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    ce AO LN il is AM ss ~ Administracion DECIMA EDICION : Robbins Coulter El-dilema de un geranté Durante 2008, todos los usuarios corporativos de correo elect! énico envieron o recibieron més on ae ee Los cdlculos indican que para 2011 ese ntimero estara por arriba tro estudio revelé que una tercera parte de los usuarios de correo electrénico se estresan por el alto volumen de correos que reciben. Aunque en otros tiempos se ima- giné como un ahorrador de tiempo, jahora la bandeja de entrada se ha convertido en una cargaj El presidente de W.S.4 day EHisongpensd Que esi era e hizo algo al respecto, Impuso la regla del =vierags sig,00rTe9 electing una estratogia que estén implementan is companies ‘cada dia. Aunque por lo comin la mayoria de las prohibiciones permi- ‘ten enviar correos electrénicos a los clientes y responder a situaciones urgentes, fa intencién es reducir los corteos electronigogyinter- nos de.ruting que constrienterpoy saturan el sisfematgos kites también apuntan a promover el contacto care a cara y por teléfono condos coMpanerss dp trabajo V los cliartifay Ellison también espe- faba que la medida diera @ sus empleados Un pequero respiro de - la avalancha de correos electrénicos que reciben. No obstante, lo \j " sco que obtuvo fue una rebelién. Un empleado lo confront diciendo que onan de US. Car. sles sion a ard oa gun onsen esse 70 | teifqan Ses 0 be cineatna orreo cline, Suponge que esté ela | misma posicién que Ellison. 2La prohibicién debe continuar o eliminarse? (Usted qué haria? ; éUsted qué hava? {Jay Ellison entiende tanto la importancia como las desventajas de la comunicacién. La ‘comunicacién entre gerentes y empleados es importante porque proporciona la informa cci6n necesaria para hacer él trabajo en las organizaciones, Por tanto, no hay duda de que la comunicacién esté conectada basicamente con el desempefio gerencial/? APRENDIZAJE 14.1 > NATURALEZA Y FUNCION DE LA COMUNICACION A diferencia del personaje que interpreta Bill Murray en El dia de la marmota, Neal L. Patterson, presidente de Cerner Corporation, una compaiifa de desarrollo de software para el cuidado personal, ubicada en la ciudad de Kansas, probablemente desearia poder Tepetir un dia. Molesto por el hecho de que pareciera que los empleados no estaban traba- {jando suficientes horas, envi6 un correo electrénico acalorado y emocional a aproximada- ‘mente 400 gerentes de la compafifa que decia, en parte: ‘Muchos de nuestros EMPLEADOS de la ciudad de Kansas estin laborando menos de 40 horas. E] estacionamiento esté casi vacio a las 8 de la mafiana asi como a | las 5 de la tarde. Como gerentes, ustedes no saben lo que sus EMPLEADOS estan haciendo o no les INTERESA. Han creado expectativas sobre el esfuerzo laboral j que han permitido que esto suceda dentro de Cerner, lo que h dado como resul- fado un ambiente laboral malsano. En todo caso, ustedes tienen un problema | y ustedes lo solucionarén o yo los reemplazaré... Yo los responsabilizaré de esta ‘Situaci6n, Ustedes han permitido que las cosas leguen a este punto, Tienen dos semanas. Tictac.* Aunque el correo electrénico debia ser s6lo para los gerentes de la compaiia, se fil y colocé en un foro de discusi6n en Internet. El tono del correo electr6nico sorprendié a Jos analistas de la industria, a los inversionistas y, por supuesto, a los gerentes y empleados de Cerner. El precio de las acciones de la compaiifa cay6 22 por ciento en los siguien- tes tres dias, Patterson se disculp6 con sus empleados y admiti6, “encendf un fésforo y g14 Te Capitulo Catoree Los gerentes y le comunicacién 315 ‘comencé una tormenta de fuego". Este es un buen ejemplo de por qué es importante que Jos gerentes entiendan el efecto de la comunicacién. La importancia de la comunicacién efectiva para los gerentes nunca se enfatiza dema- siado por una raz6n especifica: todo lo que hace un gerente se relaciona con la comuni- cacién. No algunas cosas, sino jtodol Un gerente no puede tomar una decisién si no tiene informaci6n, Esa informacién tiene que comunicarse. Una vez que se ha tomado una deci- sion, también se debe comunicar. De otra forma nadie sabria que se tom6 dicha decision, La mejor idea, la sugerencia mas creativa, el mejor plan 0 el plan laboral rediseiiado més efectivo, no pueden tomar forma sin la comunicacién. 