ejercicio.

 La seguridad laboral como condición o cualidad de las personas o las cosas.

De cualquier manera podemos pensar que el objeto principal de la seguridad es llegar a


controlar los peligros presentes en el lugar de trabajo por diferentes medios. Intenta
conseguir, por tanto, el accidente cero.

CÓMO MEJORAR LA SEGURIDAD LABORAL


Por Ejemplo En el mes de junio del año 2016 se ha presentado el informe sobre los
accidentes laborales que han tenido lugar en el primer semestre de 2016:
El número de accidentes mortales hasta ese momento ascendía a 226, es cierto que son 13
menos que los acaecidos durante el mismo periodo de tiempo en 2015, pero eso no puede
consolarnos pues sigue siendo un número muy alto, ya que estamos hablando de 226 vidas
humanas que han perdido su vida en su puesto de trabajo.

Esto significa que la seguridad laboral debe mejorar, y en ello todos somos responsables:
gobierno, empresa, sindicatos y trabajadores.

Una medida clave para conseguir esta mejora a la que hacemos referencia es la formación
del trabajador. Esta formación debe ser específica en el puesto de trabajo y relativa a
prevención de riesgos laborales.

El trabajador debe conocer cuáles son sus riesgos y cómo poder evitarlos, y en esto juega
un papel esencial la información que se le trasmita desde la dirección de la empresa.

Estos dos elementos son imprescindibles en seguridad laboral. Y yo diría que es la primera
medida que debemos adoptar antes de comenzar con el desarrollo de la actividad laboral.

Y es que, como dice el refrán, el saber no ocupar lugar, y solo con la formación e información
adecuada seremos capaces de aplicar el resto de medidas de protección.

3.2. TÉCNICAS DE SEGURIDAD LABORAL:


 Técnicas analíticas, son aquellas que intentan identificar los peligros y las causas de los
accidentes. Estas técnicas pueden aplicarse bien antes del accidente (evaluación de
riesgos, inspecciones de seguridad, observación de, notificación de peligros…) o después
de la materialización de un accidente (notificación y registro de accidentes, investigación
de accidentes, análisis estadístico, ….)
 Técnicas operativas, tienen como fin controlar y neutralizar los peligros y las causas de
los accidentes. Estas técnicas pueden actuar a dos niveles diferente, una que
intenta mejorar las condiciones físicas (factor técnico) y que son las que intentan
alcanzar condiciones de trabajo seguras; y otra que tiene como fin mejorar las
actuaciones del trabajador en su trabajo (factor humano), es decir, conseguir que los
trabajadores actúen de forma segura.

Vamos mejorando, y eso es bueno, pero mientras un solo trabajador pierda la vida
desempeñando su trabajo, no podemos estar tranquilos y debemos seguir construyendo
y avanzando en seguridad laboral.

SEMANA DIEZ

4. CONTROL INTERNO Y SU METODOLOGÍA DE APLICACIÓN


4.1. EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Desde hace varias décadas la gerencia moderna ha implementado nuevas formas para
mejorar los controles en las empresas del sector privado. Ello es importante tener en
cuenta, por cuanto el control interno tiene una vinculación directa con el curso que debe
mantener la empresa hacia el logro de sus objetivos y metas.

El control interno no puede existir si previamente no existen objetivos, metas e indicadores


de rendimiento. Si no se conocen los resultados que deben lograrse, es imposible definir
las medidas necesarias para alcanzarlos y evaluar su grado de cumplimiento en forma
periódica; así como minimizar la ocurrencia de sorpresas en el curso de las operaciones.
El Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia considera que el término control
tiene dos acepciones:
* Inspección, fiscalización, intervención; y,
* Dominio, mando, preponderancia.

Aun cuando el primer concepto podría asociarse con la auditoría; la segunda acepción sobre
dominio o mando, define con mayor precisión al control interno gerencial. Por ello, tratar
de discutir sobre el tema del control o materializar su existencia, es tan difícil como
pretender hacerlo con el alma del ser humano que, a pesar de ser un ente de carácter
abstracto, su existencia no es negada.

Controlar es una acción, en la medida en que sea tangible y, consecuentemente, el efecto


que produce pueda medirse. Al igual que el espíritu es inherente al cuerpo humano, el
control lo es a la entidad como ente concreto y, específicamente a la administración,
personificada en sus órganos de dirección y gerencia.

En auditoría, el término control interno comprende la organización, políticas y


procedimientos adoptados por los directores y gerentes de las entidades para administrar
las operaciones y promover el cumplimiento de las responsabilidades asignadas para el
logro de los resultados deseados.

El control interno es efectuado por diversos niveles, cada uno de ellos con
responsabilidades importantes. Los directivos, la gerencia y los auditores internos y otros
funcionarios de menor nivel contribuyen para que el sistema de control interno funcione
con efectividad, eficiencia y economía.

Una estructura de control interno sólida es fundamental para promover el logro de sus
objetivos y la eficiencia y economía en las operaciones de cada entidad.

Ninguna estructura de control interno, por muy óptima que sea, puede garantizar por sí
misma, una gestión eficiente y registros e información financiera integra, exacta y confiable,
ni puede estar libre de errores, irregularidades o fraudes, especialmente, cuando aquellas
tareas competen a cargos de confianza. Por ello mantener una estructura de control interno
que elimine cualquier riesgo, puede resultar un objetivo imposible y, es probable que, más
costoso que los beneficios que se considere obtener de su implementación.

Los cambios en la entidad y en la dirección pueden tener impacto sobre la efectividad del
control interno y sobre el personal que opera los controles. Por esta razón, la dirección
debe evaluar periódicamente los controles internos, informar al personal de los cambios
que se implementen y, dar un buen ejemplo a todos respetándolos.

4.2. CONTROL INTERNO


Control interno, es una expresión que utilizamos con el fin de describir las acciones
adoptadas por los directores de entidades, gerentes o administradores, para evaluar y
monitorear las operaciones en sus entidades. Por ello, a fin de lograr una adecuada
comprensión de su naturaleza y alcance, a continuación se define el término Control
Interno tal como lo establecen las normas de control interno para el sector público:

El Sistema de Control Interno permite prevenir riesgos, irregularidades y actos de


corrupción en las entidades públicas. Es el conjunto de elementos organizacionales
(Planeación, Control de Gestión, Organización, Evaluación de Personal, Normas y
Procedimientos, Sistemas de Información y Comunicación) interrelacionados e
interdependientes, que buscan sinergia y alcanzar los objetivos y políticas institucionales
de manera armónica. En otras palabras, es un proceso multidireccional, en el cual cada
componente influye sobre los demás y todos conforman un sistema integrado que
reacciona dinámicamente a las condiciones cambiantes.

OBJETIVOS
Entre los principales objetivos del control interno respecto a la gestión de la propia entidad
pública, podemos señalar los siguientes:
Operacionales:
Promover la eficiencia, eficacia y transparencia en la entidad.
Resguardar los recursos y bienes del Estado.
De Información:
Garantizar la confiabilidad de la información.
De cumplimiento:
Cumplir la normatividad aplicable a la entidad.
Promover la rendición de cuentas.
Organizacionales:
Fomentar la práctica de valores institucionales y la rendición de cuentas.

El control interno es un proceso continuo realizado por la dirección, gerencia y otros


empleados de la entidad, para proporcionar seguridad razonable, respecto a sí están
lográndose los objetivos siguientes:
 Promover la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones y, la calidad en los

servicios;
 Proteger y conservar los recursos públicos contra cualquier pérdida,
 Despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal;

 Cumplir las leyes, reglamentos y otras normas gubernamentales; y,

 Elaborar información financiera válida y confiable, presentada con oportunidad.

Este objetivo se refiere a los controles internos que adopta la administración para asegurar
que se ejecuten las operaciones de acuerdo a criterios de efectividad, eficiencia y
economía. Tales controles comprenden los procesos de planeamiento, organización,
dirección y control de las operaciones en los programas, así como sistemas de medición de
rendimiento y monitoreo de las actividades ejecutadas.

La efectividad tiene relación directa con el logro de los objetivos y metas programadas, en
tanto que la eficiencia se refiere a la relación existente entre los bienes y servicios
producidos y recursos utilizados para producirlos (productividad) y su comparación con un
estándar de desempeño establecido. La economía, se relaciona con la adquisición de bienes
y/o servicios en condiciones de calidad, cantidad apropiada y oportuna entrega, al mínimo
costo posible.

La evaluación de los programas de control de calidad en el sector público debe permitir


apreciar si los esfuerzos desarrollados para obtener mejoras incrementales en las
actividades que desarrollan las entidades son razonables y tienen un impacto directo en el
público beneficiario, así como es factible medir el incremento de la productividad en el
trabajo y la disminución en los costos de los servicios que brinda el Estado.

Protección y conservación de los recursos contra cualquier pérdida, despilfarro, uso


indebido, acto irregular o ilegal
Este objetivo está relacionado con las medidas adoptadas por la administración para
prevenir o detectar operaciones no autorizadas, acceso no autorizado a recursos o,
apropiaciones indebidas que podrían resultar en pérdidas significativas para la entidad,
incluyendo los casos de despilfarro, irregularidades o uso ilegal de bienes o recursos
públicos.

Los controles para la protección de activos no están diseñados para cautelar las pérdidas
derivadas de actos de ineficiencia gerencial, como por ejemplo, adquirir equipos
innecesarios o insatisfactorios.
Cumplimiento de leyes, reglamentos y otras normas gubernamentales
Este objetivo se refiere a que los administradores gubernamentales, mediante el dictado
de políticas y procedimientos específicos, aseguran que el uso de los recursos públicos sea
consistente con las disposiciones establecidas en las leyes y reglamentos, así como
concordante con las normas relacionadas con la gestión gubernamental.

Elaboración de información financiera válida y confiable, presentada con oportunidad


Este objetivo tiene relación con las políticas, métodos y procedimientos dispuestos por la
administración para asegurar que la información financiera elaborada por la entidad es
válida y confiable, al igual que se revela razonablemente en los informes. Una información
es válida porque se refiere a operaciones o actividades que ocurrieron y que tienen las
condiciones necesarias para ser consideradas como tales; en tanto que una información
confiable es aquella que merece la confianza de quien la utiliza.

El informe COSO, brinda el enfoque de una estructura común para comprender al control
interno, el cual puede ayudar a cualquier entidad a alcanzar logros en su desempeño y en
su economía, prevenir pérdidas de recursos, asegurar la elaboración de informes
financieros confiables, así como el cumplimiento de las leyes y regulaciones, tanto en
entidades privadas, como en públicas.

El concepto de control interno discurre por cinco componentes:


1) ambiente de control,
2) evaluación del riesgo,
3) actividades de control
4) información y comunicación; y,
5) supervisión,

Estos componentes se integran en el proceso de gestión y operan en distintos niveles de


efectividad y eficiencia, los que permiten que los directores se ubiquen en el nivel de
evaluadores de los sistemas de control, en tanto que los gerentes que son los verdaderos
ejecutivos, se posicionen como los propietarios del sistema de control interno, a fin de
fortalecerlo y dirigir los esfuerzos hacia el cumplimiento de sus objetivos.

SE DEFINE EL CONCEPTO DE CONTROL INTERNO DE LA SIGUIENTE MANERA:


Es… El plan de organización y el conjunto de medidas y métodos coordinados, adoptados
dentro de una entidad pública para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y el
grado de confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia en las operaciones y
estimular la observación de la política...

El interés por este tema en la década de los 70' respondía a dos hechos importantes: en
primer lugar, el sector público había crecido de manera significativa en los países en
desarrollo, tanto en magnitud como en volumen de operaciones, y, en segundo lugar, las
entidades públicas eran muy reacias a efectuar cambios para disponer de una
administración moderna y eficaz, a pesar que se encontraban en un escenario distinto.

INTOSAI, establece que la estructura de control interno es el conjunto de planes, métodos,


procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la dirección que, dispone una
institución para ofrecer una garantía razonable de que han sido cumplidos los siguientes
objetivos:
a) preservar las operaciones metódicas, económicas, eficientes y eficaces y los productos
y servicios de calidad, acorde con la misión que la institución debe cumplir;
b) preservar los recursos frente a cualquier pérdida por despilfarro, abuso, mala gestión,
errores, fraude e irregularidades;
c) respetar las leyes, reglamentos y directivas de la dirección.
d) elaborar y mantener datos financieros y de gestión fiables y presentarlos
correctamente en informes oportunos.

4.3. CONTROL INTERNO EN EL SECTOR PÚBLICO

Se denomina estructura de control interno al conjunto de planes, métodos, procedimientos


y otras medidas, incluyendo la actitud de la dirección de una entidad, para ofrecer
seguridad razonable respecto a que están lográndose los objetivos del control interno. El
concepto moderno del control interno discurre por sus componentes y diversos elementos,
los que se integran en el proceso de gestión y operan en distintos niveles de efectividad y
eficiencia. Una estructura sólida del control interno es fundamental para promover la
efectividad y eficiencia en las operaciones de cada entidad.

COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO


Los componentes pueden considerarse como un conjunto de normas que son utilizadas
para medir el control interno y determinar su efectividad. Para operar la estructura
(también sistema) de control interno se requiere de los siguientes componentes:
* Ambiente de Control Interno
* Evaluación del Riesgo
* Actividades de Control gerencial
* Sistema de información y comunicación.
* Actividades de Monitoreo

AMBIENTE DE CONTROL INTERNO


Se refiere al establecimiento de un entorno que estimule e influencie las tareas del personal
con respecto al control de sus actividades; el que también se conoce como el clima en la
cima. En este contexto, el personal resulta ser la esencia de cualquier entidad, al igual que
sus atributos individuales como la integridad y valores éticos y el ambiente donde operan,
constituyen el motor que la conduce y la base sobre la que todo descansa. El ambiente de
control tiene gran influencia en la forma en que son desarrolladas las operaciones, se
establecen los objetivos y estiman los riesgos. Igualmente, tiene relación con el
comportamiento de los sistemas de información y con las actividades de monitoreo.

Los elementos que conforman el ambiente interno de control son los siguientes:
* Integridad y valores éticos;
* Autoridad y responsabilidad;
* Estructura organizacional; y
* Políticas de personal;

EVALUACIÓN DEL RIESGO.


El riesgo se define como la probabilidad de que un evento o acción afecte adversamente a
la entidad. Su evaluación implica la identificación, análisis y manejo de los riesgos
relacionados con la elaboración de estados financieros y que pueden incidir en el logro de
los objetivos del control interno en la entidad. Estos riesgos incluyen eventos o
circunstancias que pueden afectar el registro, procesamiento y reporte de información
financiera, así como las representaciones de la gerencia en los estados financieros. Esta
actividad de auto-evaluación que practica la dirección debe ser revisada por los auditores
internos o externos para asegurar que los objetivos, enfoque, alcance y procedimientos han
sido apropiadamente ejecutados.

Los elementos que forman parte de la evaluación del riesgo son:


* Los objetivos deben ser establecidos y comunicados;
* Identificación de los riesgos internos y externos;
* Los planes deben incluir objetivos e indicadores de rendimiento; y,
* Evaluación del medio ambiente interno y externo

ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL


Se refieren a las acciones que realizan la gerencia y otro personal de la entidad para cumplir
diariamente con las funciones asignadas. Son importantes porque en sí mismas implican la
forma correcta de hacer las cosas, así como también porque el dictado de políticas y
procedimientos y la evaluación de su cumplimiento, constituyen el medio más idóneo para
asegurar el logro de objetivos de la entidad. Las actividades de control pueden dividirse en
tres categorías: controles de operación, controles de información financiera y controles de
cumplimiento. Comprenden también las actividades de protección y conservación de los
activos, así como los controles de acceso a programas computarizados y archivos de datos.

Los elementos conformantes de las actividades de control gerencial son:


* Políticas para el logro de objetivos;
* Coordinación entre las dependencias de la entidad; y,
* Diseño de las actividades de control

SISTEMA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN


Está constituido por los métodos y registros establecidos para registrar, procesar, resumir
e informar sobre las operaciones de una entidad. La calidad de la información que brinda
el sistema afecta la capacidad de la gerencia para adoptar decisiones adecuadas que
permitan controlar las actividades de la entidad y elaborar informes financieros confiables.

Los elementos que conforman el sistema de información son:


* Identificación de información suficiente
* Información suficiente y relevante debe ser identificada y comunicada en forma oportuna
para permitir al personal ejecutar sus responsabilidades asignadas.
* Revisión de los sistemas de información
* Las necesidades de información y los sistemas de información deben ser revisados cuando
existan cambios en los objetivos o cuando se producen deficiencias significativas en los
procesos de formulación de información.

ACTIVIDADES DE MONITOREO
Es el proceso que evalúa la calidad del funcionamiento del control interno en el tiempo y
permite al sistema reaccionar en forma dinámica, cambiando cuando las circunstancias así
lo requieran. Debe orientarse a la identificación de controles débiles, insuficientes o
necesarios, para promover su reforzamiento. El monitoreo se lleva a cabo de tres formas:
durante la realización de las actividades diarias en los distintos niveles de la entidad; de
manera separada, por personal que no es el responsable directo de la ejecución de las
actividades (incluidas las de control), o mediante la combinación de ambas modalidades.

Los elementos que conforman las actividades de monitoreo son:


* Monitoreo del rendimiento;
* Revisión de los supuestos que soportan los objetivos del control interno;
* Aplicación de procedimientos de seguimiento; y,
* Evaluación de la calidad del control interno

4.4. EL CONTROL INTERNO GERENCIAL.

El concepto de control interno, tradicionalmente estuvo vinculado con aspectos contables


y financieros. Desde hace algunos años se considera que su alcance va más allá de los
asuntos que tienen relación con las funciones de los departamentos de contabilidad, dado
que incluye también en el mismo concepto aspectos de carácter gerencial o
administrativo. Aun cuando es difícil delimitar tales áreas, siempre es apropiado
establecer algunas diferencias entre el alcance del:
* Control interno financiero, y
* Control interno gerencial.

CONTROL INTERNO FINANCIERO


El control interno financiero comprende en un sentido amplio, el plan de organización y
los métodos, procedimientos y registros que tienen relación con la custodia de recursos,
al igual que con la exactitud, confiabilidad y oportunidad en la presentación de
información financiera, principalmente, los estados financieros de la entidad o programa.
Asimismo, incluye controles sobre los sistemas de autorización y aprobación, segregación
de funciones, entre las operaciones de registro e información contable.

