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Implementación de mejoras en los procesos de venta de equipos

y servicio post-venta en Komatsu-mitsui Maquinarias Perú

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Authors Araujo, Lizardo; Bringas, William; Oka, Ernesto;


Paniagüe, Claudia; Torres, Renzo

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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TRABAJO APLICATIVO FINAL
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS EN LOS PROCESOS DE
VENTA DE EQUIPOS Y SERVICIO POST-VENTA EN
KOMATSU-MITSUI MAQUINARIAS PERÚ

GRUPO:
Lizardo Araujo
William Bringas
Ernesto Oka
Claudia Paniagüe
Renzo Torres

MEGA 2013 – II

1
INDICE

1. Introducción………………………………………………………………………………..4

2. Resumen Ejecutivo……………………………………………………………………….5

3. Presentación de la Empresa……………………………………………………….........7

3.1 Misión………………………………………………………………………………...10

3.2 Visión…………………………………………………………………………………10

3.3 Valores……………………………………………………………………………….10

3.4 Sectores de Operación de la Empresa…..……………………………………….10

4. Marco Teórico……………………………………………………………………………14

5. Estrategia y Objetivos de Komatsu…………………………………………………... 20

6. Alcance……………………………………………………………………………… …...22

7. Definición del Problema………………………………………………………………….28

7.1 Análisis de las ventas……………………………………………………………….28

7.2 Percepción del cliente……………………………………………………………....33

7.3 Matriz FODA………………………………………………………………………….41

7.4 Diagrama Causa-Efecto…………………………………………………………….44

7.5 Problema Existente………………………………………………………………....46

8. Análisis del Problema……………………………………………………………………47

8.1 Análisis del proceso existente y flujograma de procesos………………………47

8.2 Mapa de Procesos …………..……………………………………………….........55

8.3 Cadena de Valor Actual………………………………………………………….. ..58

9. Planteamiento de la Solución…………………………………………………….........61

9.1 Alternativas de Solución……………………………………………………………61

9.2 Procesos mejorados, flujograma de procesos y ahorro obtenido……………...65

9.3 Mapa de Mejoramiento de los Ingresos…………………………………………..76

9.4 Cadena de Valor modificada……………………………………………………….77

9.5 Evaluación de costos………………………………………………………...........78

10. Monitoreo de la Solución…………………………………………………………….....83

10.1 Tablero de Indicadores Ejecutivo……..………………………………………84

10.2 Matriz de Evaluación de Indicadores………………………………………….85


2
11. Conclusiones y Recomendaciones……………………………………………………85

12. Bibliografía………………………………………………………………………………88

13. Anexos……………………………………………………………………………..........89

3
1. Introducción

El crecimiento sostenido del país ha dado lugar al desarrollo de diferentes industrias y sectores

productivos, tales como, la minería y con especial relevancia en los últimos años en el sector de

construcción, especialmente a través de las obras de infraestructura desarrolladas por el Estado y

el boom inmobiliario.

En este contexto, las empresas dedicadas principalmente a la comercialización de bienes y

servicios han incorporado entre sus objetivos estratégicos, el proporcionar un alto estándar de

servicio al cliente. Muchas industrias han tomado consciencia sobre este objetivo estratégico,

dado el volumen de bienes sustitutos en el mercado así como la inversión de recursos destinados

a mejorar sus sistemas de gestión de la información obtenida de sus clientes (CRM) para efectos

de implementar acciones eficientes en sus diversos procesos.

El manejo de la información y uso eficiente de la misma es indispensable para identificar nuevas

oportunidades de negocio, mejorar procesos para el logro de los niveles de satisfacción del

cliente con los productos y servicios a través de la implementación de medidas preventivas,

programación de servicios, monitoreo de tendencias de consumo, entre otras.

Por lo tanto, los objetivos estratégicos dirigidos a la satisfacción del cliente deben ser medidos y

gestionados de manera eficiente y a través de herramientas de gestión que proporcionen

información a la alta gerencia sobre el cumplimiento de las metas orientadas al logro de los

objetivos estratégicos.

El presente trabajo tiene por finalidad explorar, analizar y recomendar acciones de mejora

continua en el proceso de venta, entrega de equipos, atención en el servicio de mantenimiento

post-venta en la empresa Komatsu Mitsui Maquinarias Perú S.A. (en adelante, Komatsu) a través

de las cuales podremos apreciar un considerable ahorro en los costos, tiempo, redistribución de

perfiles de puestos de trabajo y horas/hombre lo que permitirá alcanzar nuevamente la ventaja

competitiva que distingue a Komatsu.

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2. Resumen Ejecutivo

La empresa Komatsu, es una subsidiaria de las empresas asiáticas Komatsu Ltd. (dedicada a la

fabricación de equipos de Minería y Construcción). Es una empresa peruana dedicada a la venta

de maquinarias y/o equipos, que provee servicios de post-venta constituido por servicios de

mantenimientos, venta de repuestos, etc; para los sectores de minería y construcción.

Komatsu tiene presencia en el Perú desde hace más de 10 años y a la fecha cuenta con más de

1700 colaboradores y 14 sucursales ubicadas en las provincias de Piura, Loreto, Cajamarca,

Tarapoto, Lima, Chimbote, La Libertad, Cuzco, Arequipa e Ilo.

Como sus principales clientes se encuentran las empresas mineras más importantes en el rubro,

tales como: Southern Cooper, Barrick Misquichilca S.A., Xstrata Tintaya y en el sector

Construcción, Cosapi S.A., Gobiernos Regionales y Municipales, entre otras.

Como principal competidor de la empresa Komatsu, tenemos a Ferreyros S.A; empresa que se

constituye como la empresa líder en el rubro de distribución de equipos para minería y

construcción, con la marca Caterpillar como proveedor exclusivo.

Debido a que el sector minero y el sector construcción han mostrado un crecimiento en los

últimos años, Komatsu, es una de las empresas que está en busca de mejorar sus procesos para

ofrecer a sus clientes productos y servicio post-venta de alta calidad.

En busca de estas mejoras, es que se revisa el proceso de Komatsu desde que se genera la

venta de las maquinarias y/o equipos, hasta llegar a los servicios de post-venta (Servicios de

mantenimientos: 250, 500 y 1000 horas).

Debido a la caída de las ventas de equipos y de servicios en el 2013 y primer semestre del 2014,

se realizaron encuestas a los principales clientes, para saber qué es lo que piensan de la

empresa y de los servicios que brinda Komatsu, asimismo, utilizando adicionalmente

herramientas como: la Matriz FODA y el Diagrama de Causa – Efecto nos permitió saber cómo
5
estaba la empresa con respecto a su competencia, qué fortalezas y qué debilidades tiene, así

como también, identificar oportunidades y acciones que debemos tomar para contar con un mejor

tiempo de respuesta hacia nuestros clientes; considerando las amenazas que debe afrontar para

que esto no genere un impacto negativo en el futuro para Komatsu.

De acuerdo a esto, se verificó que el problema principal que tiene Komatsu es su servicio post-

venta; esto debido a una baja interacción entre sus áreas, lo cual genera que la información no

esté debidamente actualizada, incumpliendo por ende los servicios de mantenimiento en los

plazos establecidos sumado a la baja disponibilidad de repuestos para la atención de los

servicios.

Para mejorar el proceso de Komatsu, se propone lo siguiente:

• Una reorganización de las áreas y puestos de trabajo, generando una mejor distribución

de la carga laboral, la cual permite generar un ahorro en el costo por hora del personal

responsable.

• Contar con un Programa de Mantenimiento de los equipos en operación vía el uso del

sistema Komtrax, lo cual permite a la empresa monitorear su ubicación, horas de

operación y condiciones de uso, con la finalidad de efectuar la debida planificación de

sus mantenimientos preventivos; dicha planificación ayudaría asegurar la disponibilidad

de repuestos en las cantidades correctas para los diversos servicios de mantenimientos

según modelo y aplicación del equipo.

Para efectos de control y seguimiento de lo descrito, se procederá a monitorear los factores como

Programación y Disponibilidad de Repuestos según la perspectiva del cliente mediante los

Indicadores de Gestión descritos en nuestro Mapa Estratégico, permitiendo medir con claridad

los resultados obtenidos de tal forma que le permita a la empresa poder evaluar si las mejoras

realizadas están funcionando o se tienen que replantear.

Estos indicadores se monitorearán a través de un Tablero de Control que nos va a permitir medir

el desempeño de la empresa en resultados financieros, atención, relación y satisfacción de los

clientes, procesos internos, desarrollo y conocimiento.

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A continuación detallamos que problemas Komatsu afronta hoy y que beneficios se obtendrían

con el proceso de mejora planteado.

Gráfico N° 1: Planteamiento del problema y solución esperada

3. Presentación de la Empresa

La Corporación Mitsui es un conjunto de empresas dedicadas a la comercialización internacional

de bienes de capital, distribución de productos y servicios con alto valor tecnológico, que actúa

como agente facilitador en la gestión de proyectos y creación de nuevos negocios a nivel global.

Con operaciones y oficinas en más de 90 países en los 5 continentes, Mitsui & Co. Limited es uno

de los líderes mundiales del comercio y cuyas fortalezas están basadas en la tecnología y el

servicio orientado al cliente.

Mitsui Maquinarias Perú S.A. se instala en el Perú en el año 2000, como una subsidiaria de Mitsui

& Company Limited. En el año 2009, considerando la solidez de la compañía y su crecimiento

sostenido por encima del promedio del sector, Komatsu Limited uno de los líderes mundiales en

la fabricación de equipo para minería y construcción, adquiere el 40% del accionariado de la

compañía a través de un aumento de capital.

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De la unión de estas dos corporaciones líderes mundiales nace Komatsu, subsidiaria de las

empresas Komatsu Ltd. (dedicada a la fabricación de equipos de minería y construcción), Mitsui &

Co. (inversiones y servicios) y Cummins Inc. (fabricante de los motores Diesel de más de 50hp)

que se distingue como un proveedor integral de maquinarias, motores, repuestos y servicio

técnico. Esta empresa distribuye marcas de clase mundial y cuya calidad ha sido comprobada por

compañías principalmente de los sectores: minería, construcción, industria, telecomunicaciones,

generación eléctrica, transporte, pesca, entre otros; enfocándose especialmente en venta y

servicio de maquinarias, equipos de generación y motores.

Komatsu tiene presencia en Perú desde hace más de 10 años, y a la fecha, cuenta con 14

sucursales y tiendas, así como personal destacado en 12 centros mineros.

A continuación, detallamos los principales hitos históricos de la formación de Komatsu en el Perú:

• Mitsui Maquinarias del Perú S.A, se instala en el Perú como subsidiaria


de Mitsui y Co. y representante de Komatsu y Cummins
AÑO 2000

• Komatsu Ltd. adquiere parte del accionariado de la empresa. Con ello,


nace en Enero del 2009 Komatsu Mitsui Maquinarias del Perú S.A
AÑO 2009 ( KMMP).

• En el 2010, Cummins se convierte en socio estratégico de KMMP.


AÑO 2010

• El 1° de Julio del 2011 nace Distribuidora Cummins Perú S.A.C., como


resultado de la participación de Cummins Inc. en el accionariado de
AÑO 2011 Komatsu - Mitsui.

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Adicionalmente, Komatsu cuenta con más de 1700 colaboradores a nivel nacional y con

sucursales y tiendas que se encuentran ubicadas en Piura, Loreto, Cajamarca, Tarapoto, Lima,

Chimbote, La Libertad, Cuzco, Arequipa e Ilo.

En cuanto a su participación en el mercado, el principal competidor de Komatsu es Ferreyros

S.A.A., empresa que se constituye como la empresa líder en el rubro de distribución de equipos

para la Minería y construcción con la marca Caterpillar, como proveedor exclusivo.

Como sus principales clientes se encuentran las empresas mineras más importantes, tales como

Southern Cooper, Barrick Misquichilca S.A., Xstrata Tintaya y en el sector Construcción, Cosapi

S.A., gobiernos regionales y municipales, entre otras.

Las marcas que comercializa Komatsu son las siguientes:

• Komatsu Ltd.

Es uno de los líderes mundiales en la fabricación de equipos de minería y construcción.

Sus principales negocios son la fabricación y venta de equipos de construcción y

minería, servicios, maquinaria forestal y maquinaria industrial.

• Cummins Inc.

Es el líder mundial en la industria energética y el fabricante más importante del mundo

de motores diésel de más de 50HP. Sus principales productos son: motores,

generadores, arrendamiento de generadores, repuestos, filtros y lubricantes.

• Bomag (Fayat Group)

Es el líder global en tecnologías de compactación para suelos y asfalto en su variada

gama de productos. Fue fundada en Alemania en 1957.

• Hensley

Es un fabricante de elementos de desgaste de excelente calidad y duración. Los

productos Hensley se integran a las maquinarias de Komatsu. Las herramientas de corte

9
de Hensley son forjadas con el mejor acero y reciben un tratamiento térmico que permite

obtener excelentes resultados a las cargas de impacto.

3.1. Misión

Komatsu ha definido como Misión lo siguiente:

“Satisfacer las necesidades del cliente con Productos y Servicios de Alta Calidad, Maximizar

el valor de la empresa para los accionistas, promover el crecimiento de los empleados,

recompensarlos adecuadamente y contribuir con la Sociedad de manera Responsable.”

3.2 Visión

Komatsu ha definido como Visión lo siguiente:

“Ser el proveedor del cliente para toda la vida, ser reconocidos como la opción más confiable

para el cliente a través de la creación de valor para su empresa y apunta a ser una Compañía

exitosa en la búsqueda de la excelencia en nuestra área de negocios a través de crecimiento

sostenido y de cambio continuo.”

3.3 Valores

Komatsu tiene como valores: Integridad, Respeto, Dignidad, Humildad, Equidad y

Responsabilidad Social. Dichos valores son los pilares que soportan hoy en día la empresa

así como una guía de la conducta cotidiana de los trabajadores.

3.4 Sectores de Operación de la Empresa

Como paso previo al planteamiento de la oportunidad de mejora en Komatsu, consideramos

relevante describir las principales características y performance de los sectores productivos a las

cuales Komatsu atiende, así como los factores externos e internos que influyen en el logro de sus

objetivos y sus perspectivas de crecimiento en el mediano y largo plazo. Para estos efectos, nos

vamos a referir a los sectores minería y construcción (infraestructura e inmobiliario).

En ese sentido, de acuerdo con el Marco Macroeconómico Multianual 2015-2017 trabajado por el

Ministerio de Economía y Finanzas (aprobado en Sesión de Consejo de Ministros del 24 de agosto


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del 2014), se concluye que la proyección de crecimiento del PBI para el 2014 disminuye de 5.7% a

4.2%, ello, debido a un menor volumen de exportaciones del sector minero tradicional y por una

menor inversión privada (caídas en el sector minería e hidrocarburos).

No obstante lo anterior, para el segundo semestre del 2014 se espera que la economía crezca a

un ritmo anual de 5.2% explicado principalmente por:

• Consolidación en la recuperación de la economía estadounidense.

• Mayor dinamismo de la economía china.

• La entrada en producción del proyecto Toromocho.

• El inicio de la construcción del proyecto de modernización de la refinería de Talara.

• Política fiscal expansiva mediante el impulso de iniciativas destinadas a impulsar el gasto

público (por ejemplo, Modificación a la Ley de Asociaciones Públicas Privadas, Reglamento

de la Ley de Obras por Impuestos, Ley que establece medidas Tributarias, Simplificación de

Procedimientos y Permisos para la Promoción y Dinamización de la Inversión Privada).

Para el 2015, la proyección de crecimiento del PBI de 6.0% se encuentra explicada por las siguientes

consideraciones:

• Aceleración del ritmo de crecimiento mundial.

• Consolidación de la recuperación de las expectativas de los agentes económicos.

• Entrada en producción de los proyectos cupríferos de Toromocho, Las Bambas y Constancia.

• Inicio de la construcción de megaproyectos de infraestructura como Línea 2 del Metro de

Lima, el aeropuerto de Chincheros, el Gasoducto Sur Peruano.

Para la consultora Maximixe, un factor a tener en cuenta es la posibilidad de conflictos sociales, sin

embargo, ello tendría un carácter esporádico, que podría afectar levemente la actividad productiva.

De otro lado, el entorno regulatorio se mantendría estable.

Finalmente, en cuanto a la disminución del precio del cobre, en la medida en que se mantengan entre

US$ 2.90 y US$ 3.10 por libra no afectaría significativamente la producción minera en el Perú. Los

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cinco principales productores de cobre (Antamina, Southern Copper, Cerro Verde, Glencore Xstrata y

Chinalco) representan casi el 90% de la producción de cobre a nivel nacional y sus costos de

producción no superan los US$ 2.00 por libra.

A continuación, presentamos las proyecciones y el PBI por sectores presentados por el Ministerio de

Economía y Finanzas en el referido informe:

Gráfico N° 2: Perspectiva económica en los sectores de minería y construcción

Como se puede apreciar, para el 2015 se proyecta un crecimiento en el PBI del sector Minería y

crecimiento similar al año 2014 en el sector construcción.

Adicionalmente, para el 2015, se espera que el Gobierno Central invierta cerca de S/. 6,900 Millones

de Nuevos Soles bajo la modalidad de Asociaciones Público Privadas que representa un incremento

de más del 100% respecto del 2014

12
Gráfico N° 3: Asociaciones Públicos Privadas adjudicados y por adjudicar

Del mismo modo, para la consultora Maximixe proyecta para el 2015 (escenario esperado) que el

sector construcción crezca 7.6% debido a los grandes proyectos mineros y de infraestructura. En el

2014, el sector construcción se expandiría 4.2% como resultado de un mayor consumo interno de

cemento como consecuencia del inicio de proyectos de gran envergadura.

Por otro lado, en cuanto al sector construcción-inmobiliario, la consultora Maximixe proyectó que para

el 2014, la importación de maquinaria para la construcción alcanzará US$ 595 Millones de Dólares

(Fuente: Gestión, marzo 2014), debido a las mayores compras de excavadoras, cargadoras,

excavadoras de suelo, retroexcavadoras, motoniveladoras, minicargadores como consecuencia de un

sostenido dinamismo del sector inmobiliario (sobre todo en provincias), aunque menor que en años

previos.

