Komatsu

Implementación de mejoras en los procesos de venta de equipos
y servicio post-venta en Komatsu-mitsui Maquinarias Perú
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Authors Araujo, Lizardo; Bringas, William; Oka, Ernesto;

Paniagüe, Claudia; Torres, Renzo
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
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TRABAJO APLICATIVO FINAL
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS EN LOS PROCESOS DE
VENTA DE EQUIPOS Y SERVICIO POST-VENTA EN
KOMATSU-MITSUI MAQUINARIAS PERÚ
GRUPO:
Lizardo Araujo
William Bringas
Ernesto Oka
Claudia Paniagüe
Renzo Torres
MEGA 2013 – II
1
INDICE
1. Introducción………………………………………………………………………………..4
2. Resumen Ejecutivo……………………………………………………………………….5
3. Presentación de la Empresa……………………………………………………….........7
3.1 Misión………………………………………………………………………………...10
3.2 Visión…………………………………………………………………………………10
3.3 Valores……………………………………………………………………………….10
3.4 Sectores de Operación de la Empresa…..……………………………………….10
4. Marco Teórico……………………………………………………………………………14
5. Estrategia y Objetivos de Komatsu…………………………………………………... 20
6. Alcance……………………………………………………………………………… …...22
7. Definición del Problema………………………………………………………………….28
7.1 Análisis de las ventas……………………………………………………………….28
7.2 Percepción del cliente……………………………………………………………....33
7.3 Matriz FODA………………………………………………………………………….41
7.4 Diagrama Causa-Efecto…………………………………………………………….44
7.5 Problema Existente………………………………………………………………....46
8. Análisis del Problema……………………………………………………………………47
8.1 Análisis del proceso existente y flujograma de procesos………………………47
8.2 Mapa de Procesos …………..……………………………………………….........55
8.3 Cadena de Valor Actual………………………………………………………….. ..58
9. Planteamiento de la Solución…………………………………………………….........61
9.1 Alternativas de Solución……………………………………………………………61
9.2 Procesos mejorados, flujograma de procesos y ahorro obtenido……………...65
9.3 Mapa de Mejoramiento de los Ingresos…………………………………………..76
9.4 Cadena de Valor modificada……………………………………………………….77
9.5 Evaluación de costos………………………………………………………...........78
10. Monitoreo de la Solución…………………………………………………………….....83
10.1 Tablero de Indicadores Ejecutivo……..………………………………………84
10.2 Matriz de Evaluación de Indicadores………………………………………….85

2
11. Conclusiones y Recomendaciones……………………………………………………85
12. Bibliografía………………………………………………………………………………88
13. Anexos……………………………………………………………………………..........89
3
1. Introducción
El crecimiento sostenido del país ha dado lugar al desarrollo de diferentes industrias y sectores
productivos, tales como, la minería y con especial relevancia en los últimos años en el sector de
construcción, especialmente a través de las obras de infraestructura desarrolladas por el Estado y
el boom inmobiliario.
En este contexto, las empresas dedicadas principalmente a la comercialización de bienes y
servicios han incorporado entre sus objetivos estratégicos, el proporcionar un alto estándar de
servicio al cliente. Muchas industrias han tomado consciencia sobre este objetivo estratégico,
dado el volumen de bienes sustitutos en el mercado así como la inversión de recursos destinados
a mejorar sus sistemas de gestión de la información obtenida de sus clientes (CRM) para efectos
de implementar acciones eficientes en sus diversos procesos.
El manejo de la información y uso eficiente de la misma es indispensable para identificar nuevas
oportunidades de negocio, mejorar procesos para el logro de los niveles de satisfacción del
cliente con los productos y servicios a través de la implementación de medidas preventivas,
programación de servicios, monitoreo de tendencias de consumo, entre otras.
Por lo tanto, los objetivos estratégicos dirigidos a la satisfacción del cliente deben ser medidos y
gestionados de manera eficiente y a través de herramientas de gestión que proporcionen
información a la alta gerencia sobre el cumplimiento de las metas orientadas al logro de los
objetivos estratégicos.
El presente trabajo tiene por finalidad explorar, analizar y recomendar acciones de mejora
continua en el proceso de venta, entrega de equipos, atención en el servicio de mantenimiento
post-venta en la empresa Komatsu Mitsui Maquinarias Perú S.A. (en adelante, Komatsu) a través
de las cuales podremos apreciar un considerable ahorro en los costos, tiempo, redistribución de
perfiles de puestos de trabajo y horas/hombre lo que permitirá alcanzar nuevamente la ventaja
competitiva que distingue a Komatsu.
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2. Resumen Ejecutivo
La empresa Komatsu, es una subsidiaria de las empresas asiáticas Komatsu Ltd. (dedicada a la
fabricación de equipos de Minería y Construcción). Es una empresa peruana dedicada a la venta
de maquinarias y/o equipos, que provee servicios de post-venta constituido por servicios de
mantenimientos, venta de repuestos, etc; para los sectores de minería y construcción.
Komatsu tiene presencia en el Perú desde hace más de 10 años y a la fecha cuenta con más de
1700 colaboradores y 14 sucursales ubicadas en las provincias de Piura, Loreto, Cajamarca,
Tarapoto, Lima, Chimbote, La Libertad, Cuzco, Arequipa e Ilo.
Como sus principales clientes se encuentran las empresas mineras más importantes en el rubro,
tales como: Southern Cooper, Barrick Misquichilca S.A., Xstrata Tintaya y en el sector
Construcción, Cosapi S.A., Gobiernos Regionales y Municipales, entre otras.
Como principal competidor de la empresa Komatsu, tenemos a Ferreyros S.A; empresa que se
constituye como la empresa líder en el rubro de distribución de equipos para minería y
construcción, con la marca Caterpillar como proveedor exclusivo.
Debido a que el sector minero y el sector construcción han mostrado un crecimiento en los
últimos años, Komatsu, es una de las empresas que está en busca de mejorar sus procesos para
ofrecer a sus clientes productos y servicio post-venta de alta calidad.
En busca de estas mejoras, es que se revisa el proceso de Komatsu desde que se genera la
venta de las maquinarias y/o equipos, hasta llegar a los servicios de post-venta (Servicios de
mantenimientos: 250, 500 y 1000 horas).
Debido a la caída de las ventas de equipos y de servicios en el 2013 y primer semestre del 2014,
se realizaron encuestas a los principales clientes, para saber qué es lo que piensan de la
empresa y de los servicios que brinda Komatsu, asimismo, utilizando adicionalmente
herramientas como: la Matriz FODA y el Diagrama de Causa – Efecto nos permitió saber cómo
5
estaba la empresa con respecto a su competencia, qué fortalezas y qué debilidades tiene, así
como también, identificar oportunidades y acciones que debemos tomar para contar con un mejor
tiempo de respuesta hacia nuestros clientes; considerando las amenazas que debe afrontar para
que esto no genere un impacto negativo en el futuro para Komatsu.
De acuerdo a esto, se verificó que el problema principal que tiene Komatsu es su servicio post-
venta; esto debido a una baja interacción entre sus áreas, lo cual genera que la información no
esté debidamente actualizada, incumpliendo por ende los servicios de mantenimiento en los
plazos establecidos sumado a la baja disponibilidad de repuestos para la atención de los
servicios.
Para mejorar el proceso de Komatsu, se propone lo siguiente:
• Una reorganización de las áreas y puestos de trabajo, generando una mejor distribución
de la carga laboral, la cual permite generar un ahorro en el costo por hora del personal
responsable.
• Contar con un Programa de Mantenimiento de los equipos en operación vía el uso del
sistema Komtrax, lo cual permite a la empresa monitorear su ubicación, horas de
operación y condiciones de uso, con la finalidad de efectuar la debida planificación de
sus mantenimientos preventivos; dicha planificación ayudaría asegurar la disponibilidad
de repuestos en las cantidades correctas para los diversos servicios de mantenimientos
según modelo y aplicación del equipo.
Para efectos de control y seguimiento de lo descrito, se procederá a monitorear los factores como
Programación y Disponibilidad de Repuestos según la perspectiva del cliente mediante los
Indicadores de Gestión descritos en nuestro Mapa Estratégico, permitiendo medir con claridad
los resultados obtenidos de tal forma que le permita a la empresa poder evaluar si las mejoras
realizadas están funcionando o se tienen que replantear.
Estos indicadores se monitorearán a través de un Tablero de Control que nos va a permitir medir
el desempeño de la empresa en resultados financieros, atención, relación y satisfacción de los
clientes, procesos internos, desarrollo y conocimiento.
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A continuación detallamos que problemas Komatsu afronta hoy y que beneficios se obtendrían
con el proceso de mejora planteado.
Gráfico N° 1: Planteamiento del problema y solución esperada
3. Presentación de la Empresa
La Corporación Mitsui es un conjunto de empresas dedicadas a la comercialización internacional
de bienes de capital, distribución de productos y servicios con alto valor tecnológico, que actúa
como agente facilitador en la gestión de proyectos y creación de nuevos negocios a nivel global.
Con operaciones y oficinas en más de 90 países en los 5 continentes, Mitsui & Co. Limited es uno
de los líderes mundiales del comercio y cuyas fortalezas están basadas en la tecnología y el
servicio orientado al cliente.
Mitsui Maquinarias Perú S.A. se instala en el Perú en el año 2000, como una subsidiaria de Mitsui
& Company Limited. En el año 2009, considerando la solidez de la compañía y su crecimiento
sostenido por encima del promedio del sector, Komatsu Limited uno de los líderes mundiales en
la fabricación de equipo para minería y construcción, adquiere el 40% del accionariado de la
compañía a través de un aumento de capital.
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De la unión de estas dos corporaciones líderes mundiales nace Komatsu, subsidiaria de las
empresas Komatsu Ltd. (dedicada a la fabricación de equipos de minería y construcción), Mitsui &
Co. (inversiones y servicios) y Cummins Inc. (fabricante de los motores Diesel de más de 50hp)
que se distingue como un proveedor integral de maquinarias, motores, repuestos y servicio
técnico. Esta empresa distribuye marcas de clase mundial y cuya calidad ha sido comprobada por
compañías principalmente de los sectores: minería, construcción, industria, telecomunicaciones,
generación eléctrica, transporte, pesca, entre otros; enfocándose especialmente en venta y
servicio de maquinarias, equipos de generación y motores.
Komatsu tiene presencia en Perú desde hace más de 10 años, y a la fecha, cuenta con 14
sucursales y tiendas, así como personal destacado en 12 centros mineros.
A continuación, detallamos los principales hitos históricos de la formación de Komatsu en el Perú:
• Mitsui Maquinarias del Perú S.A, se instala en el Perú como subsidiaria

de Mitsui y Co. y representante de Komatsu y Cummins
AÑO 2000
• Komatsu Ltd. adquiere parte del accionariado de la empresa. Con ello,

nace en Enero del 2009 Komatsu Mitsui Maquinarias del Perú S.A
AÑO 2009 ( KMMP).
• En el 2010, Cummins se convierte en socio estratégico de KMMP.

AÑO 2010
• El 1° de Julio del 2011 nace Distribuidora Cummins Perú S.A.C., como

resultado de la participación de Cummins Inc. en el accionariado de
AÑO 2011 Komatsu - Mitsui.
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Adicionalmente, Komatsu cuenta con más de 1700 colaboradores a nivel nacional y con
sucursales y tiendas que se encuentran ubicadas en Piura, Loreto, Cajamarca, Tarapoto, Lima,
Chimbote, La Libertad, Cuzco, Arequipa e Ilo.
En cuanto a su participación en el mercado, el principal competidor de Komatsu es Ferreyros
S.A.A., empresa que se constituye como la empresa líder en el rubro de distribución de equipos
para la Minería y construcción con la marca Caterpillar, como proveedor exclusivo.
Como sus principales clientes se encuentran las empresas mineras más importantes, tales como
Southern Cooper, Barrick Misquichilca S.A., Xstrata Tintaya y en el sector Construcción, Cosapi
S.A., gobiernos regionales y municipales, entre otras.
Las marcas que comercializa Komatsu son las siguientes:
• Komatsu Ltd.
Es uno de los líderes mundiales en la fabricación de equipos de minería y construcción.
Sus principales negocios son la fabricación y venta de equipos de construcción y
minería, servicios, maquinaria forestal y maquinaria industrial.
• Cummins Inc.
Es el líder mundial en la industria energética y el fabricante más importante del mundo
de motores diésel de más de 50HP. Sus principales productos son: motores,
generadores, arrendamiento de generadores, repuestos, filtros y lubricantes.
• Bomag (Fayat Group)
Es el líder global en tecnologías de compactación para suelos y asfalto en su variada
gama de productos. Fue fundada en Alemania en 1957.
• Hensley
Es un fabricante de elementos de desgaste de excelente calidad y duración. Los
productos Hensley se integran a las maquinarias de Komatsu. Las herramientas de corte
9
de Hensley son forjadas con el mejor acero y reciben un tratamiento térmico que permite
obtener excelentes resultados a las cargas de impacto.
3.1. Misión
Komatsu ha definido como Misión lo siguiente:
“Satisfacer las necesidades del cliente con Productos y Servicios de Alta Calidad, Maximizar
el valor de la empresa para los accionistas, promover el crecimiento de los empleados,
recompensarlos adecuadamente y contribuir con la Sociedad de manera Responsable.”
3.2 Visión
Komatsu ha definido como Visión lo siguiente:
“Ser el proveedor del cliente para toda la vida, ser reconocidos como la opción más confiable
para el cliente a través de la creación de valor para su empresa y apunta a ser una Compañía
exitosa en la búsqueda de la excelencia en nuestra área de negocios a través de crecimiento
sostenido y de cambio continuo.”
3.3 Valores
Komatsu tiene como valores: Integridad, Respeto, Dignidad, Humildad, Equidad y
Responsabilidad Social. Dichos valores son los pilares que soportan hoy en día la empresa
así como una guía de la conducta cotidiana de los trabajadores.
3.4 Sectores de Operación de la Empresa
Como paso previo al planteamiento de la oportunidad de mejora en Komatsu, consideramos
relevante describir las principales características y performance de los sectores productivos a las
cuales Komatsu atiende, así como los factores externos e internos que influyen en el logro de sus
objetivos y sus perspectivas de crecimiento en el mediano y largo plazo. Para estos efectos, nos
vamos a referir a los sectores minería y construcción (infraestructura e inmobiliario).
En ese sentido, de acuerdo con el Marco Macroeconómico Multianual 2015-2017 trabajado por el
Ministerio de Economía y Finanzas (aprobado en Sesión de Consejo de Ministros del 24 de agosto

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del 2014), se concluye que la proyección de crecimiento del PBI para el 2014 disminuye de 5.7% a
4.2%, ello, debido a un menor volumen de exportaciones del sector minero tradicional y por una
menor inversión privada (caídas en el sector minería e hidrocarburos).
No obstante lo anterior, para el segundo semestre del 2014 se espera que la economía crezca a
un ritmo anual de 5.2% explicado principalmente por:
• Consolidación en la recuperación de la economía estadounidense.
• Mayor dinamismo de la economía china.
• La entrada en producción del proyecto Toromocho.
• El inicio de la construcción del proyecto de modernización de la refinería de Talara.
• Política fiscal expansiva mediante el impulso de iniciativas destinadas a impulsar el gasto
público (por ejemplo, Modificación a la Ley de Asociaciones Públicas Privadas, Reglamento
de la Ley de Obras por Impuestos, Ley que establece medidas Tributarias, Simplificación de
Procedimientos y Permisos para la Promoción y Dinamización de la Inversión Privada).
Para el 2015, la proyección de crecimiento del PBI de 6.0% se encuentra explicada por las siguientes
consideraciones:
• Aceleración del ritmo de crecimiento mundial.
• Consolidación de la recuperación de las expectativas de los agentes económicos.
• Entrada en producción de los proyectos cupríferos de Toromocho, Las Bambas y Constancia.
• Inicio de la construcción de megaproyectos de infraestructura como Línea 2 del Metro de
Lima, el aeropuerto de Chincheros, el Gasoducto Sur Peruano.
Para la consultora Maximixe, un factor a tener en cuenta es la posibilidad de conflictos sociales, sin
embargo, ello tendría un carácter esporádico, que podría afectar levemente la actividad productiva.
De otro lado, el entorno regulatorio se mantendría estable.
Finalmente, en cuanto a la disminución del precio del cobre, en la medida en que se mantengan entre
US$ 2.90 y US$ 3.10 por libra no afectaría significativamente la producción minera en el Perú. Los
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cinco principales productores de cobre (Antamina, Southern Copper, Cerro Verde, Glencore Xstrata y
Chinalco) representan casi el 90% de la producción de cobre a nivel nacional y sus costos de
producción no superan los US$ 2.00 por libra.
A continuación, presentamos las proyecciones y el PBI por sectores presentados por el Ministerio de
Economía y Finanzas en el referido informe:
Gráfico N° 2: Perspectiva económica en los sectores de minería y construcción
Como se puede apreciar, para el 2015 se proyecta un crecimiento en el PBI del sector Minería y
crecimiento similar al año 2014 en el sector construcción.
Adicionalmente, para el 2015, se espera que el Gobierno Central invierta cerca de S/. 6,900 Millones
de Nuevos Soles bajo la modalidad de Asociaciones Público Privadas que representa un incremento
de más del 100% respecto del 2014
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Gráfico N° 3: Asociaciones Públicos Privadas adjudicados y por adjudicar
Del mismo modo, para la consultora Maximixe proyecta para el 2015 (escenario esperado) que el
sector construcción crezca 7.6% debido a los grandes proyectos mineros y de infraestructura. En el
2014, el sector construcción se expandiría 4.2% como resultado de un mayor consumo interno de
cemento como consecuencia del inicio de proyectos de gran envergadura.
Por otro lado, en cuanto al sector construcción-inmobiliario, la consultora Maximixe proyectó que para
el 2014, la importación de maquinaria para la construcción alcanzará US$ 595 Millones de Dólares
(Fuente: Gestión, marzo 2014), debido a las mayores compras de excavadoras, cargadoras,
excavadoras de suelo, retroexcavadoras, motoniveladoras, minicargadores como consecuencia de un
sostenido dinamismo del sector inmobiliario (sobre todo en provincias), aunque menor que en años
previos.
En consecuencia, como se puede apreciar, las perspectivas de crecimiento para los próximos 3 años
en los sectores clientes de Komatsu son positivas, si bien, durante el 2013-2014 se ha producido una
contracción en el sector minero, las proyecciones de crecimiento en este sector son bastante
positivas.
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Por lo expuesto anteriormente, dado una coyuntura económica favorable para el sector minería y
construcción la competencia en el rubro de Komatsu va a ser mayor, por lo tanto, la empresa deberá
tomar acciones concretas que permitan que su ventaja competitiva sea un elemento diferenciador que
le permita ganar participación en el mercado y mejorar sus ingresos.
4. Marco Teórico
En el presente punto, precisaremos a través de conceptos de las herramientas y/o técnicas que
utilizaremos durante el proceso de elaboración de Trabajo Aplicativo Final, con la finalidad de que
el grupo y los lectores partan de una base teórica alineada a través de conceptos estandarizados
que faciliten abordar los temas de investigación eficazmente.
Es importante señalar que, la elaboración de un marco teórico es indispensable en todo proceso
de investigación y/o análisis, debido a que guía nuestras acciones hacia la búsqueda, reunión,
depuración crítica y análisis para aplicarlos idóneamente en nuestra investigación.
Desarrollar un adecuado marco teórico implica exponer los enfoques teóricos y autores en
general que se consideren válidos para el correcto encuadre de un estudio, así mismo, es útil
porque describe, explica y predice el fenómeno o hecho al que se refiere un tema.
A su vez, contribuye a la ampliación del umbral del estudio, permitiéndonos el lanzamiento de
hipótesis y brindándonos un marco de referencia para interpretar los resultados obtenidos del
estudio.
A continuación, procederemos a definir los principales conceptos que aplicaremos en el
transcurso del desarrollo del precitado trabajo:
 Proceso:
Según la norma ISO 9000:2005 un proceso es: “Un conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados”.
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Por lo tanto, el hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo
procesos, permite a una organización centrar su atención sobre las “áreas de
resultados” (ya que los procesos deben obtener resultados) que son importantes
conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir a la
organización hacia la obtención de los resultados deseados.
 Procedimiento
Es importante mencionar que mucha gente confunde el concepto de proceso con
procedimiento, lo cual naturalmente es incorrecto ya que la norma ISO 9001:2005
Sistemas de gestión de la calidad - Fundamentos y vocabulario define a un
procedimiento en la cláusula 3.4.5 como: forma específica de llevar a cabo una
actividad o un proceso".
Esto significa que un proceso puede tener uno o varios procedimientos asociados a
sus actividades, dependiendo de la complejidad del proceso.
 Mapa de Procesos
De acuerdo a la norma ISO 9001: 2005, el Mapa de Procesos es la representación
gráfica de los procesos que están presentes en una organización, mostrando la
relación entre ellos y sus relaciones con el exterior. A su vez, los procesos pueden
ser agrupados en Macro Procesos en función de las macro actividades llevadas a
cabo. Una organización que pretenda una gestión sólida y bien orientada hacia sus
objetivos estratégicos y sus resultados clave, requiere de una perspectiva global y
transversal que sólo puede darse mediante una visión de procesos. En un mapa de
procesos, los procesos pueden ser clasificados en:
 Procesos Clave. Corresponderían a los procesos centrales (actividades
primarias o procesos de negocio). Son los que en mayor medida gestionan
las actividades que desembocan en la entrega del producto / Servicio al
Cliente. Afectan de modo directo la prestación del servicio / satisfacción del
cliente de la organización. Están por tanto directamente relacionados con la