Comprende en un sentido amplio, el plan de organización, política, procedimientos y


prácticas utilizadas para administrar las operaciones en una entidad o programa y
asegurar el cumplimiento de las metas establecidas. Incluye también las actividades de
planeamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la entidad o
programa, así como el sistema para presentar informes, medir y monitorear el desarrollo
de las actividades. Los métodos y procedimientos utilizados para ejercer el control interno
de las operaciones, pueden variar de una entidad a otra, según la naturaleza, magnitud, y
complejidad de sus operaciones; sin embargo, un control gerencial efectivo comprende
los siguientes pasos:
* Determinación de objetivos y metas mensurables, políticas y normas;
* Monitoreo del progreso y avance de las actividades
* Evaluación de los resultados logrados
* Acción correctiva, en los casos que sean requeridos

En el ámbito público, el control interno gerencial se extiende más allá de las operaciones
de las entidades. Esto se refiere en su integridad a todos los controles ejecutados para
determinar en qué forma se desarrollan las actividades públicas, es decir, comprende
desde la Constitución Política (asignación de mandato, autoridad y responsabilidad), leyes
y reglamentos (autorización de fondos públicos y establecimiento de limitaciones y/o
restricciones), política presidencial o sectorial y normas de menor jerarquía, su
cumplimiento y aplicación, hasta las normas de los sistemas administrativos
(presupuesto, tesorería y contabilidad pública) y de control de entidades específicas
(controles gerenciales).

IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO


La Directiva Nº 013-2016-CG/PROD, aprobada con RC Nº 149-2016-CG, establece el
modelo de implementación del Sistema de Control Interno (SCI) en las entidades del
Estado, que comprende las fases de planificación, ejecución y evaluación, constituida cada
una de ellas por etapas y estas últimas por actividades. Las entidades deben iniciar o
complementar su Modelo de implementación observando en qué etapa y fase se
encuentran, de tal manera que cada entidad culmine la implementación. A continuación
se muestra el Modelo de implementación del SCI, con sus respetivas fases, etapas y
actividades.

1. Suscribir acta de compromiso.-En este primer paso los Titulares y la Alta Dirección de
la entidad, se comprometen a implementar el Sistema de Control Interno y a conformar
el Comité.
2. Conformar Comité de Control Interno.- El titular de la entidad aprueba mediante
Resolución o equivalente la conformación del Comité de Control Interno. Tienen la tarea
de conducir la implementación del SCI.
3. Sensibilizar y capacitar en Control Interno.- En esta etapa se busca explicar al interior
de la organización la importancia de la implementación del SCI y de los beneficios que
traen para la institución y para los trabajadores.
4. Elaborar el programa de trabajo para realizar el diagnóstico del SCI.- El Comité de
Control Interno elabora un programa de trabajo para realizar el diagnóstico del SCI, que
debe ser aprobado por el titular, el cual definirá los objetivos, alcance y actividades. 5.
Realizar el diagnóstico del SCI.- Se realiza el diagnóstico y el informe con los resultados del
estado situacional del SCI, en el cual se identifican brechas mediante el análisis de
controles, procesos y de la identificación de riesgos en la entidad.
6. Elaborar el plan de trabajo con base en los resultados del diagnóstico del SCI.- Se
elabora un plan de acción sobre la base de los resultados encontrados en el diagnóstico.
Es necesario definir los objetivos, responsable, las acciones, plazos y recursos necesarios.
7. Ejecutar las acciones definidas en el plan de trabajo.- El titular de la entidad dará visto
bueno al plan. Cada área, dependencia o unidad orgánica deberá implementar las
actividades del plan de trabajo, en su quehacer diario.
8. Elaborar reportes de evaluación respecto a la Implementación del SCI.- Cada tres
meses, el Comité realizará reportes de evaluación de la ejecución del plan de trabajo, se
enviarán al titular de la entidad y se registrarán en la aplicación de Seguimiento y
Evaluación del SCI.
9. Elaborar un informe final.- El Comité de Control Interno realizará un informe final al
terminar el proceso de implementación del Sistema de Control Interno y se enviará al
titular de la entidad.
10. Retroalimentar el proceso para la mejora continua del SCI.- Finalmente, se buscará
alcanzar un nivel de mejora continua del SCI, aprendiendo de los reportes de evaluación
para alcanzar mejores resultados y afianzar las fortalezas de la entidad.
MÉTODOS Y TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO
El control interno comprende el plan de organización y todos los métodos y
procedimientos que en forma coordinada se adoptan en una entidad para salvaguardar
sus activos, verificar la razonabilidad y confiabilidad de su información financiera y la
complementaria administrativa y operacional, promover eficiencia en la operación y
provocar adherencia a las políticas prescritas por la administración.

4.4.1. EL CONTROL INTERNO SE DIVIDE :


Control Administrativo, donde se debe observar y aplicar en todas las fases o
etapas del proceso administrativo.
Control Financiero - Contable, orientado fundamentalmente hacia el control de
las actividades financieras y contables de una entidad.

A la conjunción de estos dos elementos deriva en el Sistema Integral de Control Interno.


La Comisión de Normas y Procedimientos de Auditoría del Instituto Mexicano de
Contadores Públicos en su boletín 5030, muestra la metodología para el Estudio y
evaluación del control Interno, donde recomienda que ese proceso se efectúe por ciclos
de transacciones, ya que un estudio por cuentas pierde de vista la dinámica de las
empresas. Los ciclos básicos de transacciones a considerar son: ingresos, compras,
producción, nóminas y tesorería.

El estudio del control interno tiene por objeto conocer como es dicho control interno, no
solamente en los planes de la dirección sino en la ejecución real de las operaciones
cotidianas.
La evaluación del control interno es la estimación del auditor, hecha sobre los datos que
ya conoce a través del estudio, y con base en sus conocimientos profesionales, del grado
de efectividad que ese control interno suministre.

De este estudio y evaluación, el Contador Público podrá desprender la naturaleza de las


pruebas diferentes sobre una misma partida. De ello dependerá la extensión que deba
dar a los procedimientos de auditoría de empleados y la oportunidad en que los va a
utilizar para obtener los resultados más favorables posibles.
a) Método Descriptivo o de memorándum.
b) Método Gráfico.
c) Método de Cuestionario.
1. MUESTREO ESTADÍSTICO
2. MÉTODOS.
En el proceso de evaluación del control interno un auditor debe revisar altos volúmenes
de documentos, es por esto que el auditor se ve obligado a programar pruebas de carácter
selectivo para hacer inferencias sobre la confiabilidad de sus operaciones.

Para dar certeza sobre la objetividad de una prueba selectiva y sobre su representatividad,
el auditor tiene el recurso del muestreo estadístico, para lo cual se deben tener en cuenta
los siguientes aspectos primordiales:
 La muestra debe ser representativa.

 El tamaño de la muestra varía de manera inversa respecto a la calidad del control

interno.
 El examen de los documentos incluidos debe ser exhaustivo para poder hacer una

inferencia adecuada.
 Siempre habrá un riesgo de que la muestra no sea representativa y por lo tanto que la

conclusión no sea adecuada.

Consiste en usar como instrumento para la investigación, cuestionarios previamente


formulados que incluyen preguntas acerca de la forma en que se manejan las
transacciones u operaciones de las personas que intervienen en su manejo; la forma en
que fluyen las operaciones a través de los puestos o lugares donde se definen o se
determinan los procedimientos de control para la conducción de las operaciones.

Consiste en la evaluación con base en preguntas, las cuales deben ser contestadas por
parte de los responsables de las distintas áreas bajo examen. Por medio de las respuestas
dadas, el auditor obtendrá evidencia que deberá constatar con procedimientos
alternativos los cuales ayudarán a determinar si los controles operan tal como fueron
diseñados.

La aplicación de cuestionarios ayudará a determinar las áreas críticas de una manera


uniforme y confiable.
Consiste en el empleo de cuestionarios previamente elaborados por el auditor, los cuales
incluyen preguntas respecto a cómo se efectúa el manejo de las operaciones y quién tiene
a su cargo las funciones.

Flujogramas
El método de flujogramas es aquel que se expone, por medio de cuadros o gráficos. Si el
auditor diseña un flujograma del sistema, será preciso que visualice el flujo de la
información y los documentos que se procesan. El flujograma debe elaborarse, usando
símbolos estándar, de manera que quiénes conozcan los símbolos puedan extraer
información útil relativa al sistema. Si el auditor usa un flujograma elaborado por la
entidad, debe ser capaz de leerlo, interpretar sus símbolos y sacar conclusiones útiles
respecto al sistema representado por el flujograma.

Con certeza no puede decirse que cualquiera de los tres métodos es completo o eficaz,
aisladamente, en todos los casos. En alguna tal vez sea aplicable el método de gráficos;
en otros puede ser conveniente usar el método de cuestionarios y en otros puede ser más
fácil o puede ser de mejor interpretación el método descriptivo. En frecuentes ocasiones
se usa una combinación de los tres métodos; es decir el relevamiento específicamente, la
recopilación de antecedentes y la comprobación de los mismos se lleva a efecto usando,
tanto gráficos o flujogramas, como cuestionarios o narrativos.

4.5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL CONTROL INTERNO


Ventajas:
 Representa un ahorro de tiempo.
 Por su amplitud cubre con diferentes aspectos, lo que contribuye a descubrir si algún
procedimiento se alteró o descontinuó.
 Es flexible para conocer la mayor parte de las características del control interno.
Desventajas.
 El estudio de dicho cuestionario puede ser laborioso por su extensión.
 Muchas de las respuestas si son positivas o negativas resultan intrascendentes si no
existe una idea completa del porqué de estas respuestas.
 Su empleo es el más generalizado, debido a la rapidez de la aplicación.
 De los métodos vistos anteriormente, ninguno de ellos trata con relativa profundidad,
el elemento clave de la entidad, el humano.
 Para cubrir ese vacío se presenta un cuarto método:

4.5.1. INSTRUMENTOS
A. CUESTIONARIO
El método descriptivo consiste, como su nombre lo indica, en describir las diferentes
actividades de los departamentos, funcionarios y empleados, y los registros que
intervienen en el sistema. Sin embargo, no debe incurrirse en el error de describir las
actividades de los departamentos o de los empleados aislada u objetivamente. Debe
hacerse la descripción siguiendo el curso de las operaciones a través de su manejo
en los departamentos citados.

Consiste en la descripción detallada de los procedimientos más importantes y las


características del sistema de control interno para las distintas áreas, mencionando
los registros y formularios que intervienen en el sistema.

Consiste en la descripción de las actividades y procedimientos utilizados por el


personal en las diversas unidades administrativas que conforman la entidad,
haciendo referencia a los sistemas o registros contables relacionados con esas
actividades y procedimientos.

La descripción debe hacerse de manera tal que siga el curso de las operaciones en
todas las unidades administrativas que intervienen, nunca se practicará en forma
aislada o con subjetividad.

Detallar ampliamente por escrito los métodos contables y administrativos en vigor,


mencionando los registros y formas contables utilizadas por la empresa, los
empleados que los manejan, quienes son las personas que custodian bienes, cuanto
perciben por sueldos, etc.

La información se obtiene y se prepara según lo juzgue conveniente el Contador


Público, por funciones, por departamentos, por algún proceso que sea adecuado a
las circunstancias.

La forma y extensión en la aplicación de este procedimiento dependerá desde luego de la


práctica y juicio del Contador Público observada al respecto, y que puede consistir en:
a. Preparar sus notas relativas al estudio de la compañía de manera que cubran todos
los aspectos de su revisión.
b. Que las notas relativas contengan observaciones únicamente respecto a las
deficiencias del control interno encontradas y deben ser mencionadas en sus papeles
de trabajo, también cuando el control existente en las otras secciones no cubiertas
por sus notas es adecuado.
Siempre deberá tenerse en cuenta la operación en la unidad administrativa precedente
y su impacto en la unidad siguiente.
Ventajas:
 El estudio es detallado de cada operación con lo que se obtiene un mejor conocimiento
de la empresa.
 Se obliga al gerente a realizar un esfuerzo mental, que acostumbra al análisis y escrutinio
de las situaciones establecidas.
Desventajas:
 Se pueden pasar inadvertidos algunas situaciones anormales.
 No se tiene un índice de eficiencia.

B. GRÁFICO O DIAGRAMA DE FLUJO


También llamado de flujogramas, consiste en revelar o describir la estructura orgánica las
áreas en examen y de los procedimientos utilizando símbolos convencionales y
explicaciones que dan una idea completa de los procedimientos de la entidad.

Señala por medio de cuadros y gráficas el flujo de las operaciones a través de los puestos
o lugares donde se encuentran establecidas las medidas de control para el ejercicio de las
operaciones.

Este método permite detectar con mayor facilidad los puntos o aspectos donde se
encuentran debilidades de control, aun cuando hay que reconocer que se requiere de
mayor inversión de tiempo por parte del auditor en la elaboración de los flujogramas y
habilidad para hacerlos.

Se recomienda el uso de la carta o gráfica de organización que según el autor George R.


Terry, dichas cartas son cuadros sintéticos que indican los aspectos más importantes de
una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los
canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función
respectiva.

Existen dos tipos de gráficas de organización:


 Cartas Maestras.
 Cartas suplementarias.
Las cartas maestras presentan las relaciones existentes entre los principales
departamentos.
Las cartas suplementarias muestran cada una, la estructura de departamento en forma
más detallada.
Se recomienda además el uso combinado de estas cartas con los manuales de operación
ya que se complementan.
Ventajas.
 Proporciona una rápida visualización de la estructura del negocio.
 Identifica la ausencia de controles financieros y operativos.
 Permite una visión panorámica de las operaciones o de la entidad.
 Identifica desviaciones de procedimientos.
 Identifica procedimientos que sobran o que faltan.
 Facilita el entendimiento de las recomendaciones del auditor a la gerencia sobre
asuntos contables o financieros.
 La evaluación debe asegurar la integridad y exactitud de las operaciones realizadas
por el ente económico

Desventajas.
 Pérdida de tiempo cuando no se está familiarizado a este sistema o no cubre las
necesidades del Contador Público.
 Dificultad para realizar pequeños cambios o modificaciones ya que se debe elaborar
de nuevo.

Se recomienda como auxiliar a los otros métodos.

Consiste en identificar, por parte del auditor, ciclos de transacciones cuyo control
interno estará sujeto a revisión y evaluación. Esta identificación incluye el determinar
las funciones aplicables a cada ciclo con base en las características específicas del
mismo.
Para auxiliarse el auditor deberá basarse en los boletines de la serie 6000 de las Normas
y Procedimientos de Auditoría emitidos por la Comisión de Normas y Procedimientos de
Auditoría del Instituto Mexicano de Contadores Públicos.

C.- ANÁLISIS FACTORIAL:


Consiste en la distinción e identificación de los factores que concurren en los
resultados de operación de una entidad para llegar al conocimiento de cada factor,
con el objeto de determinar su contribución en el resultado de las operaciones
realizadas.
Para ilustrar lo anterior mencionaremos los factores internos de una entidad
industrial.
 Medio ambiente.
 Administración.
 Productos.
 Procesos.
 Función Financiera.
 Facilidades de producción
 Mano de obra
 Materias primas.
 Producción.
 Mercadotecnia.
 Contabilidad.
 Estadísticas.
Este estado debe ser complementado con la aplicación de razones financieras
simples, comparando cuantitativamente los componentes de cada factor para
evaluar su contribución en el resultado de las operaciones de la entidad.

4.6. ESTUDIO Y EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO POR CICLOS DE TRANSACCIONES.


Los mecanismos mediante los cuales los auditores recopilan la evidencia de auditoría.
Las técnicas de auditoría consisten en: comparación, cálculo, confirmación, indagación,
inspección, observación y examen físico.
Las técnicas de auditoría son métodos prácticos de investigación y prueba que utiliza el
auditor para obtener evidencia que fundamente su opinión. Las técnicas más utilizadas
al realizar al realizar pruebas de transacciones y saldos son:
 Técnicas de verificación ocular
 Técnicas de verificación oral
 Técnicas de verificación escrita
 Técnicas de verificación documental
 Técnicas de verificación física

A. TÉCNICAS DE VERIFICACIÓN OCULAR


Evidencia testimonial: Es la información obtenida de terceros a través de cartas
o declaraciones recibidas en respuesta a indagaciones o mediante entrevistas.
B. TÉCNICAS DE VERIFICACIÓN VERBAL U ORAL
Se obtiene al analizar o verificar la información. Esta evidencia proporciona una
base de respaldo para una inferencia respecto a la razonabilidad de una partida
específica de un estado financiero.
C. VERIFICACIÓN ESCRITA
Es la información obtenida de la entidad bajo auditoría e incluye, comprobantes
de pago, facturas, contratos, cheques y, en el caso de empresas estatales,
acuerdos de Directorio. La confiabilidad del documento depende de la forma
como fue creado y su propia naturaleza.
D. VERIFICACIÓN DOCUMENTAL
E. VERIFICACIÓN FÍSICA

5. APLICACIÓN DEL MÉTODO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO MECI.

Los principios del Modelo Estándar de Control Interno (MECI) on los tres siguientes:

 Autocontrol.
 Autorregulación.
 Autogestión.

Como hemos venido comentando en anteriores artículos, el Modelo Estándar de Control


Interno (MECI), es un instrumento de control para asegurar el cumplimiento de los requisitos
de control que deben seguir todas aquellas organizaciones colombianas del Sector Público
para garantizar la consecución de sus objetivos estratégicos.

Este Modelo, nace debido a la necesidad de mejora de la gestión de la Calidad en las


Instituciones Públicas en Colombia.

Tales retos a los que se enfrentan las Administraciones Públicas y que promueven la mejora
de la gestión de la calidad de las mismas, vienen motivados por el cada vez mayor
conocimiento que tiene la población, junto con la mayor exigencia de los usuarios, generando
así una mayor orientación hacia la satisfacción de las necesidades de los ciudadanos como
usuarios finales de tales servicios públicos.

5.1. PRINCIPIOS DEL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO

Los principios en los que se sustenta el Modelo Estándar de Control Interno 2014 son los
siguientes:

5.1.1. EL AUTOCONTROL

Este principio hace referencia a la capacidad que debe tener cada institución
pública para llevar a cabo:

 Evaluación y control de su trabajo.


 Identificación de desviaciones.
 Aplicación de acciones correctivas.
 Mejoras en los procesos.
 Administración eficaz y transparente, solicitando ayuda en caso de
considerarlo necesario.

Para lograr este Autocontrol, las Administraciones Públicas requieren apoyarse en los
siguientes instrumentos:

 Contar con el compromiso por parte de todos sus trabajadores.


 Desarrollar las competencias y conocimientos que exige dicho autocontrol.
 Asumir responsabilidades con las labores que a cada uno le ha sido asignada.
 Tener la capacidad de tomar decisiones propias y autorregular su propia
conducta.

5.1.2. LA AUTORREGULACIÓN

El segundo de los principios del Modelo Estándar de Control Interno implica la


capacidad que ha de tener la institución pública para la formulación y puesta en
práctica de métodos, normas, así como también procedimientos de acuerdo a
la Constitución y Leyes, que permitan coordinar su acciones de una manera
efectiva y con total transparencia, poniendo así en marcha su Sistema de Control
Interno.

