Implementación de Un Sistema de Información

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
TESIS
“IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN BASADO

EN UN ENFOQUE DE PROCESOS, PARA LA MEJORA DE LA
OPERATIVIDAD DEL ÁREA DE CRÉDITOS DE LA
MICROFINANCIERA CRECER”
PRESENTADO POR:
BACH. BENDEZÚ TENORIO NATALY DELIA
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

INGENIERO DE SISTEMAS
HUANCAYO- PERÚ
2014
ASESOR:
ING. HENRY GEORGE MAQUERA QUISPE

AGRADECIMIENTOS:
A la Universidad Nacional del Centro del Perú, a la Facultad de Ingeniería

de Sistemas y a todos mis maestros por los valiosos conocimientos que
me impartieron y que fueron la base para la realización de esta
investigación.
Al Ing. Henry Maquera Quispe, por su apoyo y asesoramiento en la

realización de la presente trabajo.
A los gerentes de la empresa SolIntELS, por el apoyo constante que me

brindaron a lo largo de la realización de mi tesis, y la valiosa información
que aportaron a ésta investigación.
Al Sr. Luis Carlos Rivera, gerente de la ONG CRECER por brindarme su

preciado tiempo y facilitarme la información necesaria para mi
investigación.
A mi querida familia por guiarme, ayudarme, y estar a mi lado en cada

momento de mi vida y especialmente a lo largo de mi formación
profesional.
DEDICATORIA:
Dedico esta investigación a mis
adorados padres, por su constante
cooperación y apoyo incondicional en el
logro de mis metas personales y
profesionales.
RESUMEN
La presente tesis titulada: IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE

INFORMACIÓN BASADO EN UN ENFOQUE DE PROCESOS, PARA LA MEJORA
DE LA OPERATIVIDAD DEL ÁREA DE CRÉDITOS DE LA MICROFINANCIERA
CRECER” plasma la implementación e implantación del Sistema de Información
COREBANK en la Microfinanciera CRECER, el cual está basado en procesos que se
adaptan a su realidad y necesidades actuales, con el objetivo de mejorar la
operatividad del área de créditos de dicha organización.
Los sistemas de información que dan soporte a este tipo de organizaciones cumplen
un rol muy importante, deben brindar la funcionalidad necesaria para cubrir todas las
necesidades de información que ésta requiera, con precisión y rapidez y de ésta
manera facilitar sus tareas diarias y tener un mayor control contable de ésta; una
manera comprobada para ello es la obtención de un sistema de información basado en
un enfoque de procesos, ya que toda organización está compuesta por procesos, los
mismos que deben ser analizados y diseñados cuidadosamente para que cumplan
correctamente sus objetivos particulares y direccionen al cumplimiento del objetivo
organizacional. Por tanto, primero es necesario modelar detalladamente los procesos
de negocio de una organización y sobre ello diseñar y construir el SI.
Esta investigación fue llevada a cabo a través de 2 metodologías: la Programación

Extrema (XP) y la gestión por procesos; la metodología XP fue usada para gestionar
todo el desarrollo del sistema de información, poniendo más énfasis en la
adaptabilidad que en la previsibilidad, como es una de la principales características de
esta metodología; y la gestión por procesos fue usada en la fase de captura de
requisitos, a través del análisis y rediseño de los procesos implicados en el área de
créditos a partir de los cuales se obtuvieron los requisitos que sirvieron como base
para la construcción del sistema de información, complementándose así para la
obtención de mejores resultados como se evidencia en el presente trabajo.
En conclusión la implementación de este sistema permitió dar soporte a todos los

procesos involucrados al área de créditos de la organización, brindar la información
requerida y en el momento oportuno para el desarrollo de las tareas diarias, permitió
tener un mejor control sobre cada uno de los créditos y clientes actuales de la
empresa, lo que ayudo amenorar el porcentaje de morosidad y el riesgo crediticio, se
mejoró la rapidez de atención al cliente y otorgamiento de créditos, e incrementó el
grado de satisfacción de los clientes con respeto al servicio otorgado por la
Microfinanciera, de esta manera se logró mejorar la operatividad del área de créditos
de CRECER.
ABSTRACT
This thesis entitled: IMPLEMENTATION OF AN INFORMATION SYSTEM BASED IN A

APPROACH OF PROCESS TO IMPROVING THE OPERATIVITY OF THE CREDIT
AREA OF MICROFINANCE CRECER " It’s focus in deployment and implementation of
the Information System called COREBANK at Microfinance CRECER, which is based
on processes that are adapted to their reality and current necessities, with the aim of
improving the operativity of the credits area of that organization.
Information systems that support these kind of organizations play a very important role,
should provide the necessary functionality to cover all the necessities of information
that it requires with precision and speed so this way facilitates their daily tasks and
have greater accounting control of this; one proven way to do this is to obtain an
information system based on a approach of process, because each organization is
composed of processes, which have to be analyzed and carefully designed to fulfill
properly their individual goals and routed to compliance organizational goal. Therefore,
first is necessary to model in detail the business processes of an organization and aver
it design and build the IS.
This research was conducted through two methodologies: Extreme Programming (XP)
and process management; the XP methodology was used to manage all development
of the information system, putting more emphasis on adaptability than on predictability,
as is one of the main features of this methodology; and process management was
used in the phase of requirements capture, through the analysis and redesign of the
processes involved in the area of credit, from of these were got the requirements to
the construction of the information system, in this way it complement itself to obtain
better results as evidenced in the present research.
In conclusion, the implementation of this system allowed to give support all the
processes involved in the area of credit of the organization, provide the requested
information and timely to development of daily tasks, also allowed to have better
control over each credits and current customers of the company, which helped to
reduce the percentage of delinquencies and credit risk, speed and customer lending
was improved, and increased satisfaction of customers with respect to service provided
previously by the microfinance. Thus are able to improve the operational area credits of
CRECER.
INDICE
PORTADA........................................................................................................... I
ASESOR ............................................................................................................ II
AGRADECIMIENTO ......................................................................................... III
DEDICATORIA ................................................................................................. IV
RESUMEN ......................................................................................................... V
ABSTRACT....................................................................................................... VI
INDICE ............................................................................................................. VII
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1
CAPÍTULO I: GENERALIDADES ...................................................................... 3

1.1 Planteamiento del problema .................................................................................................. 3
1.2 Formulación del problema .................................................................................................... 12
1.2.1 Formulación del problema general ................................................................................ 12
1.2.1 Formulación de los problemas específicos .................................................................... 12
1.3 Objetivos ............................................................................................................................... 12
1.3.1 Objetivo General ............................................................................................................ 12
1.3.2 Objetivo Específico ........................................................................................................ 12
1.4 Justificación .......................................................................................................................... 13
1.4.1 Justificación Práctica ..................................................................................................... 13
1.4.2 Justificación Metodológica ........................................................................................... 13
1.4.3 Justificación Teórica ...................................................................................................... 14
1.5 Hipótesis ............................................................................................................................... 14
1.5.1 Hipótesis General........................................................................................................... 14
1.5.2 Hipótesis Específica....................................................................................................... 14
1.6 Metodología de la Investigación .......................................................................................... 15
1.6.1 Tipo de investigación ..................................................................................................... 15
1.6.2 Nivel de investigación .................................................................................................... 15
1.6.3 Diseño de la investigación ............................................................................................. 15
1.6.4 Población y muestra ...................................................................................................... 16
1.6.5 Variables ........................................................................................................................ 17
CAPÍTULO II: MARCO DE REFERENCIA ...................................................... 18
2.1 Antecedentes ....................................................................................................................... 18
2.1.1 Mylene Pítsica Marques, “Sistema de información para la gestión aplicado en las
entidades financieras”. Tesis de la Universidad Complutense de Madrid, Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales ........................................................................................ 18
2.1.2 Raúl Miguel Romero Galindo (2012), “Análisis, Diseño e Implementación de un
Sistema de Información aplicado a la gestión educativa en centros de Educación Especial”.
Tesis de la Pontificia Universidad Católica del Perú, Facultad de Ciencias e Ingeniería ....... 19
2.1.3 José Luis de la Vara González (2008), “Captura de requisitos de Sistemas de Información a
partir de Procesos de Negocio y metas”. Tesis de Maestría en Ingeniería del Software de la
Universidad Politécnica de Valencia. .......................................................................................... 19
2.1.4 Velásquez Cobo, María Cristina, Burbano Molina, Nelson Alejandro (2008).
Implementación de un sistema de gestión por procesos monitoreado a través de
indicadores de gestión para el banco de desarrollo de Quito. Pontificia Universidad
Católica del Ecuador ................................................................................................................... 19
2.1.5 Hermoza Catiño Michel Poline (2012). Mejorar la eficiencia del proceso académico a
través de un sistema de información guiado por el enfoque basado en procesos Caso:
Institución educativa San Juan Bosco. Universidad Nacional del Centro del Perú ..................... 20
2.2 Marco Teórico ...................................................................................................................... 20
2.2.1 Sistema Financiero en el Perú ........................................................................................ 20
2.2.3 Metodología XP (Programación Extrema) ...................................................................... 24
2.2.2 Ingeniería de requisitos basado en procesos y metas.................................................... 27
2.2.3 Gestión por procesos ...................................................................................................... 32
2.2.4 Sistema de Gestión de Calidad ....................................................................................... 39
2.3 Marco Conceptual ................................................................................................................ 42
CAPÍTULO III: INTERVENCIÓN METODOLÓGICA ....................................... 44
3.1 Captura de requisitos ............................................................................................................ 44
3.1.1 Definición de la estrategia de negocio ........................................................................... 44
3.1.2 Análisis y diseño de metas y estrategias de la organización .......................................... 46
3.1.3 Rediseño de procesos y descripción de tarea ................................................................ 48
3.1.4 Requisitos funcionales capturados ................................................................................. 73
3.1.5 Otros Requisitos funcionales .......................................................................................... 75
3.1.6 Requisitos no funcionales ............................................................................................... 77
3.2 Diseño del sistema de Información ....................................................................................... 78
3.2.1 Arquitectura de Software ............................................................................................... 78
3.2.2 Diseño de Base de Datos ................................................................................................ 82
3.2.3 Diseño de Interfaces ....................................................................................................... 85
3.3 Pruebas................................................................................................................................ 102
3.3.1 Pruebas Unitarias.......................................................................................................... 102
3.3.2 Pruebas Integrales ........................................................................................................ 102
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS ...................... 105
4.1 Análisis de los resultados .................................................................................................... 105
4.1.1 Resultados del porcentaje de morosidad ..................................................................... 105
4.1.2 Resultados del tiempo de evaluación de créditos ........................................................ 118
4.1.3 Resultados del grado de satisfacción del cliente .......................................................... 109
4.1.4 Resultados del grado de satisfacción del personal ....................................................... 114
4.2 Validación de resultados ..................................................................................................... 119
4.2.1 Validación de resultados del indicador porcentaje de morosidad .............................. 119
4.2.2 Validación de resultados del indicador tiempo de evaluación y otorgamiento de
créditos ................................................................................................................................. 120
4.2.3 Validación de resultados del indicador grado de satisfacción del cliente .................. 122
4.2.4 Validación de resultados del indicador grado de satisfacción del personal ............... 125
CONCLUSIONES .......................................................................................... 128
RECOMENDACIONES .................................................................................. 129
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................. 130
ANEXO I......................................................................................................... 133
ANEXO II........................................................................................................ 137
ANEXO III ...................................................................................................... 141
ANEXO IV ...................................................................................................... 145
ANEXO V ...................................................................................................... 149
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico Nº 1.1 Organigrama de la ONG CRECER ........................................................................ 4

Gráfico Nº 1.2 Porcentaje de Morosidad – 2012 ....................................................................... 6
Gráfico Nº 1.3 Promedio de días de atraso en el pago de cuotas – 2012 .................................. 7
Gráfico Nº 1.4 Porcentaje de satisfacción del cliente – 2012 .................................................... 9
Gráfico Nº 1.5 Grados de satisfacción del personal – 2012 ...................................................... 10
Gráfico Nº 2.1 Diagrama de procesos con la extensión UML – Erickson Penker ..................... 29
Gráfico Nº 2.2 Diagrama MAP .................................................................................................. 30
Gráfico Nº 2.3 Representación gráfica de las tareas ................................................................ 33
Gráfico Nº 2.4 Representación gráfica de los eventos ............................................................. 34
Gráfico Nº 2.5 Representación gráfica de los Gateways .......................................................... 36
Gráfico Nº 2.6 Representación gráfica de los Pools .................................................................. 37
Gráfico Nº 2.7 Representación gráfica de los carriles ............................................................... 37
Gráfico Nº 2.8 Representación gráfica de los objetos de datos ............................................... 38
Gráfico Nº 2.9 Representación gráfica de los conectores ........................................................ 39
Gráfico Nº 3.1 Diagrama de metas y estrategias de la ONG CRECER........................................ 47
Gráfico Nº 3.2 Mapa de procesos de Gestión de Créditos ....................................................... 50
Gráfico Nº 3.3 Mapa de procesos de Otorgar Créditos ............................................................ 51
Gráfico Nº 3.4 Diagrama de procesos de Negocio de Evaluación de Créditos ........................ 53
Gráfico Nº 3.5 Diagrama de procesos de Negocio de Desembolso ......................................... 60
Gráfico Nº 3.6 Diagrama de procesos de Negocio de Recuperar Créditos ............................. 62
Gráfico Nº 3.7 Mapa de procesos de Caja (Recibidor-Pagador) .............................................. 64
Gráfico Nº 3.8 Diagrama de procesos de negocio de Cobro de deuda de crédito .................. 65
Gráfico Nº 3.9 Mapa de procesos de Operaciones Auxiliares de crédito ................................ 67
Gráfico Nº 3.10 Diagrama de procesos de Extorno .................................................................... 68
Gráfico Nº 3.11 Diagrama de procesos de negocio de Condonaciones ..................................... 71
Gráfico Nº 3.12 Diseño de red de la ONG CRECER ..................................................................... 79
Gráfico Nº 3.13 Arquitectura lógica del COREBANK .................................................................. 81
Gráfico Nº 3.14 Diseño de base de datos de clientes ................................................................ 83
Gráfico Nº 3.15 Diseño de base de datos de créditos ................................................................ 84
Gráfico Nº 3.16 Interfaz del formulario Validación de Usuario .................................................. 86
Gráfico Nº 3.17 Interfaz del Menú ............................................................................................. 86
Gráfico Nº 3.18 Interfaz del formulario Registro de clientes .................................................... 89
Gráfico Nº 3.19 Interfaz del formulario Posición del cliente ...................................................... 90
Gráfico Nº 3.20 Interfaz del formulario Simulador de pago ....................................................... 91
Gráfico Nº 3.21 Interfaz del formulario Solicitud de créditos ................................................... 92
Gráfico Nº 3.22 Interfaz del formulario Cambio de estado de solicitud .................................... 93
Gráfico Nº 3.23 Interfaz del formulario Generación del plan de pagos ..................................... 94
Gráfico Nº 3.24 Interfaz del formulario Registro de Garantías ................................................. 95
Gráfico Nº 3.25 Interfaz del formulario Vincular solicitud con garantía .................................... 95
Gráfico Nº 3.26 Interfaz del formulario de desembolso de crédito ........................................... 96
Gráfico Nº 3.27 Interfaz del formulario de Cobro de crédito .................................................... 97
Gráfico Nº 3.28 Interfaz del formulario de Cancelación con saldo de deuda ............................ 98
Gráfico Nº 3.29 Interfaz del formulario de Extorno de operaciones ......................................... 99
Gráfico Nº 3.30 Interfaz del formulario de Cargar Gastos ....................................................... 100
Gráfico Nº 3.31 Interfaz del formulario de Reporte de Saldo de Cartera por analista ............ 101
Gráfico Nº 3.32 Reporte de Saldo de Cartera por analista ....................................................... 101
Gráfico Nº 4.1 Porcentaje de morosidad del primer semestre del año 2012 ......................... 106
Gráfico Nº 4.2 Porcentaje de morosidad del segundo semestre del año 2013 ..................... 107
Gráfico Nº 4.3 Evolución de los tiempos de evaluación de créditos en primer semestre del año
2012........................................................................................................................................... 108
Gráfico Nº 4.4 Evolución de los tiempos de evaluación de créditos en primer semestre del año
2013........................................................................................................................................... 109
Gráfico Nº 4.5 Puntuaciones por pregunta – clientes ............................................................ 111
Gráfico Nº 4.6 Puntaje de encuestas a clientes - 2012 ........................................................... 112
Gráfico Nº 4.7 Puntaje de encuestas a clientes - 2013 ........................................................... 114
Gráfico Nº 4.8 Puntaje de encuestas al personal - 2012 ......................................................... 117
Gráfico Nº 4.9 Puntajes de encuestas al personal - 2013 ....................................................... 118
Gráfico Nº 4.10 Zona de rechazo y no rechazo de hipótesis (porcentaje de morosidad)......... 120
Gráfico Nº 4.11 Zona de rechazo y no rechazo de hipótesis (tiempo de evaluación y
otorgamiento de créditos) ........................................................................................................ 121
Gráfico Nº 4.12 Comparación de las Encuestas a los clientes 2012-2013 ................................ 122
Gráfico Nº 4.13 Zona de rechazo y no rechazo de hipótesis (grado de satisfacción del cliente)
................................................................................................................................................... 124
Gráfico Nº 4.14 Comparación de las Encuestas al personal 2012-2013 .................................. 125
Gráfico Nº 4.15 Zona de rechazo y no rechazo de hipótesis (grado de satisfacción del personal)
................................................................................................................................................... 127
INDICE DE TABLAS
Tabla Nº 1.1 Agencias de la ONG CRECER ............................................................................... 4

Tabla Nº 1.2 Saldos de créditos del año 2012 ......................................................................... 7
Tabla Nº 1.3 Operacionalización de variables ....................................................................... 17
Tabla Nº 2.1 Comportamiento de las Financieras en el Perú 2012 ....................................... 22
Tabla Nº 3.1 Descripción de tarea: Registrar o actualizar datos del cliente ......................... 55
Tabla Nº 3.2 Descripción de tarea: Consultar historial crediticio ......................................... 56
Tabla Nº 3.3 Descripción de tarea: Gestión de la Solicitud ................................................... 57
Tabla Nº 3.4 Descripción de tarea: Cambiar estado de solicitud .......................................... 58
Tabla Nº 3.5 Descripción de tarea: Registro y desembolso de crédito ................................. 61
Tabla Nº 3.6 Descripción de tarea: Registro de cobranza en campo .................................... 63
Tabla Nº 3.7 Descripción de tarea: Registro de cobranza en ventanilla ............................... 66
Tabla Nº 3.8 Descripción de tarea: Extorno de una operación ............................................. 69
Tabla Nº 3.9 Descripción de tarea Registro de condonación ................................................ 71
Tabla Nº 3.10 Requerimientos Funcionales obtenidos a partir de las descripciones de tarea 73
Tabla Nº 3.11 Otros Requerimientos Funcionales .................................................................. 75
Tabla Nº 3.12 Requerimientos no Funcionales ....................................................................... 77
Tabla Nº 3.13 Relación entre Perfil y opciones del sistema .................................................... 87
Tabla Nº 3.9 Descripción de tarea: Registro de condonación ............................................... 62
Tabla Nº 3.7 Descripción de tarea: Registro de cobranza en ventanilla ............................... 57
Tabla Nº 3.8 Descripción de tarea: Extorno de una operación ............................................. 60
Tabla Nº 3.9 Descripción de tarea: Registro de condonación ............................................... 62
Tabla Nº 4.1 Saldos de créditos del primer semestre del año 2012 ................................... 106
Tabla Nº 4.2 Saldos de créditos del segundo semestre del año 2013 ................................ 107
Tabla Nº 4.3 Puntaje de encuestas a clientes - 2012 ........................................................... 112
Tabla Nª 4.4 Puntaje de encuestas a clientes – 2013…………………………………………………….. 113
Tabla Nº 4.5 Puntuaciones por pregunta – encuestas a Personal ...................................... 115
Tabla Nº 4.1 Puntaje de encuestas al personal - 2012 ......................................................... 116
Tabla Nº 4.2 Puntaje de encuestas al personal - 2013 ......................................................... 118
INTRODUCCIÓN
En la última década el sector Microfinanciero en el Perú se ha ido desarrollando

de una manera exponencial, registrando un notable crecimiento y aparición de un
gran número de empresas dedicadas a fomentar el desarrollo del microempresario
mediante el otorgamiento de créditos; Junín y todo el centro del país es un escenario
perfecto para el crecimiento de este sector, debido a los innumerables y distintos
negocios que aparecen día a día y necesitan apoyo microfinanciero para crecer y
expandirse, ello genera a que todas las organizaciones involucradas, en especial las
Microfiancieras deben evolucionar y adaptarse continuamente a las necesidades de
sus clientes y tamaño del mercado al que van ingresando.
La presente tesis titulada: “IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN

BASADO EN UN ENFOQUE DE PROCESOS, PARA LA MEJORA DE LA
OPERATIVIDAD DEL ÁREA DE CRÉDITOS DE LA MICROFINANCIERA CRECER”,
está orientada a la construcción de un sistema de información basado en los procesos
de negocio de dicha Microfinanciera, procesos que previamente fueron rediseñados
para ser adaptados a las necesidades y realidad en la cual estaba ingresando la
Microfinanciera CRECER, con la finalidad de mejorar la operatividad y diversos
aspectos de su área de créditos.
Las funciones que cumplen los sistemas de información en las organizaciones han
cambiado a lo largo del tiempo, actualmente no sólo representan un apoyo
administrativo sino una herramienta que influye en el crecimiento y rendimiento de una
organización, por ello, el desarrollo de un Sistema de Información (SI) es un proceso
cada vez más complejo, que implica un conocimiento profundo de la organización que
será beneficiado con el SI, ya que éste debe controlar y ejecutar sus procesos de
negocio, en los que intervienen personas, aplicaciones y fuentes de información, etc.
Esta tesis consta de cuatro capítulos:
1
En el primer capítulo, se plasma el contexto actual del sistema de referencia y se
explica la problemática que presenta el sistema; en este capítulo también se define la
formulación del problema, los objetivos de la investigación, la justificación teórica,
práctica y metodológica, la hipótesis, indicadores y diseño metodológico de la
investigación.
En el segundo capítulo, se presentan los antecedentes de ésta investigación, trabajos

realizados anteriormente que sirvieron de guía y referencia para la elaboración de
ésta; también un resumen de los distintos temas concernientes y necesarios para un
mejor entendimiento de esta investigación; y finalmente el marco conceptual donde se
encuentra la definición de las términos más relevantes de la investigación.
En el tercer capítulo, se presenta la intervención metodológica, donde se expone cada

uno de los pasos que se siguió a lo largo del análisis y diseño de procesos,
construcción del software, pruebas y despliegue del sistema.
En el cuarto capítulo, se realiza la discusión de los resultados y la validación de la

hipótesis, donde se analizará con cifras la influencia y mejora del sistema de
información COREBANK en la operatividad del área de créditos de la Microfinanciera
CRECER.
Nataly Delia Bendezú Tenorio.
2
CAPITULO I
GENERALIDADES
En el presente capítulo se realizará una descripción de la Microfinanciera

CRECER para comprender el contexto del sistema de referencia, se abordará y
explicará el problema que afronta la Microfinanciera y en qué manera afecta a la
realización de los objetivos trazados por la organización; así mismo se presenta la
formulación del problema, los objetivos de la investigación, las justificaciones, la
hipótesis, la metodología de la investigación y definición de las variables.
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
La Microfinanciera CRECER, registrada bajo el nombre de ONG CRECER MYPE

PERÚ, es una institución privada dedicada a promover e incentivar el desarrollo
de negocios y microempresas, brindar apoyo financiero a través del otorgamiento
de créditos y gestión de proyectos en beneficio de los micro y pequeños
empresarios de la región central, a fin de lograr el desarrollo de las economías
familiares y contribuir a mejorar la calidad de vida de éstos; centrándose
básicamente en el otorgamiento de microcréditos como: credidiario,
creditransporte, crediprendario y diversas campañas temporales.
Esta organización fue inscrita en los Registros Públicos el 15 de Mayo del 2007,
pero inició sus operaciones aproximadamente hace 9 años, en el año 2004, en la
provincia de Concepción, expandiéndose desde entonces (especialmente en los
últimos años) a lo largo de la región centro; actualmente cuenta con 10 Agencias
distribuidas a lo largo de los departamentos de Junín y de Huánuco, y cuenta con
más de 80 colaboradores ubicados en las distintas agencias, también posee
proyectos de expansión y creación de más agencias en la región centro del país, y
así posicionarse como líder dentro del segmento donde presta sus servicios. A
continuación se muestra la tabla Nª 1.1 en la que se detallan las agencias de la
3
ONG CRECER que funcionan actualmente, indicando la dirección y el teléfono de
cada una de ellas.
Tabla N° 1.1
Agencias de la ONG CRECER
AGENCIA DIRECCIÓN TELÉFONO
CONCEPCION CARRETERA CENTRAL N° 1965 064-581146
CHUPACA JR. ANDREA ARAUCO N° 106 064-439493
JAUJA JR. GRAU N° 431 064-361089
EL TAMBO JR. SANTA ISABEL N° 1198 064-797225
PICHANAKI AV. MICAELA BASTIDAS N° 580 064-781821
LA MERCED JR. ARICA S/N 064-531259
TARMA JR. 2 DE MAYO N° 250 064-317160
CHILCA CALLE REAL N° 509 064-385671
SATIPO JR. FRANCISCO IRAZOLA N° 279 - 2do PISO 064-545616
HUANUCO PJE. MARIA AUXILIADORA N° 159 062-514712
Fuente: Registro de Agencias de la ONG CRECER

Elaboración: Propia
La Microfinanciera CRECER cuenta con diversas áreas como: área de créditos,

contabilidad, finanzas, inversiones, servicios, etc. que se interrelacionan entre sí
para cumplir con los objetivos de la empresa, como se muestra en el siguiente
gráfico.
Gráfico N° 1.1
Organigrama de la ONG CRECER
Fuente: MOF 2011 de la ONG CRECER

Elaboración: ONG CRECER
4
En el gráfico Nª 1.1 se muestra el organigrama vigente de la Microfinanciera
CRECER donde se observa la organización y distribución de las áreas, en el cual
se nota claramente que el área de créditos es la más grande y donde se derivan
mayores recursos, ya que ésta representa la actividad principal de la empresa.
CRECER es una entidad relativamente nueva en el mercado, se encuentra en un

proceso de aprendizaje y adecuación, no se rige por las normas de la SBS
(Supervisadas por la Superintendencia de Banca y Seguros), ya que pertenece al
grupo de entidades financieras No Reguladas; las situaciones mencionadas
anteriormente son algunas de las causas por la cual la organización presenta
algunas deficiencias en su gestión, en el control de sus procesos especialmente
del área de créditos, en el manejo y administración de su información, etc.
generando una serie de consecuencias desfavorables para la organización.
Al realizar un análisis y detección de factores limitantes para el crecimiento del

área de Créditos de CRECER, se observó que existe un alto grado de riesgo
crediticio, riesgo operacional y riesgo de liquidez, algunas de las causas de ello
son: el procedimiento equivoco de las actividades que se realizan dentro del
proceso crediticio y la mala gestión de la información que abastece a este
proceso. Actualmente la organización cuenta con un sistema de información
informático llamado “HORMIGA” el cual debido al crecimiento de la organización
ya no soporta los procesos y requerimientos que ésta requiere, ni administra
correctamente la información.
A continuación se describirá las deficiencias que presenta el sistema de

información “HORMIGA y las consecuencias e impacto que éste genera:
El riesgo crediticio: viene representado por la posibilidad de pérdidas por la

incapacidad o falta de voluntad de los deudores para cumplir sus obligaciones,
esto pueden ser originados por diversos factores: criterios laxos de otorgamiento,
análisis y evaluación inadecuado del crédito, confianza excesiva en las garantías
del deudor, deficiente seguimiento, entre otros.
La falta de información actualizada y oportuna sobre los clientes solicitantes de un

crédito, sus expedientes, evaluaciones anteriores, y comportamiento crediticio
conlleva a una mala evaluación por parte de los analistas de créditos y se cae en
un nivel muy alto de riesgo crediticio.
5
 La información de los clientes no se encuentra centralizada, cada agencia
maneja una Base de Datos diferente, evitando saber así la posición de un
cliente o posible cliente con respecto a la financiera CRECER, como por
ejemplo: si tenemos registrado sus datos personales y laborales, saber si
se le otorgó créditos anteriormente, como fue su comportamiento e historial
crediticio, si pagó oportunamente sus cuotas, que nivel de riesgo de
pérdida se corre al otorgarle un nuevo crédito, etc.
 No cuenta con un registro de las distintas solicitudes de créditos de sus
clientes (hayan sido aprobadas o rechazadas), ello produce el
desconocimiento de posibles rechazos de créditos y sus motivos de éste,
también en algunas ocasiones la falta de éste registro produce que se
realice varias veces la evaluación de un mismo crédito para un
determinado cliente, ya que muchos de ellos al obtener el rechazo del
préstamo lo solicitan nuevamente ante otra agencia u asesor de Créditos,
generando pérdidas de tiempo el cual pueda ser invertido en la colocación
de otro.
A continuación se presentan gráficos con los que se puede evidenciar el alto

nivel de riesgo crediticio al que se enfrenta la organización.
Gráfico N° 1.2
Porcentaje de Morosidad – 2012
PORCENTAJE DE MOROSIDAD - AÑO 2012

4,50%
4,00%
3,50%
3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
Febrero Marzo Abril Mayo Junio
PORCENTAJE DE
4,12% 3,30% 3,39% 3,15% 3,22%
MOROSIDAD - AÑO 2012
Fuente: Base de Datos de la ONG CRECER

6
Tabla N° 1.2
Saldos de créditos del año 2012
Fecha de procesamiento Saldo total en créditos Saldo de cartera vencida
29/02/2012 S/. 1.167.845,52 S/. 48 167,67
30/03/2012 S/. 1.182.604,88 S/. 39 083,06
31/04/2012 S/. 1.261.471,80 S/. 42 817,13
30/05/2012 S/. 1.332.896,39 S/. 41 959,83
30/06/2012 S/. 1.332.098,12 S/. 42 904,38
Fuente: Registros de la Base de datos

En el grafico Nª 1.2 y la tabla Nª 1.2 se reflejan el porcentaje de morosidad para

el año 2012 (tomando como referencia los meses de febrero, marzo, abril,
mayo y junio), éste fue obtenido después de extraer todos los créditos vigentes
con más de 30 días de retraso y calcular el porcentaje del saldo de éstos
(cartera morosa) con respecto al saldo total de créditos vigentes otorgado por
la Microfinanciera. Los porcentajes de morosidad y los saldos que estos
representan son elevados (hasta S/. 48 167,67 en riesgo), ello es un factor
alarmante para la organización, el cual se desea amenorar lo máximo posible.
Gráfico N° 1.3
Promedio de días de atraso en el pago de cuotas - 2012
PROMEDIO DE DÍAS DE ATRASO

25
20
15
10
0
Dias de Atraso 20,1 16,2 19,4 13,4 14,5
Fuente: Base de Datos de la ONG CRECER