En consecuencia, como se puede apreciar, las perspectivas de crecimiento para los próximos 3 años

en los sectores clientes de Komatsu son positivas, si bien, durante el 2013-2014 se ha producido una

contracción en el sector minero, las proyecciones de crecimiento en este sector son bastante

positivas.
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Por lo expuesto anteriormente, dado una coyuntura económica favorable para el sector minería y

construcción la competencia en el rubro de Komatsu va a ser mayor, por lo tanto, la empresa deberá

tomar acciones concretas que permitan que su ventaja competitiva sea un elemento diferenciador que

le permita ganar participación en el mercado y mejorar sus ingresos.

4. Marco Teórico

En el presente punto, precisaremos a través de conceptos de las herramientas y/o técnicas que

utilizaremos durante el proceso de elaboración de Trabajo Aplicativo Final, con la finalidad de que

el grupo y los lectores partan de una base teórica alineada a través de conceptos estandarizados

que faciliten abordar los temas de investigación eficazmente.

Es importante señalar que, la elaboración de un marco teórico es indispensable en todo proceso

de investigación y/o análisis, debido a que guía nuestras acciones hacia la búsqueda, reunión,

depuración crítica y análisis para aplicarlos idóneamente en nuestra investigación.

Desarrollar un adecuado marco teórico implica exponer los enfoques teóricos y autores en

general que se consideren válidos para el correcto encuadre de un estudio, así mismo, es útil

porque describe, explica y predice el fenómeno o hecho al que se refiere un tema.

A su vez, contribuye a la ampliación del umbral del estudio, permitiéndonos el lanzamiento de

hipótesis y brindándonos un marco de referencia para interpretar los resultados obtenidos del

estudio.

A continuación, procederemos a definir los principales conceptos que aplicaremos en el

transcurso del desarrollo del precitado trabajo:

 Proceso:

Según la norma ISO 9000:2005 un proceso es: “Un conjunto de actividades

mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de

entrada en resultados”.
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Por lo tanto, el hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo

procesos, permite a una organización centrar su atención sobre las “áreas de

resultados” (ya que los procesos deben obtener resultados) que son importantes

conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir a la

organización hacia la obtención de los resultados deseados.

 Procedimiento

Es importante mencionar que mucha gente confunde el concepto de proceso con

procedimiento, lo cual naturalmente es incorrecto ya que la norma ISO 9001:2005

Sistemas de gestión de la calidad - Fundamentos y vocabulario define a un

procedimiento en la cláusula 3.4.5 como: forma específica de llevar a cabo una

actividad o un proceso".

Esto significa que un proceso puede tener uno o varios procedimientos asociados a

sus actividades, dependiendo de la complejidad del proceso.

 Mapa de Procesos

De acuerdo a la norma ISO 9001: 2005, el Mapa de Procesos es la representación

gráfica de los procesos que están presentes en una organización, mostrando la

relación entre ellos y sus relaciones con el exterior. A su vez, los procesos pueden

ser agrupados en Macro Procesos en función de las macro actividades llevadas a

cabo. Una organización que pretenda una gestión sólida y bien orientada hacia sus

objetivos estratégicos y sus resultados clave, requiere de una perspectiva global y

transversal que sólo puede darse mediante una visión de procesos. En un mapa de

procesos, los procesos pueden ser clasificados en:

 Procesos Clave. Corresponderían a los procesos centrales (actividades

primarias o procesos de negocio). Son los que en mayor medida gestionan

las actividades que desembocan en la entrega del producto / Servicio al

Cliente. Afectan de modo directo la prestación del servicio / satisfacción del

cliente de la organización. Están por tanto directamente relacionados con la


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Misión de la organización, y en general consumen la mayor parte de los

recursos del mismo.

 Procesos de Soporte. Proporcionan recursos / apoyo a los procesos clave.

Aquí suelen incluirse la mayor parte de los procesos internos no

pertenecientes a los otros grupos. Estos procesos, si bien sus resultados no

son obtenidos directamente por el cliente interno, son fundamentales para

que los procesos claves operen correctamente.

 Procesos Estratégicos. Son aquellos procesos que gestionan la relación

de la organización con el entorno y la forma en que se toman decisiones

sobre planificación y mejoras de la organización.

 Cadena de Valor

Según Michael Porter, la Cadena de Valor es la principal herramienta para identificar

fuentes de generación de valor para el cliente: cada empresa realiza una serie de

actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a su producto o

servicio; la Cadena de Valor identifica 9 actividades estratégicas de la empresa, a

través de las que se puede crear valor para los clientes, estas actividades se dividen

en 5 actividades primarias y 4 de apoyo.

a) Actividades Primarias o de Línea:

Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la

producción y comercialización del producto:

 Logística interior (de entrada): Actividades relacionadas con la

recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios para

fabricar el producto.

 Operaciones: Actividades relacionadas con la transformación de los

insumos en el producto final.

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 Logística Exterior (de salida): Actividades relacionadas con el

almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste

hacia el consumidor.

 Marketing y Ventas: Actividades relacionadas con el acto de dar a

conocer, promocionar y vender el producto.

 Servicios: Actividades relacionadas con la provisión de servicios

complementarios al producto tales como la instalación, reparación y

mantenimiento del mismo.

b) Actividades de Apoyo o de Soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están

directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino

que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

 Infraestructura de la Empresa: Actividades que prestan apoyo a toda

la empresa, tales como la Planeamiento, Finanzas y Contabilidad.

 Gestión de Recursos Humanos: Actividades relacionadas con la

búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.

 Desarrollo de la Tecnología: Actividades relacionadas con la

investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar a

las demás actividades, así como el desarrollo de nuevos productos

y/o servicios.

 Aprovisionamiento: Actividades relacionadas con el proceso de

compras.

El análisis de una Cadena de Valor implica asignarle un valor a cada una de

estas actividades y luego, buscar en estos valores y costos fortalezas y

debilidades que puedan significar una ventaja o desventaja competitiva.

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 Diagrama Causa - Efecto

De acuerdo a lo establecido por el licenciado en química japonés Dr. Kaoru Ishikawa

en el año 1943, el Diagrama de Ishikawa, también llamado Diagrama de Espina de

Pescado, Diagrama de Causa - Efecto, Diagrama de Grandal o Diagrama Causal, se

trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: Diagrama

de Espina de Pez.

Asimismo, consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de

manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano

horizontal, representando el problema a analizar que se escribe a su derecha. Es

una de las diversas herramientas que surgieron a lo largo del siglo XX en ámbitos de

la industria y posteriormente en los servicios, para facilitar el análisis de problemas y

sus soluciones en esferas como lo son: calidad de los procesos, los productos y

servicios.

Este diagrama causal, es la representación gráfica de las relaciones múltiples de

Causa - Efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría,

un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra gráficamente las entradas o

inputs, el proceso, y las salidas o outputs de un sistema (Causa - Efecto), con su

respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de control.

• Matriz FODA

Desarrollada por Kenneth Andrews y Roland Christensen desarrollada en los años

60s, se utiliza para comprender la situación actual de una empresa, organización,

producto o servicio específico, desempeño profesional o académico, tomar una

mejor posición ante una negociación, estudiar la forma en que estamos realizando

una venta y en muchas otras situaciones. Esta herramienta contribuye a conformar

un cuadro de la situación actual de una empresa u organización, permitiendo de esta

manera, obtener un diagnóstico preciso que permita tomar decisiones acordes con

los objetivos y políticas formulados por la empresa.

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El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los

niveles de las organizaciones y en diferentes unidades de análisis tales como:

producto, mercado, producto - mercado, línea de productos, corporación, empresa,

división, unidad estratégica de negocios.

Por lo expuesto, las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA,

podrán ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de

mercadeo que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

Deben resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo

de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y

amenazas claves del entorno.

 Tablero de Control

De acuerdo al libro “Evaluación Integral para implantar Modelos de Calidad 2010” de

Jack Fleitman, el Tablero de Control, conocido también como Cuadro de Mando

Integral (CMI),o Tablero de Comando o Balanced Scorecard, es una metodología

gerencial que sirve como herramienta para la planeación y administración

estratégica de las empresas.

Al desarrollar el tablero de control se utilizan criterios de medición e indicadores para

controlar la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de la Visión, Misión y Objetivos

de la empresa, asimismo, facilita la toma de decisiones a los socios y ejecutivos de

una empresa ya que se tiene la información de manera inmediata de las diferentes

áreas y permite detectar inmediatamente las desviaciones de los planes, programas

y estrategias y decidir las medidas correctivas.

Los indicadores propuestos en el tablero de control mide el desempeño de la

empresa en sus resultados financieros, atención, relación y satisfacción de los

clientes, procesos internos, desarrollo y conocimiento. Pone énfasis en los

indicadores financieros y no financieros y los incluye en el sistema de información

para todos los niveles jerárquicos de la empresa.

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Asimismo, permite vigilar y ajustar la puesta en marcha de las estrategias y realizar

oportunamente cambios fundamentales en las mismas. Los objetivos en el tablero

de control se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo general y la

estrategia de la empresa.

 Indicadores

Los indicadores se desarrollan recolectando datos y se expresan a través de

fórmulas matemáticas, tablas o gráficas, son útiles para poder medir con claridad los

resultados obtenidos con la aplicación de programas, procesos o acciones

específicos, con el fin de obtener el diagnóstico de una situación, comparar las

características de una población o para evaluar las variaciones de un evento.

Asimismo, permite identificar las diferencias existentes entre los resultados

planeados y obtenidos como base para la toma de decisiones, fijar el rumbo y

alinear los esfuerzos hacia la consecución de las metas establecidas con el fin de

lograr el mejoramiento continuo de los servicios.

 Plan de Acción

Los Planes de Acción son instrumentos gerenciales de programación y control de la

ejecución anual de los proyectos y actividades que deben llevar a cabo las

dependencias para dar cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en el

Plan Estratégico, se estructuran principalmente mediante proyectos a ser ejecutados

en el mediano plazo.

5. Estrategia y Objetivos de Komatsu

Komatsu busca darles a sus clientes soluciones integrales, ello se inicia antes de la venta, a partir

de la asesoría a sus clientes para una elección óptima de equipos y maquinarias acompañado de

un paquete de productos y servicios que superan las expectativas de producción al menor costo y

por tonelada movida.

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En la entrevista a Carlos Ceballos, Gerente de Ingeniería y Servicios de Minería de Komatsu,

señaló que “al final del día todo se trata de disponibilidad mecánica, es decir, de mantener el

mayor tiempo posible el vehículo en la ruta donde produce y genera ingresos. Para ello, es

necesario tener buena capacidad instalada en nuestros talleres, mecánicos entrenados y

equipados y una cadena logística de abastecimiento de repuestos eficiente.”

Por ello, el objetivo de la empresa es proveer un Servicio de Mantenimiento de Excelente

Calidad, a través de un mantenimiento correctivo eficiente y planificado que permite lograr la

satisfacción del cliente y con precios altamente competitivos en el mercado.

En ese sentido, Komatsu debe desarrollar continuamente mejoras en sus procesos para brindar

soluciones integrales a sus clientes, combinándolo con sus atractivos precios de venta de

productos y servicios que le permitirán distinguirse de su principal competidor, Ferreyros S.A.

(representa el 60% aproximado del mercado), que se distingue por la marca que comercializa.

Por lo expuesto anteriormente, se concluye que, la empresa desarrolla una estrategia genérica

competitiva de diferenciación, basada en:

“Garantizar un servicio técnico post-venta de excelente calidad y superior a la competencia, para

lo cual contamos con personal técnico altamente capacitado y con un suministro de repuestos

suficiente para atender sus necesidades de manera oportuna, brindado soluciones integrales

para el sector de minería y construcción.”

Por otro lado, Komatsu tiene las siguientes ventajas competitivas:

 La marca está posicionada como la #2 en el mercado peruano (la 1# es Ferreyros

S.A.).

 Precios competitivos con respecto a los de la competencia.

 Alta calidad de las maquinarias importadas de Komatsu Ltd.

 Diversificación por su presencia a nivel nacional a través de su red de tiendas y

sucursales, así como en puestos mineros.

 Comprometidos con el medio ambiente y con la comunidad.

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En cuanto a los Objetivos Corporativos, que constituyen las declaraciones cualitativas y

cuantitativas de las aspiraciones de la organización, Komatsu ha definido las siguientes:

• Ser considerado por nuestros clientes como el mejor proveedor de servicio técnico

Post-Venta de maquinarias para Minería y Construcción con la finalidad de

incrementar la Satisfacción del Cliente para llegar a un 90% en un mediano plazo.

• Participar en el desarrollo del país a través de la venta de maquinarias y equipos de

construcción para las nuevas obras a ser desarrollada por la empresa privada y el

Estado (Asociaciones Público Privadas).

• Lograr dar una “respuesta inmediata” a los requerimientos de servicio técnico post-

venta solicitados por nuestros clientes, para lo cual necesitamos enfocarnos en

desarrollar herramientas que nos permitan organizar de manera más eficiente el

sistema de pedidos de repuestos y programación de atención de servicio.

Por estas consideraciones, nuestro objetivo es desarrollar un plan de acción que tenga por

finalidad mapear los procesos que impidan el cumplimiento de los indicadores referidos al

proceso de venta y servicio de mantenimiento ofrecidos al cliente.

6. Alcance

El proceso de mejora desarrollado en el presente trabajo es considerado transversal en el que

participan solamente cuatro áreas de Komatsu, las cuales presentan actividades

interrelacionadas, así como, responsables de diversas actividades, los mismos que permiten el

desarrollo del flujo a través de funciones específicas, que de manera secuencial y/o paralela

construyen un proceso de mayor envergadura el cual genera valor agregado en la empresa.

Cabe precisar que, el alcance involucra las siguientes áreas: Ventas, Ingeniería de Servicios,

Planeamiento de Servicios y Soporte Técnico.

A continuación se presenta el organigrama de Komatsu en el cual se puede apreciar la estructura

jerárquica y líneas de reporte entre las diversas áreas que existen en la empresa. Como se puede

ver en el organigrama, el Presidente Ejecutivo (quien ostenta el cargo de Gerente General) tiene

a su cargo siete Vicepresidencias, dos de ellas destinadas a las actividades propias de negocio

22
de la empresa (Vicepresidencia Komatsu y Vicepresidencia Cummins) y cinco de ellas, orientadas

a actividades transversales y de soporte.

En ese sentido, se puede apreciar que las 4 áreas que intervienen en el proceso de mejora

dependen funcionalmente de dos Gerencias al interior de la empresa. El área de Ventas forma

parte de la Gerencia Comercial de Ventas de Equipos, mientras que, las áreas de Ingeniería de

Servicios, Planeamiento de Servicios y Soporte Técnico dependen funcionalmente de la Gerencia

de Servicios. Tanto la Gerencia Comercial de Ventas de Equipos como la Gerencia de Servicios

son unidades independientes a cargo de funcionarios con cargo gerencial con línea de reporte a

la Vicepresidencia Komatsu.

Para efectos del presente trabajo, el organigrama incluye únicamente la tercera línea de reporte

en la Gerencia de Servicios, y no respecto de las otras gerencias, pues tres de las áreas que

intervienen en los procesos de mejora reportan a la Gerencia de Servicios.

Grafico N° 4: Organigrama de Komatsu

PRESIDENTE
EJECUTIVO

VICEPRESIDENCIA VICEPRESIDENCIA
EJECUTIVA DE
OPERACIONES
VICEPRESIDENCIA DISTRIBUCION
CORPORATIVAS Y KOMATSU CUMMINS
FINANZAS
GERENCIA
CORPORATIVA DE
CADENA DE
SUMINISTRO

CIO (CHIEF
INFORMATION
OFFICER)
GERENCIA
COMERCIAL DE GERENCIA DE
GERENCIA DE GERENCIA LEGAL Y GERENCIA DE GERENCIA DE
GERENCIA VENTAS DE ADMINISTRACION
FINANZAS DE CUMPLIMIENTO CONTROL INTERNO SERVICIOS
CORPORATIVA DE EQUIPOS DE SUCURSALES
RECURSOS
HUMANOS

GERENCIA
CORPORATIVA DE
MARKETING, AREA DE AREA DE GERENCIA AREA DE SOPORTE
COMUNICACIONES INGENIERA DE DE SERVICIOS TECNICO
Y ASUNTOS SERVICIOS

Fuente: KOMATSU Elaboración: propia

23
Habiendo comentado lo anterior, se detallará la descripción de los puestos de los colaboradores

que actúan en dicho proceso

N° AREA PERSONAL ENCARGADO


1 VENTAS VENDEDOR
2 INGENIERIA DE SERVICIOS INGENIERO DE SERVICIOS
3 SOPORTE TECNICO TECNICO MECANICO
4 RECURSOS HUMANOS GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
5 SISTEMAS GERENTE DE SISTEMAS
6 PLANEAMIENTO DE SERVICIOS PLANNER DE SERVICIOS
7 PARTES ANALISTA DE REPUESTOS

Área de Ventas
Descripción: Área dedicada a gestionar la venta de equipos de construcción, así como, de
comercializar los repuestos necesarios de los mismos.
Personal del Área de Ventas que interviene en el proceso: Vendedor
Funciones del Vendedor:
• Realizar el seguimiento semanal a los Programas de reparaciones de los clientes y/o
cuentas asignadas para detectar nuevas oportunidades de reparaciones de componentes
y venta de repuestos.

• Coordinar reuniones semanales con personal de Mantenimiento, Logística y Operaciones


del cliente, para detectar nuevas oportunidades de venta de repuestos y reparación de
componentes bajo un plan de visitas.

• Promover los convenios de venta de componentes a mediano plazo, asegurando ventas


futuras de los mismos, adicionalmente presentar reportes mensuales de gestión de
ventas así como dar los pronósticos de ventas de repuestos y reparación de
componentes para los próximos tres (3) meses, segmentado por categorías, productos y
repuestos, Proponer políticas y estrategias en materia de provisión, planificación y venta
de repuestos.