6 2QUE ES LA COMUNICACION? © Comunicacién es la transferencia y la comprensi6n de significados. Observe el énfasis que se da a la transferencia de significado; esto quiere decir que si no se han transmitido la infor- macié6n o las ideas, la comunicacién no se ha llevado a cabo. Un orador que nadie escucha oun escritor que nadie lee, no se ha comunicado. Lo que es mAs importante, la comunica- cién involucra la comprensién del significado. Para que la comunicacién sea exitosa, se debe impartir y entender el significado. Una carta excrita en espafiol dirigida a una persona que no lea espafiol no se puede considerar comunicacién hasta que es traducida a un idioma que la persona lea y entienda. La comunicacién perfecta, si existiera, ocurriria si la per- sona recibiera y entendiera un pensamiento o idea exactamente cémo lo previé el emisor. ‘Otro punto que hay que tener en mente es que la buena comunicacién a menudo se define de manera errénea por parte del comunicador como el consentimiento del mensaje y no la comprensi6n clara del mismo.‘ Si alguien est4 en-desacuerdo con nosotros, asu- mimos que la persona no entendié del todo nuestra postura. En otras palabras, muchos de nosotros definimos la buena comunicaci6n como lograr que alguien acepte nuestros puntos de vista. Pero usted puede entender claramente lo que alguien quiere decir y sélo noestar de acuerdo con lo que la persona dice. Lo Giltimo que queremos sefialar sobre la comunicacién es que ésta engloba tanto la comunicacién interpersonal, la comunicacién entre dos o més personas, y la comunieacion “organizacional, todos los patrones, redes y sistemas de comunicacién en una organizacién. ‘Ambos tipos son importantes para los gerentes. | FUNCIONES DE LA COMUNICACION . 4 : , ‘Excellence in Communication Leadership (EXCEL) en 2008 por parte de la International ‘Association of Business Communicators. De acuerdo con el presidente, “El comité de 1 buene comunicacién se caracterlza por la imprensién del significado del emisor, no teasariamente por el consentimiento entre les tes. En el Hospital Parkland Memorial, en tiles, que atlende més partos que cuslquler ro hospital en el pais, hey 60 médicos, 40 teres y 100 enfermeras que se comunicen toda hora y no 8élo en persone, como s¢ estra en este estacién de entermeras. Las fermeras en turno leven consigo radios Te peogurarse de que ls comunicacién $08 rence sn ‘importer dénde estén. comunlcacién interpersonal COMUNICACION INTERPERSONAL EFECTIVA ‘Los gerentes se enfrentan a barreras que pueden distorsionar el proceso de comunicacién interpersonal. Analicemos estas barreras de la comunicaci6n efectiva. () BARRERAS DE LA COMUNICACION 1 | filtrado. La barrera del filtrado ¢s la manipulacién deliberada de ja informacién-para_ hhacerla parecer més favorable al rectptor. Por ejemplo, se filtra la informacién cuando | ‘una persona le dice a su gerente lo que éste quiere ofr; o si los emisores condensan la informacion que se esta comunicando hacia arriba a través de los niveles organizacionales, se filtra la informacién. Mietntetaentoi informacion para hater’, ‘were sb mefor ants ef receptor puede mo siampre ser intenclonal. Para John Seral, vicepresidentey ete de informacién de GE Energy. el problema fue que cuendo presidente pregunté cémo se vela el trimestre, obtuvo una respuesta diferente ependignde de. ‘céntinuamente * “aettetiead de te informaci6n financiers ‘més importante de la compatie que de ‘2cc980 instenténeo, no sélo al presidente sino # 300 gerentes de la compat, # las cifres de ventes y operaciones en sus ‘computedores personales y Blackberrys. En vez de que docenas de