7
En el grafico Nª 1.3 se observa el promedio de los días de atraso en el pago de
las cuotas en el año 2012, tomando como referencia los meses de febrero, marzo,
abril, mayo y junio. El promedio de los días de atraso fluctúan entre los 20,1 y 13,4
días, lo que indica que existen aproximadamente 15 cuotas atrasadas por crédito,
ya que en la mayoría de los créditos otorgados se pactó realizar el pago
diariamente; ello también indica que la mayoría de los créditos ya se encuentran
en el plazo intermedio para ser parte de una cartera morosa (más de 30 días de
atraso).
El riesgo operacional: es la posibilidad de ocurrencia de pérdidas debido a

procesos inadecuados (diseño inapropiado de sus procesos, políticas y
procedimientos), fallas del personal (a causa de una inadecuada capacitación,
negligencia, sabotaje, fraude, robo, apropiación de información sensible, etc.), de
la tecnología de información (errores de desarrollo e implementación de los
sistemas informáticos, inadecuada inversión en tecnologías, otros), o
acontecimientos y eventos externos.
Este estudio se centró en el riesgo operacional a causa del uso de una

inadecuada tecnología de información, con presencia de errores en su desarrollo y
omisión de opciones fundamentales para el correcto funcionamiento de éste, tales
como:
 No existen niveles de autorización ni perfiles para acceder a ciertas

opciones del sistema (ello genera que un crédito podría ser aprobado por
cualquier persona que tenga acceso al sistema, sin importar su cargo y/o
función respecto al sistema).
 No existe la opción de extornos de operaciones realizadas (genera
incomodidad, retrasos, etc.).
 No existe un control en el sistema de los recibos que se emitan por los
gastos administrativos, recibos por sobrantes o faltantes, lo que afecta a
los operadores (cajeros), al realizar el cierre de operaciones diarias,
generando descuadres y demoras.
 No se cuenta con habilitaciones entre colaboradores de la misma agencia.
 No existe un registro de feriados por agencia (lo que genera un incremento
en el monto de las cuotas por concepto de mora, de manera errónea y
generando malestar e incomodidad por parte de los clientes).
8
 No existen cobranzas centralizadas (al poseer una BD diferente para cada
agencia, es obligatorio que los cobros de los créditos se registren en
mismas agencias donde se efectuó el desembolso, generando en
ocasiones incomodidad en los clientes).
Las deficiencias del sistema de información mencionadas anteriormente, no sólo

incrementan el riesgo operativo en la empresa, sino también generan malestar e
incomodidad en el personal, la gerencia y en los clientes, ya que ellos son los más
afectados con todo ello.
A continuación se presenta el Gráfico Nº 1.4 que muestran la valoración que

otorgan los clientes al servicio de créditos brindado por la Microfinanciera
CRECER en el año 2012, los aspectos que se tuvieron en cuenta para evaluar el
servicio están estrechamente ligados al funcionamiento del sistema de
información usado (Sist. de Información HORMIGA); los estadísticos fueron
extraídos a partir de encuestas tomadas en junio del año 2012, a una gran
cantidad de clientes distribuidos en todas las sedes de CRECER.
Gráfico N° 1.4
Grados de satisfacción del cliente – 2012
Puntaje de encuestas a clientes - 2012 VALORACIÓN
5 Muy mala = 1
4 Mala = 2
3 Regular = 3
2 Buena = 4
1 Muy buena = 5
0
La manera y Se cometió algún Sus datos fueron
La rapidez con la ¿Cómo considera
rapidez en la que error en cálcular registrados en la Si = 2
que se le otorgó el servicio de
se realiza la cuotas, mora o empresa más de
su crédito es: créditos? No = 4
cobranza es gastos una vez
Puntaje 2,5 4,13 3,27 2,67 3,11
Fuente: Encuestas tomadas a clientes de la ONG CRECER

9
En el gráfico Nº 1.4 se detalla los promedios obtenidos de las puntuaciones de las
3 preguntas de valoración hechas en la encuesta (con escala de Likert) y las 2
preguntas dicotómicas a las que se le asignó un puntaje equivalente en escala de
Likert, con los cuales se puede concluir que: los clientes consideran que la rapidez
con la que se otorgó el crédito fue REGULAR (2,50), la forma y rapidez en que se
realiza la cobranza es BUENA (4,13), con respecto a la pregunta ¿se cometieron
errores al calcular sus cuotas, interés y/o mora? Los clientes piensan que se
cometió este tipo de errores REGULARMENTE (3.27), ¿Tuvieron que registrar
todos sus datos personales y laborales más de una vez en el sistema? REGULAR
(2.67) y sobre el servicio en general que brinda CRECER los clientes lo valoraron
como un servicio REGULAR (3,11).
La valoración y satisfacción del personal que labora en la Microfinanciera

CRECER con respecto a la funcionalidad que le ofrece el sistema de información
usado (Sist. de Información HORMIGA) también fue medido a través de encuestas
tomadas a inicios del año 2012, estas encuestas fueron desarrolladas por:
Asesores de créditos, cajeros, administrativos, y gerentes distribuidos en las
diversas sedes de la CRECER e implicados en el área de créditos. A continuación
se presenta el gráfico Nº 1.5 donde se muestra los promedios de las puntuaciones
de cada una de las respuestas obtenidas.
Gráfico N° 1.5
Grados de satisfacción del personal – 2012
Puntaje de encuestas al personal - 2012 VALORACIÓN
4
Muy mala = 1
3,5
3 Mala = 2
2,5 Regular = 3
2
Buena = 4
1,5
1 Muy buena = 5
0,5
0
La información Cuenta con ¿Cómo Si = 4
El sistema es Cuenta con los
que entrega es todas las considera la
fácil de usar e reportes
confiable y sin opciones eficiencia del No = 2
intuitivo necesarios
errores necesarias sistema?
Puntaje 2,93 2,23 3,4 2,42 3,05
Fuente: Encuestas tomadas al personal de la ONG CRECER

10
En el gráfico Nº 1.5 se detalla los promedios obtenidos de las puntuaciones de las
4 preguntas de dicotómicas hechas en la encuesta al personal, de ello se puede
concluir que: el personal piensa que el sistema HORMIGA es fácil de usar e
intuitivo en un 2.93 (Bueno), el sistema de información cuenta con los reportes
necesarios e indispensables en un 2.23(Regular), la información que entrega el
sistema es confiable y sin errores en un 3,4 (Regular-Bueno), el sistema cuenta
con todas las opciones necesarias para que puedan realizar sus actividades
diarias con facilidad y eficiencia en un 2,42(Regular-Bueno), y en general el
personal considera la eficiencia del sistema como Regular(3.05).
El riesgo de liquidez: es la existencia de la probabilidad de incurrir en pérdidas

por no disponer de los recursos suficientes para poder desarrollar el negocio en
las condiciones previstas.
 El sistema de información actual no cuenta con registros y reportes

actuales y diarios sobre el los desembolsos realizados, reportes de
ingresos y egresos, etc. ello no ayuda a prevenir el caer en riesgo de
liquidez, además genera demoras, sobrecarga de trabajo e
insatisfacciones ya que el trabajo se realiza manualmente y muchas veces
con errores.
Uno de los mayores problemas a nivel gerencial es que el sistema “HORMIGA”

no brinda los reportes adecuados que ayuden en la toma de decisiones y se tenga
un correcto control y supervisión a nivel de agencias y mucho menos a nivel
corporativo, por la falta de centralización de la información e implementación de
éstos mismo, no cuenta con reportes sobre créditos condonados, retrasos en los
pagos, cuentas caídas en mora, cartera de clientes por asesor, créditos otorgados
clasificados por fecha, agencia y asesor, saldos por cobrar por asesor y por
producto, etc.; ello es un impedimento para que las gerencias realicen una
correcta planeación estratégica, de marketing, financiera, etc., y es imposible
saber la situación actual en tiempo real de las agencias más alejadas (Satipo,
Pichanaki, Huánuco , etc.) obligando realizar, viajes constantes, generando
demoras, y la necesidad de mayores recursos: humanos, económicos y tiempo.
11
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:
1.2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA GENERAL:
¿De qué manera la implementación de un Sistema de Información basado

en un enfoque de procesos influye en la operatividad del área de créditos
de la Microfinanciera CRECER?
1.2.2 FORMULACIÓN DE LOS PROBLEMAS ESPECÍFICOS:
 ¿De qué manera la implementación de un Sistema de Información

basado en un enfoque de procesos influye en el porcentaje de
morosidad de la Microfinanciera CRECER?
basado en un enfoque de procesos influye en el tiempos de evaluación
y otorgamiento de créditos de la Microfinanciera CRECER?
basado en un enfoque de procesos influye en el grado de satisfacción
de los clientes con respecto al servicio que otorga la Microfinanciera
CRECER?
basado en un enfoque de procesos influye en el grado de satisfacción
del personal que labora en Microfinanciera CRECER con respecto al
apoyo, respaldo y confianza que les brinda su sistema de Información.
1.3 OBJETIVOS:
1.3.1 OBJETIVO GENERAL:
Determinar la influencia de la implementación de un Sistema de

Información basado en un enfoque de procesos en la operatividad del área
de créditos de la Microfinanciera CRECER.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
 Determinar la influencia de la implementación de un Sistema de

Información basado en un enfoque de procesos en el porcentaje de
morosidad de la Microfinanciera CRECER.
12
Información basado en un enfoque de procesos en el tiempos de
evaluación y otorgamiento de créditos de la Microfinanciera CRECER.
Información basado en un enfoque de procesos en el grado de
satisfacción de los clientes con respecto al servicio que otorga la
Microfinanciera CRECER
Información basado en un enfoque de procesos en el grado de
satisfacción del personal que labora en Microfinanciera CRECER con
respecto al apoyo, respaldo y confianza que les brinda su sistema de
Información.
1.4 JUSTIFICACIÓN:
1.4.1 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA:
La ONG CRECER contará con un Sistemas de información basado en

Procesos de calidad y que cumpla con los requerimientos reales de la
organización y la Normatividad que se exija, para mejorar la gestión y el
control de su información y de cada proceso que se realice dentro del área
de Créditos de la organización, lo que conllevará a una mejora en general
y crecimiento de ésta.
1.4.2 JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA:
Para el desarrollo de ésta tesis se usó un enfoque sistémico, ello ayudó a

tener un panorama general de toda la empresa, los problemas y posibles
soluciones; para el desarrollo e implementación del sistema de Información
se usó la metodología XP, la cual rigió todo este proceso segmentándolas
en 4 fases: planificación, diseño, construcción y pruebas, esta fue
complementada mediante el uso de otras metodologías y herramientas de
vital importancia como la ingeniería de requisitos, gestión por procesos y
gestión de la calidad, usadas estratégicamente en fases claves donde se
requería el apoyo de cada una de éstas, para así obtener un producto de
calidad que cumpla el fin para el cual fue creado.
13
1.4.3 JUSTIFICACIÓN TEÓRICA:
La presente tesis servirá como base para otras investigaciones, y de apoyo

para la realización de trabajos basados en el modelamiento de Procesos
y/o construcción de Sistemas de Información, ya que se desarrollará de
manera integral desde la planeación, el análisis, el diseño, la construcción,
y las pruebas realizadas, todo ello paso a paso y con las observaciones de
los por menores encontrados.; además contará con un marco teórico
resumido y seleccionado de los mejores autores.
1.5 HIPÓTESIS:
1.5.1 HIPÓTESIS GENERAL:

B.
C. La implementación de un sistema de Información basado en un enfoque de
procesos, mejora la operatividad del área de créditos de la Microfinanciera
CRECER.
D.
4.1.1 HIPÓTESIS ESPECÍFICAS:
 La implementación de un sistema de Información basado en un

enfoque de procesos, disminuye el porcentaje de morosidad de la
Microfinanciera CRECER.
enfoque de procesos, disminuye el tiempo empleado en la evaluación
y el otorgamiento de créditos de la Microfinanciera CRECER.
enfoque de procesos, incrementa el grado de satisfacción de los
clientes con respecto al servicio de créditos que brinda la
enfoque de procesos, incrementa el grado de satisfacción del personal
que labora en la la Microfinanciera CRECER con respecto al apoyo,
respaldo y confianza que les brinda su sistema de Información.
14
4.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
4.2.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
La presente investigación es de tipo Aplicada, porque en ella se muestra la

aplicación de los conocimientos teóricos sobre Gestión por procesos y
Sistemas de Información para la modificar los procesos y construcción de
un Software a medida, con la finalidad de obtener consecuencias
prácticas, que mejoren la operatividad del área de créditos de la
4.2.2 NIVEL DE INVESTIGACIÓN
Esta investigación corresponde a un nivel explicativo ya que se centra en

buscar las causas o el porqué de la ocurrencia del fenómeno encontrado, y
las variables o características que presenta. El objetivo es encontrar las
relaciones de causa-efecto que se dan entre los hechos a objeto de
conocerlos con mayor profundidad y plantear una alternativa de solución.
4.2.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN:
El tipo de diseño empleado en la realización de esta investigación

corresponde a un diseño experimental, específicamente corresponde a la
sub clasificación de Diseño Pre-Experimental: Pre-Test Post-Test con un
solo grupo, este tipo de diseño será empleado ya que el sistema de
información en cuestión será implantado sólo en el área de créditos de la
Microfinaniera CRECER (un solo grupo), y no existirá otra homóloga que
represente al grupo Control, por lo cual existirán algunos factores que
influirán contra la validez interna, como lo menciona Hugo Sanchez
Carlessi en su libro “Metodología y diseños en la Investigación científica”.
El procedimiento que se siguió fue el siguiente:
- Medición previa de las variables a ser estudiadas (Pre test): se

midieron todas las variables involucradas en la investigación antes de
implantar la alternativa de solución, estas variables fueron medidas a
través de estadísticas, consolidación de información de la Base de
Datos, encuestas, cuestionarios, etc.
15
- Introducción o aplicación de la variable independiente o
experimental X a los sujetos del grupo Y: Se implantó el sistema
de información basado en los procesos rediseñados y optimizados de
la Microfinanciera CRECER, para iniciar su uso inmediatamente.
- Nueva medición de las variables dependiente en los sujetos:

después de un tiempo conveniente a la implantación del Sistema de
información, se volvieron a medir todas las variables involucradas de
la misma manera que en el Pre Test, para poder comparar y validar o
rechazar la hipótesis de la investigación.
Diagramación:
= Observación o medición Pre-Test

= Observación o medición Post-Test
= Tratamiento experimental
4.2.4 POBLACIÓN Y MUESTRA
POBLACIÓN: La población de esta investigación es toda la ONG

CRECER MYPE PERÚ la cual consta de 4 áreas: créditos, inversiones,
contabilidad, y servicios, en las cuales se podría extender el estudio de la
presente investigación y esperar resultados similares. la ONG CRECER
cuenta con 15 agencias, 159 trabajadores, y más de 20000 clientes.
MUESTRA: La muestra es el área de Créditos de la ONG CRECER MYPE

PERÚ, en la cual se implementará el producto final para la demostración
de los resultados. Esta área se encuentra funcionando en las 15 agencias
de CRECER distribuidas en el centro de nuestro país, involucra
directamente a 102 trabajadores, y cuenta con 15692 clientes a quienes se
les otorgó por lo menos un crédito, los cuales se beneficiaron en total con
124384 créditos hasta la fecha.
16
4.2.5 VARIABLES:
VARIABLE INDEPENDIENTE:
Sistema de Información basado en un enfoque de procesos.
VARIABLE DEPENDIENTE:
Operatividad del área de créditos de la Microfinanciera CRECER.
INDICADORES:
Porcentaje de morosidad (Riesgo crediticio).

Tiempo de evaluación y otorgamiento de los créditos.
Grado de satisfacción de los clientes.
Grado de satisfacción del personal involucrado en el área de
créditos.
Representación: ( )
Tabla N° 1.3
Operacionalización de Variables
Variables Dimensiones Indicadores
Económico  Porcentaje de morosidad

Operatividad  Tiempo de evaluación y otorgamiento de
del área de créditos.
créditos de la Calidad
Microfinanciera  Grado de satisfacción de los clientes
CRECER crediticios.
 Grado de satisfacción del personal
Procesos
involucrado en el área de créditos
Fuente: Operacionalización de Variables

En la Tabla Nº 1.3 se muestra la Operacionalización de Variables,

detallando la variable, las dimensiones y los indicadores usados en esta
investigación.
17
CAPITULO II
MARCO DE REFERENCIA
En este capítulo se presenta un breve resumen sobre los trabajos realizados

anteriormente semejantes a la presente investigación, orientados a la implementación
de Sistemas de Información o propuestas para mejorar la gestión en las
Microfinancieras; también se incluye un marco teórico sustancial sobre temas de
microfinanzas, procesos, calidad, y las metodologías usadas, así como un marco
conceptual y el modelo aplicativo que guiará esta investigación.
2.1 ANTECEDENTES:
Son investigaciones previas que sustentan el estudio de la presente tesis,

dichos antecedentes nos guiarán en el desarrollo de ésta y permitirán hacer
comparaciones de la manera como se trató el problema en dichas oportunidades:
2.1.1 Mylene Pítsica Marques, “Sistema de información para la gestión

aplicado en las entidades financieras”. Tesis de la Universidad
Complutense de Madrid, Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales.
Se efectúa una revisión teórica sobre la evolución e importancia de los

sistemas de información para la gestión. Se analiza la utilización de los
sistemas por parte de los directivos en la toma de decisiones, como factor
fundamental para el éxito empresarial. Posteriormente se hace una
comparación del sistema de información para la gestión en las entidades
financieras y un estudio empírico de la tecnología y sistema de información
en el medio financiero catarinense.
18
2.1.2 Raúl Miguel Romero Galindo (2012), “Análisis, Diseño e
Implementación de un Sistema de Información aplicado a la gestión
educativa en centros de Educación Especial”. Tesis de la Pontificia
Universidad Católica del Perú, Facultad de Ciencias e Ingeniería
En dicha tesis se detalla cada una de las etapas del análisis, diseño e
implementación de un sistema de información con el propósito de
posibilitar la administración y atención de los planes curriculares
funcionales y terapéuticos para personas con necesidades especiales, así
como consolidar el conocimiento de trastornos y promover la participación
y evaluación continua entre padres y especialistas. El desarrollo este
sistema de información está implementado bajo la metodología Agile
Unified Process (AUP) por su mayor afinidad y claridad de actividades en
las etapas de diseño y construcción como lo explica su autor.
2.1.3 José Luis de la Vara González (2008), “Captura de requisitos de

Sistemas de Información a partir de Procesos de Negocio y metas”.
Tesis de Maestría en Ingeniería del Software de la Universidad
Politécnica de Valencia.
El objetivo de esta tesis es mostrar una metodología para la obtención

requisitos a través del modelado de procesos de negocio y de esta manera
ayudar a los analistas de sistema a cumplir correctamente con la
necesidad de la organización y enfatizar en la importancia que ello tiene,
en dicha tesis se detalla los pasos para capturar y especificar los
requisitos funcionales de un sistema de información a partir de los
procesos previamente diseñados, se especifican los flujos de información
de los requisitos funcionales y finalmente, se especifican los requisitos de
datos a partir de los flujos de información siguiendo un conjunto de
heurísticas.
2.1.4 Velásquez Cobo, María Cristina, Burbano Molina, Nelson Alejandro

(2008). Implementación de un sistema de gestión por procesos
monitoreado a través de indicadores de gestión para el banco de
desarrollo de Quito. Pontificia Universidad Católica del Ecuador.
19
El trabajo realizado en la presente disertación de grado se enfocó en
levantar, mejorar e implementar los procesos de la institución. Con el fin de
dar cumplimiento a la Ley General de Instituciones del Sistema Financiero
establecido por la Superintendencia de Bancos y Seguros Titulo X.- DE LA
GESTION Y ADMINISTRACION DE RIESGOS, CAPÍTULO V.- DE LA
GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO (capítulo incluido con resolución No
JB-2005-834 de 20 de octubre del 2005); las instituciones del sistema
financiero como en este caso el Banco de Desarrollo “XYZ” encuentra la
necesidad y obligación de implementar un Modelo de Gestión por
Procesos para disminuir el riesgo financiero.
2.1.5 Hermoza Catiño Michel Poline (2012). Mejorar la eficiencia del proceso
académico a través de un sistema de información guiado por el
enfoque basado en procesos Caso: Institución educativa San Juan
Bosco. Universidad Nacional del Centro del Perú.
El objetivo de esta tesis es demostrar como un sistema de información

basado en un enfoque de procesos construido bajo las tecnologías de .Net
y SQL, mejora los procesos de matrícula y proceso de evaluación
direccionando ambos a la mejora del proceso académico de una Institución
educativa. También resalta la importancia del uso del diseño de procesos
para la captura de requerimientos y como base y planeación del desarrollo
del software.
2.2 MARCO TEÓRICO
2.2.1 SISTEMA FINANCIERO EN EL PERÚ:
El sistema financiero está conformado por el conjunto de Instituciones

bancarias, financieras y demás empresas e instituciones de derecho
público o privado, debidamente autorizadas por la Superintendencia de
Banca y Seguro, que operan en la intermediación financiera, este incluye a
diferentes tipos de instituciones:
20
o Instituciones Financieras Reguladas:
 Sistema Bancario:
- Bancos Comerciales
- Banco de la Nación (entidad financiera del estado que

fundamentalmente lleva a cabo operaciones del sector
público).
 Sistema No Bancario
- Empresas Financieras
- Instituciones MicroFinancieras (IMF)
- Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMAC).
- Cooperativas de Credito y Ahorro.
- Cajas Rurales de Ahorro Y Crédito (CRAC).
- Entidad de Desarrollo de La Pequeña y Micro Empresa

(EDPYME), se crearon sobre la base de ONGs.
- Empresas Especializadas
- Empresa de Arrendamiento Financiero.
- Empresas de Factoring.
- Empresas Afianzadora y de Garantias.
- Empresa de Servicios Fiduciarios.
o Instituciones Financieras No Reguladas:
 ONGs: Son entidades que desarrollan proyectos de

financiamiento mediante otorgamiento de créditos revolventes
u otras modalidades. Estas entidades no están autorizadas a
captar recursos del público y por tanto, no son supervisadas
por la SBS.
A diciembre del 2012, el sistema financiero peruano está compuesto por 65

instituciones financieras: 16 bancos, 11 empresas financieras, 13 Cajas
Municipales de Ahorro y Crédito (“CMAC”), 10 Cajas Rurales de Ahorro y
Crédito (“CRAC”), 10 Entidades de Desarrollo de la Pequeña y Micro
21
Empresa (“EDPYMES”), 2 Empresas de Arrendamiento Financiero
(también conocidas como compañías de leasing), 1 Empresa de Factoring
y 2 Empresas Administradoras Hipotecarias (“EAH”). Además existe una
importante cantidad de entidades no reguladas por la SBS, como son las
ONG que ofrecen financiamiento de créditos y las Cooperativas de Ahorro
y Crédito (“COOPAC”), estas últimas supervisadas por la Federación
Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito del Perú (“FENACREP”). A
continuación se muestra un resumen del comportamiento de la Financieras
en el Perú.
Tabla N° 2.1
Comportamiento de las Financieras en el Perú 2012
Fuente: Asomif Perú

Elaboración: Asomif Perú
Como se aprecia en la Tabla Nº 2.1, en el año 2012 el sector financiero en

el Perú movió altísimos montos de dinero, especialmente en ahorros (S/.
157 760 000 000) y créditos (S/. 162 084 000 000), cabe resaltar que de
todos lo créditos vigentes existe un 3.4 % de cartera en riesgo, lo que
representa S/. 5 441 000 000.
2.2.1.1 LAS MICROFINANZAS Y LOS MICROCRÉDITOS EN EL PERÚ:
Según los resultados del Microscopio 2011 elaborado por el Economist

Intelligence Unit con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo
(BID) y la Corporación Andina de Fomento (CAF)2, Perú es el país con las
mejores condiciones para las microfinanzas en América Latina y el Caribe,
para ello se han analizado y hecho comparaciones entre 20 países de la
22
región, evaluando indicadores y asignando puntajes a los mismos (76,6%
factible).
En la última década las microfinanzas en el Perú han tenido un acelerado

crecimiento, incrementándose así el volumen de éstas de S/. 1,5 mil
millones en el 2002 a S/. 20,2 mil millones en el 2012 (4,8 por ciento del
PBI), ello ha sido posible gracias al otorgamiento de miles de
microcréditos, entendido como el crédito a microempresas, productores, o
personas con pocos medios económicos que normalmente están excluidos
del sistema financiero tradicional.
A ello parecen haber contribuido las decisiones de múltiples instituciones

microfinancieras, reguladas y no reguladas, que bajo distintas
perspectivas, recursos y arreglos organizacionales, y en contextos muchas
veces adversos en décadas atrás, han consolidado sus actividades en el
mercado micro financiero peruano, multiplicando sus colocaciones, el
volumen de préstamos y obteniendo una mayor infraestructura, reflejando
así una mayor actividad micro crediticia.
Estas Instituciones Microfinancieras (IMF) han encontrado un nicho

perfecto para desarrollarse. La promoción del microcrédito ocupa un lugar
destacado, ya que el acceso al financiamiento puede incrementar la
productividad, el volumen de producción y/o ventas y la inversión,
fomentando así una mejora de los ingresos familiares y la creación de
nuevos puestos de trabajo.
Al comparar las carteras y clientes entre instituciones que ofrecen servicios

micro financieros, se detecta que en gran medida diferencias en el tamaño
promedio del microcrédito otorgado que están directamente asociadas al
carácter comercial y al tamaño de la institución financiera oferente. Otros
indicadores como plazo, tipo de moneda del contrato, número de
transacciones con microempresas, e incluso elementos del entorno como
localización, parecen ser de menor relevancia. Es decir, los microcréditos
colocados en el mercado financiero formal son altamente heterogéneos, y
al parecer varían principalmente según el tipo de institución financiera.
Tal heterogeneidad del microcrédito otorgado en el sector regulado de las

microfinanzas ha sido poco documentada, y menos aún explicada en la
23
literatura para el caso peruano. Sabemos que los mercados financieros
son por naturaleza poco competitivos por el lado de la oferta; si a ello se
añade la posible especialización de instituciones y clientes, podemos estar
frente a un mercado microcreditico segmentado, con segmentos que
pueden variar a través de mecanismos de graduación de clientes.
2.2.2 METODOLOGÍA XP (PROGRAMACIÓN EXTREMA):
Es una metodología ágil centrada en potenciar las relaciones

interpersonales como clave para el éxito en desarrollo de software,
promoviendo el trabajo en equipo, preocupándose por el aprendizaje de los
desarrolladores, y propiciando un buen clima de trabajo. XP se basa en
realimentación continua entre el cliente y el equipo de desarrollo,
comunicación fluida entre todos los participantes, simplicidad en las
soluciones implementadas y coraje para enfrentar los cambios. XP se
define como especialmente adecuada para proyectos con requisitos
imprecisos y muy cambiantes, y donde existe un alto riesgo técnico.
2.2.2.1 PRÁCTICAS BÁSICAS DE XP:
La programación extrema se basa en doce "prácticas básicas" que deben

seguirse al pie de la letra.
- Equipo completo: Forman parte del equipo todas las personas que
tienen algo que ver con el proyecto, incluido el cliente y el
responsable del proyecto.
- Planificación: Se debe planificar en qué orden se van a hacer cada

tarea y opciones. La planificación se revisa continuamente.
- Test del cliente: El cliente, con la ayuda de los desarrolladores,

propone sus propias pruebas para validar las mini-versiones.
- Versiones pequeñas: Las mini-versiones deben ser lo

suficientemente pequeñas como para poder hacer una cada pocas
semanas. Deben ser versiones que ofrezcan algo útil al usuario
final y no trozos de código que no pueda ver funcionando.
24
- Diseño simple: Hacer siempre lo mínimo imprescindible de la
forma más sencilla posible. Mantener siempre el código sencillo.
- Pareja de programadores: Los programadores trabajan por

parejas (dos delante del mismo ordenador) y se intercambian las
parejas con frecuencia (un cambio diario).
- Desarrollo guiado por las pruebas automáticas: Se deben realizar

programas de prueba automática y deben ejecutarse con mucha
frecuencia. Cuantas más pruebas se hagan, mejor.
- Integración continua: Deben tenerse siempre un ejecutable del

proyecto que funcione y en cuanto se tenga una nueva pequeña
funcionalidad, debe recompilarse y probarse.
- El código es de todos: Cualquiera puede y debe tocar y conocer

cualquier parte del código. Para eso se hacen las pruebas
automáticas.
- Normas de codificación: Debe haber un estilo común de

codificación, de forma que parezca que ha sido realizado por una
única persona.
- Metáforas: Hay que buscar unas frases o nombres que definan

cómo funcionan las distintas partes del programa, de forma que
sólo con los nombres se pueda uno hacer una idea de qué es lo
que hace cada parte del programa.
- Ritmo sostenible: Se debe trabajar a un ritmo que se pueda

mantener indefinidamente. Esto quiere decir que no debe haber
días muertos en que no se sabe qué hacer y que no se deben
hacer un exceso de horas otros días.
2.2.2.2 PRINCIPIOS DE XP:
Esta metodología tiene como base la simplicidad y como objetivo

principal la satisfacción del cliente; para lograrlo se deben tomar
en cuenta cuatro valores fundamentales:
Comunicación: Es muy importante que haya una comunicación

constante con el cliente y dentro de todo el equipo de trabajo, de
25
esto dependerá que el desarrollo se lleve a cabo de una manera
sencilla, entendible y que se entregue al cliente lo que necesita.
Simplicidad: En la XP se refiere que ante todo y sin importar qué

funcionalidad requiera el usuario en su sistema, éste debe ser
fácil. El diseño debe ser sencillo y amigable al usuario, el código
debe ser simple y entendible, programando sólo lo necesario y lo
que se utilizará.
Retroalimentación: Es la comunicación constante entre el

desarrollador y el usuario.
Coraje: Se refiere a la valentía que se debe tener al modificar o

eliminar el código que se realizó con tanto esfuerzo; el
desarrollador debe saber cuando el código que desarrolló no es
útil en el sistema y, por lo mismo, debe ser eliminado. También se
refiere a tener la persistencia para resolver los errores en la
programación.
2.2.2.3 FASES DE XP:
Planificación:
Se describen las características y la funcionalidad requerida para

el software que se construirá se crea a partir de la documentación
e información obtenida durante las entrevistas y reuniones con el
cliente posteriormente se evalúa y analiza cada una de ellas,
asignándoles una prioridad basándose en los valores generales
del negocio (tomando en cuenta a todos los entrevistados y
dependiendo de la naturaleza de la empresa). A continuación se
les asigna un costo en tiempo de desarrollo (días, semanas, etc.)
si resulta demasiado costoso, se ha de dividir en secciones
menores y realizar un nuevo análisis de costo.
Diseño:
Siempre se prefiere un diseño simple respecto a una presentación

más compleja. No olvidar que el objetivo es desarrollar algo
totalmente funcional, pasando por alto en una primera etapa
26
diseños complejos o presentaciones no funcionales. El diseño ha
de ofrecer una guía de implementación para una necesidad
concreta.
Codificación:
Después de conocer las necesidades funcionales del sistema y de

la aplicación y realizar el trabajo de diseño preliminar el equipo
debe desarrollar una serie de pruebas de unidad que ejercen cada
una de las historias que vayan a incluirse en el lanzamiento actual.
Una vez creada una prueba de unidad, el desarrollador es más

capaz de centrarse en lo que debe implementarse para pasar la
prueba de unidad. La XP recomienda que dos personas trabajen
juntas en la misma máquina. Esto proporciona un mecanismo para
la resolución de problemas en tiempo real y el aseguramiento de
la calidad en las mismas condiciones. También alienta que los
desarrolladores se mantengan centrados en el problema que se
tiene entre manos.
Pruebas:
Las pruebas de unidad que se crean debe implementarse en un

marco de trabajo que permita automatizarlas y por lo tanto pueden
ejecutarse de manera fácil y repetida. Las pruebas de aceptación
de la XP, también llamadas pruebas del cliente, las especifica el
cliente y se enfocan e las características generales y la
funcionalidad del sistema, elementos visible y revisables por el
cliente. las pruebas de aceptación se derivan de las historias de
usuario que se han implementado como parte de un lanzamiento
de software.
2.2.3 INGENIRIA DE REQUISITOS BASADO EN PROCESOS Y METAS
2.2.3.1 INGENIERIA DE REQUISITOS
La IR se puede definir como la rama de la ingeniería del software

relativa a las metas del mundo real, funciones, y restricciones de
un sistema software. Además, se preocupa de la relación de estos
27
factores para obtener especificaciones precisas del
comportamiento del software y de su evolución en el tiempo.
Antes de desarrollar un software es necesario comprender qué

deberá hacer y cómo dará soporte a las metas de los
stakeholders. Esta necesidad implica la comprensión del dominio
de aplicación, de las restricciones operacionales del sistema, de la
funcionalidad requerida por los stakeholders, y de las
características no funcionales del sistema. La principal medida del
éxito y de la calidad de un sistema software es el grado en el que
cumple con el propósito para el que fue ideado, es decir, sus
requisitos.
2.2.3.2 INGENIERIA DE REQUISITOS BASADOS EN MODELOS

ORGANIZACIONALES
El propósito de los modelos organizacionales es que las

operaciones de una organización y su estructura se comprendan y
faciliten el análisis, la toma de decisiones o el control de las
operaciones de la organización.
La necesidad de realizar modelado organizacional en el proceso
de Ingeniería de Requisitos de Sistemas de Información para
organizaciones ha sido ampliamente reconocida durante las dos
últimas décadas. La Ingeniería de Requisitos basadas en
modelado organizacional tienen como propósito entender
adecuadamente la organización en la que un SI operará y cómo
deberá encajar el sistema en la organización. Abordan la
estructura de la organización, las reglas de negocio que afectan a
sus operaciones, las metas, tareas y responsabilidades de sus
miembros, y los datos que se necesitan, generan y manipulan en
la organización.
La Ingeniería de Requisitos basados en modelado organizacional

mayormente utiliza UML como notación. La razón es que se trata
del estándar de facto para el modelado de sistemas, con gran
aceptación en la industria, de manera que los analistas de sistema
28
están acostumbrados a su uso. Entre ellas las más usadas son
RUP (Rational Unified Process) y la extensión de UML de
Eriksson, Penker.
Gráfico N° 2.1
Diagrama de procesos con la extensión UML - Erickson Penker
Fuente: Tesis Captura de Req. de SI a partir de procesos y metas