A través de la Autorregulación, con la normalización de los patrones de actuación


de cara al logro de objetivos, se ve favorecido a su vez el Autocontrol.

Para conseguir tal Autorregulación, las Administraciones Públicas deben:

 Promulgar sus valores, principios y código de conductas éticas.


 Generar un Código de Buen Gobierno.
 Diseñar un modelo de operación que permita armonizar la leyes y normas
correspondientes a su propósito.
 Establecer sus políticas, normas y controles con el fin de evitar la ocurrencia de
riesgos que pongan en riesgo sus objetivos.
 Definir su reglamentación de Control Interno.

5.4.3. LA AUTOGESTIÓN

El tercer de los principios del Modelo Estándar de Control Interno se refiere a la


capacidad institucional que debe tener todo organismos público para realizar de
manera efectiva, eficiente , a la vez que eficaz, un interpretación , coordinación y
aplicación de su función administrativa.
La organización pública, debe definir sus políticas, acciones , metodología ,
procedimientos de trabajo y mecanismos para el control, prevención, así como para la
evaluación y mejora continua, que posibiliten dar cumplimiento a cada uno de estos tres
principios y poder así establecer su Sistema de Control Interno que le garantice el logro
de sus objetivos.

Esta Autogestión se sustenta en la aplicación de instrumentos como:

 Compromiso con la integridad y los valores éticos.


 Seguimiento y realización de evaluaciones.
 Supervisar.
 Definir la estructura de responsabilidades y autoridades.
 Asegurar las correctas competencias laborales.
 Rendir cuentas.
 Gestión de riesgos.
 Definir y aplicar medidas de control.
 Informar de las deficiencias observadas en la gestión.
 Compromiso con la mejora continua de la institución

Bajo estos principios MECI persigue ofrecer unos parámetros de control para que las
instituciones puedan definir sus propias acciones, métodos y mecanismos de control y
evaluación que permitan mejorar la calidad de su gestión.

5.5. SOFTWARE ISO 9001

Mediante el Software ISOTools Excellence , las organizaciones ven incrementada de


manera notoria su eficiencia, al automatizar sus Sistemas de Gestión de Calidad.
Permite así, resultados excelentes y facilita la toma de decisiones. Destaca también la
óptima gestión del conocimiento, logrando todo ello en su conjunto una enorme
reducción de tiempos y costes.

5.6. MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO (MECI)


A la hora de aplicar MECI es necesario seguir una serie de etapas en la Implementación
del Modelo Estándar de Control Interno.

Como bien conocemos, el Modelo Estándar de Control Interno (MECI) es un


instrumento al servicio de la Administración Pública, a través del cual, éstas pueden
mejorar la gestión de sus operaciones en términos de calidad.

MECI unifica en un mismo documento, el conjunto de requisitos a considerar en


materia de control interno.

Entre estos criterios recogidos en MECI destacamos los siguientes:

 Criterios a aplicar en los establecimientos de políticas y métodos aplicados para


evaluar, controlar y prevenir.
 Opciones y métodos para la búsqueda de la mejora continua en calidad con el
objetivo de que los organismos pueden conseguir sus objetivos.

Pues bien, de acuerdo a los requisitos recogidos en dicho Modelo Estándar de Control
Interno, las organizaciones colombianas pertenecientes al Sector Público, deberán
establecer, documentar, así como implementar y dar mantenimiento a su Sistema de
Control Interno, tratando de mejorar de manera continua su eficacia, eficiencia y
efectividad.

En este sentido, para lograr la implementación del citado Sistema de Control Interno
siguiendo los requisitos de MECI, es necesario seguir una serie de etapas, que
recogemos a continuación

5.7. ETAPAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO


(MECI)

Etapa 1: Planear el Diseño e Implementar el Sistema de Control Interno

En esta primera etapa, llevaremos a cabo las siguientes actividades:


 Establecimiento del compromiso por parte de la Dirección.
 Detallar cómo será la estructura del Equipo de Trabajo.
 Indicar los niveles identificados en la implementación del Sistema de Control
Interno o ajuste del actual a los requisitos de MECI.
 Definir el Plan de Trabajo a seguir para realizar el Diseño y la Implementación.
Esto implica, establecer normas de funcionamiento y actividades con el
correspondiente cronograma, asignar de forma correcta las responsabilidades,
así como los recursos necesarios para poder llevar a cabo las actividades.

Etapa 2: Diseñar e Implementar el Sistema de Control Interno

Para llevar a cabo esta etapa, es necesario que previamente se realice la adecuada
evaluación que permita determinar si existe o se está desarrollando e implantando los
elementos de control en la institución pública en cuestión.

Igualmente, debemos definir las actividades a realizar así como


el responsable concreto que se encargará del diseño, ajuste e implantación siguiendo
los métodos y procedimientos definidos para este fin por el Departamento
Administrativo de la Función Pública (DAFP).

Etapa 3: Evaluar la implantación del Modelo Estándar de Control Interno (MECI)

La tercera de las etapas en la Implementación del Modelo Estándar de Control Interno


(MECI), implica la necesidad de evaluar de manera continua el proceso de Diseño, de
Desarrollo y de Implementación del MECI para garantizar que el Sistema de Control
Interno de la Entidad mantiene su efectividad.

Esta etapa será realizada por la Oficina de control interna, la Unidad de Auditoría Interna
o quien designe el organismo público en cuestión.

Etapa 4: Definir el Normograma del Sistema de Control Interno


Por último, la institución en cuestión, debe definir el normograma a seguir con el
objetivo de asegurar el control de cumplimiento.
Este normograma debe contener las normas tanto de carácter constitucional, legal
como reglamentario, sin olvidar las normas de autorregulación.

Así pues, mediante el desarrollo de MECI, verificará el cumplimiento de las anteriores


normas.
En relación con este tema, también puede resultar interesante: Por qué las
organizaciones públicas gestionan MECI y GP 1000 con Software de Gestión de Calidad.

Software ISOTools Excellence

El Sofwtare ISO, de ISOTools Excellence ayuda a las organizaciones a la optimización de


sus Sistemas de Gestión de la Calidad, gracias a la automatización aportada.
Concretamente, dicha automatización, permite aumentar la eficiencia de la
organización y lograr la excelencia en sus resultados.
A ello, debemos sumar, el hecho de que contribuye a hacer más fácil la toma de
decisiones., mejora la gestión del conocimiento y logra reducir tiempos y costes.

SEMANA ONCE

6. SISTEMA DE CONTROL Y EVALUACIÓN GERENCIAL


Las empresas están obligadas a definir estrategias que le permitan el acceso al mundo
competitivo de hoy, y si estas estrategias no van acompañadas de las herramientas de
gestión que garanticen su materialización, los esfuerzos serán inútiles. En tal sentido un
adecuado diseño del Sistema de Control de Gestión es de vital importancia.

EL Control de Gestión como una de las herramientas fundamentales para que las empresas
puedan obtener productos y servicios con una eficiencia relevante, que le permitan el acceso
al mundo competitivo de hoy, se ha convertido en un tema de gran actualidad.

A continuación algunos conceptos fundamentales, de Sistemas de Control de Gestión.

6.1. SISTEMA:
El término sistema designa un conjunto de elementos en interrelación dinámica
organizada en función de un objetivo, con vistas a lograr los resultados del trabajo de
una organización. (J. DE ROSNAY).

6.2. CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE UN SISTEMA.


Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un
sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia,
efectividad y eficacia. Sin embargo, a veces, se les mal interpreta, mal utilizan o se
consideran sinónimos; debido a ello, se cree conveniente puntualizar estas definiciones.
 La eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de
actividades con dos acepciones: la primera, como relación entre la cantidad de
recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado o programado
utilizar; la segunda, como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados
transformándolos en productos.
 La efectividad: es la relación entre los resultados logrados y los resultados que nos
habíamos propuestos, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que
hemos planificado: cantidades a producir, clientes a tener, órdenes de compras a
colocar, etc. Cuando se considera la efectividad como único criterio se cae en los
estilos efectivistas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qué
costo.
 La eficacia: valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que
prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que
nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el
adecuado, aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en nuestro
mercado. El comportamiento de estos tres criterios en conjunto nos da de forma
global la medida de competitividad de la empresa.

6.3. COMPETITIVIDAD
Se basa en la creciente y sistemática innovación e incorporación orgánica de conocimientos
en las organizaciones para responder eficazmente al entorno interno y externo.

Competitividad es el término sin el cual no puede entenderse el mundo manufacturero de


hoy. La Competitividad es la habilidad de una empresa para posesionarse en una parte del
mercado, sostenerse a lo largo del tiempo y crecer. Se mide en función de la participación
en el mercado.

Los criterios actuales de evaluación de la competitividad por el cliente son los siguientes:
 Calidad (C): Satisfacer los requerimientos del cliente en forma consistente.
 Oportunidad (O): Entregar a tiempo en Cantidad y Calidad.
 Precio (P): Medida universal.
 Servicio Posventa (S): Necesidad de garantías, atención después de la venta por
reclamos.
 Tecnología (T): Seguridad de permanencia, respaldo y tiempo de respuesta.
 Ecología (E): Conservación y cuidado de la naturaleza.

Con estas bases se puede decir que:


Competitividad = f (C, O, P, S, T, E)

Para conocer el funcionamiento de la entidad se hace imprescindible la medición de los


factores implicados y la comparación con las metas propuestas de antemano y estas son a
grandes rasgos algunas funciones del control.

7.- CONTROL
Es la función fundamental de la ingeniería cuyo mayor propósito es medir, evaluar y corregir
las operaciones del proceso, máquina o sistema bajo condiciones dinámicas para lograr los
objetivos deseados dentro de las especificaciones de costo y seguridad.
7.1. CONCEPTOS
El control es un proceso por medio del cual se modifica algún aspecto de un sistema
para que se alcance el desempeño deseado en el mismo. La finalidad del proceso de
control es hacer que el sistema se encamine completamente hacia sus objetivos. El
control no es un fin en sí mismo, es un medio para alcanzar el fin, o sea mejorar la
operación del sistema.

Control es una función de administración que se elabora para asegurar que los hechos
concuerden con los planes. Para que sea eficaz, se debe enfocar al presente, se debe
centrar en la corrección y no en el error, debe, asimismo, ser específico, de tal forma
que se concentre en los factores claves que afecten los resultados. Es universal y abarca
todas las fases de la empresa (Burfk Scanlan/1987).

Algunos autores como S. García Echevarria (1991) aseguran que el tema del
“controlling”, adquiere en la actualidad una nueva interpretación porque la empresa se
encuentra en un proceso de cambio total. Este autor establece que se deben descubrir
los entornos y las potencialidades propias de la Organización; pues el sistema de
dirección tiene que orientarse a descubrir las estrategias para adaptarse a situaciones
cambiantes. Define el Controlling Moderno como la filosofía de la anticipación y la
terapia de la prevención.

Una de las claves fundamentales del Controlling Moderno radica básicamente en:
 La función de coordinación.
 La vinculación del presente con el futuro.
 La coordinación en el comportamiento de los hombres en las distintas funciones
heterogéneas, coordinadas de forma homogénea en cuanto a criterios económicos.
¿Cómo hacer productivos los sistemas de control?

El Control está estrechamente vinculado con la planeación y el establecimiento de


objetivos.

Como un sistema de control debería medir decisiones correctas, es importante que los
objetivos establecidos en el proceso de planeación sean relevantes para el propósito de
la empresa. Esto significa que los controles deberían medir el desempeño en las áreas
de resultados claves. En otras palabras, les deberían destacar los logros importantes, no
los triviales. Los controles también deberían señalar las desviaciones a un costo mínimo,
y sus beneficios superiores a los costos.

También se requiere que los controles sean suficientemente sencillos para que puedan
comprenderse, mostrar de una manera oportuna desviaciones en relación con los
estándares para que puedan iniciarse acciones correctivas antes de que se conviertan
en grandes problemas.
Joan M. Amat define que el problema del Control radica en el diseño de los mecanismos
que permiten la coincidencia entre el comportamiento individual y el requerido por la
organización,

7.2. TIPOS DE CONTROL


 Control Estratégico: Se basa en la planificación estratégica, por consiguiente es a
largo plazo y se centra en los aspectos ligados a la adaptación al entorno,
comercialización, mercados, recursos productivos, tecnología, recursos financieros,
etc.
 Control de Gestión: Se basa en la realización de presupuestos, planificación
presupuestaria a corto plazo (menos de un año), intenta asegurar que la empresa,
así como cada departamento de forma individual logren sus objetivos.
 Control Operativo: Dirige su acción hacia la planificación operativa, es decir, que
asegura que las tareas realizadas en cada puesto de trabajo día a día se realicen
correctamente.

Refiriéndonos a los conceptos brindados por los diferentes autores podemos observar
que todos coinciden en que controlar es recopilar los datos necesarios mediante la
medición, luego la comparación de los mismos con los resultados deseados y por último
la corrección de las desviaciones mediante los programas de mejora además de coincidir
en la importancia de su empleo a priori.
Las diferencias solo radican en los plazos que se toman para controlar, los hay desde
largo plazo hasta diarios.

Podemos resumir esta parte planteando que:


 La eficiencia del control está en asegurar la anticipación de los cambios del entorno
y su impacto en la empresa.
 La mejor forma de control es aquella que promueve el autocontrol de las personas
mientras actúan y toman decisiones, pues garantiza la motivación y la identificación
con los objetivos de la empresa.
 Todo control debe ser complementado con un análisis formalizado que brinde la
información necesaria para conocer los resultados de la gestión interna.
 El control debe ser realizado por la alta dirección y por todos y cada uno de los
componentes de la organización, aunque a mayor responsabilidad mayor
involucramiento debe existir.
 Ser adaptado a la cultura de la empresa y a las personas.
 Ser flexible para contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado más que a
coaccionar hacia el mismo.
 No ser realizado a posteriori, sino ser un ejercicio permanente de adaptación de la
organización al entorno.

GESTIÓN:
Según Companys Pascual (management) es el conjunto Planificación – Organización –
Control; Planificación equivale a la formulación de objetivos y las líneas de acción para
alcanzarlos, se centra en seleccionar los objetivos de la organización que tienen repercusión
en la producción, elaborarlos en términos productivos y completarlos con objetivos
derivados, establecer las políticas, programas y procedimientos para el alcance;
Organización es la estructuración de tareas, distribución de responsabilidades y autoridad,
dirección de personas y coordinación de esfuerzos en vías de la consecución de los
objetivos, establecimiento de las estructuras formales de división del trabajo dentro del
subsistema, determinar, enumerar y definir las actividades requeridas, la responsabilidad
de realizarlo; Control garantiza que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren
dentro del intervalo marcado y en dependencia de esto tomar las medidas correctoras, su
información se toma directamente de las operaciones.

La Gestión es dirigir las acciones que constituyan la puesta en marcha concreta de la política
general de la empresa, es tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados,
por otra parte la Gestión de la Producción es un conjunto de responsabilidades y de tareas
que deben ser satisfechas para que las operaciones propiamente tales de la producción
sean realizadas respetando las condiciones de calidad, de plazo y de coste que se
desprenden de los objetivos y de las estrategias de la empresa (Boris Avgrafoff).
Maritza Hernández (1997) en su tesis de doctorado plantea que: “la gestión es el proceso
mediante el cual se formulan objetivos y luego se miden los resultados obtenidos para
finalmente orientar la acción hacia la mejora permanente de los resultados”.

El profesor Hugues Jordán (1996) en los apuntes de la asignatura Control de Gestión del
Diplomado Europeo en Administración y Dirección de Empresas, define la Gestión como
“dirigir las acciones que constituya la puesta en marcha concreta de la política general de
la empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados”.

Como resumen se puede plantear que:


Por gestión se entiende, la dirección de las acciones que contribuyan a tomar decisiones
orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para
finalmente, orientar la acción hacia la mejora permanente del sistema.

Todo sistema de gestión de la producción debe estar orientado hacia el logro de los
objetivos de la organización y esto sólo es posible mediante el control de gestión.

7.3. CONTROL DE GESTIÓN:


En términos generales, se puede decir que el control debe servir de guía para alcanzar
eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (técnicos,
humanos, financieros, etc.). Por ello podemos definir el control de gestión como un proceso
de retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos disponibles de una
empresa para lograr los objetivos planteados.

7.3.1. Los condicionantes del control de gestión:


 El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o dinámico,
variable cíclicamente o completamente atípico. La adaptación al entorno cambiante
puede ser la clave del desarrollo de la empresa.
 Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema de control de gestión, según
sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.
 La estructura de la organización, según sea funcional o divisional, implica establecer
variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.
 El tamaño de la empresa está directamente relacionado con la centralización. En la
medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más
cantidad de información y complejidad creciente en la toma de decisiones.
 Por último, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la
organización, es un factor determinante del control de gestión, sin olvidar el sistema de
incentivos y motivación del personal.

7.3.2. LOS FINES DEL CONTROL DE GESTIÓN.


El fin último del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles para la
consecución de los objetivos.
Sin embargo podemos concretar otros fines más específicos como los siguientes:
 Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma
de decisiones.
 Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución
de los objetivos.
 Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y
su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
 Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la
consecución de los objetivos.

7.4.3. LOS INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTIÓN.


Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los presupuestos.
La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Está
relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de
información básicamente externa. Los planes se materializan en programas.

El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma
más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El presupuesto aplicado
al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un plazo de días
o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada
departamento.

El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor
implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de los
objetivos.
La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los
previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. La causa puede ser:
 Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de ventas, gastos
generales, etc.
 Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de
coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc.
 Errores en la relación medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios,
etc.

Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratégicas (revisión y/o
cambio de plan y programas), como tácticas u operativas (revisión y/o cambio de
objetivos y presupuestos).

Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del Control de Gestión industrial, introduciendo
la contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los
estándares, la asignación de los costos indirectos, la remuneración por rendimientos.
Brown (1907) estableció la fórmula de la rentabilidad del capital. Todavía hoy se observan
muchos ejemplos en las empresas el CG gira en torno al control de la eficiencia interna de
la empresa, centrando su atención en los recursos que consume, en el beneficio
inmediato y en la información financiera exterior.

Según García (1975) el Control de Gestión (CG) es ante todo un método, un medio para
conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es prever, establecer un
pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de acción. Lo segundo es
controlar, comparando las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se
ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas

Blanco Amat (1984) plantea que la moderna filosofía del CG presenta la función de control
como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos
y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la
empresa

Según Huge Jordan (1995) el Control de Gestión es un instrumento de la gestión que


aporta una ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores
alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la planificación
de objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de que los objetivos han
sido alcanzados
Repasando diferentes definiciones sobre control de gestión se observa que:

Todos los autores reconocen que los objetivos son la categoría rectora, porque el proceso
de toma de decisiones está orientado a alcanzar los objetivos marcados y luego estos son
el patrón para evaluar a la gestión, o sea el grado en que los resultados de la gestión se
acercan a los objetivos previamente establecidos.