• Elaborar y presentar a su Gerencia reportes de ventas/vista al término de cada reunión


con sus clientes.

• Participar activamente en la elaboración de los presupuestos de Ventas de Repuestos


anuales basados en el potencial y estudio de mercado de la población de equipos de su
cliente y/o cuentas asignadas.

• Gestionar el seguimiento a los Órdenes de Compra, pedidos e Ítems pendiente de


atención, para lo cual se le asignará una Analista – Asistente comercial para que lo apoye
en la elaboración de estos reportes semanales o periódicos según el caso, así mismo
apoyar en la gestión de cobranzas a fin de mantener una línea de créditos adecuada para
los clientes.

24
Área de Ingeniería de Servicios
Descripción: Brindar soporte y asesoría técnica de calidad a los clientes asignados.
Personal del Área de Ingeniería de Servicios que interviene en el proceso: Ingeniero de
Servicios
Funciones del Ingeniero de Servicios:

• Gestionar que las herramientas necesarias para el cumplimiento de las labores del
personal a su cargo: software de fábrica operativo, los accesos necesarios, etc. Además
evaluar y recomendar (cotizaciones) herramientas informáticas o electrónicas que
podrían optimizar los logros del grupo.

• Coordinar la participación del personal a su cargo en cursos de especialización de fábrica


según sea necesario.

• Participar en la solución inmediata de temas técnicos, brindando asesoría, definiendo los


canales de solución.

• Implementar y administrar indicadores con el objeto de tener un sistema de monitoreo y


control que permita prevenir fallas que afecten el rendimiento del equipo.

• Elaborar planes de mitigación y respuesta para las posibles incidencias. En base a la


data analizada, realizar las recomendaciones adecuadas.

Área de Planeamiento de Servicios


Descripción: Área encargada de planificar los servicios preventivos y predictivos, así como, de
programar los recursos del personal técnico, repuestos y herramientas, para la atención de los
servicios anteriormente mencionados. Asimismo, tiene como finalidad asegurar y comunicar al
cliente la fecha de atención de los servicios programados.

Personal del Área de Planeamiento de Servicios que interviene en el proceso: Planner de


servicios

Funciones del Planner de servicios:


• Realizar la Planificación y Programación de los mantenimientos especificados en los
contratos de venta de maquinarias.

• Cotizar a clientes planes de mantenimiento.

• Asegurar en coordinación con los técnicos responsables de mantenimiento los recursos


necesarios (repuestos, terceros, etc) para la ejecución del mantenimiento.

• Coordinar reuniones periódicas con los diferentes responsables de los mantenimientos


para la revisión del avance del Programa.
• Controlar los planes de ejecución de los mantenimientos por medio de un cronograma.

• Establecer y mejorar los tiempos estándar en la realización de los mantenimientos.

• Definir KPI’s de gestión tales como: cumplimiento en la entrega del Mantenimiento según
fecha comprometida al cliente.

• Elaborar, presentar y sustentar en reuniones periódicas el análisis de la información que


sustenta las desviaciones o desfases en la programación y procesos, establecer los
planes de acción correctivos.

• Participar en la disminución del nivel de riesgos de lesiones y enfermedades


ocupacionales, así como, la prevención de la contaminación del medio ambiente en el
cual se desarrollan sus actividades.
25
• Cumplir con lo establecido en las políticas internas referidas al Sistema Integrado de
Gestión de la Organización buscando la constante mejora dentro del ámbito de sus
responsabilidades.

• Cumplir con el Reglamento Interno de Trabajo, Reglamento SSOMA, las Pautas de


Conducta en los Negocios así como con otras normas, y documentos de seguridad, salud
ocupacional y medio ambiente, establecidos por la organización.

• Realizar otras funciones que le sean asignadas por el superior inmediato dentro del
ámbito de sus responsabilidades.

Área de Soporte Técnico


Descripción: Realizar armado global del equipo, realizando las pruebas necesarias para
asegurar su logro. Diagnosticar fallas durante el proceso de Armado aplicando criterios de
diagnósticos.

Personal del Área de Soporte Técnico que interviene en el proceso: Técnico Mecánico.

Funciones del Técnico Mecánico:

• Realizar el montaje, desmontaje de componentes mayores y evaluación de sistemas de


equipos de todo rango.

• Utilizar el software especializado como herramienta de diagnóstico y calibración en


equipos.

• Diagnosticar y corregir problemas en los equipos en proceso de armado correspondiente


usando los procedimientos del fabricante correctamente.

• Elaborar informes y pedidos de repuestos.

• Aplicar el uso correcto y permanente de los procedimientos de armado y seguridad


durante el proceso de trabajo.

• Determinar condición de máquinas de todo rango realizando pruebas para monitoreo de


condiciones y analizando información histórica.

Analista de Repuestos
Descripción: Es la persona que se va a encargar de tener el stock de repuesto necesario según
la necesidad de las áreas de mantenimiento y ventas.

Personal del Área de Soporte Técnico que interviene en el proceso: Técnico Mecánico.

Funciones del Analista de Repuestos:


• Elaborar la reposición de stock de acuerdo a la demanda, forecast de ventas y parque de
equipos.

• Control y gestión de stock a fin de tener un inventario de Calidad y no afectar el Long


Position.

• Tomar acción periódicamente en el sobre-stock y obsoletos de acuerdo a las políticas de


la compañía.

• Controlar los pedidos para stock vs emergencias a fin de no incrementar el costo del
producto por fletes de alto valor.

26
• Realizar el seguimiento de los pedidos en back order a través del área de importaciones
para conseguir una fecha de entrega de los pedidos pendientes y así mantener informado
al cliente.

• Verificar los faltantes en las Bl´s y generar nuevos requerimientos para cumplir con los
plazos de entrega pactados con el cliente

Gerente de Sistemas (IT)


Descripción: Panificar y dirigir las actividades y recursos de sistemas y tecnologías de
información para garantizar el soporte de las operaciones y la integración de quienes componen
la cadena de valor incluyendo clientes y proveedores.

Personal del Área de Sistemas que interviene en el proceso: Gerente de Sistemas (IT).

Funciones del Gerente de Sistemas:


• Dirigir y planificar la estrategia de tecnologías de información de la empresa alineados a
los objetivos del negocio.

• Proponer y administrar el presupuesto de gastos e inversiones tecnológicas anual para la


gerencia.

• Planear, organizar, dirigir y controlar el funcionamiento del Área de Sistemas.

• Determinar normas, procedimientos, manuales e instructivos sobre el uso del HW y SW.

• Supervisa y revisa la elaboración de proyectos de organización, métodos y


procedimientos, organigramas estructurales, funcionales y de niveles jerárquicos.

• Dirigir y planificar las asesorías tecnológicas a las áreas de negocio respecto a sus
requerimientos de sistemas, comunicaciones, redes e infraestructura tecnológica.

• Realiza flujo-gramas de procesos, normas y procedimientos de Sistemas.

Gerente de Recursos Humanos


Descripción: Organizar y controlar los procesos de recursos humanos con el fin de asegurar la
captación, integración, desarrollo y retención del talento.

Personal del Área de Recursos Humanos que interviene en el proceso: Gerente de Recursos
Humanos.

Funciones del Gerente de Recursos Humanos:


• Dirigir los procesos de reclutamiento y selección de personal para asegurar la
disponibilidad de recursos humanos requeridos por la empresa.

• Proponer e implementar planes de desarrollo, línea de carrera y planes de sucesión para


lograr el crecimiento y desarrollo profesional para asegurar la retención y motivación del
personal de KMMP.

• Planear y dirigir las gestiones de bienestar social. gestiones administrativas y gestiones


de desarrollo organizacional.

• Participar en la disminución de riesgo de lesiones y enfermedades ocupacionales.

• Supervisar y controlar los pasivos laborales del personal activo (vacaciones, anticipos
de prestaciones sociales, fideicomiso, etc.) y liquidaciones de prestaciones sociales, a
objeto de cumplir con las procedimientos establecidos en la Empresa

27
7. Definición del Problema

7.1 Análisis de las ventas

Producto del análisis efectuado sobre las ventas de maquinarias y servicio técnico post-venta

del período 2013 y el primer semestre del 2014 hemos detectado una reducción de los

ingresos totales, así como del cumplimiento de las metas, por efecto de una reducción por los

equipos vendidos en el sector minería y construcción, así como respecto a la cantidad de

servicios de mantenimiento preventivos para ambos sectores. Asimismo, es importante

resaltar que no se cumplieron los indicadores establecidos en ningún mes.

A continuación, presentamos el detalle del análisis efectuado:

Tabla N° 1: Venta de Equipos

Venta de Equipos Meta de Venta de


N° de Equipos Venta de Equipos
N° de Equipos Venta de Equipos Totales del Equipos Totales Indicador de
Vendidos en del Sector
Fecha Vendidos en del Sector Sector del Sector Cumplimiento de
Sector Construcción en
Sector Minería Minería en S/. Construcción y Construcción y Meta
Construcción S/.
Minería S/. Minería S/.

Ene-13 5 S/. 525,000 5 S/. 525,000 S/. 1,050,000 S/. 1,155,000 91%
Feb-13 6 S/. 630,000 5 S/. 525,000 S/. 1,155,000 S/. 1,167,000 99%
Mar-13 5 S/. 525,000 6 S/. 630,000 S/. 1,155,000 S/. 1,200,000 96%
Abr-13 5 S/. 525,000 5 S/. 525,000 S/. 1,050,000 S/. 1,250,000 84%
May-13 4 S/. 420,000 5 S/. 525,000 S/. 945,000 S/. 1,250,000 76%
Jun-13 4 S/. 420,000 4 S/. 420,000 S/. 840,000 S/. 1,250,000 67%
Jul-13 4 S/. 420,000 4 S/. 420,000 S/. 840,000 S/. 1,150,000 73%
Ago-13 5 S/. 525,000 3 S/. 315,000 S/. 840,000 S/. 1,145,000 73%
Sep-13 4 S/. 420,000 3 S/. 315,000 S/. 735,000 S/. 1,142,000 64%
Oct-13 4 S/. 420,000 3 S/. 315,000 S/. 735,000 S/. 1,141,500 64%
Nov-13 3 S/. 315,000 4 S/. 420,000 S/. 735,000 S/. 1,141,000 64%
Dic-13 3 S/. 315,000 3 S/. 315,000 S/. 630,000 S/. 1,140,000 55%
Ene-14 3 S/. 315,000 3 S/. 315,000 S/. 630,000 S/. 1,000,000 63%
Feb-14 3 S/. 315,000 3 S/. 315,000 S/. 630,000 S/. 970,000 65%
Mar-14 4 S/. 420,000 2 S/. 210,000 S/. 630,000 S/. 950,000 66%
Abr-14 2 S/. 210,000 3 S/. 315,000 S/. 525,000 S/. 925,000 57%
May-14 3 S/. 315,000 3 S/. 315,000 S/. 630,000 S/. 920,000 68%
Jun-14 3 S/. 315,000 3 S/. 315,000 S/. 630,000 S/. 900,000 70%

Fuente: KOMATSU Elaboración: Propia

Al respecto, podemos observar que, en el periodo comprendido durante el año 2013 al primer

semestre 2014, se obtuvo una disminución de los ingresos generados por la venta de los

equipos del sector minero y construcción.

28
Esto se ve reflejado también, en el nivel de cumplimiento de las metas el cual fue decreciendo

a lo largo del período analizado, llegando a un mínimo de 55% en el mes de diciembre 2013 y

un mínimo de ventas en el mes de abril 2014.

Tabla N° 2: Venta de Servicios de Mantenimiento

Venta de Meta de Venta de


Venta de
Servicios de Servicios de
N° de Servicios N° de Servicios Servicios de Venta Total de
Mantenimiento Mantenimiento Indicador de
Efectuados para Efectuados para Mantenimiento Servicios de
Fecha Preventivo para Preventivo para el Cumplimiento de
el Sector el Sector de Preventivo para Mantenimiento
el Sector Sector Meta
Construcción Minería el Sector de Preventivo en S/.
Construcción en Construcción y
Minería en S/.
S/. Minería S/.
Ene-13 9 S/. 137,250 8 S/. 122,000 S/. 259,250 S/. 260,000 100%
Feb-13 9 S/. 137,250 8 S/. 122,000 S/. 259,250 S/. 262,500 99%
Mar-13 10 S/. 152,500 7 S/. 106,750 S/. 259,250 S/. 270,000 96%
Abr-13 8 S/. 122,000 8 S/. 122,000 S/. 244,000 S/. 270,000 90%
May-13 8 S/. 122,000 7 S/. 106,750 S/. 228,750 S/. 270,000 85%
Jun-13 7 S/. 106,750 7 S/. 106,750 S/. 213,500 S/. 270,000 79%
Jul-13 8 S/. 122,000 6 S/. 91,500 S/. 213,500 S/. 240,350 89%
Ago-13 7 S/. 106,750 6 S/. 91,500 S/. 198,250 S/. 240,000 83%
Sep-13 7 S/. 106,750 7 S/. 106,750 S/. 213,500 S/. 238,000 90%
Oct-13 6 S/. 91,500 6 S/. 91,500 S/. 183,000 S/. 237,000 77%
Nov-13 6 S/. 91,500 7 S/. 106,750 S/. 198,250 S/. 235,250 84%
Dic-13 5 S/. 76,250 6 S/. 91,500 S/. 167,750 S/. 230,000 73%
Ene-14 5 S/. 76,250 6 S/. 91,500 S/. 167,750 S/. 225,000 75%
Feb-14 5 S/. 76,250 5 S/. 76,250 S/. 152,500 S/. 224,450 68%
Mar-14 6 S/. 91,500 5 S/. 76,250 S/. 167,750 S/. 224,300 75%
Abr-14 5 S/. 76,250 4 S/. 61,000 S/. 137,250 S/. 223,900 61%
May-14 5 S/. 76,250 4 S/. 61,000 S/. 137,250 S/. 223,500 61%
Jun-14 4 S/. 61,000 5 S/. 76,250 S/. 137,250 S/. 222,300 62%

Fuente: KOMATSU Elaboración: Propia

Al respecto, podemos observar que, en el periodo comprendido durante el año 2013 al primer

semestre 2014, se obtuvo una disminución en el número de servicios de mantenimiento en el

sector minero y construcción.

Esto se ve reflejando también en el nivel de cumplimiento de las metas el cual fue

decreciendo a lo largo del período analizado, llegando a un mínimo de 61% en el mes de abril

2014 y un mínimo de ventas en el mes de junio 2014.

29
A continuación, presentamos el detalle del análisis efectuado:

Gráfico N° 5: Cuadro Estadístico de Equipos Vendidos

N° de Equipos Vendidos "Minería y Construcción"


(Ene 2013 - Jun 2014)
12
10
N° de equipos

8
N° de Equipos
6 Vendidos en Sector
4 Minería

2 N° de Equipos
0 Vendidos en Sector
Construcción
dic-13
ene-13

abr-13

sep-13

ene-14

abr-14
mar-13

may-13

mar-14

may-14
feb-13

jun-13

oct-13

feb-14

jun-14
ago-13

nov-13
jul-13

Fuente: KOMATSU Elaboración: Propia

Seguidamente, presentamos de manera consolidada las ventas de equipos de Minería y

Construcción:

Gráfico N° 6: Cuadro Estadístico de Venta Total de Equipos

Venta Total de Equipos "Minería y Construcción"


(Ene 2013 - Jun 2014)

S/. 700,000
S/. 600,000
S/. 500,000 Venta de Equipos
S/. 400,000 del Sector
S/.

S/. 300,000 Construcción en


S/. 200,000 S/.
S/. 100,000 Venta de Equipos
S/. 0 del Sector
dic-13
ene-13

abr-13

sep-13

ene-14

abr-14
mar-13

may-13

mar-14

may-14
feb-13

jun-13

oct-13

feb-14

jun-14
ago-13

nov-13
jul-13

Minería en S/.

Fuente: KOMATSU Elaboración: propia

30
A continuación, presentamos el mismo análisis respecto a las ventas de servicio de

mantenimiento preventivo:

Gráfico N° 7: Cuadro Estadístico de Número de Servicios

N° de Servicios "Minería y Construcción"


(Ene 2013 - Jun 2014)

18
16
N° de Servicios
N° de Servicios

14
12 Efectuados para el
10 Sector de Minería
8
6 N° de Servicios
4 Efectuados para el
2 Sector Construcción
0
dic-13
ene-13

abr-13

sep-13

ene-14

abr-14
mar-13

may-13

mar-14

may-14
feb-13

jun-13

oct-13

feb-14

jun-14
ago-13

nov-13
jul-13

Fuente: KOMATSU Elaboración: propia

La venta consolidada de los Servicios de Mantenimiento preventivo fue la siguiente:

Gráfico N° 8: Cuadro Estadístico de Venta Total de Servicios de Mantenimiento

Total Venta de Servicios "Minería y Construcción"


(Ene 2013 - Jun 2014)
S/. 300,000

S/. 250,000 Venta de


Servicios de
Mantenimient
S/. 200,000
o Preventivo
para el Sector
S/. 150,000 de Minería en
S/.
S/. 100,000
Venta de
S/. 50,000 Servicios de
Mantenimient
S/. 0 o Preventivo
dic-13
ene-13

abr-13

sep-13

ene-14

abr-14
mar-13

may-13

mar-14

may-14
feb-13

jun-13

oct-13

feb-14

jun-14
ago-13

nov-13
jul-13

para el Sector
Construcción
en S/.