Elaboración: Tesis Captura de Req. de SI a partir de procesos y metas
En el gráfico Nº 2.1 se observa un ejemplo de diagrama de

procesos usando la extensión UML Erickson Penker, en este se
puede identificar el Proceso (Planificación), el control del proceso
(CVPS), la meta u objetivo (definir proyecto y estimar costo), los
recursos (trabajadores funcional y director del proyecto), la
entrada (Documento visión) y salida (Informe de factibilidad).
2.2.3.3 INGENIERIA DE REQUISITOS BASADOS EN METAS
Una meta se puede definir como una condición o estado que se

debe alcanzar y/o cumplir. La Ingeniería de Requisitos orientadas
a metas toman la perspectiva de que los analistas de sistema
deben centrarse inicialmente en preguntar por qué es necesario
un sistema y cómo se pueden cumplir dichas necesidades, en vez
de centrarse en qué se necesita. Al mismo tiempo, estudian
diferentes alternativas para cumplir las necesidades de los
stakeholders, y establecen y evalúan criterios para la selección
entre estas alternativas.
29
Las metas pueden ser formuladas a distintos niveles de
abstracción, desde niveles altos en los que se definen aspectos
estratégicos de la organización, a niveles más bajos en los que se
haga referencia a aspectos técnicos dentro de la codificación,
Además, las metas cubren dos aspectos, los funcionales y los no
funcionales. Un analista de sistema puede identificar metas partir
de otras por medio de los mecanismos de refinamiento y
abstracción cuestionándose cómo se pueden satisfacer y por qué
son necesarias, respectivamente, o con la resolución de conflictos
entre metas o de obstáculos a su logro.
Para ello, algo muy usado es la aproximación de metras y

estrategias o simplemente diagrama MAP, el cual tiene el
propósito de capturar las metas de una organización y determinar
las estrategias que pueden contribuir al cumplimiento de dichas
metas. Este énfasis está motivado por el hecho de que los
stakeholders no distinguen de manera natural entre metas y
estrategias, lo que puede originar problemas.
Gráfico N° 2.2
Ejemplo de diagrama MAP
Fuente: Tesis Captura de Req. de SI a partir de procesos y metas

Elaboración: Tesis Captura de Req. de SI a partir de procesos y metas
En el gráfico 2.2 se observa un ejemplo de diagrama MAP, el cual

consiste en un grafo cuyos nodos son metas y cuyos arcos son
estrategias. Un arco que alcanza un nodo establece que la meta del
nodo puede cumplirse gracias a la estrategia del arco.
30
Cada diagrama tiene dos nodos especiales, uno de inicio y otro de
fin, asociados con el estado inicial y final respectivamente. La
agregación de una meta origen, una estrategia, y una meta destino
se denomina sección. Las secciones se pueden refinar en otro
diagrama.
2.2.3.4 CAPTURA DE REQUISITOS INTEGRANDO LA IR BASADO EN

EL MODELADO ORGANIZACIONAL Y LA IR BASADO EN
METAS
Para conseguir los mayores beneficios en la etapa de captura de

requisitos se integró los 2 enfoques de la ingeniería de Requisitos
mencionados anteriormente, de manera que se complementen y
plasmen la realidad y necesidades de la organización de una
manera más exacta, para ello se debe seguir los siguientes 10
pasos:
 Afrontar el alineamiento estratégico de una organización, en
concreto analizar la estrategia del negocio.
 Uso de MAP para modelar y analizar el propósito y metas
del negocio.
 Modelado organizacional centrado en los procesos de
negocio.
 Uso de BPMN como notación para el modelado de procesos
de negocio.
 Uso conjunto de BPMN y Map para analizar los procesos de
negocio actuales de una organización y diseñar los
deseados en base a las metas de los stakeholders.
 Uso de diagramas de proceso de negocio y diagramas de
metas y estrategias como punto de partida para la captura
de requisitos.
 Especificación de requisitos a partir de los procesos de
negocio que una organización desea ejecutar.
 Especificación detallada de requisitos a través de las
descripciones de tarea a las que debe dar soporte un SI.
 Participación de los stakeholders en todas las actividades de
la aproximación.
31
 Flexibilidad a la hora de utilizar los distintos modelos y
actividades de la aproximación.
2.2.4 GESTIÓN POR PROCESOS (Business Process Management)
La gestión por procesos es una forma de organización en el que prima la

visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos así
definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se
basa la organización.
La BPM aporta una visión y herramientas con las que se puede mejorar y
rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptarlo a las
necesidades de los clientes. No hay que olvidar que los procesos lo
realizan personas y los productos los reciben personas, y por tanto, hay
que tener en cuenta en todo momento las relaciones entre proveedores y
clientes.
2.2.4.1 PROCESO Y PROCEDIMIENTO:
Un proceso es el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que

se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios
obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor
añadido, con miras a obtener ciertos resultados.
Un procedimiento es el conjunto de reglas e instrucciones que determina la

manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado. Un proceso
define qué es lo que se hace, y un procedimiento, como hacerlo. No todas
las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una
actividad realizada por una organización es un proceso o subproceso,
debe cumplir los siguientes criterios.
- La actividad tiene una misión o propósito claro.
- La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los

clientes, proveedores y producto final.
- La actividad debe ser susceptible de descomponerse en

operaciones o tareas.
- La actividad debe ser estabilizada mediante la aplicación de la

metodología de gestión de procesos (tiempo, recursos, costes).
32
- Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.
2.2.4.2 BPMN (Business Process Modeling Notation)
BPMN es una notación gráfica estandarizada usada para modelar

procesos de negocio, siguiendo un flujo de trabajo. Su principal objetivo es
proporcionar una notación estándar para facilitar y entender mejor el flujo y
los procesos por todos los involucrados e interesados del negocio, como
los analistas de negocio, los desarrolladores técnicos y los gerentes y
administradores del negocio. Es decir servir como lenguaje común para la
comunicación entre los que presentan el diseño de los procesos de
negocio y los que lo implementan.
El modelado en BPMN se realiza mediante diagramas con elementos

gráficos. los elementos básicos para esta notación son los siguientes:
a. ATIVIDADES:
Tarea: Una tarea representa algo realizado en un proceso de negocio.

Se considera como una sola unidad de trabajo que no se puede dividir
a un mayor nivel de detalle.
Subproceso: También llamada tarea compuesta, se utiliza para ocultar
y/o mostrar otros niveles de detalle del proceso de negocio.
Gráfico N° 2.3
Representación gráfica de las tareas
Fuente: Guía de referencia y modelado BPMN

Elaboración: Guía de referencia y modelado BPMN
En el Gráfico Nº 2.3 se observa la representación gráfica de las tareas y

los subprocesos, la primera se representa con un rectángulo simple, con
las puntas redondeadas, indicando así su atomicidad e indivisibilidad; y
la segunda con un rectángulo de las mismas características
adicionándole un “signo de más” en la parte inferior central, lo que
indica que se puede abrir para más detalle.
33
b. EVENTOS:
Se represen por un círculo y describen algo que sucede. Estos pueden
ser clasificados como Capturado o Lanzado. Como también en eventos
iniciales, intermedios y finales.
Evento Inicial: Actúa como un disparador de un proceso. Se

representa gráficamente por un círculo de línea delgada. Este evento
permite Capturar.
Evento intermedio: Indica que algo sucede entre el evento inicial y el
evento final. Está representado gráficamente por un círculo de doble
línea simple. Este evento puede Capturar o Lanzar.
Evento Final: Indica el final de un proceso. Está representado
gráficamente por un círculo de línea gruesa. Este evento
permite Lanzar
Y cada uno de estos 3 tipos de evento se dividen en:
Evento Simple: Indica algo que ocurre o puede ocurrir dentro del
proceso, al inicio o al final, pero sin especificar.
Evento de Mensaje: Indica que un mensaje puede ser enviado o
recibido. Si el evento de mensaje es de recepción, indica que el
proceso no continúa hasta que el mensaje sea recibido.
Evento de Temporización: Indica una espera dentro del proceso.
Evento de Condición: Se utiliza para esperar que una condición de
negocio se cumpla.
Evento de Señal: Se utiliza para enviar o recibir señales.
Gráfico N° 2.4
Representación gráfica de los eventos

34
En el Gráfico Nº 2.4 se observa la representación gráfica de los
eventos de Inicio, intermedios y finales, los eventos de inicio están
representan por un circulo simple, los intermedios por un circulo doble
y los finales por un circulo simple grueso, cada uno de estos eventos
contiene en su interior un símbolo que ayuda a diferenciar el tipo de
evento dado, el reloj indica que evento es de temporización, el sobre
de carta un evento de mensaje y el triángulo un evento de señal, los
eventos simples son los únicos que no contienen ningún símbolo en el
interior del círculo.
c. GATEWAYS
Las compuertas o gateways son los elementos utilizados para controlar

la divergencia y convergencia del flujo, es decir representan puntos de
control para los caminos dentro de los procesos, los gateways se
dividen en:
Exclusiva: En un punto de bifurcación, selecciona exactamente un

flujo de secuencia de entre las alternativas existentes. En un punto de
convergencia, la compuerta espera a que un flujo incidente complete
para activar el flujo saliente.
Basada en eventos: Esta compuerta siempre será seguida por
eventos o tareas de recepción, y sólo activará un flujo saliente
dependiendo del evento que ocurra en primer lugar.
Paralela: En un punto de bifurcación, todos los caminos salientes
serán activados simultáneamente. En un punto de convergencia, la
compuerta espera a que todos los flujos incidentes completen antes de
activar el flujo saliente.
Inclusiva: En un punto de bifurcación, al menos un flujo es activado.
En un punto de convergencia, espera a todos los flujos que fueron
activados para activar al saliente.
Compleja: Este tipo de Gateway indica un comportamiento complejo
de convergencia o bifurcación no capturado por el resto de compuertas,
es raramente usado en la diagramación de los procesos de negocio.
35
Gráfico N° 2.5
Representación gráfica de los Gateways

En el gráfico Nº 2.5 se aprecia la representación gráfica de los

Gateways, todos estos están representados por un rombo y un símbolo
en su interior que los diferencia entre sí, a excepción del Gateway
exclusivo, el cual se representa con un rombo vacio (pero también
puede contener una exis); el Gateway de evento contiene en su interior
a un circulo circunscrito a un pentágono, el Gateway paralelo contiene
una cruz o “símbolo de más”, el inclusivo contiene un círculo y el
complejo un asterisco.
d. CONTENEDORES
Los Contenedores y los Com-partimentos representan a las entidades

responsables de las actividades en un proceso (una organización, un rol
o un sistema). Los compartimentos pueden anidarse en contenedores y
compartimentos.
Pools: Actúa como contenedor de un proceso, el nombre del pool

puede ser el del proceso o el del participante. Representa un
participante, entidad o role, siempre existe al menos uno, así no se
diagrame.
36
Gráfico N° 2.6
Representación gráfica de los Pools

En el gráfico Nº 2.6 se muestra la representación de un Pools, estos se

grafican con rectángulos con puntas rectas, con una ligera separación
entre sí, el nombre de la entidad o participante se puede mostrar en la
parte superior o izquierda del rectángulo, ello indica quien o quienes
realizan el proceso o parte del proceso diagramado en el interior del
rectángulo.
CARRILES: Se usa para organizar y categorizar las actividades dentro

de una piscina de acuerdo a su función o rol, un carril contiene objetos
de flujo, objetos de conexión y artefactos.
Gráfico N° 2.7
Representación gráfica de los Carriles

37
En el gráfico Nº 2.7 se observa la representación gráfica de los
carriles, su representación es muy similar a la de los Pools, se
presenta como un rectángulo estrecho de ancho o de alto del
pool, los carriles a diferencia de los Pools siempre van juntos, sin
espacios de separación entre ellos.
e. OBJETO DE DATOS:
Un Dato de Entrada o Input es una entrada externa a todo el

proceso. Puede ser leído por una actividad. Un Dato de Salida u
Output es una variable disponible como resultado del proceso.
Gráfico N° 2.8
Representación gráfica de los objetos de datos

En el gráfico Nº 2.8 se puede apreciar la representación gráfica

de los objetos de datos, ello se grafican como una hoja de papel
en blanco con la esquina superior derecha doblada, muy similar
a un documento.
f. CONECTORES:
El Flujo de Mensajes simboliza la información que fluye a través

de las organizaciones. Este flujo puede conectarse con
compartimentos, actividades o eventos de mensaje.
Flujo de Secuencia: Representan el control de flujo y la

secuencia de las actividades. Se utiliza para representar la
38
secuencia de los objetos de flujo, donde encontramos las
actividades, las compuertas y los eventos.
Flujo de Mensaje: Las líneas de mensaje representan la
interacción entre varios procesos o pools. Representan Señales
o Mensajes NO flujos de control. No todas las líneas de mensaje
se cumplen para cada instancia del proceso y tampoco se
especifica un orden para los mensajes.
Asociaciones: Se usan para asociar información adicional sobre
el proceso. También se usan para asociar tareas de
compensación
Gráfico N° 2.9
Representación gráfica de los conectores

La representación gráfica de los conectores se muestra en el

Gráfico Nº 2.9, en él se distinguen 3 tipos de conectores: los de
flujo de secuencia, representados con una flecha simple y de
trazo continuo, los conectores de flujo de mensajes, graficados
con una flecha entrecortada, y los conectores de asociación
representados por una flecha punteada.
2.2.5 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD:
Un sistema de gestión de la calidad (SGC) es una serie de actividades y

procedimientos coordinados y debidamente documentados que se llevan a
cabo sobre un conjunto de elementos (Recursos, Estructura
organizacional, Estrategias, procesos, etc.) para implantar la gestión de la
Calidad en una organización con la finalidad de mejorar y asegurar la
calidad de sus productos o servicios, y buscar la consistencia de éstos a lo
39
largo del tiempo. Para ello la gestión de la calidad cuenta con cuatro
componentes: Planeamiento de la calidad, Control de la calidad,
Aseguramiento de la calidad y Mejoras en la calidad, todos ellos aplicados
a aquellos elementos de una organización que influyen en el producto, la
satisfacción del cliente y el logro de los resultados deseados por la
organización.
2.2.5.1 OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD:
- Enfrentarnos más claramente a los objetivos de nuestro negocio y

a las expectativas de nuestros clientes.
- Alcanzar y mantener la calidad de nuestros productos, lo que se

manifiesta como una ventaja competitiva.
- Mejoramiento en la productividad y el rendimiento de nuestro

negocio y abrir oportunidades de mercado.
- Fomentar una cultura de Calidad en el personal de la institución.
- Racionalizar, simplificar, estandarizar y normalizar los

procedimientos y actividades.
- Mantener el control de los procesos (medir, monitorear su

desempeño y corregir las desviaciones detectadas).
- Enfatizar en la prevención y no en la corrección de errores.
2.2.5.2 PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD:
- Enfoque al cliente: Las organizaciones deben coincidir con las

necesidades actuales y futuras del cliente e intentar exceder sus
expectativas.
- Liderazgo: Los líderes de una empresa deben establecer un

propósito unificado y una dirección hacia el mismo.
- Participación y Cooperación del personal: Las personas en

todos los niveles de la organización son esenciales a la misma.
- Enfoque basado en procesos: La base de la Gestión de la

Calidad promueve la adopción de un enfoque basado en
procesos, se ha demostrado que los resultados deseados pueden
40
lograrse fácilmente cuando las tareas y los recursos relacionados
son administrados como un proceso.
- Enfoque de sistemas para las gerencias: La eficiencia y

efectividad de una organización para alcanzar en forma exitosa los
objetivos de calidad son dados por la identificación, el
entendimiento y la gerencia de todos los procesos como un solo
sistema.
- Mejora continua e Innovación: Uno de los objetivos

permanentes de una organización debe ser la mejora continua de
su total desempeño y la adaptación al cambio.
- Enfoque en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones

efectivas deben siempre estar fundamentadas con análisis de
datos e información.
- Relación de mutuo beneficio con proveedores: Debe existir

una relación de mutuo beneficio con los proveedores, de tal
manera de brindarse valor agregado.
-
2.2.5.3 NORMA INTERNACIONAL ISO 9000:
Es un conjunto de normas establecidas por la Organización Internacional

de Normalización (ISO) orientadas a la gestión de calidad, aplicables a
cualquier tipo de organización, con la finalidad de mejorar sus procesos o
sistemas. El ISO 9000 proporciona orientación, herramientas y establecen
requisitos indispensables para que las organizaciones puedan desarrollar
un correcto sistema de calidad. Hay muchas normas de la familia ISO
9000, entre ellos: ISO 9001:2008 - establece los requisitos de un sistema
de gestión de calidad, ISO 9000:2005 - cubre los conceptos y el lenguaje
básicos, ISO 9004:2009 - se centra en cómo hacer un sistema de gestión
de calidad más eficiente y eficaz, ISO 19011:2011 - establece
orientaciones sobre las auditorías internas y externas de los sistemas de
gestión de calidad.
41
2.3 MARCO CONCEPTUAL
1. Procedimiento: Forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos

casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto
y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe
hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales,
equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y
registrarse.
2. Tareas: Es el cometido que se realiza en un tiempo determinado.
3. Actor: Un actor es un agente, alguien o algo que solicita servicio al sistema o

actúa como catalizador para que ocurra algo.
4. Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u

obligatoria.
5. Operatividad: Capacidad para funcionar y producir el efecto que se

pretendía, funcionamiento correcto.
6. Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.
7. Gestión: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
8. Calidad: Es el conjunto de características de una entidad que le confieren la

aptitud para satisfacer las necesidades establecida y las implícitas.
9. Control de la Calidad: Técnicas y actividades de carácter operativo

utilizadas para cumplir los requisitos para la calidad.
10. Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente

la evolución de un proceso o de una actividad.
11. Confidencialidad: Debemos estar seguros de que los datos que enviamos
no pueden ser leídos por otra persona distinta del destinatario final deseado,
o que si ocurre esto, el espía no pueda conocer el mensaje enviado. O en su
defecto, que cuando consiga obtener los datos éstos ya no le sirvan para
nada.
12. Integridad: Es necesario estar seguro de que los datos que enviamos llegan
íntegros, sin modificaciones, a su destino final.
13. Mora: Monto de dinero cargado a una cuota a causa del retraso en el pago de
la fecha pactada.
42
14. Condonación: Perdón de una deuda o multa.
15. CrediDiarios: Tipo de crédito ofrecido por la Microfinanciera CRECER,

orientado a microempresarios que requieran financiamiento para incrementar
su capital y fortalecer sus negocios, el pago de las cuotas se realiza
diariamente en sus mismos negocios, a través de la visita de un auxiliar de
cobranza de la Organización.
16. CrediTransporte: Tipo de crédito ofrecido por la Microfinanciera CRECER,
orientado a satisfacer las necesidades de financiamiento de los
microempresarios dedicados al transporte ya sea con mototaxis, taxis,
colectivos, combis o buses locales, el pago de las cuotas lo realizan
diariamente los mismos transportistas.
17. CrediPrendario: Tipo de crédito ofrecido por la Microfinanciera CRECER,
orientados a satisfacer cualquier tipo de necesidad, otorgados a la población
de manera inmediata con garantías prendarias como: laptops, cámaras,
motos, filmadoras, etc.
2.
43
CAPITULO III
INTERVENCIÓN METODOLÓGICA
En este capítulo se presentará el desarrollo de la intervención metodológica

realizada; el Sistema de Información CoreBank se desarrolló bajo la metodología XP
Programación Extrema la cual rigió de manera general todas y cada una de las fases
de la implementación, apoyada por otras metodologías y herramientas todas ñestas
descritas en el capítulo anterior; a continuación se presentará y explicará de una
manera detallada como se realizó cada una de las fases de la implementación:
Planeación, Diseño, Codificación y pruebas.
3.1 CAPTURA DE REQUISITOS
Para poder definir bien los requisitos funcionales de un sistema de Información

(SI), primero es necesario entender adecuadamente a la organización en el que el
SI operará y cómo deberá encajar en dicha organización, se debe conocer su
estructura, reglas de negocio, metas, procesos, tareas y responsabilidades de sus
miembros, los datos e información que necesita, genera y manipula, y así, las
necesidades reales de la organización y el problema que el SI deberá resolver.
Para ello, la Ingeniería de Requisitos (IR) orientada a metas, propone la captura

de requisitos centrándose en los objetivos o estados que debe alcanzar una
organización, preguntándose ¿Cómo se pueden cumplir dichas necesidades?,
¿Por qué es necesario un sistema? y ¿Por qué un requisito X es necesario?, así
como facilitar el razonamiento sobre la necesidad de cambio (en caso lo requiera)
y posible mejora la una organización; y la IR basada en el modelado
organizacional, propone la capturara de requisitos a partir de las características de
la organización, es decir a partir del modelado de procesos de negocio cuyo
propósito es que las operaciones de una organización y su estructura se
comprendan a la perfección.
44
La fase de captura de requisitos de la presente investigación, se realizó mediante
la integración de las 2 propuestas de la IR mencionadas anteriormente, con la
finalidad de poder mitigar las debilidades que puedan tener por separado y
beneficiarse de su uso conjunto, ya que uno de ellos cuenta con el mecanismo
adecuado para analizar el propósito de un sistema y el otro especializado para
modelar procesos de negocio, diagramas suficientemente expresivos y detallados
para tener un conocimiento y comprensión profunda de los procesos de una
organización; por tanto, si se usan conjuntamente, entonces se consigue abordar
correctamente ambos aspectos y obtener un mejor resultado.
Para la obtención de los requisitos funcionales se realizaron los siguientes pasos:
- Definición estratégica del negocio (Misión, metas estratégicas,

indicadores).
- Análisis e identificación de los eventos de negocio, datos de dominio (datos
de entrada y salida), roles y reglas de negocio.
- Modelado organizacional a través de mapas de proceso y diagramas de
procesos de negocio.
- Análisis y diseño de metas y estrategias de la organización a través del
MAP, para analizar el propósito de un sistema.
- Mejoramiento y rediseño de procesos, alineándose al propósito y metas de
la organización y tomando en cuenta el acuerdo entre los analistas de
sistema y stakeholders.
- Especificación de los requisitos funcionales a través de las descripciones
de tareas.
A continuación se presenta un extracto de todo el proceso que se realizó para la

captura de requerimientos y los resultados obtenidos en esta fase:
3.1.1 DEFINICIÓN DE LA ESTRATÉGIA DE NEGOCIO:
La misión de la organización es Brindar apoyo financiero y servicios de

desarrollo empresarial a los micro y pequeños empresarios a fin de lograr
el desarrollo de las economías familiares.
Las metas estratégicas del área de Créditos definidas en relación con la
misión de la organización y que serán comparar y ver resultados después
de un año, son las siguientes:
45
- Mejorar los resultados económicos de la organización
o % de incremento del monto desembolsado en los créditos
otorgados > 50%.
o % de disminución de mora (saldos de cartera vencida / saldos
de créditos totales) > 1%.
o % de créditos no atendidos por falta de liquidez = 0%.
- Mantener la satisfacción de los clientes
o % de incremento en el grado de satisfacción de los clientes
(medido con encuestas) > 15%.
o % de clientes actuales a quienes se les otorgó créditos
anteriores en los últimos 6 meses > 70%.
o % de incremento en los créditos otorgados > 20%.
- Gestión eficiente y rápida
o % de disminución del tiempo de evaluación de los créditos >
30%.
o % de incremento en la rapidez de obtención de los registros y
consolidados económicos y de cartera de clientes por cada
agencia y a nivel corporativo > 80%.
3.1.2 ANÁLISIS Y DISEÑO DE METAS Y ESTRATEGIAS DE LA

ORGANIZACIÓN
Este análisis se realizará a través de un diagrama de metas y estratégias,

que propone un modelado del logro de metas por medio de estrategias que
posibiliten su cumplimiento, creados para analizar el problema
organizacional.
El Gráfico Nº 3.1 muestra un diagrama que consiste en un grafo cuyos

nodos son las metas y los arcos sus estrategias. Un arco que alcanza un
nodo establece que la meta puede cumplirse gracias a dicha estrategia,
cada diagrama tiene dos nodos especiales, uno de inicio y otro de fin,
asociados con el estado inicial y final respectivamente.
46
Gráfico N° 3.1
Diagrama de metas y estrategias de la ONG CRECER
Fuente: Plan anual ONG CRECER

En el Gráfico Nº 3.1 se observa 2 metas iniciales: mejorar la eficiencia de

la calidad de créditos y obtener una cartera de clientes clasificada, la
primera meta se logra aplicando estrategias como: mejorar la tecnología de
información, aplicar la reingeniería de procesos y capacitar al personal, y la
segunda meta se logra al generar información adecuada y oportuna;
también existen metas intermedias como: reducir el riesgo crediticio la cual
se obtiene mejorando la evaluación de créditos, apoyándose con avales o
garantías prendarias en caso de riesgo y la exclusión de clientes morosos;
basándose en estas metas logradas y aplicando más estrategias se desea
incrementar la satisfacción del cliente, mediante otorgamientos de créditos
en 24 horas como máximo, premios y sorteos al buen pagador y
manteniendo informados de las campañas y nuevos productos por email,
teléfono y/o personalmente a los clientes; otras metas intermedias muy
importantes para la empresa son: reducir el porcentaje de morosidad, a
través de cobranzas más persuasivas a los clientes que cayeron en mora y
la meta de incrementar los créditos otorgados a través de campañas
exclusivas a clientes pagadores, y la fidelidad de los clientes; por último se
presenta el objetivo final el cual es mejorar los resultados económicos de la
empresa, ello a través de 2 estrategias: incrementar el pago de los créditos
aparentemente perdidos y nuevos métodos de cálculo de interés más
rentables.
47
3.1.3 REDISEÑO DE PROCESOS Y DESCRIPCIONES DE TAREA
Para realizar el rediseño de los procesos del área de créditos de la

Microfinanciera CRECER, se usaron conjuntamente los diagramas de
procesos de negocio (DPN) que plasman la realidad de cómo se llevaba a
cabo las actividades, y el diagrama Map que muestran las metas e indican
el propósito de la organización, además de ello se tomó en cuenta los
conceptos y principios de la Gestión de la calidad especificados en la
norma ISO 9000:2005, para realizar un modelo de procesos adecuado,
que cumpla con el propósito de la organización, que ayude a la realización
de sus metas y que asegure la calidad de los procesos a realizar, teniendo
así una base sólida para la construcción del sistema de información que
cumpla con los requisitos reales de la organización.
A continuación se presenta los Mapas y diagramas de procesos de

negocio, los cuales fueron diseñados bajo las notaciones de Erickson
Penker (extensión de UML) y BPMN 2.0; cada DPN viene seguido de la(s)
tabla(s) de descripción de Tarea a las que el sistema de Información (SI)
debe dar soporte y de las cuales se obtendrán los requisitos del sistema
que ya son fácilmente visibles en la tabla, en ella se encuentra de manera
resumida los componentes que intervienen en una determinada tarea, que
la realizará un sólo usuario el cual interactuará directamente con el SI,
también se especifica detalladamente como se da la interacción usuario-SI
y se especifica las reglas de negocio que se deberá tener en cuenta para
dicha tarea.
MACROPROCESO: GESTIÓN DE CRÉDITOS
El macroproceso de Gestión de Créditos está compuesto por procesos

Estratégicos, misionales y de soporte que interactúan entre sí para cumplir
con los objetivos trazados por la organización descritos anteriormente,
entre estos procesos tenemos:
- Procesos Estratégicos
o Planificación estratégica
o Gestión financiera
o Gestión integral de riesgos
o Gestión legal
o Gestión de marketing
48
- Procesos Misionales:
o Promocionar créditos
o Otorgar créditos
o Recuperar créditos
- Procesos de soporte
o Administración de expedientes
o Caja (Recibidor-Pagador)
o Gestión de garantías, contratos y letras
o Operaciones auxiliares de créditos
o Control y verificación de créditos
Como se aprecia en el Gráfico Nº 3.2 todos los procesos antes mencionados se

relacionan entre sí estableciendo de esta manera flujos de información, de materiales,
políticas, etc.; como se aprecia en el gráfico los procesos estratégicos brindan a los
procesos legales los lineamientos estratégicos, abastecimiento y control financiero,
lineamientos de clasificación de cartera, lineamientos legales, y lineamientos de ventas
y promociones a los procesos misionales; y los procesos de soporte brindan los
expediente, dinero en efectivo, recibos, reprogramaciones de pago, nuevos créditos, e
información diversa, de la misma manera los procesos de soporte reciben de los
procesos misionales los expedientes actualizados, letras de pago y dinero en efectivo.
En el gráfico Nº 3.2 también se muestra la manera como se inicia el Macroproceso de

gestión de créditos, y este se inicia de 2 maneras: cuando el cliente (actor) solicita
directamente un crédito a la Microfinanciera, en este caso se inicia inmediatamente el
proceso de otorgamiento de crédito (cuyo objetivo es otorgar la mayor cantidad de
créditos manteniendo un bajo riesgo crediticio), o cuando un cliente presenta interés
por conocer los servicios que otorga la empresa, los tipos de créditos, las tasas, etc.,
en ese caso se inicia el proceso de Promoción de créditos (su objetivo es captar la
mayor cantidad de posibles clientes potenciales), el cual interactúa con el proceso
gestión logística (proceso de soporte), ya que recibe materiales logísticos de éste para
que pueda iniciarse, posteriormente este proceso emite una lista de solicitudes de
créditos, y así da inicio al proceso de Otorgamiento de créditos, y este último entrega
una lista de los créditos aprobados al proceso de Recuperación de créditos (su
objetivo es recuperar los créditos otorgados más los intereses oportunamente) dando
fin al Macroproceso Gestión de Créditos.
49
Gráfico N° 3.2
Mapa de procesos de Gestión de Créditos
e-p CRE_P02 Creditos
Procesos Estratégicos
Planificación Gestión Gestión Gestión Gestión de

Estratégica Financiera Integral de Legal Marketing
A
Riesgos
Lineamientos, Lineamientos
Lineamientos Abastecimiento y Lineamientos Información
Clasificación de de Venta,
Estratégicos control financiero legales comercial promociones
cartera de riesgo
Procesos Misionales
Gestión «Objetivo»
Logistica Captar la mayor cantidad
«Material Logistico» de posibles clientes
potenciales
«Necesidad de «Necesidad de Informacion Satisfecha»

Promocionar
Informacion»
Creditos «Objetivo»
A Solicitudes de Otorgar la mayor cantidad
creditos registradas de créditos manteniendo
un baj o riesgo rediticio
Efectivo
Otorgar :Clientes
:Clientes «solicitud de crédito» Creditos «objetivo»
A Lista de créditos Recuperar los créditos
otorgados otorgados más los
intereses oportunamente
Recuperar
Creditos
A
-Información,
Efectivo, Lineamientos y -Reprogramación de pago
Expedientes, Expedientes, -Reprogramación
Efectivo documenos
letras letras recibos -Nuevo crédito de pagos
Procesos de Soporte
Administración Caj a (Recibidor Gestión de Operaciones Control y

de Expedientes - Pagador) garantias, Auxiliares de v erificación
A A A
contratos, letras CréditoA de créditos
Fuente: ONG CRECER

A continuación se detallarán mediante mapas y diagramas de procesos de negocio

todos aquellos procesos y subprocesos que interactúen con el Sistema de
Información, y necesiten soporte de él para su realización.
A. PROCESO: OTORGAR CRÉDITOS
Este es un proceso misional que tiene por objetivo otorgar la mayor

cantidad de créditos pero manteniendo un riesgo crediticio bajo, por
ello se enfatiza en la evaluación de créditos, ya que a través de este
proceso se decidirá si se brindará o no el crédito solicitado.
Como se observa en el Gráfico Nº 3.3 el proceso de Otorgar Créditos

se inicia cuando un cliente solicita un crédito, o cuando el proceso de
Promoción de créditos entrega la solicitud de crédito de un cliente
50
captado, en ese momento se inicia el subproceso Evaluación de
créditos(su objetivo es Identificar correctamente el riesgo crediticio de
cada posible cliente), al finalizar este subproceso, en caso de que se
halla resuelto aprobar el crédito este entrega como resultado los
documentos de crédito aprobado al subproceso de Desembolso
(generar documentos y entregar el efectivo al cliente), para que este
pueda efectuar la entrega del efectivo y enviar la información
necesaria para la recuperación del crédito. En el gráfico Nº 3.3 se
puede observar el proceso descrito anteriormente.
Gráfico N° 3.3
Mapa de procesos de Otorgar Créditos
e-p Otorgar Creditos
Procesos Principales
«objetivo»
Identificar correctamente el
riesgo crediticio de cada
posible cliente
Solicitud de Crédito
Ev aluación de Negación de la solicitud de crédito

Cliente
créditos
Solicitud de Crédito
«objetivo»
Promocionar
Generar documentos y
Creditos entregar el efectiv o al
A Documentos de cliente
crédito aprobado
Efectivo
Cliente
Desembolso
Crédito otorgado
Recuperar
Creditos
A
Fuente: ONG CRECER