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Misión de la organización, y en general consumen la mayor parte de los
recursos del mismo.
 Procesos de Soporte. Proporcionan recursos / apoyo a los procesos clave.
Aquí suelen incluirse la mayor parte de los procesos internos no
pertenecientes a los otros grupos. Estos procesos, si bien sus resultados no
son obtenidos directamente por el cliente interno, son fundamentales para
que los procesos claves operen correctamente.
 Procesos Estratégicos. Son aquellos procesos que gestionan la relación
de la organización con el entorno y la forma en que se toman decisiones
sobre planificación y mejoras de la organización.
 Cadena de Valor
Según Michael Porter, la Cadena de Valor es la principal herramienta para identificar
fuentes de generación de valor para el cliente: cada empresa realiza una serie de
actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a su producto o
servicio; la Cadena de Valor identifica 9 actividades estratégicas de la empresa, a
través de las que se puede crear valor para los clientes, estas actividades se dividen
en 5 actividades primarias y 4 de apoyo.
a) Actividades Primarias o de Línea:
Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la
producción y comercialización del producto:
 Logística interior (de entrada): Actividades relacionadas con la
recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios para
fabricar el producto.
 Operaciones: Actividades relacionadas con la transformación de los
insumos en el producto final.
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 Logística Exterior (de salida): Actividades relacionadas con el
almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste
hacia el consumidor.
 Marketing y Ventas: Actividades relacionadas con el acto de dar a
conocer, promocionar y vender el producto.
 Servicios: Actividades relacionadas con la provisión de servicios
complementarios al producto tales como la instalación, reparación y
mantenimiento del mismo.
b) Actividades de Apoyo o de Soporte
Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están
directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino
que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:
 Infraestructura de la Empresa: Actividades que prestan apoyo a toda
la empresa, tales como la Planeamiento, Finanzas y Contabilidad.
 Gestión de Recursos Humanos: Actividades relacionadas con la
búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.
 Desarrollo de la Tecnología: Actividades relacionadas con la
investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar a
las demás actividades, así como el desarrollo de nuevos productos
y/o servicios.
 Aprovisionamiento: Actividades relacionadas con el proceso de
compras.
El análisis de una Cadena de Valor implica asignarle un valor a cada una de
estas actividades y luego, buscar en estos valores y costos fortalezas y
debilidades que puedan significar una ventaja o desventaja competitiva.
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 Diagrama Causa - Efecto
De acuerdo a lo establecido por el licenciado en química japonés Dr. Kaoru Ishikawa
en el año 1943, el Diagrama de Ishikawa, también llamado Diagrama de Espina de
Pescado, Diagrama de Causa - Efecto, Diagrama de Grandal o Diagrama Causal, se
trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: Diagrama
de Espina de Pez.
Asimismo, consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de
manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano
horizontal, representando el problema a analizar que se escribe a su derecha. Es
una de las diversas herramientas que surgieron a lo largo del siglo XX en ámbitos de
la industria y posteriormente en los servicios, para facilitar el análisis de problemas y
sus soluciones en esferas como lo son: calidad de los procesos, los productos y
servicios.
Este diagrama causal, es la representación gráfica de las relaciones múltiples de
Causa - Efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría,
un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra gráficamente las entradas o
inputs, el proceso, y las salidas o outputs de un sistema (Causa - Efecto), con su
respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de control.
• Matriz FODA
Desarrollada por Kenneth Andrews y Roland Christensen desarrollada en los años
60s, se utiliza para comprender la situación actual de una empresa, organización,
producto o servicio específico, desempeño profesional o académico, tomar una
mejor posición ante una negociación, estudiar la forma en que estamos realizando
una venta y en muchas otras situaciones. Esta herramienta contribuye a conformar
un cuadro de la situación actual de una empresa u organización, permitiendo de esta
manera, obtener un diagnóstico preciso que permita tomar decisiones acordes con
los objetivos y políticas formulados por la empresa.
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El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de las organizaciones y en diferentes unidades de análisis tales como:
producto, mercado, producto - mercado, línea de productos, corporación, empresa,
división, unidad estratégica de negocios.
Por lo expuesto, las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA,
podrán ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de
mercadeo que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
Deben resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo
de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y
amenazas claves del entorno.
 Tablero de Control
De acuerdo al libro “Evaluación Integral para implantar Modelos de Calidad 2010” de
Jack Fleitman, el Tablero de Control, conocido también como Cuadro de Mando
Integral (CMI),o Tablero de Comando o Balanced Scorecard, es una metodología
gerencial que sirve como herramienta para la planeación y administración
estratégica de las empresas.
Al desarrollar el tablero de control se utilizan criterios de medición e indicadores para
controlar la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de la Visión, Misión y Objetivos
de la empresa, asimismo, facilita la toma de decisiones a los socios y ejecutivos de
una empresa ya que se tiene la información de manera inmediata de las diferentes
áreas y permite detectar inmediatamente las desviaciones de los planes, programas
y estrategias y decidir las medidas correctivas.
Los indicadores propuestos en el tablero de control mide el desempeño de la
empresa en sus resultados financieros, atención, relación y satisfacción de los
clientes, procesos internos, desarrollo y conocimiento. Pone énfasis en los
indicadores financieros y no financieros y los incluye en el sistema de información
para todos los niveles jerárquicos de la empresa.
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Asimismo, permite vigilar y ajustar la puesta en marcha de las estrategias y realizar
oportunamente cambios fundamentales en las mismas. Los objetivos en el tablero
de control se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo general y la
estrategia de la empresa.
 Indicadores
Los indicadores se desarrollan recolectando datos y se expresan a través de
fórmulas matemáticas, tablas o gráficas, son útiles para poder medir con claridad los
resultados obtenidos con la aplicación de programas, procesos o acciones
específicos, con el fin de obtener el diagnóstico de una situación, comparar las
características de una población o para evaluar las variaciones de un evento.
Asimismo, permite identificar las diferencias existentes entre los resultados
planeados y obtenidos como base para la toma de decisiones, fijar el rumbo y
alinear los esfuerzos hacia la consecución de las metas establecidas con el fin de
lograr el mejoramiento continuo de los servicios.
 Plan de Acción
Los Planes de Acción son instrumentos gerenciales de programación y control de la
ejecución anual de los proyectos y actividades que deben llevar a cabo las
dependencias para dar cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en el
Plan Estratégico, se estructuran principalmente mediante proyectos a ser ejecutados
en el mediano plazo.
5. Estrategia y Objetivos de Komatsu
Komatsu busca darles a sus clientes soluciones integrales, ello se inicia antes de la venta, a partir
de la asesoría a sus clientes para una elección óptima de equipos y maquinarias acompañado de
un paquete de productos y servicios que superan las expectativas de producción al menor costo y
por tonelada movida.
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En la entrevista a Carlos Ceballos, Gerente de Ingeniería y Servicios de Minería de Komatsu,
señaló que “al final del día todo se trata de disponibilidad mecánica, es decir, de mantener el
mayor tiempo posible el vehículo en la ruta donde produce y genera ingresos. Para ello, es
necesario tener buena capacidad instalada en nuestros talleres, mecánicos entrenados y
equipados y una cadena logística de abastecimiento de repuestos eficiente.”
Por ello, el objetivo de la empresa es proveer un Servicio de Mantenimiento de Excelente
Calidad, a través de un mantenimiento correctivo eficiente y planificado que permite lograr la
satisfacción del cliente y con precios altamente competitivos en el mercado.
En ese sentido, Komatsu debe desarrollar continuamente mejoras en sus procesos para brindar
soluciones integrales a sus clientes, combinándolo con sus atractivos precios de venta de
productos y servicios que le permitirán distinguirse de su principal competidor, Ferreyros S.A.
(representa el 60% aproximado del mercado), que se distingue por la marca que comercializa.
Por lo expuesto anteriormente, se concluye que, la empresa desarrolla una estrategia genérica
competitiva de diferenciación, basada en:
“Garantizar un servicio técnico post-venta de excelente calidad y superior a la competencia, para
lo cual contamos con personal técnico altamente capacitado y con un suministro de repuestos
suficiente para atender sus necesidades de manera oportuna, brindado soluciones integrales
para el sector de minería y construcción.”
Por otro lado, Komatsu tiene las siguientes ventajas competitivas:
 La marca está posicionada como la #2 en el mercado peruano (la 1# es Ferreyros
S.A.).
 Precios competitivos con respecto a los de la competencia.
 Alta calidad de las maquinarias importadas de Komatsu Ltd.
 Diversificación por su presencia a nivel nacional a través de su red de tiendas y
sucursales, así como en puestos mineros.
 Comprometidos con el medio ambiente y con la comunidad.
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En cuanto a los Objetivos Corporativos, que constituyen las declaraciones cualitativas y
cuantitativas de las aspiraciones de la organización, Komatsu ha definido las siguientes:
• Ser considerado por nuestros clientes como el mejor proveedor de servicio técnico
Post-Venta de maquinarias para Minería y Construcción con la finalidad de
incrementar la Satisfacción del Cliente para llegar a un 90% en un mediano plazo.
• Participar en el desarrollo del país a través de la venta de maquinarias y equipos de
construcción para las nuevas obras a ser desarrollada por la empresa privada y el
Estado (Asociaciones Público Privadas).
• Lograr dar una “respuesta inmediata” a los requerimientos de servicio técnico post-
venta solicitados por nuestros clientes, para lo cual necesitamos enfocarnos en
desarrollar herramientas que nos permitan organizar de manera más eficiente el
sistema de pedidos de repuestos y programación de atención de servicio.
Por estas consideraciones, nuestro objetivo es desarrollar un plan de acción que tenga por
finalidad mapear los procesos que impidan el cumplimiento de los indicadores referidos al
proceso de venta y servicio de mantenimiento ofrecidos al cliente.
6. Alcance
El proceso de mejora desarrollado en el presente trabajo es considerado transversal en el que
participan solamente cuatro áreas de Komatsu, las cuales presentan actividades
interrelacionadas, así como, responsables de diversas actividades, los mismos que permiten el
desarrollo del flujo a través de funciones específicas, que de manera secuencial y/o paralela
construyen un proceso de mayor envergadura el cual genera valor agregado en la empresa.
Cabe precisar que, el alcance involucra las siguientes áreas: Ventas, Ingeniería de Servicios,
Planeamiento de Servicios y Soporte Técnico.
A continuación se presenta el organigrama de Komatsu en el cual se puede apreciar la estructura
jerárquica y líneas de reporte entre las diversas áreas que existen en la empresa. Como se puede
ver en el organigrama, el Presidente Ejecutivo (quien ostenta el cargo de Gerente General) tiene
a su cargo siete Vicepresidencias, dos de ellas destinadas a las actividades propias de negocio
22
de la empresa (Vicepresidencia Komatsu y Vicepresidencia Cummins) y cinco de ellas, orientadas
a actividades transversales y de soporte.
En ese sentido, se puede apreciar que las 4 áreas que intervienen en el proceso de mejora
dependen funcionalmente de dos Gerencias al interior de la empresa. El área de Ventas forma
parte de la Gerencia Comercial de Ventas de Equipos, mientras que, las áreas de Ingeniería de
Servicios, Planeamiento de Servicios y Soporte Técnico dependen funcionalmente de la Gerencia
de Servicios. Tanto la Gerencia Comercial de Ventas de Equipos como la Gerencia de Servicios
son unidades independientes a cargo de funcionarios con cargo gerencial con línea de reporte a
la Vicepresidencia Komatsu.
Para efectos del presente trabajo, el organigrama incluye únicamente la tercera línea de reporte
en la Gerencia de Servicios, y no respecto de las otras gerencias, pues tres de las áreas que
intervienen en los procesos de mejora reportan a la Gerencia de Servicios.
Grafico N° 4: Organigrama de Komatsu
PRESIDENTE
EJECUTIVO
VICEPRESIDENCIA VICEPRESIDENCIA
EJECUTIVA DE
OPERACIONES
VICEPRESIDENCIA DISTRIBUCION
CORPORATIVAS Y KOMATSU CUMMINS
FINANZAS
GERENCIA
CORPORATIVA DE
CADENA DE
SUMINISTRO
CIO (CHIEF
INFORMATION
OFFICER)
GERENCIA
COMERCIAL DE GERENCIA DE
GERENCIA DE GERENCIA LEGAL Y GERENCIA DE GERENCIA DE
GERENCIA VENTAS DE ADMINISTRACION
FINANZAS DE CUMPLIMIENTO CONTROL INTERNO SERVICIOS
CORPORATIVA DE EQUIPOS DE SUCURSALES
RECURSOS
HUMANOS
GERENCIA
CORPORATIVA DE
MARKETING, AREA DE AREA DE GERENCIA AREA DE SOPORTE
COMUNICACIONES INGENIERA DE DE SERVICIOS TECNICO
Y ASUNTOS SERVICIOS
Fuente: KOMATSU Elaboración: propia
23
Habiendo comentado lo anterior, se detallará la descripción de los puestos de los colaboradores
que actúan en dicho proceso
N° AREA PERSONAL ENCARGADO

1 VENTAS VENDEDOR
2 INGENIERIA DE SERVICIOS INGENIERO DE SERVICIOS
3 SOPORTE TECNICO TECNICO MECANICO
4 RECURSOS HUMANOS GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
5 SISTEMAS GERENTE DE SISTEMAS
6 PLANEAMIENTO DE SERVICIOS PLANNER DE SERVICIOS
7 PARTES ANALISTA DE REPUESTOS
Área de Ventas
Descripción: Área dedicada a gestionar la venta de equipos de construcción, así como, de
comercializar los repuestos necesarios de los mismos.
Personal del Área de Ventas que interviene en el proceso: Vendedor
Funciones del Vendedor:
• Realizar el seguimiento semanal a los Programas de reparaciones de los clientes y/o
cuentas asignadas para detectar nuevas oportunidades de reparaciones de componentes
y venta de repuestos.
• Coordinar reuniones semanales con personal de Mantenimiento, Logística y Operaciones

del cliente, para detectar nuevas oportunidades de venta de repuestos y reparación de
componentes bajo un plan de visitas.
• Promover los convenios de venta de componentes a mediano plazo, asegurando ventas

futuras de los mismos, adicionalmente presentar reportes mensuales de gestión de
ventas así como dar los pronósticos de ventas de repuestos y reparación de
componentes para los próximos tres (3) meses, segmentado por categorías, productos y
repuestos, Proponer políticas y estrategias en materia de provisión, planificación y venta
de repuestos.
• Elaborar y presentar a su Gerencia reportes de ventas/vista al término de cada reunión

con sus clientes.
• Participar activamente en la elaboración de los presupuestos de Ventas de Repuestos

anuales basados en el potencial y estudio de mercado de la población de equipos de su
cliente y/o cuentas asignadas.
• Gestionar el seguimiento a los Órdenes de Compra, pedidos e Ítems pendiente de

atención, para lo cual se le asignará una Analista – Asistente comercial para que lo apoye
en la elaboración de estos reportes semanales o periódicos según el caso, así mismo
apoyar en la gestión de cobranzas a fin de mantener una línea de créditos adecuada para
los clientes.
24
Área de Ingeniería de Servicios
Descripción: Brindar soporte y asesoría técnica de calidad a los clientes asignados.
Personal del Área de Ingeniería de Servicios que interviene en el proceso: Ingeniero de
Servicios
Funciones del Ingeniero de Servicios:
• Gestionar que las herramientas necesarias para el cumplimiento de las labores del
personal a su cargo: software de fábrica operativo, los accesos necesarios, etc. Además
evaluar y recomendar (cotizaciones) herramientas informáticas o electrónicas que
podrían optimizar los logros del grupo.
• Coordinar la participación del personal a su cargo en cursos de especialización de fábrica

según sea necesario.
• Participar en la solución inmediata de temas técnicos, brindando asesoría, definiendo los

canales de solución.
• Implementar y administrar indicadores con el objeto de tener un sistema de monitoreo y

control que permita prevenir fallas que afecten el rendimiento del equipo.
• Elaborar planes de mitigación y respuesta para las posibles incidencias. En base a la

data analizada, realizar las recomendaciones adecuadas.
Área de Planeamiento de Servicios