El control de gestión se relaciona con las actividades siguientes: formulación de objetivos,


fijación de estándares, programas de acción (presupuestos), utilización de recursos,
medición de resultados (verificación), análisis de desviaciones, corrección del desempeño
o mejora.

Distingue una diferenciación entre el concepto de gestión, control de gestión y la función


de control, pero no se observa la misma precisión al establecer sus fronteras. Algunos
consideran que el control de gestión comprende tanto la etapa de previsión como la etapa
de control o verificación propiamente dicha; otros lo ven más cercano a la ejecución y
verificación; para otro, abarca los procesos de asignación de recursos, el seguimiento de
las acciones y la evaluación del resultado.

También se considera que el control de gestión no debe ser reducido a la función de


control (entendido como evaluación y corrección del desempeño solamente) sino que
comprende también la fase de planificación (porque durante el proceso de definir
objetivos se determinan las formas de medirlos, y su cuantificación en el estándar), que a
su vez está determinada por los procesos de mejoramiento que son los que le otorgan la
capacidad de diagnóstico al control de gestión.

Pocos autores como Goldratt llaman la atención sobre el papel de la gestión y el CG como
un puente entre los objetivos globales y los objetivos locales, reflejando la problemática
existente de que muchos sistemas de control de gestión (SCG) se quedan en la medición
de los objetivos globales de la compañía pero son incapaces de medir si los desempeños
locales van contribuyendo o no al alcance de los objetivos globales.

Concluimos que el CG es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de
la organización y un instrumento para evaluarla. Por lo cual debe entenderse que:
El CG es un medio para desplegar la estrategia en toda la organización.

Si continuáramos citando autores se comprobaría que la definición de Control de Gestión


no es única, varía con cada autor y con el transcurso de los años, ya que el constante
cambio del entorno empresarial conduce a una evolución en la forma de pensar y actuar,
así como en los métodos y herramientas empleadas para dirigir una organización. Lo antes
expuesto no debe verse como un elemento o herramienta aislada sino como un sistema
que relaciona e interactúa con todo el entorno.

7.4.4. SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN:


Un Sistema de Control de Gestión (SCG) es una estimulación organizada para que los
“managers” descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar
los objetivos estratégicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia
organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la evolución del
entorno y las variables de la propia organización que pueden afectar su propia
supervivencia.

El sistema de control de gestión como conjunto de procedimientos que representa un


modelo organizativo concreto para realizar la planificación y control de las actividades
que se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y
sus interrelaciones, y un sistema informativo (SÍ).

Sin embargo se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo y Merlo que
conciben el SCG como un sistema de información-control superpuesto y enlazado
continuamente con la gestión que tiene por fin definir los objetivos compatibles,
establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones específicas
para corregir las desviaciones. El control es activo en el sentido de influenciar sobre la
dirección para diseñar el futuro y crear continuamente las condiciones para hacerlo
realidad.

Simons lo considera como aquellos procedimientos y controles habituales, de tipo formal,


basados en la información y utilizados por la dirección para mantener o modificar
determinadas pautas en las actividades de la organización, distinguiendo dentro del SCG
cuatro tipos de sistemas formales basados en la información en función de su relación con
la estrategia: sistema de creencias, sistema de establecimiento de límites, sistema de
control de diagnóstico y sistema de control interactivo. El sistema de creencias, para
comunicar y reforzar las declaraciones sobre la misión y los objetivos de la empresa; el
sistema de establecimiento de límites, para fijar las reglas y los límites, como los sistemas
de elaboración de presupuestos; el sistema de control de diagnóstico, como sistema
formal de feed-back, para realizar el seguimiento de los resultados y corregir las
desviaciones que se producen en relación con lo previsto; y el sistema de control
interactivo, para atraer la atención y fomentar el diálogo y el aprendizaje en toda la
organización. Coincidiendo con estos autores, se encuentran los enfoques gerenciales
japoneses y de otros autores como Goldratt y Lorino .

En los conceptos obtenidos de las distintas literaturas se puede observar que todos
coinciden en que el SCG es un procedimiento basado en la información recopilada para
trazar los objetivos y el camino a seguir por la entidad, controlar y tomar las decisiones
correspondientes para corregir las desviaciones.

7.5. SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL


Los sistemas de control gerenciales son mecanismos que se utilizan para ejercer su función
directriz y permitir que la organización cumpla sus objetivos en términos de eficacia y de
eficiencia

El control se define como cualquier proceso que dirige las actividades de los individuos hacia
el cumplimiento de las metas de la organización. Algunos administradores no quieren
aceptarlo pero los problemas de control, la falta de control o el tipo de control equivocado
con frecuencia causan daños irreparables en la organización. Los sistemas de control no
efectivos dan como resultado problemas que van desde el robo de los empleados hasta
problemas que conducen al desgaste. Elcontrol ha sido llamado uno de los gemelos
siameses de la administración. El otro es la planeación.

Sistema integrado de gestión de calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo.


Este artículo pretende ser una aproximación a la gestión integrada de calidad, medio
ambiente, seguridad y salud laboral. La gestión eficaz de un sistema de calidad permite
conseguir unos clientes fidelizados; el cumplimiento de la legislación laboral y
de prevención de riesgos laborales, así como una gestión justa y ética de los recursos
humanos propiciará a unos trabajadores cualificados y motivados; mientras que la calidad
medioambiental permitirá que la sociedad se vea favorecida por un trato de las personas y
estructuras, estructurado como responsable con el medio ambiente.

Todo ello, conjuntamente, permite una innovación, mejora y aprendizaje continuo, de


modo que se produce un desarrollo empresarial sostenible

7.6. LA EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN GERENCIAL

Para poder evaluar la gestión gerencial es necesario conocer y definir cuál es la cadena de
valor de la empresa, cuáles son las actividades que agregan valor a los clientes y que son
importantes para el éxito de la empresa, cuáles actividades son decisivas para obtener los
resultados deseados. La evaluación de las actividades de la gerencia se centra precisamente
en el grado de cumplimiento de los objetivos claves fijados para cada área.

Naturalmente que el éxito en el diseño y en la ejecución en los planes de acción será


siempre función del seguimiento que de ellos se haga, del control de los mismos y de la
realización de los ajustes toda vez que se revelen como necesarios o convenientes.

Evaluar la gestión gerencial implica verificar:


 El cumplimiento de los objetivos claves fijados para cada área (grado de cumplimiento
de los diversos programas).
 El grado de integración de las variables estratégicas y operacionales (comprobar que los
planes de acción contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejos de
ellos).
 La calidad de la información gerencial para la toma de decisiones y si el sistema de
información funciona en tiempo real de manera tal que permita corregir sobre la marcha
de desviaciones.

La existencia de indicadores de gestión para medir y controlar las actividades decisivas (si
existe coherencia entre la misión y estrategia de la organización y las medidas de actuación
establecidas por las gerencias, si los indicadores de rendimiento están vinculados a la
estrategia de la empresa o del área, si las mediciones establecidas propician un entorno de
mejora continua,...).
 Capacidad de las gerencias para detectar cambios en el entorno y para plantear
alternativas posibles para reaccionar rápidamente en su estructura interna ante esos
cambios.
 La credibilidad de los gerentes y la transparencia de la gestión.
 Su capacidad de imaginar respuestas a problemas que se presentan (creatividad) e
innovar en la gestión.
 Su capacidad de anticiparse a los cambios, negociadora y de resolución de conflictos.
 Su capacidad para definir las responsabilidades de alcanzar los resultados esperados.

SEMANA DOCE

8. COMO IMPLEMENTAR SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD EN EL CONTROL GERENCIAL


8.1. MARCO TEORICO
8.2. CONCEPTO DE CALIDAD
La calidad no es un fenómeno abstracto, sino que está definida concretamente
mediante las características o especificaciones técnicas del producto o servicio. De lo
anterior se desprende la necesidad de definir claramente la calidad específica. Para
Deming (1993), la calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamientos hacia
una mejora continua”.

Para Juran (1998) la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades
del cliente". El considera que la calidad como atributo de toda empresa, no debe ser
relegada a las acciones que contemple un departamento que sea creado con el fin de
asegurarla. Debe ser parte del proceso de elaboración o prestación de los bienes o
servicios, debiendo existir un serio compromiso de todo el personal para alcanzarla de
manera preventiva, es decir, no esperar que se detecten defectos para evitarlos.
La calidad debe entenderse como un todo integral, y de su interrelación surge lo que
se ha denominado actualmente el control total de la calidad; es importante que se
entienda que se logra la calidad al lograr la satisfacción de un consumidor utilizando
para ello adecuadamente los factores humanos, económicos, administrativos y
técnicos de tal forma que se logre un desarrollo integral y armónico del hombre, de la
empresa y de la comunidad (Gómez, 1991).

8.3.1. GESTIÓN DE LA CALIDAD

La gestión de la calidad es definida por diversos autores de la siguiente manera:

De acuerdo con Atkinson (1990), la gestión de la calidad es el compromiso de toda


una organización para hacer bien las cosas, es decir, afecta a cada persona en una
organización y por lo tanto, para que la gestión de la calidad sea próspera y
exitosa, debe ser aceptada por todos los integrantes de la organización.

Oakland (1989) sugiere que gestión de la calidad, es una forma global de mejorar
la eficacia y flexibilidad del negocio, mediante la incursión de una revolución
cultural.

James (1997), afirma que la gestión de la calidad, es una filosofía de dirección


generada por una orientación práctica, que concibe un proceso que visiblemente
ilustra su compromiso de crecimiento y de supervivencia organizativa, es decir,
acción enfocada hacia la mejora de la calidad en el trabajo y a la organización
como un todo.

8.3.2. FUNCIONES DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Existen algunas funciones necesarias para la gestión de la calidad, como lo


menciona James (1997) las cuales son: planificación, organización, dirección,
personal y control.

a) La planificación se orienta al futuro y crea las directrices para toda la


organización, ofrece la capacidad de ser proactivo y anticipar futuros eventos
y establecer las acciones necesarias para enfrentarse positivamente a ellos, es
esencial para un eficaz y manejable proceso de mejora de la calidad. Los
elementos clave que incluye son: análisis del entorno, misión de la calidad,
establecimiento de la política de calidad, objetivos estratégicos de calidad y
planes de acción de la calidad.
b) La función de la organización, es asegurar que la empresa satisface los
objetivos de calidad que se ha fijado. Desarrollo de un entorno de trabajo
claro, con tareas y responsabilidades que contribuyan a la actividad eficaz de
una organización y dirigir el comportamiento de las personas, grupos y
departamentos para realizar los objetivos fijados por la organización. Los
electos claves que incluye son: asignación de tareas y responsabilidades,
desarrollo consiente de la segmentación de la organización en unidades
específicas autónomas, desarrollo de requerimientos jerárquicos para facilitar
la comunicación y órdenes, delegación y esfuerzos de la comunicación,
c) En cuanto a la función dirección, se hace hincapié en el término liderazgo, que
es un intento de influir en las actividades de los seguidores, a través de un
proceso de comunicación hacia la consecución de algún o algunos objetivos.
La función dirección incluye los elementos clave que son: teorías de
motivación, teorías de liderazgo, tipos de poder.
d) La función de gestión de la calidad enfocada al personal, hace referencia al
recurso humano y lo define como el proceso de diseño de las medidas y
actividades de la fuerza de trabajo para mejorar la eficiencia y eficacia del
funcionamiento de la organización. Los elementos clave que incluye son:
trabajo en equipo, orientación en todas las áreas y niveles de actividad de la
organización, cultura altamente orientada a las personas, orientación
multidisciplinaria, formación y desarrollo.
e) El control es un proceso que se utiliza para asegurar que se satisfacen los
objetivos, por medio de la información obtenida de la ejecución real del
proceso, es decir la información del proceso es comparada con los estándares
esperados y posteriormente, se toman decisiones de acuerdo con el resultado
de esta comparación; los elementos clave que incluye son: herramientas de la
gestión de la calidad como diagramas de flujo, hojas de control, diagramas
causa-efecto, diagrama de Pareto, diagrama de dispersión, gráficos de control,
diagramas de interrelación, diagramas de árbol, matriz de análisis de datos,
entre otros, (James, 1997).
8.3.3. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

La gestión de la calidad se puede implementar por medio de un sistema el cual


se denomina sistema de gestión de la calidad, este requiere la participación de
todos los integrantes de la empresa. De acuerdo con Feingenbaum (1988), los
sistemas para la calidad se inician con el principio básico del control total de la
calidad, ya que la satisfacción del cliente no puede lograrse mediante la
concentración en una sola área de la compañía o planta por la importancia que
cada fase tiene por derecho propio, de esta manera el sistema de calidad total
es el fundamento del control total de la calidad.

Un sistema de calidad es la estructura funcional de trabajo acordada en toda la


empresa, documentada con procedimientos integrados técnicos y
administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza
laboral, las máquinas y la información de la empresa de una forma eficiente,
eficaz y más práctica, para asegurar la satisfacción del cliente con la calidad y
costos económicos de calidad. Un sistema de gestión de la calidad en la
empresa, persigue la satisfacción total de los clientes a través de la mejora
continua de la calidad de todos los procesos operativos mediante la
participación activa de todo el personal que previamente ha recibido formación
y entrenamiento, Summers (2003).

También menciona que el sistema de gestión de calidad es dinámico, puede


adaptarse y cambiar, se basa en el conocimiento de las necesidades, requisitos
y expectativas de los clientes.

Moreno (2001), menciona que existen 3 niveles en un sistema documental de


gestión de la calidad. De esta manera, el sistema de gestión de la calidad tiene
como finalidad satisfacer las necesidades de los clientes externos e internos al
establecer procedimientos acordados con los integrantes de la organización,
que guiarán los esfuerzos para lograr un éxito empresarial, creando una
satisfacción completa en los clientes, minimizando costos y exigiendo un mejor
aprovechamiento de los recursos de la empresa, con armonía, motivación y
control total de las acciones, basándose principalmente en la mejora continua
de los procesos; además, aporta una sólida ventaja competitiva propia y
sostenible en el tiempo.

8.3.4. IMPORTANCIA DE LA IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE GESTION DE LA


CALIDAD

Se plantea teóricamente que la implementación del sistema de gestión de la


calidad garantiza el hecho o por lo menos en un alto porcentaje de que las
características del producto o del servicio cumplan con los requisitos del cliente,
o lo que es lo mismo satisfaga sus necesidades y expectativas, luego de aquí se
concluye la importancia de la implementación del sistema de gestión de la calidad
para cualquier organización y es la forma ideal de garantizar el porcentaje de
ventas necesario para la sustentabilidad de la empresa.

8.3.5. 15 ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN Y DESARROLLO DE UN SISTEMA DE


GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9001:2008

Las etapas que se requieren para implementar y desarrollar un Sistema de Gestión


de Calidad ISO 9001:2008 en una organización:
1. Análisis de la Situación Actual:
En esta etapa se plantean algunas preguntas que nos indicarán el estado actual
de la empresa para poder planear la implantación. Es muy importante tener en
cuenta en donde se encuentra la empresa en esos momentos para establecer un
punto de partida, y de este conocer y planear hacia donde queremos llegar
estableciendo los objetivos de calidad y metas para el Sistema de Gestión de
Calidad.
Debemos preguntarnos y responder a preguntas como, Cómo y en qué estado se
encuentra la empresa? (Está comenzando, con sistemas y procesos o sin ellos,
preparados para un cambio, etc.), Qué es lo que está haciendo en el presente?
(Para el control de sus operaciones, relación con clientes y otros recursos), Cómo
lo está haciendo?, Qué es lo que debe hacer?, Qué es lo que no debe hacer?,
Cómo lo debe hacer?, Qué pasos debe seguir?, Hasta dónde quiere llegar?, etc.
2. Mapeo de Procesos:
En esta etapa se establecen y registran los procesos actuales de la empresa para
tener una mejor visión de estos y así conocer su interacción con otros
departamentos y áreas, para saber qué tipo de información fluye entre ellos.
Estos son analizados para que posteriormente sean modificados y adaptados a las
mejores prácticas conocidas en el giro y para el bien común de la organización.
Los procesos nos van a ayudar a tener una visión clara de lo que queremos hacer
para establecer sistemas, controles e indicadores de calidad para el óptimo
funcionamiento de cada parte del Sistema de Gestión de Calidad.
3. Documentación de Política y Plan de Calidad:
Debemos tener en cuenta que sin un Plan y sin una Política de Calidad no podríamos
implementar un Sistema de Gestión de Calidad. En esta etapa es donde vamos a
documentar el plan y la política.
El Plan de Calidad es un documento que especifica qué procedimientos y recursos
asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un
proyecto, proceso, producto o contrato específico.
La Política de Calidad debe incluir el objetivo de calidad principal, el compromiso
que existe con el cliente, y de qué manera se va a lograr a través de una mejora
continua.
4. Elaboración de Procedimientos e Instrucciones de Trabajo:
La documentación de los procesos y procedimientos se llevan a cabo en esta etapa
y es donde vamos a plasmar todo lo que hacemos, como lo hacemos, los alcances y
quiénes son los responsables de cada actividad
Existen 4 niveles de documentos en un Sistema de Gestión de Calidad:
1er Nivel: Incluye los Procedimientos
2do Nivel: Incluye las Instrucciones de Trabajo
3er Nivel: Incluye los Registros o Formatos
5. Elaboración del Manual de Calidad:
El Manual de Calidad es la descripción de la norma ISO 9001 en los procesos de la
empresa. Contiene todos los procedimientos documentados de la organización en
todos sus niveles.
El tamaño de este manual puede diferir, dependiendo de la organización, alcance,
productos, complejidad de procesos y competencia del personal.
6. Capacitación:
Esta etapa es la más difícil de todas, ya que significa cambiar la mentalidad del
recurso humano hacia un cambio basado en normas y procesos controlados.
Siempre existen personas en la empresa que se van a resistir al cambio, pero
debemos de ser insistentes y constantes en la concientización para lograr un cambio
en donde todos estemos en el mismo barco. Si esto no sucede, simplemente el
sistema no va a funcionar.
En esta etapa debemos capacitar a todo el personal sobre el tema ISO 9001 como
una herramienta para mejorar las actividades de la empresa y hacerlos conscientes
de lo que significa trabajar con un Sistema de Administración de Calidad.
Hacerles ver todo lo que conlleva la certificación, cuales son los objetivos y las
nuevas políticas, cuales son las ventajas de trabajar con el nuevo sistema de calidad
total, cuales son los controles e indicadores a seguir, cuales son las herramientas
que se van a utilizar para las acciones correctivas y preventivas, etc.
7. Implementación:
Una vez creado, desarrollado y estructurado todo lo anterior, además de la
capacitación al personal, llega la etapa de la implementación, en donde se pone en
marcha todo el sistema y el personal comienza con el uso de esta herramienta.
Lo que antes se hacía de una manera, en esta etapa se deja de hacer como antes, y
se comienza con la nueva estructura.
8. Primera Auditoría Interna:
En un Sistema de Gestión de Calidad siempre deben de haber revisiones a dicho
sistema para ver cómo está operando, observar las fallas para corregirlas y detectar
oportunidades de mejora para el crecimiento del mismo.
Se deben de realizar auditorías internas periódicamente, pero en este caso, en esta
Etapa 8, comenzaremos por la primera, para ver como realmente se ha
implementado el sistema y detectar posibles fallas para corregirlas antes de la pre-
auditoría externa, que posteriormente nos llevará a la auditoría externa y a la
certificación.
9. Revisión General:
Debemos de hacer una revisión general de cómo está resultando la implementación
y de cómo está funcionando el nuevo sistema. Debemos revisar las fallas
encontradas en la Etapa 8, y ver la manera de corregirlas y evitar que vuelvan a
suceder. Para esto vamos a realizar acciones correctivas y preventivas dependiendo
del caso (Etapa 10).
10. Acciones Correctivas y Preventivas:
Debemos generar las Acciones Correctivas y Preventivas de los resultados de la
primera auditoría interna y la revisión general, para comenzar a trabajar sobre las
observaciones y/o No Conformidades encontradas en el Sistema de Gestión de
Calidad.
11. Segunda Auditoría Interna (Opcional):
Para asegura que todo este marchando de la mejor manera antes de la pre-auditoría
externa, y que las acciones correctivas y preventivas resultantes de la primera
auditoría interna se estén resolviendo desde su causa raíz y en tiempo, una segunda
auditoría interna se puede llevar a cabo.
12. Acciones Correctivas y Preventivas (Opcional):
Al igual que la etapa 11, estas acciones correctivas y preventivas se generan de la
segunda auditoría interna, la cual también puede ser opcional.
13. Procesos de Análisis y Mejora:
En esta etapa tenemos que analizar los resultados obtenidos durante las auditorias
y las acciones correctivas implementadas y completadas. De esta manera vamos a
poder identificar que observaciones fueron No Conformidades y que observaciones
fueron Oportunidades de Mejora.
14. Auditoría Externa:
Al llegar a esta etapa del proceso ya debimos haber pasado por una pre-auditoría
externa por parte de un organismo externo. Esta pre-auditoria nos va a servir para
ver como estamos preparados ante la auditoría externa antes de la certificación por
parte del organismo certificador.
Se programa posteriormente la auditoría externa y se ejecuta. Al término de esta, al
igual que la pre-auditoria, se hacen las solicitudes de acciones correctivas y
preventivas que se requieran según lo que los auditores externos hayan encontrado
como No Conformidades Mayores y/o No Conformidades Menores.
15. Certificación:
En caso de encontrar No Conformidades, el organismo auditor da un plazo de 30
días para que la empresa trabaje sobre estas No Conformidades solucionándolas
desde la causa raíz.
En caso de que la empresa no cierre estas No Conformidades en el tiempo
estipulado, la certificación es rechazada por el organismo certificador, y la empresa
tendría que pasar nuevamente por todo el proceso.
En caso de que la empresa cierre sus No Conformidades a tiempo, el organismo
certificador aprueba la certificación y envía el certificado a la empresa en un plazo
no mayor a los 60 días.
Este certificado está registrado ante los organismos internacionales ANSI, ISO y ASQ.
Se debe hacer una re certificación anual y cada 3 años se hace nuevamente todo el
proceso de la certificación.