A.1 SUBPROCESO: EVALUACIÓN DE CRÉDITO
El subproceso de evaluación de créditos se inicia con una

solicitud de crédito captada en el proceso de promoción de
créditos o hecha directamente por un cliente, en primer lugar se
registran los datos del cliente: datos generales, laborales,
direcciones y vinculación que pueda tener con el personal que
labora en la institución u otros clientes de la empresa, el asesor
51
de créditos analiza rápidamente toda la información sobre el
cliente especialmente el comportamiento crediticio que tuvo (en
caso de ser un cliente antiguo), y emite un veredicto, en caso de
que haya posibilidades para la aprobación de esta solicitud, se
continua el procedimiento, el asesor negocia con el cliente el
monto y plazo en el que se le puede otorgar el crédito
apoyándose en un simulador de pagos.
En el caso de que el cliente este deacuerdo con el monto y plazo

del crédito negociado con el asesor, el cliente deberá conseguir
y entregar los documentos necesarios para la evaluación
correspondiente, seguidamente el asesor deberá recibir los
documentos, realizar la solicitud, verificar la veracidad de los
documentos e información brindada por el cliente a través de
una visita al negocio o domicilio del cliente (si lo cree necesario).
Si todo es conforme el asesor deberá armar el expediente y

exponerlo ante el comité de créditos, en el cual se tomará la
decisión de aprobar o rechazar la solicitud, esta decisión deberá
ser registrada en el sistema, en caso de ser positiva la
respuesta, el asesor de créditos prepara el expediente y todo los
documento necesarios para el desembolso correspondiente y lo
envía al operador (inicio del subproceso de desembolso).
El gráfico Nº 3.4 muestra el diagrama de Procesos de Negocio

del subproceso de Evaluación de créditos, elaborado con BPMN
2.0 para un mejor entendimiento, donde se detalla todo el
procedimiento explicado anteriormente, desde la solicitud de
crédito que da inicio al procedimiento hasta la entrega del
expediente y documentos del crédito aprobado que da por
culminado la evaluación de créditos y así da inicio al subproceso
de Desembolso.
52
Gráfico N° 3.4
Diagrama de procesos de Negocio de Evaluación de Créditos
Business Process Ev aluación de créditos
«Lane» Asesor de Negocios «Lane» Comité de créditos
Solicitud de
crédito
:Clientes Solicitud de crédito

captado en campo
Promocionar
Creditos
A -Solicitud
-Requisitos ¿Cliente
(from nuevo?
Gen_Modelo_de_Procesos)
NO
SI
Registrar datos del

cliente en el sistema
Actualizar los Cons. historial
datos del cliente crediticio (posición
del cliente)
Analizar toda la Inf.

obtenida sobre el cliente
¿Cliente apto?
SI NO
Simular calendario Informar rechazo de

de pagos solicitud
¿Conforme?
SI
Solicitar requisitos
NO
para crédito
SI
Requisitos Tiempo
establecido
Recibir y revisar Realizar seguimiento

requisitos para el crédito de crédito
¿Conforme?
¿Cliente
desea
continuar?
SI
¿Cliente
nuevo?
NO SI
Ubicar y tomar el
expediente del Fedatear los
cliente documentos recibidos
Registrar la Registrar los Registrar las

solicitud de intervinientes garantia (si
Crédito hubieese)
CRITERIOS DE VISITA
- Cliente nuevo
¿Se requiere - Crédito empresarial agropecuario
Expediente visita? - Cambio de domicilio/garantía
- Antiguedad de evaluación
SI
Ejecutar visita a negocio o

53
garantía o domicilio
NO
Desarrollar SI ¿Conforme?
propuesta de crédito
¿Conforme?
¿Cliente
desea
continuar?
SI
¿Cliente
nuevo?
NO SI
Ubicar y tomar el
expediente del Fedatear los
cliente documentos recibidos
Registrar la Registrar los Registrar las

solicitud de intervinientes garantia (si
Crédito hubieese)
CRITERIOS DE VISITA
- Cliente nuevo
¿Se requiere - Crédito empresarial agropecuario
Expediente visita? - Cambio de domicilio/garantía
- Antiguedad de evaluación
SI
Ejecutar visita a negocio o

garantía o domicilio
NO
Desarrollar SI ¿Conforme?
propuesta de crédito
Armar expediente de crédito

Revisar y evaluar
propuesta
¿solicitud Respuesta de la evaluación

aprobada?
NO SI
Rechazar la Aprobar la Gestión de
solicitud en solicitud en Garantias,
el sistema el sistema Orden de elaboración de contrato contratos,
pagarés
A
Organizar todos los Contrato, pagaré y doc. (from

documentos necesarios de garantia (si hubiera) Gen_Modelo_de_Procesos)
Ubicar al cliente e para el desembolso
informar del rechazo
del crédito Desembolso
Expediente
NO
NO (from
Fin
Fuente: ONG CRECER
Del procedimiento anterior se obtienen 4 tareas fundamentales, en las cuales

interactúan los actores con el sistema de información, estas tareas son:
registrar o actualizar datos del cliente, consultar historial crediticio, gestión de la
solicitud y cambiar el estado a la solicitud; las descripciones de cada una de las
54
tareas serán la base para la posterior captura de requisitos. A continuación se
presentan 4 tablas, la Tabla Nº 3.1, la Tabla Nº 3.2, la Tabla Nº 3.3 y la Tabla
Nº 3.4 cada una presenta un pequeño resumen de cada una de las tareas y se
define sus aspectos más relevantes.
Tabla N° 3.1
Descripción de tarea: Registrar o actualizar datos del cliente
NOMBRE: Registrar o actualizar datos del cliente
TAREAS: Registrar datos del cliente, actualizar datos del cliente
PROCESO DE NEGOCIO: Evaluación de crédito ROL: Asesor de Negocios
DISPARADORES: Solicitud de crédito
ENTRADA SALIDA
OBJETO DE DATOS ESTADO OBJETO DE DATOS ESTADO
Registro de datos Desactualizado o nulo Registro de datos Actualizado
Cliente -
INTENCIÓN DEL USUARIO RESPONSABILIDAD DEL SISTEMA
1. Buscar los datos almacenados del cliente.
2. Mostrar la información del cliente solicitado
(datos generales, activ. Económica a la que se
dedica, direcciones y vinculaciones).
3. Ingresar los datos actuales del cliente.
4. Validar la información ingresada.
5. Registrar vinculaciones.
6. Almacenar la información.
VARIANTES
2.a. Si el sistema no encuentra al cliente
solicitado, entonces entregará el formulario
vacío, con la opción de ingresar un registro
nuevo.
REGLAS DE NEGOCIO:
- Si se registra a una persona jurídica (empresa), también se deberá registrar todos los datos de un
representante (como mínimo).
- El representante de una persona jurídica no debe ser un menor de edad.
Fuente: ONG CRECER

En la Tabla Nº 3.1 se muestra la descripción de la tarea Registrar o actualizar

datos del cliente, el cual es llevado a cabo por el Asesor de Negocio; el
disparador o el evento que da inicio a esta tarea es una solicitud de crédito; los
objetos de datos que intervienen son: el registro de datos (desactualizado o
nulo al inicio de la tarea y actualizado al final de la tarea) y el cliente; la tarea
consiste en ubicar al cliente en el sistema o crear un nuevo registro en caso de
55
un cliente nuevo, ingresar los datos actuales del cliente, validar la información,
guardar los datos y las vinculaciones que exista con otros cliente; por último se
detallan algunas reglas de negocio establecidad por la Microfinanciera como
registrar obligatoriamente a un representante mayor de edad en caso de que el
cliente fuera una persona jurídica.
Tabla N° 3.2
Descripción de tarea: Consultar historial crediticio
NOMBRE: Consultar historial crediticio
TAREAS: Consultar historial crediticio
DISPARADORES: Solicitud de crédito
ENTRADA SALIDA
Solicitud de crédito Propuesta - -
Cliente
1. Buscar la información sobre los créditos
otorgados al cliente.
2. Mostrar una lista detallada de los créditos
otorgados al cliente solicitado, sean activos o
cancelados.
3. Seleccionar alguno de los créditos
mostrados.
4. Mostrar información sobre el plan de pago, los
pagos realizados, los intervinientes del crédito
(conyugue, aval, garante, etc.), las garantías
vinculadas al crédito.
5. Solicitar imprimir Plan de pagos o kardex de
pago de algún crédito otorgado.
6. Mostrar un reporte con formato adecuado para
la impresión con la información solicitada.
VARIANTES
2.a. Si el cliente solicitado no cuenta con ningún
crédito otorgado anteriormente, entonces el
sistema no mostrará información alguna.
Fuente: ONG CRECER

La Tabla Nº 3.2 presenta la descripción de tarea Consultar historial crediticio,

esta tarea también es llevada a cabo por el Asesor de Negocio e iniciada por
una solicitud de crédito; los objetos de datos de entrada son: propuesta de
solicitud de crédito, y el cliente; la tarea consiste en buscar información
concerniente a los créditos otorgados anteriormente al cliente y/o conyugue (si
hubiese), en especial los cronogramas de pago para analizar el comportamiento
56
de pago del cliente, la tarea finaliza al imprimir estos cronogramas. Para esta
tarea la Microfinanciera no reportó reglas de negocio para tener en cuenta en la
funcionalidad del sistema.
Tabla N° 3.3
Descripción de tarea: Gestión de la Solicitud
NOMBRE: Gestión de la solicitud de crédito

TAREAS: Registro de solicitud de crédito, registro de intervinientes, registro de garantías.
DISPARADOR: Fedatear los documentos entregados por el cliente.
ENTRADA SALIDA
Solicitud Pre-solicitada Solicitud Solicitada
Documentos recep.
1. Recordar o renegociar las condiciones del
crédito con el cliente (producto, plazo, monto,
la tasa de interés, garantías, garantes, etc.).
2. Registrar la solicitud de crédito.
3. Validar la información ingresada
4. Almacenar la inf. de la solicitud de crédito
5. Registrar a todos los intervinientes asociados
al posible crédito (cónyuge, garante, etc.).
7. Almacenar información de los intervinientes
8. Registrar todas las garantías que posee el
cliente (sólo si hubiese).
10. Almacenar información de las garantías.
11. Vincular las garantías con la sol. de crédito.
12. Generar vinculación entre garantías y
solicitud, almacenar ésta información.
REGLAS DE NEGOCIO:
- El monto solicitado deberá fluctuar entre 100 y 10000 nuevos soles.
- Los montos solicitados sólo se efectuaran en moneda nacional (nuevos soles).
- El plazo de los créditos fluctuara entre 1 y 2 meses (generalmente 30, 45 y 60 días).
- La frecuencia de pago será diaria, a excepción de los crediPrendarios que se realizará en una sola
cuota y después de un tiempo convenido y acordado entre el cliente y la institución.
- Las garantías pueden ser prendarias (laptop, TV, cámara, motos, mototaxi, etc.) o depósitos.
- Los créditos deben otorgarse únicamente a personas entre los 20 y 65 años.
Fuente: ONG CRECER

57
En la tabla Nº 3.3 se describe la tarea Gestión de la solicitud, la cual se puede
disgregar en: registro de solicitud de crédito, registro de intervinientes y registro
de garantías, esta tarea también está a cargo del Asesor de créditos, se inicia
después de fedatear los documentos entregados por el cliente, sus objetos de
datos son: la solicitud de crédito (pre- solicitada al inicio y solicitada al final de
la tarea) y los documentos recepcionados, esta tarea consiste en recordar o
renegociar con el cliente las condiciones del crédito, registrar la solicitud y los
datos de todos los intervinientes (garante, conyugue, etc.) y/o garantías
prendarias en el sistema, toda la información deberá ser debidamente validada
y cumplir con las reglas de negocio determinadas por la Microfinanciera para
evitar inconsistencias posteriores, después de ello se deberá vincular el crédito
con los intervinientes y las garantías correspondientes para así almacenar en el
sistema una información completa sobre del crédito solicitado.
Tabla N° 3.4
Descripción de tarea: Cambiar estado de solicitud
NOMBRE: Cambiar estado de solicitud

TAREAS: Aprobar solicitud, rechazar solicitud
DISPARADORES: Respuesta del Comité de créditos
ENTRADA SALIDA
-Aprobada
Solicitud de crédito Solicitada Solicitud de crédito
-Rechazada
1. Buscar solicitud de crédito de un cliente
determinado
2. Mostrar información sobre la solicitud de
crédito requerida.
3. Cambiar el estado de la solicitud (aprobada o
rechazada), dependiendo de la respuesta del
comité de créditos después de la evaluación
respectiva.
4. Cambiar la solicitud al nuevo estado.
REGLAS DE NEGOCIO
- Para aprobar una solicitud con una tasa diferente a la pactada con el cliente, ello lo deberá hacer
una persona con un nivel de autorización mayor al asesor de créditos.
Fuente: ONG CRECER

58
Por último la Tabla Nº 3.4 detalla la descripción de la tarea Cambiar estado de
solicitud, realizada por el asesor de negocios, iniciada inmediatamente después
de saber la respuesta del Comité de créditos, cuyo objeto de datos es la
solicitud de crédito (solicitada al inicio y aprobada o rechazada al final de la
tarea), esta tarea consiste en ubicar el registro de solicitud de crédito en el
sistema y cambiar su estado, a aprobado o rechazado según sea el caso, para
aprobar una solicitud con una tasa diferente a la pactada con el cliente, se
necesitara ingresarlo ue la tarea lo realice una persona con un nivel de
autorización mayor al asesor de créditos.
A.2 SUBPROCESO: DESEMBOLSO
El subproceso de desembolso se inicia con un crédito aprobado,

el operador es el único responsable de realizar el proceso,
primero verifica los documentos entregados por el asesor de
créditos (expediente, letra, contrato de crédito prendario, etc.),
genera e imprime un plan de pagos o cronograma de pagos, de
acuerdo a las especificaciones de la solicitud aprobada, gestiona
las firmas de todos documentos pertinentes, entrega el dinero en
efectivo al cliente y lo registra debidamente en el sistema de
información para que así automáticamente el crédito se convierta
en un crédito desembolsado y listo para proceder a la
recuperación de este; posteriormente devuelve el expediente con
todos los documentos al asesor para su archivamiento.
A continuación se presenta el gráfico Nº 3.5 que muestra el

diagrama de procesos de negocio en el que se detalla el
procedimiento antes mencionado mediante BMPN 2.0 para un
mejor entendimiento, en este gráfico también se puede ver los
flujos de información y materiales que existe entre el subproceso
de Desembolso y los subprocesos de: Otorgar créditos (recibe el
expediente del crédito aprobado), Administración de crédito y
expedientes (entrega el expediente del cliente), recuperar
créditos (se genera una lista de los créditos desembolsados u
otorgados) con lo cual culmina este subproceso.
59
Gráfico N° 3.5
Diagrama de procesos de Negocio de Desembolso
BPEL Desembolso
«Lane» Operador
Crédito aprobado
Otorgar
Creditos
A
Expediente
Verificar
Documentos
¿Conforme?
SI
NO
Generar e imprimir
Solicitar
cronograma de pagos
regularización
Después
de un
tiempo
Hacer firmar todos los
documentos necesarios
Adjuntar los
documentos en el
expediente
Registrar el
desembolso en el
sistema
Administracion -Efectivo Clientes
de Pagares y -Documentos
A (from
Expedientes
Gen_Actores_Externos)
Recuperar
Expediente CreditosA
para ser Confirmación
archivado automática del
desembolso (Crédito
otorgado)
Fin
Fuente: ONG CRECER

De este procedimiento se obtiene una tarea concreta en la cual interviene el

sistema de información, esta tarea se denomina Registro y desembolso del
crédito, en la Tabla Nº 3.5 se presenta un resumen de la descripción de la tarea
y sus aspectos más relevantes que se deberán tener en cuenta para la captura
de requerimientos.
60
Tabla N° 3.5
Descripción de tarea: Registro y desembolso de crédito
NOMBRE: Registro y desembolso del crédito
TAREAS: Generar plan de pagos, registrar desembolso
PROCESO DE NEGOCIO: Desembolso ROL: Operador
DISPARADORES: Crédito aprobado
ENTRADA SALIDA
Solicitud de crédito Aprobada Crédito Otorgado
1. Revisar y verificar documentos
2. Generar e Imprimir calendario de pagos
(Kardex de pago), según lo pactado con el
cliente.
3. Generar el plan de pagos.
4. Almacenar el plan de pagos.
5. Mostrar un reporte con el plan de pago, listo
para su impresión.
6. Registrar el desembolso
7. Almacenar la información del desembolso.
8. Generar registros contables que afectan a la
caja.
REGLAS DE NEGOCIO
- Todos los desembolsos serán en efectivo.
- La entrega del dinero del efectivo se podrá realizar en las oficinas de la Microfinanciera
(ventanilla), o en el mismo negocio del cliente (el asesor de créditos es el encargado de entregar
el dinero).
Fuente: ONG CRECER

La tabla Nº 3.5 contiene la descripción de la tarea Registro y

desembolso del crédito, ésta es llevada a cabo por el Operador, se
inicia con un crédito aprobado, el objeto de datos es la solicitud de
créditos (aprobada en un inicio y otorgada al final de la tarea), esta tarea
consiste en revisar y verificar los documentos pertinentes, generar el
calendario de pagos con ayuda del sistema, guardarlo en el sist. e
imprimirlo, registrar el desembolso en efectivo y por ultimo generar los
registros de caja para el control contable de la empresa.
B. PROCESO: RECUPERACIÓN DE CRÉDITOS
Este proceso misional hace referencia al cobro del monto de los

otorgados más los intereses respectivos, existen 2 maneras de
cobranza, la primera a través del asesor de créditos, quien visita
61
diariamente al cliente en su negocio y realiza la cobranza, registrando
esta operación desde su celular a través de una aplicación móvil
incorporada al sistema, y firma en la tarjeta de control del cliente como
conformidad de la cobranza realizada, este tipo de cobranza se da
mayormente en los créditos otorgados bajo la modalidad de
Credidiarios; la otra manera es a través del operador, se da cuando un
cliente ingresa a las oficinas de la Microfinanciera y solicita realizar el
pago de deuda, para ello el proceso se apoya de otro llamado
Caja(Recibidor - pagador) que se detallará posteriormente, este tipo
de cobranza se da mayormente en los créditos otorgados bajo la
modalidad de Creditransporte y CrediPrendario.
Si un cliente ya cuenta con 3 días de retraso en el pago de sus cuotas,

entonces se procede a realizar la cobranza a través de un proceso de
recuperación Prejudicial; si el retraso del pago de sus cuotas se
extiende a 91 días entonces se procede al proceso de recuperación
Judicial. A continuación se presenta el Gráfico Nº 3.6 donde se detalla
todo este procedimiento, diagramado con BPMN 2.0
Gráfico N° 3.6
Diagrama de procesos de Negocio Recuperar Créditos
BPEL CRE_P0203 Recuperar Creditos
«Lane» Asesor de créditos «Lane» Cliente
Otorgar Crédito otorgado

Creditos
A
NO NO
Cliente con la
intención de
Recuperacion
pagar su deuda
Pre-Judicial
Cuota vencida A
¿Donde se encuentra con 3 días de
En su
el cliente? retraso
negocio o
domicilio
En alguna
Registrar el pago en
agencia
Tarjeta de control (del
cliente y del asesor) Entregar DNI
y el dinero
¿El cliente
Solicitar pagar
continúa con
deuda en la caja
cuotas vencidas?
Registrar la cobranza
en el sistema
SI
Recuperacion
Inf. necesaria para
Judicial
realizar la operación A
DNI(Opcional)
90 dìas de Inf. del crédito
y dinero Cliente decide
retraso en el con cuotas
pagar sus cuotas
pago vencidas
vencidas
Caj a (Recibidor SI
- Pagador)
DNI(Opcional) ¿La deuda fue cancelada
y Recibo por completo? Fin
Fuente: ONG CRECER

62
El Gráfico Nº 3.6 muestra el diagrama de procesos de negocio de
Recuperar créditos, en este diagrama se observa todo el procedimiento
que se sigue para la realización de este subproceso, y la interacción
que tiene con otros subprocesos al intercambiar información y
documentos, por ejemplo con el subproceso de Otorgar créditos (recibe
la información de que el crédito ya fue otorgado), con el subproceso de
recuperación Pre-judicial (envía una alerta que una cuota ya fue vencida
con 3 días de retraso), con el subproceso de recuperación judicial
(envía alerta e información de los créditos con cuotas de 90 días de
retraso) y con el subproceso de Caja Recibidor – pagador (intercambia
información, documentos y recibos).
A continuación se presenta la Tabla Nº 3.6, la que corresponde a una

descripción de tarea obtenida a partir del subproceso Recuperar
créditos,
Tabla N° 3.6
Descripción de tarea: Registro de cobranza en campo
NOMBRE: Registro de cobranza en campo
TAREAS: Registrar cobranza en el sistema
PROCESO DE NEGOCIO: Recuperación de
ROL: Asesor de crédito
créditos
DISPARADORES: Finalización del horario de cobranzas en campo
ENTRADA SALIDA
Cobranza No registrada Cobranza Registrada
1. Seleccionar a los clientes a quienes se les
realizó la cobranza.
2. Elegir uno de ellos.
3. Ubicar al cliente dentro del registro de
cobranza.
4. Mostrar formulario de cobranza, con todos
los datos del cliente solicitado
5. Registrar monto correspondiente a la
cobranza
6. Almacenar el monto cobrado.
7. Modificar el kardex de pago y recalcular el
saldo de la deuda.
8. Generar registros contables que afectan a la
caja.
REGLAS DE NEGOCIO
- Un cliente si lo desea puede adelantar sus pagos (la cantidad de cuotas que desea).
- Si un cliente se retrasa 1 día, se empezará a cobrar mora. (el monto varía dependiendo del tipo
de crédito y el monto prestado).
Fuente: ONG CRECER
63
En la Tabla Nº 3.6 se plasma la descripción de la tarea Registro de
cobranza en el campo, esta tarea es realizada por el Asesor de
Créditos, y se inicia cuando culmina el horario de cobranza de campo, el
objeto de datos es la Cobranza (No registrada al inicio y Registrada al
final de la tarea), la tarea consiste en seleccionar a todos los clientes a
los que se les realizó la cobranza, ubicarlos uno por uno en el sistema, y
registrar la cobranza, ya sea atrasada, al día o adelantada, el sistema
deberá adicionar las moras correspondientes, recalcular el monto que
adeuda cada uno de los clientes, y generar los registros contables.
C. PROCESO: CAJA (RECIBIDOR - PAGADOR)
El proceso de soporte denominado Caja (Recibidor-pagador) engloba

a 4 subprocesos muy importantes todos ellos involucrados con el
movimiento de dinero y la interacción entre el operador y el cliente,
entre estos subprocesos tenemos a uno fundamental para la gestión
de créditos, denominado Cobro de deuda de crédito, el cual se
detallará más adelante.
A continuación se presenta un gráfico sobre el mapa de procesos de

Caja (Recibidor-Pagador).
Gráfico N° 3.7
Mapa de procesos de Caja (Recibidor-Pagador)
e-p CRP_S0302 Recibidor-Pagador
Procesos Misionales
«Objetivo»
Cobrar y registrar el abono del
crédito efectuado por un cliente
registro de pago en el
Deseo de realizar pago Cobro de calendario de pago
deuda de
Crédito
Registro de depósito en el
Deseo de realizar depósito calendario de depósitos
Depósito
Deseo de realizar retiro Voucher de retiro

Retiro
Deseo de realizar un giro Vouche de giro

Cliente Giros Cliente
Fuente: ONG CRECER

Condonación
En el Gráfico Nº 3.7 se aprecia un Mapa de Procesos elaborado con la
extensión UML Erickon Penker, en el se detalla las entradas y salidas
Solicitud de extorno Extorno operación extornada
de cada uno de los subprocesos, existe un subproceso involucrado
Operador
Operador
directamente con el área de Créditos, el cual es el cobro de deuda de
64
crédito, el cual tiene por objetivo cobrar y registrar el abono del crédito
efectuado por un cliente, este se inicia con el deseo de realizar el pago
por parte del cliente y culmina con el registro de pago en el calendario
de pagos que será devuelto al cliente.
C.1. SUB-PROCESO: COBRO DE DEUDA DE CRÉDITO
El subproceso Cobro de deuda de crédito se inicia con la

intención de pago del cliente, el operador debe solicitar el
calendario de pago o el DNI del cliente, para obtener la
información necesaria de ellos y poder ubicar la cuenta a la que
se abonará una o varias cuotas, el operador también deberá
solicitar el monto a pagar y verificar el dinero de alguna
presunta falsificación, si todo es conforme se procederá a
registrar el pago efectuado en el sistema y registrarlo en el
calendario de pago físico que custodia el cliente, al final del día
se deberá procesar mediante el sistema un consolidado de
todas las cobranzas del día para su análisis y archivamiento.
Gráfico N° 3.8
Diagrama de procesos de negocio de Cobro de deuda de crédito
Business Process Cobro de deuda de crédito
«Lane» Operador «Lane» Cliente
Intención
de pago de
deuda
Clientes
(from
Solicitar el calendario
de pago fisico y/o DNI
Brindar la inf.
necesaria
Ubicar cuenta
Solicitar y recibir el monto

que el cliente desea pagar
Administración de
¿Numerario SI numerario
falsificado? deteriorado o
presuntamente
Numerario falso falsificado A
NO
(from
Registrar abono en Gen_Modelo_de_Procesos)
la cuenta
Registrar el pago en Recibir su kardex

el calendario físico de pago físico
Calendario de pago
Al final
del día
Procesar e imprimir
detalle de operaciones
Fin
Fuente: ONG CRECER

65
En el Gráfico Nº 3.8 se plasma el diagrama de procesos de
negocio de Cobro de deuda de crédito, en este gráfico se detalla
todo el procedimiento implicado en este subproceso mediante
BPMN 2.0, el cual se inicia mediante un evento de mensaje
(intención de pago de deuda) y finaliza con la impresión del
detalle de operaciones diarias, en el gráfico también se observa
la interacción que tiene con el subproceso de apoyo:
administración de numerario deteriorado o presuntamente
falsificado en caso de detectar falsificaciones de dinero.
A continuación se presenta la descripción de tarea obtenida a
partir del subproceso Cobro de deuda de crédito.
Tabla N° 3.7
Descripción de tarea: Registro de cobranza en ventanilla
NOMBRE: Registro de cobranza en ventanilla
TAREAS: Ubicar cuenta, registrar abono en la cuenta
PROCESO DE NEGOCIO: Cobro de deuda de
ROL: Operador
créditos.
DISPARADORES: Intención de pago de deuda por parte del cliente.
ENTRADA SALIDA
Cuota(s) Pendiente Cuota(s) Cancelada
1. Ubicar el crédito en el registro de cobranza.
2. Mostrar formulario de cobranza, con todos
los datos del cliente solicitado
3. Registrar monto de la cobranza
4. Almacenar la información registrada
5. Modificar el kardex de pago y recalcular el
saldo de la deuda.
6. Generar reg. contables que afectan a caja.
7. Registrar el pago en el kardex de pagos físico.
REGLAS DE NEGOCIO
- Un cliente si lo desea puede adelantar sus pagos (la cantidad de cuotas que desea).
- Si un cliente se retrasa 1 día, se empezará a cobrar mora. (el monto varía dependiendo del tipo
de crédito y el monto prestado).
Fuente: ONG CRECER
En la Tabla Nº 3.7 se presenta la descripción de tarea Registro de

cobranza en ventanilla, esta tarea es realizada por el Operador, se
inicia con la Intención de pago de deuda por parte del cliente, los
objetos de datos son las cuotas (Pendientes al inicio y canceladas al
66
final de la tarea), esta tarea consiste en ubicar el crédito en cuestión
en el sistema, registrar la cobranza tanto en el sistema, para que este
calcule el saldo de la deuda y genere los registros contable, también
es indispensable que se registre la cobranza en el kardex de pago
físico que custodia el cliente, entre las reglas de negocio asociadas a
esta tarea tenemos las siguientes: un cliente puede adelantar la
cantidad de cuotas que desee y si un cliente se retrasa en sus pagos
se procederá a recargarlo con montos correspondientes a la mora.
D. PROCESO: OPERACIONES AUXILIARES DE CRÉDITO
El proceso de soporte denominado Operaciones auxiliares de crédito,

contiene 2 subprocesos totalmente independientes entre sí y no
consecutivos, que pueden ser solicitados en cualquier momento y de
manera separada con la intención de ayudar a los procesos
misionales. A continuación se presenta un mapa de procesos sobre
las operaciones auxiliares.
Gráfico N° 3.9
Mapa de procesos de Operaciones Auxiliares de crédito
e-p Operaciones Auxiliares de Crédito
«Objetivo»
Rev ertir una operación
efectuada
Solicitud de extorno Extorno Operación extornada
Operador «Objetivo»
Administrador
Obtener el mayor
beneficio de un crédito
casi incobrable
Propuesta de Condonación crédito condonado

Recuperacion condonación
Pre-Judicial
A
Cliente
Fuente: ONG CRECER

Procesos Misionales
Solicitud de
El Gráfico 3.9 refleja el Mapa de procesos de Operaciones Auxiliares
reprogramación
Reprogramación
A
de crédito, Este proceso está compuesto por 2 subprocesos muy

Clientes
Refinanciación
Solicitud de refinanciamiento
(from A
importantes para la gestión de créditos: El extorno, cuyo objetivo es

Solicitud de prepago Prepago

revertir alguna operación realizada erróneamente y la condonación de A
un crédito, para tratar de recuperar la mayor cantidad posible de un

crédito otorgado el cual ha sido clasificado como crédito irrecuperable,
ambos procesos se ejecutan de manera independiente, cada uno
cuenta con entradas y salidas diferentes, tal y como se muestra en el
67
gráfico, el extorno se inicia con una solicitud de extorno por parte de
un operador y termina con la operación extornada, y la condonación se
inicia con una propuesta de condonación por parte del subproceso
Recuperación pre-judicial y finaliza con el crédito condonado.
D.1 SUB-PROCESO: EXTORNO
Este subproceso tiene por objetivo revertir una operación

asociada al movimiento de dinero efectuada el mismo día, ya
sea un desembolso o un cobro de la cuota o cuotas de un
crédito, el encargado de realizar un extorno es el administrador,
él analizará y decidirá si es factible inmediatamente después de
recibir la solicitud de extorno por parte de un operador ,en caso
de proceder la solicitud el administrador registrará en el sistema
el extorno de la operación y un sustento adecuado explicando
los motivos de ello, de esta manera se revertirá la operación
efectuada, al final del día se genera e imprime un reporte de
todos los extornos que se realizaron en el día.
Gráfico N° 3.10
Business Process Extorno

Diagrama de procesos de Extorno
«Lane» Operador «Lane» Administrador
Inicio
Solicitud
Analizar y decidir si
de extorno
autorizar o denegar
el extorno
Recepcionar
mensaje Respuesta sobre la
solicitud de extorno
¿Extorno
aprobado?
SI
Ubicar la operación a extornar
Extornar operación
Al final
del día
Procesar e imprimir
resumen de extornos
Enviar reportes de extorno Administrar

ordenados cronológicamente documentos
A
para su archivación
Reportes (from
NO
Fin
Fuente: ONG CRECER

68
En el Gráfico 3.10 se observa el Diagrama de procesos de
Extorno elaborado con BPMN 2.0, en este diagrama se plasma
todo el procedimiento antes mencionado, el cual se inicia con
una solicitud de extorno emitida por un operador y culmina con el
reporte de los extornos realizados diariamente entregados al
subproceso de soporte Administrar documentos.
A continuación se presenta una descripción de tarea obtenida a
partir del subproceso de extorno.
Tabla N° 3.8
Descripción de tarea: Extorno de una operación
NOMBRE: Extorno de una operación
TAREAS: Ubicar la operación a extornar, Extornar la operación
PROCESO DE NEGOCIO: Extorno ROL: Administrador
DISPARADORES: Solicitud de extorno
ENTRADA SALIDA
Operación Realizada Operación Extornada
1. Analizar y autorizar la realización de un
extorno.
2. Ubicar la operación a extornar.
3. Mostrar formulario de extorno con
información sobre dicha operación.
4. Ingresar el sustento y motivo por el cual se
está realizando el extorno.
5. Extornar
6. Almacenar la información registrada.
7. Revertir la operación extornada (anular
registros contables, cambiar estados, anular
pagos, recalcular monto de deuda, etc.)
REGLAS DE NEGOCIO
- Solo se podrá extornar las operaciones realizadas el mismo día.
- Se podrá realizar extornos tanto a las operaciones de desembolso como a las cobranzas.
Fuente: ONG CRECER