Descripción: Área encargada de planificar los servicios preventivos y predictivos, así como, de
programar los recursos del personal técnico, repuestos y herramientas, para la atención de los
servicios anteriormente mencionados. Asimismo, tiene como finalidad asegurar y comunicar al
cliente la fecha de atención de los servicios programados.
Personal del Área de Planeamiento de Servicios que interviene en el proceso: Planner de

servicios
Funciones del Planner de servicios:

• Realizar la Planificación y Programación de los mantenimientos especificados en los
contratos de venta de maquinarias.
• Cotizar a clientes planes de mantenimiento.
• Asegurar en coordinación con los técnicos responsables de mantenimiento los recursos

necesarios (repuestos, terceros, etc) para la ejecución del mantenimiento.
• Coordinar reuniones periódicas con los diferentes responsables de los mantenimientos

para la revisión del avance del Programa.
• Controlar los planes de ejecución de los mantenimientos por medio de un cronograma.
• Establecer y mejorar los tiempos estándar en la realización de los mantenimientos.
• Definir KPI’s de gestión tales como: cumplimiento en la entrega del Mantenimiento según
fecha comprometida al cliente.
• Elaborar, presentar y sustentar en reuniones periódicas el análisis de la información que

sustenta las desviaciones o desfases en la programación y procesos, establecer los
planes de acción correctivos.
• Participar en la disminución del nivel de riesgos de lesiones y enfermedades

ocupacionales, así como, la prevención de la contaminación del medio ambiente en el
cual se desarrollan sus actividades.
25
• Cumplir con lo establecido en las políticas internas referidas al Sistema Integrado de
Gestión de la Organización buscando la constante mejora dentro del ámbito de sus
responsabilidades.
• Cumplir con el Reglamento Interno de Trabajo, Reglamento SSOMA, las Pautas de

Conducta en los Negocios así como con otras normas, y documentos de seguridad, salud
ocupacional y medio ambiente, establecidos por la organización.
• Realizar otras funciones que le sean asignadas por el superior inmediato dentro del
ámbito de sus responsabilidades.
Área de Soporte Técnico

Descripción: Realizar armado global del equipo, realizando las pruebas necesarias para
asegurar su logro. Diagnosticar fallas durante el proceso de Armado aplicando criterios de
diagnósticos.
Personal del Área de Soporte Técnico que interviene en el proceso: Técnico Mecánico.
Funciones del Técnico Mecánico:
• Realizar el montaje, desmontaje de componentes mayores y evaluación de sistemas de

equipos de todo rango.
• Utilizar el software especializado como herramienta de diagnóstico y calibración en

equipos.
• Diagnosticar y corregir problemas en los equipos en proceso de armado correspondiente

usando los procedimientos del fabricante correctamente.
• Elaborar informes y pedidos de repuestos.
• Aplicar el uso correcto y permanente de los procedimientos de armado y seguridad

durante el proceso de trabajo.
• Determinar condición de máquinas de todo rango realizando pruebas para monitoreo de

condiciones y analizando información histórica.
Analista de Repuestos
Descripción: Es la persona que se va a encargar de tener el stock de repuesto necesario según
la necesidad de las áreas de mantenimiento y ventas.
Personal del Área de Soporte Técnico que interviene en el proceso: Técnico Mecánico.
Funciones del Analista de Repuestos:

• Elaborar la reposición de stock de acuerdo a la demanda, forecast de ventas y parque de
equipos.
• Control y gestión de stock a fin de tener un inventario de Calidad y no afectar el Long

Position.
• Tomar acción periódicamente en el sobre-stock y obsoletos de acuerdo a las políticas de

la compañía.
• Controlar los pedidos para stock vs emergencias a fin de no incrementar el costo del
producto por fletes de alto valor.
26
• Realizar el seguimiento de los pedidos en back order a través del área de importaciones
para conseguir una fecha de entrega de los pedidos pendientes y así mantener informado
al cliente.
• Verificar los faltantes en las Bl´s y generar nuevos requerimientos para cumplir con los
plazos de entrega pactados con el cliente
Gerente de Sistemas (IT)

Descripción: Panificar y dirigir las actividades y recursos de sistemas y tecnologías de
información para garantizar el soporte de las operaciones y la integración de quienes componen
la cadena de valor incluyendo clientes y proveedores.
Personal del Área de Sistemas que interviene en el proceso: Gerente de Sistemas (IT).
Funciones del Gerente de Sistemas:

• Dirigir y planificar la estrategia de tecnologías de información de la empresa alineados a
los objetivos del negocio.
• Proponer y administrar el presupuesto de gastos e inversiones tecnológicas anual para la

gerencia.
• Planear, organizar, dirigir y controlar el funcionamiento del Área de Sistemas.
• Determinar normas, procedimientos, manuales e instructivos sobre el uso del HW y SW.
• Supervisa y revisa la elaboración de proyectos de organización, métodos y

procedimientos, organigramas estructurales, funcionales y de niveles jerárquicos.
• Dirigir y planificar las asesorías tecnológicas a las áreas de negocio respecto a sus
requerimientos de sistemas, comunicaciones, redes e infraestructura tecnológica.
• Realiza flujo-gramas de procesos, normas y procedimientos de Sistemas.
Gerente de Recursos Humanos

Descripción: Organizar y controlar los procesos de recursos humanos con el fin de asegurar la
captación, integración, desarrollo y retención del talento.
Personal del Área de Recursos Humanos que interviene en el proceso: Gerente de Recursos
Humanos.
Funciones del Gerente de Recursos Humanos:

• Dirigir los procesos de reclutamiento y selección de personal para asegurar la
disponibilidad de recursos humanos requeridos por la empresa.
• Proponer e implementar planes de desarrollo, línea de carrera y planes de sucesión para

lograr el crecimiento y desarrollo profesional para asegurar la retención y motivación del
personal de KMMP.
• Planear y dirigir las gestiones de bienestar social. gestiones administrativas y gestiones

de desarrollo organizacional.
• Participar en la disminución de riesgo de lesiones y enfermedades ocupacionales.
• Supervisar y controlar los pasivos laborales del personal activo (vacaciones, anticipos
de prestaciones sociales, fideicomiso, etc.) y liquidaciones de prestaciones sociales, a
objeto de cumplir con las procedimientos establecidos en la Empresa
27
7. Definición del Problema
7.1 Análisis de las ventas
Producto del análisis efectuado sobre las ventas de maquinarias y servicio técnico post-venta
del período 2013 y el primer semestre del 2014 hemos detectado una reducción de los
ingresos totales, así como del cumplimiento de las metas, por efecto de una reducción por los
equipos vendidos en el sector minería y construcción, así como respecto a la cantidad de
servicios de mantenimiento preventivos para ambos sectores. Asimismo, es importante
resaltar que no se cumplieron los indicadores establecidos en ningún mes.
A continuación, presentamos el detalle del análisis efectuado:
Tabla N° 1: Venta de Equipos
Venta de Equipos Meta de Venta de

N° de Equipos Venta de Equipos
N° de Equipos Venta de Equipos Totales del Equipos Totales Indicador de
Vendidos en del Sector
Fecha Vendidos en del Sector Sector del Sector Cumplimiento de
Sector Construcción en
Sector Minería Minería en S/. Construcción y Construcción y Meta
Construcción S/.
Minería S/. Minería S/.
Ene-13 5 S/. 525,000 5 S/. 525,000 S/. 1,050,000 S/. 1,155,000 91%
Feb-13 6 S/. 630,000 5 S/. 525,000 S/. 1,155,000 S/. 1,167,000 99%
Mar-13 5 S/. 525,000 6 S/. 630,000 S/. 1,155,000 S/. 1,200,000 96%
Abr-13 5 S/. 525,000 5 S/. 525,000 S/. 1,050,000 S/. 1,250,000 84%
May-13 4 S/. 420,000 5 S/. 525,000 S/. 945,000 S/. 1,250,000 76%
Jun-13 4 S/. 420,000 4 S/. 420,000 S/. 840,000 S/. 1,250,000 67%
Jul-13 4 S/. 420,000 4 S/. 420,000 S/. 840,000 S/. 1,150,000 73%
Ago-13 5 S/. 525,000 3 S/. 315,000 S/. 840,000 S/. 1,145,000 73%
Sep-13 4 S/. 420,000 3 S/. 315,000 S/. 735,000 S/. 1,142,000 64%
Oct-13 4 S/. 420,000 3 S/. 315,000 S/. 735,000 S/. 1,141,500 64%
Nov-13 3 S/. 315,000 4 S/. 420,000 S/. 735,000 S/. 1,141,000 64%
Dic-13 3 S/. 315,000 3 S/. 315,000 S/. 630,000 S/. 1,140,000 55%
Ene-14 3 S/. 315,000 3 S/. 315,000 S/. 630,000 S/. 1,000,000 63%
Feb-14 3 S/. 315,000 3 S/. 315,000 S/. 630,000 S/. 970,000 65%
Mar-14 4 S/. 420,000 2 S/. 210,000 S/. 630,000 S/. 950,000 66%
Abr-14 2 S/. 210,000 3 S/. 315,000 S/. 525,000 S/. 925,000 57%
May-14 3 S/. 315,000 3 S/. 315,000 S/. 630,000 S/. 920,000 68%
Jun-14 3 S/. 315,000 3 S/. 315,000 S/. 630,000 S/. 900,000 70%
Fuente: KOMATSU Elaboración: Propia
Al respecto, podemos observar que, en el periodo comprendido durante el año 2013 al primer
semestre 2014, se obtuvo una disminución de los ingresos generados por la venta de los
equipos del sector minero y construcción.
28
Esto se ve reflejado también, en el nivel de cumplimiento de las metas el cual fue decreciendo
a lo largo del período analizado, llegando a un mínimo de 55% en el mes de diciembre 2013 y
un mínimo de ventas en el mes de abril 2014.
Tabla N° 2: Venta de Servicios de Mantenimiento
Venta de Meta de Venta de

Venta de
Servicios de Servicios de
N° de Servicios N° de Servicios Servicios de Venta Total de
Mantenimiento Mantenimiento Indicador de
Efectuados para Efectuados para Mantenimiento Servicios de
Fecha Preventivo para Preventivo para el Cumplimiento de
el Sector el Sector de Preventivo para Mantenimiento
el Sector Sector Meta
Construcción Minería el Sector de Preventivo en S/.
Construcción en Construcción y
Minería en S/.
S/. Minería S/.
Ene-13 9 S/. 137,250 8 S/. 122,000 S/. 259,250 S/. 260,000 100%
Feb-13 9 S/. 137,250 8 S/. 122,000 S/. 259,250 S/. 262,500 99%
Mar-13 10 S/. 152,500 7 S/. 106,750 S/. 259,250 S/. 270,000 96%
Abr-13 8 S/. 122,000 8 S/. 122,000 S/. 244,000 S/. 270,000 90%
May-13 8 S/. 122,000 7 S/. 106,750 S/. 228,750 S/. 270,000 85%
Jun-13 7 S/. 106,750 7 S/. 106,750 S/. 213,500 S/. 270,000 79%
Jul-13 8 S/. 122,000 6 S/. 91,500 S/. 213,500 S/. 240,350 89%
Ago-13 7 S/. 106,750 6 S/. 91,500 S/. 198,250 S/. 240,000 83%
Sep-13 7 S/. 106,750 7 S/. 106,750 S/. 213,500 S/. 238,000 90%
Oct-13 6 S/. 91,500 6 S/. 91,500 S/. 183,000 S/. 237,000 77%
Nov-13 6 S/. 91,500 7 S/. 106,750 S/. 198,250 S/. 235,250 84%
Dic-13 5 S/. 76,250 6 S/. 91,500 S/. 167,750 S/. 230,000 73%
Ene-14 5 S/. 76,250 6 S/. 91,500 S/. 167,750 S/. 225,000 75%
Feb-14 5 S/. 76,250 5 S/. 76,250 S/. 152,500 S/. 224,450 68%
Mar-14 6 S/. 91,500 5 S/. 76,250 S/. 167,750 S/. 224,300 75%
Abr-14 5 S/. 76,250 4 S/. 61,000 S/. 137,250 S/. 223,900 61%
May-14 5 S/. 76,250 4 S/. 61,000 S/. 137,250 S/. 223,500 61%
Jun-14 4 S/. 61,000 5 S/. 76,250 S/. 137,250 S/. 222,300 62%
Al respecto, podemos observar que, en el periodo comprendido durante el año 2013 al primer
semestre 2014, se obtuvo una disminución en el número de servicios de mantenimiento en el
sector minero y construcción.
Esto se ve reflejando también en el nivel de cumplimiento de las metas el cual fue
decreciendo a lo largo del período analizado, llegando a un mínimo de 61% en el mes de abril
2014 y un mínimo de ventas en el mes de junio 2014.
29
A continuación, presentamos el detalle del análisis efectuado:
Gráfico N° 5: Cuadro Estadístico de Equipos Vendidos
N° de Equipos Vendidos "Minería y Construcción"

(Ene 2013 - Jun 2014)
12
10
N° de equipos
8
N° de Equipos
6 Vendidos en Sector
4 Minería
2 N° de Equipos
0 Vendidos en Sector
Construcción
dic-13
ene-13
abr-13
sep-13
ene-14
abr-14
mar-13
may-13
mar-14
may-14
feb-13
jun-13
oct-13
feb-14
jun-14
ago-13
nov-13
jul-13
Seguidamente, presentamos de manera consolidada las ventas de equipos de Minería y
Construcción:
Gráfico N° 6: Cuadro Estadístico de Venta Total de Equipos
Venta Total de Equipos "Minería y Construcción"

(Ene 2013 - Jun 2014)
S/. 700,000
S/. 600,000
S/. 500,000 Venta de Equipos
S/. 400,000 del Sector
S/.
S/. 300,000 Construcción en

S/. 200,000 S/.
S/. 100,000 Venta de Equipos
S/. 0 del Sector
dic-13
ene-13
abr-13
sep-13
ene-14
abr-14
mar-13
may-13
mar-14
may-14
feb-13
jun-13
oct-13
feb-14
jun-14
ago-13
nov-13
jul-13
Minería en S/.
30
A continuación, presentamos el mismo análisis respecto a las ventas de servicio de
mantenimiento preventivo:
Gráfico N° 7: Cuadro Estadístico de Número de Servicios
N° de Servicios "Minería y Construcción"

(Ene 2013 - Jun 2014)
18
16
N° de Servicios
N° de Servicios
14
12 Efectuados para el
10 Sector de Minería
8
6 N° de Servicios
4 Efectuados para el
2 Sector Construcción
0
dic-13
ene-13
abr-13
sep-13
ene-14
abr-14
mar-13
may-13
mar-14
may-14
feb-13
jun-13
oct-13
feb-14
jun-14
ago-13
nov-13
jul-13
La venta consolidada de los Servicios de Mantenimiento preventivo fue la siguiente:
Gráfico N° 8: Cuadro Estadístico de Venta Total de Servicios de Mantenimiento
Total Venta de Servicios "Minería y Construcción"

(Ene 2013 - Jun 2014)
S/. 300,000
S/. 250,000 Venta de

Servicios de
Mantenimient
S/. 200,000
o Preventivo
para el Sector
S/. 150,000 de Minería en
S/.
S/. 100,000
Venta de
S/. 50,000 Servicios de
Mantenimient
S/. 0 o Preventivo
dic-13
ene-13
abr-13
sep-13
ene-14
abr-14
mar-13
may-13
mar-14
may-14
feb-13
jun-13
oct-13
feb-14
jun-14
ago-13
nov-13
jul-13
para el Sector
Construcción
en S/.
31
Finalmente, presentamos el ratio de cumplimiento de la meta propuesta:
Gráfico N° 9: Indicador de Cumplimiento de Venta Total de Equipos
Indicador de cumplimiento en Venta Equipos "Minería y

Construcción" (Ene 2013 - Jun 2014)
120%
100%
80%
Indicador de
60%
%
Cumplimiento
40% de Meta
20%
0%
dic-13
ene-13
abr-13
sep-13
ene-14
abr-14
mar-13
may-13
mar-14
may-14
feb-13
jun-13
oct-13
feb-14
jun-14
ago-13
nov-13
jul-13
Gráfico N° 10: Indicador de Cumplimiento de Venta de Servicios de Mantenimiento
Indicador de cumplimiento en Venta Servicios "Minería y