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN

SEMANA TRECE
9. EL CONTROL GERENCIAL Y EL USO DE INDICADORES DE GESTIÓN
9.1. EL CONTROL GERENCIAL
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una
perspectiva amplia.

Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los


resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control
de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la
estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel
directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a
la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos
de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales
y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el
propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de
los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones
a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a
fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir,
el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino
también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos,
humanos y grupales.

CONTROL:Es el proceso de medir el progreso hacia un desempeño planeado y de aplicar


medidas correctivas para asegurar que el desempeño esté en línea con los objetivos de los
gerentes.

CONTROL GERENCIAL:
En toda organización moderna, la conducción es posible gracias al logro de acuerdos entre
las personas que integran el equipo dirigente. Para administrar, los administradores o
gerentes conducen de forma racional las actividades de la organización, ya sea con o sin
fines de lucro.
Ello implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las
actividades, funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados, las organizaciones jamás
tendrían condiciones para existir y crecer.

Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de suma importancia.


Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. Sin una buena
planeación, organización, dirección y control, las empresas no pueden funcionar
exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser
rentables y competitivas

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente
con magníficos planes, una organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo
no podrá verificar cuál es la situación real de la organización sino existe un mecanismo que
se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

en algo se han puesto de acuerdo los autores es en la definición del control


administrativo Reyes Ponce lo define como:
Recolección sistemática de datos para conocer la realización de los planes.

Para Robbins es el proceso de monitorear las actividades con el fin de asegurarse de que se
realicen de acuerdo a lo planificado y corregir todas las desviaciones significativas.

Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso


administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se
necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
Queda claro que controlar es comparar, comparar lo hecho con lo planeado y en su caso
corregir las desviaciones.

9.1.1. Importancia del control gerencial

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor
de los planes se puede desviar.
El control se emplea para:
 Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para

eliminar errores.
 Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo
ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público.
Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos
gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las
amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios
que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
 Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores

para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es


acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios
nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino
también productos y servicios a su medida.
 Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas

competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa


Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la
competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en
cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a
su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo
sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma
de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia

la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y


de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye
la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso
de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance
de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

El control de gestión es un medio para recoger información que permite dirigir un negocio
hacia los objetivos trazados, formulando planes y controlando decisiones claves para su
expansión. Los sistemas de control gerenciales son mecanismos que se utilizan para
ejercer su función directriz y permitir que la organización cumpla sus objetivos en
términos de eficacia y de eficiencia. Un buen sistema de control gerencial o de control de
gestión, toma en cuenta el comportamiento de quienes lo utilizarán para conseguir el
logro de los objetivos institucionales.
A..Lado positivo de los controles gerenciales:

El Control Gerencial, prepara a la organización a ser una empresa en constante


actualización y por ende modernización de todos los recursos de su proceso productivo
y/o servicios, tanto los humanos como los materiales, esto origina una actitud más
proactiva y de pertenencia a la organización. Si estos elementos son bien aprovechados
por el tren Gerencial de la empresa, sus componentes lograran desarrollar los
mecanismos que permitan la pronta adecuación a los cambios del mercado.

B. Lado negativo de los controles gerenciales:

Lo negativo de este proceso se fundamenta en el hecho de el hombre por naturaleza,


rechaza los cambios, más en los casos organizacionales por el temor a enfrentar nuevos
retos y tener que asumir nuevos aprendizajes lo que equivale a l salirse de la rutina ya
conocida de trabajo, con esto quiero enfatizar que la organizaciones deben preparar muy
bien a su personal en todos los ámbitos a fin de lograr el nivel cultural laboral deseado
que tenga como resultado prioritario lograr que los trabajadores acepten y participen
las estrategias establecidas por el nivel gerencial , logrando de esta manera una efectiva
participación de todos los niveles de la empresa.

9.1.2. Sistemas de control gerencial


El control se define como cualquier proceso que dirige las actividades de los individuos
hacia el cumplimiento de las metas de la organización. Algunos administradores no
quieren aceptarlo pero los problemas de control, la falta de control o el tipo de control
equivocado con frecuencia causan daños irreparables en la organización. Los sistemas de
control no efectivos dan como resultado problemas que van desde el robo de los
empleados hasta problemas que conducen al desgaste. El control ha sido llamado uno de
los gemelos siameses de la administración. El otro es la planeación.

9.2. INDICADORES DE GESTIÓN

¿Qué son y por qué usarlos?


Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las
consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización. La idea
es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el
futuro.
Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables, ya que el
análisis de la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra parte, si los indicadores
son ambiguos, la interpretación será complicada.
Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una organización
están siendo exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. El líder de la organización
es quien suele establecer los indicadores de gestión, que son utilizados de manera
frecuente para evaluar desempeño y resultados.
Indicadores:
 Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en qué medida se
están logrando los objetivos estratégicos.
 Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una
organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de
referencia.
 Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización
y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.
 Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.
 EL análisis de los indicadores conlleva a generar Alertas Sobre La Acción, no perder la
dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el
plan.
¿Por qué medir y para qué?

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede


dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.
La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una serie de
acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En
la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definición no es una tarea
fácil dado que este concepto envuelve elementos físicos y lógicos, depende de la visión
del cuerpo gerencial, de la composición y estructura jerárquica y de los sistemas de
soporte de la empresa.
¿Por qué medir?
 Por qué la empresa debe tomar decisiones.
 Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha
“a ciegas”, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
 Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.
 Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en aquellos
puntos donde se está más débil.
 Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa
(eficiencia o ineficiencia)

¿Para qué medir?

 Para poder interpretar lo que está ocurriendo.


 Para tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.
 Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus
consecuencias en el menor tiempo posible.
 Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del tiempo.
 Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
 Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
 Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
 Para medir la situación de riesgo de la empresa.
 Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora focalizada.

Atributos de los indicadores y tipos de indicadores

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:


 Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la característica
descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la
cantidad.
 Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos
aquellos que lo usan.
 Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la
organización.

9.2.1. TIPOS DE INDICADORES

En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de


proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con
las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso.
También se pueden clasificar los indicadores, en indicadores de eficacia o de eficiencia.
El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las
cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso.

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el


Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un
proceso. Tienen que ver con la productividad.

9.2.2. CATEGORÍAS DE LOS INDICADORES

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia,


de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras este se
realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un
pedido.
 Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la
conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las
razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
cumplimiento del programa de pedidos.
 Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se
obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están
relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras
fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de
gestión de pedidos.
 Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud
y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los
indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos
invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un
producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
 Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito.
Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o
acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los
clientes con relación a los pedidos.
 Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar
y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos
programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las
razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o
gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de
botella.

9.2.3. Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión

Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un


camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas.
Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:
 Comunicar la estrategia.

 Comunicar las metas.

 Identificar problemas y oportunidades.

 Diagnosticar problemas.

 Entender procesos.

 Definir responsabilidades.

 Mejorar el control de la empresa.

 Identificar iniciativas y acciones necesarias.

 Medir comportamientos.

 Facilitar la delegación en las personas.

 Integrar la compensación con la actuación.

La razón de ser de un sistema de medición es entonces: Comunicar, Entender, Orientar


y Compensar la ejecución de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.
Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son: Planificación,
Presupuesto (asignación de recursos), Información, Seguimiento (control), Evaluación y
Compensación.

Esta falta de alineación genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar,


comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una organización es importante
para otra no lo es, lo que para una organización es urgente para otra no lo es, en fin no
hay una integración de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un
objetivo único o consistente para la empresa.
Un buen sistema de gestión debe estimular la acción, marcando las variaciones
significativas respecto al plan original y resaltándolas a las organizaciones que pueden
corregirlas.
 El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro.
 Un buen sistema de medición debe considerar las dimensiones significativas de una
actividad con objetivos múltiples.
 Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es económicamente
deseable.
 ¿Qué debo esperar de un sistema de indicadores?
 Que se convierta en un sistema de alertas tempranas “Pre-alarmas”
 Que determine las tendencias y la causa raíz del comportamiento productivo.
 Que establezca la relación entre el valor agregado y el costo laboral para definir el
tamaño y el valor óptimo del equipo humano.
 Que relacione la productividad del capital humano, la del capital físico, la
rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio.
 Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente
a las personas, que alimente las políticas, que permita operar procesos productivos,…
Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene,
y tiene que ver con procesos, estructura, desempeño y clientes.

9.2.4. FUNCIONES:
La función del área es, en resumen, la razón de ser. Es el fundamento del área y constituye
la guía primordial para comprender el papel del área en la gestión global de la
organización.
9.2.5. Procesos:
Muestran la manera como el área transforma las entradas en salidas, los puntos de
contacto con los clientes, la interacción entre los elementos o sub componentes del área.
 Estructura: más que el organigrama del área, presenta la forma como están
alineados los elementos que la componen para operar.
 Desempeño: Es la relación que existe entre lo que se entrega al área, con lo que se
produce y lo que se espera que esta entregue.
 Clientes: Las salidas o productos del área, buen sean bienes, servicios o ambos, son
para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas
necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del área.

9.2.6. CONDICIONES BÁSICAS QUE DEBEN REUNIR LOS INDICADORES

En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestión, es decir, que aporte
información imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones.

A su vez, el cálculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar
lugar a ambigüedades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser
auditables y que se evalúe de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta
cualidad debe añadírsele que un indicador debe ser inequívoco, es decir, que no permita
interpretaciones contrapuestas.

El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El indicador es


adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La información debe estar disponible
en el momento en que se deben tomar las decisiones (para realizar un proyecto de
ampliación de una línea de bus urbano, deben tenerse datos actualizados de utilización
del servicio en el momento de toma de decisión).

Otra característica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar estar


condicionados por factores externos, tales como la situación del país o accionar a
terceros, ya sean del ámbito público o privado. También en este caso deben ser
susceptibles de evaluación por un externo.
A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable. A estas
cualidades debe añadirse la accesibilidad: su obtención tiene un costo aceptable (que el
costo de la obtención sea superados por los beneficios que reporta la información
extraída) y es fácil de calcular e interpretar.
En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de
información (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de él se puedan extraer
(inequívoco), a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la toma
de decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los costos de obtención
no superen los beneficios potenciales de la información extraíble.

9.2.7. METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LOS INDICADORES

Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la organización


que dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas:
1. ¿Qué se hace?
Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales, de tal forma
que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con
la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su ejecución.
2. ¿Qué se desea medir?
A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren
prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a 10)
según el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta
reflexión puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado
por el personal de la organización en cada actividad, dado que resulta recomendable
centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.
3. ¿Quién utilizará la información?
Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la
información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién los ha
de utilizar.
4. ¿Cada cuánto tiempo?
En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la
información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la información, los
indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentación.
5. ¿Con qué o quién se compara?
Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado,
que pueden ser tanto internos a la organización, como externos a la misma y que servirán
para efectuar comparaciones.
En el proceso de formulación de los indicadores se identifican asimismo los factores-clave
del éxito, que son las capacidades controlables por la organización en las que ésta debe
sobresalir para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios,
la capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rápidas
y fiables, y la capacidad para aprender.

A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las
cuatro perspectivas clave de una organización pública: perspectiva de los usuarios,
perspectiva de los resultados económico-financieros, perspectiva de los procesos internos
y perspectiva de los empleados.

9.2.8. ETAPAS PARA DESARROLLO Y ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN

Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con


el mejor método y el más económico, bien sea que se trate de resultados
corporativos, de una parte de la organización, de un proceso, de un proyecto o de la
gestión de los individuos “hacer lo correcto correctamente”.
Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las características
especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al
precio estipulado. Es la satisfacción del cliente respecto del producto que se entrega.
Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores métodos, aprovechando
de manera óptima los recursos disponibles “ser eficientes”.
Al hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la
productividad.
La mejor gestión es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es eficaz y
eficiente a la vez. La gestión tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la
organización tradicionalmente establecidos:
 Gestión estratégica o corporativa.
 Gestión de unidad estratégica de negocio o táctica.
 Gestión operativa.

10. LOS CUATRO ELEMENTOS BÁSICO: CLIENTES, NEGOCIOS INTERNOS, INNOVACIÓN Y


APRENDIZAJE
10.1. CLIENTES
Un Cliente es aquella persona que a cambio de un pago recibe servicios de alguien que se
los presta por ese concepto. Del latín “Cliens” nos encontramos en la historia a
un cliente como aquel bajo la responsabilidad de otro, este otro ofrecía servicios de
protección, transporte y resguardo.

Definición de cliente. Del latín cliens, el término cliente es un término que puede tener
diferentes significados, de acuerdo a la perspectiva en la que se lo analice. En economía
el concepto permite referirse a la persona que accede a un producto o servicio a partir de
un pago.

Por otro lado, existen los clientes satisfechos o clientes insatisfechos, de acuerdo al tipo
de resultado que haya tenido el intercambio comercial. Los clientes tienen necesidades
que la empresa o el vendedor debe satisfacer. Estas necesidades generan en el individuo
una serie de expectativas con respecto al producto o servicio. Si dichas expectativas son
frustradas, es decir si las necesidades no son satisfechas, es muy probable que el cliente
deje de comprar en aquel sitio o, más específicamente, el producto en cuestión.

110.1.1. GENERAL DE CLIENTES

Clientes actuales

Son personas o instituciones que concurren con asiduidad a un local o comercio, por lo que
son clientes que al hacer constantes y periódicas visitas para adquirir un bien o servicio,
generan ventas actuales o en fechas vigentes.

Clientes potenciales
En este aspecto de la clasificación puede decirse que este tipo de cliente no es el que
generalmente concurren para recibir un bien o servicio, sino que pude ser un cliente que
aporta grandes inversiones, por lo que la empresa o negocio generan grandes ganancias a
largo plazo, ahora bien, el cliente potencial puede a demás convertirse en un inversor, o
consumidor, o simplemente ser un cliente de perfil adecuado para impulsar el negocio.
Asimismo, el cliente potencial puede ser una empresa o una organización con recursos
económico que prospectivamente pudieran invertir en el negocio o local.

10.1.2. CLASIFICACIÓN ESPECÍFICA DE CLIENTES

Los clientes actuales y potenciales también tienen subdivisiones:

Clasificación de los clientes actuales

Clientes activos o inactivos

Clientes de compra

 Compra frecuente
 Compra promedio
 Compra ocasional
Clientes de volumen de compra

 Alto volumen de compras


 Promedio volumen de compras
 Bajo volumen de compras
Clientes atendidos

 Cliente complacido
 Cliente satisfecho
 Cliente insatisfecho
Cliente influyente

 Cliente de alta influencia


 Cliente de regular influencia
 Cliente influencia familiar

Clasificación de los clientes potenciales:

Según su frecuencia de compra

 Compra frecuente
 Compra habitual
 Compra ocasional
Según su posible volumen de compras

 Alto volumen de compras


 Medio volumen de compras
 Bajo volumen de compras
Según su grado de influencia

 Altamente influyentes
 Regularmente influyentes
 Influencia familiar

NEGOCIOS INTERNOS

La competitividad es un tema de actualidad en las empresas, esto ha llevado a que las


organizaciones busquen diferentes vías para alcanzar las metas estratégicas, ser más
productivos y aprovechar de manera más eficiente los recursos disponibles.