Fuente: KOMATSU Elaboración: Propia

31
Finalmente, presentamos el ratio de cumplimiento de la meta propuesta:

Gráfico N° 9: Indicador de Cumplimiento de Venta Total de Equipos

Indicador de cumplimiento en Venta Equipos "Minería y


Construcción" (Ene 2013 - Jun 2014)
120%
100%
80%
Indicador de
60%
%

Cumplimiento
40% de Meta

20%
0%
dic-13
ene-13

abr-13

sep-13

ene-14

abr-14
mar-13

may-13

mar-14

may-14
feb-13

jun-13

oct-13

feb-14

jun-14
ago-13

nov-13
jul-13

Fuente: KOMATSU Elaboración: Propia

Gráfico N° 10: Indicador de Cumplimiento de Venta de Servicios de Mantenimiento

Indicador de cumplimiento en Venta Servicios "Minería y


Construcción" (Ene 2013 - Jun 2014)

120%
100%
80%
60% Indicador de
%

Cumplimiento de
40% Meta
20%
0%
dic-13
ene-13

abr-13

sep-13

ene-14

abr-14
mar-13

may-13

mar-14

may-14
feb-13

jun-13

oct-13

feb-14

jun-14
ago-13

nov-13
jul-13

Fuente: KOMATSU Elaboración: Propia

Como podemos observar, Komatsu viene generando ventas por debajo de las metas

establecidas, lo que a finales del 2013 se vio reflejado en los resultados finales de la compañía,

tendencia que continua durante el primer semestre 201

32
Inicialmente, la disminución de las ventas podría relacionarse por la contracción de las

actividades mineras dada la caída del precio del cobre, entre otros metales, así como cierta

contracción de las obras de infraestructura y construcción.

Sin embargo, consideramos que la reducción de las ventas, tanto de maquinarias y/o equipos

como de servicio técnico, no se vería explicado necesariamente por la coyuntura 2013 y parte del

2014 descrita en el párrafo anterior, sino más bien, por las distintas ineficiencias detectadas en el

servicio post-venta de mantenimiento las cuales serán analizadas a continuación a través de las

herramientas de encuestas, análisis FODA y Diagrama Ishikawa.

7.2 Percepción del cliente

Como la finalidad de entender las causas de la disminución de las ventas, elaboramos una

encuesta a 30 de los principales clientes de Komatsu, enfocándonos a recibir retroalimentación

sobre la percepción de nuestros clientes respecto del servicio de post-venta, para efectos de

identificar oportunidades de mejora al interior de la compañía.

En ese sentido, se definieron una serie de preguntas de tipo cualitativo y cuantitativo, las cuales

están enfocadas a conocer su opinión sobre: (i) el servicio técnico, (ii) la destreza del personal

técnico, (iii) eficiencia en el servicio, y (iv) disponibilidad de stock.

Definimos una escala numérica para medir la satisfacción del cliente, la misma que se muestra en

el Anexo 1 que forma parte del presente trabajo.

33
Los resultados obtenidos son los siguientes:

Gráfico N° 10: Encuesta de Satisfacción al Cliente

Fuente: Clientes de KOMATSU Elaboración: propia

Fuente: Clientes de KOMATSU Elaboración: propia

34
Fuente: Clientes de KOMATSU Elaboración: propio

Fuente: Clientes de KOMATSU Elaboración: propia

35
Fuente: Clientes de KOMATSU Elaboración: propia

Fuente: Clientes de KOMATSU Elaboración: propia

36
Fuente: Clientes de KOMATSU Elaboración: propia

Fuente: Clientes de KOMATSU Elaboración: propia

37
9. Se cumplió con el servicio de
mantenimiento en el tiempo
establecido?

Si
35%

No
65%

Fuente: Clientes de KOMATSU Elaboración: propia

Fuente: Clientes de KOMATSU Elaboración: propia

Como podemos apreciar, la percepción sobre la eficiencia del servicio técnico de los equipos

Komatsu es preocupante y nos debe llamar a la reflexión. En ese sentido, como satisfacción

general sobre el servicio, sólo el 55% de los clientes encuestados concluye que el servicio

técnico es bueno. Si bien, es una mayoría, un escaso 55% no se encuentra acorde con el

38
estándar que Komatsu ofrece, esto debido a que estamos encontrando que existen hoy en

día, muchos problemas que la empresa no está tomando en cuenta y que está generando

que poco a poco el cliente deje de percibir que la empresa Komatsu brinda un servicio de

Calidad.

Si bien es cierto que el cliente percibe dentro del servicio técnico o de mantenimiento, cosas

buenas como por ejemplo; el precio del servicio técnico ofrecido se encuentre dentro de sus

expectativas (74%). Esto es bueno ya que nos da a pensar que el precio ofrecido es muy

competitivo dentro del mercado y que eso es muy reconocido por los clientes. Con esto

podemos indicar que si queremos ganar mercado, fuera del precio competitivo que ya tiene

Komatsu, la empresa se debe enfocar en mejorar el servicio brindado que es el punto donde

hay que corregir.

A la pregunta, como nos identifican frente a la competencia en cuanto al servicio técnico

ofrecido, un (48%) responde como regular, este punto es de vital importancia para saber

cómo el cliente nos percibe en el mercado, además de darnos el rumbo para tomar las

acciones las cuales plantearemos más adelante, para mejorar la percepción del cliente en

cuanto a la satisfacción del servicio.

Del mismo modo, la opinión de los clientes encuestados sobre la disponibilidad de stock es

de regular (90%) dado que se tuvo que reprogramar el servicio técnico requerido por la falta

de disponibilidad de los repuestos necesarios. Este es uno de los puntos clave que debería

de mejorar la empresa, ya que el no contar con un stock adecuado de repuestos genera que

se reprogramen los servicios generando malestar en los clientes. Para evitar esto es bueno

que la empresa cuente con un programa de mantenimientos que le permita a la empresa

conocer cuándo les toca mantenimiento a los equipos y de esta manera contar con un stock

adecuado de repuestos. Esto evitaría generar la reprogramación de los servicios de

mantenimiento y generaría que la percepción de los clientes en cuanto a los servicios de

Komatsu hoy en día mejoren. También se debería de contar según estadísticas con un stock

de seguridad de repuestos para no tener estos quiebres de que generan molestias en los

clientes.

39
En cuanto a la programación y organización del servicio técnico, notamos que existe una

oportunidad de mejora importante, dado que la percepción de nuestros clientes es

sustancialmente baja (74% opina que es regular) debido a que no hay una acción proactiva

que permita anticipar y coordinar con el cliente la realización del servicio técnico sin perjudicar

la operación de las maquinarias. Atacar esta deficiencia permitiría organizar la disponibilidad

de técnicos y repuestos para brindar el servicio de mantenimiento de forma oportuna.

Cabe indicar, que si bien los técnicos de Komatsu se encuentran capacitados con la

información técnica y destrezas necesarias, carecen de herramientas de gestión para dar

solución inmediata a los problemas relacionados con la disponibilidad del stock y

programación de los servicios.

Consideremos que a pesar de los problemas que hemos venido identificando con la

realización de las encuestas el (65%), de los clientes, reconoce nuestro servicio como bueno,

lo que nos da como aprendizaje, la necesidad de implementar las medidas correctivas en los

puntos en donde se han encontrado deficiencias tanto en el servicio como en la velocidad de

respuesta ofrecida.

Con respecto a los resultados obtenidos en la respuesta N°9, sobre el incumplimiento en los

servicios ofrecidos el cual es alto (65%), debemos concluir que debemos mejorar los

estándares de atención en base a una buena programación de los mantenimientos, a contar

con un stock de repuestos adecuados y contar con las herramientas de gestión para lograr

resultados satisfactorios.

En conclusión, como podemos apreciar, consideramos que la reducción de nuestras ventas

no se encontraría relacionada con la coyuntura de reducción de las operaciones mineras, sino

más bien, se encontraría relacionada con el servicio técnico post-venta que ofrecemos cuyo

estándar de calidad en opinión de los clientes es regular y los niveles de satisfacción no son

óptimos y no están alineados con los objetivos corporativos.

Cabe señalar que, al ser la rapidez de atención del servicio y la disponibilidad de stock,

variables que conforman la ventaja competitiva de la entidad, al ser afectadas, impactaron en


40
el principal componente de diferenciación sobre los competidores, por lo cual, consideramos

que si atacamos el problema descrito anteriormente, Komatsu volvería a recobrar la

credibilidad e imagen que sostenía en el mercado nacional.

7.3 Matriz FODA

Complementariamente a la realización de las encuestas para analizar la percepción de los

clientes, decidimos realizar una matriz FODA para identificar las principales fortalezas y

oportunidades a ser aprovechadas por la compañía, considerando igualmente las amenazas

y debilidades que enfrenta en el mediano y largo plazo.

A continuación, pasamos a describir las fortalezas, debilidades, amenazas y debilidades que

hemos identificado como parte de nuestra investigación:

Gráfico N° 12: Matriz FODA

Fuente y Elaboración: propia

41
Seguidamente, pasamos a detallar las posibles acciones a tomar para revertir los riesgos

asociados a las debilidades y amenazas así como reforzar acciones destinadas a potenciar

las fortalezas y aprovechar las oportunidades:

 Estrategias de Ataque

La solidez, el crecimiento y la estabilidad económica del país, está generando que tanto

empresas nacionales como internaciones inviertan en diferentes rubros en el país. Esto

se traduce en la apertura de una mayor cantidad de operaciones en el sector minero y

de construcción en el país, lo cual tiene que ser aprovechado por la empresa Komatsu

con el negocio de venta y alquiler de maquinarias y/o equipos para estos sectores.

El sistema “Komtrax” desarrollado por Komatsu Ltd. e implementado recientemente en la

subsidiaria de Perú, permite un adecuado monitoreo de las maquinarias y/o equipos que

comercializan desde el momento de la venta, la información generada por este sistema

permitiría la programación de los servicios de mantenimiento, lo cual a su vez, debe ser

aprovechado para la gestión adecuada de recursos, tiempos y costos.

 Estrategias de Defensa

El que Komatsu sea una subsidiaria de una empresa reconocida a nivel mundial,

permite que sus marcas sean percibidas como productos de alta calidad, con un

servicio de mantenimiento que cumple con estándares internacionales. Asimismo, es

una marca reconocida por sus precios competitivos en comparación con su principal

competidor. El mix de estos factores permite que Komatsu permite que se encuentre

consolidada entre los 5 principales distribuidores del país.

La solidez económica que tiene la empresa a la cual se le suma la visión de cambio

de la Gerencia general, ha generado hoy en día la diversificación del negocio. Esto

es, no solo enfocándose en la venta de maquinarias y equipos sino también en el

alquiler para aquéllos segmentos o clientes de menor envergadura. Esto es

importante, ya que permite ingresar a un nuevo nicho de mercado, el cual se

encuentra en expansión y permitiría incrementar su participación de mercado.

42
 Estrategias de Prevención

Un inadecuado stock de repuestos y programación de servicios genera que la

empresa no pueda cumplir con los tiempos de respuesta requeridos por sus clientes,

así como un costo de almacenaje innecesario. Bajo este esquema, deben

desarrollarse políticas y procesos orientados a un manejo eficiente de stocks, así

como procesos interrelacionados entre las diversas áreas que a través de la

coordinación e indicadores apropiados puedan cumplir con los estándares de calidad

exigidos por el grupo Komatsu.

La alta rotación del personal genera un elevado riesgo por el incremento del tiempo

de respuesta hacia los clientes. Por lo tanto, la empresa debería destinar más

recursos enfocados en trabajar programas de escalas salariales acordes con el

mercado, lo cual permitiría retener al talento e impedir que el knowhow adquirido sea

aprovechado por sus competidores.

Por lo expuesto anteriormente, se puede apreciar a través del análisis FODA, Komatsu es

una marca sólida, avalada por una corporación internacional y reconocido, que permite

ofrecer productos y servicios a precios competitivos y con una garantía de fábrica.

Las debilidades radicarían en que debemos reforzar nuestros procesos orientados al servicio

de mantenimiento ofrecido al cliente en tiempos de respuesta, disponibilidad de stock y

conocimiento técnico en temas de gestión, con lo cual, se ratifica que las causas del

problema radicarían en los procesos internos de la empresa.

Del mismo modo, identificamos que existe un elemento diferenciador dentro de las fortalezas

de Komatsu que corresponde al desarrollo del sistema Komtrax, sistema que a la fecha, es

integralmente utilizado para ingresar la información proporcionada por el personal de ventas,

sin embargo, esta herramienta podría ser utilizada en funciones como la gestión y

organización de procesos entre áreas lo cual se traduciría en la interacción efectiva entre las

áreas que participan en el proceso integral de los servicios ofrecidos por Komatsu (venta-

planeamiento-ingeniería de servicios-post venta).

43
De esta manera, se lograría la optimización de los recursos y mejora de los tiempos de

atención evitando retrasos de los servicios de mantenimiento requeridos por los clientes y

desabastecimiento de los repuestos en stock.

El análisis realizado se lleva de forma integral y como una herramienta de identificación, para

lograr mejorar los actuales procesos.

7.4 Diagrama de Causa – Efecto

A continuación presentamos el Diagrama Causa-Efecto realizado sobre Komatsu:

Gráfico N° 13: Diagrama Causa-Efecto (Proceso de Servicios post-venta)

Tiempo Personas

Bajo nivel de uso del


Sistema Komtrax. Alta demanda en el
sector.

Falta de planificación de Alta rotación de


servicios. Personal Técnico

Ausencia en el Monitoreo de las Baja capacidad de


condiciones de operación del Equipo. soluciones eficientes

Demora en la entrega de los


trabajos solicitados. Falta de definición
de Objetivos.

Bajo compromiso de los Perfil de Puesto no


Proveedores externos. acorde al área.

Proveedores no alineados No se cuenta con


con el nivel de demanda. objetivos comunes.
Bajo nivel en la
Venta de
Ausencia de integración
Ausencia de Servicios
Responsable.
entre áreas.
Falta definir alcance de
Falta de integración entre las funciones.
áreas de Servicios y Partes.
Desconocimiento del
parque total de equipos.

Procesos no Baja disponibilidad


interrelacionados de repuestos.

Ausencia de Programación Falta de Planificación de No se cuenta con Kits de


de Servicios. Servicios de Mantenimiento. Mantenimiento.

Mal procedimiento
de almacenaje.
Falta de control y
seguimiento en las etapas Repuestos en mal
estado.
Ausencia de Indicadores
de Gestión Falta de política de
Procesos calidad. Repuestos

Fuente y Elaboración: Propia

En base al Diagrama Ishikawa del Proceso de Venta de Servicios se desprende que;

Causa: Tiempo

- La ausencia de procedimientos de seguimiento y la falta de control de las condiciones de

funcionamiento impactan en el cumplimiento de la planificación de servicios.

44
Causa: Personas

- Cabe precisar que las causas referidas a las personas son iguales a las descritas en el

proceso de venta.

Causa: Procesos

- La falta de integración de procesos entre las Áreas de Servicios y Repuestos no presenta

acciones alineadas al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa.

Causa: Repuestos

- Cabe precisar que las causas referidas a las personas son iguales a las descritas en el

proceso de venta.

Gráfico N° 14: Diagrama Causa-Efecto (Proceso de Venta de equipos)

Tiempo Personas

Ausencia en el uso de
Sistemas de Gestión. Alta demanda en el
sector.

Demora en la atención de Alta rotación de


Servicios de Alistamiento. Personal .

Falta de Programación Baja capacidad de


en los servicios. soluciones eficientes

Demora en el pago a
los proveedores. Falta de definición
de Objetivos.

Bajo compromiso de los Perfil de Puesto no


Proveedores externos. acorde al área.

Proveedores no No se cuenta con


alineados con la política. objetivos comunes.
Bajo nivel de
Venta de
Soporte Técnico
Ausencia de Equipos
Responsable.
fuera de fecha
Falta definir alcance de
Ausencia en el control y seguimiento de las funciones.
horas de operación.
Desconocimiento del
parque total de equipos.

Ausencia del Baja disponibilidad


historial de equipos. de repuestos.

Falta de Planificación
en la Venta de Equipos.
Ausencia de
Herramientas de TI. Mal procedimiento
de almacenaje.
Falta de
programación. Repuestos en mal
estado.

Falta de política de
Procesos calidad. Repuestos

Fuente y Elaboración: propia

En base al Diagrama Ishikawa del Proceso de Venta de Equipos se desprende que;

Causa: Tiempo

- No existe una adecuada gestión de programación en los servicios de alistamiento, así

como, los proveedores no se encuentran alineados con los objetivos y políticas de la

45
empresa, lo cual impacta directamente en el cumplimiento de los tiempos en la entrega

de los equipos nuevos.

Causa: Personas

- La alta rotación de personal, que se traduce en un elevado tiempo de aprendizaje,

impacta en no brindar soluciones de alta calidad. Asimismo, una inadecuada definición de

perfiles impide el cumplimiento adecuado de las funciones asignadas en el puesto,

generando demoras en el tiempo, así como, reprocesos.

Causa: Repuestos

- La falta de disponibilidad de repuestos se produce debido a la ausencia de análisis de la

data referida a la proyección de las ventas de equipos, así como, la falta de gestión en la

programación de repuestos.

- La deficiente gestión de almacenaje genera daños en los repuestos, lo cual impide contar

con los repuestos en los tiempos establecidos, generando a su vez, costos adicionales.

Causa: Procesos

- La falta de herramientas tecnológicas y de procesos impacta en la programación y

atención de alistamientos.

7.5 Problema Existente

En base a las herramientas utilizadas, podemos identificar como problema materia de estudio

del presente trabajo, que el proceso de venta de equipos y maquinarias así como el servicio

de mantenimiento no se efectúa dentro del plazo establecido, lo cual se ha visto reflejado en

una reducción de las ventas y del número de requerimientos de servicios de mantenimiento e

incumplimiento de los indicadores de los principales procesos. A su vez, ello se ve reflejado

en los siguientes aspectos:

• Alto costo de almacenaje, debido a que el inventario presenta una rotación lenta.

• Demora en el tiempo de atención de los servicios de mantenimiento preventivo,

debido a ineficiencias en la gestión de stock.

• Disminución de las solicitudes de requerimientos de los clientes para la realización de

mantenimientos predictivos y/o preventivos.

46
• Baja disponibilidad de técnicos debido a la falta de una programación adecuada.