Construcción" (Ene 2013 - Jun 2014)
120%
100%
80%
60% Indicador de
%
Cumplimiento de
40% Meta
20%
0%
dic-13
ene-13
abr-13
sep-13
ene-14
abr-14
mar-13
may-13
mar-14
may-14
feb-13
jun-13
oct-13
feb-14
jun-14
ago-13
nov-13
jul-13
Como podemos observar, Komatsu viene generando ventas por debajo de las metas
establecidas, lo que a finales del 2013 se vio reflejado en los resultados finales de la compañía,
tendencia que continua durante el primer semestre 201
32
Inicialmente, la disminución de las ventas podría relacionarse por la contracción de las
actividades mineras dada la caída del precio del cobre, entre otros metales, así como cierta
contracción de las obras de infraestructura y construcción.
Sin embargo, consideramos que la reducción de las ventas, tanto de maquinarias y/o equipos
como de servicio técnico, no se vería explicado necesariamente por la coyuntura 2013 y parte del
2014 descrita en el párrafo anterior, sino más bien, por las distintas ineficiencias detectadas en el
servicio post-venta de mantenimiento las cuales serán analizadas a continuación a través de las
herramientas de encuestas, análisis FODA y Diagrama Ishikawa.
7.2 Percepción del cliente
Como la finalidad de entender las causas de la disminución de las ventas, elaboramos una
encuesta a 30 de los principales clientes de Komatsu, enfocándonos a recibir retroalimentación
sobre la percepción de nuestros clientes respecto del servicio de post-venta, para efectos de
identificar oportunidades de mejora al interior de la compañía.
En ese sentido, se definieron una serie de preguntas de tipo cualitativo y cuantitativo, las cuales
están enfocadas a conocer su opinión sobre: (i) el servicio técnico, (ii) la destreza del personal
técnico, (iii) eficiencia en el servicio, y (iv) disponibilidad de stock.
Definimos una escala numérica para medir la satisfacción del cliente, la misma que se muestra en
el Anexo 1 que forma parte del presente trabajo.
33
Los resultados obtenidos son los siguientes:
Gráfico N° 10: Encuesta de Satisfacción al Cliente
Fuente: Clientes de KOMATSU Elaboración: propia
34
Fuente: Clientes de KOMATSU Elaboración: propio
35
36
37
9. Se cumplió con el servicio de
mantenimiento en el tiempo
establecido?
Si
35%
No
65%
Como podemos apreciar, la percepción sobre la eficiencia del servicio técnico de los equipos
Komatsu es preocupante y nos debe llamar a la reflexión. En ese sentido, como satisfacción
general sobre el servicio, sólo el 55% de los clientes encuestados concluye que el servicio
técnico es bueno. Si bien, es una mayoría, un escaso 55% no se encuentra acorde con el
38
estándar que Komatsu ofrece, esto debido a que estamos encontrando que existen hoy en
día, muchos problemas que la empresa no está tomando en cuenta y que está generando
que poco a poco el cliente deje de percibir que la empresa Komatsu brinda un servicio de
Calidad.
Si bien es cierto que el cliente percibe dentro del servicio técnico o de mantenimiento, cosas
buenas como por ejemplo; el precio del servicio técnico ofrecido se encuentre dentro de sus
expectativas (74%). Esto es bueno ya que nos da a pensar que el precio ofrecido es muy
competitivo dentro del mercado y que eso es muy reconocido por los clientes. Con esto
podemos indicar que si queremos ganar mercado, fuera del precio competitivo que ya tiene
Komatsu, la empresa se debe enfocar en mejorar el servicio brindado que es el punto donde
hay que corregir.
A la pregunta, como nos identifican frente a la competencia en cuanto al servicio técnico
ofrecido, un (48%) responde como regular, este punto es de vital importancia para saber
cómo el cliente nos percibe en el mercado, además de darnos el rumbo para tomar las
acciones las cuales plantearemos más adelante, para mejorar la percepción del cliente en
cuanto a la satisfacción del servicio.
Del mismo modo, la opinión de los clientes encuestados sobre la disponibilidad de stock es
de regular (90%) dado que se tuvo que reprogramar el servicio técnico requerido por la falta
de disponibilidad de los repuestos necesarios. Este es uno de los puntos clave que debería
de mejorar la empresa, ya que el no contar con un stock adecuado de repuestos genera que
se reprogramen los servicios generando malestar en los clientes. Para evitar esto es bueno
que la empresa cuente con un programa de mantenimientos que le permita a la empresa
conocer cuándo les toca mantenimiento a los equipos y de esta manera contar con un stock
adecuado de repuestos. Esto evitaría generar la reprogramación de los servicios de
mantenimiento y generaría que la percepción de los clientes en cuanto a los servicios de
Komatsu hoy en día mejoren. También se debería de contar según estadísticas con un stock
de seguridad de repuestos para no tener estos quiebres de que generan molestias en los
clientes.
39
En cuanto a la programación y organización del servicio técnico, notamos que existe una
oportunidad de mejora importante, dado que la percepción de nuestros clientes es
sustancialmente baja (74% opina que es regular) debido a que no hay una acción proactiva
que permita anticipar y coordinar con el cliente la realización del servicio técnico sin perjudicar
la operación de las maquinarias. Atacar esta deficiencia permitiría organizar la disponibilidad
de técnicos y repuestos para brindar el servicio de mantenimiento de forma oportuna.
Cabe indicar, que si bien los técnicos de Komatsu se encuentran capacitados con la
información técnica y destrezas necesarias, carecen de herramientas de gestión para dar
solución inmediata a los problemas relacionados con la disponibilidad del stock y
programación de los servicios.
Consideremos que a pesar de los problemas que hemos venido identificando con la
realización de las encuestas el (65%), de los clientes, reconoce nuestro servicio como bueno,
lo que nos da como aprendizaje, la necesidad de implementar las medidas correctivas en los
puntos en donde se han encontrado deficiencias tanto en el servicio como en la velocidad de
respuesta ofrecida.
Con respecto a los resultados obtenidos en la respuesta N°9, sobre el incumplimiento en los
servicios ofrecidos el cual es alto (65%), debemos concluir que debemos mejorar los
estándares de atención en base a una buena programación de los mantenimientos, a contar
con un stock de repuestos adecuados y contar con las herramientas de gestión para lograr
resultados satisfactorios.
En conclusión, como podemos apreciar, consideramos que la reducción de nuestras ventas
no se encontraría relacionada con la coyuntura de reducción de las operaciones mineras, sino
más bien, se encontraría relacionada con el servicio técnico post-venta que ofrecemos cuyo
estándar de calidad en opinión de los clientes es regular y los niveles de satisfacción no son
óptimos y no están alineados con los objetivos corporativos.
Cabe señalar que, al ser la rapidez de atención del servicio y la disponibilidad de stock,
variables que conforman la ventaja competitiva de la entidad, al ser afectadas, impactaron en

40
el principal componente de diferenciación sobre los competidores, por lo cual, consideramos
que si atacamos el problema descrito anteriormente, Komatsu volvería a recobrar la
credibilidad e imagen que sostenía en el mercado nacional.
7.3 Matriz FODA
Complementariamente a la realización de las encuestas para analizar la percepción de los
clientes, decidimos realizar una matriz FODA para identificar las principales fortalezas y
oportunidades a ser aprovechadas por la compañía, considerando igualmente las amenazas
y debilidades que enfrenta en el mediano y largo plazo.
A continuación, pasamos a describir las fortalezas, debilidades, amenazas y debilidades que
hemos identificado como parte de nuestra investigación:
Gráfico N° 12: Matriz FODA
Fuente y Elaboración: propia
41
Seguidamente, pasamos a detallar las posibles acciones a tomar para revertir los riesgos
asociados a las debilidades y amenazas así como reforzar acciones destinadas a potenciar
las fortalezas y aprovechar las oportunidades:
 Estrategias de Ataque
La solidez, el crecimiento y la estabilidad económica del país, está generando que tanto
empresas nacionales como internaciones inviertan en diferentes rubros en el país. Esto
se traduce en la apertura de una mayor cantidad de operaciones en el sector minero y
de construcción en el país, lo cual tiene que ser aprovechado por la empresa Komatsu
con el negocio de venta y alquiler de maquinarias y/o equipos para estos sectores.
El sistema “Komtrax” desarrollado por Komatsu Ltd. e implementado recientemente en la
subsidiaria de Perú, permite un adecuado monitoreo de las maquinarias y/o equipos que
comercializan desde el momento de la venta, la información generada por este sistema
permitiría la programación de los servicios de mantenimiento, lo cual a su vez, debe ser
aprovechado para la gestión adecuada de recursos, tiempos y costos.
 Estrategias de Defensa
El que Komatsu sea una subsidiaria de una empresa reconocida a nivel mundial,
permite que sus marcas sean percibidas como productos de alta calidad, con un
servicio de mantenimiento que cumple con estándares internacionales. Asimismo, es
una marca reconocida por sus precios competitivos en comparación con su principal
competidor. El mix de estos factores permite que Komatsu permite que se encuentre
consolidada entre los 5 principales distribuidores del país.
La solidez económica que tiene la empresa a la cual se le suma la visión de cambio
de la Gerencia general, ha generado hoy en día la diversificación del negocio. Esto
es, no solo enfocándose en la venta de maquinarias y equipos sino también en el
alquiler para aquéllos segmentos o clientes de menor envergadura. Esto es
importante, ya que permite ingresar a un nuevo nicho de mercado, el cual se
encuentra en expansión y permitiría incrementar su participación de mercado.
42
 Estrategias de Prevención
Un inadecuado stock de repuestos y programación de servicios genera que la
empresa no pueda cumplir con los tiempos de respuesta requeridos por sus clientes,
así como un costo de almacenaje innecesario. Bajo este esquema, deben
desarrollarse políticas y procesos orientados a un manejo eficiente de stocks, así
como procesos interrelacionados entre las diversas áreas que a través de la
coordinación e indicadores apropiados puedan cumplir con los estándares de calidad
exigidos por el grupo Komatsu.
La alta rotación del personal genera un elevado riesgo por el incremento del tiempo
de respuesta hacia los clientes. Por lo tanto, la empresa debería destinar más
recursos enfocados en trabajar programas de escalas salariales acordes con el
mercado, lo cual permitiría retener al talento e impedir que el knowhow adquirido sea
aprovechado por sus competidores.
Por lo expuesto anteriormente, se puede apreciar a través del análisis FODA, Komatsu es
una marca sólida, avalada por una corporación internacional y reconocido, que permite
ofrecer productos y servicios a precios competitivos y con una garantía de fábrica.
Las debilidades radicarían en que debemos reforzar nuestros procesos orientados al servicio
de mantenimiento ofrecido al cliente en tiempos de respuesta, disponibilidad de stock y
conocimiento técnico en temas de gestión, con lo cual, se ratifica que las causas del
problema radicarían en los procesos internos de la empresa.
Del mismo modo, identificamos que existe un elemento diferenciador dentro de las fortalezas
de Komatsu que corresponde al desarrollo del sistema Komtrax, sistema que a la fecha, es
integralmente utilizado para ingresar la información proporcionada por el personal de ventas,
sin embargo, esta herramienta podría ser utilizada en funciones como la gestión y
organización de procesos entre áreas lo cual se traduciría en la interacción efectiva entre las
áreas que participan en el proceso integral de los servicios ofrecidos por Komatsu (venta-
planeamiento-ingeniería de servicios-post venta).
43
De esta manera, se lograría la optimización de los recursos y mejora de los tiempos de
atención evitando retrasos de los servicios de mantenimiento requeridos por los clientes y
desabastecimiento de los repuestos en stock.
El análisis realizado se lleva de forma integral y como una herramienta de identificación, para
lograr mejorar los actuales procesos.
7.4 Diagrama de Causa – Efecto
A continuación presentamos el Diagrama Causa-Efecto realizado sobre Komatsu:
Gráfico N° 13: Diagrama Causa-Efecto (Proceso de Servicios post-venta)
Tiempo Personas
Bajo nivel de uso del

Sistema Komtrax. Alta demanda en el
sector.
Falta de planificación de Alta rotación de

servicios. Personal Técnico
Ausencia en el Monitoreo de las Baja capacidad de

condiciones de operación del Equipo. soluciones eficientes
Demora en la entrega de los

trabajos solicitados. Falta de definición
de Objetivos.
Bajo compromiso de los Perfil de Puesto no

Proveedores externos. acorde al área.
Proveedores no alineados No se cuenta con

con el nivel de demanda. objetivos comunes.
Bajo nivel en la
Venta de
Ausencia de integración
Ausencia de Servicios
Responsable.
entre áreas.
Falta definir alcance de
Falta de integración entre las funciones.
áreas de Servicios y Partes.
Desconocimiento del
parque total de equipos.
Procesos no Baja disponibilidad

interrelacionados de repuestos.
Ausencia de Programación Falta de Planificación de No se cuenta con Kits de

de Servicios. Servicios de Mantenimiento. Mantenimiento.
Mal procedimiento
de almacenaje.
Falta de control y
seguimiento en las etapas Repuestos en mal
estado.
Ausencia de Indicadores
de Gestión Falta de política de
Procesos calidad. Repuestos
Fuente y Elaboración: Propia
En base al Diagrama Ishikawa del Proceso de Venta de Servicios se desprende que;
Causa: Tiempo
- La ausencia de procedimientos de seguimiento y la falta de control de las condiciones de
funcionamiento impactan en el cumplimiento de la planificación de servicios.
44
Causa: Personas
- Cabe precisar que las causas referidas a las personas son iguales a las descritas en el
proceso de venta.
Causa: Procesos
- La falta de integración de procesos entre las Áreas de Servicios y Repuestos no presenta
acciones alineadas al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa.
Causa: Repuestos
- Cabe precisar que las causas referidas a las personas son iguales a las descritas en el
proceso de venta.
Gráfico N° 14: Diagrama Causa-Efecto (Proceso de Venta de equipos)
Tiempo Personas
Ausencia en el uso de
Sistemas de Gestión. Alta demanda en el
sector.
Demora en la atención de Alta rotación de

Servicios de Alistamiento. Personal .
Falta de Programación Baja capacidad de

en los servicios. soluciones eficientes
Demora en el pago a
los proveedores. Falta de definición
de Objetivos.
Bajo compromiso de los Perfil de Puesto no

Proveedores externos. acorde al área.
Proveedores no No se cuenta con

alineados con la política. objetivos comunes.
Bajo nivel de
Venta de
Soporte Técnico
Ausencia de Equipos
Responsable.
fuera de fecha
Falta definir alcance de
Ausencia en el control y seguimiento de las funciones.
horas de operación.
Desconocimiento del
parque total de equipos.
Ausencia del Baja disponibilidad

historial de equipos. de repuestos.
Falta de Planificación
en la Venta de Equipos.
Ausencia de
Herramientas de TI. Mal procedimiento
de almacenaje.
Falta de
programación. Repuestos en mal
estado.
Falta de política de
Procesos calidad. Repuestos
En base al Diagrama Ishikawa del Proceso de Venta de Equipos se desprende que;
Causa: Tiempo
- No existe una adecuada gestión de programación en los servicios de alistamiento, así
como, los proveedores no se encuentran alineados con los objetivos y políticas de la
45
empresa, lo cual impacta directamente en el cumplimiento de los tiempos en la entrega
de los equipos nuevos.
Causa: Personas
- La alta rotación de personal, que se traduce en un elevado tiempo de aprendizaje,
impacta en no brindar soluciones de alta calidad. Asimismo, una inadecuada definición de
perfiles impide el cumplimiento adecuado de las funciones asignadas en el puesto,
generando demoras en el tiempo, así como, reprocesos.
Causa: Repuestos
- La falta de disponibilidad de repuestos se produce debido a la ausencia de análisis de la
data referida a la proyección de las ventas de equipos, así como, la falta de gestión en la
programación de repuestos.
- La deficiente gestión de almacenaje genera daños en los repuestos, lo cual impide contar
con los repuestos en los tiempos establecidos, generando a su vez, costos adicionales.
Causa: Procesos
- La falta de herramientas tecnológicas y de procesos impacta en la programación y
atención de alistamientos.
7.5 Problema Existente
En base a las herramientas utilizadas, podemos identificar como problema materia de estudio
del presente trabajo, que el proceso de venta de equipos y maquinarias así como el servicio
de mantenimiento no se efectúa dentro del plazo establecido, lo cual se ha visto reflejado en
una reducción de las ventas y del número de requerimientos de servicios de mantenimiento e
incumplimiento de los indicadores de los principales procesos. A su vez, ello se ve reflejado
en los siguientes aspectos:
• Alto costo de almacenaje, debido a que el inventario presenta una rotación lenta.
• Demora en el tiempo de atención de los servicios de mantenimiento preventivo,
debido a ineficiencias en la gestión de stock.
• Disminución de las solicitudes de requerimientos de los clientes para la realización de
mantenimientos predictivos y/o preventivos.
46
• Baja disponibilidad de técnicos debido a la falta de una programación adecuada.
• Las áreas de Ventas, Soporte Técnico, Planeamiento de Servicios e Ingeniería de
Servicios no cumplen sus objetivos ni indicadores.
• Bajo nivel de satisfacción de los clientes reflejado a través de las encuestas
realizadas por el área de marketing.
• La empresa no cumple con los objetivos financieros establecidos anualmente.
• Imagen de la empresa pierde credibilidad.
• Incremento del número de quejas de los clientes.
• Incremento del número de conflictos entre las áreas involucradas al no poder cumplir
sus indicadores, debido a que no tienen procedimientos interrelacionados que se ven
afectados si un área no cumple sus metas.
• Perdida de participación en el mercado.
• Perdida de días de producción de algunos clientes, debido a que sus equipos por
falta de mantenimiento se malogran y aducían que al no haberles comunicado que se
debían ingresar sus equipos a mantenimiento, se vieron afectados.
8. Análisis del Problema
8.1. Análisis del proceso existente y flujograma de procesos
 Proceso Inicial
 Proceso de Venta y entrega de equipos
En este proceso inicial se detallan todas las actividades que se realizan en lo que se refiere a la
venta y entrega de equipo. Asimismo, se describe la secuencia lógica de las actividades y el
costo de cada actividad por 1 operación, así como también, las personas que participan en cada
actividad, el área a la cual pertenecen, el tiempo que dura cada actividad, el número de personas
a utilizar, el costo de hora (S/.) por persona, el costo mensual (S/.) y el costo anual (S/.).
47
Tabla N° 3: Proceso Inicial de Venta y Entrega de Equipos
Tiempo Costo Total