anelistas recopilen la Informacién, los nuevos sistemas requieren de s6to seis. pnacién verbal ‘rade sis que una persone 42 als palabras fase para Maniplacin dlberada de a nformacién pra haceta ii un signed. parece mis favorable a cept. 320 Parte Cuatro Direccion La cantidad de filtrado que ocurre tiende a darse en funt : a > que ocurre te en funcién del nGimero de niveles Je maeyiose a la organizacién y la cultura organizacional; més niveles implican més opor- tunidades de flerado, Como las organizaciones hacen mayor uso del trabajo colaborativo y perativo, el filrado de informacién puede convertirse en un problema menor, Ademés, cl carreo electrénico 9.41 filtrado porque la comnnicacién es més directa. Pot dltimo, Ja cultura de una organizacién promueve o desalienta el filtrado en base al tipo de com- Portamiento que recompensa. Si las recompensas organizacionales enfatizan ¢l estilo y la apariencia, los gerentes estarén motivados a filtrar las comunicaciones en su favor. Emociones. La forma de sentir de un receptor al momento de recibir. un mensaje influye, ‘en la manera en que lo interpreta. Las emociones extremas tienden a dificultar la comu- nicacién efectiva. En dichos casos, a menudo descartamos nuestros procesos racionales y objetivos de pensamientey dns sustivuimos por juicios emocionales. Sobrecarga de informacién. Cierto gerente de marketing sale a un viaje de negocios de una semana a Espafia, donde no tiene acceso a su correo electrénico y, a su retorno, se encuentra con 1000 mensajes. No es posible leer y responderlos todos y cada uno de los mensajes sin enfrentar una sobrecarga de informacién, la cual se presenta cuando Cémo manejar una fuerza de trabajo Diversa Estilos de comunicacién de hombres y mujeres “|Usted no entiende lo que estoy diciendo y nunca escuchal”; “Esté haciendo una tormenta en un vaso de agua” zHa empleado frases como éstas con amigos dal sexo opuesto? jLa mayoria de nosotros lo hemos hecho! Las investigaciones muestran, al igual que le ‘experiencia personal, que los hombres y las mujeres se comunican de formes diferentes." Deborah Tannen ha estudiado las formas de ‘comunicacién entre los hombres y las mujeres, y reporte algunas diferencias interesantes. Le esencia de su investigacién es que los hombres utllizeg la cherie pare enftizero sia, on o0\0 248 las mares to hacer pare creer una conexion, Sonne que lp COmUNICEGION enitre los sexos puede ser un Continuo acto de hacer malaberes con nuestras hecosidedes opuestas de intimidad, lo que sug famillarided y comunién, @ Independencia, para Snfatizar la separacién y las diferencias. Entonces, ino debe sorprendernos que surjan problemas de ioe unicacién! Las mujeres hablan y oyen un lenguaje Ge conexién e intimidad. Los hombres oyen y heblan of Tonguaje de estatus 0 Independencia. Para muchos hombres, las conversaciones son meramente une forma de preserver la independencia y mantener O'oeretus on un orden social jerdrquico. Pero pare O Schas mujeres las conversaciones son negociaciones para Ia intimided y se utilizen para buscar apoyo y tonfirmacién. Veamos algunos ejemplos de lo que ommaa e critican a los hombres por n go, las mujeres suando un hombre oye escuchar. Lo que sucede 0s au! 2.ung mujer ‘hablar de un problema, él ofrece soluciones Patereafirmar su deseo de independencia y control. Por el contrario, muchas mujeres ven la conversacién sobre un problema como una forma de promover la foriliaridad. La mujerhahla sobre un problema para ‘obtener apoyo v conexién, no para obtener el consejo, del hombre. Ho sql ote ejemplo: Lge hombunsauetan sr més directos que les mujeres en la Un hombre decir, “Creo que estés equivocade en ese punto” Una mujer probablemente diria, “,Hss leido el reporte del departamento de marketing al respecto? La implicacién, fen ol comentario de la mujer es que el reporte sefialaré el error. A menudo, los hombres malinterpreten la tortuosided de las mujeres como algo “encubierto” 0 bajo’ pero las mujeres no estén tan