Para lograr estos muy importante que todas las personas que conforman la organización tengan
claridad de la dirección a seguir para lograr estos objetivos y conozcan de qué manera desde su
posición en la empresa van a colaborar al desarrollo de la misma.

10.2. EL AMBIENTE EXTERNO E INTERNO DE LAS ORGANIZACIONES.

El entorno empresarial y su importancia

Concepto de entorno o ambiente de la empresa

Generalmente se habla del entorno o ambiente de la empresa como todo que la rodea,
es decir, toda su "atmósfera" social, tecnológica, económica, política, etcétera. Todo esto
es lo que generalmente se conoce como el ambiente externo de la empresa. Algunos
autores también hablan de la ambiente interno de la empresa, considerándose a este
como los empleados, sus jefes, las condiciones de trabajo, el clima y la cultura
organizacional, etcétera.

Así, se podría decir que el ambiente está compuesto por todos aquellos factores, internos
o externos, que influyen directa o indirectamente es su actividad. Lo anterior implica que
en tanto elementos de acción directa como de acción indirecta, los cuales afectan en
mayor o menor medida la actividad empresarial.

Ambiente interno vs. Externo

Como se ha mencionado, se puede hablar de ambiente interno y de ambiente externo. El


primero se refiere a todo lo que está dentro de la organización, es decir los trabajadores,
el clima organizacional, la cultura organizacional, etcétera. Por otro lado, el ambiente
externo o entorno está compuesto por todo aquello que se encuentra fuera de la
organización y que se relaciona con ella de algún modo.

Durante mucho tiempo las teorías administrativas no le concedieron mayor importancia


al ambiente externo, pero con el desarrollo del enfoque de sistemas y de contingencias,
el entorno o el medio ambiente de la empresa si empieza a cobrar importancia, y entonces
las variables sociales, culturales, tecnológicas, económicas, políticas, etcétera, empiezan
a ser analizadas por los empresarios, y comienzan a ser consideradas como importantes
elementos de proceso de toma decisiones.

El ambiente externo

Los componentes de acción indirecta pueden ser variables de distintos tipos.

Variables tecnológicas: la tecnología juega un papel importante en la determinación de


qué productos y servicios serán ofrecidos, qué equipo se utilizará y cómo se administran
las operaciones. Sobre todo lo referente al uso de la computadora permite a las empresas
conseguir nuevas posiciones competitivas en su respectiva industria.

Variables económicas: los distintos acontecimientos que ocurren en la economía pueden


afectar significativamente al empresa, de ese modo el crecimiento del economía, la
situación fiscal, las variaciones en los precios, la evolución de las tasas de interés, la tasa
de cambio, las distintas políticas fiscales y monetarias, etcétera, son variables que
repercuten sobre la actividad empresarial fuertemente, a pesar de hacer componentes
de acción indirecta del ambiente externo.

Variables socio culturales: los distintos valores de la sociedad, la idiosincrasia nacional y


en términos generales las costumbres y hábitos de una cierta comunidad determinan, en
buena medida, de qué modo debe operar una organización, ya que tienen una fuerte
influencia sobre las relaciones personales, reestructuró organizacional, la actitud ante
trabajo, etcétera.

Variables político legales: los gobiernos establecen una serie de normas que regulan las
actividades de las empresas, en algunos casos las incentivan, y en otros casos las limitan,
e incluso las prohíben. Así el ambiente político y legal incide de distintos modos sobre la
empresa, puede crear una ambiente de confianza o lo contrario, según establezca reglas
claras o no.

Aspectos internacionales: las empresas pueden considerar el efectuar operaciones en el


extranjero como una oportunidad, ya sea para contar con mercado más amplio, o bien,
para reducir sus costos de operación. Pero estos objetivos también de ser contrastados
con una adecuada evaluación del riesgo político y económico del país. En este sentido
deben ser tomados en cuenta una serie de factores determinantes de la estabilidad
económica y política de cada nación.

De lo anterior se puede notar claramente que el entorno tiene una estrecha relación con
todo lo que se hace en una organización, de que todos estos elementos externos afectan
el proceso de toma decisiones, el proceso de planeación, el diseño organizacional, el
cambio organizacional, etcétera, ya que implican una continua adaptación al medio para
aprovechar las oportunidades que éste presente, o bien, combatir las amenazas que de él
surjan.
10.3. INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

La innovación como proceso, el aprendizaje organizacional como efecto, la calidad como


resultado

La innovación permite que las organizaciones mejoren su funcionamiento y puedan


desarrollar nuevos productos u ofrecer nuevos servicios. En un proceso de innovación, las
organizaciones, respecto a situaciones anteriores, han aprendido, han evolucionado y
podemos decir que se van situando en distintos estadios organizativos.

Los estadios de desarrollo de las organizaciones pueden ser distintos: organización como
estructura, organización como agente, organización que aprende y organización que
genera conocimiento y relacionarse con distintas «capacidades institucionales» (Vázquez,
2009), entendidas como fuerzas colectivas que atraviesan el escenario educativo e
integran aspectos tanto estructurales como culturales, pudiendo mencionar: las
capacidades de autoevaluación, gobernabilidad y de regulación interna (Vázquez, 2013).

El avance de las organizaciones permite hablar de un acercamiento hacia la calidad


pretendida, deseada o establecida. Bajo una acepción global, la idea de calidad remite
pues a la idea de mejora, tanto de los procesos como de los productos o servicios que una
organización proporciona, y evoca facetas tales como un buen clima de trabajo, un buen
funcionamiento organizativo, la bondad de procesos y productos, etc.

Bajo un significado operativo, la calidad referencia a la satisfacción de las necesidades y


expectativas de los usuarios y al grado en que la formación da respuesta a la demandas
sociales.

De la calidad preocupa, por tanto, lo intrínseco al producto o servicio y la percepción que


de ella tienen los usuarios y la sociedad. Es decir, a las especificaciones de la calidad
producida se incorporan conceptos más amplios como calidad percibida, que sitúa en
manos del usuario el marco de referencia, y efectos derivados, que vinculan la actividad
formativa con el impacto que produce en el entorno. La calidad de la educación y de las
instituciones es algo más que la calidad de la formación en el aula. Sin embargo, analizar
el contexto de la formación (aspectos organizativos) no debe hacernos obviar que el foco
principal son los procesos de enseñanza-aprendizaje y que estos tienen mucho que ver
con la intervención que se produce en las aulas. Este espacio físico y relacional no solo
transmite ideas o pautas de comportamiento, sino que también desarrolla prácticas
sociales, negocia significados, asume contradicciones y refuerza comportamientos.

Tan importante puede ser lo que se hace o mide como lo que no se hace o no se mide.
Supone estar atentos a lo explícito y a lo implícito, a lo evidente y a lo oculto, descubriendo
y denunciando los usos y abusos que se puedan realizar.

La carga de valores que conlleva el término de calidad exige asimismo recordar el


compromiso ético, moral y social que conlleva la educación y que puede plantear la
invalidez de determinadas opciones de calidad.

Reconocimiento Contribuciones de la investigación «La creación y gestión del


conocimiento en comunidades online de práctica profesional». Ministerio de Educación y
Cultura, Plan Nacional de I+D.
SEMANA CATORCE

11. LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS


Una metodología muy utilizada por las organizaciones en la actualidad para lograr la
alineación de los objetivos de la empresa con los de cada uno de los miembros del equipo
es el Balanced Scorecard el cual tiene como principal fin fungir como una herramienta de
medición y de gestión que permite direccionar los esfuerzos del talento humano para
traducir la estrategia en ejecución.

LAS 4 PERSPECTIVAS DENTRO DEL BALANCED SCORECARD

El BSC es una herramienta de gestión que convierte la visión de la compañía en acciones


concretas mediante un conjunto de indicadores divididos en 4 categorías del negocio, las
cuales son las siguientes:
• Financiera
• Enfoque en el cliente
• Procesos internos
• Aprendizaje y crecimiento
.
Se considera que en estos 4 rubros se engloban todos los procesos que la empresa requiere
para un correcto funcionamiento y deben de tomarse en cuenta para definir los
indicadores clave de la compañía. Es importante el equilibrio entre estas categorías ya
que es lo que otorga el balance entre los procesos internos que tienen que ver con
colaboradores, innovación, capacitación, etc así como los externos que van relacionados
a los accionistas y clientes.

Por otro lado se considera que existe también un equilibrio entre los indicadores que
muestran resultados especialmente en la utilidad los que consideran el crecimiento de la
empresa en un futuro como lo es el desarrollo del talento humano.

11.1. PERSPECTIVA FINANCIERA

Esta categoría dentro de los objetivos del Balanced Scorecard tiene como objetivo responder
a las expectativas de los accionistas, su principal enfoque es crear valor para ellos mediante
indicadores de rendimiento que reflejen el comportamiento operativo, crecimiento y
sustentabilidad de la empresa.

La perspectiva financiera del BSC es el vínculo final de los objetivos de cada unidad de negocio
con la estrategia organizacional, es decir la meta final que se persigue en la empresa, generar
utilidad.
Ésta es muy importante para analizar el desempeño de la empresa como generadora de
ingresos.
Por lo general este rubro incluye objetivos de índole estratégico como el incremento de los
ingresos, el aumento en las utilidades, la mejora en las operaciones y utilización de recursos
y capital.
Algunos indicadores comunes en esta perspectiva son:
• Ingresos
• Utilidad neta
• Valor económico agregado
• Margen operativo
• Margen de contribución
• Retorno de la inversión
• Flujo de caja
• Precio de la acción
La importancia de esta perspectiva radica en dar a conocer a los accionistas información
precisa y actualizada sobre el desempeño financiero de la empresa y conocer si el negocio
está siendo rentable de acuerdo a las metas estratégicas establecidas.

11.2. PERSPECTIVA DE ENFOQUE EN EL CLIENTE


La perspectiva de clientes busca responder a la pregunta:.
“¿Qué hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?"

En este apartado del cuadro de mando es importante centrarse en lo que la empresa


requiere llevar a cabo para garantizar la retención del cliente y la adquisición de clientes
futuros para brindar rentabilidad a la organización. En esta categoría se brinda
información de la percepción del cliente y con base a ello se definen indicadores que
ayudarán a responder a las expectativas de los clientes. De esto depende en gran parte
la generación de ingresos que se verán reflejados en la perspectiva financiera.

Algunos de los indicadores clave para este rubro son:

• Nivel de satisfacción del cliente


• Índice de recompra
• Participación de mercado
• Pedidos devueltos
• Percepción de valor de marca.
• Cantidad de quejas.
Es importante dar el valor a esta categoría como parte esencial de la estrategia
organizacional para buscar un enfoque en el cliente que le permitirá a la compañía
alcanzar de manera satisfactoria sus metas y destacarse frente a la competencia.

11.3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

En esta categoría se deben identificar los objetivos estratégicos que están relacionados
directamente con los procesos clave de la organización de los cuales depende cubrir las
expectativas tanto de accionistas como de los clientes.

Por lo general el diseño de los indicadores de esta perspectiva se realiza cuando ya se han
definido los mismos para la perspectiva financiera y la de enfoque en el cliente, ya que
ésta busca la alineación de las actividades de los colaboradores con los procesos clave de
la empresa para con esto establecer los objetivos estratégicos.

De esta manera se pueden revisar y mejorar los procedimientos internos que conforman
la cadena de valor la cual tiene como inicio el proceso de innovación siguiendo con los
operativos y terminando con el servicio post-venta que brindan el valor agregado a los
clientes.
En particular en este rubro del Cuadro de Mando es importante que esté adecuado y
diseñado según las operaciones de la empresa y que se desarrolle tomando como punto de
partida la cadena de valor y/o el modelo de negocio sobre el cual se basan las actividades
de la empresa. Sin embargo, podemos mencionar algunos indicadores básicos
pertenecientes a esta perspectiva como lo son:
• Procesos de innovación
- Porcentaje de nuevos productos y/o servicios.
- Costos de desarrollo de nuevos productos y/o servicios.
- Porcentaje de ventas de nuevos productos y/o servicios.
• Procesos operativos
- Porcentaje de mermas
- Margen de productos defectuosos
- Devoluciones por producto defectuoso
- Tiempos de fabricación
- Aprovechamiento de activos
• Procesos de post-venta
- Tiempo de respuesta al cliente
- Costo de las reparaciones
- Cumplimiento de garantías
11.4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
La cuarta perspectiva del Balanced Scorecard es la relacionada al aprendizaje y conocimiento,
por medio de ésta es que se responde a la pregunta:

.“¿Qué podemos hacer para aprender y mejorar como empresa?"

Es en este rubro en que la empresa debe poner especial atención para obtener resultados a
largo plazo, dentro de éste se pueden identificar tres áreas principales:
1. Capital humano: Se refiere al conocimiento que tiene el equipo de trabajo así como su
capacidad para aprender y adaptarse a los nuevos retos en el ámbito laboral.
2. Sistemas e infraestructura: En este apartado se incluye el apoyo tecnológico, la información
y los recursos que la empresa brinda a su talento humano para llevar a cabo sus actividades de
manera más efectiva. .
3. Clima organizacional: Este factor es de gran relevancia ya que su medición indica cómo se
sienten tus colaboradores trabajando para la empresa, si se identifican con sus valores y las
percepciones que tienen acerca de las oportunidades de cambio que pueden ayudar a mejorar
la empresa como lugar de trabajo. Esto generalmente tiene repercusiones a nivel productividad,
rotación de personal etc. .

A esta categoría se le considera como clave en el éxito de la implementación del Balanced


Scorecard ya que en la actualidad la mayoría de los modelos de gestión consideran al talento
humano como un activo imprescindible en el éxito de la empresa por medio de su desempeño.

Es por esto que parte importante de los indicadores de BSC para alcanzar los objetivos
estratégicos son los que están relacionado con el desarrollo y crecimiento de las personas en la
empresa. Así mismo en esta perspectiva es importante tomar en cuenta aspectos como la
tecnología al servicio de los colaboradores, las competencias de la empresa, la estructura
organizacional, etc.

Entre otros indicadores importantes de este rubro se encuentran los siguientes:


• Competencias clave del personal (brecha entre lo actual y lo requerido)
• Retención de talento clave
• Recursos tecnológicos a disposición del desarrollo y desempeño del empleado.
• Programas de desarrollo y aprendizaje
• Clima organizacional
• Satisfacción del personal

Como se puede observar en las perspectivas anteriores (financiera, enfoque a clientes y


procesos internos) se busca la excelencia para alcanzar los objetivos de la organización mediante
procesos clave; sin embargo, en la perspectiva de aprendizaje y desarrollo el punto principal está
en el talento humano el cual funge como el medio para alcanzar ese nivel de excelencia y lograr
los objetivos estratégicos, son quienes lo llevan a cabo.

SEMANA QUINCE
12. EL CONTROL GERENCIAL Y LAS AUDITORIAS ADMINISTRATIVAS
CONTROL: Es el proceso de medir el progreso hacia un desempeño planeado y de aplicar
medidas correctivas para asegurar que el desempeño esté en línea con los objetivos de los
gerentes.

12.1. CONTROL GERENCIAL:


En toda organización moderna, la conducción es posible gracias al logro de acuerdos entre
las personas que integran el equipo dirigente. Para administrar, los administradores o
gerentes conducen de forma racional las actividades de la organización, ya sea con o sin
fines de lucro.

Ello implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las


actividades, funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados,
las organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y crecer.

Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de suma importancia.


Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. Sin una buena
planeación, organización, dirección y control, las empresas no pueden funcionar
exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser
rentables y competitivas

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente
con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el
ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización sino existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

12.2. IMPORTANCIA DEL CONTROL GERENCIAL


Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor
de los planes se puede desviar.

El control se emplea para:


 Crear mejor calidad
 Enfrentar el cambio
 Producir ciclos más rápidos.
 Agregar valor
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo

12.3. LADO POSITIVO DE LOS CONTROLES GERENCIALES:


El Control Gerencial, prepara a la organización a ser una empresa en constante actualización y
por ende modernización de todos los recursos de su proceso productivo y/o servicios, tanto los
humanos como los materiales, esto origina una actitud más proactiva y de pertenencia a la
organización. Si estos elementos son bien aprovechados por el tren Gerencial de la empresa, sus
componentes lograran desarrollar los mecanismos que permitan la pronta adecuación a los
cambios del mercado.

12.4. LADO NEGATIVO DE LOS CONTROLES GERENCIALES:


Lo negativo de este proceso se fundamenta en el hecho de el hombre por naturaleza, rechaza
los cambios, más en los casos organizacionales por el temor a enfrentar nuevos retos y tener
que asumir nuevos aprendizajes lo que equivale a l salirse de la rutina ya conocida de trabajo,
con esto quiero enfatizar que la organizaciones deben preparar muy bien a su personal en todos
los ámbitos a fin de lograr el nivel cultural laboral deseado que tenga como resultado prioritario
lograr que los trabajadores acepten y participen las estrategias establecidas por el nivel
gerencial , logrando de esta manera una efectiva participación de todos los niveles de la
empresa.

12.5. DEFINICIÓN DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

Es la revisión sistemática con fines evaluatorios de una dependencia o entidad o parte de ella,
que se lleva a cabo con la finalidad de determinar si la organización está operando
eficientemente para cumplir con los objetivos que tiene encomendados dentro de la
Administración Pública Federal. Constituye una búsqueda para localizar los problemas relativos
a la eficiencia dentro de la organización. La auditoría administrativa abarca una revisión de los
objetivos, planes y programas de la dependencia o entidad; su estructura orgánica, nivel
jerárquico y calidad de los recursos humanos y materiales; programas de capacitación y
adiestramiento; división de actividades y supervisión; existencia y aplicación de manuales de
organización; desconcentración y simplificación administrativa; mecanismos de autoevaluación;
Funciones, sistemas, procedimientos y controles; las instalaciones y el medio en que se
desarrolla, en función de la eficiencia de operación y el ahorro en los costos. El resultado de la
auditoría administrativa es una opinión sobre la eficiencia administrativa de toda la dependencia
o entidad o parte de ella.

Antecedentes
Con el propósito de ubicar como se ha ido enriqueciendo a través del tiempo, es conveniente
revisar las contribuciones de los autores que han incidido de manera más significativa a lo largo
de la historia de la administración.

En el año de 1935, James O. McKinsey, en el seno de la American Economic Association sentó


las bases para lo que él llamó “auditoría administrativa”, la cual, en sus palabras, consistía en
“una evaluación de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro
probable.”

Más adelante, en 1953, George R. Terry, en Principios de Administración, señala que “La
confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control administrativos de
una compañía, con lo que podría llamar el prototipo de una operación de éxito, es el significado
esencial de la auditoría administrativa.”