N° de de Costo / N° de Costo Total
Secuencia Actividad Responsable Área Mensual
Personal Actividad Hora (S/.) Operaciones Anual (S/.)
(S/.)
Recibir requerimiento /H
1 Vendedor Ventas 1 1 19.89 1 S/. 19.89 S/. 238.64
del cliente
Coordinar las
especificaciones
2 técnicas y lugar de Vendedor Ventas 1 1 19.89 1 S/. 19.89 S/. 238.64
operación con el
Cliente.
Elaborar y enviar el
presupuesto
Envio de Presupuesto
4 modificado solicitado Vendedor Ventas 1 3 59.66 1 S/. 59.66 S/. 715.91
por el Cliente
Recepcionar y Verificar
5 la Orden de Compra del Vendedor Ventas 1 1 19.89 1 S/. 19.89 S/. 238.64
Cliente
Coordinar con el área
de Servicios la
6 atención del Vendedor Ventas 1 2 39.77 1 S/. 39.77 S/. 477.27
Alistamiento del
Equipo.
Determinar las
Ingenería
especificaciones Ingeniero de
7 de 1 3 68.18 1 S/. 68.18 S/. 818.18
técnicas requeridas por Servicios
Servicios
el área de Ventas.
Coordinar la
disponibilidad y Fecha Ingenería
Ingeniero de
8 para la atención de de 1 3 68.18 1 S/. 68.18 S/. 818.18
Servicios
Repuestos con el área Servicios
de Partes.
Ingenería
Recepcionar los Ingeniero de
9 de 1 3 68.18 1 S/. 68.18 S/. 818.18
Repuestos Servicios
Servicios
Ingenería
Verificar el estado de Ingeniero de
10 de 1 4 90.91 1 S/. 90.91 S/. 1,090.91
los repuestos. Servicios
Servicios
Ingenería
Solicitar cambio de los Ingeniero de
11 de 1 3 68.18 1 S/. 68.18 S/. 818.18
repuestos dañados Servicios
Servicios
Ingenería
Programar el Servicio Ingeniero de
12 de 1 2 45.45 1 S/. 45.45 S/. 545.45
de Alistamiento. Servicios
Servicios
Efectuar el Alistamiento Técnico Soporte

13 1 3 42.61 1 S/. 42.61 S/. 511.36
del Equipo Vendido Mecanico Técnico
Elaborar Informe Técnico Soporte

14 Técnico del
1 2 28.41 1 S/. 28.41 S/. 340.91
Mecanico Técnico
Comunicar al vendedor Ingenería
Ingeniero de
15 el termino del de 1 0.5 11.36 1 S/. 11.36 S/. 136.36
Servicios
Alistamiento. Servicios
Coordinar con el
16 cliente el recojo del Vendedor Ventas 1 1 19.89 1 S/. 19.89 S/. 238.64
equipo.
S/. 710.23 S/. 8,522.73
Finalmente, se puede observar que el costo mensual del proceso por 1 operación es S/. 710.23
Nuevos Soles y S/. 8,522.73 Nuevos Soles anualmente.
A continuación, mostramos el flujograma del proceso de venta:
48
Gráfico N° 14: Flujograma del Proceso de Venta
DESCRIPCIÓN
VENTA DE EQUIPOS
La Venta de Equipos se realiza basado en la demanda de los clientes del sector minero y construcción lo cual permite definir
las necesidades de Infraestructura, equipos, personal y repuestos.
1) Recibir requerimiento del Cliente; Recepcionar la solicitud del cliente que describa el modelo y aplicación del equipo.
(Área de Ventas – Vendedor).
2) Coordinar las especificaciones técnicas y lugar de operación con el cliente; Contar con información necesaria por
parte del cliente sobre la ubicación y condiciones de operación del equipo, que permita elaborar el Presupuesto según las
necesidades del cliente. . (Área de Ventas – Vendedor).
3) Elaborar y enviar el Presupuesto; Elaborar el Presupuesto según el modelo y aplicación del equipo. (Área de Ventas –
Vendedor).
49
4) Envío de Presupuesto modificado solicitado por el cliente; Elaborar el Presupuesto considerando un descuento
adicional previa revisión y aprobación, con el objetivo de no impactar el margen de la Venta. (Área de Ventas – Vendedor).
5) Recepcionar y Verificar la orden de compra del cliente; Recepcionar la orden de aceptación del cliente, la cual debe
coincidir con el valor del Presupuesto inicial o el Presupuesto modificado. (Área de Ventas – Vendedor).
6) Coordinar con el área de Servicios la atención del Alistamiento del Equipo; Con la orden de aceptación del cliente, el
área de Ventas procederá a coordinar con el área de servicios para programar y efectuar el Alistamiento del Equipo antes de
su entrega al cliente. (Área de Ventas – Vendedor)
7) Determinar las especificaciones técnicas requeridas por el área de Ventas; Asegurar y Validar según manual de
fábrica el uso correcto de las herramientas y recursos necesarios para efectuar el requerimiento del área de ventas.
(Alistamiento del Equipo). (Área Ingeniería de Servicios – Ingeniero de Servicios).
8) Coordinar la disponibilidad y fecha para la atención de repuestos con el área de partes; Asegurar la disponibilidad de
repuestos para programar la atención del servicio por concepto de Alistamiento. ( Área Ingeniería de Servicios – Ingeniero
de Servicios).
9) Recepcionar los repuestos; Recepcionar los repuestos requeridos según modelo del equipo para el Alistamiento del
Equipo según solicitud del cliente.( Área Ingeniería de Servicios – Ingeniero de Servicios).
10) Verificar el estado de los repuestos; Asegurar que los repuestos requeridos para el Alistamiento se encuentren en
buenas condiciones.( Área Ingeniería de Servicios – Ingeniero de Servicios).
11) Solicitar cambio de los repuestos dañados; Los repuestos que se encuentren en mal estado deberán ser devueltos al
Almacén para su respectivo cambio. (Área Ingeniería de Servicios – Ingeniero de Servicios).
12) Programar el Servicio de Alistamiento; Se debe coordinar con el personal técnico la fecha para la atención del servicio
contando para ello con los repuestos requeridos para el Alistamiento. (Área Ingeniería de Servicios – Ingeniero de
Servicios).
13) Efectuar el Alistamiento del Equipo Vendido; Asegurar vía el Alistamiento la confiabilidad y disponibilidad del equipo
según las condiciones y/o lugar de operación descrita por el cliente. (Área Soporte Técnico – Técnico Mecánico).
14) Elaborar Informe Técnico del Alistamiento realizado; Describir las actividades realizadas por el personal técnico así
como los repuestos empleados en el proceso de alistamiento. (Área Soporte Técnico – Técnico Mecánico).
15) Comunicar al vendedor el término del Alistamiento; Una vez concluido el Alistamiento del Equipo, el Ingeniero de
Servicio procederá a comunicar al vendedor. (Área Ingeniería de Servicios – Ingeniero de Servicios).
16) Coordinar con el cliente el recojo del equipo; El Vendedor procederá a comunicar la fecha para que el cliente proceda
con el recojo del equipo vendido. (Área de Ventas – Vendedor).
50
• Proceso de Atención de Servicios
En este proceso inicial se detallan todas las actividades que se realizan en lo que se refiere a
la Atención de Servicios. Asimismo, se describe la secuencia lógica de las actividades,
personas que participan en cada actividad, costo por 1 operación, el área a la cual
pertenecen, el tiempo que dura cada actividad, el número de personas a utilizar, el costo x
hora por persona (S/.), el costo mensual (S/.) y el costo anual (S/.).
Tabla N° 4: Proceso Inicial de Atención de Servicios
Tiempo Costo Total

N° de Costo / N° de Costo Total
Actividad Responsable Área de Mensual
Personal Hora (S/.) Operaciones Anual (S/.)
Actividad (S/.)
Recepcionar
requerimiento de Ingeniería
Ingeniero de
mantenimiento de 1 0.5 11.36 1 S/. 11.36 S/. 136.36
Servicios
correctivo por parte del Servicios
cliente.
Envío del presupuesto Ingeniería
Ingeniero de
según el servicio de 1 2.5 56.82 1 S/. 56.82 S/. 681.82
Servicios
solicitado. Servicios
Envio de Presupuesto Ingeniería
Ingeniero de
modificado solicitado de 1 2.5 56.82 1 S/. 56.82 S/. 681.82
Servicios
por el Cliente Servicios
Recepcionar y verificar Ingeniería
Ingeniero de
la Orden de Compra del de 1 2 45.45 1 S/. 45.45 S/. 545.45
Servicios
Cliente Servicios
Coordinar con el área
de Partes la Ingeniería
Ingeniero de
disponibilidad y fecha de 1 3 68.18 1 S/. 68.18 S/. 818.18
Servicios
de llegada de los Servicios
repuestos faltantes.
Comunicar al Cliente la Ingeniería
Ingeniero de
fecha probable de de 1 1 22.73 1 S/. 22.73 S/. 272.73
Servicios
atención del Servicio Servicios
Recepcionar los Ingeniero de Ingeniería
1 3 68.18 1 S/. 68.18 S/. 818.18
Repuestos solicitados. Servicios de
Verificar el estado de Ingeniero de Ingeniería
1 4 90.91 1 S/. 90.91 S/. 1,090.91
los repuestos. Servicios de
Solicitar cambio de los Ingeniero de Ingeniería
1 2 45.45 1 S/. 45.45 S/. 545.45
repuestos dañados Servicios de
Coordinar con el Ingeniería
Ingeniero de
cliente nueva fecha de de 1 1 22.73 1 S/. 22.73 S/. 272.73
Servicios
atención del servicio Servicios
Efectuar el Servicio de Técnico Soporte
1 5 71.02 1 S/. 71.02 S/. 852.27
Mantenimiento. Mecanico Técnico
Elaborar Informe Técnico Soporte
1 2 28.41 1 S/. 28.41 S/. 340.91
Técnico del Servicio Mecanico Técnico
Inspección adicional Técnico Soporte
1 2 28.41 1 S/. 28.41 S/. 340.91
por no conformidad del Mecanico Técnico
Recepcionar la
Ingeniería
conformidad del Ingeniero de
de 1 1 22.73 1 S/. 22.73 S/. 272.73
Cliente por el servicio Servicios
Servicios
efectuado.
S/. 639.20 S/. 7,670.45
51
Finalmente, se puede observar que el costo mensual del proceso por 1 operación es S/. 639.
20 Nuevos Soles y S/. 7,670.45 Nuevos Soles anualmente.
Cabe precisar que el costo por hora se tomó sobre la base del cuadro que describe el salario
mensual por cada perfil del puesto aplicado a un total de 22 días laborables.
Descripción de Cargo Salarios Mensual Horas / Hombre
Vendedores 3500 176
Ingeniero de Servicios 4000 176
Planner 3000 176
Técnico Mecánico 2500 176
Días laborales 22
Horas laborales diarias 8
A continuación, mostramos el flujograma del proceso de atención de servicio de
mantenimiento:
52
Gráfico N° 15: Flujograma de Proceso Inicial de Atención de Servicio de Mantenimiento
53
DESCRIPCIÓN
ATENCIÓN DE SERVICIOS
El Servicio Post-Venta se realiza según el número de Equipos vendidos lo que permite definir las necesidades de
personal técnico, herramientas y capacidad instalada del taller
1) Recepcionar requerimiento de mantenimiento correctivo por parte del cliente; El cliente solicita la atención de un
servicio en su equipo ya sea por Falla y/o Mantenimiento, requerimiento que es recepcionado por el Ingeniero de
Servicio. (Ingeniero de Servicios – Área Ingeniería de Servicios).
2) Envío del presupuesto según el servicio solicitado; El Ingeniero de Servicio procede a remitir el Presupuesto por
la Falla y/o Mantenimiento del Equipo al cliente solicitante.(Ingeniero de Servicios – Área Ingeniería de Servicios).
3) Envio de Presupuesto modificado solicitado por el Cliente; Elaborar el Presupuesto considerando un descuento
adicional previa revisión y aprobación, con el objetivo de no impactar el margen de la Venta del Servicio.(Ingeniero de
Servicios – Área Ingeniería de Servicios).
4) Recepcionar y verificar la Orden de Compra del Cliente; Recepcionar la orden de aceptación del cliente, la cual
debe coincidir con el valor del Presupuesto inicial o el Presupuesto modificado. (Ingeniero de Servicios – Área
Ingeniería de Servicios).
5) Coordinar con el área de Partes la disponibilidad y fecha de llegada de los repuestos faltantes; Asegurar la
disponibilidad de repuestos para programar la atención del servicio requerido por el cliente. (Ingeniero de Servicios –
Área Ingeniería de Servicios).
6) Comunicar al Cliente la fecha probable de atención del Servicio; Contando con los repuestos requeridos y/o la
fecha de llegada por los repuestos faltantes el Ingeniero de Servicios coordinará con el cliente la fecha de atención del
servicio. (Ingeniero de Servicios – Área Ingeniería de Servicios).
7) Recepcionar los Repuestos solicitados; Recepcionar los repuestos requeridos según modelo de equipo para la
atención del servicio requerido por el cliente. .(Ingeniero de Servicios – Área Ingeniería de Servicios).
8) Verificar el estado de los repuestos; Asegurar que los repuestos requeridos para la atención del servicio solicitado
por el cliente se encuentren en buenas condiciones. (Ingeniero de Servicios – Área Ingeniería de Servicios).
9) Solicitar cambio de los repuestos dañados; Los repuestos que se encuentren en mal estado deberán ser
devueltos al Almacén para su respectivo cambio si se tuviera disponibiliad de repuestos, caso contrario se deberá
solicitar a Fábrica. (Ingeniero de Servicios – Área Ingeniería de Servicios).
10) Coordinar con el cliente nueva fecha de atención del servicio; Si en caso no hubiera disponibilidad de repuestos
para cambio, se deberá coordinar con el cliente para reprogramar la fecha de atención del servicio. (Ingeniero de
Servicios – Área Ingeniería de Servicios).
11) Efectuar el Servicio de Mantenimiento; Si se contase con los repuestos disponibles se deberá efectuar el servicio
de Mantenimiento en el lugar de operación del equipo según la fecha programada con el cliente. (Técnico Mecánico –
Área Soporte Técnico).
54
12) Elaborar Informe Técnico del Servicio realizado; Describir las actividades realizadas por el personal técnico así
como los repuestos empleados en el servicio de mantenimiento. (Técnico Mecánico – Área Soporte Técnico).
13) Inspección adicional por no conformidad del Cliente; En caso que se presente alguna observación adicional por
parte del cliente, el Ingeniero de servicio determinará la inspección adicional del personal técnico en el equipo. (Técnico
Mecánico – Área Soporte Técnico).
14) Recepcionar la conformidad del Cliente por el servicio efectuado; Una vez concluido el servicio el cliente deberá
firmar el documento de Conformidad, por el servicio brindado.(Ingeniero de Servicios – Área Ingeniería de Servicios).
8.2. Mapa del Proceso
En este Mapa de Procesos, se describe cómo interactúan y como se interrelacionan las diferentes
áreas en la empresa Komatsu con el fin de crear un valor agregado para la empresa y que este
sea percibido por los clientes.
Gráfico N° 16: Mapa de Procesos de Komatsu
Fuente: KOMATSU Elaboración: KOMATSU
55
A continuación detallaremos y explicaremos los diferentes procesos del Mapa de Procesos:
• Procesos Estratégicos
Los procesos estratégicos son aquellos establecidos por la Alta Dirección y definen cómo
opera el negocio y cómo se crea valor para el cliente / usuario y para la organización.
Soportan la toma de decisiones sobre planificación, estrategias y mejoras en la
organización. Proporcionan directrices, límites de actuación al resto de los procesos.
• Gestión Presupuestal
Se encarga de la parte presupuestal mediante la definición de los recursos disponibles,
establecimiento de metas mensuales y anual, así como se encarga del control y reporte
a la Alta Gerencia sobre el cumplimiento de las metas y gestión de gastos.
• Medición de la Satisfacción del cliente
Se encarga de las respuestas obtenidas por los clientes con respecto a la satisfacción o
insatisfacción de nuestro servicio, atención de reclamos, así como a la identificación de
oportunidades de mejoras en los procesos a partir de la percepción de los clientes.
• Revisión por la Alta Gerencia
Revisiones periódicas del cumplimiento de los objetivos y plan anual.
• Procesos Operativos
Son aquellos directamente ligados a los servicios que se prestan, y por tanto, orientados
al cliente/usuario. Como consecuencia, su resultado es percibido directamente por el
cliente/usuario (se centran en aportarle valor). En estos procesos, generalmente,
intervienen varias áreas funcionales en su ejecución y son los que pueden conllevar los
mayores recursos.
56
• Gestión de Ventas
Este proceso comprende lo siguiente:
 Oferta de productos y Servicios: Se encargara del contacto con el cliente para
poder ofertar nuestros productos y servicios.
 Operaciones de Ventas: Alistamiento en taller y campo de los productos
vendidos.
• Servicio de Capacitación
Tiene como propósito la capacitación a nuestros clientes para el uso de nuestros
productos ofertados y vendidos.
• Servicio de Reparación y Mantenimiento de Taller
Reparaciones programadas en nuestros talleres.
• Servicios de Reparación y Mantenimiento en Campo
Reparaciones programadas en las instalaciones de nuestros clientes.
• Procesos de Apoyo
Los procesos de apoyo son los que sirven de soporte a los procesos operativos. Estos
procesos son, en muchos casos, determinantes para que puedan conseguirse los
objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de los clientes
/ usuarios.
• Logística
Alcanza el abastecimiento oportuno y el almacenamiento de los repuestos
utilizados en el proceso para evitar su desabastecimiento.
• Contabilidad y Finanzas
Parte central y neurálgica encargada del control financiero.
• Infraestructura
Comprende el espacio físico de las instalaciones y el área de trabajo designada y
disponible.
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• Recursos Humanos
Es la función o gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y
retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede
desempeñar una persona junto a los directivos de la organización.
• Riesgos
Con esta función comprendemos todos los posibles riesgos existentes en el
proceso y la determinación de que riesgos estamos dispuestos a asumir, y
cuales debemos mitigar, con su respectivo plan de acción.
• Marketing
Comprende el conjunto de acciones comunicativas que realiza la
organización para expresar su identidad y afianzar la marca. El desarrollo de
una positiva imagen institucional comprende: sus relaciones públicas,
investigación, publicidad institucional, etc.
Cabe precisar que la descripción del Mapa de Procesos es con fines ilustrativos para situar a
los lectores dentro de un marco completo para entendimiento del presente análisis. No
obstante ello, es importante precisar que el análisis efectuado en el trabajo no impactará en el
mapa de procesos, sino más bien en la reformulación de los procesos de ventas de equipos y
servicio de mantenimiento, los cuales se desarrollan transversalmente en las áreas de
Ventas, Ingeniería de Servicios, Planeamiento de Servicios y Soporte Técnico.
8.3. Cadena de Valor actual
Este modelo teórico, nos va a permitir describir el desarrollo de las actividades de la
organización.
• Actividades de Apoyo: Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las
también denominadas actividades secundarias, que constituyen actividades que
participan y colaboran en los procesos desarrollados por actividades primarias.
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• Actividades Primarias:
• Logística de Entrada:
Tiene como pasos las siguientes actividades:
a.- Recepción de equipos, repuestos, suministros e insumos
b.- Almacenamiento de equipos, repuestos, suministros e insumos.
c.- Control de calidad e Inventario (Kardex).
d.- Distribución de equipos, repuestos, suministros e insumos.
Con el cumplimiento de estas actividades lograremos tener un adecuado control desde la
recepción del equipo a reparar y a la vez tener los equipos y materiales para evitar
retrasos y demoras en los tiempos establecidos de mantenimiento.
• Operaciones:
a.- Requerimiento y recepción de los equipos, repuestos, suministros e
insumos.
b.- Preparación y embalaje de las partes e insumos.
c.- Gestión de Inventarios y Manejo de Proveedores externos.
Con estas actividades se cuenta con un proceso de producción (reparaciones), con el que
se llega a garantizar los tiempos mínimos de trabajo y una excelente reparación.
• Logística Externa:
a.- Recepción y requerimiento de compra de bienes y servicios adicionales a
proveedores externos.
b.- Recopilación almacenamiento y distribución física del producto (usuarios
externos).
Como actualmente se almacena en mínimas cantidades, los costos de distribución y
almacenamiento solo aumentan de acuerdo a las reparaciones que se hacen.
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• Marketing y Ventas:
a.- Fuerza de ventas según mercado (minero y construcción).
b.- Publicidad en ferias del rubro.
c.- Establecer condiciones comerciales de Venta.
d.- Presentaciones y charlas In House para las empresas del rubro (clientes).
Actualmente, estos son los medios para llegar a nuestros clientes, lo que supone una
ventaja Competitiva debido que ninguna de las empresas del rubro da charlas a los
operarios de las Maquinarias en sus mismos centros de trabajo.
• Servicios:
a.- Servicio Post Venta de los Equipos Vendidos
b.- Aseguramiento e Inspección de los procesos realizados según
procedimientos de fábrica KOMATSU.
c.- Aceptación y conformidad por parte del cliente para su entrega.
Gráfico N° 17: Cadena de Valor
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Planeamiento Estratégico, Financiero, Contable, Legales y Administración de Calidad.
ADMINISTRACIÓN DE RR.HH
Reclutamiento, capacitación y sistema de remuneración al trabajador en base a competencias y producción.
DESARROLLO TECNOLÓGICO
Investigación de Mercado y Uso de Herramientas de Información ERP SAP.
ABASTECIMIENTO
a. Adquisición de Repuestos y Suministros.
b. Almacenaje y distribución de repuestos para los equipos.
c. Compra y distribución de herramientas a nivel nacional.
LOGISTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGISTICA EXTERNA MARKETING Y VENTAS SERVICIOS
a. Recepción de equipos, a.- Requerimiento y a. Recepción y a.- Fuerza de Ventas según a.- Servicio Post Venta
repuestos, suministros e recepción de los requerimiento de Mercado (Minero y de los Equipos Vendidos.
insumos. equipos, repuestos, Compra de Bienes y Construcción).
suministros e insumos. Servicios adicionales a
proveedores externos.
MARGEN
b. Almacenamiento de b.- Preparación y b. Recopilación, b. Publicidad en Ferias del b.- Aseguramiento e