preocupadas como os hombres por el estetus ya Independencia que la franqueza suele creer. Por ditimo, los hombres criticsn con frecuencia a las" mujeres por parecer que Se estén disculpando todo el tlempo. Los hombres tienden a ver la frase “Lo siento” ‘como un signo de debilidad, ya que el significado ‘que dan a la frase es que la mujer esté aceptando la culpa, cuando quizé 61 sepa que ella no es culpable. Le mujer también sabe que ella no tiene la culps. ‘Aun asi, normalmente dice “Lo siento” para expresar trrepentimiento: “Sé que debes sentirte mal al respecto, yyo también? ‘{Cémo pueden manejarse estas diferencias en los ‘estilos de comunicaci6n? Procurar que las diferencias Ge género no se conviertan en barreras persistentes ‘comunicacién efectiva requiere eceptacién, miso micarss necesitan reconocer ai tstilos de comunicacién; que un estilo no @s mejor que 1 otro, y que se necesita hacer un verdadero esfuerzo jablar” entre si de manera exitosa. para Capitulo Catoree Los gerentes yla comunicacién 321 la informaci6n excede la capacidad de procesamiento de una persona. Los empleados de hoy a menudo se quejan le ta sobrecarga de informacién. Las estadisticas muestran que el usuario promedio de correo electrénico de negocios dedica’107 minutos al dia al correo electrénico, alrededor de 25 por ciento-te: um dia de trabajo. Otras esta disticas muestran que los empleados envian y reciben un promedio de 150 mensajes de correo electrénico al dfa. Y el niimero mundial de mensajes de correo electrénico ‘enviados diariamente se acerca a 97.8 mil millones.' Las exigencias de mantenerse al dfa con el correo electrénico, los mensajes de texto, las llamadas telef6nicas, los faxes, las reuniones y la lectura profesional crean una avalancha de datos. ¢Qué sucede ‘cuando los individuos tienen més informaci6n de la que pueden procesar? Tienden a ignaras; pasar por alto, olvidar o’scleccionar la informacién. O bien, pueden dejar de conti In cualquiera de los catos, el resultado es informacién perdida y comu- nicacién ineficiente. _Actitud defensive. Cuando las personas sienten que se les esta amenazando, tienden.a reaccionar de formas que dificultan la comunicacién efectiva y reducen su habilidad de Jograr un mutuo entendimiensp. Se tornan defensivos, atacan verbalmente a otros, hacen comentarios sarcdsticos, son extremadamente criticos o cuestionan las razones de Jos demas. 2Quiénes son? | _CARAACARA Lenguaje. Tanto la autora y periodista conservadora Ann Coulter como el rapero Nelly «s Thablan inglés, pero el lenguaje que cada uno utiliza es en gran medida diferente. Las pala- PRDBLEMA DE COMUNICACION bras pueden significar cosas diferentes a personas diferentes. La edad, la educaci6n.y_los " FRECUENTE: antecedentes culturales son tres de las variables mas obvias que influyen en el lenguaje que >a ee ye gee . una persona usa y las definiciones que da a las palabras. ena commieai! En una organizacién,-los empleados vienen de orfgenes diversos y tienen diferentes pide oquedecomorestade patrones de discurso. Aun los empleados que trabajan para la misma organizacién pero En departamentos diferentes tienen diferente jerga, es decir, terminologia especialt- Savas ada o lenguaje téenico que los miembros de un grupo ulilizan para comunicarse entre rl calidad. ellos. Cultura nacional. Por razones tecnolégicasy culturales, los chinos desaprueban el correo de voz.! Esto ilustra que las diferencias en la comunicaci6n pueden surgir a partir de la cuF tura nacional asf como de los diferentes lenguajes. Por ejemplo, comparemos paises que aprecian el individualismo (como Estados Unidos) y paises que enfatizan el colectivismo : (como Japéx)."* En un pais individualista como Estados Unidos, la comunicacién ¢s en cierto modo formal y claramente detallada. Los gerentes se apoyan en reportes memoranda y otros ‘tipos formales de comunicaci6n. En un pafs colectivista como Japén, existe mas contacto personal y se promueve la comunicacién cara a cara. Un gerente japonés consulta exhaus- tivamente los asuntos con los subordinados antes de escribir un documento formal para destacar el acuerdo a que se lleg6. FORWIAS DE SUPERAR LAS BARRERAS DE LA COMUNICACION,, En promedio, un individuo debe escuchar Ia nueva informacién siete veces antes de enter derla verdaderamente.!