• Las áreas de Ventas, Soporte Técnico, Planeamiento de Servicios e Ingeniería de

Servicios no cumplen sus objetivos ni indicadores.

• Bajo nivel de satisfacción de los clientes reflejado a través de las encuestas

realizadas por el área de marketing.

• La empresa no cumple con los objetivos financieros establecidos anualmente.

• Imagen de la empresa pierde credibilidad.

• Incremento del número de quejas de los clientes.

• Incremento del número de conflictos entre las áreas involucradas al no poder cumplir

sus indicadores, debido a que no tienen procedimientos interrelacionados que se ven

afectados si un área no cumple sus metas.

• Perdida de participación en el mercado.

• Perdida de días de producción de algunos clientes, debido a que sus equipos por

falta de mantenimiento se malogran y aducían que al no haberles comunicado que se

debían ingresar sus equipos a mantenimiento, se vieron afectados.

8. Análisis del Problema

8.1. Análisis del proceso existente y flujograma de procesos

 Proceso Inicial

 Proceso de Venta y entrega de equipos

En este proceso inicial se detallan todas las actividades que se realizan en lo que se refiere a la

venta y entrega de equipo. Asimismo, se describe la secuencia lógica de las actividades y el

costo de cada actividad por 1 operación, así como también, las personas que participan en cada

actividad, el área a la cual pertenecen, el tiempo que dura cada actividad, el número de personas

a utilizar, el costo de hora (S/.) por persona, el costo mensual (S/.) y el costo anual (S/.).

47
Tabla N° 3: Proceso Inicial de Venta y Entrega de Equipos

Tiempo Costo Total


N° de de Costo / N° de Costo Total
Secuencia Actividad Responsable Área Mensual
Personal Actividad Hora (S/.) Operaciones Anual (S/.)
(S/.)
Recibir requerimiento /H
1 Vendedor Ventas 1 1 19.89 1 S/. 19.89 S/. 238.64
del cliente
Coordinar las
especificaciones
2 técnicas y lugar de Vendedor Ventas 1 1 19.89 1 S/. 19.89 S/. 238.64
operación con el
Cliente.
Elaborar y enviar el
3 Vendedor Ventas 1 2 39.77 1 S/. 39.77 S/. 477.27
presupuesto

Envio de Presupuesto
4 modificado solicitado Vendedor Ventas 1 3 59.66 1 S/. 59.66 S/. 715.91
por el Cliente
Recepcionar y Verificar
5 la Orden de Compra del Vendedor Ventas 1 1 19.89 1 S/. 19.89 S/. 238.64
Cliente
Coordinar con el área
de Servicios la
6 atención del Vendedor Ventas 1 2 39.77 1 S/. 39.77 S/. 477.27
Alistamiento del
Equipo.
Determinar las
Ingenería
especificaciones Ingeniero de
7 de 1 3 68.18 1 S/. 68.18 S/. 818.18
técnicas requeridas por Servicios
Servicios
el área de Ventas.
Coordinar la
disponibilidad y Fecha Ingenería
Ingeniero de
8 para la atención de de 1 3 68.18 1 S/. 68.18 S/. 818.18
Servicios
Repuestos con el área Servicios
de Partes.
Ingenería
Recepcionar los Ingeniero de
9 de 1 3 68.18 1 S/. 68.18 S/. 818.18
Repuestos Servicios
Servicios
Ingenería
Verificar el estado de Ingeniero de
10 de 1 4 90.91 1 S/. 90.91 S/. 1,090.91
los repuestos. Servicios
Servicios
Ingenería
Solicitar cambio de los Ingeniero de
11 de 1 3 68.18 1 S/. 68.18 S/. 818.18
repuestos dañados Servicios
Servicios
Ingenería
Programar el Servicio Ingeniero de
12 de 1 2 45.45 1 S/. 45.45 S/. 545.45
de Alistamiento. Servicios
Servicios

Efectuar el Alistamiento Técnico Soporte


13 1 3 42.61 1 S/. 42.61 S/. 511.36
del Equipo Vendido Mecanico Técnico

Elaborar Informe Técnico Soporte


14 Técnico del
1 2 28.41 1 S/. 28.41 S/. 340.91
Mecanico Técnico
Comunicar al vendedor Ingenería
Ingeniero de
15 el termino del de 1 0.5 11.36 1 S/. 11.36 S/. 136.36
Servicios
Alistamiento. Servicios
Coordinar con el
16 cliente el recojo del Vendedor Ventas 1 1 19.89 1 S/. 19.89 S/. 238.64
equipo.

S/. 710.23 S/. 8,522.73

Fuente: KOMATSU Elaboración: propia

Finalmente, se puede observar que el costo mensual del proceso por 1 operación es S/. 710.23

Nuevos Soles y S/. 8,522.73 Nuevos Soles anualmente.

A continuación, mostramos el flujograma del proceso de venta:

48
Gráfico N° 14: Flujograma del Proceso de Venta

Fuente: KOMATSU Elaboración: propia

DESCRIPCIÓN
VENTA DE EQUIPOS

La Venta de Equipos se realiza basado en la demanda de los clientes del sector minero y construcción lo cual permite definir
las necesidades de Infraestructura, equipos, personal y repuestos.

1) Recibir requerimiento del Cliente; Recepcionar la solicitud del cliente que describa el modelo y aplicación del equipo.
(Área de Ventas – Vendedor).

2) Coordinar las especificaciones técnicas y lugar de operación con el cliente; Contar con información necesaria por
parte del cliente sobre la ubicación y condiciones de operación del equipo, que permita elaborar el Presupuesto según las
necesidades del cliente. . (Área de Ventas – Vendedor).

3) Elaborar y enviar el Presupuesto; Elaborar el Presupuesto según el modelo y aplicación del equipo. (Área de Ventas –
Vendedor).

49
4) Envío de Presupuesto modificado solicitado por el cliente; Elaborar el Presupuesto considerando un descuento
adicional previa revisión y aprobación, con el objetivo de no impactar el margen de la Venta. (Área de Ventas – Vendedor).

5) Recepcionar y Verificar la orden de compra del cliente; Recepcionar la orden de aceptación del cliente, la cual debe
coincidir con el valor del Presupuesto inicial o el Presupuesto modificado. (Área de Ventas – Vendedor).

6) Coordinar con el área de Servicios la atención del Alistamiento del Equipo; Con la orden de aceptación del cliente, el
área de Ventas procederá a coordinar con el área de servicios para programar y efectuar el Alistamiento del Equipo antes de
su entrega al cliente. (Área de Ventas – Vendedor)

7) Determinar las especificaciones técnicas requeridas por el área de Ventas; Asegurar y Validar según manual de
fábrica el uso correcto de las herramientas y recursos necesarios para efectuar el requerimiento del área de ventas.
(Alistamiento del Equipo). (Área Ingeniería de Servicios – Ingeniero de Servicios).

8) Coordinar la disponibilidad y fecha para la atención de repuestos con el área de partes; Asegurar la disponibilidad de
repuestos para programar la atención del servicio por concepto de Alistamiento. ( Área Ingeniería de Servicios – Ingeniero
de Servicios).

9) Recepcionar los repuestos; Recepcionar los repuestos requeridos según modelo del equipo para el Alistamiento del
Equipo según solicitud del cliente.( Área Ingeniería de Servicios – Ingeniero de Servicios).

10) Verificar el estado de los repuestos; Asegurar que los repuestos requeridos para el Alistamiento se encuentren en
buenas condiciones.( Área Ingeniería de Servicios – Ingeniero de Servicios).

11) Solicitar cambio de los repuestos dañados; Los repuestos que se encuentren en mal estado deberán ser devueltos al
Almacén para su respectivo cambio. (Área Ingeniería de Servicios – Ingeniero de Servicios).

12) Programar el Servicio de Alistamiento; Se debe coordinar con el personal técnico la fecha para la atención del servicio
contando para ello con los repuestos requeridos para el Alistamiento. (Área Ingeniería de Servicios – Ingeniero de
Servicios).

13) Efectuar el Alistamiento del Equipo Vendido; Asegurar vía el Alistamiento la confiabilidad y disponibilidad del equipo
según las condiciones y/o lugar de operación descrita por el cliente. (Área Soporte Técnico – Técnico Mecánico).

14) Elaborar Informe Técnico del Alistamiento realizado; Describir las actividades realizadas por el personal técnico así
como los repuestos empleados en el proceso de alistamiento. (Área Soporte Técnico – Técnico Mecánico).

15) Comunicar al vendedor el término del Alistamiento; Una vez concluido el Alistamiento del Equipo, el Ingeniero de
Servicio procederá a comunicar al vendedor. (Área Ingeniería de Servicios – Ingeniero de Servicios).

16) Coordinar con el cliente el recojo del equipo; El Vendedor procederá a comunicar la fecha para que el cliente proceda
con el recojo del equipo vendido. (Área de Ventas – Vendedor).

50
• Proceso de Atención de Servicios

En este proceso inicial se detallan todas las actividades que se realizan en lo que se refiere a

la Atención de Servicios. Asimismo, se describe la secuencia lógica de las actividades,

personas que participan en cada actividad, costo por 1 operación, el área a la cual

pertenecen, el tiempo que dura cada actividad, el número de personas a utilizar, el costo x

hora por persona (S/.), el costo mensual (S/.) y el costo anual (S/.).

Tabla N° 4: Proceso Inicial de Atención de Servicios

Tiempo Costo Total


N° de Costo / N° de Costo Total
Actividad Responsable Área de Mensual
Personal Hora (S/.) Operaciones Anual (S/.)
Actividad (S/.)
Recepcionar
requerimiento de Ingeniería
Ingeniero de
mantenimiento de 1 0.5 11.36 1 S/. 11.36 S/. 136.36
Servicios
correctivo por parte del Servicios
cliente.
Envío del presupuesto Ingeniería
Ingeniero de
según el servicio de 1 2.5 56.82 1 S/. 56.82 S/. 681.82
Servicios
solicitado. Servicios
Envio de Presupuesto Ingeniería
Ingeniero de
modificado solicitado de 1 2.5 56.82 1 S/. 56.82 S/. 681.82
Servicios
por el Cliente Servicios
Recepcionar y verificar Ingeniería
Ingeniero de
la Orden de Compra del de 1 2 45.45 1 S/. 45.45 S/. 545.45
Servicios
Cliente Servicios
Coordinar con el área
de Partes la Ingeniería
Ingeniero de
disponibilidad y fecha de 1 3 68.18 1 S/. 68.18 S/. 818.18
Servicios
de llegada de los Servicios
repuestos faltantes.
Comunicar al Cliente la Ingeniería
Ingeniero de
fecha probable de de 1 1 22.73 1 S/. 22.73 S/. 272.73
Servicios
atención del Servicio Servicios
Recepcionar los Ingeniero de Ingeniería
1 3 68.18 1 S/. 68.18 S/. 818.18
Repuestos solicitados. Servicios de
Verificar el estado de Ingeniero de Ingeniería
1 4 90.91 1 S/. 90.91 S/. 1,090.91
los repuestos. Servicios de
Solicitar cambio de los Ingeniero de Ingeniería
1 2 45.45 1 S/. 45.45 S/. 545.45
repuestos dañados Servicios de
Coordinar con el Ingeniería
Ingeniero de
cliente nueva fecha de de 1 1 22.73 1 S/. 22.73 S/. 272.73
Servicios
atención del servicio Servicios
Efectuar el Servicio de Técnico Soporte
1 5 71.02 1 S/. 71.02 S/. 852.27
Mantenimiento. Mecanico Técnico
Elaborar Informe Técnico Soporte
1 2 28.41 1 S/. 28.41 S/. 340.91
Técnico del Servicio Mecanico Técnico
Inspección adicional Técnico Soporte
1 2 28.41 1 S/. 28.41 S/. 340.91
por no conformidad del Mecanico Técnico
Recepcionar la
Ingeniería
conformidad del Ingeniero de
de 1 1 22.73 1 S/. 22.73 S/. 272.73
Cliente por el servicio Servicios
Servicios
efectuado.

S/. 639.20 S/. 7,670.45

Fuente: KOMATSU Elaboración: propia

51
Finalmente, se puede observar que el costo mensual del proceso por 1 operación es S/. 639.

20 Nuevos Soles y S/. 7,670.45 Nuevos Soles anualmente.

Cabe precisar que el costo por hora se tomó sobre la base del cuadro que describe el salario

mensual por cada perfil del puesto aplicado a un total de 22 días laborables.

Descripción de Cargo Salarios Mensual Horas / Hombre

Vendedores 3500 176

Ingeniero de Servicios 4000 176

Planner 3000 176

Técnico Mecánico 2500 176

Días laborales 22

Horas laborales diarias 8

A continuación, mostramos el flujograma del proceso de atención de servicio de

mantenimiento:

52
Gráfico N° 15: Flujograma de Proceso Inicial de Atención de Servicio de Mantenimiento

Fuente: KOMATSU Elaboración: propia

53
DESCRIPCIÓN
ATENCIÓN DE SERVICIOS

El Servicio Post-Venta se realiza según el número de Equipos vendidos lo que permite definir las necesidades de
personal técnico, herramientas y capacidad instalada del taller

1) Recepcionar requerimiento de mantenimiento correctivo por parte del cliente; El cliente solicita la atención de un
servicio en su equipo ya sea por Falla y/o Mantenimiento, requerimiento que es recepcionado por el Ingeniero de
Servicio. (Ingeniero de Servicios – Área Ingeniería de Servicios).

2) Envío del presupuesto según el servicio solicitado; El Ingeniero de Servicio procede a remitir el Presupuesto por
la Falla y/o Mantenimiento del Equipo al cliente solicitante.(Ingeniero de Servicios – Área Ingeniería de Servicios).

3) Envio de Presupuesto modificado solicitado por el Cliente; Elaborar el Presupuesto considerando un descuento
adicional previa revisión y aprobación, con el objetivo de no impactar el margen de la Venta del Servicio.(Ingeniero de
Servicios – Área Ingeniería de Servicios).

4) Recepcionar y verificar la Orden de Compra del Cliente; Recepcionar la orden de aceptación del cliente, la cual
debe coincidir con el valor del Presupuesto inicial o el Presupuesto modificado. (Ingeniero de Servicios – Área
Ingeniería de Servicios).

5) Coordinar con el área de Partes la disponibilidad y fecha de llegada de los repuestos faltantes; Asegurar la
disponibilidad de repuestos para programar la atención del servicio requerido por el cliente. (Ingeniero de Servicios –
Área Ingeniería de Servicios).

6) Comunicar al Cliente la fecha probable de atención del Servicio; Contando con los repuestos requeridos y/o la
fecha de llegada por los repuestos faltantes el Ingeniero de Servicios coordinará con el cliente la fecha de atención del
servicio. (Ingeniero de Servicios – Área Ingeniería de Servicios).

7) Recepcionar los Repuestos solicitados; Recepcionar los repuestos requeridos según modelo de equipo para la
atención del servicio requerido por el cliente. .(Ingeniero de Servicios – Área Ingeniería de Servicios).

8) Verificar el estado de los repuestos; Asegurar que los repuestos requeridos para la atención del servicio solicitado
por el cliente se encuentren en buenas condiciones. (Ingeniero de Servicios – Área Ingeniería de Servicios).

9) Solicitar cambio de los repuestos dañados; Los repuestos que se encuentren en mal estado deberán ser
devueltos al Almacén para su respectivo cambio si se tuviera disponibiliad de repuestos, caso contrario se deberá
solicitar a Fábrica. (Ingeniero de Servicios – Área Ingeniería de Servicios).

10) Coordinar con el cliente nueva fecha de atención del servicio; Si en caso no hubiera disponibilidad de repuestos
para cambio, se deberá coordinar con el cliente para reprogramar la fecha de atención del servicio. (Ingeniero de
Servicios – Área Ingeniería de Servicios).

11) Efectuar el Servicio de Mantenimiento; Si se contase con los repuestos disponibles se deberá efectuar el servicio
de Mantenimiento en el lugar de operación del equipo según la fecha programada con el cliente. (Técnico Mecánico –
Área Soporte Técnico).

54
12) Elaborar Informe Técnico del Servicio realizado; Describir las actividades realizadas por el personal técnico así
como los repuestos empleados en el servicio de mantenimiento. (Técnico Mecánico – Área Soporte Técnico).

13) Inspección adicional por no conformidad del Cliente; En caso que se presente alguna observación adicional por
parte del cliente, el Ingeniero de servicio determinará la inspección adicional del personal técnico en el equipo. (Técnico
Mecánico – Área Soporte Técnico).

14) Recepcionar la conformidad del Cliente por el servicio efectuado; Una vez concluido el servicio el cliente deberá
firmar el documento de Conformidad, por el servicio brindado.(Ingeniero de Servicios – Área Ingeniería de Servicios).

8.2. Mapa del Proceso

En este Mapa de Procesos, se describe cómo interactúan y como se interrelacionan las diferentes

áreas en la empresa Komatsu con el fin de crear un valor agregado para la empresa y que este

sea percibido por los clientes.

Gráfico N° 16: Mapa de Procesos de Komatsu

Fuente: KOMATSU Elaboración: KOMATSU

55
A continuación detallaremos y explicaremos los diferentes procesos del Mapa de Procesos:

• Procesos Estratégicos

Los procesos estratégicos son aquellos establecidos por la Alta Dirección y definen cómo

opera el negocio y cómo se crea valor para el cliente / usuario y para la organización.

Soportan la toma de decisiones sobre planificación, estrategias y mejoras en la

organización. Proporcionan directrices, límites de actuación al resto de los procesos.

• Gestión Presupuestal

Se encarga de la parte presupuestal mediante la definición de los recursos disponibles,

establecimiento de metas mensuales y anual, así como se encarga del control y reporte

a la Alta Gerencia sobre el cumplimiento de las metas y gestión de gastos.

• Medición de la Satisfacción del cliente

Se encarga de las respuestas obtenidas por los clientes con respecto a la satisfacción o

insatisfacción de nuestro servicio, atención de reclamos, así como a la identificación de

oportunidades de mejoras en los procesos a partir de la percepción de los clientes.