equipos, repuestos, embalaje de las partes e almacenamiento y rubro. Inspección de los
suministros e insumos. insumos. distribución física del procesos realizados
producto usuarios según procedimientos
internos. de fábrica KOMATSU.
c.-Control de calidad e c.- Gestión de c. Establecer condiciones c.-Aceptación Y

Inventario (Kardex). Inventarios y Manejo de comerciales de Venta. conformidad por parte
Proveedores externos. del cliente para su
entrega.
d. Distribución de d.-Presentaciones y
equipos, repuestos, Charlas in house para las
suministros e insumos. empresas del rubro
(Clientes).
e.- Encuestas de
Satisfacción al Cliente (ISC:
Indice de Satisfacción de
Cliente).
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9. Planteamiento de la Solución
9.1. Alternativas de Solución
El proceso de mejora que proponemos tiene por finalidad:
 Mejorar la interacción entre las áreas que participan en el proceso post-venta: ventas,
planeamiento, servicio técnico y operaciones.
 Utilizar y procesar la información histórica de las ventas para la programación del servicio
técnico a través del sistema Komtrax.
 Mejorar el manejo del stock para lograr una utilización eficiente de los inventarios.
 Mejorar las etapas de contacto al cliente para la programación y ejecución del servicio
post-venta.
 Redefinir los procesos de venta de equipos y de servicio de mantenimiento mediante la
eliminación de tareas, reasignación de puestos de acuerdo a los perfiles, aplicación del
sistema Komtrax, los cuales nos permitirán reducir costos y tiempos.
 Con este proceso de mejora y los indicadores de gestión que vamos a proponer,
lograremos cumplir los indicadores meta, obteniendo un incremento en el nivel de
satisfacción del cliente así como el cumplimiento de los estándares de la corporación.
Parte importante de la propuesta de mejora implica la utilización más eficiente del sistema de
monitoreo satelital Komtrax, por lo que resulta indispensable conocer en qué consiste y
cuáles sus principales características.
El Sistema Komtrax es un sistema de Monitoreo Satelital de los equipos Komatsu
desarrollado por la empresa Komatsu Ltd., que mediante tecnología inalámbrica, basada en la
Internet, provee a los usuarios información crítica en cualquier momento y lugar. Este
novedoso sistema permite la comunicación, en tiempo real, entre las máquinas y/o equipos y
las computadoras centrales del usuario vía el servidor central de Komatsu.
61
Este sistema de operación satelital permite obtener datos, como la lectura del horómetro, el
estado y ubicación del equipo, facilitando la administración y control eficaz de los equipos a
distancia.
El sistema Komtrax tiene la capacidad de:
• Obtener la localización exacta de los equipos en cualquier tipo de región geográfica o
país, ya que el GPS (Global Positioning System) del sistema KOMTRAX trasmite esta
información vía Internet.
• Observar la condición del motor y el horómetro de cada unidad, permitiendo planear
de antemano la operación, el mantenimiento, y el diseño de un plan logístico que
logre minimizar el tiempo muerto y costo de reparación de la máquina.
• Compartir esta importante información con su distribuidor Komatsu, permitiéndonos
ofrecer un soporte más eficaz y directo.
A continuación, presentamos un gráfico que muestra el funcionamiento del sistema
Komtrax:
Gráfico N°18: Operatividad del Sistema Komtrax
62
Fuente: Komatsu Elaboración: Komatsu
Desde el año 2010 todos los equipos importados por Komatsu incluyen la instalación del
Sistema de Monitoreo Satelital Komtrax:
• Tractores de orugas
• Excavadoras
• Cargadores Frontales
• Motoniveladoras
• Camiones Articulados
Komtrax utiliza la red de satélites para obtener información crítica de la máquina y/o
equipo y transmitirla hacia su computadora y la del distribuidor local.
En el Perú, Komatsu cuenta con personal experto para analizar la información y
retroalimentarla.
KOMTRAX funciona recolectando información detallada de la máquina en forma diaria a
través de envíos de eventos. El cliente es provisto de reportes diarios, mensuales y anuales
de aspectos básicos y avanzados de la máquina.
A través de la web, una variedad de búsqueda de parámetros están disponibles para ayudar
rápidamente a encontrar la información específica de la máquina en factores claves como
ratios de utilización, horómetros, mensajes de notificación y más.
La data de Komtrax puede también ser descargada directamente en hojas de cálculo para
mayor análisis. El Sistema de Monitoreo Satelital ofrece los siguientes datos:
• La localización
KOMTRAX utiliza la red de los satélites de posición mundial para informar en todo momento
donde se encuentra la máquina, eliminando el riesgo de robo o uso no autorizado

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• Los límites geográficos
Donde se espera que las máquinas estén funcionando, así se supervisa el área donde la
actividad se lleva a cabo.
• Las horas de trabajo
Información detallada de la operación y productividad de la máquina y el operador.
• Consumo de combustible
Información diaria, mensual y anual del consumo de combustible del equipo. Estos datos
ayudan a un mejor manejo de la programación del servicio del combustible.
• La temperatura del refrigerante
Con información del cambio de temperatura del agua, se consigue una mayor información de
las necesidades del equipo.
• La frecuencia de carga
El conocimiento de los niveles de la presión hidráulica y las cargas de la máquina,
contribuyen a mejorar el programa de reemplazo de componentes y prevenir fallas mayores.
• La lectura del horómetro
Con esta lectura se pueden rastrear las horas del equipo, incluyendo lo concerniente al
servicio y mantenimiento.
• Los códigos de falla
Esta información anticipa las medidas a tomar en los programas de mantenimiento,
ahorrando tiempo y otros gastos.
• Los mapas de operación
El sistema detalla cual es el estado de la máquina, si se encuentra operando o en reposo.
• Posibles trabas del motor
El número de cierres y aperturas del seguro de trabas del motor asegura que la maquina esta
sólo en el área y horario asignados.
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• Precauciones
Indica todas las precauciones que se visualiza en el panel del operador.
A continuación, incluimos la pantallas de monitoreo del sistema que muestra la información
almacenada a través de Komtrax:
Gráfico N° 19: Funcionamiento del Sistema Komtrax
Fuente: Komatsu Elaboración: Komatsu
9.2 Procesos Mejorados, flujograma de procesos y ahorro obtenido
En el proceso mejorado, se incluye una redefición de las actividades y personal que
participa
• Proceso de Venta y entrega de Equipo
En este proceso mejorado, se detallan todas las actividades que se realizan
en lo que se refiere a la venta y entrega de equipos con las mejoras ya
incorporadas en el proceso.
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En esta parte de las actividades también describe la secuencia lógica de las
actividades, secuencia actividad por actividad, así como también, las
personas que participan en cada actividad, el área a la cual pertenecen, el
tiempo que dura cada actividad, el número de personas a utilizar, el costo x
hora (S/.), el costo mensual (S/.) y el costo anual (S/.).
Tabla N° 5: Proceso Mejorado de Venta y Entrega de Equipos
Tiempo de
N° de Costo / N° de Costo Total Costo Total
Secuencia Actividad Responsable Área Actividad /
Personal Hora (S/.) Operaciones Mensual (S/.) Anual (S/.)
Horas
Recibir requerimiento del
cliente
Coordinar las
especificaciones técnicas y
lugar de operación con el
Cliente.
Elaborar y enviar el
presupuesto
Envio de Presupuesto
4 modificado solicitado por el Vendedor Ventas 1 3 59.66 1 S/. 59.66 S/. 715.91
Cliente
Recepcionar y Verificar la
5 Orden de Compra del Vendedor Ventas 1 1 19.89 1 S/. 19.89 S/. 238.64
Cliente
Coordinar con el área de
6 Servicios la atención del Vendedor Ventas 1 2 39.77 1 S/. 39.77 S/. 477.27
Alistamiento del Equipo.
Determinar las
especificaciones técnicas Ingeniero de Ingenería de
7 1 3 68.18 1 S/. 68.18 S/. 818.18
requeridas por el área de Servicios Servicios
Ventas.
Planificar Fecha de llegada
de Repuestos en Planner de Planeamiento
8 1 2 34.09 1 S/. 34.09 S/. 409.09
coordinación con el área de Servicio de Servicios
partes.
Analista de
9 Recepcionar los Repuestos Partes 1 2 22.73 1 S/. 22.73 S/. 272.73
Repuestos
Verificar el estado de los Analista de
10 Partes 1 4 45.45 1 S/. 45.45 S/. 545.45
repuestos. Repuestos
Solicitar cambio de los Analista de

11 Partes 1 3 34.09 1 S/. 34.09 S/. 409.09
repuestos dañados Repuestos
Programar el Servicio de Planner de Planeamiento

12 1 2 34.09 1 S/. 34.09 S/. 409.09
Alistamiento. Servicio de Servicios
Efectuar el Alistamiento del

Técnico Soporte
13 Equipo Vendido instalando 1 3 42.61 1 S/. 42.61 S/. 511.36
Mecanico Técnico
el sistema "Komtrax".
Elaborar Informe Técnico Técnico Soporte

14 1 2 28.41 1 S/. 28.41 S/. 340.91
del Alistamiento realizado Mecanico Técnico
Comunicar al vendedor el Ingeniero de Ingenería de
15 1 0.5 11.36 1 S/. 11.36 S/. 136.36
termino del Alistamiento. Servicios Servicios
Coordinar con el cliente el
recojo del equipo.
S/. 539.77 S/. 6,477.27
Fuente: KOMATSU Elaboración propia
Finalmente, se puede observar que el costo mensual del proceso por 1 operación es S/.
539.77 Nuevos Soles y S/. 6,477.27 Nuevos Soles anualmente.
Como pueden apreciar, se han incluido nuevos actividades resaltadas en amarillo y que han
sido redefinidas para lograr eficiencias en costos y tiempos.
66
A continuación, el flujograma de procesos mejorado, con las actividades redefinidas en color
marrón:
Gráfico N°20: Flujograma Mejorado del Proceso de Venta y Entrega de Equipo
Fuente: Elaboración propia
DESCRIPCIÓN
VENTA DE EQUIPOS
La Venta de Equipos se realiza basado en la demanda de los clientes del sector minero y construcción lo cual permite
definir las necesidades de Infraestructura, equipos, personal y repuestos, para lo cual se ha establecido una mejora en la
distribución de roles que permitan agilizar dicho proceso.
1) Recibir requerimiento del Cliente; Recepcionar la solicitud del cliente que describa el modelo y aplicación del equipo.
(Vendedor – Área de Ventas)
2) Coordinar las especificaciones técnicas y lugar de operación con el cliente; Contar con información necesaria por
parte del cliente sobre la ubicación y condiciones de operación del equipo, que permita elaborar el Presupuesto según las
necesidades del cliente. (Vendedor – Área de Ventas)
3) Elaborar y enviar el Presupuesto; Elaborar el Presupuesto según el modelo y aplicación del equipo. (Vendedor –
Área de Ventas).
67
4) Envío de Presupuesto modificado solicitado por el cliente; Elaborar el Presupuesto considerando un descuento
adicional previa revisión y aprobación, con el objetivo de no impactar el margen de la Venta. (Vendedor – Área de
Ventas).
5) Recepcionar y Verificar la orden de compra del cliente; Recepcionar la orden de aceptación del cliente, la cual debe
coincidir con el valor del Presupuesto inicial o el Presupuesto modificado. (Vendedor – Área de Ventas).
6) Coordinar con el área de Servicios la atención del Alistamiento del Equipo; Con la orden de aceptación del cliente,
el área de Ventas procederá a coordinar con el área de servicios para programar y efectuar el Alistamiento del Equipo
antes de su entrega al cliente. (Vendedor – Área de Ventas).
7) Determinar las especificaciones técnicas requeridas por el área de Ventas; Asegurar y Validar según manual de
fábrica el uso correcto de las herramientas y recursos necesarios para efectuar el requerimiento del área de ventas.
(Alistamiento del Equipo). (Ingeniero de Servicios – Área de Ingeniería de Servicios).
8) Planificar Fecha de llegada de repuestos en coordinación con el área de partes; Asegurar la disponibilidad de
repuestos antes de programar la atención del servicio por concepto de Alistamiento, coordinando para ello con el analista
de repuestos. (Planner de Servicio – Área de Planeamiento de Servicios).
9) Recepcionar los repuestos; Recepcionar los repuestos requeridos por el Planner de Servicio para el Alistamiento del
Equipo. (Analista de Repuestos - Área Partes).
10) Verificar el estado de los repuestos; Asegurar antes de su entrega al Planner de Servicios que los repuestos
requeridos para el Alistamiento se encuentren en buenas condiciones, asegurando para ello que las condiciones de
recepción y almacenamiento cumplan con los requisitos establecidos.(Analista de Repuestos - Área Partes).
11) Solicitar cambio de los repuestos dañados; Asegurar la entrega de repuestos en buenas condiciones para la
atención del servicio, en caso se encuentren en mal estado deberá gestionar la devolución y reposición de dichos
repuestos. (Analista de Repuestos - Área Partes).
12) Programar el Servicio de Alistamiento; Se debe coordinar con el personal técnico la fecha para la atención del
servicio, asegurando para ello que se cuente con los repuestos requeridos y herramientas para el Alistamiento. (Planner
de Servicio – Área de Planeamiento de Servicios).
13) Efectuar el Alistamiento del Equipo Vendido; Asegurar vía el Alistamiento la confiabilidad y disponibilidad del
equipo según las condiciones y/o lugar de operación descrita por el cliente. (Técnico Mecánico – Área Soporte Técnico).
14) Elaborar Informe Técnico del Alistamiento realizado; Describir las actividades realizadas por el personal técnico así
como los repuestos empleados en el proceso de alistamiento. (Técnico Mecánico – Área Soporte Técnico).
15) Comunicar al vendedor el término del Alistamiento; Una vez concluido el Alistamiento del Equipo, el Ingeniero de
Servicio procederá a comunicar al vendedor.(Ingeniero de Servicios – Área de Ingeniería de Servicios).
16) Coordinar con el cliente el recojo del equipo; El Vendedor procederá a comunicar la fecha para que el cliente
proceda con el recojo del equipo vendido. (Vendedor – Área de Ventas).
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• Proceso de Atención de Servicios
En este proceso mejorado, se detallan todas las actividades con las mejoras ya
incorporadas en el proceso en lo que se refiere a Atención de Servicios. En esta parte de
las actividades también describe la secuencia lógica de las actividades, la secuencia
actividad por actividad, así como también, las personas que participan en cada actividad, el
área a la cual pertenecen, el tiempo que dura cada actividad, el número de personas a
utilizar, el costo x hora (S/.), el costo mensual (S/.) y el costo anual (S/.).
Tabla N°6: Proceso Mejorado de Atención de Servicios
Tiempo de
N° de Costo / N° de Costo Total Costo Total
Secuencia Actividad Responsable Área Actividad /
Personal Hora (S/.) Operaciones Mensual (S/.) Anual (S/.)
Horas
Monitorear la operación del
Planner de Planeamiento
1 equipo vía el Sistema 1 1 17.05 1 S/. 17.05 S/. 204.55
Servicio de Servicios
"Komtrax" (Horómetro)
Planificar la fecha de
atención de los Servicios de Planner de Planeamiento
2 1 1 17.05 1 S/. 17.05 S/. 204.55
Mantenimiento según Servicio de Servicios
Horómetro del Equipo.
Solicitar los repuestos
Planner de Planeamiento
3 según Mantenimiento 1 1 17.05 1 S/. 17.05 S/. 204.55
Servicio de Servicios
Planificado.
Verificar el estado de los Analista de