® A la luz de este hecho y las barreras antes mencionadas, ¢qué pueden hacer los gerentes para ser unos comunicadores més efectivos? Uilizarla retroaligentaciéa,-‘yfuchos problemas de comunicacién pueden atribuirse direc- tamente a los malentendidos y las imprecisiones. Estos problemas ocurren con menos fre- cuencia si el gerente obtiene retroalimentacién, verbal y no verbal. ‘Un gerente pude hacer preguntas sobre un mensaje para determinar si se recibi6 y se entendié de la manera que estaba planeado. O bien, el gerente puede pedir al receptor fade informacion Jorge cc vey & : brasycen 9 xa a informacion excede la capacided Terminologia especialzada 6 lengualetkenico que los wast cee ene Tenbres dun gue ulzan para comniarse ete ells, g22 Parte Cuatro Direccién * que repita el mensaje en sus propi: i el ger 1 | i propias palabras. Si el gerente escucha lo que $e trataba de | deci, seguramente el entendimiento ya precsin mejorarén. La retroalimentaci6n puede | ‘er més sutil; los comentarios generales dan a un gerente una idea de la reaccién | del receptor ante el mensaje, Tetroalimentaci6n no tiene que ser verbal. Suj r n n |, Supongamos que un gerente enviat | ore serte ‘con la informacion de un nuevo reporte mensual de ventas que todos sentantes necesitan completar y algunos de ellos no lo entregan; ¢l gerente de ._" Ventas ha recibido retroalimentacién que sugiere que necesita aclarar el comunicado fai cial. De igual forma, los gerentes pueden buscar sefiales no verbales para saber si alguien esté recibiendo el mensaje. _Simplitisersleaguaje. Wa que e! lenguaje puede ser una barrera, los gerentes deben tomar en cuenta a quién se dirigira el mensaje y adaptar el lenguaje a esas personas. Recuerde que la comunicaci6n efectiva se logra cuando un mensaje se recibe y se entiende. Esto es, por ejemplo, que el administrador de un hospital siempre debe tratar de comunicarse | En términos claros y de facil comprensién, as{ como utilizar un lenguaje adaptado a los | diferentes grupos de empleados. Los mensajes dirigidos al personal de cirugia deben ser | | intencionadamente distintos de los enviados 2 los empleados de oficina. La jerga puede facilitar el entendimiento ii se usa dentro de un grupo que sabe lo que significa, pero puede causar problemas cuando se usa con personas que no lo entienden. ; mente, Cuando alguien habla, nosotros ofmos. Pero, a menudo, no escu- Freee Mecuchar es una busqueda activa de significado, en tanto que ofr es pasivo. Al ‘escuchar, el receptor ayuda a la comunicacién. Me ede decors somos malos oyentes. zPor qué? Porque es dificil y la mayoria § preferiria hablar. Escuchar es, de hecho, més cansado que hablar. A diferencia de eoey- I eect teuchar actvamente, que significa escuchar para entender el significado completo Se seerjuisior o interpretaciones prematuras, exige una concentraciOn total. La persona promedio normalmente habla a una velocidad de 125 a 200 palabras por imu. So embargo, el oyente promedio puede abarcar hasta 400 palabras por minuto.'® La diferen- ce geet cerebro con mucho dempo muerto y muchas oportunidades para que la mente divague. | Te apacidad de escuchar activamente mejora ise desarrolla empatia con elemison et decir ssh ponemos en la posiciGn del emisor. Como los emisores difieren en actitudes; deci, noe Pov dades y expectativas la empatia facta la comprensidn del contenido real ane aee je, Un oyente empélico se reserva su juiio sobre cl contenido del mensaje Y oe on entdiciosamente lo que se estd diciendo. El objetivo es mejorar nuestra habilidad para obtener el significado completo de una ‘comunicacién sin distorsionarlo mediante pation ointerpreaciones. En la Agura 148 se enlitan