La micropolitica de la escuela Hacia una teoria de la organizacién escolar Stephen J. Ball Temas de educacion Paidés#M.E.C.éCOmo estén organizadas las escuelas? Stephen Ball sostiene que son lugares donde la influencia interpersonal, el compromiso y las negociaciones entre bastidores llegan a ser tan importantes como los procedimientos formales y las reuniones oficiales, Las escuelas son, de hecho, campos de disputa ideolégica m: que burocracias abstractas y formales. La micropolitica describe el dado oscuro» de Ja organizacién e implica la lucha para Imponer la definicidn de la escuela (y por ende de la educacién misma). El liderazgo, por consiguiente, se convierte en una cuestién de habilidad politica: los directores son actores esttatégicos que adoptan estilos 0 aspectos particulares de si mismos a fin de domiar la organizacién; el poder surge de la lucha; las conversaciones y su control son de fundamen importancia. La teoria micropolitica de Stephen Ball acerca de la organizacin escolar es un abandono radical de las teorfas tradicionales. Rechaza el enfoque preceptivo «de arriba abajo» y aborda directamente los intereses y preocupaciones de | profesores y los problemas corrientes de cambio con que se enfrentan las escuelas. Al hacerlo, plantea cuestiones sobre la educacién y propiedad de las formas existentes de control organizativo en las escuelas. Mediante estudios de casos y entrevistas con profesores, este libro capta el clima de los conflictos reales en las escuelas —particularmente en tiempos de n6minas de estudiantes en descenso, cambios de direccién 0 fusiones fando la autonomia de los profesores parece estar en peligro. Todos los que estan relacionados de cualquier modo con la educacién, en calidad de profesores, de estudiantes de magisterio o de personas que deben adontar decisiones vinculadas con ella, hallarén en La micropolitica de la escuela un libro fascinante por su comprension de los procesos de poder en las escuelas actuales y estimulante por las implicaciones que éstos tienen para el futuro. Stephen J. Ball es profesor de sociologia de la educacién en el King’s College de LondresLA DIRECCION: OPOSICION Y CONTROL En todas las cuestiones de opinién, nuestros adversarios es- tan locos. Mark Twa cuatro estilos de liderazgo identificados antes representan formas de iién del dilema politico bésico con que se enfrenta el director en una escue- jste dilema concierne al logto organizativo del control (dominio) y la adhe- egracién). A este respecto, los estilos son medios diferentes para alcan- mismo fin: el mantenimiento de la estabilidad politica dentro de la acién, Tal estabilidad puede ser dindmica o radical, como en el caso modo antagénico, o estatica y conservadora, como en el modo autoritario. ede destacarse Ia estabilidad en términos de comunidad y relaciones, como nel caso del modo interpersonal, o en términos de estructuras, roles y procedi- fentos, como en el modo administrativo. En todos los casos, la estabilidad laciona en ultima instancia con el control de la organizacién por el director. malesquiera que sean las variaciones entre los estilos, el rol del director como er sigue siendo fundamental. El director trata de establecer el derecho, y | responsabilidad, de «la palabra final»: Si-se toman en cuenta todas las escuelas, puede sostenerse que la mayorfa de los directores y del personal senior creen en la eficacia de la direccién fuerte y juzgan necesario usarla. A menudo puede ser personalizada ¢ idiosincratica.128 | La direccion Muchos han rendido tributo a las nuevas ideas sobre el control y la diteccigy © han jugueteado con ellas. Sin embargo, siguen siendo conscientes de sus respon, sabilidades legales supremas y, por ende, afirman su propio liderazgo (Patsey, 1984, pag. 33). : Pero aunque se acepte este anilisis de los estilos, queda en pie la cuestign de lograr y mantener Ia integracién, el otro componente de la ecuacién de] dilema, Dos cuestiones son decisivas aqui: la autonomia y la participacién, En cada uno de los modos estilisticos, el problema de la autonomia de los profeso. res subsiste como una piedra de toque sagrada. Es como un simbolo del status profesional del profesor y es aceptado como una fuerte limitacién al poder de] director, Muchos de los profesores entrevistados se refirieron al grado de liber. tad que les daba su director, Un profesor de historia, al describir a un director de tipo autoritario, explicé: En el plano departmental, no interviene en absoluto, de modo que un departe- mento, mientras no perturbe a otros departamentos, o a los padres 0 a los nifios, puede hacer cambios sin tener en cuenta en general al dizector. Todo lo que afecta a més de un departamento adquiere carécter oficial en la reunidn de jefes de departamento, pero si éstos dicen que no