4 Partes 1 4 45.45 1 S/. 45.45 S/. 545.45
repuestos. Repuestos
Solicitar cambio de los Analista de

5 Partes 1 3 34.09 1 S/. 34.09 S/. 409.09
repuestos dañados Repuestos
Comunicar al cliente fecha

para la atención indicando
el monto (Presupuesto) Planner de Planeamiento
6 1 1 17.05 1 S/. 17.05 S/. 204.55
para la atención del Servicio de Servicios
Mantenimiento
Programado.
Recepcionar y verificar la
Ingeniero de Ingeniería de
7 Orden de Compra del 1 2 45.45 1 S/. 45.45 S/. 545.45
Servicios Servicios
Cliente
Efectuar el Servicio de Técnico Soporte
8 1 5 71.02 1 S/. 71.02 S/. 852.27
Mantenimiento. Mecanico Técnico
Elaborar Informe Técnico Técnico Soporte
9 1 2 28.41 1 S/. 28.41 S/. 340.91
del Servicio realizado Mecanico Técnico
Inspección adicional por no Técnico Soporte
10 1 2 28.41 1 S/. 28.41 S/. 340.91
conformidad del Cliente Mecanico Técnico
Recepcionar la conformidad
Ingeniero de Ingeniería de
11 del Cliente por el servicio 1 1 22.73 1 S/. 22.73 S/. 272.73
Servicios Servicios
efectuado.
S/. 343.75 S/. 4,125.00
Fuente: KOMATSU Elaboración propia
Finalmente, se puede observar que el costo mensual del proceso por 1 operación es S/. 343.75.
Nuevos Soles y S/. 4,125.00 Nuevos Soles anualmente.
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Como se puede apreciar, se han redefinido procesos, reasignados perfiles y la aplicación del
sistema Komtrax que reduce el número de actividades.
Cabe precisar que el costo por hora se tomó sobre la base del cuadro que describe el salario
mensual por cada perfil del puesto aplicado a un total de 22 días laborables.
Descripción de Cargo Salarios Mensual Horas / Hombre
Vendedores 3500 176
Ingeniero de Servicios 4000 176
Planner 3000 176
Técnico Mecánico 2500 176
Analista de Repuestos 2000 176
Días laborales 22
Horas laborales diarias 8
A continuación, el flujograma de procesos mejorado, que incluye las actividades redefinidas
resaltadas en color marrón:
70
Gráfico N°20: Flujograma de Proceso Mejorado de Atención de Servico
Fuente:KOMATSU Elaboración: propia
DESCRIPCIÓN
ATENCIÓN DE SERVICIOS
La Planificación de los Servicios Post-Venta, permite anticipar y asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para
la atención del servicio (Repuestos, Personal Técnico y Herramientas)
1) Monitorear la operación del equipo vía el sistema Komtrax (Horómetro); Para efectos de programar los servicios de
mantenimiento es importante monitorear las Horas de Operación del Equipo, la cual se obtiene con ayuda del sistema
Komtrax. (Planner de Servicios – Área Planeamiento de Servicios).
2) Planificar la fecha de atención de los Servicios de Mantenimiento según Horómetro del Equipo; Debido a que los
Mantenimientos en los Equipos se realizan en base a las Horas de operación, se debe planificar dichos servicios para
efectos de asegurar la disponibilidad de los recursos y coordinar de manera anticipada con el cliente. (Planner de
71
Servicios – Área Planeamiento de Servicios).
3) Solicitar los repuestos según Mantenimiento Planificado; Con la planificación de fechas para la atención de los
Mantenimientos de los Equipos, el Planner estará solicitando de manera anticipada los repuestos para la atención del
servicio. (Planner de Servicios – Área Planeamiento de Servicios).
4) Verificar el estado de los repuestos; Asegurar antes de su entrega al Planner de Servicios que los repuestos
requeridos para el Mantenimiento se encuentren en buenas condiciones, asegurando para ello que las condiciones de
recepción y almacenamiento cumplan con los requisitos establecidos. (Analista de Repuestos - Área Partes).
5) Solicitar cambio de los repuestos dañados; Asegurar la entrega de repuestos en buenas condiciones para la
atención del servicio, en caso se encuentren en mal estado deberá gestionar la devolución y reposición de dichos
repuestos. (Analista de Repuestos - Área Partes).
6) Comunicar al Cliente fecha para la atención indicando el monto (Presupuesto) para la atención del
Mantenimiento Programado; Comunicar al cliente la fecha para la atención del Mantenimiento así como el Presupuesto
de dicho servicio.(Planner de Servicios – Área Planeamiento de Servicios).
7) Recepcionar y verificar la Orden de Compra del Cliente; Recepcionar la orden de aceptación del cliente, la cual
debe coincidir con el valor del Presupuesto inicial o el Presupuesto modificado. (Ingeniero de Servicios – Área de
Ingeniería de Servicios).
8) Efectuar el Servicio de Mantenimiento; En el lugar de operación del equipo y según la fecha programada se
procederá a efectuar el servicio de Mantenimiento según lo acordado con el cliente. (Técnico Mecánico – Área de
Soporte Técnico).
9) Elaborar Informe Técnico del servicio realizado; Describir las actividades realizadas por el personal técnico así como
los repuestos empleados en el servicio de mantenimiento. (Técnico Mecánico – Área de Soporte Técnico).
10) Inspección adicional por no conformidad del Cliente; En caso que se presente alguna observación adicional por
parte del cliente, el Ingeniero de servicio determinará la inspección adicional del personal técnico en el equipo. (Técnico
Mecánico – Área de Soporte Técnico).
11) Recepcionar la conformidad del Cliente por el servicio efectuado; Una vez concluido el servicio el cliente deberá
firmar el documento de Conformidad, por el servicio brindado. (Ingeniero de Servicios – Área de Ingeniería de
Servicios).
 Ahorro obtenido
Como se puede apreciar en el cuadro a continuación, se puede observar un ahorro anual
por operación de S/. 5,590.91 Nuevos Soles en el proceso integrado de venta de equipos
y de servicio.
72
Tabla N°7: Costos por Puesto de Trabajo
Proceso Actual
Proceso Area Puesto N° Personal Costo Inicial Mes Costo Inicial Año
Ventas Vendedor 1 S/. 218.75 S/. 2,625.0
Venta de
Ingeniería de Servicio Ingeniero de Servicio 1 S/. 420.45 S/. 5,045.5
Equipo
Soporte Técnico Técnico Mecánico 1 S/. 71.02 S/. 852.3
S/. 710.23
Atención Ingeniería de Servicio Ingeniero de Servicio 1 S/. 511.36 S/. 6,136.36
Servicio Soporte Técnico Técnico Mecánico 1 S/. 127.84 S/. 1,534.09
Costo Inicial Total S/. 639.20 S/. 16,193.18
Proceso Mejorado
Proceso Area Puesto N° Personal Costo Final Mes Costo Final Año
Ventas Vendedor 1 S/. 218.75 S/. 2,625.0
Ingeniería de Servicio Ingeniero de Servicio 1 S/. 79.55 S/. 954.5
Venta de
Planeamiento de Servicio Planner de Servicio 1 S/. 68.18 S/. 818.2
Equipo
Partes Analista de Repuestos 1 S/. 102.27 S/. 1,227.3
Soporte Técnico Técnico Mecánico 1 S/. 71.02 S/. 852.3
S/. 539.77
Ingeniería de Servicio Ingeniero de Servicio 1 S/. 68.18 S/. 818.2
Atención Planeamiento de Servicio Planner de Servicio 1 S/. 68.18 S/. 818.2
Servicio Partes Analista de Repuestos 1 S/. 79.55 S/. 954.5
Soporte Técnico Técnico Mecánico 1 S/. 127.84 S/. 1,534.1
Costo Final Total S/. 343.75 S/. 10,602.27
Costo Final Total S/. 295.45 S/. 5,590.91
Fuente: KOMATSU: Elaboración: propia
 Reducción de los Tiempos en el proceso de Venta y Servicio (días)
• Venta de Equipos: Se reduce en 2.25 días en el proceso de venta de equipos debido a la
reestructuración de funciones.
73
Gráfico N°22: Diagrama de Reducción de los Tiempos en el Proceso de Venta y Servicio
• Atención de Servicios: Se reduce en 7 días en el proceso de atención de servicios de
Mantenimiento en los equipos debido a la reestructuración de funciones y la Planificación de
servicios.
74
Gráfico N°23: Diagrama de Atención de Servicios
75
9.3 Mapeo de Mejoramiento de los Ingresos
Gráfico N°24: Mapeo de Mejoramiento de los Ingresos
Mejorar el Nivel de Ingresos
Incrementar la
fidelización de los Maximimar Satisfacción del Cliente
clientes
Maximizar la
calidad de
servicio
Buscar la excelencia Maximizar la

en el soporte técnico calidad de
productos
Optimizar el nivel de
disponibilidad de Mejorar la atención de
repuestos requerimientos
Lograr estandares
Mejorar la Programación internacionales
de Servicio de medio ambientales
Mantenimiento
CAPITAL HUMANO CAPITAL ORGANIZATIVO CAPITAL DE INFORMACIÓN
Desarrollar Generar Lograr un clima Mejorar el alcance

competencias esquemas de laboral positivo de conocimiento y
claves incentivos entre los uso del KOMTRAX
Como se puede apreciar del mapeo de mejoramiento de ingresos, mostramos las distintas relaciones
causa-efecto entre los objetivos propuestos para el cumplimiento de la estrategia de Komatsu,
enfocada el lograr la satisfacción de sus clientes.
En ese sentido, se pueden apreciar resaltadas en celeste los objetivos que son vitales para el
cumplimiento de la estrategia y respecto a las cuales hemos propuesto procesos de mejora.
76
Como consecuencia de ello, toma especial importancia los objetivos referidos a la programación de
servicios de mantenimiento (para lo cual, como se ha visto en el proceso de mejora propuesto, es
vital la utilización efectiva del sistema Komtrax), que resulta siendo imprescindible y constituye causa-
efecto para el cumplimiento de los objetivos descritos relacionados con atención al cliente y son (i)
contar con un nivel óptimo de repuestos y (ii) contar con una eficiente atención de requerimiento de
los clientes.
Adicionalmente, se puede apreciar que la capacitación en el uso del sistema de monitoreo Komtrax
toma especial importancia para el cumplimiento de los objetivos propuestos en el mapa antes
descrito.
9.4 Cadena de Valor Modificada
Gráfico N°25: Cadena de Valor Modificada
77
Como se puede apreciar, la Cadena de Valor mejorada propuesta para Komatsu incluye una serie de
actividades relacionadas con el proceso de mejora propuesta para el área de ventas y servicio de
mantenimiento, las mismas que se encuentran resaltadas en color rojo tanto en las actividades
primarias como de apoyo.
9.5 Evaluación de Costos
A continuación, presentamos el análisis comparativo del ahorro de costos mensual del proceso de
ventas de equipos actual vs el proceso mejorado, incluyendo una proyeccion para el segundo
semestre del 2014 y el impacto que hubiera podido tener sobre las ventas en el año 2013 de
haberse implementado estas mejoras en el proceso de venta de equipos.
Cabe precisar que para le estimación del segundo semestre del 2014 se utilizó la metodología de
la mediana (numero de ventas mínimo y máximo) para proyectar un estimado de ventas.
Tabla N°8: Ahorro generado en el Proceso de Venta de Equipos
78
Gráfico N°26: Ahorro mensual con Proceso mejorado en Venta de Equipos
Como se puede apreciar, la proyección de ahorro de costos en el proceso de ventas fluctua entre
24% y 16.8%, con lo cual, podemos concluir que la implementación del proceso mejorado representa
un ahorro de costos significativo que hubiera influido significativamente en las ventas de equipos del
2013.
Gráfico N°27: Proyección de Venta de Equipos
79
Gráfico N°28: Comparativo de Costos entre el Proceso Actual y Proceso mejorado en
Venta de Equipos
El cuadro anterior muestra la comparación de costos de ventas 2013-2014 actual vs mejorado, la
misma que en el 2013 alcanzó un costo máximo mensual de S/. 7,813 Nuevos Soles y costo mínimo
mensual S/. 4,261 Nuevos Soles. Con la implementación del proceso de mejora, el costo de ventas
2013 hubiera alcanzado un costo máximo mensual de S/. 5,938 Nuevos Soles y costo mínimo
mensual de S/. 2,699 Nuevos Soles.
Seguidamente, presentamos el análisis comparativo del ahorro de costos mensual en el proceso de
servicio de mantenimiento actual vs el proceso mejorado, incluyendo una proyeccion para el segundo
semestre del 2014 y el impacto que hubiera podido tener sobre las ventas en el año 2013 de haberse
implementado estas mejoras en el proceso de servicio de mantenimiento.
Cabe precisar que para le estimación del segundo semestre del 2014 se utilizó la metodología de la
mediana (numero de ventas mínimo y máximo) para proyectar un estimado de servicios de
mantenimiento.
80
Tabla N°9: Ahorro generado en el Proceso de Venta de Servicios
Como se puede apreciar, la proyección de ahorro de costos en el proceso de servicio de
mantenimiento fluctua entre 46.22% y 24.47%, con lo cual, podemos concluir que la implementación
del proceso mejorado hubiera representado un ahorro de costos significativo que hubiera influido en
las ventas del 2013.
81
Gráfico N°29: Ahorro mensual en Servicios efectuados en un Proceso Mejorado
Gráfico N°30: Proyección de Venta de Servicios
82
Gráfica N° 31: Comparativo de Costos entre el Proceso actual y el mejorado en Venta de
Servicios
El cuadro anterior muestra la comparación de costos de servicio de mantenimiento 2013-2014 actual
vs mejorado, la misma que en el 2013 alcanzó un costo máximo mensual de S/. 10,866 Nuevos Soles
y costo mínimo mensual S/. 5,753 Nuevos Soles. Con el proceso propuesto e implementado, el costo
de servicio de mantenimiento 2013 hubiera alcanzado un costo máximo mensual de S/. S/. 5,844
Nuevos Soles y costo mínimo mensual de S/. 3,094 Nuevos Soles.
En conclusión, los procesos de mejora propuestos generan un impacto económico significativo en los
costos mensuales y anuales reduciendo significativamente los costos del proceso de venta de
equipos y el de servicio de mantenimiento.
10 Monitoreo de la Solución
10.1 Tablero de Indicadores Ejecutivo
A continuación, mostramos en Cuadro de Mando Integral con los indicadores de gestión
propuestos a partir de los propuestos de mejora desarrollados en el presente trabajo:
83
Tabla N°10: Tablero de Indicadores Ejecutivo
TABLERO DE INDICADORES EJECUTIVO