• Revisión por la Alta Gerencia

Revisiones periódicas del cumplimiento de los objetivos y plan anual.

• Procesos Operativos

Son aquellos directamente ligados a los servicios que se prestan, y por tanto, orientados

al cliente/usuario. Como consecuencia, su resultado es percibido directamente por el

cliente/usuario (se centran en aportarle valor). En estos procesos, generalmente,

intervienen varias áreas funcionales en su ejecución y son los que pueden conllevar los

mayores recursos.

56
• Gestión de Ventas

Este proceso comprende lo siguiente:

 Oferta de productos y Servicios: Se encargara del contacto con el cliente para

poder ofertar nuestros productos y servicios.

 Operaciones de Ventas: Alistamiento en taller y campo de los productos

vendidos.

• Servicio de Capacitación

Tiene como propósito la capacitación a nuestros clientes para el uso de nuestros

productos ofertados y vendidos.

• Servicio de Reparación y Mantenimiento de Taller

Reparaciones programadas en nuestros talleres.

• Servicios de Reparación y Mantenimiento en Campo

Reparaciones programadas en las instalaciones de nuestros clientes.

• Procesos de Apoyo

Los procesos de apoyo son los que sirven de soporte a los procesos operativos. Estos

procesos son, en muchos casos, determinantes para que puedan conseguirse los

objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de los clientes

/ usuarios.

• Logística

Alcanza el abastecimiento oportuno y el almacenamiento de los repuestos

utilizados en el proceso para evitar su desabastecimiento.

• Contabilidad y Finanzas

Parte central y neurálgica encargada del control financiero.

• Infraestructura

Comprende el espacio físico de las instalaciones y el área de trabajo designada y

disponible.

57
• Recursos Humanos

Es la función o gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y

retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede

desempeñar una persona junto a los directivos de la organización.

• Riesgos

Con esta función comprendemos todos los posibles riesgos existentes en el

proceso y la determinación de que riesgos estamos dispuestos a asumir, y

cuales debemos mitigar, con su respectivo plan de acción.

• Marketing

Comprende el conjunto de acciones comunicativas que realiza la

organización para expresar su identidad y afianzar la marca. El desarrollo de

una positiva imagen institucional comprende: sus relaciones públicas,

investigación, publicidad institucional, etc.

Cabe precisar que la descripción del Mapa de Procesos es con fines ilustrativos para situar a

los lectores dentro de un marco completo para entendimiento del presente análisis. No

obstante ello, es importante precisar que el análisis efectuado en el trabajo no impactará en el

mapa de procesos, sino más bien en la reformulación de los procesos de ventas de equipos y

servicio de mantenimiento, los cuales se desarrollan transversalmente en las áreas de

Ventas, Ingeniería de Servicios, Planeamiento de Servicios y Soporte Técnico.

8.3. Cadena de Valor actual

Este modelo teórico, nos va a permitir describir el desarrollo de las actividades de la

organización.

• Actividades de Apoyo: Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las

también denominadas actividades secundarias, que constituyen actividades que

participan y colaboran en los procesos desarrollados por actividades primarias.

58
• Actividades Primarias:

• Logística de Entrada:

Tiene como pasos las siguientes actividades:

a.- Recepción de equipos, repuestos, suministros e insumos

b.- Almacenamiento de equipos, repuestos, suministros e insumos.

c.- Control de calidad e Inventario (Kardex).

d.- Distribución de equipos, repuestos, suministros e insumos.

Con el cumplimiento de estas actividades lograremos tener un adecuado control desde la

recepción del equipo a reparar y a la vez tener los equipos y materiales para evitar

retrasos y demoras en los tiempos establecidos de mantenimiento.

• Operaciones:

a.- Requerimiento y recepción de los equipos, repuestos, suministros e

insumos.

b.- Preparación y embalaje de las partes e insumos.

c.- Gestión de Inventarios y Manejo de Proveedores externos.

Con estas actividades se cuenta con un proceso de producción (reparaciones), con el que

se llega a garantizar los tiempos mínimos de trabajo y una excelente reparación.

• Logística Externa:

a.- Recepción y requerimiento de compra de bienes y servicios adicionales a

proveedores externos.

b.- Recopilación almacenamiento y distribución física del producto (usuarios

externos).

Como actualmente se almacena en mínimas cantidades, los costos de distribución y

almacenamiento solo aumentan de acuerdo a las reparaciones que se hacen.

59
• Marketing y Ventas:

a.- Fuerza de ventas según mercado (minero y construcción).

b.- Publicidad en ferias del rubro.

c.- Establecer condiciones comerciales de Venta.

d.- Presentaciones y charlas In House para las empresas del rubro (clientes).

Actualmente, estos son los medios para llegar a nuestros clientes, lo que supone una

ventaja Competitiva debido que ninguna de las empresas del rubro da charlas a los

operarios de las Maquinarias en sus mismos centros de trabajo.

• Servicios:

a.- Servicio Post Venta de los Equipos Vendidos

b.- Aseguramiento e Inspección de los procesos realizados según

procedimientos de fábrica KOMATSU.

c.- Aceptación y conformidad por parte del cliente para su entrega.

Gráfico N° 17: Cadena de Valor

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Planeamiento Estratégico, Financiero, Contable, Legales y Administración de Calidad.
ADMINISTRACIÓN DE RR.HH
Reclutamiento, capacitación y sistema de remuneración al trabajador en base a competencias y producción.
DESARROLLO TECNOLÓGICO
Investigación de Mercado y Uso de Herramientas de Información ERP SAP.
ABASTECIMIENTO
a. Adquisición de Repuestos y Suministros.
b. Almacenaje y distribución de repuestos para los equipos.
c. Compra y distribución de herramientas a nivel nacional.
LOGISTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGISTICA EXTERNA MARKETING Y VENTAS SERVICIOS
a. Recepción de equipos, a.- Requerimiento y a. Recepción y a.- Fuerza de Ventas según a.- Servicio Post Venta
repuestos, suministros e recepción de los requerimiento de Mercado (Minero y de los Equipos Vendidos.
insumos. equipos, repuestos, Compra de Bienes y Construcción).
suministros e insumos. Servicios adicionales a
proveedores externos.
MARGEN

b. Almacenamiento de b.- Preparación y b. Recopilación, b. Publicidad en Ferias del b.- Aseguramiento e


equipos, repuestos, embalaje de las partes e almacenamiento y rubro. Inspección de los
suministros e insumos. insumos. distribución física del procesos realizados
producto usuarios según procedimientos
internos. de fábrica KOMATSU.

c.-Control de calidad e c.- Gestión de c. Establecer condiciones c.-Aceptación Y


Inventario (Kardex). Inventarios y Manejo de comerciales de Venta. conformidad por parte
Proveedores externos. del cliente para su
entrega.

d. Distribución de d.-Presentaciones y
equipos, repuestos, Charlas in house para las
suministros e insumos. empresas del rubro
(Clientes).

e.- Encuestas de
Satisfacción al Cliente (ISC:
Indice de Satisfacción de
Cliente).

Fuente: KOMATSU Elaboración: Propia

60
9. Planteamiento de la Solución

9.1. Alternativas de Solución

El proceso de mejora que proponemos tiene por finalidad:

 Mejorar la interacción entre las áreas que participan en el proceso post-venta: ventas,

planeamiento, servicio técnico y operaciones.

 Utilizar y procesar la información histórica de las ventas para la programación del servicio

técnico a través del sistema Komtrax.

 Mejorar el manejo del stock para lograr una utilización eficiente de los inventarios.

 Mejorar las etapas de contacto al cliente para la programación y ejecución del servicio

post-venta.

 Redefinir los procesos de venta de equipos y de servicio de mantenimiento mediante la

eliminación de tareas, reasignación de puestos de acuerdo a los perfiles, aplicación del

sistema Komtrax, los cuales nos permitirán reducir costos y tiempos.

 Con este proceso de mejora y los indicadores de gestión que vamos a proponer,

lograremos cumplir los indicadores meta, obteniendo un incremento en el nivel de

satisfacción del cliente así como el cumplimiento de los estándares de la corporación.

Parte importante de la propuesta de mejora implica la utilización más eficiente del sistema de

monitoreo satelital Komtrax, por lo que resulta indispensable conocer en qué consiste y

cuáles sus principales características.

El Sistema Komtrax es un sistema de Monitoreo Satelital de los equipos Komatsu

desarrollado por la empresa Komatsu Ltd., que mediante tecnología inalámbrica, basada en la

Internet, provee a los usuarios información crítica en cualquier momento y lugar. Este

novedoso sistema permite la comunicación, en tiempo real, entre las máquinas y/o equipos y

las computadoras centrales del usuario vía el servidor central de Komatsu.

61
Este sistema de operación satelital permite obtener datos, como la lectura del horómetro, el

estado y ubicación del equipo, facilitando la administración y control eficaz de los equipos a

distancia.

El sistema Komtrax tiene la capacidad de:

• Obtener la localización exacta de los equipos en cualquier tipo de región geográfica o

país, ya que el GPS (Global Positioning System) del sistema KOMTRAX trasmite esta

información vía Internet.

• Observar la condición del motor y el horómetro de cada unidad, permitiendo planear

de antemano la operación, el mantenimiento, y el diseño de un plan logístico que

logre minimizar el tiempo muerto y costo de reparación de la máquina.

• Compartir esta importante información con su distribuidor Komatsu, permitiéndonos

ofrecer un soporte más eficaz y directo.

A continuación, presentamos un gráfico que muestra el funcionamiento del sistema

Komtrax:

Gráfico N°18: Operatividad del Sistema Komtrax

62
Fuente: Komatsu Elaboración: Komatsu

Desde el año 2010 todos los equipos importados por Komatsu incluyen la instalación del

Sistema de Monitoreo Satelital Komtrax:

• Tractores de orugas

• Excavadoras

• Cargadores Frontales

• Motoniveladoras

• Camiones Articulados

Komtrax utiliza la red de satélites para obtener información crítica de la máquina y/o

equipo y transmitirla hacia su computadora y la del distribuidor local.

En el Perú, Komatsu cuenta con personal experto para analizar la información y

retroalimentarla.

KOMTRAX funciona recolectando información detallada de la máquina en forma diaria a

través de envíos de eventos. El cliente es provisto de reportes diarios, mensuales y anuales

de aspectos básicos y avanzados de la máquina.

A través de la web, una variedad de búsqueda de parámetros están disponibles para ayudar

rápidamente a encontrar la información específica de la máquina en factores claves como

ratios de utilización, horómetros, mensajes de notificación y más.

La data de Komtrax puede también ser descargada directamente en hojas de cálculo para

mayor análisis. El Sistema de Monitoreo Satelital ofrece los siguientes datos:

• La localización

KOMTRAX utiliza la red de los satélites de posición mundial para informar en todo momento

donde se encuentra la máquina, eliminando el riesgo de robo o uso no autorizado


63
• Los límites geográficos

Donde se espera que las máquinas estén funcionando, así se supervisa el área donde la

actividad se lleva a cabo.

• Las horas de trabajo

Información detallada de la operación y productividad de la máquina y el operador.

• Consumo de combustible

Información diaria, mensual y anual del consumo de combustible del equipo. Estos datos

ayudan a un mejor manejo de la programación del servicio del combustible.

• La temperatura del refrigerante

Con información del cambio de temperatura del agua, se consigue una mayor información de

las necesidades del equipo.

• La frecuencia de carga

El conocimiento de los niveles de la presión hidráulica y las cargas de la máquina,

contribuyen a mejorar el programa de reemplazo de componentes y prevenir fallas mayores.

• La lectura del horómetro

Con esta lectura se pueden rastrear las horas del equipo, incluyendo lo concerniente al

servicio y mantenimiento.

• Los códigos de falla

Esta información anticipa las medidas a tomar en los programas de mantenimiento,

ahorrando tiempo y otros gastos.

• Los mapas de operación

El sistema detalla cual es el estado de la máquina, si se encuentra operando o en reposo.

• Posibles trabas del motor

El número de cierres y aperturas del seguro de trabas del motor asegura que la maquina esta

sólo en el área y horario asignados.

64
• Precauciones

Indica todas las precauciones que se visualiza en el panel del operador.

A continuación, incluimos la pantallas de monitoreo del sistema que muestra la información

almacenada a través de Komtrax:

Gráfico N° 19: Funcionamiento del Sistema Komtrax

Fuente: Komatsu Elaboración: Komatsu

9.2 Procesos Mejorados, flujograma de procesos y ahorro obtenido

En el proceso mejorado, se incluye una redefición de las actividades y personal que

participa

• Proceso de Venta y entrega de Equipo

En este proceso mejorado, se detallan todas las actividades que se realizan

en lo que se refiere a la venta y entrega de equipos con las mejoras ya

incorporadas en el proceso.

65
En esta parte de las actividades también describe la secuencia lógica de las

actividades, secuencia actividad por actividad, así como también, las

personas que participan en cada actividad, el área a la cual pertenecen, el

tiempo que dura cada actividad, el número de personas a utilizar, el costo x

hora (S/.), el costo mensual (S/.) y el costo anual (S/.).

Tabla N° 5: Proceso Mejorado de Venta y Entrega de Equipos

Tiempo de
N° de Costo / N° de Costo Total Costo Total
Secuencia Actividad Responsable Área Actividad /
Personal Hora (S/.) Operaciones Mensual (S/.) Anual (S/.)
Horas
Recibir requerimiento del
1 Vendedor Ventas 1 1 19.89 1 S/. 19.89 S/. 238.64
cliente
Coordinar las
especificaciones técnicas y
2 Vendedor Ventas 1 1 19.89 1 S/. 19.89 S/. 238.64
lugar de operación con el
Cliente.
Elaborar y enviar el
3 Vendedor Ventas 1 2 39.77 1 S/. 39.77 S/. 477.27
presupuesto
Envio de Presupuesto
4 modificado solicitado por el Vendedor Ventas 1 3 59.66 1 S/. 59.66 S/. 715.91
Cliente
Recepcionar y Verificar la
5 Orden de Compra del Vendedor Ventas 1 1 19.89 1 S/. 19.89 S/. 238.64
Cliente
Coordinar con el área de
6 Servicios la atención del Vendedor Ventas 1 2 39.77 1 S/. 39.77 S/. 477.27
Alistamiento del Equipo.
Determinar las
especificaciones técnicas Ingeniero de Ingenería de
7 1 3 68.18 1 S/. 68.18 S/. 818.18
requeridas por el área de Servicios Servicios
Ventas.
Planificar Fecha de llegada
de Repuestos en Planner de Planeamiento
8 1 2 34.09 1 S/. 34.09 S/. 409.09
coordinación con el área de Servicio de Servicios
partes.
Analista de
9 Recepcionar los Repuestos Partes 1 2 22.73 1 S/. 22.73 S/. 272.73
Repuestos
Verificar el estado de los Analista de
10 Partes 1 4 45.45 1 S/. 45.45 S/. 545.45
repuestos. Repuestos

Solicitar cambio de los Analista de


11 Partes 1 3 34.09 1 S/. 34.09 S/. 409.09
repuestos dañados Repuestos

Programar el Servicio de Planner de Planeamiento


12 1 2 34.09 1 S/. 34.09 S/. 409.09
Alistamiento. Servicio de Servicios

Efectuar el Alistamiento del


Técnico Soporte
13 Equipo Vendido instalando 1 3 42.61 1 S/. 42.61 S/. 511.36
Mecanico Técnico
el sistema "Komtrax".

Elaborar Informe Técnico Técnico Soporte


14 1 2 28.41 1 S/. 28.41 S/. 340.91
del Alistamiento realizado Mecanico Técnico
Comunicar al vendedor el Ingeniero de Ingenería de
15 1 0.5 11.36 1 S/. 11.36 S/. 136.36
termino del Alistamiento. Servicios Servicios
Coordinar con el cliente el
16 Vendedor Ventas 1 1 19.89 1 S/. 19.89 S/. 238.64
recojo del equipo.
S/. 539.77 S/. 6,477.27

Fuente: KOMATSU Elaboración propia

Finalmente, se puede observar que el costo mensual del proceso por 1 operación es S/.

539.77 Nuevos Soles y S/. 6,477.27 Nuevos Soles anualmente.

Como pueden apreciar, se han incluido nuevos actividades resaltadas en amarillo y que han

sido redefinidas para lograr eficiencias en costos y tiempos.

66
A continuación, el flujograma de procesos mejorado, con las actividades redefinidas en color

marrón:

Gráfico N°20: Flujograma Mejorado del Proceso de Venta y Entrega de Equipo

Fuente: Elaboración propia

DESCRIPCIÓN
VENTA DE EQUIPOS

La Venta de Equipos se realiza basado en la demanda de los clientes del sector minero y construcción lo cual permite
definir las necesidades de Infraestructura, equipos, personal y repuestos, para lo cual se ha establecido una mejora en la
distribución de roles que permitan agilizar dicho proceso.

1) Recibir requerimiento del Cliente; Recepcionar la solicitud del cliente que describa el modelo y aplicación del equipo.
(Vendedor – Área de Ventas)

2) Coordinar las especificaciones técnicas y lugar de operación con el cliente; Contar con información necesaria por
parte del cliente sobre la ubicación y condiciones de operación del equipo, que permita elaborar el Presupuesto según las
necesidades del cliente. (Vendedor – Área de Ventas)

3) Elaborar y enviar el Presupuesto; Elaborar el Presupuesto según el modelo y aplicación del equipo. (Vendedor –
Área de Ventas).

67
4) Envío de Presupuesto modificado solicitado por el cliente; Elaborar el Presupuesto considerando un descuento
adicional previa revisión y aprobación, con el objetivo de no impactar el margen de la Venta. (Vendedor – Área de
Ventas).

5) Recepcionar y Verificar la orden de compra del cliente; Recepcionar la orden de aceptación del cliente, la cual debe
coincidir con el valor del Presupuesto inicial o el Presupuesto modificado. (Vendedor – Área de Ventas).