otros comportamientos especificos presentes en los oyentes activos. Figura 14-3 Comportamientos de los oyentes activos anne Basa on Pi Hana, ‘ringin tanagorert Sele Oppet Pet enn: Proce Hal 2001 323 imi jones. Seria ingenuo pensar que los gerentes siempre se comunican, de imitans gmgz Sabemos que las emociones pueden nublar y distorsionar la comunica Mon, Un gerente molesto pede malinterpretar un mensaje entrante y no comunichy mensajes de salida con claridad y precision, Qué se puede hacer? La respuesta mas simple ‘ee calmarse y controlar las emociones antes de comunicarse. " | . | Yr Capitulo Catoree Los gerentes y la comunicecion ‘Vigilar Jas sefales.no verbales. Las acciones dicen més que mil palabras, por lo que €s importante asegurarse que sus acciones concuerden con, y refuercen, las palabras que Ios acampaiian, Un comunicador efectivo cuida sus sesales no verbales para asegurarse de que transmitan el mensaje deseado. ASO RAPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAVE 14.3 ‘© Explique las barreras de le comunicacion interpersonal Vaya a la pagina 334 para ver qué tan bien maneja este material. | ! EAS 14.4 > COMUNICACION ORGANIZACIONAL Entender la comunicacién gerencial no es posible sin examinar la comunicacién organi- zacional. En esta seccién estudiaremos varios aspectos importantes de la comunicacién organizacional, como el debate entre la comunicacién formal y la informal, los patrones de flujo de la comunicacién y las redes formales ¢ informales de la comunicacién. COMUNICACION FORMAL VERSUS COMUNICACION INFORMAL Lagpmunicacién dentro de una organizaciéa se define como formal o informal. Lacomu- nicacién formal es aquella que tiene lugar por los acuerdos de trabajo organizacionales prescritos. Por gjempla, cuando un gerente le pide a un empleado que complete una tated, ésa es comunicacién formal; también lo es cuando un empleado le comunica un problema a su gerente. La comunicacién informal es comunicacién organizacional no definida por la jerar- qufa estructural de la organizacién. Cuando los empleados hablan entre s{ en el comedor, 3 carginan por los pasillos 0 se gercitn gnel gimnasio de la empresa, estin manteniendo ‘una comunicacién informal. Los emipleados forman amistades y se cowmunican unos con otros. Fl sistema de comunicacién informal cumple con dos propésitos en las organiza- ciones: (1) permite que los empleados satisfagan su necesidad de interaccién social y (2) mejora el desempeiio de una organizacién ya que crea canales alternativos de comunica- ci6n que son, a menudo, més répidos y més eficientes. /" DIRECCION DEL FLUJO DE LA COMUNICACION ‘Veamos las maneras en que puede fluir la comunicacién organizacional: hacia abajo, hacia arriba, horizontal o diagonalmente. Comunicacién hacia abajo, Todas las mafianas y a menudo varias veces al dia, los gerentes de las instalaciones de entrega de Paquetes de UPS retinen a los trabajadores para juntas obligatorias que, durgn precisamente 8 minutos cada una. Durante esos 180 segundos, los gerentes transmiten ipside ta piifa y,revisan informacién local como las condi- ciones del trénsito o'las quejas de los clientes. Después, cada junta termina con un consejo sapere ermal pam ee " para entender significado completo sin hacer Comunicaciin qu¢ tiene lugar por los acuerdos de nic 10 la estruc diquica de sch a ae See Ean nee nen ee votre seguridad, Las renione de $ minute han sidan exunus ge muchon de fon ones cpa, ts selon 9 mine ie aa Beats commie | Naar een nan cn ae ntgrente pls emponioe = | fac alten cia a Cando spree ta Sees ee er ee i ao aie sande Serica alate deren inom rane prc Cee ere ne Pr Molten senders ea sexorzan oat ein aon poe Ee edt ogee s mes Sees es irritant sca ea comin tava rb, Lv grne dependen de nu employs tne for Semen i ana sce pn rma P Ered nes apart see sngeeps srs ec eas a ae tr re cog aeons ser het cna ep iis ombeintn aa ee me spec Seger emp de emanccan hnan re prose via \te-empleado y las sesiones informa- Iorprocedisientos