Frecuencia de
Objetivos Indicadores Responsable Criterios de aceptación Accción
medición
Incrementar el nivel de Venta Mensual de Equipos de Construcción Mayor que 20% pero Menor que 20% pero Desarrollar Planes de Programación utilizando el Sistema Komtrax, que
ingresos de la venta de y Minería / Ventas Total de Equipo de Mensual Ingeniero de Servicio menor o igual que mayor o igual que Menor al 15% permita al Planner el aseguramiento de la disponibilidad de stock de
equipos Construcción y Minería 25% 15% repuestos en base a la data analizada.
Venta Mensual de Servicios de
Incrementar el nivel de Mayor que 20% pero Menor que 20% pero Desarrollar Planes de Programación vía el Sistema Komtrax, que
Mantenimiento de Equipo de Construcción
ingresos de la venta de Mensual Ingeniero de Servicio menor o igual que mayor o igual que Menor al 15% permita al Planner el aseguramiento de la disponibilidad de stock de
y Minería / Venta Totale de Servicios de
servicios 25% 15% repuestos y personal técnico capacitado.
Mantenimiento de Equipos de Construcción
Cumplir con el servicio de
Cantidad de de Servicios Efectuados dentro
atención de mantenimiento Menor de 80% pero Elaborar Programas de Proyección de Stock de Repuestos para contar
del Plazo / Cantidad de Servicios Mensual Planner de Servicio Mayor o Igual a 80% Menor de 70%
dentro del plazo mayor o igual al 70% con un stock minimo disponible en almacén.
Efectuados
garantizado
Cumplir con estándares Número de procedimientos aprobados por
Promover concursos de creatividad semestrales entre los
internacionales de el IS0 9001 en el Área de Servicios / Menor de 90% pero
Trimestral Ingeniero de Servicio Mayor o Igual a 90% Menor de 80% colaboradores internos enfocados en desarrollar soluciones a
regulación medio Número de procedimientos en el Área de mayor o igual al 80%
problemáticas tecnológicas.
ambiental Servicios.
Eficiencia en el uso del Horas de personal técnico en stand by en Menor de 90% pero Desarrollar un Plan de Uso de Recursos Humano Eficiente, para evitar
Mensual Planner de Servicio Mayor o Igual a 90% Menor de 75%
personal técnico planta / Horas de personal técnico mayor o igual al 75% capacidad ociosa de personal.
Tener un Programa de Monitoreo para realizar llamadas preventivas a
Prevenir fallas en los Número de servicios realizados dentro de
Vendedor/ Planner Menor de 80% pero los clientes con la finalidad de recordarles que relicen el mantenimiento
equipos vendidos por falta la programación inicial / Número de Mensual Mayor o igual a 80% Menor de 70%
de Servicio mayor o igual al 70% dentro de la fecha de programación incial, en base a la data de clientes
de mantenimiento servicios programados inicialmente
actualizada y la información obtenida del Sistema Komtrax.
Número de llamadas efectuadas por el
Reducir el tiempo de cliente atendidas con una solución efectiva
Menor de 85% pero Desarrollar Plan de Reducción de Tiempos en el Call Center Dr.
atención de respuesta al dentro de 1 hora / Número de llamadas Mensual Ingeniero de Servicio Mayor o igual a 85% Menor de 75%
mayor o igual al 75% Komatsu.
cliente efectuadas de solicitando atención a su
requerimiento
Número de reclamos efectuados durante el
Disminuir el número de Menor de 80% pero Desarrollar un Plan de Riesgos en coordinación con las diversas áreas
mes actual / Número de reclamos Mensual Ingeniero de Servicio Mayor o igual a 80% Menor de 70%
reclamos mayor o igual al 70% para evitar nuevos reclamos con las casuísticas mapeadas.
efectuados durante el mes anterior
Desarrollar programas de capacitación en gestión de soluciones y
Suministrar un Soporte Percepción del servicio brindado = Menor de 90% pero
Semestral Ingeniero de Servicio Mayor o igual a 90% Menor de 80% habilidades blandas que permitan complementar con los conocimientos
técnico de excelencia Encuestas mayor o igual al 80%
técnicos mostrados por el personal de Komatsu.
Desarrollar un proceso orientado a dar un servicio integral orientado a
Incrementar fidelización de Menor de 60% pero mejorar los tiempos estandar de atención exclusivamente para los
IFC= Ventas repetitivas / Ventas totales Mensual Gerente Comercial Mayor o igual a 60% Menor de 50%
los Clientes mayor o igual al 50% clientes recurrentes, así como, ofrecer precios de descuentos en lo
paquetes de servicios.
Politica de Retención de Talentos, que consiste en efectuar convenios
Desarrollar competencias Número de personal técnico con certificado Menor que 75% pero con empresas o instituciones técnicas que brinden capacitaciones a los
Trimestral Gerente de RR.HH Mayor o igual al 90% Menor al 75%
claves / Número de personal técnico mayor o igual al 70% técnicos para que obtengan su certificación, así como, permitir un
horario flexible para que estudien.
Mejorar el alcance del Número de equipos con Komtrax / Número Gerente de Sistemas Menor que 75% pero Realizar campañas de difusión de los beneficios del Komtrax, entre los
Trimestral Menor que 75% Menor al 75%
Sistema Komtrax Total de Equipos (IT) mayor o igual al 70% clientes antiguos para que soliciten su instalación.
Desarrollar esquemas de
Menor que 96% pero Implemenar de incentivos Salariales y Emocionales basados en un
Incentivos y Encuesta de clima laboral Anual Gerente de RR.HH Mayor o igual al 95% Menor al 90%
mayor o igual al 90% línea de carrera, así como, su difusión entre los colaboradores internos
Reconocimientos.
Mejorar el Clima Laboral Menor que 85% pero Desarrollar Programas de Implementación basados en la
Encuesta de clima laboral Anual Gerente de RR.HH Mayor o igual al 85% Menor al 70%
de los colaboradores mayor o igual al 70% retroalimentación obtenidas en las encuestas efectuadas al personal.
Los indicadores a ser monitoreados en el tablero propuesto han sido diseñados para poder realizar
un control y seguimiento de las principales variables que impactan en los procesos de mejora
propuestos para venta y servicios de mantenimiento.
Al respecto, se han propuesto acciones orientadas al aseguramiento de los objetivos por los
diversos perfiles que se encuentran alineados con el objetivo estratégico de satisfacción al cliente y
ser el mejor proveedor de servicio técnico post-venta.
84
10.2 Matriz de Evaluación de Indicadores
Tabla N°11: Matriz de Evaluación de Indicadores
OBJETIVOS CORPORATIVOS PROCESOS NIVEL NATURALEZA
Ser el mejor
Indicador Incrementar
proveedor Proceso
¿Permanece?
Satisfacción al Producto Cliente Recursos Estrategia Táctico Operativo Eficacia Eficiencia Solvencia
de servicios Interno
Cliente
post-venta
Cumplir con el servicio de atención de mantenimiento dentro del plazo x x x x Si

Cumplir con estándares internacionales de regulación medio ambiental x x x x SI
Eficiencia en el uso del personal técnico x x x x SI
Prevenir fallas en los equipos vendidos por falta de mantenimiento x x x x SI
Reducir el tiempo de atención de respuesta al cliente x x x x SI
Disminuir el número de reclamos x x x x SI
Suministrar un Soporte técnico de excelencia x x x x SI
Incrementar fidelización de los clientes x x x x SI
Desarrollar competencias claves x x x x SI
Mejorar el alcance del Sistema Komtrax x x x x SI
Desarrollar esquemas de Incentivos y Reconocimientos. x x x x SI
Mejorar el Clima Laboral de los colaboradores x x x x SI
Incrementar el nivel de Ingresos de la venta de equipos x x x x SI
Incrementar el nivel de ingresos de la venta de servicios x x x x SI
Podemos apreciar que todos los indicadores propuestos se han alineado a uno de los 2 objetivos
corporativos principales: 1) Incrementar la satisfacción del cliente hasta alcanzar un 90% 2) ser
considerado el mejor proveedor de servicio técnico post-venta, por ende, todos ellos deberán ser
materia de seguimiento periódico y continuo.
11. Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
• La reorganización de los procesos de: i) venta de equipos de construcción y minería, así
como, ii) servicios de mantenimientos efectuados, durante el periodo 2014, generarían un
ahorro acumulado anual de S/.12,784.00 y S/.39,295.00, reflejándose en un acumulado de S/.
50 079.00. Asimismo, es importante, precisar que, en el proceso de ventas de equipo se
generaría un ahorro que fluctuaría entre 14.4% y 16.8%, asimismo, en el proceso de atención
de servicios, el ahorro proyectado sería entre 27.19% y 38.07%, lo cual representa
indicadores de eficiencia de alta calidad. Al respecto, el enfoque aplicado, se basa en la
mejora continua de procesos, la cual permitiría generar mayores porcentajes de ahorro
85
proporcionalmente al incremento de las ventas. Dicho ahorro aumentaría producto de las
acciones recomendadas, reforzándose con las proyecciones positivas de los precitados
sectores, avaladas por las diversas entidades y/o consultoras.
• Alineados con la ventaja competitiva de la empresa, que se enfoca a “garantizar un servicio
técnico post-venta de excelente calidad y superior a la competencia”, se reorganizarían los
procesos de: i) venta de equipos de construcción y minería, así como, ii) servicios de
mantenimientos, generando un ahorro de 2.25 y 7 días útiles, por operación. Cabe precisar
que, al reducir los tiempos de respuesta de atención a los clientes lograríamos revertir los
resultados obtenidos en la muestra efectuada, la cual evidenciaban que un 61% y 13%
consideraban que, el cumplimiento del servicio dentro del plazo de garantía era regular y
malo, respectivamente. La reducción en tiempos permitiría a Komatsu recuperar la
credibilidad de sus clientes sobre sus elevados estándares de atención, pilar que le permitió
diferenciarse de la competencia.
• Durante el periodo 2013 se al I semestre 2014, se produjo un decrecimiento de las ventas
continuo, lo cual se reflejó en un incumplimiento del Indicador de ventas de la empresa. En el
proceso de ventas el cumplimiento fluctuó entre 55% y 99%, así como, en el proceso de
servicio de mantenimiento estuvieron contenidos en el rango de 61% y 99% concentrándose,
en ambos casos, el mayor nivel de incumplimiento en el I Semestre 2014. Cabe señalar que,
la contracción de ventas tuvo como motivos directos: i) falta de disponibilidad stock de
repuestos de equipos, ii) inadecuada programación del personal técnico, iii) incapacidad de
obtención de información en tiempo real sobre las ventas de los equipos y iii) falta de
procesos interrelacionados entre las Áreas de Ventas, Ingeniería de Servicios, Planeamiento
de Servicios y Soporte Técnico.
86
Recomendaciones
• Reorganizar la cadena integrada del proceso de venta de equipo y atención del servicio de
mantenimiento, a través de la eliminación de actividades que no generan valor agregado,
redistribución de puestos de acuerdo a los perfiles profesionales y establecimiento de un
Planner que se encargaría de la planificación, programación de los servicios y mantenimiento
de un stock disponible. En base al ahorro de tiempos efectuado tenderíamos un aumento de
capacidad operativa para afrontar un incremento en el nivel de atención de servicios de
mantenimiento, por lo tanto, se propondría al Área de Ventas realizar un Plan de Captación
de Clientes más agresivo, ya que podríamos afrontar operativamente y en el tiempo
estimado, las nuevas ventas.
• Utilización del Sistema KOMTRAX, dentro del proceso de atención de servicios de
mantenimiento, con lo cual el Planner desarrollaría un Plan de Programación teniendo como
insumo la información generada por el sistema, el cual recolecta la data detallada de la
máquina vendida, permitiéndole efectuar un proyectado del stock que necesitaría, así como,
de las fallas que se producirían en las maquinas, con la finalidad poder atender en el tiempo
establecido los requerimientos de servicio de los cliente.
• Desarrollar un Tablero de Control de Indicadores, orientados en un 64.28% al objetivo
corporativo “Incrementar Satisfacción al Cliente”; 85.71% orientado a los procesos internos,
de servicio de atención al cliente y recursos humanos; 50% en el nivel táctico y 57,14% de
naturaleza eficaz. Por lo tanto, estableceríamos un Plan de Acción que comprendería,
principalmente las siguientes actividades: i) Plan de Programación y Monitoreo de Stock de
Repuestos, ii) Programa de Soluciones Tecnológicas para promover la innovación entre los
colaboradores internos, iii) Plan de Reducción de Tiempos de Respuesta en la central Dr.
Komatsu, iv) Plan de Capacitación en habilidades blandas para el personal técnico, v)
Establecimiento de indicadores interrelacionados entre las áreas comprendidas en el proceso
integrado de ventas de equipo y atención de servicios post-venta y vi) Implementación de un
canal de ingreso de sugerencias , vi) Desarrollo de un Programa de Encuestas (frecuencia
semestral) a cargo del Área de Marketing y vii) Plan de Retención de Talentos basado en
incentivos emocionales y salariales.

87
12. Bibliografía
Informe Macroeconómico Multianual 2015-2017, Ministerio de Economía y Finanzas.
Diario Gestión, 21 de marzo 2014: Opinión de Consultora Maximixe sobre el crecimiento del
Sector Construcción.
Diario Gestión, 29 de Octubre 2014: Gerente de Ingeniería y Servicios de Minería de
Komatsu.
Situación Económica y Proyecciones - Apoyo Consultores, Enero 2013.
Club de Análisis de Riesgos – Riesgos Sectoriales, Maximixe, Agosto 2014.
Situación Económica y Perspectivas (SAE), Apoyo Consultoría, Abril 2014.
Norma ISO 9000:2005
Norma ISO 9001:2005
Michael Porter, Marketing Estratégico. Edición 2007.
Kenneth Andrews y Roland Christensen
Página web Komatsu-Mitsui Maquinarias Perú: www.kmmp.com.pe
88
13. Anexos
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN
La presente encuesta tiene por finalidad recabar información sobre la percepción de nuestros clientes
respecto de nuestro servicio de mantenimiento preventivo para efectos de identificar oportunidades
de mejora al interior de la compañía para brindarles un mejor servicio. Los resultados de esta
encuesta son de uso interno, por lo que le garantizamos la confidencialidad de la información
recibida.
Las opciones de respuesta sobre satisfacción son las siguientes:
0 a 4 = Malo
5 a 8 = Regular
9 a 10 = Bueno
Agradeceremos unos minutos de su tiempo para absolver el cuestionario de preguntas siguientes y
marcar 1 (una) de las opciones propuestas.
1. Cuál es su rubro principal de actividades?
☐ explotación minera.
☐ proveedor de servicios a empresa minera.
☐ construcción de obras de infraestructura.
☐ proveedor equipos de infraestructura.
☐ Construcción segmento inmobiliario.
☐ Gobiernos regionales - locales
89
2. Sus oficinas principales se encuentran en:
☐ Lima
☐ Provincias – Norte
☐ Provincias Centro – Oriente
☐ Provincias Sur
3. Hace cuánto tiempo trabaja con Komatsu?
☐ 1 año o menos.
☐ Entre 1 año y 2 años.
☐ Entre 2 años y 5 años.
☐ Más de 5 años.
4. Cuál es la maquinaria principal para el desarrollo de su actividad?
☐ excavadora hidráulica PC 350
☐ cargador frontal WA 1200
☐ tractor D375
☐ motoniveladora GD825
☐ retroexcavadora
5. Cuál es su percepción sobre la programación del servicio técnico dentro del periodo de
garantía?
☐ Malo
☐ Regular
90
☐ Bueno
6. Cómo evaluaría el servicio técnico brindado?
☐ Malo
☐ Regular
☐ Bueno
7. Cuál es su percepción sobre el personal técnico?
☐ Malo
☐ Regular
☐ Bueno
8. Cómo calificaría el servicio técnico ofrecido por Komatsu comparado con la competencia?
☐ Malo
☐ Regular
☐ Malo
9. Cómo considera el precio del servicio ofrecido por Komatsu?
☐ Malo
☐ Regular
☐ Bueno
10. Cómo considera la disponibilidad de repuestos en Komatsu?
☐ Malo
91
☐ Regular
☐ Bueno
11. Cómo califica el aviso previo realizado por nuestro personal para la programación de su
servicio de mantenimiento?
☐ Malo
☐ Regular
☐ Bueno
12. Cómo calificaría su satisfacción con el servicio prestado por Komatsu?
☐ Malo
☐ Regular
☐ Bueno
13. Se cumplió con el servicio de mantenimiento en el tiempo establecido?
☐ Si
☐ No
14. Cuál fue la percepción sobre el primer servicio de mantenimiento realizado?
☐ Malo
☐ Regular
☐ Bueno
92

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y servicio post-venta en Komatsu-mitsui Maquinarias Perú

Item type info:eu-repo/semantics/report

Authors Araujo, Lizardo; Bringas, William; Oka, Ernesto;

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Downloaded 8-may-2018 17:09:01

Link to item http://hdl.handle.net/10757/592808

3.4 Sectores de Operación de la Empresa…..……………………………………….10

5. Estrategia y Objetivos de Komatsu…………………………………………………... 20

7. Definición del Problema………………………………………………………………….28

7.1 Análisis de las ventas……………………………………………………………….28

7.2 Percepción del cliente……………………………………………………………....33

7.3 Matriz FODA………………………………………………………………………….41

7.4 Diagrama Causa-Efecto…………………………………………………………….44

7.5 Problema Existente………………………………………………………………....46

8. Análisis del Problema……………………………………………………………………47

8.1 Análisis del proceso existente y flujograma de procesos………………………47

8.2 Mapa de Procesos …………..……………………………………………….........55

8.3 Cadena de Valor Actual………………………………………………………….. ..58

9.1 Alternativas de Solución……………………………………………………………61

9.2 Procesos mejorados, flujograma de procesos y ahorro obtenido……………...65

9.3 Mapa de Mejoramiento de los Ingresos…………………………………………..76

9.4 Cadena de Valor modificada……………………………………………………….77

9.5 Evaluación de costos………………………………………………………...........78

10. Monitoreo de la Solución…………………………………………………………….....83

10.1 Tablero de Indicadores Ejecutivo……..………………………………………84

10.2 Matriz de Evaluación de Indicadores………………………………………….85

construcción, especialmente a través de las obras de infraestructura desarrolladas por el Estado y

En este contexto, las empresas dedicadas principalmente a la comercialización de bienes y

de implementar acciones eficientes en sus diversos procesos.

El manejo de la información y uso eficiente de la misma es indispensable para identificar nuevas

cliente con los productos y servicios a través de la implementación de medidas preventivas,

programación de servicios, monitoreo de tendencias de consumo, entre otras.

gestionados de manera eficiente y a través de herramientas de gestión que proporcionen

continua en el proceso de venta, entrega de equipos, atención en el servicio de mantenimiento

perfiles de puestos de trabajo y horas/hombre lo que permitirá alcanzar nuevamente la ventaja

competitiva que distingue a Komatsu.

fabricación de equipos de Minería y Construcción). Es una empresa peruana dedicada a la venta

mantenimientos, venta de repuestos, etc; para los sectores de minería y construcción.

1700 colaboradores y 14 sucursales ubicadas en las provincias de Piura, Loreto, Cajamarca,

Tarapoto, Lima, Chimbote, La Libertad, Cuzco, Arequipa e Ilo.

Construcción, Cosapi S.A., Gobiernos Regionales y Municipales, entre otras.

constituye como la empresa líder en el rubro de distribución de equipos para minería y

construcción, con la marca Caterpillar como proveedor exclusivo.

ofrecer a sus clientes productos y servicio post-venta de alta calidad.

mantenimientos: 250, 500 y 1000 horas).

empresa y de los servicios que brinda Komatsu, asimismo, utilizando adicionalmente

que esto no genere un impacto negativo en el futuro para Komatsu.

plazos establecidos sumado a la baja disponibilidad de repuestos para la atención de los

Para mejorar el proceso de Komatsu, se propone lo siguiente:

sistema Komtrax, lo cual permite a la empresa monitorear su ubicación, horas de

operación y condiciones de uso, con la finalidad de efectuar la debida planificación de

sus mantenimientos preventivos; dicha planificación ayudaría asegurar la disponibilidad

de repuestos en las cantidades correctas para los diversos servicios de mantenimientos

según modelo y aplicación del equipo.

Programación y Disponibilidad de Repuestos según la perspectiva del cliente mediante los

realizadas están funcionando o se tienen que replantear.

el desempeño de la empresa en resultados financieros, atención, relación y satisfacción de los