La Tabla Nº 3.8 muestra la descripción de tarea: Extorno de una

operación, la cual es realizada por el Administrador, esta tarea
se inicia con una solicitud de extorno, el objeto de datos de
entrada es la Operación realizada y la de salida la operación
extornada, la tarea consiste en analizar y autorizar o negar el
extorno de una operación, en caso de ser afirmativo se procede
69
a ubicar la operación extornada, ingresar un sustento y motivo
por el que se esta realizando esta operación, y extornar la
operación, para que así el sistema revierta la operación,
recalcule nuevamente la contabilidad y guarde la información,
según las reglas de negocio únicamente se podrán extornas las
operaciones realizadas el mismo día, y los extornos afectan a
todo tipo de operaciones, para el caso de créditos: desembolsos
y cobranzas.
D.2 SUB-PROCESO: CONDONACIÓN
El subproceso de condonación tiene la finalidad de recuperar un

porcentaje de crédito otorgado y condonar o perdonar el otro
restante, en vez de recurrir al proceso de recuperación Judicial
donde se perdería muchísimo tiempo, recursos y posiblemente
no se recupere el crédito en su totalidad. La persona
responsable de realizar este proceso es el Administrador de
cada agencia; este proceso se inicia con una propuesta de
condonación por parte de los colaboradores implicados en la
recuperación de créditos en la etapa Pre-Judicial, el
administrador de la agencia debe evaluar la situación del cliente,
los motivos por el cual no a cumplido con el pago oportuno de
las cuotas, y la situación del crédito en sí, y negociar con el
cliente sobre los montos a pagar y a condonar (jerarquizando de
esta manera: gastos, mora, intereses, capital), después de llegar
a un acuerdo con el cliente, este último deberá realizar
inmediatamente el pago del monto acordado, el administrador al
verificar ese procedimiento realizará la cancelación de la cuenta
indicando que existe un saldo pendiente, posterior a ello se
elaborará y guardará la documentación correspondiente.
A continuación se presenta un Diagrama de procesos de negocio

de Condonaciones, en el que se detalla todo el procedimiento
mencionado anteriormente.
70
Gráfico N° 3.11
Diagrama de procesos de negocio de Condonaciones
Business Process Condonacion
«Lane» Administrador «Lane» Cliente
Recuperacion Propuesta de
Pre-Judicial condonación
A
Obtener todos los datos

posibles sobre el cliente
Obtener toda la información

posible referente al crédito
Analizar la situación del

cliente y del crédito
Negociar el monto a
pagar y el monto a
condonar
Cobro de
Efectuar el pago
deuda de
pactado Crédito
-Dinero
Ubicar al cliente en el -Documentos
registro de Cancelaciones
de créditos con deuda
Verificar el pago
realizado por el cliente
Registrar en el sistema la
cancelación del crédito
con deuda pendiente
Realizar la documentación
correspondiente a la
condonación
Fin
Fuente: ONG CRECER

El Gráfico Nº 3.11 muestra el diagrama de procesos de negocio

de Condonaciones elaborado con BPMN 2.0, en este se muestra
el procedimiento que realiza el Administrador de la agencia y el
cliente para condonar una deuda, y la relación que tiene este
subproceso con el subproceso de Recuperación Pre-judicial (de
quien recibe la propuesta de condonación) y con el subproceso
de Cobro de deuda de crédito (Entrega el dinero y los
documentos que avalan el pago).
71
Del procedimiento anterior se pudo extraer una tarea
fundamental en la que se interactúa con sistema de información,
a continuación se describe la tarea Registro de condonación.
Tabla N° 3.9
Descripción de tarea Registro de condonación
NOMBRE: Registro de Condonación

TAREAS: Registrar en el sistema la cancelación del crédito con deuda pendiente
PROCESO DE NEGOCIO: Condonación ROL: Administrador
DISPARADORES: Propuesta de condonación
ENTRADA SALIDA
Crédito Vencido Crédito Cancelado
Cliente Con deuda Cliente Sin deuda
1. Buscar información sobre el cliente
2. Mostrar los datos generales del cliente, sus
direcciones (de domicilio y de negocio), las
personas vinculadas a él, etc.
3. Obtener información sobre la situación del
crédito.
4. Mostrar el plan de pagos, kardex de pagos,
garantías, etc.
5. Negociar con el cliente
6. Determinar el monto que pagará el cliente y
el monto que se le condonará.
7. Verificar el pago realizado por el cliente.
8. Registrar la cancelación con saldo de la
deuda.
9. Almacenar la información de la cancelación.
10. Realizar la documentación pertinente.
Fuente: ONG CRECER
En la Tabla Nº 3.9 se presenta la Descripción de tarea Registro de

condonación, el encargado de llevar a cabo esta tarea es el Administrador,
el disparador de la tarea es la propuesta de condonación, los objetos de
datos son: el crédito(vencido al inicio y cancelado al final de la tarea) y el
cliente (con deuda al inicio y sin deuda al final), esta tarea consiste en
buscar toda la información posible del cliente en el sistema (datos
generales, domicilios, vinculados, plan de pagos, garante, etc.), negociar
con el cliente, determinar el monto a pagar, verificar el pago realizado por
72
el cliente, realizar y registrar la cancelación de la deuda en el sistema, y
por ultimo realizar la documentación pertinente.
3.1.4 REQUISITOS FUNCIONALES CAPTURADOS
A partir de las descripciones de tareas detalladas anteriormente donde se

muestra claramente la interacción que debe tener el usuario con el sistema
de información, y la especificación de las reglas de negocio que se deben
tener en cuenta para que el sistema se ajuste perfectamente a las
necesidades de la empresa, se obtuvieron los requisitos funcionales del
sistema.
A continuación se muestra la Tabla Nº 3.10, en la que se lista los

requerimientos funcionales obtenidos a partir de las descripciones de tarea
con sus especificaciones correspondientes:
Tabla N° 3.10
Requerimientos Funcionales obtenidos a partir de las descripciones de tarea
PROCESO Nº REQUERIMIENTO ESPECIFICACIÓN
Debe registrar los datos personales, el sector al que se dedica,

direcciones (de domicilio, negocio u otro).
Se debe registrar los vínculos que existen entre clientes o personal que
Registro de labora en la empresa, como: conyugues, hermanos, padres, etc.
1
clientes Si se registra a una persona jurídica, también se deberá registrar todos
los datos de un representante (como mínimo).
El representante de una persona jurídica no debe ser un menor de edad.
El formulario debe permitir registrar y modificar la información.
Debe mostrar todos los créditos otorgados anteriormente (vigentes o
Evaluación de cancelados),
crédito Debe mostrar la siguiente información por cada crédito que se le otorgó:
Posición del
2 plan de pago, los pagos realizados, los intervinientes del crédito
cliente
(conyugue, aval, garante, etc.), las garantías vinculadas al crédito.
Debe contar con una opción para imprimir el plan de pagos y los pagos
realizados a la fecha.
La solicitud debe contener al cliente que lo solicita, el tipo de crédito, el
Registro de plazo, el monto, la tasa de interés, la frecuencia de pago.
3 solicitud de Debe validar los montos entre 100 y 10000 soles, y los plazos entre 30 y
crédito 60 días.
Sólo se efectuarán créditos en moneda nacional.
73
Registro de Debe permitir asociar la solicitud de créditos con los intervinientes de un
4
intervinientes crédito, como conyugue, aval, garante, etc.
El formulario debe permitir registrar garantías prendarias como: laptop,
Registro de cámaras, motos, etc., con todas sus características y valor monetario
5
garantías (valor en factura y valor real), o garantías de depósitos.
Debe permitir asociar las garantías registradas con un cliente.
Se debe vincular una o más garantías que posee un determinado cliente
Vinculación de
a alguna solicitud de crédito que se haya registrado.
6 garantías con
El formulario debe permitir ingresar el porcentaje del valor del objeto
solicitud
prendario que se considerará como garantía.
Este formulario debe permitir aprobar o rechazar una solicitud.
Cambio de estado Se debe registrar un sustento de porqué el cambio.
7
de la solicitud Debe contar con mecanismos de búsqueda tanto por nombre del cliente
como por número de solicitud.
Debe permitir generar el plan de pagos a partir del ingreso de los
siguientes datos: monto, plazo, tasa, frecuencia de pago.
Generación de
8 Almacenar el plan de pagos en la Base de datos.
plan de pagos
Debe contar con la opción para imprimir el plan de pagos que servirá
Desembolso
como tarjeta de control para el cliente.
Debe validar que el crédito haya sido aprobado.
Registro de
9 Registrará el desembolso efectuado.
desembolso
Todos los desembolsos serán en efectivo.
Deberá ser una aplicación móvil, y se registre la cobranza en tiempo real.
El sistema almacenará la cobranza y modificará las cuotas pendientes.
Registro de
Recuperación Se debe permitir adelantar los pagos de las cuotas (la cantidad de cuotas
10 cobranza (en
de créditos que se desee).
campo)
Si un cliente se retrasa 1 día, se empezará a cobrar mora. (el monto
variará dependiendo del tipo de crédito y el monto prestado).
El sistema almacenará la cobranza y modificará las cuotas pendientes.
El formulario debe mostrar el plan de pagos y las cuotas pagadas,
Cobro de Registro de pendientes, vencidas, y un resumen del monto que se adeuda.
deuda de 11 cobranza (en Se debe permitir adelantar los pagos de las cuotas (la cantidad de cuotas
crédito ventanilla) que se desee).
Si un cliente se retrasa 1 día, se empezará a cobrar mora. (el monto
variará dependiendo del tipo de crédito y el monto prestado).
Permitir buscar por el número de operación.
El formulario debe brindar toda la información concerniente a operación
solicitada.
Extorno de
Extorno 12
operación Validar que la operación a extornar se haya realizado el mismo día.
Se podrá realizar extornos tanto a las operaciones de desembolso como

a las cobranzas.
74
El formulario debe mostrar la información del crédito, los montos que se
adeudan separados por capital, interés, mora y gastos.
Cancelación con
Condonación 13 Debe exigir el ingreso de un sustento o motivo de la condonación
saldo
El crédito debe pasar a estado cancelado, pero indicando que fue por
condonación.
Fuente: ONG CRECER
En la Tabla Nº 3.10 se presentan 13 requerimientos funcionales obtenidos

de los 6 subprocesos de créditos descritos anteriormente, cada uno de
estos requerimientos cuenta con 3 a 5 especificaciones, las cuales fueron
implementadas con cuidado en el sistema de información CoreBank.
3.1.5 OTROS REQUISITOS FUNCIONALES
Existen otros requisitos funcionales que no se encuentran inmersas en las

descripciones de tareas pero son igual de importantes, estos son requisitos
que sirven de apoyo, en su mayoría son derivadas de los requisitos
funcionales mencionados anteriormente, a continuación se detallan cada
una de estas.
A continuación se presentan los requerimientos funcionales.
Tabla N° 3.11
Otros Requerimientos Funcionales
Nº REQUERIMIENTO ESPECIFICACIÓN
Debe permitir generar el plan de pagos a partir del ingreso
de los siguientes datos: monto, plazo, tasa, frecuencia de
pago.
1 Simulador de plan de pagos Debe contar con la opción para imprimir el plan de pagos
que servirá como tarjeta de control para el cliente.
No debe almacenar ninguna información en la Base de
datos.
Este formulario debe permitir aprobar o rechazar una
solicitud.
Aprobación de solicitud de nivel Debe permitir modificar los campos de monto solicitado,
2
superior cambio de tasa de interés, plazo.
Se debe registrar un sustento de porqué el cambio.
Debe contar con mecanismos de búsqueda tanto por
75
nombre del cliente como por número de solicitud.
Debe permitir realizar una cobranza de varios clientes a la
vez. De manera rápida.
Deberá ser una aplicación móvil, y se registre la cobranza
en tiempo real.
3 Cobranza en lote
El sistema almacenará la cobranza y modificará las
cuotas pendientes.
Se debe permitir adelantar los pagos de las cuotas (la
cantidad de cuotas que se desee).
Debe permitir añadir montos por concepto de gastos a las
cuotas que un cliente debe pagar.
4 Cargar gastos Se puede registrar gastos a varias cuotas a la vez.
El monto del gasto debe ser variable, el usuario debe
ingresarlo.
Permitir pasar los clientes de un asesor de créditos a otro
Se debe permitir pasar en bloque a los clientes
5 Reasignación de cartera
Validar que los asesores de créditos pertenezcan a la
misma agencia.
Reporte Operaciones créditos del
6 Reporte de créditos
día
7 Reporte Gerencial – mora Reporte de créditos
8 Reporte Gerencial – saldo Reporte de créditos
9 Reporte Gerencial – clientes Reporte de créditos
Reporte Gerencial –
amortizaciones
11 Reporte Saldo por asesor Reporte de créditos
12 Reporte Saldos por producto Reporte de créditos
13 Reporte Detalle de desembolso Reporte de créditos
Reporte Detalle de créditos
cancelados
Reporte Detalle de Operaciones
del mes
16 Reporte Detalle de Mora Reporte de créditos
Reporte Reimpresión de
calendario
18 Reporte Cartera vigente Reporte de créditos
El sistema debe contener los formularios necesarios para
Opciones para controlar el manejo
19 realizar un correcto control y cálculo del dinero de las
de caja
cajas.
20 Reporte Recibos por agencia Reporte de caja
21 Reporte Detalle de recibos (I-E) Reporte de caja
Reporte Detalle de operaciones de
22 Reporte de caja
caja
76
23 Reporte Consultar billetaje Reporte de caja
24 Reporte Resumen saldo caja Reporte de caja
Debe permitir el registro de feriados y días no laborables,
25 Registrar feriados para realizar un correcto cálculo de los intereses, moras,
etc.
El registro de un colaborador se debe vincular a un cliente,
con todos los datos que eso requiere.
26 Registrar Personal
Debe solicitar los datos como: cargo, fecha de ingreso,
fecha de cese.
27 Detalle de Colaboradores Reporte de RRHH
Fuente: ONG CRECER

La Tabla Nº 3.11 lista 27 requerimientos funcionales, de los cuales 18

corresponden a la creación de reportes de suma importancia para la toma
de decisiones y contabilidad de la empresa, y los otros 9 requerimientos
corresponden a opciones básicas y usadas con frecuencia por los
usuarios, para realizar sus tareas con normalidad y eficiencia.
3.1.6 REQUISITOS NO FUNCIONALES
Los requisitos no funcionales no realizan funciones específicas de entrada

y salida de datos, ni interactúan con los usuarios, pero son sumamente
importantes para el análisis y diseño del sistema, especialmente en el
diseño de la arquitectura a desarrollar, a continuación se tiene una tabla
con los requerimientos no funcionales para el CoreBank.
Tabla N° 3.12
Requerimientos no Funcionales
Nº REQUISITO
1 El sistema debe mantener un alto nivel de performance y tiempos de respuesta mínimos.

2 El sistema deberá permitir el ingreso solo al personal autorizado.
El sistema deberá restringir algunas opciones al personal dependiendo del cargo que ocupen en
3
la empresa y las funciones que realicen en esta.
El sistema debe contar con tablas de auditoria, donde se especifique el usuario que realizó una
4
operación, la agencia desde donde se conectó, la fecha y hora de la operación, etc.
5 El sistema deberá contar con un registro de las PCs autorizadas para conectarse al sistema
77
(auditoria).
6 El sistema deberá asegurar la seguridad de información en todos los aspectos.
7 El sistema debe ser configurable y adaptable a cambios.
El sistema debe interconectar las 10 agencias de la Microfinanciera con la agencia principal, para
8
centralizar en ella toda la información.
9 El sistema debe ser intuitivo, estandarizado y de fácil manejo.
Fuente: ONG CRECER
La Tabla Nº 3.12 contiene una lista de 9 requerimientos no funcionales,

estos están orientados al performance, seguridad, estandarización, y
centralización de datos para asegurar así el rendimiento y calidad del
Sistema de Información.
3.2 DISEÑO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN
3.2.1 ARQUITECTURA DE SOFTWARE
 ARQUITECTURA FÍSICA:
Antes de implementar el sistema de información Corebank, la

Microfinanciera CRECER contaba con 10 agencias distribuidas a lo
largo de la región centro del país y con el objetivo de continuar su
expansión en los siguientes años. Estas agencias fueron
interconectadas con la agencia principal donde se ubican los
servidores y de ésta manera centralizar la información, el CoreBank es
una aplicación de escritorio cuyo ejecutable (.exe) y sus archivos .dll
debidamente configurados para cada agencias, fueron ubicados en
cada una de sus PCs que tienen acceso al sistema, de esta manera
se balanceó la carga para evitar la lentitud en la transmisión de
información sobre todo en las provincias de Satipo, Pichanaki y la
Merced, donde la velocidad de internet es muy baja y constantemente
hay problemas de conexión; la agencia principal (Agencia El Tambo)
cuenta con una topología de red de tipo Estrella para la interconexión
de todos sus puntos, esta agencia está encargada de la custodia de
los siguientes servidores:
- Servidor de Base de Datos, Servidor IBM XSeries 366, Memoria

RAM de 8GB, con 3 discos duros de 300GB.
78
- Servidor de comunicaciones, servidor virtualizado en el servidor
de Base de Datos, con una asignación de 2GB de RAM.
- Servidor de Dominio, PC sencilla con las siguientes

características: Dual Core, Procesador de 2.9 Ghz, Disco Duro
de 320 GB, Memoria RAM de 2GB
A continuación se presenta el diseño de redes empleado para la

Gráfico N° 3.12
Diseño de red de la ONG CRECER
Fuente: Diseño VPN

En el Gráfico Nº 3.12 se plasma el diseño de red de la ONG CRECER,

en este se puede apreciar que las agencias (sedes) se conectan a la
base de datos a través de una conexión VPN segura, administrada por
el VPN Server, en la agencia principal se encuentran los servidores de
Base de datos, de dominio, y el Directorio activo y DNS, los equipos
de la agencia principal se conectan directamente a los servidores
mediante una topología tipo estrella.
79
 ARQUITECTURA LÓGICA:
El diseño de la arquitectura de software del sistema de información

“CoreBank” se basó en los objetivos y restricciones de la organización,
así como también en los requisitos no funcionales descritos
anteriormente, en los que destacan: el performance, y la alta
seguridad de información ya que al tratarse de un software financiero
éstos vienen a ser los requisitos no funcionales más importantes; para
ello se usó la arquitectura de 3 capas:
- Primera capa: Acceso a datos, contiene un conjunto de clases

denominadas Helper-Conector que se encargan de realizar la
conexión y comunicación directa con el gestor de Base de
Datos SQL Server 2012 las cuales son reutilizables cada vez
que se accede a la información, también contiene clases
divididas en módulos (créditos, reportes, mantenimiento, caja)
que se encargan de solicitar el almacenamiento o
recuperación de datos según sea su necesidad, para
interactuar posteriormente con la capa de negocio; el sistema
trabaja en un modo desconectado para evitar dejar
conexiones abiertas que puedan generar errores, es decir el
mecanismo que usa esta capa es el siguiente: se conecta,
usa la información e inmediatamente después se cierra la
conexión. Para equilibrar la carga entre la aplicación y a base
de datos, las consultas e inserciones se realizan en el lado de
la base de datos mediante Procedimientos Almacenados que
contendrán sentencias que aseguren la integridad de los
datos almacenados o en su defecto reversión del proceso de
inserción o actualización de información.
- Segunda capa: Capa de Lógica de Negocios, esta capa
recibe la información solicitada de las clases que pertenecen
a la capa de acceso a datos, o la entrega para su
almacenamiento; en esta capa se cumplen las reglas de
negocio necesarias, y/o se filtran datos para una mejor
administración de la información.
- Tercera capa: Capa de Presentación, esta capa contiene los
formularios o interfaz gráfica que interactúan con los usuarios,
80
donde muestran la información solicitada, o capturan la
información ingresada por el usuario para enviarla a la capa
de negocios para su almacenamiento; el aplicativo se trabajó
bajo la tecnología .Net (Windows Form + ASP.Net) usando el
lenguaje de programación C#, el corebank es una aplicación
de escritorio, con una pequeña opción desarrollada para
teléfonos móviles, esta opción es el pago de las cuotas de
créditos, para que los asesores de créditos registren en
tiempo real la cobranza que acaban de hacer a sus clientes.
Gráfico N° 3.13
Arquitectura lógica del COREBANK
Fuente: Arquitectura 3 capas

En el Gráfico 3.13 se plasma la Arquitectura lógica del

COREBANK, en la parte inferior se observa las tecnologías
usadas para la implementación del sistema de información,
los recuadros pintados de verde representan a la capa de
acceso a datos, los recuadros de azul a la capa de lógica de
negocios y la capa naranja representa a la capa de
presentación, todas ellas descritas anteriormente; la
seguridad de información, autenticación para el acceso a la
Base de Datos y las medidas de auditoría son componentes
transversales que se interactúan en los 3 capas, ellos se
observan en la parte izquierda del gráfico.
81
3.2.2 DISEÑO DE BASE DE DATOS:
La base de datos se diseñó bajo el modelo relacional, este permitió

establecer interconexiones entre las diferentes tablas de la base de datos
vinculadas entre sí por un campo en común (uso de foreing keys), permitió
también evitar la duplicidad de registros, garantizar la integridad
referencial, ya que al eliminar un registro elimina todos los registros
relacionados dependientes, y favorecer la normalización por ser más
comprensible y aplicable.
Las tablas utilizadas están divididas en 2 grupos, las concernientes a la

información de los clientes y las concernientes a los créditos, la
nomenclatura usada para las tablas es la siguiente: todas inician con
SI_Fin (abreviación de Sistema de Información Financiero) seguido por un
nombre propio de la tabla, el que debe reflejar los datos que ésta contiene,
y la nomenchatura usada para los nombres de los campos es: primera letra
del tipo de dato(c = carácter, n = numeric, d= datetime) seguido del nombre
propio de cada campo, nombre que represente la información a guardar en
él.
A continuación se muestra 2 gráfico sobre el diseño de Base de Datos,

donde se observa todas las tablas y la interrelación que existe entre ellas,
en el primer gráfico se muestran todas la tablas que guardan información
sobre los clientes, y en el segundo gráfico las tablas que guardan la
información correspondiente a los créditos, sin embargo también existe
una relación entre estos 2 gráficos (a través de las tablas SI_FinCliente y
SI_FinCreditos), ya que un cliente puede tener uno o varios créditos, y un
crédito corresponde a un cliente.
82
Gráfico N° 3.14
Diseño de base de datos de clientes
Fuente: ONG CRECER

83
El Gráfico Nº 3.14 muestra todas las tablas relacionadas a la
información de los Clientes, está compuesto de 14 tablas:
SI_FinTipoDocumento, SI_FinActividad, SI_FinCliVinculado,
SI_FinTipoVinculo, SI_FinClienteJuridico, SI_FinTipoPersona,
SI_FinUbigeo, SI_FinSexo, SI_FinEstadoCivil, SI_FinClienteNatural,
SI_FinNivelInstruccion, SI_FinProfesion, SI_FinOcupacion y
SI_FinCliente (tabla maestra), cada una de las tablas contiene por lo
menos una llave primaria y una llave foránea.
Gráfico N° 3.15
Diseño de base de datos de créditos
Fuente: ONG CRECER

84
El Gráfico Nº 3.15 muestra todas las tablas relacionadas a la
información de los Créditos, también está compuesto de 14 tablas:
SI_FinEstCredito, SI_FinEstPersonal, SI_FinCargoPersonal,
Si_FinCalificacion, SI_FinProducto, SI_FinPersonal, SI_FinMoneda,
SI_FinEstadoCuota, SI_FinPlanPagos, SI_FinAgencia,
SI_FinTipoCliente, SI_FinSolicitud y la tabla SI_FinCreditos (tabla
maestra), cada una de las tablas contiene por lo menos una llave
primaria y una llave foránea para relacionarse entre ellas.
3.2.3 DISEÑO DE INTERFACES:
Las interfaces de todas las opciones del sistema CoreBank se

desarrollaron bajo un patrón estándar para mantener la armonía visual
tanto en color, formato, botones, ubicación del control de búsqueda, etc.
Además estas interfaces son intuitivas y amigables, lo cual apoya al rápido
entendimiento y uso de éste por parte del personal. A continuación se
observa las principales opciones del sistema CoreBank y un breve
resumen sobre su funcionamiento:
- Validación de Usuario
Para ingresar al sistema, éste valida si el usuario que desea ingresar

está autorizado o no, para ello se ingresa el nombre del usuario y la
contraseña, el sistema comparará que la información brindada sea
correcta, que la PC se encuentre registrada en la Base de Datos y que
el usuario se esté conectando de la agencia a la que pertenece; todo
ello es el primer mecanismo de seguridad que aplica el CoreBank.
Al validar la información y permitir el acceso al sistema, este mostrará

el perfil o perfiles que se le otorgó al usuario dependiendo del cargo
que ocupa en la Microfinanciera, y para cada perfil está habilitado
diversas opciones (las que se crea necesarias para el desempeño de
su labor), de esta manera se restringirá el ingreso de usuarios a
algunas opciones para proteger la confidencialidad de información y
mala manipulación de éstos. A continuación se presenta la interfaz
usada para cumplir esta tarea.
85
Gráfico N° 3.16
Interfaz del formulario Validación de Usuario
Fuente: CoreBank
En el gráfico Nº 3.16 se observa la Interfaz del formulario Validación de

Usuario, este consta de 2 textbox para el ingreso de Usuario y
contraseña y un combobox donde se lista los 6 perfiles que maneja el
sistema.
- Ventana Principal - Menú
El menú es la ventana principal del sistema, esta ventana permite

acceder a todas las opciones implementadas en el sistema de
información las cuales se encuentran ordenadas por módulos para una
mejor organización, además cuenta con herramientas y la información
básica concerniente al sistema.
Gráfico N° 3.17
Interfaz del Menú
Fuente: ONG CRECER

86
En el Gráfico Nº 3.17 se muestra la ventana principal del sistema, en la
parte superior de la ventana se muestra la versión del sistema, la
agencia de donde se está conectando, el usuario, el perfil y la fecha
actual; al lado izquierdo se encuentran 49 opciones agrupadas por
módulos (clientes, créditos, caja y administración); las opciones se
encuentran ordenadas de acuerdo al flujo de los procesos y
subprocesos especificados en los diagramas de procesos de negocio
(DPN) mostrados anteriormente.
Las opciones del menú son accesibles al usuario dependiendo del

perfil que se le haya otorgado, a continuación se presenta la Tabla Nº
3.13 donde se aprecia la relación entre el perfil y las opciones del
sistema.
Tabla N° 3.13
Relación entre Perfil y las opciones del sistema
Administrador
PERFIL
Supervisor
Operador
Asistente
Gerente
general
Asesor
OPCIÓN
CREDITOS
Posición del Cliente x x x x x x
Simular plan de pagos x x x x x x
Registrar solicitudes x x x x
Registrar intervinientes x x
Registro de garantías x x
Vincular garantía solicitud x x
Cambiar estado de solicitud x x
Aprobación de solicitud de nivel superior x x x
Generar plan de pagos x X x x
Desembolsar crédito x x
Extornar desembolso x x x
Cobrar crédito x x X x x
Extornar cobro x x x x
Cobranza en lote x x X x x
Cancelar con deuda x x
Cargar gastos x x X x x x
Reasignación de cartera x
Desbloqueo de cuentas - lógico X x X x x x
Reporte Operaciones créditos del día x x x
Reporte Gerencial – mora x x
Reporte Gerencial – saldo x x
Reporte Gerencial – clientes x x
Reporte Gerencial – amortizaciones x x
Reporte Saldo por asesor x x x
87
Reporte Saldos por producto x x x
Reporte Detalle de desembolso x x x
Reporte Detalle de créditos cancelados x x x
Reporte Detalle de Operaciones del mes x x x
Reporte Detalle de Mora x x x
Reporte Reimpresión de calendario x x X x x x
Reporte Cartera vigente x x x
CLIENTES
Registrar Clientes x x x x x
CAJA
Iniciar operaciones x x x x x x
Emitir recibos x x x x x x
Habilitar efectivo x x x x x x
Registrar billetaje x x x x x
Cuadre y cierre de caja x x x x x x
Reporte Recibos por agencia x x
Reporte Detalle de recibos x x x
Reporte Detalle de operaciones de caja x x x
Reporte Consultar billetaje x x x
Reporte Resumen saldo caja x x x
MANTENIMIENTO
Asignación de accesos a perfil x x x
Asignación de usuarios por perfil x x x x
Registrar feriados x x
Cierre del sistema x x
Activar Pc usuarios x x x x
Registrar Personal x x x x
Detalle de Colaboradores x x x x
Fuente: CoreBank
En la Tabla Nº 3.13 lista las 49 opciones con las que cuenta el

sistema agrupadas en módulos: créditos, clientes, caja, y
mantenimiento y la accesibilidad de estas opciones con respecto a los
perfiles manejados: gerente general, administrador, asesor, operador,
supervisor y asistente.
- Registro de clientes
Este formulario está diseñado para el registro o actualización de datos

de todos los clientes o posibles clientes de la organización, permite el
registro de personas naturales y personas jurídicas, y la relación o
vinculación que existe entre ellas, a continuación se presenta la
interfaz de esta ventana.
88
Gráfico N° 3.18
Interfaz del formulario Registro de clientes
Fuente: ONG CRECER

En el Gráfico Nº 3.18 se presenta la interfaz del formulario usada para

el registro de clientes, en la parte superior se encuentran los controles
de búsqueda de cliente, y en la parte central toda la información del
cliente distribuida en 4 pestañas: en la primera pestaña los datos
generales del cliente, en la segunda los datos propios de la persona
natural, en la tercera los datos propios de la persona jurídica y en la
cuarta un mecanismo de vinculación (familiar o conyugal) hacia otros
clientes o personal de la empresa.
- Posición del cliente
Esta opción es muy importante para el proceso de evaluación de

créditos, ya que permite tener un amplio panorama sobre el
comportamiento crediticio que tuvo el cliente en sus créditos anteriores
con la microfinanciera, y las garantías entregadas (si se diera el caso),
a continuación se presenta la interfaz del formulario que cumple esta
tarea.
89
Gráfico N° 3.19
Interfaz del formulario Posición del cliente
Fuente: ONG CRECER

En el Gráfico Nº 3.19 se aprecia la interfaz del formulario Posición de

pagos, en la parte superior se encuentran los controles de búsqueda,
en la parte central un DataGridView donde se consignan los datos
generales del todos los créditos que se le otorgaron al cliente (vigentes
o cancelados), al seleccionar cada uno de estos créditos en la parte
inferior del formulario se muestra con detalle la información de éste
distribuido en 4 pestañas: la primera contiene lo datos generales del
crédito e intervinientes, la segunda el plan de pagos y el registro de
cada cuota pagada, en la tercera el kardex de pago donde se
encuentra detallada cada cuota y los montos respectivos de capital,
interés, mora, gastos, y en la cuarta y última pestañas todo lo referente
a las garantías involucradas con el crédito.
- Simulador de pagos
El formulario mediante el cual se realiza esta tarea está diseñada para

simular el plan de pagos que tendrá que cumplir el cliente, exige el
ingreso de datos como: monto aprobado, fecha de desembolso,
número de cuotas, tasa mensual, días de gracia, frecuencia de días y
devuelve el plan de pagos, con el respectivo monto a pagar distribuido
en capital e intereses, y sus respectivas sumas.
90
Gráfico N° 3.20
Interfaz del formulario Simulador de pagos
Fuente: ONG CRECER

En el gráfico Nº 3.20 se aprecia la interfaz del formulario Simulador de

pagos, en la parte superior se encuentran los controles que sirven
para la entrada de datos como: monto, fecha de desembolso, número
de cuotas, tasa mensual, días de gracia, frecuencia de días, y en la
parte central se encuentra una tabla que muestra el plan de pagos
generado a partir de los datos ingresados.
- Solicitud de crédito
El formulario de solicitud de crédito sirve tanto para registra una

solicitud de crédito como para consultar la información de las
solicitudes hechas anteriormente; para registrar una solicitud de
crédito es necesario proporcionar la siguiente información previamente
acordada con el cliente: datos del cliente, el importe, número de
cuotas, frecuencia, posible fecha del desembolso, el producto, y un
pequeño comentario; al registrar la solicitud el sistema muestra un
mensaje de confirmación y un número particular que identifica a la
solicitud hecha. A continuación se presenta la interfaz del formulario
Solicitud de créditos.
91
Gráfico N° 3.21
Interfaz del formulario Solicitud de créditos
Fuente: ONG CRECER

En el gráfico Nº 3.21 se muestra el formulario por la cual se registra

una solicitud de crédito, este formulario cuenta con 2 tipos de controles
de búsqueda ubicados en la parte superior del formulario: uno por
datos del cliente y el otro por el número de solicitud, en la parte central
se encuentran todos los controles que permiten el ingreso la
información del crédito solicitado, y en la parte inferior los botones
(Cancelar, Guardar y Salir).
- Cambio de estado de la solicitud de crédito
Mediante esta opción se muestra toda la información consignada en la

solicitud de créditos, y se brinda la posibilidad de aprobarla o
rechazarla, asi como también cambiar el monto que se solicitó o el
número de cuotas pactado, debido a un reajuste que pueda dar el
comité de créditos después de su evaluación. En este formulario
también se puede visualizar la información del ultimo crédito solicitado
por un cliente, ya sea aprobado o rechazado. A continuación se
muestra la interfaz de este formulario.
92
Gráfico N° 3.22
Interfaz del formulario Cambio de estado de solicitud
Fuente: ONG CRECER