Dos años después, en 1955, Harold Koontz y Ciryl O´Donnell, también en sus Principios de
Administración, proponen a la auto-auditoría, como una técnica de control del desempeño total,
la cual estaría destinada a “evaluar la posición de la empresa para determinar dónde se
encuentra, hacia dónde va con los programas presentes, cuáles deberían ser sus objetivos y si
se necesitan planes revisados para alcanzar estos objetivos.”

El interés por esta técnica llevan en 1958 a Alfred Klein y Nathan Grabinsky a preparar El Análisis
Factorial, obra en cual abordan el estudio de “las causas de una baja productividad para
establecer las bases para mejorarla” a través de un método que identifica y cuantifica los
factores y funciones que intervienen en la operación de una organización.

Transcurrido un año, en 1959, ocurren dos hechos relevantes que contribuyen a la evolución de
la auditoría administrativa: 1) Víctor Lazzaro publica su libro de Sistemas y Procedimientos, en
el cual presenta la contribución de William P. Leonard con el nombre de auditoría administrativa
y, 2) The American Institute of Management, en el Manual of Excellence Managements integra
un método para auditar empresas con y sin fines de lucro, tomando en cuenta su función,
estructura, crecimiento, políticas financieras, eficiencia operativa y evaluación administrativa.
El atractivo por el tema se extiende al ámbito académico y, en 1960, Alfonso Mejía Fernández,
de la Escuela Nacional de Comercio y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de
México, en su tesis profesional La Auditoría de las Funciones de la Gerencia de las Empresas,
realiza un recuento de los aspectos estructurales y funcionales que el nivel gerencial de las
empresas debe contemplar para aplicar una auditoría administrativa.

Para 1962, Roberto Macías Pineda, de la Escuela Superior de Comercio y Administración del
Instituto Politécnico Nacional, dentro del programa de doctorado en ciencias administrativas,
en la asignatura Teoría de la Administración, destina un espacio para presentar un trabajo de
auditoría administrativa.

Por otra parte, en 1964, Manuel D´Azaola S., de la Escuela Nacional de Comercio y
Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México, en su tesis profesional La
Revisión del Proceso Administrativo, considera la necesidad de que las empresas analicen su
comportamiento a partir de la revisión de las funciones de dirección, financiamiento, personal,
producción, ventas y distribución, así como registro contable y estadístico.
A finales de 1965, Edward F. Norbeck da a conocer su libro Auditoria Administrativa, en donde
define el concepto, Contenido e instrumentos para aplicar la auditoría. Asimismo, precisa las
diferencias entre la auditoría administrativa y la auditoría financiera, y desarrolla los criterios
para la integración del equipo de auditores en sus diferentes modalidades.

En 1966, José Antonio Fernández Arena, presenta la primera versión de su texto La Auditoria
Administrativa, en la cual desarrolla un marco comparativo entre diferentes enfoques de la
auditoría administrativa, presentando una propuesta a partir de su propia visión de la técnica.

Más adelante, en 1971, se generan dos nuevas contribuciones: Agustín Reyes Ponce, en
Administración de Personal, dedica un apartado para tratar el tema, ofreciendo una visión
general de la auditoría administrativa, en tanto que William P. Leonard publica Auditoría
Administrativa: Evaluación de los Métodos y Eficiencia Administrativos, en donde incorpora los
conceptos fundamentales y programas para la ejecución de la auditoría administrativa.

Para 1977, se suman las aportaciones de dos autores en la materia. Patricia Diez de Bonilla en
su Manual de Casos Prácticos sobre Auditoría Administrativa, propone aplicaciones viables de
llevar a la práctica y, Jorge Álvarez Anguiano, en Apuntes de Auditoría Administrativa incluye un
marco metodológico que permite entender la auditoría administrativa de manera por demás
accesible.

En 1978, la Asociación Nacional de Licenciados en Administración, difunde el documento


Auditoría Administrativa, el cual reúne las normas para su implementación en organizaciones
públicas y privadas.

Poco después, en 1984, Robert J. Thierauf presenta Auditoría Administrativa con Cuestionarios
de Trabajo, trabajo que introduce a la auditoría administrativa y a la forma de aplicarla sobre
una base de preguntas para evaluar las áreas funcionales, ambiente de trabajo y sistemas de
información.

En 1988, la oficina de la Contraloría General de los Estados Unidos de Norteamérica prepara las
Normas de Auditoría Gubernamental, que son revisadas por la Contraloría Mayor de Hacienda
(entidad de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público), las cuales contienen los lineamientos
generales para la ejecución de auditorías en las oficinas públicas.

Al iniciarse la década de los noventa, la Secretaría de la Contraloría General de la Federación se


dio a la tarea de preparar y difundir normas, lineamientos, programas y marcos de actuación
para las instituciones, trabajo que, en su situación actual, como Secretaría de Contraloría y
Desarrollo Administrativo, continúa ampliando y enriqueciendo.

Definiciones
Podemos definir a la auditoría administrativa como el examen integral o parcial de una
organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora.

Según Williams P. Leonard la auditoria administrativa se define como: ” Un examen completo y


constructivo de la estructura organizativa de la empresa, institución o departamento
gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus métodos de control, medios de operación
y empleo que dé a sus recursos humanos y materiales”.

Fernández Arena J.A sostiene que es la revisión objetiva, metódica y completa, de la satisfacción
de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerárquicos de la empresa, en cuanto a
si estructura, y a la participación individual de los integrantes de la institución.
El aspecto distintivo de estos diversos usos del término, es que cada caso de auditoría se lleva a
cabo según el sentido que tiene esta auditoría para la dirección superior. Otras definiciones de
auditoría administrativa se han formulado en un contexto independiente de la dirección
superior, a beneficio de terceras partes.

Necesidades de la auditoria administrativa.


En las dos últimas décadas hubo enormes progresos en la tecnología de la información, en la
presente década parece ser muy probable que habrá una gran demanda de información
respecto al desempeños de los organismos sociales. La auditoria tradicional (financiera) se ha
preocupado históricamente por cumplir con los requisitos de reglamentos y de custodia, sobre
todo se ha dedicado al control financiero. Este servicio ha sido, y continua siendo de gran
significado y valor para nuestras comunidades industriales, comerciales y de servicios a fin de
mantener la confinas en los informes financieros.

Con el desarrollo de la tecnología de sistemas de información ha crecido la necesidad de


examinar y evaluar lo adecuado de la información administrativa, así como su exactitud. En la
actualidad, es cada vez mayor la necesidad por parte de los funcionarios, de contar con alguien
que sea capaz a de llevar a cabo el examen y evaluación de:

 La calidad, tanto individual como colectiva, de los gerentes· ( auditoria administrativa


funcional)
 La calidad de los procesos mediante los cuales opera un· organismo ( auditoria analítica)

Lo que realmente interesa destacar, es que realmente existe una necesidad de examinar y
evaluar los factores externos y internos de la empresa y ello debe hacerse de manera
sistemática, abarcando la totalidad de la misma.

12.6. OBJETIVOS DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA


Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los
siguientes:
De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el
comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos.
De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de
acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización.
De organización.- Determinan que su curso apoye la definición de la estructura, competencia,
funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de autoridad y el trabajo en
equipo.
De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la organización está inmersa
en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfacción
de sus clientes.
De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en todos
sus Contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos.
De cambio.- La transforman en un instrumento que hace más permeable y receptiva a la
organización.
De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional
para que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en
oportunidades de mejora.
De toma de decisiones.- Traducen su puesta en práctica y resultados en un sólido instrumento
de soporte al proceso de gestión de la organización.

12.7. PRINCIPIOS DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA


Es conveniente ahora tratar lo referente a los principios básicos en las auditorias administrativas,
los cuales vienen a ser parte de la estructura teórica de ésta, por tanto debemos recalcar tres
principios fundamentales que son los siguientes:

Sentido de la evaluación
La auditoría administrativa no intenta evaluar la capacidad técnica de ingenieros, contadores,
abogados u otros especialistas, en la ejecución de sus respectivos trabajos. Más bien se ocupa
de llevar a cabo un examen y evaluación de la calidad tanto individual como colectiva, de los
gerentes, es decir, personas responsables de la administración de funciones operacionales y ver
si han tomado modelos pertinentes que aseguren la implantación de controles administrativos
adecuados, que asegures: que la calidad del trabajo sea de acuerdo con normas establecidas,
que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen en forma económica.

12.8. Importancia del proceso de verificación


Una responsabilidad de la auditoria administrativa es determinar qué es lo que sé está haciendo
realmente en los niveles directivos, administrativos y operativos; la practica nos indica que ello
no siempre está de acuerdo con lo que él responsable del área o el supervisor piensan que está
ocurriendo. Los procedimientos de auditoría administrativa respaldan técnicamente la
comprobación en la observación directa, la verificación de información de terrenos, y el análisis
y confirmación de datos, los cuales son necesarios e imprescindibles.

Podemos concluir, que la aplicación de una auditoria administrativa en las organizaciones puede
tomar diferentes cursos de acción, dependiendo de su estructura orgánica, objeto, giro,
naturaleza de sus productos y servicios, nivel de desarrollo y, en particular, con el grado y forma
de delegación de autoridad.

La conjunción de estos factores, tomando en cuenta los aspectos normativos y operativos, las
relaciones con el entorno y la ubicación territorial de las áreas y mecanismos de control
establecidos, constituyen la base para estructurar una línea de acción capaz de provocar y
promover el cambio personal e institucional necesarios para que un estudio de auditoria se
traduzca en un proyecto innovador sólido.

Factores y metodologías
1.- Planes y Objetivos.
Examinar y discutir con la dirección el estado actual de los planes y objetivos.
2.- Organización.
a) Estudiar la estructura de la organización en el área que se valora.
b) Comparar la estructura presente con la que aparece en la gráfica de organización de la
empresa, (si es que la hay).
c) Asegurarse de si se concede o no una plena estimación a los principios de una buena
organización, funcionamiento y departamentalización.
3.- Políticas y Prácticas.
Hacer un estudio para ver qué acción (en el caso de requerirse) debe ser emprendida para
mejorar la eficacia de políticas y prácticas.
4.- Reglamentos.
Determinar si la compañía se preocupa de cumplir con los reglamentos locales, estatales y
federales.
5.- Sistemas y Procedimientos.
Estudiar los sistemas y procedimientos para ver si presentan deficiencias o irregularidades en
sus elementos sujetos a examen e idear métodos para lograr mejorías.
6.- Controles.
Determinar si los métodos de control son adecuados y eficaces.
7.- Operaciones.
Evaluar las operaciones con objeto de precisar qué aspectos necesitan de un mejor control,
comunicación, coordinación, a efecto de lograr mejores resultados.
8.- Personal.
Estudiar las necesidades generales de personal y su aplicación al trabajo en el área sujeta a
evaluación.
9.- Equipo Físico y su Disposición.
Determinar su podrían llevarse a cabo mejorías en la disposición del equipo para una mejor o
más amplia utilidad del mismo.
10.- Informe.
Preparar un informe de las deficiencias encontradas y consignar en él los remedios
convenientes.

13. EL AUDITOR
13.1. DEFINICIÓN
Es aquella persona profesional, que se dedica a trabajos de auditoría habitualmente con libre
ejercicio de una ocupación técnica.

13.2. FUNCIONES GENERALES


Para ordenar e imprimir cohesión a su labor, el auditor cuenta con un una serie de funciones
tendientes a estudiar, analizar y diagnosticar la estructura y funcionamiento general de una
organización.

13.2. LAS FUNCIONES TIPO DEL AUDITOR SON:


 Estudiar la normatividad, misión, objetivos, políticas,· estrategias, planes y programas
de trabajo.
Desarrollar el programa de trabajo de una auditoria.·
 Definir los objetivos, alcance y metodología para· instrumentar una auditoria.
 Captar la información necesaria para evaluar la funcionalidad· y efectividad de los
procesos, funciones y sistemas utilizados.
 Recabar y revisar estadísticas sobre volúmenes y cargas de· trabajo.
 Diagnosticar sobre los métodos de operación y los sistemas de· información.
 Detectar los hallazgos y evidencias e incorporarlos a los· papeles de trabajo.
 Respetar las normas de actuación dictadas por los grupos de· filiación, corporativos,
sectoriales e instancias normativas y, en su caso, globalizadoras.
 Proponer los sistemas administrativos y/o las modificaciones· que permitan elevar la
efectividad de la organización
 Analizar la estructura y funcionamiento de la organización en· todos sus ámbitos y
niveles
Revisar el flujo de datos y formas.·
 Considerar las variables ambientales y económicas que inciden· en el funcionamiento
de la organización.
Analizar la distribución del espacio y el empleo de equipos· de oficina.
 Evaluar los registros contables e información financiera.·
 Mantener el nivel de actuación a través de una interacción y· revisión continua de
avances.
Proponer los elementos de tecnología de punta requeridos para· impulsar el cambio
organizacional.
 Diseñar y preparar los reportes de avance e informes de una· auditoria.

13.3. CONOCIMIENTOS QUE DEBE POSEER


Es conveniente que el equipo auditor tenga una preparación acorde con los requerimientos
de una auditoria administrativa, ya que eso le permitirá interactuar de manera natural y
congruente con los mecanismos de estudio que de una u otra manera se emplearán
durante su desarrollo.

13.4. FORMACIÓN ACADEMICA


Atendiendo a éstas necesidades es recomendable apreciar los siguientes niveles de
formación:
Estudios a nivel técnico, licenciatura o postgrado en administración, informática,
comunicación, ciencias políticas, administración pública, relaciones industriales, ingeniería
industrial, sicología, pedagogía, ingeniería en sistemas, contabilidad, derecho, relaciones
internacionales y diseño gráfico.

Otras especialidades como actuaría, matemáticas, ingeniería y arquitectura, pueden


contemplarse siempre y cuando hayan recibido una capacitación que les permita intervenir
en el estudio.

Complementaria
Instrucción en la materia, obtenida a lo largo de la vida profesional por medio de diplomados,
seminarios, foros y cursos, entre otros.

Empírica
Conocimiento resultante de la implementación de auditorías en diferentes instituciones sin
contar con un grado académico.

Adicionalmente, deberá saber operar equipos de cómputo y de oficina, y dominar él ó los


idiomas que sean parte de la dinámica de trabajo de la organización bajo examen. También
tendrán que tener en cuenta y comprender el comportamiento organizacional cifrado en su
cultura.
Una actualización continua de los conocimientos permitirá al auditor adquirir la madurez de
juicio necesaria para el ejercicio de su función en forma prudente y justa.

Habilidades y destrezas
En forma complementaria a la formación profesional, teórica y/o práctica, el equipo auditor
demanda de otro tipo de cualidades que son determinantes en su trabajo, referidas a recursos
personales producto de su desenvolvimiento y dones intrínsecos a su carácter.

La expresión de estos atributos puede variar de acuerdo con el modo de ser y el deber ser de
cada caso en particular, sin embargo es conveniente que, quien se dé a la tarea de cumplir con
el papel de auditor, sea poseedor de las siguientes características:
 Actitud positiva.·
 Estabilidad emocional
 Objetividad·
 Sentido institucional.·
 Saber escuchar.·
 Creatividad·
 Respeto a las ideas de los demás.·
 Mente analítica.·
 Conciencia de los valores propios y de su entorno.·
 Capacidad de negociación.·
 Imaginación.
 Claridad de expresión verbal y escrita.·
 Capacidad de observación.·
 Iniciativa.
 Discreción.
 Facilidad para trabajar en grupo.·
 Comportamiento ético.·
 Experiencia

Uno de los elementos fundamentales que se tiene que considerar en las características del
equipo, es el relativo a su experiencia personal de sus integrantes, ya que de ello depende en
gran medida el cuidado y diligencia profesionales que se emplean para determinar la
profundidad de las observaciones.

Por la naturaleza de la función a desempeñar existen varios campos que se tienen que
dominar:
 Conocimiento de las áreas sustantivas de la organización.
 Conocimiento de las áreas adjetivas de la organización.·
 Conocimiento de esfuerzos anteriores·
 Conocimiento de casos prácticos.·
 Conocimiento derivado de la implementación de estudios· organizacionales de otra
naturaleza.
 Conocimiento personal basado en elementos diversos. ·

Responsabilidad profesional
El equipo auditor debe realizar su trabajo utilizando toda su capacidad, inteligencia y criterio
para determinar el alcance, estrategia y técnicas que habrá de aplicar en una auditoría, así como
evaluar los resultados y presentar los informes correspondientes.

Para éste efecto, debe de poner especial cuidado en:


Preservar la independencia mental·
Realizar su trabajo sobre la base de conocimiento y capacidad· profesional adquiridas
Cumplir con las normas o criterios que se le señalen·

Capacitarse en forma continua·


También es necesario que se mantenga libre de impedimentos que resten credibilidad a sus
juicios, porque debe preservar su autonomía e imparcialidad al participar en una auditoría.

Es conveniente señalar, que los impedimentos a los que normalmente se puede enfrentar son:
personales y externos.

Los primeros, corresponden a circunstancias que recaen específicamente en el auditor y que


por su naturaleza pueden afectar su desempeño, destacando las siguientes:
Vínculos personales, profesionales, financieros u oficiales· con la organización que se va a
auditar
-Interés económico personal en la auditoría·

-Corresponsabilidad en condiciones de funcionamiento· incorrectas


-Relación con instituciones que interactúan con la· organización
-Ventajas previas obtenidas en forma ilícita o antiética·

Los segundos están relacionados con factores que limitan al auditor a llevar a cabo su función
de manera puntual y objetiva como son:
 Injerencia externa en la selección o aplicación de técnicas o· metodología para la
ejecución de la auditoría.
 Interferencia con los órganos internos de control·
 Recursos limitados· para desvirtuar el alcance de la auditoría
 Presión injustificada para propiciar errores inducidos·

En estos casos, tiene el deber de informar a la organización para que se tomen las providencias
necesarias.

Finalmente, el equipo auditor no debe olvidar que la fortaleza de su función está sujeta a la
medida en que afronte su compromiso con respeto y en apego a normas profesionales tales
como:

Objetividad.- Mantener una visión independiente de los· hechos, evitando formular juicios o
caer en omisiones, que alteren de alguna manera los resultados que obtenga.
Responsabilidad.- Observar una conducta profesional, · cumpliendo con sus encargos oportuna
y eficientemente.

Integridad.- Preservar sus valores por encima de las· presiones.

Confidencialidad.- Conservar en secreto la información y no· utilizarla en beneficio propio o de


intereses ajenos.

Compromiso.- Tener presente sus obligaciones para consigo· mismo y la organización para la
que presta sus servicios.

Equilibrio.- No perder la dimensión de la realidad y el· significado de los hechos.

Honestidad.- Aceptar su condición y tratar de dar su mejor· esfuerzo con sus propios recursos,
evitando aceptar compromisos o tratos de cualquier tipo.

Institucionalidad.- No olvidar que su ética profesional lo· obliga a respetar y obedecer a la


organización a la que pertenece.