6) Coordinar con el área de Servicios la atención del Alistamiento del Equipo; Con la orden de aceptación del cliente,
el área de Ventas procederá a coordinar con el área de servicios para programar y efectuar el Alistamiento del Equipo
antes de su entrega al cliente. (Vendedor – Área de Ventas).

7) Determinar las especificaciones técnicas requeridas por el área de Ventas; Asegurar y Validar según manual de
fábrica el uso correcto de las herramientas y recursos necesarios para efectuar el requerimiento del área de ventas.
(Alistamiento del Equipo). (Ingeniero de Servicios – Área de Ingeniería de Servicios).

8) Planificar Fecha de llegada de repuestos en coordinación con el área de partes; Asegurar la disponibilidad de
repuestos antes de programar la atención del servicio por concepto de Alistamiento, coordinando para ello con el analista
de repuestos. (Planner de Servicio – Área de Planeamiento de Servicios).

9) Recepcionar los repuestos; Recepcionar los repuestos requeridos por el Planner de Servicio para el Alistamiento del
Equipo. (Analista de Repuestos - Área Partes).

10) Verificar el estado de los repuestos; Asegurar antes de su entrega al Planner de Servicios que los repuestos
requeridos para el Alistamiento se encuentren en buenas condiciones, asegurando para ello que las condiciones de
recepción y almacenamiento cumplan con los requisitos establecidos.(Analista de Repuestos - Área Partes).

11) Solicitar cambio de los repuestos dañados; Asegurar la entrega de repuestos en buenas condiciones para la
atención del servicio, en caso se encuentren en mal estado deberá gestionar la devolución y reposición de dichos
repuestos. (Analista de Repuestos - Área Partes).

12) Programar el Servicio de Alistamiento; Se debe coordinar con el personal técnico la fecha para la atención del
servicio, asegurando para ello que se cuente con los repuestos requeridos y herramientas para el Alistamiento. (Planner
de Servicio – Área de Planeamiento de Servicios).

13) Efectuar el Alistamiento del Equipo Vendido; Asegurar vía el Alistamiento la confiabilidad y disponibilidad del
equipo según las condiciones y/o lugar de operación descrita por el cliente. (Técnico Mecánico – Área Soporte Técnico).

14) Elaborar Informe Técnico del Alistamiento realizado; Describir las actividades realizadas por el personal técnico así
como los repuestos empleados en el proceso de alistamiento. (Técnico Mecánico – Área Soporte Técnico).

15) Comunicar al vendedor el término del Alistamiento; Una vez concluido el Alistamiento del Equipo, el Ingeniero de
Servicio procederá a comunicar al vendedor.(Ingeniero de Servicios – Área de Ingeniería de Servicios).

16) Coordinar con el cliente el recojo del equipo; El Vendedor procederá a comunicar la fecha para que el cliente
proceda con el recojo del equipo vendido. (Vendedor – Área de Ventas).

68
• Proceso de Atención de Servicios

En este proceso mejorado, se detallan todas las actividades con las mejoras ya

incorporadas en el proceso en lo que se refiere a Atención de Servicios. En esta parte de

las actividades también describe la secuencia lógica de las actividades, la secuencia

actividad por actividad, así como también, las personas que participan en cada actividad, el

área a la cual pertenecen, el tiempo que dura cada actividad, el número de personas a

utilizar, el costo x hora (S/.), el costo mensual (S/.) y el costo anual (S/.).

Tabla N°6: Proceso Mejorado de Atención de Servicios

Tiempo de
N° de Costo / N° de Costo Total Costo Total
Secuencia Actividad Responsable Área Actividad /
Personal Hora (S/.) Operaciones Mensual (S/.) Anual (S/.)
Horas
Monitorear la operación del
Planner de Planeamiento
1 equipo vía el Sistema 1 1 17.05 1 S/. 17.05 S/. 204.55
Servicio de Servicios
"Komtrax" (Horómetro)
Planificar la fecha de
atención de los Servicios de Planner de Planeamiento
2 1 1 17.05 1 S/. 17.05 S/. 204.55
Mantenimiento según Servicio de Servicios
Horómetro del Equipo.
Solicitar los repuestos
Planner de Planeamiento
3 según Mantenimiento 1 1 17.05 1 S/. 17.05 S/. 204.55
Servicio de Servicios
Planificado.

Verificar el estado de los Analista de


4 Partes 1 4 45.45 1 S/. 45.45 S/. 545.45
repuestos. Repuestos

Solicitar cambio de los Analista de


5 Partes 1 3 34.09 1 S/. 34.09 S/. 409.09
repuestos dañados Repuestos

Comunicar al cliente fecha


para la atención indicando
el monto (Presupuesto) Planner de Planeamiento
6 1 1 17.05 1 S/. 17.05 S/. 204.55
para la atención del Servicio de Servicios
Mantenimiento
Programado.
Recepcionar y verificar la
Ingeniero de Ingeniería de
7 Orden de Compra del 1 2 45.45 1 S/. 45.45 S/. 545.45
Servicios Servicios
Cliente
Efectuar el Servicio de Técnico Soporte
8 1 5 71.02 1 S/. 71.02 S/. 852.27
Mantenimiento. Mecanico Técnico
Elaborar Informe Técnico Técnico Soporte
9 1 2 28.41 1 S/. 28.41 S/. 340.91
del Servicio realizado Mecanico Técnico
Inspección adicional por no Técnico Soporte
10 1 2 28.41 1 S/. 28.41 S/. 340.91
conformidad del Cliente Mecanico Técnico
Recepcionar la conformidad
Ingeniero de Ingeniería de
11 del Cliente por el servicio 1 1 22.73 1 S/. 22.73 S/. 272.73
Servicios Servicios
efectuado.
S/. 343.75 S/. 4,125.00

Fuente: KOMATSU Elaboración propia

Finalmente, se puede observar que el costo mensual del proceso por 1 operación es S/. 343.75.

Nuevos Soles y S/. 4,125.00 Nuevos Soles anualmente.

69
Como se puede apreciar, se han redefinido procesos, reasignados perfiles y la aplicación del

sistema Komtrax que reduce el número de actividades.

Cabe precisar que el costo por hora se tomó sobre la base del cuadro que describe el salario

mensual por cada perfil del puesto aplicado a un total de 22 días laborables.

Descripción de Cargo Salarios Mensual Horas / Hombre

Vendedores 3500 176

Ingeniero de Servicios 4000 176

Planner 3000 176

Técnico Mecánico 2500 176

Analista de Repuestos 2000 176

Días laborales 22

Horas laborales diarias 8

A continuación, el flujograma de procesos mejorado, que incluye las actividades redefinidas

resaltadas en color marrón:

70
Gráfico N°20: Flujograma de Proceso Mejorado de Atención de Servico

Fuente:KOMATSU Elaboración: propia

DESCRIPCIÓN

ATENCIÓN DE SERVICIOS

La Planificación de los Servicios Post-Venta, permite anticipar y asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para
la atención del servicio (Repuestos, Personal Técnico y Herramientas)

1) Monitorear la operación del equipo vía el sistema Komtrax (Horómetro); Para efectos de programar los servicios de
mantenimiento es importante monitorear las Horas de Operación del Equipo, la cual se obtiene con ayuda del sistema
Komtrax. (Planner de Servicios – Área Planeamiento de Servicios).

2) Planificar la fecha de atención de los Servicios de Mantenimiento según Horómetro del Equipo; Debido a que los
Mantenimientos en los Equipos se realizan en base a las Horas de operación, se debe planificar dichos servicios para
efectos de asegurar la disponibilidad de los recursos y coordinar de manera anticipada con el cliente. (Planner de

71
Servicios – Área Planeamiento de Servicios).

3) Solicitar los repuestos según Mantenimiento Planificado; Con la planificación de fechas para la atención de los
Mantenimientos de los Equipos, el Planner estará solicitando de manera anticipada los repuestos para la atención del
servicio. (Planner de Servicios – Área Planeamiento de Servicios).

4) Verificar el estado de los repuestos; Asegurar antes de su entrega al Planner de Servicios que los repuestos
requeridos para el Mantenimiento se encuentren en buenas condiciones, asegurando para ello que las condiciones de
recepción y almacenamiento cumplan con los requisitos establecidos. (Analista de Repuestos - Área Partes).

5) Solicitar cambio de los repuestos dañados; Asegurar la entrega de repuestos en buenas condiciones para la
atención del servicio, en caso se encuentren en mal estado deberá gestionar la devolución y reposición de dichos
repuestos. (Analista de Repuestos - Área Partes).

6) Comunicar al Cliente fecha para la atención indicando el monto (Presupuesto) para la atención del
Mantenimiento Programado; Comunicar al cliente la fecha para la atención del Mantenimiento así como el Presupuesto
de dicho servicio.(Planner de Servicios – Área Planeamiento de Servicios).

7) Recepcionar y verificar la Orden de Compra del Cliente; Recepcionar la orden de aceptación del cliente, la cual
debe coincidir con el valor del Presupuesto inicial o el Presupuesto modificado. (Ingeniero de Servicios – Área de
Ingeniería de Servicios).

8) Efectuar el Servicio de Mantenimiento; En el lugar de operación del equipo y según la fecha programada se
procederá a efectuar el servicio de Mantenimiento según lo acordado con el cliente. (Técnico Mecánico – Área de
Soporte Técnico).

9) Elaborar Informe Técnico del servicio realizado; Describir las actividades realizadas por el personal técnico así como
los repuestos empleados en el servicio de mantenimiento. (Técnico Mecánico – Área de Soporte Técnico).

10) Inspección adicional por no conformidad del Cliente; En caso que se presente alguna observación adicional por
parte del cliente, el Ingeniero de servicio determinará la inspección adicional del personal técnico en el equipo. (Técnico
Mecánico – Área de Soporte Técnico).

11) Recepcionar la conformidad del Cliente por el servicio efectuado; Una vez concluido el servicio el cliente deberá
firmar el documento de Conformidad, por el servicio brindado. (Ingeniero de Servicios – Área de Ingeniería de
Servicios).

 Ahorro obtenido

Como se puede apreciar en el cuadro a continuación, se puede observar un ahorro anual

por operación de S/. 5,590.91 Nuevos Soles en el proceso integrado de venta de equipos

y de servicio.

72
Tabla N°7: Costos por Puesto de Trabajo

Proceso Actual

Proceso Area Puesto N° Personal Costo Inicial Mes Costo Inicial Año
Ventas Vendedor 1 S/. 218.75 S/. 2,625.0
Venta de
Ingeniería de Servicio Ingeniero de Servicio 1 S/. 420.45 S/. 5,045.5
Equipo
Soporte Técnico Técnico Mecánico 1 S/. 71.02 S/. 852.3
S/. 710.23
Atención Ingeniería de Servicio Ingeniero de Servicio 1 S/. 511.36 S/. 6,136.36
Servicio Soporte Técnico Técnico Mecánico 1 S/. 127.84 S/. 1,534.09
Costo Inicial Total S/. 639.20 S/. 16,193.18

Proceso Mejorado

Proceso Area Puesto N° Personal Costo Final Mes Costo Final Año
Ventas Vendedor 1 S/. 218.75 S/. 2,625.0
Ingeniería de Servicio Ingeniero de Servicio 1 S/. 79.55 S/. 954.5
Venta de
Planeamiento de Servicio Planner de Servicio 1 S/. 68.18 S/. 818.2
Equipo
Partes Analista de Repuestos 1 S/. 102.27 S/. 1,227.3
Soporte Técnico Técnico Mecánico 1 S/. 71.02 S/. 852.3
S/. 539.77
Ingeniería de Servicio Ingeniero de Servicio 1 S/. 68.18 S/. 818.2
Atención Planeamiento de Servicio Planner de Servicio 1 S/. 68.18 S/. 818.2
Servicio Partes Analista de Repuestos 1 S/. 79.55 S/. 954.5
Soporte Técnico Técnico Mecánico 1 S/. 127.84 S/. 1,534.1
Costo Final Total S/. 343.75 S/. 10,602.27

Costo Final Total S/. 295.45 S/. 5,590.91

Fuente: KOMATSU: Elaboración: propia

 Reducción de los Tiempos en el proceso de Venta y Servicio (días)

• Venta de Equipos: Se reduce en 2.25 días en el proceso de venta de equipos debido a la

reestructuración de funciones.

73
Gráfico N°22: Diagrama de Reducción de los Tiempos en el Proceso de Venta y Servicio

• Atención de Servicios: Se reduce en 7 días en el proceso de atención de servicios de

Mantenimiento en los equipos debido a la reestructuración de funciones y la Planificación de

servicios.

74
Gráfico N°23: Diagrama de Atención de Servicios

75
9.3 Mapeo de Mejoramiento de los Ingresos

Gráfico N°24: Mapeo de Mejoramiento de los Ingresos

Mejorar el Nivel de Ingresos

Incrementar la
fidelización de los Maximimar Satisfacción del Cliente
clientes
Maximizar la
calidad de
servicio

Buscar la excelencia Maximizar la


en el soporte técnico calidad de
productos

Optimizar el nivel de
disponibilidad de Mejorar la atención de
repuestos requerimientos

Lograr estandares
Mejorar la Programación internacionales
de Servicio de medio ambientales
Mantenimiento

CAPITAL HUMANO CAPITAL ORGANIZATIVO CAPITAL DE INFORMACIÓN

Desarrollar Generar Lograr un clima Mejorar el alcance


competencias esquemas de laboral positivo de conocimiento y
claves incentivos entre los uso del KOMTRAX

Fuente: KOMATSU Elaboración: propia

Como se puede apreciar del mapeo de mejoramiento de ingresos, mostramos las distintas relaciones

causa-efecto entre los objetivos propuestos para el cumplimiento de la estrategia de Komatsu,

enfocada el lograr la satisfacción de sus clientes.

En ese sentido, se pueden apreciar resaltadas en celeste los objetivos que son vitales para el

cumplimiento de la estrategia y respecto a las cuales hemos propuesto procesos de mejora.

76
Como consecuencia de ello, toma especial importancia los objetivos referidos a la programación de

servicios de mantenimiento (para lo cual, como se ha visto en el proceso de mejora propuesto, es

vital la utilización efectiva del sistema Komtrax), que resulta siendo imprescindible y constituye causa-

efecto para el cumplimiento de los objetivos descritos relacionados con atención al cliente y son (i)

contar con un nivel óptimo de repuestos y (ii) contar con una eficiente atención de requerimiento de

los clientes.

Adicionalmente, se puede apreciar que la capacitación en el uso del sistema de monitoreo Komtrax

toma especial importancia para el cumplimiento de los objetivos propuestos en el mapa antes

descrito.

9.4 Cadena de Valor Modificada

Gráfico N°25: Cadena de Valor Modificada

Fuente: KOMATSU Elaboración: propia

77
Como se puede apreciar, la Cadena de Valor mejorada propuesta para Komatsu incluye una serie de

actividades relacionadas con el proceso de mejora propuesta para el área de ventas y servicio de

mantenimiento, las mismas que se encuentran resaltadas en color rojo tanto en las actividades

primarias como de apoyo.

9.5 Evaluación de Costos

A continuación, presentamos el análisis comparativo del ahorro de costos mensual del proceso de

ventas de equipos actual vs el proceso mejorado, incluyendo una proyeccion para el segundo

semestre del 2014 y el impacto que hubiera podido tener sobre las ventas en el año 2013 de

haberse implementado estas mejoras en el proceso de venta de equipos.

Cabe precisar que para le estimación del segundo semestre del 2014 se utilizó la metodología de

la mediana (numero de ventas mínimo y máximo) para proyectar un estimado de ventas.

Tabla N°8: Ahorro generado en el Proceso de Venta de Equipos

Fuente: KOMATSU Elaboración: propia

78
Gráfico N°26: Ahorro mensual con Proceso mejorado en Venta de Equipos

Fuente: KOMATSU Elaboración: Propia

Como se puede apreciar, la proyección de ahorro de costos en el proceso de ventas fluctua entre

24% y 16.8%, con lo cual, podemos concluir que la implementación del proceso mejorado representa

un ahorro de costos significativo que hubiera influido significativamente en las ventas de equipos del

2013.

Gráfico N°27: Proyección de Venta de Equipos

Fuente: KOMATSU Elaboración: Propia

79
Gráfico N°28: Comparativo de Costos entre el Proceso Actual y Proceso mejorado en

Venta de Equipos

Fuente: KOMATSU Elaboración: Propia

El cuadro anterior muestra la comparación de costos de ventas 2013-2014 actual vs mejorado, la

misma que en el 2013 alcanzó un costo máximo mensual de S/. 7,813 Nuevos Soles y costo mínimo

mensual S/. 4,261 Nuevos Soles. Con la implementación del proceso de mejora, el costo de ventas

2013 hubiera alcanzado un costo máximo mensual de S/. 5,938 Nuevos Soles y costo mínimo

mensual de S/. 2,699 Nuevos Soles.

Seguidamente, presentamos el análisis comparativo del ahorro de costos mensual en el proceso de

servicio de mantenimiento actual vs el proceso mejorado, incluyendo una proyeccion para el segundo

semestre del 2014 y el impacto que hubiera podido tener sobre las ventas en el año 2013 de haberse

implementado estas mejoras en el proceso de servicio de mantenimiento.

Cabe precisar que para le estimación del segundo semestre del 2014 se utilizó la metodología de la

mediana (numero de ventas mínimo y máximo) para proyectar un estimado de servicios de

mantenimiento.

80
Tabla N°9: Ahorro generado en el Proceso de Venta de Servicios

Fuente: KOMATSU Elaboración: Propia

Como se puede apreciar, la proyección de ahorro de costos en el proceso de servicio de

mantenimiento fluctua entre 46.22% y 24.47%, con lo cual, podemos concluir que la implementación

del proceso mejorado hubiera representado un ahorro de costos significativo que hubiera influido en

las ventas del 2013.