En el Gráfico Nº 3.22 se presenta la Interfaz del formulario Cambio de

estado de solicitud, esta interfaz es similar a la anterior, en la parte
superior están los controles de búsqueda, en la parte central los datos
de la solicitud, y en la parte inferior un combobox que brinda la
posibilidad de cambiar el estado de la solicitud.
- Generación de calendario de pagos
El formulario usado para generar de calendario de pagos es muy

similar al formulario de Simulación de pagos con la diferencia que el
primero es almacenado en la Base de Datos, para el cumplimiento del
cobro de cuotas. Este formulario brinda la posibilidad de reprocesar el
plan de pagos, almacenarlo y poner en vigencia éste nuevo. También
cuenta con la opción para mostrar todas las solicitudes de crédito
aprobadas ordenadas según fecha y hora de aprobación y listas para
generar su plan de pagos.
93
Gráfico N° 3.23
Interfaz del formulario Generación del plan de pagos
Fuente: ONG CRECER

En el gráfico Nº 3.23 se aprecia la interfaz del formulario Generación

del plan de pagos, en la parte superior se encuentran los controles que
sirven para la entrada de datos como: monto, fecha de desembolso,
número de cuotas, tasa mensual, días de gracia, frecuencia de días, y
en la parte central se encuentra una tabla que muestra el plan de
pagos generado a partir de los datos ingresados, en la parte superior
derecha se encuentra un botón que permite acceder a la lista de los
créditos aprobados que aún o cuentan con un plan de pagos, y en la
parte inferior los botones: Cancelar, Guardar, Procesar y Salir.
- Registro de garantías y vinculación con solicitud de crédito
Estos formularios tienen por finalidad registrar y consultar las garantías

prendarias de un cliente, recepcionadas y debidamente guardadas
por la Microfinanciera, y relacionarlas con el crédito involucrado
detallando el porcentaje del valor de la prenda afectado o expuesto
como garantía. A continuación se presentan 2 gráficos, el Gráfico Nº
3.24 y el Gráfico Nº 3.25 en los cuales se presentan las interfaces de
los formularios con los que se realizan estas tareas.
94
Gráfico N° 3.24
Interfaz del formulario Registro de Garantías
Fuente: ONG CRECER

El Gráfico Nº 3.24 muestra la Interfaz del formulario Registro de

Garantías, este formulario permite guardar y consultar las garantías de
un determinado cliente, en él se registra el tipo de garantía ya sea:
laptop, cámara, filmadora, moto, mototaxi, etc., una descripción de
ésta y el valor de la garantía (valor de la factura y valor real). En la
parte superior se encuentra los controles de búsqueda y en la parte
central un listado de sus garantías.
Gráfico N° 3.25
Interfaz del formulario Vincular solicitud con garantía
Fuente: ONG CRECER

95
En el Gráfico N° 3.25 se presenta el formulario Vincular garantía con
solicitud, éste permite relacionar las garantías de un cliente a una
solicitud de crédito pendiente y determinar el porcentaje del valor de la
prenda expuesto como garantía.
- Desembolsar crédito
Este formulario interactúa directamente con el módulo de caja, se

encarga de almacenar los datos del desembolso de dinero otorgado a
un cliente cuya solicitud de crédito ya fue aprobada y se encuentra
lista para ser desembolsada, a continuación se presenta la interfaz de
este formulario.
Gráfico N° 3.26
Interfaz del formulario de desembolso de crédito
Fuente: ONG CRECER

El Gráfico N° 3.26 muestra la Interfaz del formulario de desembolso

de crédito, en la parte superior del formulario se encuentran los
controles de búsqueda de cliente, en la parte central la información
más relevante sobre el crédito que se le está otorgando, y en la parte
inferior los botones necesarios para registrar el desembolso e imprimir
un comprobante de ello.
- Cobro de créditos
Esta opción está estrechamente ligada al módulo de Caja, ya que sirve

de soporte al subproceso de cobro de los créditos otorgados, en él se
96
registra el pago de la cuota o las cuotas que realiza el cliente como
abono de su deuda, a continuación la interfaz de este formulario.
Gráfico N° 3.27
Interfaz del formulario de Cobro de crédito
Fuente: ONG CRECER

En el Gráfico N° 3.27 se presenta la Interfaz del formulario de Cobro

de crédito, en la parte superior del formulario se encuentran los
controles de búsqueda del cliente, en la parte central toda la
información del crédito dividida en 3 pestañas, la primera contiene un
resumen de las cuotas pendientes, las cuotas vencidas, los días de
atraso, monto total de deuda, etc. y una pequeña sección donde se
ingresa el monto a cobrar y el detalle de ello, en la segunda pestaña
se encuentra el plan de pagos y el registro de cada cuota pagada, y
en la tercera pestaña el kardex de pago donde se encuentra
detallada cada cuota y los montos respectivos de capital, interés,
mora y gastos; toda esta información es proporcionada al usuario
para que cuente con todos los datos necesarios que se pueda
requerir en el momento del cobro.
97
- Cancelación con Saldo de Deuda
Este formulario se encarga de Cancelar una cuenta sin recibir el

efectivo correspondiente por parte del cliente, es decir condonar o
perdonar el saldo del crédito que aún se adeuda, para ello se requiere
tener los montos que se adeuda divididos en capital, interés, otros, y
mora, y la opción para registrar el motivo por el cual se está
condonando la deuda.
Gráfico N° 3.28
Interfaz del formulario de Cancelación con saldo de deuda
Fuente: ONG CRECER

En el Gráfico N° 3.28 se muestra la Interfaz del formulario de

Cancelación con saldo de deuda, en la parte superior del formulario se
encuentran los controles de búsqueda del cliente, en la parte central
derecha se detalla el monto que se adeuda y que será condonado, en
la parte central izquierda los controles donde se ingresa el motivo de la
condonación y una breve descripción de ésta, y en la parte inferior del
formulario los botones para procesar, registrar y almacenar todo la
información en la Base de Datos.
- Extorno de operaciones
Este formulario está diseñado para revertir algún proceso efectuado

que afecte a la caja, como: un desembolso o un cobro de crédito, para
ello se debe ingresar al sistema el número de operación a extornar, el
sistema validará que la operación se haya realizado el mismo día ya
98
que no se puede extornar una operación realizada días anteriores. A
continuación se presenta la interfaz de este formulario.
Gráfico N° 3.29
Interfaz del formulario de Extorno de operaciones
Fuente: ONG CRECER

En el Gráfico Nº 3.29 se muestra la Interfaz del formulario de Extorno

de operaciones, en la parte superior se encuentran los controles de
búsqueda (por número de operación), y en la parte central los
controles que muestren toda la información concerniente a la
operación en cuestión, y en la parte inferior se cuenta con un control
para ingresar el motivo por el cual se está realizando el extorno, para
revertirla y almacenarla.
- Cargar gastos
Este formulario está diseñado para consultar, añadir o quitar un

determinado monto por concepto de gastos al monto las cuotas de
pago de un crédito, al buscar a un cliente con un crédito vigente, el
sistema mostrará su información básica y un detalle de sus cuotas a
pagar, este formulario cuenta con la opción de añadir gastos con
montos variables a las cuotas que se deseen, y recalcula los montos
a pagar por cuota, para actualizarlos posteriormente en la Base de
Datos.
99
Gráfico N° 3.30
Interfaz del formulario de Cargar Gastos
Fuente: ONG CRECER

El Gráfico N° 3.30 muestra la Interfaz del formulario Cargar Gastos, en

la parte superior se ubican los controles de búsqueda; en la parte
central derecha se encuentra una tabla con el plan de pagos, que
muestra el monto de cada cuota y los gastos cargados a cada una de
ellas, esta tabla cuenta con la opción de seleccionar las cuotas que
serán afectadas por gastos; y en la parte izquierda se muestran los
controles para ingresar los datos concernientes al gasto que será
cargado.
- Formularios para generar reportes
Todos los formularios diseñados para procesar y generar un reporte,

cuentan con filtros, en los cuales el usuario debe configurar de
acuerdo a sus necesidades de información, entre estos filtro resaltan:
rango de fechas, agencia y producto. A continuación se presenta la
interfaz de un formulario usado para generar un reporte.
100
Gráfico N° 3.31
Interfaz del formulario de Reporte de Saldo de Cartera por analista
Fuente: ONG CRECER

El Gráfico Nº 3.31 muestra la Interfaz del formulario de Reporte de

Saldo de Cartera por analista, en la parte superior se encuentran los
filtros (agencia y fecha de proceso) y en la parte inferior 2 botones:
Resumen y Detalle, los que generarán los reportes de los Saldos de la
cartera y el botón Salir.
Gráfico N° 3.32
Reporte de Saldo de Cartera por analista
Fuente: ONG CRECER

101
En el Gráfico Nº 3.32 se muestra el reporte de Relación de clientes
nuevos del 27/10/2000 al 27/10/2013, todos los reportes cuentan con
un formato estándar: en la parte superior se encuentra el encabezado
que contiene el logo de la institución, la fecha y hora del proceso, el
usuario que lo realizó y el título del reporte, seguido de la información
solicitada debidamente organizada en tablas.
3.3 PRUEBAS:
El objetivo del proceso de pruebas en la implementación de un software es

demostrar el funcionamiento completo y correcto a nivel de eficiencia de código y
funcionalidad. Es decir verificar la interacción e integración de los componentes y
validar la implementación de todos los requerimientos. Para ello se definió se
desarrolló una estrategia y se elaboró un plan de pruebas ajustado a las
necesidades del proyecto, a continuación se explicará la estrategia usada:
Se realizó pruebas unitarias de caja negra y de caja blanca, pruebas integrales y

de regresión.
3.3.1 PRUEBAS UNITARIAS:
Las pruebas unitarias fueron ejecutadas en paralelo con la codificación

estando a cargo de cada analista programador responsable de la
implementación de cada opción del sistema, para lograr el correcto
funcionamiento del código fuente y corregir errores en fases tempranas sin
esperar la realización de pruebas integrales, que demandan mayor gasto
de recursos, tiempo y esfuerzo.
Para ello se usaron 2 técnicas: pruebas de caja negra, con la finalidad de

comprobar la funcionalidad, el comportamiento en la entrada y salida de
datos y la integridad de la información enviada y recibida; y pruebas de
caja blanca, para revisar y corregir la estructura de un código fuente según
la lógica implementada evaluando la ejecución correcta a nivel de
sentencia.
3.3.2 PRUEBAS INTEGRALES:
Para realizar las pruebas integrales de tipo incremental se construyó un

ambiente especial de pruebas, el cual estaba exento de información y
102
datos usados en el ambiente de desarrollo, para ello al ambiente de
pruebas sólo podían acceder los analistas de pruebas.
Para el correcto desarrollo de estas pruebas se tenían en cuenta los

siguientes puntos de importancia:
 Se probaron todas las opciones implementadas en el sistema

CoreBank, distribuidas en los siguientes módulos: Clientes, Caja,
Créditos, Reportes y Administración.
 Se verificaron las siguientes características en cada uno de los

formularios:
- Todos los formularios deben mostrar su nombre en la parte

inferior derecha bajo el estándar establecido.
- El diseño de todos los formularios debe cumplir el estándar

establecido.
- Los elementos de todos los formularios: colores, tipo de

letra, tamaños, botones, controles, etc. deben cumplir el
estándar establecido.
- Todos los formularios deben tener un botón de salir.
- Los formularios deben cumplir la funcionalidad para la cual

fueron creados.
- Los cálculos matemáticos realizados deben ser correctos.
- La información registrada debe almacenarse correctamente

en la Base de Datos.
- El foco en los elementos de los formularios debe deslizarse

en orden a través de la tecla TAB.
- Los TextBox numéricos solo deben permitir el ingreso de

números.
- Los cuadros de diálogo deben mostrar mensajes claros,

entendibles y cortos, además deben contar con el icono de
Información adecuado.
- El nombre del cuadro de diálogo deben ser de acuerdo a la

operación que se está realizando.
103
 Se verificaron las siguientes características en cada uno de los
reportes:
 La información que se muestre en los reportes deberá ser

correcta y confiable.
 El encabezado de os reportes debe cumplir con los

estándares establecidos.
 Los reportes deben cuadrar en una hoja de formato A4 para

su impresión.
Al finalizar las pruebas integrales y obtener una lista de los errores y

observaciones encontrados, se enviaron a los analistas programadores
un documento de observaciones donde se especifican cada uno de
ellos, para ser subsanadas y devueltas al analista de pruebas, para que
el las integre nuevamente al sistema y realice las pruebas de Regresión,
similares a las integrales realizadas en un primer momento, pero
poniendo mayor énfasis en las observaciones capturadas
anteriormente.
Después de la aplicación de las pruebas unitarias e integración se obtuvieron

porcentajes superiores al 85% de efectividad: la estrategia de pruebas de
carácter incremental sumada a las prácticas de pruebas en desarrollo
contribuyeron al logro de estos resultados.
Para el cumplimiento total de este paquete de pruebas se recurrió a continuas

iteraciones para subsanar las falencias ocurridas. Dichos inconvenientes se
fueron solucionando tras nuevas pruebas de regresión, capturadas incluso en
el ambiente de producción.
104
CAPITULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
En este capítulo se analizará y discutirá los resultados de la presente

investigación, se describirá el método usado para la obtención de la muestra a partir
de la población y se validará la hipótesis planteada, comparando los indicadores
tomados antes y después de la implantación del sistema de información en la
Microfinanciera.
4.1 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS:
La población de la presente investigación está conformada por los clientes, el

personal, la información y datos concernientes al área de créditos de la
Microfinanciera CRECER. Para la discusión de resultados se usaron 4
indicadores, los cuales fueron procesados en 2 etapas, la primera antes de la
implantación del Sistema de información CoreBank (30 de junio del 2012), y la
otra posterior a la implantación del Sistema de información (30 de Octubre del
2013). Los indicadores tomados en cuenta y analizados a continuación son:
 Porcentaje de morosidad.
 Tiempo de evaluación y otorgamiento de créditos.
 Grado de satisfacción de los clientes.
 Grado de satisfacción del personal involucrado en el área de
créditos, con respecto al apoyo recibido por parte del SI.
4.1.1 RESULTADO DEL PORCENTAJE DE MOROSIDAD:
Para obtener los valores de este indicador y compararlos posteriormente

se procesó toda la información registrada en la Base de Datos
concerniente a ello (créditos vigentes a la fecha), en 10 oportunidades,
tomando como referencia 5 meses en el año 2012 (de febrero a junio), y 5
105
meses en el año 2013 (de junio a octubre), la muestra varió para cada
procesamiento de información entre 4000 y 7000 registros
aproximadamente, siendo menores en el año 2012 y mayores en el 2013,
debido al elevado incremento de los créditos otorgados entre estos 2 años.
A continuación se presentan tablas y gráficos donde se visualizen los
cambios de este indicador.
Tabla N° 4.1
Saldos de créditos del primer semestre del año 2012
Fecha de Saldo total en Saldo de cartera
ST/SV
procesamiento créditos (ST) vencida (SV)
29/02/2012 S/. 1.167.845,52 S/. 48.167,67 4,12%
30/03/2012 S/. 1.182.604,88 S/. 39.083,06 3,30%
31/04/2012 S/. 1.261.471,80 S/. 42.817,13 3,39%
30/05/2012 S/. 1.332.896,39 S/. 41.959,83 3,15%
30/06/2012 S/. 1.332.098,12 S/. 42.904,38 3,22%

En la Tabla Nº 4.1 se muestra los saldos totales de créditos, los saldos de

la cartera vencida y los porcentajes de morosidad obtenidos para el primer
semestre del año 2012, tomando 5 meses como referencia, el porcentaje
de morosidad es el cociente entre el saldo total por recuperar distribuido
entre todos los créditos otorgados, y el saldo por recuperar de los créditos
otorgados vencidos, es decir con más de 30 días de retraso.
Gráfico N° 4.1
Porcentaje de morosidad del primer semestre del año 2012

5,00%
4,00%
3,00%
2,00%
1,00%
0,00%
PORCENTAJE DE MOROSIDAD -
4,12% 3,30% 3,39% 3,15% 3,22%
AÑO 2012

106
El Gráfico Nº 4.1 muestra un cuadro estadístico, donde se puede comparar
los porcentajes de morosidad entre los meses de febrero y junio, estos
fluctúan entre 4.12% y 3.15%, siendo el promedio de ellos 3.43%, en
términos financieros esto representa muchos miles de soles, una
importante suma de dinero, que se encuentra en riesgo de pérdida. Por
ello este indicador es uno de los más importantes para medir la
rentabilidad y riesgo de una microfinanciera.
A continuación se presenta los resultados saldos de crédito y porcentaje de

morosidad para el año 2013.
Tabla N° 4.2
Saldos de créditos del segundo semestre del año 2013
Fecha de Saldo total en créditos Saldo de cartera
ST/SV
procesamiento (ST) vencida (SV)
30/06/2013 S/. 2.371.374,70 S/. 70.027,80 2,95%
30/07/2013 S/. 2.395.791,90 S/. 70.065,60 2,92%
30/08/2013 S/. 2.523.993,67 S/. 68.183,20 2,70%
30/09/2013 S/. 2.570.715,30 S/. 60.671,90 2,36%
30/10/2013 S/. 2.968.185,03 S/. 61.035,00 2,06%

En la Tabla Nº 4.2 se muestra los saldos totales de créditos, los saldos de

la cartera vencida y los porcentajes de morosidad obtenidos para el
segundo semestre del año 2013, tomando 5 meses como referencia, el
porcentaje de morosidad fue obtenido y analizado de la misma manera que
los del años anterior.
Gráfico N° 4.2
Porcentaje de morosidad del segundo semestre del año 2013
3,50%
3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
Junio Julio Agosto Setiembre Octubre
PORCENTAJE DE
2,95% 2,92% 2,70% 2,36% 2,06%
MOROSIDAD - AÑO 2013

107
En el Gráfico Nº 4.2 se muestra un cuadro estadístico, donde se puede
comparar los porcentajes de morosidad de los meses de junio y octubre del
año 2013, estos fluctúan entre 2.95% y 2.06%, siendo el promedio de ellos
2.6%. También se observa que los porcentajes de morosidad para este año
han ido disminuyendo de manera lineal, por lo que haciendo una proyección
simple se puede deducir que seguirá esta trayectoria para los próximos
meses.
4.1.2 RESULTADOS DEL TIEMPO DE EVALUACIÓN DE CRÉDITOS:
Para obtener el promedio del tiempo que se emplea en la evaluación de los

créditos se procesó la información registrada en la Base de Datos de la
Microfinanciera CRECER en 10 oportunidades (hora de desembolso – hora
de solicitud de créditos), tomando como referencia 5 meses en el año 2012,
y 5 meses en el año 2013, lo que representa el 62.5% de la población, ya
que el sistema implantado lleva 16 meses funcionando. La muestra varió
para cada procesamiento de información entre 4000 y 7000 registros
aproximadamente.
En los siguientes gráficos se muestran la evolución de los tiempos que

demora la evaluación de créditos en la Microfinanciera CRECER, en el 2012
y en el 2013, viendo una clara diferencia y reducción del tiempo para el año
2013.
Gráfico N° 4.3
Evolución de los tiempos de evaluación de créditos en primer
semestre del año 2012
Evolución del tiempo de evaluación de créditos del año

2012
55
50
45
40
35
HORAS 49,5 43,1 47,6 42,6 47,8

108
En el Gráfico N° 4.3 se presenta la evolución de los tiempos de evaluación
de créditos en el primer semestre del año 2012, en él se observa que los
tiempos de evaluación de créditos fluctúan entre 49,5 y 42,6 horas, siendo
el promedio de ellos 46,12 horas, A continuación se presenta los tiempos
de evaluación de créditos para el año 2013, obtenidos y analizados de la
misma manera que los del años anterior.
Gráfico N° 4.4
Evolución de los tiempos de evaluación de créditos en el
segundo semestre del año 2013
Evolución del tiempo de evaluación de créditos del año

2013
40
30
20
10
0
Junio Julio Agosto Setiembre Octubre
HORAS 30,1 28,1 24,3 21,7 23,4

En el Gráfico Nº 4.4 se muestra la Evolución de los tiempos de evaluación

de créditos en el segundo semestre del año 2013, en este grafico
estadístico se aprecia que los tiempos de evaluación de créditos fluctúan
entre 30,1 y 21,7 horas, siendo el promedio de ellos 25,52 horas.
4.1.3 RESULTADOS DEL GRADO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE:
La población para la obtención de este indicador lo constituyen todos los

clientes de la empresa a quienes se les otorgó como mínimo 1 crédito.
Para obtener el tamaño de la muestra se llevó a cabo un análisis de
probabilística simple, con un 99% de confiabilidad y 1% de error, para ello
se aplicó las fórmulas del Dr. Roberto Hernández Sampieri, explicado en
su libro titulado “Metodología de la Investigación”. A continuación se
109
detallan las formulas usadas y el procedimiento para la obtención del
tamaño de muestra de cada una de las etapas de medición de indicadores:
( )
Hallar la varianza de la población: ( ) ( )
Hallar el valor de m:
Hallar el tamaño de la muestra:
 Para el 2012: a fines del mes de junio la Microfiannciera contaba

con 9115 clientes a quienes se les otorgó como mínimo un crédito.
 Para el 2013: a fines del mes de octubre la Microfiannciera

contaba con 15692 clientes a quienes se les otorgó como mínimo
un crédito.
El grado de satisfacción del cliente se obtuvo a través de encuestas sobre

el servicio de créditos brindado en la Microfinanciera CRECER, las
encuestas constaban de 5 preguntas cerradas, de las cuales 2 eran
dicotómicas y 3 de ellas elaboradas con la técnica de Likert, estas
preguntas se orientan de una manera indirecta a medir el rendimiento y
apoyo que pueda brindar el Sistema de Información con respecto a las
actividades realizadas en el área de créditos de la organización, los
aspectos indirectamente medidos son:
110
- La rapidez del sistema.
- La funcionalidad del sistema: la forma de cobranza.
- El correcto cálculo de las cuotas, intereses y moras.
- La centralización de datos.
En la primera etapa realizada en el mes de junio del 2012, se encuestaron a

98 clientes escogidos al azar entre las 10 agencias de la organización, en
esta etapa las encuestas estaban dirigidas al Sistema de Información
HORMIGA, que en ese entonces operaba en la Microfinanciera CRECER.
Para la segunda etapa realizada en el mes de octubre del 2013, se

encuestaron a 98 clientes, escogidos al azar entre las 14 agencias de la
organización, las preguntas de la encuesta eran las mismas, sin embargo
ahora estaban orientadas a la evaluación del SI CoreBank.
A cada encuesta respondida se le asignó un puntaje, para obtener así el

grado de satisfacción de los clientes, a las 3 preguntas elaboradas con la
técnica de Likert se les asignó una puntuación que va desde 1 a 5 puntos
(se especifica en la Tabla Nº 4.5), y a las 2 preguntas dicotómicas se les
asignó una puntuación de 2 o 4 puntos (se especifica en la Tabla Nº 4.5) ello
debido a que fue transformado a una puntuación en escala de Likert para
homogenizar y emitir un puntaje por encuesta.
Tabla N° 4.5
Puntuaciones por pregunta – clientes
Para las preguntas elaboradas con la técnica de Likert
Muy mala Mala Regular Buena Muy buena
1 2 3 4 5
Para las preguntas dicotómicas
Si No
2 4
Fuente: Escala de Likert
En la tabla Nº 4.5 se especifica el puntaje que se le otorga a cada una de las

respuestas de las encuestas, en caso de las preguntas con escala de Likert
la puntuación se asignó de la siguiente manera: Muy mala = 1, mala =2,
regular=3, buena=4 y Muy buena =5, a las preguntas dicotómicas se les
asignó un puntaje equivalente a la escala de Likert de la siguiente manera:
111
Si = 2 y No=4. A continuación se presentan el resultado de las encuestas
tomadas a fines de junio del año 2012 y a fines de octubre del año 2013.
Tabla N° 4.3
Puntaje de encuestas a clientes - 2012
Suma de Promedio
Nro Preguntas
Puntajes de Puntajes
Ud. Cree que la rapidez con la que se le otorgó su
1 245 2.50
crédito es:
La manera y rapidez en la que se realiza la

2 405 4.13
cobranza le parece
¿Alguna vez la Microfinanciera CRECER cometió

algún error en el cálculo de las cuotas a pagar, o se
3 320 3.27
le cobró alguna mora o gasto que no le
correspondía?
Sus datos personales y laborales fueron

4 262 2.67
registrados en la empresa más de una vez.
¿En general como considera el servicio de

5 305 3.11
créditos?
TOTAL 1537 3.14
Fuente: Encuestas
En la Tabla Nº 4.3 se lista las 5 preguntas de las 98 encuestas tomadas a
los clientes en el año 2012, la suma de los puntajes por cada pregunta y su
promedio respectivo, también se muestra el puntaje general y el promedio
general de todas las encuestas, el cual es 3.14 puntos.
Gráfico N° 4.6

5
4
3
2
1
0
La manera y Se cometió Sus datos fueron ¿Cómo
La rapidez con la
rapidez en la algún error en registrados en la considera el
que se le otorgó
que se realiza la cálcular cuotas, empresa más de servicio de
su crédito es:
cobranza es mora o gastos una vez créditos?
Puntaje 2,5 4,13 3,27 2,67 3,11
Fuente: Encuestas
112
En el Gráfico Nº 4.6 se muestra un estadístico de los promedios de los
puntajes de las encuestas a los clientes 2012, detalladas por pregunta: la
rapidez con la que se le otorgó el crédito (2.50 puntos), la manera y rapidez
en que se realiza la cobranza (4.13), se cometió algún error en calcular
cuotas, mora o gastos (3.27), sus datos fueron registrados en la empresa
más de una vez (2.67), y ¿Cómo considera el servicio de créditos? (3.11
equivale a REGULAR).
Tabla N° 4.4
Suma de Promedio
Nro Preguntas
Ud. Cree que la rapidez con la que se le otorgó su

1 419 4.28
crédito es:
La manera y rapidez en la que se realiza la

2 417 4.26
cobranza le parece
¿Alguna vez la Microfinanciera CRECER cometió

algún error en el cálculo de las cuotas a pagar, o se
3 380 3.88
le cobró alguna mora o gasto que no le
correspondía?
Sus datos personales y laborales fueron registrados

4 388 3.96
en la empresa más de una vez.
¿En general como considera el servicio de

5 478 4.88
créditos?
TOTAL 2082 4.25
Fuente: Encuestas
En la Tabla Nº 4.4 se lista las 5 preguntas de las 98 encuestas tomadas a

los clientes en el año 2013, la suma de los puntajes por cada pregunta y su
general de todas las encuestas, el cual es 4.25 puntos, el cual es mucho
mayor al puntaje promedio del año 2012. A continuación el grafico
estadístico de los promedios de puntajes de las encuestas tomadas en
octubre del año 2013.
113
Gráfico N° 4.7

6
5
4
3
2
1
0
rapidez en la que error en cálcular registrados en la
su crédito es: créditos?
Puntaje 4,28 4,26 3,38 3,96 4,88
Fuente: Encuestas

puntajes de las encuestas a los clientes 2013, detalladas por pregunta: la
rapidez con la que se le otorgó el crédito (4.28), la manera y rapidez en que
se realiza la cobranza (4.26), se cometió algún error en calcular cuotas,
mora o gastos (3.38), sus datos fueron registrados en la empresa más de
una vez (2.96), y ¿Cómo considera el servicio de créditos? (4.88).
4.1.4 RESULTADOS DEL GRADO DE SATISFACCIÓN DEL PERSONAL:
La población para la obtención de este indicador lo constituyen todo el

personal involucrado en el área de créditos de las Microfinanciera, entre
Operadores, Asesores de Crédito, administradores, y gerentes. Para obtener
la muestra también se realizó un análisis probabilístico simple aplicando las
fórmulas del Dr. Roberto Hernández Sampier, con un 99% de confiabilidad
y 1% de error.
A continuación se presenta la manera como se halló el tamaño de la

muestra:
 Para el 2012: a fines del mes de junio la Microfiannciera contaba

con 76 trabajadores involucrados en el área de créditos.
114
 Para el 2013: a fines del mes de octubre la Microfiannciera
contaba 102 trabajadores involucrados en el área de créditos.
El grado de satisfacción del personal se obtuvo a través de encuestas

realizadas a los mismos sobre el uso del sistema de información usado en
ese entonces (para el 2012 el sistema HORMIGA y para el 2013 el sistema
COREBANK), estas encuestas constaban de 5 preguntas cerradas, 4 eran
dicotómicas y 1 de elaborada con la técnica de Likert, estas preguntas se
orientan de una manera directa a medir el rendimiento y apoyo que pueda
brindar el Sistema de Información, los aspectos medidos son: la rapidez del
sistema, la funcionalidad del sistema: la forma de cobranza, los correctos
cálculo matemáticos.
En la primera etapa realizada en el mes de junio del 2012, se encuestaron a

43 trabajadores escogidos al azar entre las 10 agencias de la organización,
en esta etapa las encuestas estaban dirigidas al Sistema de Información
HORMIGA, que en ese entonces operaba en la Microfinanciera CRECER.
Para la segunda etapa realizada en el mes de octubre del 2013, se

encuestaron a 50 trabajadores, escogidos al azar entre las 14 agencias de la
organización, las preguntas de la encuesta eran las mismas, sin embargo
ahora estaban orientadas a la evaluación del Sistema de Información
CoreBank.
A cada encuesta respondida se le asignó un puntaje de valoración, para
obtener así el grado de satisfacción del personal con respecto a cada uno de
los sistemas de información. Los puntajes otorgados a cada pregunta son
muy parecidos a los de las encuestas realizadas a los clientes.
Tabla N° 4.5
Puntuaciones por pregunta – encuestas a Personal
Para las preguntas elaboradas con la técnica de Likert
Muy mala Mala Regular Buena Muy buena
1 2 3 4 5
Para las preguntas dicotómicas
Si No
4 2
Fuente: Escala de Likert
115
En la tabla Nº 4.5 se especifica el puntaje que se le otorga a cada una de las
respuestas de las encuestas del personal, en caso de las preguntas con
escala de Likert la puntuación se asignó de la siguiente manera: Muy mala =
1, mala =2, regular=3, buena=4 y Muy buena =5, a las preguntas
dicotómicas se les asignó un puntaje equivalente a la escala de Likert de la
siguiente manera: Si = 4 y No=2.
A continuación se presentan el resultado de las encuestas tomadas a fines

de junio del año 2012 y las tomadas a fines de octubre del año 2013.
Tabla N° 4.6
Puntaje de encuestas al personal - 2012
5. Suma de Promedio
Nro Preguntas
¿Cree Ud. que el sistema de información

1 126 2.93
HORMIGA es fácil de usar e intuitivo?
¿El sistema HORMIGA cuenta con los reportes

2 96 2.23
necesarios para facilitar sus actividades laborales?
¿La información que entrega el sistema HORMIGA

3 146 3.40
es confiable, verdadera y sin errores?
6.
Ud. Cree el sistema HORMIGA cuenta con todas
7. las opciones necesarias para (reg. De solicitud,
4 extornos, reg. De garantías, etc.) necesarios para 104 2.42
8. realizar sus actividades laborales con eficiencia y
9. rapidez
10. Ud. Como trabajador de la Microfinanciera

5 CRECER ¿Cómo considera la eficiencia del 131 3.05
11. sistema HORMIGA?
TOTAL 603 2.81
Fuente: Encuestas
En la Tabla Nº 4.6 se lista las 5 preguntas de las 43 encuestas tomadas al

personal en el año 2012, la suma de los puntajes por cada pregunta y su
general de todas las encuestas, el cual es 2.81 puntos. A continuación el
grafico estadístico de los promedios de puntajes de las encuestas tomadas
en octubre del año 2012.
116
Gráfico N° 4.8

4
3
2
1
0
La información
El sistema es fácil Cuenta con los Cuenta con todas ¿Cómo considera
que entrega es
de usar e reportes las opciones la eficiencia del
confiable y sin
intuitivo necesarios necesarias sistema?
errores
Puntaje 2,93 2,23 3,4 2,42 3,05
Fuente: Encuestas
puntajes de las encuestas al personal tomados en el año 2012, detalladas
por pregunta: el sistema es fácil de usar e intuitivo (2.93), cuenta con los
reportes necesarios (2.23), la información que entrega es confiable y sin
errores (3.4), cuenta con todas las opciones necesarias (2.42), y ¿Cómo
considera la eficiencia del sistema? (3.05 equivale a REGULAR).
Tabla N° 4.7
4. Suma de Promedio
Nro Preguntas
5.
¿Cree Ud. que el sistema de información
6. 1 196 3.92
COREBANK es fácil de usar e intuitivo?
7.
¿El sistema COREBANK cuenta con los reportes
2 182 3.64
8. necesarios para facilitar sus actividades laborales?
9. 3
¿La información que entrega el sistema
198 3.96
COREBANK es confiable, verdadera y sin errores?
10.
Ud. Cree el sistema COREBANK cuenta con
11. todas las opciones necesarias para (reg. De
4 solicitud, extornos, reg. De garantías, etc.) 178 3.56
12. necesarios para realizar sus actividades laborales
13. con eficiencia y rapidez
Ud. Como trabajador de la Microfinanciera
14. 5 CRECER ¿Cómo considera la eficiencia del 223 4.46
15. sistema COREBANK?
TOTAL 977 3.91
Fuente: Encuestas
117
En la Tabla Nº 4.7 se lista las 5 preguntas de las 50 encuestas tomadas al
personal en el año 2013, la suma de los puntajes por cada pregunta y su
general de todas las encuestas, el cual es 3.91 puntos. A continuación el
grafico estadístico de los promedios de puntajes de las encuestas tomadas
en octubre del año 2013.
Gráfico N° 4.9
Puntajes de encuestas al personal - 2013

5
4
3
2
1
0
La información
El sistema es fácil Cuenta con los Cuenta con todas ¿Cómo considera
que entrega es
de usar e reportes las opciones la eficiencia del
confiable y sin
intuitivo necesarios necesarias sistema?
errores
Puntaje 3,92 3,64 3,96 3,56 4,46
Fuente: Encuestas

puntajes de las encuestas al personal tomados en el año 2013, detalladas
por pregunta: el sistema es fácil de usar e intuitivo (3.92), cuenta con los
reportes necesarios (3.64), la información que entrega es confiable y sin
errores (3.96), cuenta con todas las opciones necesarias (3.56), y ¿Cómo
considera la eficiencia del sistema? (4.46).
118
4.2 VALIDACIÓN DE RESULTADOS:
4.2.1 VALIDACIÓN DE RESULTADOS DEL INDICADOR PORCENTAJE DE

MOROSIDAD:
Para validar la hipótesis especifica: La implementación de un sistema de

Información basado en un enfoque de procesos, disminuye el porcentaje de
morosidad de la Microfinanciera CRECER, se realizó una prueba estadística
usando la distribución t- student, para realizar la comparación se tomó datos del
primer semestre del año 2012 (con media poblacional igual a 3.436%) y los
datos correspondientes al segundo semestre del año 2013, a continuación se
presenta el procedimiento que se siguió y el resultado obtenido.
- Definición de la hipótesis nula e hipótesis alternativa:
- Recopilación de los siguientes valores:
Nivel de significancia: ( )
Tamaño de muestra
Grados de libertad
Media poblacional
Media muestral ̅
Desviación est. muestral
- Hallar el valor del estadístico de prueba.
√ √
- Obtención de los puntos críticos (tabla t-student) para un y

, y ubicación del valor del estadístico de prueba.
119
Gráfico N° 4.10
Zona de rechazo y no rechazo de hipótesis (porcentaje de morosidad)
Zona de rechazo Zona de rechazo

de de
Zona de aceptación de
Fuente: Tabla T-student

En el gráfico Nº 4.10 se aprecian la zona de aceptación y las zonas de rechazo

de la hipótesis nula, divididas por los puntos críticos -2.7765 y 2.7765, también
se observa el valor del estadístico de prueba (-4.904), ubicado en la zona de
rechazo de la del lado izquierdo.
Por ello se toma la decisión de rechazar la hipótesis nula y aceptar la

hipótesis alternativa, en conclusión se puede decir que existe evidencia
suficiente para afirmar que el porcentaje de morosidad disminuyó el segundo
semestre del año 2013 con respecto al primer semestre del año 2012.
4.2.2 VALIDACIÓN DE RESULTADOS DEL INDICADOR TIEMPO DE

EVALUACIÓN Y OTORGAMIENTO DE CRÉDITOS:
4. Al analizar los tiempos de evaluación de créditos para el año 2012 (obtenidos 5

meses antes de la implantación del COREBANK) se obtuvo un promedio de
46,12 horas y para el año 2013 (obtenidos entre el 12vo y 16vo mes después
de la implantación del sistema COREBANK se obtuvo como promedio 25,52
horas, lo que representa una disminución de 20,6 horas en la evaluación de los
créditos, siendo esta una gran meta de la organización cumplida.