conciiaorion as scusiones geren 1 Ee grape en las que los emplesdos tienen la oportunidad de discutir los problemas con desde grupo ox lou loecmplee et Poa atiegeeed ne TE ee ee ett tariacionn Silos i des omen bl sig bee tenes ee aes perk sei ha ao a an ere Seer tae cin eats eu oa cactanet oe Shaper ect ae as oe ia veamnee aa eee ee enc? macs sea wabiea ee, se da, pero es limitada. Comunicacién horizontal. La comunicacién que se da entre los empleados en un mismo nivel organizacional se llama comunicaci6n horizontal. En el ambiente dindmico de hoy, frecuentemente se necesitan las comunicaciones horizontales para ahorrar tempo y facilrr tar la coordinaci6n. Los equipos multifunciones, por citar un ejemplo, dependen mucho de este tipo de interaccién d¢ comunication. Sin embargo, pueden surgir conflictos si los ‘empleador no mantienen a sus gerentes informados acerca de las tlecisione’s o accienes ue Han tomado. Comunicacién diagonal. La comunicacién diagonal es aquella que cruza las éreas de tra- ‘bajo y los niveles organizacionales. Cuando un analista de crédito se comunica directa mente con el gerente regional de marketing para hablar sobre el problema de un cliente (observe la diferencia entre los departamentos y en Jos niveles organizacionales) se dice que se esté llevando a cabo una comunicacién diagonal. Debido a su eficiencia y velocidad la comunicacion diagonal puede ser benéfica. El incremento en el uso del correo elect nico facilia la comunicacién diagonal. En muchas organizaciones, cualquier empleado puede comunicarse via correo electrOnico con cualquier oto empleado, sin importa el 4rea de trabajo o el nivel dentro de la organizaci6n, aun con los altos directivos. En muchas organizaciones los presidentes han adoptado una politica de “bandeja de entrada abierta”. Por ejemplo, William H. Swanson, presidente de la compafifa contratista de Ia defensa Raytheon Company, calcula que ha recibido y respondido 150,000 correos electronicos de Jos empleados. Y Henry McKinnell, Jr, anterior presidente de Pfizer, dice que los aprox. madamente 75 correos electr6nicos internos que recibia todos los dias eran una “avenida de comunicacién que de otra manera no podia tener”.!® No obstante, la comunieacion diagonal también tiene el potencial de crear problemas si los empleados no mantienen informados a sus gerentes. REDES DE COMUNICACION ORGANIZACIONAL Los flujos, vertical y horizontal de Ia comunicacién organizacional se pueden combinar Y sar una variedad de patrones llamados redes de . redes de comunieacion comunes. Heese et e Figura 1-4 Redes de comunicacin orgenizacional éQuiénes son? CARA A CARA RADIOPASILLO: Tenge un onfoque claro sobre los voles central; asimismo, un ‘ambient de ppertas abortas. En ‘nuestra compat cada uno tone cio comuniacin hci abel. niacin que emphados. combnicacion hacia ariba fm que pe hacia aiba de T Capitulo Catorce Los gerentes y la comunicacion 326 x pe (8 con la cadena formal de mando, tanto hacia abaj iba. Una red tipo; representa la comunicacién que fluye entre un Jider claramente identificable y fu ‘otras personas en un grupo 0 equipo jo. El der hace s de eje a través del cual pasa toda ln conigcaion: Finalmente en la red po a ipl Ia comunaeion luye libremente entre todos los miembros de un equipo de traf El tipo de red que usted debe emplear dependera de su objetivo. La figura 14-4 tam- bién resume la efectividad de cada red segtin cuatro criterios: velocidad, precisi6n, la pro- babilidad de que emerja un lider y la importancia de la satisfaccién de los miembros. Hay Tipos de redes de comunicacién. En una red tipo (¢dena) la comunicacién fluye de re y MICONSEJO PARA EL MANEJODEL una observacién: Ninguna red por separado es la mejor para todas las situaciones. Restiopasitie! No podemos terminar nuestro anilisis de redes de comunicacién sin tocar "el tema def radiopasillo, ia red informal de comunicacion organizacional. El radiopasillo esté presente en casi toda organizacion, 8s una fuente importante de informacion? [Par supuestol Una encuesta report6 que &3 por ciento de los empleados dicen que se enteran (G) G€ asuntos importantes mediante los rumores o los chismes en el radiopasillo antes de B) algin comunicado oficial® Giertamente, el radiopasillo es una parte importante de cualquier red de comunica- gion y merece la pena su comprension.