es el momento, no se toma ninguna decisién. Ellos dicen lo que piensan y no pasa nada. Un profesor de teatro describié la autonomia que proporcionaba una direc- tora del tipo interpersonal Sia ella le gustaba cémo Mevaban las cosas, si le gustaba cémo manejaban su departamento y cémo controlaban el trabajo que hacfan ella era partidaria de nombrar especialistas, personas especializadas en su campo, les daba libertad para hacer las cosas Jo mejor que pudiesen, y parecia complacida con ciertos departa- mentos y el modo como trabajaban. Si no le gustaba, les retiraba su apoyo, en cierto sentido, Ante ello si no encajaban se iban. Estos comentarios son tfpicos de las descripciones de la autonomia brinda- das en la préctica por los profesores. En estos términos, el concepto de autono- mia parece débil y limitado. Lo primero y quizé lo més importante es que la autonomfa no es presentada como un derecho bisico de profesionales en actividad, sino més bien como un privilegio concedido por el director en ciertos términos y condiciones. Si estas condiciones no se cumplen, se sugiere que la autonomfa puede ser retirada. Se retira el apoyo, se bloquean las decisiones © no se aplican, se niegan recursos y se retienen los nombramientos. Segundo, la aceptacién de las condiciones de la autonomfa implica de hecho la aceptacién de un conjunto de limitaciones précticas sobre la posible libertad de maniobra. No se debe perturbar a otros departamentos, los alumnos y los padres deben ser apaciguados y, como se sefialé antes, si hay involucrados cambios de hora- Integracién y pseudoparticipacion | 199 rio, entonces habra que satisfacer a todo un espectro de otras partes interesa. das. Podemos agregar a esta lista las limitaciones impuestas por los recursos normalmente asignados por el director), la formacién de grupos en la escuela como un todo y la distribucién de clases y otras instalaciones. Tercero, como Jo muestra claramente la segunda cita, la aprobaci6n del director es una ultima restriccidn que se pone al departamento y al profesor de aula. También se pue- den aplicar sanciones negativas de cierto tipo. En efecto, hay normas y expecta- tivas institucionales que es necesario satisfacer. MURGATROYD y Gray ofrecen tun buen ejemplo de estas clases de restricciones: Asi, los profesores que tratan de dirigir sus clases de modos radicalmente diferen tes de la manera como funciona la organizacién tienen una pesada tarea. Un profesor que trabajaba en una escuela dirigida de forma jerarquica con un estilo de gestién autoritaria, Hevaba una clase como un grupo de negociacién iniciado por el profesor, y cra constantemente interrumpido por colegas que le decfan cosas como «entré para sofocar un disturbio, no me di cuenta de que esto es Jo que usted lama ensefiar», Cuando el profesor trataba de organizar una asam- blea participativa, el subdirector le aconsejé «atenerse a la formula bien estableci- da de dos himnos, una plegaria y juna reprimenda! De manetas sutiles pero signi- ficativas, estos incidentes y otros similares ejercian una fuerte presién para que el profesor se ajustase a las normas de conducta de clase que se esperaban de los profesores dentro de la escuela (1984, pags. 42-43) En otras palabras, la autonomia es un conjunto de libertades para actuar enmarcadas en limites estrictos y que pueden ser retiradas o reducidas si se infringen esos limites. (Véase también la descripcién de 1981 de BEYNow del acoso de la «Pobre Sefiorita Floral» y el andlisis de Denscomse de 1980 sobre la significacién del ruido en el aula.) La autonomfa, en efecto, es una conforta- ble ilusién que alimenta una sensacién de independencia profesional en los pro- fesores, pero que sin embargo ata al régimen institucional de su escuela. Es un importante compromiso entre la libertad y el control. En téminos de retori ca, el concepto de autonomfa puede servir para reforzar la integracién de los individuos a la organizacién, alentando un sentido de eficacia personal, pero también involucra la subordinacién del individuo al control organizativo. Asi, Ja autonomfa tiene una poderosa funcién ideoldgica, pero también tiene implica- ciones para la estructura del control. Pues al exaltar la independencia de los profesores del control externo en su actividad, también pone de relieve la inde- pendencia de unos profesores con respecto a otros, estimula el aislamiento y |a separacién, lo que Lortie (1975) llama la concepeién de la ensefianza como exgs-crate. En palabras de un profesor, el mantenimiento de fronteras rigidas entre los profesores y entre departamentos brinda la base para aplicar el lema divide y vencerasn: La sala de profesores no funciona como una sala de profesores normal donde la informacién puede sufrir una «polinizacién cruzada» en el recreo, el almuerzo