81
Gráfico N°29: Ahorro mensual en Servicios efectuados en un Proceso Mejorado

Fuente: KOMATSU Elaboración: Propia

Gráfico N°30: Proyección de Venta de Servicios

Fuente: KOMATSU Elaboración: Propia

82
Gráfica N° 31: Comparativo de Costos entre el Proceso actual y el mejorado en Venta de

Servicios

Fuente: KOMATSU Elaboración: Propia

El cuadro anterior muestra la comparación de costos de servicio de mantenimiento 2013-2014 actual

vs mejorado, la misma que en el 2013 alcanzó un costo máximo mensual de S/. 10,866 Nuevos Soles

y costo mínimo mensual S/. 5,753 Nuevos Soles. Con el proceso propuesto e implementado, el costo

de servicio de mantenimiento 2013 hubiera alcanzado un costo máximo mensual de S/. S/. 5,844

Nuevos Soles y costo mínimo mensual de S/. 3,094 Nuevos Soles.

En conclusión, los procesos de mejora propuestos generan un impacto económico significativo en los

costos mensuales y anuales reduciendo significativamente los costos del proceso de venta de

equipos y el de servicio de mantenimiento.

10 Monitoreo de la Solución

10.1 Tablero de Indicadores Ejecutivo

A continuación, mostramos en Cuadro de Mando Integral con los indicadores de gestión

propuestos a partir de los propuestos de mejora desarrollados en el presente trabajo:

83
Tabla N°10: Tablero de Indicadores Ejecutivo

TABLERO DE INDICADORES EJECUTIVO


Frecuencia de
Objetivos Indicadores Responsable Criterios de aceptación Accción
medición

Incrementar el nivel de Venta Mensual de Equipos de Construcción Mayor que 20% pero Menor que 20% pero Desarrollar Planes de Programación utilizando el Sistema Komtrax, que
ingresos de la venta de y Minería / Ventas Total de Equipo de Mensual Ingeniero de Servicio menor o igual que mayor o igual que Menor al 15% permita al Planner el aseguramiento de la disponibilidad de stock de
equipos Construcción y Minería 25% 15% repuestos en base a la data analizada.
Venta Mensual de Servicios de
Incrementar el nivel de Mayor que 20% pero Menor que 20% pero Desarrollar Planes de Programación vía el Sistema Komtrax, que
Mantenimiento de Equipo de Construcción
ingresos de la venta de Mensual Ingeniero de Servicio menor o igual que mayor o igual que Menor al 15% permita al Planner el aseguramiento de la disponibilidad de stock de
y Minería / Venta Totale de Servicios de
servicios 25% 15% repuestos y personal técnico capacitado.
Mantenimiento de Equipos de Construcción
Cumplir con el servicio de
Cantidad de de Servicios Efectuados dentro
atención de mantenimiento Menor de 80% pero Elaborar Programas de Proyección de Stock de Repuestos para contar
del Plazo / Cantidad de Servicios Mensual Planner de Servicio Mayor o Igual a 80% Menor de 70%
dentro del plazo mayor o igual al 70% con un stock minimo disponible en almacén.
Efectuados
garantizado
Cumplir con estándares Número de procedimientos aprobados por
Promover concursos de creatividad semestrales entre los
internacionales de el IS0 9001 en el Área de Servicios / Menor de 90% pero
Trimestral Ingeniero de Servicio Mayor o Igual a 90% Menor de 80% colaboradores internos enfocados en desarrollar soluciones a
regulación medio Número de procedimientos en el Área de mayor o igual al 80%
problemáticas tecnológicas.
ambiental Servicios.
Eficiencia en el uso del Horas de personal técnico en stand by en Menor de 90% pero Desarrollar un Plan de Uso de Recursos Humano Eficiente, para evitar
Mensual Planner de Servicio Mayor o Igual a 90% Menor de 75%
personal técnico planta / Horas de personal técnico mayor o igual al 75% capacidad ociosa de personal.
Tener un Programa de Monitoreo para realizar llamadas preventivas a
Prevenir fallas en los Número de servicios realizados dentro de
Vendedor/ Planner Menor de 80% pero los clientes con la finalidad de recordarles que relicen el mantenimiento
equipos vendidos por falta la programación inicial / Número de Mensual Mayor o igual a 80% Menor de 70%
de Servicio mayor o igual al 70% dentro de la fecha de programación incial, en base a la data de clientes
de mantenimiento servicios programados inicialmente
actualizada y la información obtenida del Sistema Komtrax.
Número de llamadas efectuadas por el
Reducir el tiempo de cliente atendidas con una solución efectiva
Menor de 85% pero Desarrollar Plan de Reducción de Tiempos en el Call Center Dr.
atención de respuesta al dentro de 1 hora / Número de llamadas Mensual Ingeniero de Servicio Mayor o igual a 85% Menor de 75%
mayor o igual al 75% Komatsu.
cliente efectuadas de solicitando atención a su
requerimiento
Número de reclamos efectuados durante el
Disminuir el número de Menor de 80% pero Desarrollar un Plan de Riesgos en coordinación con las diversas áreas
mes actual / Número de reclamos Mensual Ingeniero de Servicio Mayor o igual a 80% Menor de 70%
reclamos mayor o igual al 70% para evitar nuevos reclamos con las casuísticas mapeadas.
efectuados durante el mes anterior
Desarrollar programas de capacitación en gestión de soluciones y
Suministrar un Soporte Percepción del servicio brindado = Menor de 90% pero
Semestral Ingeniero de Servicio Mayor o igual a 90% Menor de 80% habilidades blandas que permitan complementar con los conocimientos
técnico de excelencia Encuestas mayor o igual al 80%
técnicos mostrados por el personal de Komatsu.
Desarrollar un proceso orientado a dar un servicio integral orientado a
Incrementar fidelización de Menor de 60% pero mejorar los tiempos estandar de atención exclusivamente para los
IFC= Ventas repetitivas / Ventas totales Mensual Gerente Comercial Mayor o igual a 60% Menor de 50%
los Clientes mayor o igual al 50% clientes recurrentes, así como, ofrecer precios de descuentos en lo
paquetes de servicios.
Politica de Retención de Talentos, que consiste en efectuar convenios
Desarrollar competencias Número de personal técnico con certificado Menor que 75% pero con empresas o instituciones técnicas que brinden capacitaciones a los
Trimestral Gerente de RR.HH Mayor o igual al 90% Menor al 75%
claves / Número de personal técnico mayor o igual al 70% técnicos para que obtengan su certificación, así como, permitir un
horario flexible para que estudien.
Mejorar el alcance del Número de equipos con Komtrax / Número Gerente de Sistemas Menor que 75% pero Realizar campañas de difusión de los beneficios del Komtrax, entre los
Trimestral Menor que 75% Menor al 75%
Sistema Komtrax Total de Equipos (IT) mayor o igual al 70% clientes antiguos para que soliciten su instalación.
Desarrollar esquemas de
Menor que 96% pero Implemenar de incentivos Salariales y Emocionales basados en un
Incentivos y Encuesta de clima laboral Anual Gerente de RR.HH Mayor o igual al 95% Menor al 90%
mayor o igual al 90% línea de carrera, así como, su difusión entre los colaboradores internos
Reconocimientos.
Mejorar el Clima Laboral Menor que 85% pero Desarrollar Programas de Implementación basados en la
Encuesta de clima laboral Anual Gerente de RR.HH Mayor o igual al 85% Menor al 70%
de los colaboradores mayor o igual al 70% retroalimentación obtenidas en las encuestas efectuadas al personal.
Fuente y Elaboración: propia

Los indicadores a ser monitoreados en el tablero propuesto han sido diseñados para poder realizar

un control y seguimiento de las principales variables que impactan en los procesos de mejora

propuestos para venta y servicios de mantenimiento.

Al respecto, se han propuesto acciones orientadas al aseguramiento de los objetivos por los

diversos perfiles que se encuentran alineados con el objetivo estratégico de satisfacción al cliente y

ser el mejor proveedor de servicio técnico post-venta.

84
10.2 Matriz de Evaluación de Indicadores

Tabla N°11: Matriz de Evaluación de Indicadores

OBJETIVOS CORPORATIVOS PROCESOS NIVEL NATURALEZA

Ser el mejor
Indicador Incrementar
proveedor Proceso
¿Permanece?
Satisfacción al Producto Cliente Recursos Estrategia Táctico Operativo Eficacia Eficiencia Solvencia
de servicios Interno
Cliente
post-venta

Cumplir con el servicio de atención de mantenimiento dentro del plazo x x x x Si


Cumplir con estándares internacionales de regulación medio ambiental x x x x SI
Eficiencia en el uso del personal técnico x x x x SI
Prevenir fallas en los equipos vendidos por falta de mantenimiento x x x x SI
Reducir el tiempo de atención de respuesta al cliente x x x x SI
Disminuir el número de reclamos x x x x SI
Suministrar un Soporte técnico de excelencia x x x x SI
Incrementar fidelización de los clientes x x x x SI
Desarrollar competencias claves x x x x SI
Mejorar el alcance del Sistema Komtrax x x x x SI
Desarrollar esquemas de Incentivos y Reconocimientos. x x x x SI
Mejorar el Clima Laboral de los colaboradores x x x x SI
Incrementar el nivel de Ingresos de la venta de equipos x x x x SI
Incrementar el nivel de ingresos de la venta de servicios x x x x SI

Fuente y Elaboración: propia

Podemos apreciar que todos los indicadores propuestos se han alineado a uno de los 2 objetivos

corporativos principales: 1) Incrementar la satisfacción del cliente hasta alcanzar un 90% 2) ser

considerado el mejor proveedor de servicio técnico post-venta, por ende, todos ellos deberán ser

materia de seguimiento periódico y continuo.

11. Conclusiones y Recomendaciones

Conclusiones

• La reorganización de los procesos de: i) venta de equipos de construcción y minería, así

como, ii) servicios de mantenimientos efectuados, durante el periodo 2014, generarían un

ahorro acumulado anual de S/.12,784.00 y S/.39,295.00, reflejándose en un acumulado de S/.

50 079.00. Asimismo, es importante, precisar que, en el proceso de ventas de equipo se

generaría un ahorro que fluctuaría entre 14.4% y 16.8%, asimismo, en el proceso de atención

de servicios, el ahorro proyectado sería entre 27.19% y 38.07%, lo cual representa

indicadores de eficiencia de alta calidad. Al respecto, el enfoque aplicado, se basa en la

mejora continua de procesos, la cual permitiría generar mayores porcentajes de ahorro

85
proporcionalmente al incremento de las ventas. Dicho ahorro aumentaría producto de las

acciones recomendadas, reforzándose con las proyecciones positivas de los precitados

sectores, avaladas por las diversas entidades y/o consultoras.

• Alineados con la ventaja competitiva de la empresa, que se enfoca a “garantizar un servicio

técnico post-venta de excelente calidad y superior a la competencia”, se reorganizarían los

procesos de: i) venta de equipos de construcción y minería, así como, ii) servicios de

mantenimientos, generando un ahorro de 2.25 y 7 días útiles, por operación. Cabe precisar

que, al reducir los tiempos de respuesta de atención a los clientes lograríamos revertir los

resultados obtenidos en la muestra efectuada, la cual evidenciaban que un 61% y 13%

consideraban que, el cumplimiento del servicio dentro del plazo de garantía era regular y

malo, respectivamente. La reducción en tiempos permitiría a Komatsu recuperar la

credibilidad de sus clientes sobre sus elevados estándares de atención, pilar que le permitió

diferenciarse de la competencia.

• Durante el periodo 2013 se al I semestre 2014, se produjo un decrecimiento de las ventas

continuo, lo cual se reflejó en un incumplimiento del Indicador de ventas de la empresa. En el

proceso de ventas el cumplimiento fluctuó entre 55% y 99%, así como, en el proceso de

servicio de mantenimiento estuvieron contenidos en el rango de 61% y 99% concentrándose,

en ambos casos, el mayor nivel de incumplimiento en el I Semestre 2014. Cabe señalar que,

la contracción de ventas tuvo como motivos directos: i) falta de disponibilidad stock de

repuestos de equipos, ii) inadecuada programación del personal técnico, iii) incapacidad de

obtención de información en tiempo real sobre las ventas de los equipos y iii) falta de

procesos interrelacionados entre las Áreas de Ventas, Ingeniería de Servicios, Planeamiento

de Servicios y Soporte Técnico.

86
Recomendaciones

• Reorganizar la cadena integrada del proceso de venta de equipo y atención del servicio de

mantenimiento, a través de la eliminación de actividades que no generan valor agregado,

redistribución de puestos de acuerdo a los perfiles profesionales y establecimiento de un

Planner que se encargaría de la planificación, programación de los servicios y mantenimiento

de un stock disponible. En base al ahorro de tiempos efectuado tenderíamos un aumento de

capacidad operativa para afrontar un incremento en el nivel de atención de servicios de

mantenimiento, por lo tanto, se propondría al Área de Ventas realizar un Plan de Captación

de Clientes más agresivo, ya que podríamos afrontar operativamente y en el tiempo

estimado, las nuevas ventas.

• Utilización del Sistema KOMTRAX, dentro del proceso de atención de servicios de

mantenimiento, con lo cual el Planner desarrollaría un Plan de Programación teniendo como

insumo la información generada por el sistema, el cual recolecta la data detallada de la

máquina vendida, permitiéndole efectuar un proyectado del stock que necesitaría, así como,

de las fallas que se producirían en las maquinas, con la finalidad poder atender en el tiempo

establecido los requerimientos de servicio de los cliente.

• Desarrollar un Tablero de Control de Indicadores, orientados en un 64.28% al objetivo

corporativo “Incrementar Satisfacción al Cliente”; 85.71% orientado a los procesos internos,

de servicio de atención al cliente y recursos humanos; 50% en el nivel táctico y 57,14% de

naturaleza eficaz. Por lo tanto, estableceríamos un Plan de Acción que comprendería,

principalmente las siguientes actividades: i) Plan de Programación y Monitoreo de Stock de

Repuestos, ii) Programa de Soluciones Tecnológicas para promover la innovación entre los

colaboradores internos, iii) Plan de Reducción de Tiempos de Respuesta en la central Dr.

Komatsu, iv) Plan de Capacitación en habilidades blandas para el personal técnico, v)

Establecimiento de indicadores interrelacionados entre las áreas comprendidas en el proceso

integrado de ventas de equipo y atención de servicios post-venta y vi) Implementación de un

canal de ingreso de sugerencias , vi) Desarrollo de un Programa de Encuestas (frecuencia

semestral) a cargo del Área de Marketing y vii) Plan de Retención de Talentos basado en

incentivos emocionales y salariales.


87
12. Bibliografía

Informe Macroeconómico Multianual 2015-2017, Ministerio de Economía y Finanzas.

Diario Gestión, 21 de marzo 2014: Opinión de Consultora Maximixe sobre el crecimiento del

Sector Construcción.

Diario Gestión, 29 de Octubre 2014: Gerente de Ingeniería y Servicios de Minería de

Komatsu.

Situación Económica y Proyecciones - Apoyo Consultores, Enero 2013.

Club de Análisis de Riesgos – Riesgos Sectoriales, Maximixe, Agosto 2014.

Situación Económica y Perspectivas (SAE), Apoyo Consultoría, Abril 2014.

Norma ISO 9000:2005

Norma ISO 9001:2005

Michael Porter, Marketing Estratégico. Edición 2007.

Kenneth Andrews y Roland Christensen

Página web Komatsu-Mitsui Maquinarias Perú: www.kmmp.com.pe

88
13. Anexos

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN

La presente encuesta tiene por finalidad recabar información sobre la percepción de nuestros clientes

respecto de nuestro servicio de mantenimiento preventivo para efectos de identificar oportunidades

de mejora al interior de la compañía para brindarles un mejor servicio. Los resultados de esta

encuesta son de uso interno, por lo que le garantizamos la confidencialidad de la información

recibida.

Las opciones de respuesta sobre satisfacción son las siguientes:

0 a 4 = Malo

5 a 8 = Regular

9 a 10 = Bueno

Agradeceremos unos minutos de su tiempo para absolver el cuestionario de preguntas siguientes y

marcar 1 (una) de las opciones propuestas.

1. Cuál es su rubro principal de actividades?

☐ explotación minera.

☐ proveedor de servicios a empresa minera.

☐ construcción de obras de infraestructura.

☐ proveedor equipos de infraestructura.

☐ Construcción segmento inmobiliario.

☐ Gobiernos regionales - locales

89
2. Sus oficinas principales se encuentran en:

☐ Lima

☐ Provincias – Norte

☐ Provincias Centro – Oriente

☐ Provincias Sur

3. Hace cuánto tiempo trabaja con Komatsu?

☐ 1 año o menos.

☐ Entre 1 año y 2 años.

☐ Entre 2 años y 5 años.

☐ Más de 5 años.

4. Cuál es la maquinaria principal para el desarrollo de su actividad?

☐ excavadora hidráulica PC 350

☐ cargador frontal WA 1200

☐ tractor D375

☐ motoniveladora GD825

☐ retroexcavadora

5. Cuál es su percepción sobre la programación del servicio técnico dentro del periodo de
garantía?

☐ Malo

☐ Regular
90
☐ Bueno

6. Cómo evaluaría el servicio técnico brindado?

☐ Malo

☐ Regular

☐ Bueno

7. Cuál es su percepción sobre el personal técnico?

☐ Malo

☐ Regular

☐ Bueno

8. Cómo calificaría el servicio técnico ofrecido por Komatsu comparado con la competencia?

☐ Malo

☐ Regular

☐ Malo

9. Cómo considera el precio del servicio ofrecido por Komatsu?

☐ Malo

☐ Regular

☐ Bueno

10. Cómo considera la disponibilidad de repuestos en Komatsu?

☐ Malo

91
☐ Regular

☐ Bueno

11. Cómo califica el aviso previo realizado por nuestro personal para la programación de su
servicio de mantenimiento?

☐ Malo

☐ Regular

☐ Bueno

12. Cómo calificaría su satisfacción con el servicio prestado por Komatsu?

☐ Malo

☐ Regular

☐ Bueno

13. Se cumplió con el servicio de mantenimiento en el tiempo establecido?

☐ Si

☐ No

14. Cuál fue la percepción sobre el primer servicio de mantenimiento realizado?

☐ Malo

☐ Regular

☐ Bueno

92