Información basado en un enfoque de procesos, disminuye el tiempo de
evaluación y otorgamiento de créditos de la Microfinanciera CRECER, se realizó
120
una prueba estadística usando la distribución t- student, para realizar la
comparación se tomó datos del primer semestre del año 2012 (con media
poblacional igual a 46.12 horas) y los datos correspondientes al segundo
semestre del año 2013, a continuación el procedimiento que se siguió.
Tamaño de muestra
Grados de libertad
Media poblacional
Media muestral ̅
Desviación est. muestral
√ √
- Obtención de los puntos críticos (tabla t-student) para un y

, y ubicación del valor del estadístico de prueba.
Gráfico N° 4.11
Zona de rechazo y no rechazo de hipótesis (tiempo de evaluación y
otorgamiento de créditos)
Zona de rechazo Zona de rechazo

de de
Fuente: Tabla T-student

121
de la hipótesis nula, divididas por los puntos críticos -2.7765 y 2.7765, el valor
del estadístico de prueba (-13.27), está ubicado en la zona de rechazo de la
del lado izquierdo.

suficiente para afirmar que el tiempo de evaluación y otorgamiento de créditos
disminuyó el segundo semestre del año 2013 con respecto al primer semestre
del año 2012.
4.2.3 VALIDACIÓN DE RESULTADOS DEL INDICADOR GRADO DE

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE:
Para validar los resultados del indicador de satisfacción del cliente es necesario
procesar las encuestas tomadas en los años 2012 y 2013 y analizar si las
puntuaciones de estas se incrementaron, disminuyeron o se mantuvieron
iguales, cada encuesta estaba compuesta por 5 preguntas, a cada respuesta
se le asignó un determinado puntaje (escala de Likert), a continuación se
presenta la comparación por pregunta de las encuestas.
Gráfico N° 4.12
Comparación de las Encuestas a los clientes 2012-2013
Comparación de las Encuestas a los clientes 2012-2013

6
5
4
3
2
1
0
rapidez en la que error en cálcular registrados en la
su crédito es: créditos?
HORMIGA 2,5 4,13 3,27 2,67 3,11
CoreBank 4,28 4,26 3,38 3,96 4,88
Fuente: Encuestas
122
En el gráfico Nº 4.12 se aprecia un cuadro comparativo entre los promedios de
los grados de valoración obtenidos en las encuestas tomadas el 2012
(orientados al SI HORMIGA) y las tomadas el 2013 (orientados al SI CoreBank),
de ello se puede deducir que: la valoración que les dan los clientes a la rapidez
con la que se otorgaron los créditos varió de un 2,50 (Mala-Regular) a un 4,28
(Buena- Muy buena), la forma y rapidez con que se realiza las cobranzas pasó
de un 4,13 (Buena- Muy buena) a un 4,26 (Buena- Muy buena), según los
clientes el sistema que cometió mayor cantidad de errores de cálculo de cuotas,
intereses y moras es el sistema HORMIGA, ya que el puntaje de este ítem pasó
de 3,27 a 3,88 del COREBANK, en el mismo gráfico también se puede observar
que una gran parte de los clientes afirma que en el sistema HORMIGA tuvieron
que registrar más de una vez sus datos personales generando incomodidad y
demoras en sus procesos crediticios, ello varió de 2,67 a un 3,96 del sistema
COREBANK que indica que muy pocas veces se presentó dicho problema con
los clientes, y por último la opinión sobre el servicio que brinda CRECER se
pasó de un 3,11 (Regular- Buena) a un 4,88 (Buena - Muy buena).

Información basado en un enfoque de procesos, incrementa el grado de
satisfacción de los clientes con respecto al servicio de créditos que brinda la
Microfinanciera CRECER, se realizó una prueba estadística usando la
distribución normal, para realizar la comparación se tomaron las 98 encuestas
realizadas en junio del año 2012 (con puntaje promedio de 3,14) y las 98
encuestas tomadas en octubre del año 2013 (con puntaje promedio de 4,25), a
continuación se presenta el procedimiento que se siguió y el resultado obtenido.
- Definición de las 2 poblaciones:
1  Encuestas tomadas el 2012
2  Encuestas tomadas el 2013
123
Promedio de muestras 1 ̅̅̅
Varianza poblacional 1
Tamaño muestral 1
Tamaño muestral 2
(̅̅̅̅̅ ̅̅̅̅) ( )
z
√ √ √ √
- Obtención de los puntos críticos (tabla de distribución normal

estándar) para un y ubicación del valor del estadístico de
prueba.
Gráfico N° 4.13
Zona de rechazo y no rechazo de hipótesis (grado de satisfacción del
cliente)
¿?=
Zona de rechazo Zona de aceptación de Zona de rechazo
de de
Fuente: Tabla de Distribución normal estándar


de la hipótesis nula, los puntos críticos son -1.645 y 1.645, también se observa
el valor del estadístico de prueba (-11.93), ubicado en la zona de rechazo.
124
suficiente para afirmar que el grado de satisfacción de los clientes con
respecto al servicio de créditos que brinda la Microfinanciera CRECER se
incrementó en el año 2013 con respecto al año 2012.
4.2.4 VALIDACIÓN DE RESULTADOS DEL INDICADOR GRADO DE

SATISFACCION DEL PERSONAL:
A continuación se presentan 2 gráficos comparativos donde se resumen los

resultados de las encuestas tomados en el 2012 y 2013, y se muestran los
promedios obtenidos, después de dar un puntaje a cada una de las respuestas.
Gráfico N° 4.14
Comparación de las Encuestas al personal 2012-2013
Comparación de las Encuestas al Personal 2012-2013

5
4
3
2
1
0
La información
Cuenta con los Cuenta con todas ¿Cómo considera
El sistema es fácil que entrega es
reportes las opciones la eficiencia del
de usar e intuitivo confiable y sin
necesarios necesarias sistema?
errores
HORMIGA 2,93 2,23 3,4 2,42 3,05
CoreBank 3,92 3,64 3,96 3,56 4,46
Fuente: Encuestas
En el gráfico Nº 4.14 se observa que el personal indica que el sistema más fácil
e intuitivo de usar es el COREBANK dándole una puntuación de 3.92 frente al
sistema HORMIGA que obtuvo una puntuación de 2.93; con respecto a la
pregunta: ¿El sistema cuenta con los reportes necesarios? El sistema
COREBANK obtuvo un puntaje de 3.64 mientras que el sistema HORMIGA
obtuvo un 2.23 puntos; sobre la pregunta: ¿La información que entrega el
125
sistema es confiable y sin errores? El sistema COREBANK obtuvo un puntaje
de 3.96 lo que indica que la mayoría del personal está satisfecho con respecto
a este aspecto, y el sistema HORMIGA que obtuvo un 3.4 puntos, también se
observa que el sistema COREBANK cuenta con mayor cantidad de opciones
necesarias para realizar las actividades del personal con normalidad y rapidez,
obteniendo un puntaje de 3.56 puntos frente a 2.42 puntos otorgados al
sistema HORMIGA, por último la respuesta de la pregunta ¿Cómo considera la
eficiencia del sistema?, el promedio de los grados de valoración obtenidos es
superior para el sistema COREBANK con un 4,46 puntos frente a un 3,05
puntos para el sistema HORMIGA.

Información basado en un enfoque de procesos, incrementa el grado de
satisfacción del personal con respecto al apoyo que recibe por parte del sistema
de información, se realizó una prueba estadística usando la distribución normal,
para realizar la comparación se tomaron las 43 encuestas realizadas en junio
del año 2012 (con puntaje promedio de 2.81) y las 50 encuestas tomadas en
octubre del año 2013 (con puntaje promedio de 3.91), a continuación se
presenta el procedimiento que se siguió y el resultado obtenido.
- Definición de las 2 poblaciones:
1  Encuestas al personal tomadas el 2012

2  Encuestas al personal tomadas el 2013
Tamaño muestral 1
Tamaño muestral 2
126
(̅̅̅̅̅ ̅̅̅̅) ( )
z
√ √ √ √
- Obtención de los puntos críticos (tabla de distribución normal

estándar) para un y ubicación del valor del estadístico de
prueba.
Gráfico N° 4.15
Zona de rechazo y no rechazo de hipótesis (grado de satisfacción del
personal)
Zona de rechazo ¿?= Zona de rechazo

de de
Fuente: Tabla de Distribución normal estándar


de la hipótesis nula, los puntos críticos son -1.645 y 1.645, también se observa
el valor del estadístico de prueba (-10.14), ubicado en la zona de rechazo.
Por todo lo evidenciado anteriormente se concluye que las Hipótesis

específicas y las hipótesis general son Verdaderas, ya que la
implementación del sistema de Información basado en un enfoque de procesos
disminuyó el porcentaje de morosidad, redujo los tiempos empleados en la
evaluación de los créditos, incremento el grado de satisfacción de los clientes
con respecto al servicio que reciben por parte de la Microfiannciera e
incrementó el grado de satisfacción del personal con respecto al apoyo que
reciben del sistema de información, por lo tanto mejoró la operatividad del área
de créditos de la Microfinanciera CRECER.
127
CONCLUSIONES
1. Mediante la implementación e implantación del sistema de información

COREBANK en la Microfinanciera CRECER, se mejoró la operatividad del área
de créditos de dicha organización, reduciendo el porcentaje de morosidad en
un 0.83%, lo que equivale a S/. 25 000 soles aproximadamente, disminuyendo
el tiempo de evaluación de los créditos en 20,6 horas, incrementando la
satisfacción de los clientes en 1.1 puntos y la satisfacción del personal en un
1.1 puntos.
2. La implementación de un sistema de información basado en un enfoque de

procesos permitió abordar y dar soporte a todos y cada uno de los procesos
realizados en la gestión de créditos de la Microfinanciera CRECER.
3. La incorporación de las buenas prácticas que propone la metodología XP en

las etapas de construcción de software, permitieron desarrollar todos los
requerimientos funcionales y cumplir con los tiempos de entrega correctamente
en cada una de las iteraciones.
4. La arquitectura en capas ofrece una mejor escalabilidad para futuras

integraciones con nuevas herramientas y servicios aplicando la reutilización de
componentes.
5. Mediante la implantación del sistema de información COREBANK, el cual fue

diseñado para seguir los procedimientos de cada proceso de una manera
adecuada, se logró incentivar e incluir esta buena práctica en el personal de la
organización y mejorar el desempeño laboral de éstos.
128
RECOMENDACIONES
1. La gerencia de la Microfinanciera CRECER debe fomentar y supervisar que

el personal realice todos los procedimientos establecidos por el Sistema de
información COREBANK de manera correcta para obtener el mayor
beneficio y administración de la información.
2. Se recomienda la adquisición de una línea dedicada para mejorar la

velocidad de tiempos de respuesta y transmisión de información entre las
sedes y el servidor de base de datos ubicado en la agencia principal.
3. Realizar periódicamente una evaluación para medir el grado de satisfacción

de los clientes con respecto al servicio de créditos que otorga la
4. El personal de la Microfinanciera CRECER debe almacenar en el sistema

COREBANK la mayor cantidad de información de los clientes, créditos
solicitados, créditos otorgados, créditos rechazados, etc. para contar con un
amplio historial y facilitar la evaluación de créditos posteriores.
5. Se recomienda a la Microfinanciera CRECER implementar un Sistema de la

gestión de la Calidad para complementar el diseño de todos los procesos
implicados en el área de Créditos y así mejorar continuamente esta área.
129
BIBLIOGRAFÍA
1. Roger S. Pressman; “Ingeniería del software un enfoque

práctico”, Editorial McGraw-Hill, México, 2006.
2. Ian Sommerville; “Ingeniería del Software” Séptima edición; Pearson

Educación S.A. Madrid 2005.
1. SENN, James A., “Análisis y Diseño de Sistemas de Información”

México, McGrawHill, 1992.
2. Taboada Jiménez, Alberto; “Análisis de Procesos y Datos usando

IDEF y UML”, Editorial GraphPeru S.A.C., Perú, 2005.
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Castro, Javier Calvarro Nelson; “Guía de Arquitectura N capas
orientada al dominio con .NET”: Microsoft Ibérica S.R.L.,España,
2010.
4. Bernhard Hitpass, Jacob Freund, Bernd Rucker; “BPMN 2.0 Manual

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5. Stephen A. White, Derek Miers; “Guía de referencia y modelado

BPMN – Comprendiendo y utilizando BPMN”, Editorial Future
Estrategies Inc. Florida USA 2009.
130
6. Leffingwell Dean ; “Agile Software Requirements: Lean Requirements
Practices for Teams, Programs, and the Enterprise”; Primera edición.
Massachusetts: Addison-Wesley Professional. 2010.
7. NORMA INTERNACIONAL ISO 9000:2005 – Sistema de Gestión de

la Calidad - Fundamentos y Vocabularios, Ginebra, Suiza.
8. NORMA INTERNACIONAL ISO 9001:2008 – Sistema de Gestión de

la Calidad - Requisitos, Ginebra, Suiza.
9. George C. Canavos; “Probabilidades y estadística, Aplicaciones y

métodos”: INTERAMERICANA DE MEXICO.
10. Domingo Florez Hernandez, Julia Ramos Miranda, Atahualpa Sosa

Lopez; “Estadistica descriptiva, probabilidades y pruebas de
hipótesis”; Universidad Autónoma de Campeche, Facultad de
ciencias químico biológicas; centro EPOMEX, 2007.
11. Hugo Sánchez Carlessi y Carlos Reyes Meza; “Metodología y

Diseños en la Investigación Científica“, Editorial Mantaro, Perú 1998.
12. Roberto Hernández Sampieri, Carlos Fernández Collado, Pilar

Baptista Lucio; “Metología de la Investigación”, cuarta edición;
Editorial McGraw-Hill, 2006.
131
ANEXOS
132
ANEXO I
133
CONSOLIDADO DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS A
LOS CLIENTES - AÑO 2012
ENCUESTAS ORIENTADAS AL APOYO RECIBIDO DEL SISTEMA “HORMIGA”
Total de encuestas: 98
Preguntas dicotómicas SI NO
¿Alguna vez la Microfinanciera

CRECER cometió algún error en el
cálculo de las cuotas a pagar, o se le 36 62
cobró alguna mora o gasto que no le

correspondía?
Sus datos personales y laborales
fueron registrados en la empresa más 65 33
de una vez.
Preguntas con escala de Likert Muy bueno Bueno Regular Malo Muy malo
Ud. Cree que la rapidez con la que se

6 9 52 22 9
le otorgó su crédito es:
La manera y rapidez en la que se
44 29 21 3 0
realiza la cobranza le parece
¿En general como considera el servicio
8 19 51 16 4
de créditos?
Fuente: Encuestas a los clientes

134
135
136
ANEXO II
137
CONSOLIDADO DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS A
LOS CLIENTES - AÑO 2013
ENCUESTAS ORIENTADAS AL APOYO RECIBIDO DEL SISTEMA “COREBANK”
¿Alguna vez se cometió algún error en

el cálculo de las cuotas a pagar, o se le
6 92
cobró alguna mora o gasto que no le
correspondía?
Registraron todos sus datos
(personales y laborales) en el sistema 2 96
de la empresa más de una vez.
Cree que la rapidez con la que se le

51 26 18 3 0
otorgó su crédito es:
La forma y rapidez en la que se realiza
49 27 20 2 0
la cobranza le parece
En general ¿como considera el servicio
90 4 4 0 0
de créditos?
Fuente: Encuestas a los clientes

138
139
140
ANEXO III
141
CONSOLIDADO DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS AL
PERSONAL - AÑO 2012
ENCUESTAS ORIENTADAS AL APOYO RECIBIDO DEL SISTEMA “HORMIGA”
¿Cree Ud. que el sistema de

información HORMIGA es fácil de usar 20 23
e intuitivo?
¿El sistema HORMIGA cuenta con los
reportes necesarios para facilitar sus 5 38
actividades laborales?
HORMIGA es confiable, verdadera y 30 13
sin errores?
Ud. Cree el sistema HORMIGA cuenta
con todas las opciones necesarias para
(reg. De solicitud, extornos, reg. De
9 34
garantías, etc.) necesarios para realizar
sus actividades laborales con eficiencia
y rapidez
Ud. Como trabajador de la

Microfinanciera CRECER ¿Cómo
4 8 18 12 1
considera la eficiencia del sistema
HORMIGA?
Fuente: Encuestas al personal

142
143
144
ANEXO IV
145
CONSOLIDADO DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS AL
PERSONAL - AÑO 2013
ENCUESTAS ORIENTADAS AL APOYO RECIBIDO DEL SISTEMA “COREBANK”
¿Cree Ud. que el sistema de

información COREBANK es fácil de 48 2
usar e intuitivo?
¿El sistema COREBANK cuenta con
los reportes necesarios para facilitar 41 9
sus actividades laborales?

COREBANK es confiable, verdadera y 49 1
sin errores?
Ud. Cree el sistema COREBANK
cuenta con todas las opciones
necesarias para (reg. De solicitud,
extornos, reg. De garantías, etc.) 39 11
necesarios para realizar sus

actividades laborales con eficiencia y
rapidez
Ud. Como trabajador de la

Microfinanciera CRECER ¿Cómo
28 17 5 0 0
considera la eficiencia del sistema
COREBANK?
Fuente: Encuestas al personal

146
147
148
ANEXO V
149
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES 2013
CÓDIGO : APROBACIÓN : VIGENCIA : VERSIÓN : PÁGINA :

Desde Setiembre
MOF-001 2 Página 1 de 23
2013
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
CÓDIGO: MOF-001
TRASCENDENCIA: La presente deja sin vigencia el Manual de Organización y Funciones

aprobado en Directorio del 2011.
RUBRO NOMBRE FIRMA
ELABORADO POR Comité encargado
Rivera Cosser Luis Carlos

Gerente General
REVISADO POR
Gerente de Administrativo
Curahua Chávez Sashenka
APROBADO POR GERENCIA GENERAL

Ártica Mercado Bertha
Curahua Chávez Sashenka
Rivera Cosser Luis Carlos
INDICE
1 GENERALIDADES
1.1 FINALIDAD
1.2 OBJETIVOS
1.3 POLITICA INSTITUCIONAL
1.4 MISION DE ONG CRECER MYPE PERU
1.5 VISION DE ONG CRECER MYPE PERU
1.6 ORGANIGRAMA GENERAL DE ONG CRECER MYPE PERU
2 AREAS ESTRATEGICAS Y TACTICAS
2.1 DIRECTORIO
2.2 COMITÉ DE CRÉDITOS
2.3 OPERACIONES
2.4 COMITÉ DE GERENCIA
2.5 GERENCIA DE ADMINISTRATIVA
3. DESCRIPCIONES DE CARGO DE AREAS ESTRATEGICAS Y TACTICAS
3.1 PRESIDENTE DEL DIRECTORIO
3.2 GERENTE ADMINISTRATIVA
3.3 ASISTENTE DE CONTABILIDAD
3.4 AREA FINANCIERA
3.5 GERENCIA DE CREDITOS
3.6 SUPERVISOR DE CRÈDITOS
3.7 ADMINISTRADOR DE AGENCIA
3.8 JEFA DE OPERACIONES
3.9 ANALISTA DE CRÈDITOS
3.10 OPERADORA
1 GENERALIDADES
1.1 FINALIDAD
El presente Manual tiene por finalidad describir y documentar la estructura

orgánica, los cargos, las funciones generales y específicas de ONG CRECER
MYPE PERU, acorde con sus necesidades actuales y futuras previsibles, en
concordancia con sus planes de negocios.
Es responsabilidad de todos los líderes de equipo conocer y dar a conocer a sus

colaboradores las disposiciones del presente Manual, supervisar y orientar el
cumplimiento de las mismas. Consecuentemente, todo el personal de ONG
CRECER MYPE PERU está obligado bajo responsabilidad, a conocer y cumplir las
disposiciones contenidas en este Manual.
1.2 OBJETIVOS
a. Establecer y describir la organización que ONG CRECER MYPE PERU

requiere para brindar servicios financieros oportunos y de calidad al cliente y
posicionar su imagen en el mercado.
b. Establecer y describir las responsabilidades y funciones de cada puesto, a fin

de lograr que las diversas actividades del proceso operativo que les competen
se realicen en forma ágil y eficiente, asegurando los controles establecidos.
c. Contribuir a que las funciones asignadas al personal se realicen en forma

organizada buscando maximizar la productividad, la eficiencia y la
rentabilidad.
1.3 POLITICA INSTITUCIONAL
a. Brindar atención personalizada y directa a los clientes de la pequeña y

microempresa, manteniendo un estrecho contacto con los clientes,
obteniendo información y conocimiento de sus necesidades financieras.
b. La atención no se limitará solamente al conocimiento, trato e interacción que

se desarrolle con los pequeños y microempresarios, sino que se buscará
brindar servicios de calidad y con oportunidad, demostrando eficiencia y
eficacia en las operaciones.
c. Como ONG CRECER MYPE PERU, propender al logro de una cartera de

créditos sana y diversificada, manteniendo niveles razonables de
productividad. En este sentido, se orientará créditos tanto a zona urbana
como rural y se dirigirán recursos a las diferentes actividades productivas,
comerciales y de servicios de la Región.
d. Como entidad financiera micro financiera, asumir la responsabilidad de

defender y asegurar el valor patrimonial de la empresa y de tener una
razonable retribución a los recursos invertidos. Ello con la perspectiva de
construir una institución financiera sostenible y especializada en servicios
financieros a la pequeña y micro empresa. El máximo valor patrimonial
posible se realizará teniendo en cuenta los tipos de servicios financieros que
se brinden y las características de los clientes que se atienden.
e. Lo anunciado sigue la lógica que el crecimiento y la fortaleza de la ONG

CRECER MYPE PERU es beneficiosa para el desarrollo de la pequeña y
microempresa de la Región, e implica trabajar con criterios de seguridad

financiera, bajo condiciones de competencia en el mercado, pero sin asumir
posiciones de alto riesgo ni otorgar subsidios.
f. Propender al financiamiento de actividades pequeño y micro empresariales

rentables, no así al financiamiento de actividades políticas.
g. Operar con un sistema flexible de garantías, acorde a la realidad del pequeño

y microempresario rural y urbano de la Región.
h. ONG CRECER MYPE PERU, como parte de un sistema que basa su

desarrollo en la dinámica y fortaleza de la pequeña y microempresa,
cooperará y coordinará con las entidades privadas y públicas que tienen el
objetivo común de apoyar a la pequeña y microempresa en el país,
especialmente en la Región donde opera.
La relación descrita se mantendrá tanto con entidades nacionales, como con

extranjeras y multinacionales, especialmente con aquellas que pueden
brindar recursos financieros a costos razonables y cooperación técnica.
1.4 MISION DE ONG CRECER MYPE PERU
Brindar apoyo financiero y servicios de desarrollo empresarial a los micro y

pequeños empresarios a fin de lograr el desarrollo de las economías familiares.
1.5 VISION DE ONG CRECER MYPE PERU
Ser al año 2014 una institución competitiva en micro finanzas y gestión de

proyectos en beneficio de los microempresarios de la región central con carácter
innovación y competitividad.
1.6 ORGANIGRAMA GENERAL DE ONG CRECER MYPE PERU

2 AREAS ESTRATEGICAS Y TACTICAS
2.1 DIRECTORIO
Finalidad
Representar los intereses de los asociados en el entorno financiero y social en que

se desempeña ONG CRECER MYPE PERU, dictar lineamientos a nivel estratégico
y monitorear el desempeño de la administración de la empresa para salvaguardar
los intereses de los asociados y garantizar el cumplimiento del objetivo social y
económico de la entidad y de sus obligaciones con los entes regulatorios.
2.2 COMITÉ DE CRÉDITOS
Finalidad
El Comité de Créditos es el órgano de apoyo al Directorio y Gerencia General,

convocado con la finalidad de aprobar las solicitudes de créditos y las propuestas
para el refinanciamiento de créditos, dentro de los límites y condiciones
establecidas por ONG CRECER MYPE PERU GERENCIA GENERAL
Finalidad
Existe para integrar y alinear los intereses de la Junta General de Accionistas, el

Directorio, funcionarios, los empleados y los clientes y representar legalmente a
ONG CRECER MYPE PERU ante los entes reguladores, la comunidad y el entorno
financiero, con el fin de garantizar el cumplimiento de la misión y los objetivos
estratégicos de la empresa en el corto, mediano y largo plazo.
2.3 OPERACIONES
Finalidad
Planear, administrar y controlar los recursos relacionados con la tecnología de

información de ONG CRECER MYPE PERU. Incluye temas referentes al Plan
Estratégico de Sistemas, Plan de Acción, presupuesto, seguridad externa e interna,
asignación y capacitación del personal.
2.4 COMITÉ DE GERENCIA
Finalidad
El Comité de Gerencia es el órgano de apoyo técnico a la Gerencia General,

convocado con la finalidad de estudiar, evaluar y recomendar a la Gerencia General,
aspectos referentes a la gestión de cada una de las Gerencias de Línea y
Unidades dependientes de la Gerencia General.
2.5 GERENCIA DE ADMINISTRATIVA
Finalidad
Planificar, dirigir y controlar la ejecución de los procesos de adquisiciones y

logística, mantenimiento de personal, contabilidad presupuesto y manejo de
liquidez; con el fin de garantizar el suministro oportuno de insumos, recursos e
información a la empresa y el cumplimiento de las obligaciones de reporte a entes
reguladores externos.
3 DESCRIPCIONES DE CARGO DE AREAS ESTRATEGICAS Y TACTICAS
3.1 PRESIDENTE DEL DIRECTORIO
3.1.1 DESCRIPCION DEL CARGO
AREA ORGANIZACIONAL Directorio

LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA Huancayo – Perú
DEPENDENCIA JERÁRQUICA Directorio
DEPENDENCIA FUNCIONAL Directorio
Gerencia administrativa
Contabilidad
Área financiera
EJERCE SUPERVISIÓN Gerencia de créditos
Recuperación de créditos
Supervisor de créditos
Administradores
Jefa de operaciones
Asesores de créditos
Operadora de créditos
FECHA DE ACTUALIZACIÓN
3.1.2 FINALIDAD DEL CARGO
Representar a ONG CRECER MYPE PERU ante instancias públicas y

privadas, entes de financiamiento y patrocinio y entorno económico y social
nacional e internacional y negociar y suscribir acuerdos con el fin de
posicionar la imagen institucional y garantizar el logro de los objetivos básicos
de sostenibilidad y crecimiento de ONG CRECER MYPE PERU en el
mediano y largo plazo.
Supervisar el desempeño de la administración de la empresa conforme a los

lineamientos estratégicos dictados por el directorio con el fin de salvaguardar
los intereses de los accionistas y garantizar el cumplimiento del objetivo
básico de rentabilidad y posicionamiento de la empresa y el cumplimiento de
sus obligaciones con los entes regulatorios y la sociedad.
3.1.3 PRINCIPALES ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

Formas de Medir el Logro

Área Clave Resultado Final Esperado
(cómo se sabe que lo
(qué hace) ( por qué lo hace)
hizo)
Identificar, establecer relación, negociar y Con el fin de obtener líneas Número de Líneas de
suscribir convenios con inversionistas de crédito o inversiones Financiamiento,
nacionales e internacionales y gestionar la que propicien el incremento de las
colocación de acciones, contratos de fortalecimiento patrimonial inversiones en patrimonio
compra venta con pactos de retroventa, de la empresa
underwriting, créditos subordinados o
cualquier otra operación para colocar
acciones en el mercado nacional
Identificar, elaborar proyectos, negociar y Obtener inversiones e Número de proyectos
suscribir acuerdos y ejecutar programas, información que fortalezcan elaborados, concluidos
estudios e investigaciones de impacto de la el patrimonio de la exitosamente durante la
gestión de ONG CRECER MYPE PERU en empresa. gestión
el entorno económico y social con el fin de
brindar elementos de juicio a las agencias
de financiamiento y obtener capital de
inversión
Coordinar, negociar, suscribir contratos y Con el fin de obtener Numero de desarrollos e
gestionar consultorías o canalización de recursos que propicien el implementaciones exitosas
recursos para capacitación con entes de fortalecimiento de la
fortalecimiento de microempresarios empresa
Representar a ONG CRECER MYPE PERU Para posicionar su imagen Encuestas de imagen
ante instancias públicas y privadas, institucional
nacionales e internacionales, en eventos y
foros internacionales, cámara de comercio
y Redes de empresas de microfinanzas y
en ASEP y aportar en el diseño de
elementos de identificación institucional
Fiscalizar y efectuar seguimiento al Para garantizar el Aprobación a la gestión por
cumplimiento de las obligaciones y cumplimiento de los parte de la Junta General
funciones de los Comités establecidos, la objetivos estratégicos y la de Accionistas
Gerencia General y demás ejecutivos de la misión de la organización.
empresa y emprender acciones conforme a
los resultados de sus análisis
Implementar el marco formal de operación Con el objeto de garantizar Aprobación a la gestión por
del directorio, su organización del trabajo y el cumplimiento de las parte de la Junta General
delegación de funciones y facultades obligaciones que le han de Accionistas
sido designadas en los
estatutos de ONG
CRECER MYPE PERU
Efectuar convocatorias, conducir sesiones, Con el fin de garantizar que Actas de Directorio, Actas
emitir y revisar actas de las sesiones del estas instancias de reúnan de la Junta General de
Comité ejecutivo, Directorio y de la Junta oportunamente, se tomen Accionistas
General de Accionistas decisiones sobre los
aspectos que les
conciernen, y documente
los acuerdos establecidos
Aprobar las políticas de presupuesto, Con el fin de garantizar que Aprobación a la gestión por
crediticias y administrativas; el marco estos instrumentos parte de la Junta General
formal interno de la empresa, el plan de viabilicen el cumplimiento de Accionistas
acción anual y el presupuesto de gastos del objeto social, la misión
y objetivos estratégicos de
la institución.
Dirigir la toma de decisiones sobre autorizar Con el fin de garantizar su Aprobación a la gestión por
operaciones que por su naturaleza y monto alineación con la misión y parte de la Junta General
representan alto riesgo para la empresa o objetivos del negocio, la de Accionistas

que han sido reservadas a esa autoridad viabilidad de las mismas y
por los entes reguladores externos. minimizar el riesgo de
pérdida económica que de
ellas se pudiera derivar.
Asegurar que los estados financieros, la Con el objeto de cumplir Aprobación a la gestión por
propuesta de aplicación de utilidades y la con sus obligaciones con parte de la Junta General
memoria anual sean elaborados y los entes reguladores. de Accionistas
entregados oportunamente y en forma a los
entes reguladores e informar a estos entes
según corresponda de cambios en la
composición accionaria de la empresa.
Coordinar la toma de decisiones para Con el objeto de Aprobación a la gestión por
inversiones de capital en acciones, resguardar el buen uso del parte de la Junta General
obligaciones u otros títulos valor conforme patrimonio de la empresa. de Accionistas
a la Ley General del Sistema Financiero y
del Sistema de Seguros y Orgánica de la
Superintendencia de Banca y Seguros y
decidir sobre la compra, venta o permuta
de bienes muebles e inmuebles destinados
al uso propio de la sociedad, así como
afectarlos mediante hipoteca, prenda,
arrendarlos o subarrendarlos, sobre la base
de sus atribuciones
Otras funciones delegadas por el
Directorio, inherentes a su cargo.
3.2 GERENTE ADMINISTRATIVA
I. DATOS REFERENCIALES
Área organizacional Gerencia General
Localización geográfica Huancayo – Perú
Dependencia jerárquica Presidenta Ejecutiva
Dependencia funcional Presidenta Ejecutiva
Ejerce supervisión Área financiera Contabilidad
Fecha de actualización
Existe para integrar y alinear los intereses de la Junta General de Accionistas,

el Directorio, los empleados y los clientes y representar legalmente a ONG
CRECER MYPE PERU ante los entes reguladores, la comunidad y el entorno
financiero, con el fin de garantizar el cumplimiento de la misión y los objetivos
estratégicos de la empresa en el corto mediano y largo plazo.