Criterio.- Emplear su capacidad de discernimiento en forma· equilibrada.

Iniciativa.- Asumir una actitud y capacidad de respuesta ágil· y efectiva.


Imparcialidad.- No involucrarse en forma personal en los· hechos, conservando su objetividad al
margen de preferencias personales.

Creatividad.- Ser propositivo e innovador en el desarrollo de· su trabajo.

Conclusión
El auditor es el proceso de acumular y evaluar evidencia, realizando por una persona
independiente y competente acerca de la información cuantificable de una entidad económica
específica, con el propósito de determinar e informar sobre el grado de correspondencia
existente entre la información cuantificable y los criterios establecidos.

Su importancia es reconocida desde los tiempos más remotos, teniéndose conocimientos de su


existencia ya en las lejanas épocas de la civilización sumeria.
El factor tiempo obliga a cambiar muchas cosas, la industria, el comercio, los servicios públicos,
entre otros. Al crecer las empresas, la administración se hace más complicada, adoptando mayor
importancia la comprobación y el control interno, debido a una mayor delegación de
autoridades y responsabilidad de los funcionarios.

Debido a todos los problemas administrativos sé han presentado con el avance del tiempo
nuevas dimensiones en el pensamiento administrativo. Una de estas dimensiones es la auditoria
administrativa la cual es un examen detallado de la administración de un organismo social,
realizado por un profesional (auditor), es decir, es una nueva herramienta de control y
evaluación considerada como un servicio profesional para examinar integralmente un
organismo social con el propósito de descubrir oportunidades para mejorar su administración.

Tomando en consideración todas las investigaciones realizadas, podemos concluir que la


auditoria es dinámica, la cual debe aplicarse formalmente toda empresa, independientemente
de su magnitud y objetivos; aun en empresas pequeñas, en donde se llega a considerar
inoperante, su aplicación debe ser secuencial constatada para lograr eficiencia.
SEMANA DIECISEIS

14. EL CONTROL GERENCIAL EN LAS ORGANIZACIONES

CONTROL GERENCIAL:
En toda organización moderna, la conducción es posible gracias al logro de acuerdos entre
las personas que integran el equipo dirigente. Para administrar, los administradores o
gerentes conducen de forma racional las actividades de la organización, ya sea con o sin
fines de lucro.

Ello implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las actividades,


funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados, las organizaciones jamás tendrían
condiciones para existir y crecer.

Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de suma importancia.


Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. Sin una
buena planeación, organización, dirección y control, las empresas no pueden funcionar
exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser
rentables y competitivas

14.1. EL CONTROL EN LA ORGANIZACIÓN

Las organizaciones grandes y pequeñas, utilizan el procedimiento de control para


asegurarse que están avanzando satisfactoriamente, hacia sus metas y objetivos ya
trazados con anterioridad y verificar que lo hacen lo están haciendo de mejor manera
posible, existen muchos indicadores que permitirán que las organizaciones logren lo que
se han propuesto, sus planes están bien planteados y están siendo ejecutados, ahora en
el proceso de control se centra en monitorear que aquello se realice de una manera
eficiente.

El control es el proceso por el cual los gerentes monitorean y reglamentan la eficiencia y la


eficacia con que una organización y sus miembros desempeñan las actividades necesarias para
alcanzar las metas organizacionales.

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con
magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo
no podrá verificar cuál es la situación real de la organización y no existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con
los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas
de que trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y cómo se hará? Cuáles serán los necesarios
componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o
un patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de
prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.

Podemos decir que el control en el proceso administrativo es muy importante en la organización


porque de modo directo o indirecta interactúa con la planeación en cuatro formas.
1.4.2. OBJETIVO
 Evaluar políticas de orden administrativo.
 Evaluar políticas de orden técnico.
 Evaluar políticas sobre seguridad física y lógica.
 Evaluar políticas sobre recursos informáticos.
 Asesorar y recomendar a la gerencia y directivas.

El propósito del ejercicio del control, en cualquier organización, consiste en disponer de los
medios y acciones oportunas para asegurar que sus miembros internalicen los objetivos. Es
decir, el objetivo último de cualquier sistema de control no es controlar un determinado
comportamiento, sino más bien influir en las personas para que sus acciones y decisiones sean
coherentes con los objetivos de la organización. En general, el sistema de control persigue el
objetivo de eficacia y eficiencia de la organización, es decir, se convive como el instrumento
idóneo para mantener la organización en condiciones óptimas.

1.4.3. PROGRAMAS DE CONTROL

Bases del control


Se podría comenzar definiendo qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria y fijarnos en
la clase de geometría cuando nos explicaban que un triángulo está conformado por dos
elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior
de la figura y darnos cuenta que sin aquella base ¿sería acaso posible la estabilidad del triángulo?
Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podríamos decir que el
control se basa en la consecución de las siguientes actividades:
o Planear y organizar.
o Hacer.
o Evaluar.
o Mejorar.

Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la meta
de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo.
o El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los
objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre
lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta
información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar.
o El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida
con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de qué medidas deben
ser necesarias tomar.
o La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que
hacen perder el equilibrio al sistema.

14.4. FUNCIONES DEL SISTEMA DE CONTROL

Con la intención de alcanzar dicho propósito son cuatro funciones atribuidas a un sistema de
control.
a. El énfasis en los objetivos.- En cualquier organización el comportamiento de sus
miembros puede estar orientado a sus propias necesidades más que a los objetivos de
la organización. Por lo tanto un sistema de control debe ser capaz de motivar a las
personas para que tomen decisiones y actúen según los objetivos de la empresa.
b. La necesidad de coordinación.- En todas las organizaciones existe la necesidad de
integrar el esfuerzo de todos sus miembros incluso en organizaciones de reducido
tamaño el origen de los problemas reside en la falta de coordinación. En ocasiones el
ejercicio del control puede consistir simplemente en encuentros periódicos o la
elaboración de informes que se aseguren la coordinación y el correcto funcionamiento
de la organización. En cambio, en las organizaciones de mayor tamaño, los problemas
de coordinación suelen ser mayores y es necesario un mayor control.
c. Autonomía y control.- Todo sistema de control debe ofrecer información sobre los
resultados de las operaciones y el desempeño de los individuos. Esta información
permite a la organización poder evaluar los resultados mientras simultáneamente los
individuos pueden trabar sin necesidad de una revisión permanente sobre sus acciones
y decisiones.
d. Planeación estratégica.- Otra de las funciones del sistema de control es facilitar la
implementación de la estrategia. En ocasiones se cree, erróneamente, que cuando una
estrategia se ha puesto en práctica, ha concluido el proceso. Sin embargo, esto
simplemente es un paso más, ya que los planes se fijan para ser cumplidos y es necesario
un sistema de control efectivo para verificar si lo planificado se ha cumplido
correctamente.

14.5. DESVIACIONES DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estándares o planes. Una cierta
cantidad de variación ocurrirá normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el
administrador debe establecer los límites relacionados con el grado aceptado de desviación del
estándar. En otras palabras ¿cuánta variación del estándar se tolera? La forma en que el
administrador establece las tolerancias del control depende de la meta.
Corrección de desviaciones: esta fase es fundamental. Lo primero que hay que asegurar en esta
fase es la validez de la medición, así como la detección de la causa. Eliminar un síntoma no
resuelve el problema. El síntoma es la señal de que existe un problema, pero no dice quién es la
causa del problema ni donde está. La corrección de desviaciones va a afectar, a las otras etapas
del proceso administrativo. Puede incluir acciones como modificar objetivos y planes,
reestructurar alguna variable de la organización, cambiar la manera de seleccionar y adiestrar al
personal, o variar el sistema de recompensas. No necesariamente todas las desviaciones han de
ser negativas: puede obtenerse superávit sobre los hechos planificados. De ahí que pueda
hablarse de acciones contractivas y acciones expansivas, para alcanzar los objetivos prefijados
dentro de los niveles deseados. Si no se alcanzan los estándares, también existe la posibilidad
de que, después de un análisis de las desviaciones, se considere que no se alcanzaron los
estándares simplemente porque se fijaron defectuosamente y son demasiado elevados o poco
realistas, esta conclusión vendrá dada por un análisis racional y no como un medio de
justificación de fracaso. La información deberá darse de forma totalmente objetiva. En general,
la implantación de un sistema de control suele ir acompañada de cierto rechazo por parte de las
personas que integran la empresa. Por el contrario cuando los controles se establecen
preventivamente y el progreso de las actividades se comunica a quienes lo realizan, tal
disconformidad se reduce notablemente e, incluso llega a eliminarse.

En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviación aceptable es el riesgo


de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo más amplias
serán las tolerancias.

14.6. TENDENCIAS DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

Existen tres tendencias básicas de control, en función de los recursos, de la actividad y de los
resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de
retroalimentación.
a. El primero se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad
de recursos utilizados en la organización.
b. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos
se están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en funcionamiento se
derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que surgen de la función de la
planificación
c. El tercer y último se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan
hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre
sí.

Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la
gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden
favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios
importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la
acción futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las políticas y su
realización. El establecimiento de las políticas forma parte de la función de la planificación,
mientras que se realización corresponde a la función de control.

Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de
sus subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus
subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de
los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente. La dirección sigue la cadena
de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados
las órdenes recibidas de niveles más altos. La relativa importancia de dirección depende casi por
entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados.

Control de retroalimentación: La característica definitiva de los métodos de control


retroalimentativos consiste en que éstos destacan los resultados históricos como base para
corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan
para evaluar la aceptabilidad de los resultados históricos y determinar cuáles son los cambios
que deberían hacerse en la adquisición de recursos futuros o actividades operativas.

14.7. TIPOLOGÍA DE INSTRUMENTOS DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

Los instrumentos pueden ser de la siguiente naturaleza. Estadísticos, Financieros, contables,


verbales, escritos, parciales, totales, periódicos y continuos, especiales, particulares,
temporales, de producción, de calidad, de realizaciones, etc.

Los Instrumentos más comúnmente empleados para efectuar el control son:


Informes.- Este es un documento oficial mediante el cual una o más personas, dan cuenta a la
autoridad superior o similar sobre un hecho o actividad. Este debe ser un texto sobre y objetivo
donde el informante nunca expresara opiniones personales o juicios de valor, sino que debe
ceñirse a la realidad de los hechos. Un informe necesita ser claro y preciso, además debe contar
con la cantidad de detalles suficientes como para que cualquier persona que lo lea por primera
vez pueda comprender a cabalidad aquello que se trata a través del proyecto y el estado de
avance que este ha alcanzado.

Auditorias.- Podemos definir a la auditoría administrativa como el examen integral o parcial de


una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y oportunidades de
mejora, y esta es mediante la aplicación articulada y simultánea de los procedimientos de
evaluación contable y/o financiera, de legalidad y de gestión, para determinar, con
conocimiento y certeza razonable, la calidad de su información. También se puede decir que es
la revisión objetiva, metódica y completa, de la satisfacción de los objetivos institucionales, con
base en los niveles jerárquicos de la empresa, en cuanto a si estructura, y a la participación
individual de los integrantes de la institución.

Estudios de tiempo y movimiento.


 Estudios de tiempos: Actividad que implica la técnica de establecer un estándar de
tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del
contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y
las demoras personales y los retrasos inevitables.
 Estudios de movimientos: Análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa
el cuerpo al ejecutar un trabajo.

14.8. LIMITACIONES DE LOS INDICADORES FINANCIEROS


Para entender mejor este punto como prioridad definiremos que es un indicador; un indicador
es una estadística simple o compuesta que refleja algún rasgo importante de un sistema dentro
de un contexto de interpretación.

En definitiva los indicadores financieros son aquellos que se utilizan o emplean las
organizaciones para apoyar la evaluación cuantitativa de los hallazgos que se obtienen durante
una auditoria, y que sirven para determinar las relaciones y tendencia de los hechos. Es claro
que su adecuada utilización está subordinada al correcto conocimiento de su significado y
alcance.

Para poder ubicarlos en función de su campo de utilidad se clasifican en indicadores de:

Rentabilidad.
o Rendimiento del capital.
o Margen de utilidad.
Liquidez..
o Movilidad del activo circulante.
o Capital de trabajo.
Financiamiento..
o Grado de obligación.
o Grado de independencia financiera.
Ventas..
o Políticas de crédito.
o Costo de investigación de mercado.
Producción.
o Índice de productividad.
o Estructura de costos.
Abastecimiento.
o Importancia de los abastecimientos.
o Efecto del crecimiento de los abastecimientos.
Fuerza Laboral.
o Costo de planilla.
o Asistencia de trabajo.

La realidad es que por mucho tiempo hemos venido utilizando los indicadores financieros de
manera inadecuada, principalmente cuando los utilizamos como herramienta para evaluar el
desempeño de las empresas; a diferencia si se utilizan con el propósito de evaluar aspectos
relacionados con el valor y, por lo tanto, deben ser sujeto de revisión con el fin de realizar las
correcciones o adaptaciones que sean pertinentes para convertirlos en indicadores realmente
útiles.

La realidad es que cuando se tiene clara la estrategia de la empresa y los objetivos que de ella
se derivan, los indicadores necesarios para medir su éxito o fracaso se definen por
complemento.

El uso que los gerentes y empresarios le han dado por mucho años a los indicadores financieros
no ha sido el más adecuado, principalmente cuando los utilizan como herramienta para evaluar
el desempeño de la empresa.

Los mitos que se han tejido a su alrededor.


Mito 1: CREER QUE EL CRECIMIENTO DE LAS UTILIDADES PERIODICAS ES LO ÚNICO
IMPORTANTE.
El crecimiento de las utilidades por sí solo no es suficiente. Lo importante es la rentabilidad
implícita en dicho crecimiento y la cantidad de inversión requerida para sostenerlo.

Mito 2: CREER QUE TODA UNA EMPRESA SE PUEDE ADMINISTRAR CON UN SISTEMA DE
REPORTES FINACIEROS.
Más que un sistema de reportes financieros, se requiere de un sistema de reportes gerenciales
que combine medidas financieras y no financieras.

Mito 3: CREER QUE LOS INDICADORES FINANCIEROS CUENTAN TODA LA HISTORIA DE LO QUE
SUCEDE EN LA EMPRESA.
Los indicadores financieros, por no contar toda la historia sobre la realidad de la empresa, deben
ser complementados con otras medidas que reflejen el efecto de las decisiones actuales sobre
los resultados futuros y por ende, sobre el valor.

15. TOMA DE DECISIONES GERENCIALES


Qué es la toma de decisiones
Los gerentes, por definición, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente es
precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeñas.

Tomar la decisión correcta cada vez es la ambición de quienes practican la gerencia. Hacerlo
requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia experiencia en el tema.
Las decisiones
Una decisión es un juicio o selección entre dos o más alternativas, que ocurre en numerosas y
diversas situaciones de la vida (y por supuesto, la gerencia).

15.1. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES


En líneas generales, tomar una decisión implica:
1. Definir el propósito: qué es exactamente lo que se debe decidir.
2. Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.
3. Evaluar las opciones: cuales son los pro y contras de cada una.
4. Escoger entre las opciones disponibles: cuál de las opciones es la mejor.
5. Convertir la opción seleccionada en acción.

15.2. TIPOS DE DECISIONES EN GERENCIA


 De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de acción
ya conocido
 De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento,
a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un
gerente.
 Estratégicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes específicos. Es el
tipo de decisión mas exigente, y son las tareas más importantes de un gerente.
 Operativas: son necesarias para la operación de la organización, e incluye resolver
situaciones de “gente” (como contratar y despedir), por lo que requiere de un manejo
muy sensible

15.3. COMO TOMAR DECISIONES


Un gerente debe tomar la mejor decisión posible, con la información que tiene disponible (que
generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas:
 Decisiones intuitivas: se decide en forma espontánea y creativa.
 Decisiones lógicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y experiencia.

Para estas últimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama de herramientas, como:
análisis de Pareto, árboles de decisión, programación linear, análisis costo-beneficio, simulación,
matriz DOFA, análisis “what if”, modelos y hojas de cálculo, entre otros.

Conclusiones
En presente modulo es una recopilación de información, sobre la temática a desarrollar el curso
de control gerencial, el cual consta de dos unidades temáticas, en la primera unidad se tocan
temas relacionados al control gerencial en las organizaciones e instituciones, dentro de un
ambiente empresarial, ya que todo en el sistema administrativo es cambiante, especialmente
el conocimiento innovador, el avance tecnológico y competitivo, lo que nos lleva a que los
administradores día a día, tengan que convertirse en profesionales altamente competitivos. En
la segunda unidad, se hace un análisis del control gerencial de la gestión dentro de las
competencias del sector empresarial y el control de gestión de las organizaciones, enfocándose
mas a la toma de decisiones por parte de los gerentes para un mejor desarrollo empresarial y
de gestión en las instituciones.

BIBLIOGRAFÍA
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Edit Gstion 2000,- 260 pág.
 Vicente Serra Salvador, Salvador Vercher Bellver, Vicente Zamorano Benlinch (2005)
SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION: METODOLOGIA PARA SU DISEÑO E
IMPLANTACION, Edit. Gestión 2000 –318 pág.
 Mario A. Fernández (2003) CONTROL, FUNDAMENTO DE LA GESTION POR PROCESOS
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 Diseño de Sistemas de Control. Vásquez Gil John. 1993.
 Control de Gestión: Conceptos Básicos. García Madariaga, Ricardo. 1995.
 Control Aplicado. López Guzmán Pedro A. 1999.
 Método Estándar de Control Interno-MECI-. Departamento Administrativo de la Función
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 Sistema de Control de Gestión. Serra Salvador Vicente y otros. Gestión 2000.com, Barcelona
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 Indicadores de Gestión Herramientas para lograr la competitividad. Jesús Mauricio Beltrán
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DIRECCIONES ELECTRÓNICAS
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https://www.gestiopolis.com/control-como-funcion-administrativa-en-la-empresa/
https://www.gestiopolis.com/indicadores-de-gestion-que-son-y-por-que-usarlos/
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https://reliabilityweb.com/sp/articles/entry/los-indicadores-de-gestion
http://www.monografias.com/trabajos-pdf5/planificacion-control-calidad-total/planificacion-
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http://www.isotools.com.co/principios-del-modelo-estandar-control-interno-2014/
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http://www.monografias.com/trabajos98/control-gerencial/control-
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http://blog.peoplenext.com.mx/las-4-perspectivas-del-balanced-scorecard-y-su-importancia
http://www.monografias.com/trabajos98/control-gerencial/control-
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http://www.definicion.org/auditoria-administrativa
https://www.gerencie.com/auditoria-administrativa.html
http://www.administracionmoderna.com/2012/04/el-control-en-la-organizacion.html
http://www.degerencia.com/tema/toma_de_decisiones