Formas de Medir el
Resultado Final
Área Clave Logro
Esperado
(qué hace) (cómo se sabe que
( por qué lo hace)
lo hizo)
Representar oficialmente los intereses de Para garantizar el Encuestas de
ONG CRECER MYPE PERU ante el cumplimiento de las Imagen
Directorio, comités del Directorio, Junta obligaciones de la empresa
General de Accionistas, Entidades externas con estos entes y
reguladoras y competidoras, clientes y posicionar la imagen de la
personal empresa.
Gestionar proyectos en el entorno económico, Brindar el soporte a la Número de proyectos
financiero y social con el fin de brindar gestión de fortalecimiento elaborados,
elementos de juicio a las agencias de patrimonial de la empresa. concluidos y
financiamiento y obtener capital de inversión ejecutados
exitosamente durante
la gestión
Guiar la construcción de una visión Para alinear los esfuerzos Crecimiento
compartida de empresa y conducir estrategias de la organización hacia el Organizacional
generales de comunicación y consolidación logro de la misión
de sus valores y políticas institucionales.
Diseñar, coordinar y controlar la ejecución del Para optimizar el uso de Cumplimiento del
plan estratégico - operativo y metas sus recursos y garantizar el Plan Estratégico
asociadas; así como el presupuesto general logro de los objetivos
anual de ONG CRECER MYPE PERU estratégicos de corto,
mediano y largo plazo.
Definir y dirigir la implementación de cambios Para la consolidación de Cumplimiento del
en la estructura organizativa, normas, las políticas y el logro de marco formal.
procedimientos internos y marco formal en los objetivos estratégicos
general, que sean necesarios de corto, mediano y largo
plazo
Liderar las estrategias y planes de cambio Para garantizar el éxito de Medición de clima
institucional, velando por la calidad de vida las implementaciones de organizacional
laboral del personal en general los cambios propuestos.
Efectuar el monitoreo y evaluación del Para garantizar el logro de Cumplimiento del
desarrollo de las operaciones y del los objetivos estratégicos Plan Estratégico
desempeño general de las áreas de la establecidos y el
institución y emprender las acciones que cumplimiento de los planes
fueran necesarias de acción y plan de
negocios de la empresa.
Controlar el manejo de la liquidez de corto y Para incrementar la Tener liquidez en la

mediano plazo de la empresa rentabilidad de la misma y empresa
garantizar la liquidez
suficiente para la operación
de la empresa.
Conducir los procesos de cambio de la Para garantizar la Cumplimiento de
compañía implementación exitosa de cronogramas de
los mismos. implementación de
proyectos
Desarrollar y fortalecer la cultura institucional Para brindar al personal un Mediciones de clima
y valores de la empresa, monitoreando que marco consistente de organizacional
todas las herramientas del marco formal y las conducta y desempeño
acciones que emprenda la línea sean
coherentes con las mismas.
Otras funciones delegadas por la Presidencia
Ejecutiva inherentes a su cargo
3.3 ASISTENTE DE CONTABILIDAD
Area organizacional Gerencia de Administración y Finanzas.
Dependencia jerárquica Contador General
Dependencia funcional Contador General
Ejerce supervisión Ninguna.
Ejecutar operaciones contables, de control de los créditos y recuperaciones,

apoyando al Contador General en el tratamiento contable de las
operaciones diarias y la actualización permanente de la información y
documentación contable de la Oficina Principal, Agencias y Oficinas
Especiales, coordinado con personal de las Agencias y Oficinas Especiales
sobre el control y conciliación de los saldos diarios de colocaciones y
recuperaciones para lograr información contable fehaciente y concisa con
uniformidad de criterios.
Formas de Medir el
Área Clave Resultado Final Esperado Logro
(qué hace) ( por qué lo hace) (cómo se sabe que lo
hizo)
Ejecutar contabilizaciones y realizar Registro contable oportuno Emisión de Estados
procesos de consolidación contable y veraz para la elaboración Financieros oportunos
elaborando los reportes contables de de los Estados Financieros y correctos.
acuerdo a las tareas asignadas dentro de la mensuales.
Unidad de Contabilidad de la Entidad.
Registrar las operaciones y conciliaciones Registro oportuno y Emisión de Estados
de acuerdo a los manuales e instructivos del actualizado de operaciones Financieros oportunos
Contador General. con los bancos y correctos.
Controlar los gastos operativos mediante el Evitar gastos indebidos y Cumplimiento del
análisis del mayor auxiliar de gastos y el cumplir con el Presupuesto Presupuesto Anual
presupuesto ejecutado. Anual de la Institución.
Ejecutar contabilizaciones y realizar Registro contable oportuno Emisión de Estados
procesos de consolidación contable y veraz para la elaboración Financieros oportunos
elaborando los reportes contables de de los Estados Financieros y correctos.
acuerdo a las tareas asignadas dentro de la mensuales.
Unidad de Contabilidad de la Entidad.
Registrar las operaciones y conciliaciones Registro oportuno y Emisión de Estados
bancarias de acuerdo a los manuales e actualizado de operaciones Financieros oportunos
instructivos del Contador General. con los bancos y correctos.
Controlar los gastos operativos mediante el Evitar gastos indebidos y Cumplimiento del
análisis del mayor auxiliar de gastos y el cumplir con el Presupuesto Presupuesto Anual
presupuesto ejecutado. Anual de la Institución.
Otras funciones delegadas por el Contador
General, inherentes a su cargo
3.4 AREA FINANCIERA
Area organizacional Gerencia General
Dependencia jerárquica Gerente General
Dependencia funcional Gerente General
Ejerce supervisión
Ninguno
Planificar, dirigir y controlar la ejecución de los procesos de adquisiciones y

logística, gestión contable, control presupuestal, gestión de fondos y gestión
de la seguridad institucional; con el fin de garantizar el suministro oportuno
de insumos, recursos e información a la Empresa. Asegurar niveles óptimos
de liquidez, así como cumplir con las obligaciones de reporte a entes
reguladores externos.
Formas de Medir el
hizo)
Elaborar el presupuesto del área y Para garantizar la racionalidad Presupuesto Anual
controlar la ejecución presupuestal de la del uso de los recursos Ejecutado de la
Institución. económicos y la ejecución del Institución.
gasto dentro de lo
presupuestado.
Planificar, organizar y controlar la Con el fin de atender las Si se cumplen las
ejecución de los procesos de adquisición, necesidades internas de metas establecidas
mantenimiento, resguardo y distribución operación de la organización, para el área
de bienes y suministros y de contratación prever riesgos de pérdida por administrativa en el
de servicios y obras robos, extravíos o deterioros y Plan de Acción anual.
racionalizar costos.
Supervisar y controlar la elaboración de Para soportar la toma de Información oportuna y
información contable y financiera decisiones y el control eficiente.
actualizada, confiable y oportuna financiero interno, así como
para responder a los
requerimientos de entidades
supervisoras y otras externas.
Elaborar y efectuar seguimiento a la Para incrementar la rentabilidad Con los resultados
ejecución del flujo de caja general y de la misma y garantizar la mensuales e
decidir sobre el manejo de la liquidez de liquidez suficiente para la indicadores
corto y mediano plazo de la empresa operación de la empresa. económicos
Recopilar permanentemente información Información oportuna y de N° de informes

para la gestión de líneas de calidad presentados.
financiamiento y nacional.
Facilitar la operatividad de la Archivos organizados

Preparar, registrar y hacer seguimiento
Gerencia de Administración y con información
de las comunicaciones emitidas por la
Finanzas. actualizada
Gerencia de Administración y Finanzas.
Elaborar reportes, informes y otros Contribuir en la gestión de la Informes, Reportes
documentos requeridos por la Gerencia Gerencia presentados
de Administración y Finanzas. oportunamente
Gerente de Administración y Finanzas,
inherentes a su cargo.
3.5 GERENCIA DE CREDITOS
Area organizacional Gerencia de Administración y Finanzas.
Dependencia jerárquica Gerente de Administración y Finanzas.
Dependencia funcional Gerente de Administración y Finanzas.
Ejerce supervisión Supervisión de Créditos
Ejecutar los procesos de adquisiciones, logística, abastecimiento de

recursos materiales y servicios; y de mantenimiento, con el fin de proveer
a los diferentes órganos de la entidad de recursos materiales y servicios
que requiere para su operación diaria.
Formas de Medir el
Resultado Final
Área Clave Logro
Esperado
(qué hace) (cómo se sabe que lo
( por qué lo hace)
hizo)
Ejecutar las tareas operativas de compras de Dotar a la empresa de No hay quejas de los
bienes y contratación de servicios, según insumos y servicios clientes internos
instrucciones de su superior. que le permitan operar
Ejecutar las tareas de mantenimiento de bienes Activos e instalaciones No hay quejas
patrimoniales y activos fijos de la empresa y limpias y en
coordinar la limpieza de las instalaciones funcionamiento
Codificar los bienes depreciables y no Mantener control sobre Inventario al día
depreciables y los bienes embargados y en los inventarios y evitar
custodia de la Institución, organizando y pérdidas por robo o
manteniendo actualizado el archivo de los extravío
mismos.
Mantener actualizado el archivo del área Proporcionar Información oportuna
información fácilmente
ubicable y actualizada
Otras funciones delegadas por el Gerente de
Administración y Finanzas, inherentes a su
cargo
3.6 SUPERVISOR DE CRÈDITOS
Area organizacional Gerencia Comercial.
Ependencia jerárquica Gerente Comercial
Dependencia funcional Gerente Comercial
Administrador de Agencia.
Ejerce supervisión Operadora de Agencia
Asesor de créditos.

Supervisar el otorgamiento de los créditos y vigilar las gestiones de
cobranza de los créditos en mora, así como la recuperación judicial.
Resultado Final Formas de Medir el Logro

Área Clave
Esperado (cómo se sabe que lo
(qué hace)
( por qué lo hace) hizo)
Revisar la conformidad de los Para garantizar el
expedientes de Créditos en aplicación a cumplimiento de la
las normas y políticas de créditos normatividad de créditos.
vigentes.
Revisar y evaluar la información de Para plantear medidas Informes presentados a
cartera, créditos vigentes y vencidos. correctivas según Gerencia Comercial
corresponda.
Para verificar el Informes presentados a la
Recabar los planes de seguimiento de
cumplimiento de la Gerencia Comercial
acción con respecto a la cartera de
unidad de procuraduría.
créditos en recuperación judicial y
extrajudicial.
Informar a la Gerencia Comercial las Para contribuir a la Informes presentados a la
desviaciones notorias de los planes de gestión de la Gerencia Gerencia Comercial
recuperación judicial Comercial.
Revisar los expedientes de créditos Para verificar el N° de expedientes
refinanciados, sus condiciones y cumplimiento de la revisados que cuentan con
garantías. normas y políticas de el informe del Supervisor
créditos. de Créditos.
Elaborar y proponer a la Gerencia de Para mantener Normas y Políticas
Creditos normas y políticas de créditos. actualizada la normativa aprobadas y vigentes.
crediticia.
Revisar los Kardex de créditos Para verificar que los N° de Kardex revisados,
comparados con el sistema saldos coincidan. presentados a Gerencia
General.
Realizar las visitas a los clientes es Para confirmar la N° de clientes visitados,
recolectar información que debe de ser igualdad de saldos y el presentados a Gerencia
igual a la información que tienen los cobro diario que hacen General.
asesores y el sistema. los asesores
Elaborar cada mes las metas de cada Para medir el rendimiento Presentar a Gerencia, la
uno de los asesores y administradores de los colaboradores elaboración de tablas que
por agencia. muestran el rendimiento.
Para premiar el esfuerzo Cuadros de Bonificación
Elaborar las bonificaciones de cada uno que hacen en ONG por porcentajes respectivos
de los administradores, asesores, y CRECER MYPE PERU

operadora de todas las agencias de ONG mes a mes.
CRECER MYPE PERU
Gerente Comercial, inherentes a su cargo
3.7 ADMINISTRADOR DE AGENCIA
Ependencia jerárquica Gerente Comercial
Gerente Comercial
Dependencia funcional
Gerente de Administración y Finanzas.
Analista de Créditos.
Ejerce supervisión
Operador de Crédito.
Colocar los productos y servicios de la ONG CRECER MYPE PERU en el

mercado de acuerdo a las necesidades de los clientes en la zona que está
bajo su jurisdicción; y sobre la base de las metas de comercialización que le
han sido asignadas; con el fin de garantizar los niveles de ingresos
financieros establecidos en el plan de negocios y lograr el punto de
equilibrio en su operación
Promover las captaciones y colocaciones dentro del área de influencia de la

Agencia; dirigir y controlar las transacciones que se realizan en ella; velar
por su seguridad; así como mantener la disciplina laboral entre el personal
a su cargo.
Formas de Medir el Logro

Área Clave Resultado Final Esperado
(cómo se sabe que lo
(qué hace) ( por qué lo hace)
hizo)
Administrar las actividades de la Para cumplir con las metas Con los resultados
unidad de negocio a su cargo, de asignadas en el plan de mensuales de cierre de
acuerdo a las políticas, normativas y negocios y garantizar el mes, reportes mensuales y
procedimientos internos vigentes en desarrollo sostenido de la diferentes indicadores de
la institución, monitoreando las agencia. gestión.
metas comerciales asignadas, tanto
de colocación como de captación.
Supervisar las operaciones que se Para garantizar el cumplimiento Indicadores de calidad del
realizan en ventanilla (atención al de las normativas internas. cumplimiento de los
público), apertura de caja y objetivos
habilitación a Recibidores Pagadores Número de observaciones
por incumplimiento a las
normativas internas
Para ejercer un control de los Número, monto y tipo de
Efectuar arqueos de caja de la faltantes o sobrantes en operación de faltante o
agencia. Agencia/Oficina y determinar sobrante por Recibidor
las causas y medidas Pagador y por

correspondientes. Agencia/Oficina.
Efectuar las acciones necesarias Para garantizar la calidad de la Indicadores de calidad de
establecidas en el proceso crediticio cartera según metas cartera y de rentabilidad de
que permitan mantener la calidad de establecidas y la rentabilidad la unidad de negocio
la cartera de crédito de la Agencia de su unidad de negocio
que administra.
Coordinar, implementar y monitorear Para garantizar el cumplimiento Indicadores de rentabilidad
actividades conducentes a de las metas establecidas y de la Agencia.
incrementar los niveles de captación mejorar la rentabilidad de la
de la Agencia, sobre la base de las agencia
metas comerciales asignadas.
Efectuar una administración eficiente Evitar pérdidas a la empresa Análisis comparativo de
de los fondos y activos de la Entidad por fraudes, robos, derroches o eficiencia con otras
asignados a la Agencia que deterioro de los mismos agencias, indicadores de
administra efectuando el control eficiencia
presupuestario de su agencia y velar
por su seguridad física.
Representar a ONG CRECER MYPE Para posicionar y mantener la Resultados de encuestas
PERU y mantener relaciones de imagen de la institución de opinión entre clientes y
cordialidad con los clientes, y con la habitantes de la plaza.
comunidad.
Identificar nichos de mercado Para asegurar el crecimiento de Cumplimiento de plan de
emergentes, así como los posibles la unidad de negocio, y de las negocios, calidad de la
factores de riesgo de los mismos. colocaciones dentro de los cartera, saldo de
parámetros aceptados de colocaciones
riesgo
Supervisar, motivar y gestionar el Incentivar el cumplimiento de Evaluaciones de
desempeño efectivo del equipo a su metas por personas y el desempeño de la agencia,
cargo, cuidando el clima laboral de la compromiso con sus mediciones de clima
agencia. responsabilidades laboral
Realizar inventarios selectivos de los Para verificar que los Entregar un informe a
expedientes de los Asesores de expedientes estén con los Gerencia General sobre los
Créditos. documentos completos, expedientes que fueron
ordenados y debidamente revisados.
rellenados de los clientes que
pertenecen a su cartera
Verificar que tengan en su poder Para corroborar que hace sus Entregar un informe de los
constantemente los Kardex de cobros diarios kardex que faltan.
Cobranza de los clientes que
pertenecen a su cartera.
realizar verificaciones selectivas e para verificar que tengan en su Hacer un reporte de los
intempestivos por lo menos una vez poder constantemente los kardex revisados
al mes a los Kardex de los Asesores Kardex actualizados y que presentados a Gerencia
de Créditos concuerden con el sistema General.
Custodiar las letras estén bien Para tener en nuestro poder el Poner un visto bueno en
firmadas con la huella notoria sin titulo valor como garantía del cada letra que es aprobada
manchas ni enmendaduras de los crédito. por el Administrador de
participantes del crédito, de la misma agencia.
manera la firma y el nombre de la
persona que hace el desembolso.
Seguimiento de las carteras, tanto en Para tener rentabilidad Generar Reportes de Mora
las cobranzas y en tema de la mora económica en la agencia y semanal, y hacer las moras
elevar el rendimiento laboral de de acuerdo a su plan de
cada colaborador. trabajo.
Gerente Comercial, inherentes a su
cargo
3.8 JEFA DE OPERACIONES
Area organizacional Gerencia General
Dependencia jerárquica Gerente General
Dependencia funcional Gerente General
Ejerce supervisión Operadora de Crédito
Planificar, controlar y ejecutar los procesos de adquisición, mantenimiento,

actualización y resguardo de hardware y software; Administración de base
de datos; Procesamiento de información; resguardo de la información y
capacitación al usuario para garantizar la provisión oportuna y confiable de
información de soporte para la operación de la empresa.
3.8.3. PRINCIPALES ÁREAS DE RESPONSABILIDAD
Formas de Medir el
hizo)
Programar la adquisición de equipos de Para garantizar la provisión Cumplimiento de
cómputo, mantenimiento, actualización y oportuna de equipos a los cronogramas y
resguardo de los ya existentes usuarios según lo establecido presupuestos
en el plan estratégico.
Dar Soportar a los usuarios en sus Con el fin de proporcionarles Autonomía y
necesidades de desarrollo de reportes y herramientas para que sean satisfacción de los
clasificación general de información, autosuficientes respecto a usuarios
desarrollar las aplicaciones o solicitar un sus necesidades de
desarrollo específico al proveedor del información
software si fuera necesario.
Monitorear el flujo de información entre las Para garantizar la Auditorias de sistemas
unidades de la organización en la oficina oportunidad, seguridad y satisfactorias
principal y en agencias descentralizadas fluidez de la transmisión de
información interna y externa
de la Entidad.
Desarrollar y ejecutar conjuntamente con el Con el fin de incrementar sus Autonomía y
área de Gerencia de Créditos, planes de niveles de autosuficiencia satisfacción de los
capacitación informática al personal. respecto a los sistemas usuarios
informáticos
Informar Cada fin de mes a central de riesgo Con el fin de tener seguridad Se crear una base de
los clientes morosos en nuestros créditos. datos con la
información requerida
Otras funciones delegadas por el Gerente
General, inherentes a su cargo
3.9 ANALISTA DE CRÈDITOS

Ependencia jerárquica Administrador de Agencia
Dependencia funcional Administrador de Agencia
Ejerce supervisión Ninguna

Promocionar y comercializar los servicios y/o productos crediticios de ONG
CRECER MYPE PERU, dentro de los límites de riesgo establecidos y de
acuerdo a las normas y políticas crediticias establecidas, para cumplir con
las metas comerciales definidas para la agencia y para el cargo en el plan
comercial.
Formas de Medir el
hizo)
Promocionar, evaluar, desembolsar y Aumentar la base de Número de solicitudes
recuperar clientes y el volumen de nuevas de crédito
los servicios y/o productos de la institución cartera presentadas
Lograr el crecimiento y mantenimiento sano Cumplir sus metas Indicadores de
de la cartera, a través de cuidar la calidad de particulares y las de la productividad, calidad
la información que obtiene para evaluar el agencia de cartera prejudicial y
crédito, la calidad de sus evaluaciones desempeño.
crediticias, y el seguimiento y control
permanente de la cartera colocada, de
acuerdo a la normativa interna establecida
Mantener relaciones de cordialidad, Fidelizar a los clientes Número de
confianza y transparencia con los clientes de cautivos Représtamos, calidad
la agencia, cuidando la imagen de la ONG de la cartera
CRECER MYPE PERU.
Conocer a profundidad las características de Consolidar oportunidades Calidad de cartera,
los mercados que atiende, identificando las de negocio, manteniendo Número y saldo de
necesidades de los clientes así como los los factores de riesgo bajo colocaciones, número
posibles factores de riesgo control de clientes
Custodiar y administrar el archivo de los Agilizar la labor del Analista Porque los expedientes
expedientes de crédito pertenecientes a su de Créditos ya garantizar la están completos y bien
cartera. custodia de documentación foliados.
relevante
Efectuar una administración eficiente de los Evitar pérdidas a la Análisis comparativo de
fondos y activos de la Entidad asignados a la empresa por fraudes, eficiencia con otras
Agencia que administra efectuando el control robos, derroches o agencias, indicadores
presupuestario de su agencia y velar por su deterioro de los mismos de eficiencia
seguridad física.
Efectuar el cobro diario de todos los clientes Evitar extender la mora y Los Reportes diarios de
a excepción de los créditos semanales no poder recuperarlo. ingreso de dinero
seguir una secuencia lógica con los Kardex Para llevar un orden, Crear pestañas con las
de los clientes pertenecientes a cada control, facilitar el cobro y letras de A-Z
cartera, deben de estar de la letra A hasta la evitar pérdidas de Kardex

Z.
Escribir el monto y la fecha de la cuota de Evitar confusiones al Presentar sus Kardex

pago con letra legible evitando el corrector y momento de ser debidamente rellenados.
los repasos de lapicero en los Kardex supervisados
Controlar la mora de la cartera asignada Para tener rentabilidad en Hacer un Reportes de
la cartera que se le asigno. los clientes a quienes
se les hace mora cada
semana.
Comunicar a los clientes la aprobación o Mantener la calidad de Encuestas de
denegación de su crédito, fecha y hora en servicio al cliente, cuidando satisfacción de clientes
que pueden pasar a formalizarlo, y de su tiempo
condiciones de formalización, si fuera el
caso.
denegación de su crédito, fecha y hora en servicio al cliente, cuidando satisfacción de clientes
que pueden pasar a formalizarlo, y de su tiempo
condiciones de formalización, si fuera el
caso.
Administrador de Agencia, inherentes a su
cargo.
3.10 OPERADORA DE CREDITO
Ependencia jerárquica Administrador de Agencia
Dependencia funcional Administrador de Agencia
Ejerce supervisión Ninguna
Brindar un servicio de alta calidad, atendiendo a los clientes con la provisión

o recaudación de dinero por ventanilla por operaciones crediticias, informar
sobre las características y requisitos de los productos y servicios que
ofrece, con el fin de satisfacer sus necesidades financieras y de servicio.
cuadrar y cerrar la caja y custodiar el dinero y los valores que le han sido
entregados, para efectivizar las operaciones de desembolso y de
recuperación de cartera

Formas de Medir
Área Clave Resultado Final Esperado el Logro
(qué hace) ( por qué lo hace) (cómo se sabe que
lo hizo)
Verificar que en el crédito a desembolsar haya Efectuar un último control a Número de
correspondencia entre las condiciones las condiciones de anomalías en los
pactadas y las aprobadas, verificar las firmas desembolso evitando desembolsos
del deudor principal y sus codeudores y fraudes o anomalías
obtener firma de cliente en el Boucher de
desembolso y en la letra.
Entregar dinero al cliente de acuerdo al monto Efectivizar el desembolso Cuadres diarios de
del crédito del crédito Caja
Recaudar las cuotas de cartera perteneciente a Información actualizada de Cuadres diarios de
la agencia de los clientes y registrar la estado de cartera Caja
operación
Informar a los Asesores si en el día hicieron Para que los asesores lleven Registrar los pagos
pagos de sus respectivas carteras al día sus Kardex en sus Kardex de
los asesores.
Cuadrar y cerrar operaciones diarias de caja Evitar pérdidas o fraudes No hay descuadres
con dinero efectivo de caja
Cuidar que su ventanilla exhiba todos avisos Para garantizar el Informe de Auditoria
para los clientes señalados por los cumplimientos de las por el
procedimientos, en especial el referido a la disposiciones de la S.B.S. incumplimiento a
obligación, por parte del cliente, a contar el las disposiciones.
efectivo que recibe, antes de dejar la ventanilla
y el tratamiento del dinero falso.
Archivar en forma cronológica, asegurando la Para salvaguardar los Número de
conservación de los documentos sustentatorios documentos que sustentan pérdida/deterioro de
de las operaciones diarias. las operaciones realizadas a documentos.
nivel de transacciones en las
Agencias/Oficina
Mantener una relación de cordialidad con el Para mantener una relación Para mantener una
cliente a través de una atención personalizada, crediticia duradera con un relación crediticia
amable y atenta. cliente satisfecho. duradera con un
cliente satisfecho.
Recepcionar y tramitar la documentación Para garantizar las Número de
externa de los reclamos presentados por los disposiciones establecidas reclamos
clientes, remitiéndolos a la Unidad Orgánica presentados
designada para la atención de reclamos
Verificar que la documentación presentada con Para garantizar el Tener los
las Solicitudes de Crédito, cumplan con las cumplimiento de las expedientes con los
políticas de la Empresa normativas internas requisitos al
momento de
supervisión.
denegación de su crédito, fecha y hora en que servicio al cliente, cuidando satisfacción de
pueden pasar a formalizarlo, y condiciones de de su tiempo clientes
formalización, si fuera el caso.
controlar, ejecutar los procesos diarios de Mantener la información Todos los días
proceso y consolidación de la información, resguardada generar el backups
mantener backups y planes de contingencia de la agencia
Administrador de Agencia, inherentes a su
cargo.

Implementación de Un Sistema de Información

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

“IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN BASADO

BACH. BENDEZÚ TENORIO NATALY DELIA

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

ING. HENRY GEORGE MAQUERA QUISPE

A la Universidad Nacional del Centro del Perú, a la Facultad de Ingeniería

Al Ing. Henry Maquera Quispe, por su apoyo y asesoramiento en la

A los gerentes de la empresa SolIntELS, por el apoyo constante que me

Al Sr. Luis Carlos Rivera, gerente de la ONG CRECER por brindarme su

A mi querida familia por guiarme, ayudarme, y estar a mi lado en cada

Dedico esta investigación a mis

adorados padres, por su constante

cooperación y apoyo incondicional en el

logro de mis metas personales y

La presente tesis titulada: IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE

Esta investigación fue llevada a cabo a través de 2 metodologías: la Programación

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Tabla Nº 1.1 Agencias de la ONG CRECER ............................................................................... 4

En la última década el sector Microfinanciero en el Perú se ha ido desarrollando

La presente tesis titulada: “IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN

Esta tesis consta de cuatro capítulos:

En el segundo capítulo, se presentan los antecedentes de ésta investigación, trabajos

En el tercer capítulo, se presenta la intervención metodológica, donde se expone cada

En el cuarto capítulo, se realiza la discusión de los resultados y la validación de la

Nataly Delia Bendezú Tenorio.

En el presente capítulo se realizará una descripción de la Microfinanciera

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

La Microfinanciera CRECER, registrada bajo el nombre de ONG CRECER MYPE

Fuente: Registro de Agencias de la ONG CRECER

La Microfinanciera CRECER cuenta con diversas áreas como: área de créditos,

Fuente: MOF 2011 de la ONG CRECER

CRECER es una entidad relativamente nueva en el mercado, se encuentra en un

Al realizar un análisis y detección de factores limitantes para el crecimiento del

A continuación se describirá las deficiencias que presenta el sistema de

El riesgo crediticio: viene representado por la posibilidad de pérdidas por la

La falta de información actualizada y oportuna sobre los clientes solicitantes de un

A continuación se presentan gráficos con los que se puede evidenciar el alto

PORCENTAJE DE MOROSIDAD - AÑO 2012

Fuente: Base de Datos de la ONG CRECER

Fuente: Registros de la Base de datos

En el grafico Nª 1.2 y la tabla Nª 1.2 se reflejan el porcentaje de morosidad para

PROMEDIO DE DÍAS DE ATRASO

Fuente: Base de Datos de la ONG CRECER

El riesgo operacional: es la posibilidad de ocurrencia de pérdidas debido a

Este estudio se centró en el riesgo operacional a causa del uso de una

 No existen niveles de autorización ni perfiles para acceder a ciertas

Las deficiencias del sistema de información mencionadas anteriormente, no sólo

A continuación se presenta el Gráfico Nº 1.4 que muestran la valoración que

Puntaje de encuestas a clientes - 2012 VALORACIÓN

Fuente: Encuestas tomadas a clientes de la ONG CRECER

La valoración y satisfacción del personal que labora en la Microfinanciera

Puntaje de encuestas al personal - 2012 VALORACIÓN

Fuente: Encuestas tomadas al personal de la ONG CRECER

El riesgo de liquidez: es la existencia de la probabilidad de incurrir en pérdidas

 El sistema de información actual no cuenta con registros y reportes

Uno de los mayores problemas a nivel gerencial es que el sistema “HORMIGA”

1.2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA GENERAL:

¿De qué manera la implementación de un Sistema de Información basado

1.2.2 FORMULACIÓN DE LOS PROBLEMAS ESPECÍFICOS:

 ¿De qué manera la implementación de un Sistema de Información