* Dado que actila como un sistema de filtrado y~ de retroalimentacién, destaca aquellos asuntos desconcertantes que los empleados consi: ~ teran importantes. Es més, desde la perspectiva gerencial, s posible analizar lo que eetS Faiendo en el radiopasllo; es decir, qué informacién esté Suyendo, cOmo parece estar ‘Gut intlividuos parecen ser los conductos de la informacién importante, Estar alerta del Mujo y los patrones del radiopasillo permite a los gerentes identificar asunine Aug Senen que ver con los empleados y, por ende, utilizar el radiopasillo para disentnos Spormacion importante. Como el radiopasillo no puede eliminarse, los gerentes devon “man¢jarlo” como una red importante de informacion. © - Los rumores que fluyen en el radiopasillo tar pleto. Sin embargo, los gerentes pueden minimizar ‘mos. ¢Cémo? Con una comunicacién abierta, com, ticularmente en escenarios en que a los empleade: gerenciales propuestas o reales. La comunicacién abicria peein 'y comune horizontal rede lye Raia abajo dew geen alot. ese doer leads en ut les de comunicacién : Seer ised — Sechsecemming BAMA agzicaconal, ‘ela comunicadén organizational ‘Shicileblondldgonat te losempesdosa ConuSash tue Goes <. radlopasitio rive patna 5 Seat de aba yas Red informal de comunicacinoxganzacional. 326 Parte Cuatro Di REPASO RAPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 14.4 © Compal ;ntre la comunicacién formal y la informal. ecion la comunicacién efectiva “conecta a los empleados con el negocio, refuerza la vision de la ‘organizaci6n, promueve la mejoria de los procesos, facilita el cambio ¢ impulsa los resulta- dos del negocio, ya que cambia el comportamiento de los empleados”, Para companias de una comunicacion efectiva, los rendimientos totales de los accionistas fueron 91 por ciento sms altos en un periodo de cinco afios que para las compaiiias de una comunicacién menos efectiva. Este estudio también revel6 que las compafifas consideradas comunicadoras alta- ‘mente efectivas reportaron niveles de compromiso por parte de sus empleados cuatro veces | sms altos que las compaiifas que se comunicaban de forma menos efectiva."! | ‘+ Analice la manera en que los gerentes deben mans ‘+ Explique o! flujo de comunicacién en una organizacién. el radiopasillo, ‘© Describa Ins tres redes comunes de comunicacién. Vaya a la pagina 534 para ver qué tan bien maneja este material APRENDIZAJE 14.5 > TECNOLOGIA DE LA INFORMACION Y COMUNICACION La tecnologia esta cambiando nuestra forma de vivir y trabajar. Considere los siguientes cuatro ejemplos; los empleados, gerentes, amas de casa y adolescentes japoneses utilizan teléfonos Web interactivos inalambricos para enviar correo electr6nico, navegar en la red, intercambiar fotos y jugar juegos de computadora. En DreamWorks Animation, un sofis ‘cado sistema de videoconferencias permite a los animadores en tres lugares distintos edi- tar peliculas en conjunto. Varios miles de empleados en Ford usan s6lo teléfonos celulares, ninguna linea terrestre, en el trabajo. Una reciente encuesta de empleados mostré que 98 por ciento de los encuestados usan Internet en el trabajo.* JEl mundo de la comunicacién no es lo que era antes! Aunque la cambiante tecnolo- gia ha sido una fuente importante de incertidumbre ambiental a la que se enfrentan las _| ‘Organizaciones, estas mismos cambios tecnolégicos han permitide que los gerentes coor-— dinen el trabajo de los empleados de forma mis eficiente y efectiva. La tecnologia de la informacién (IT) ahora toca casi todos los aspectos de los negocios de casi todas las com- pafifas. Las implicaciones por la manera de comunicarse de los gerentes son profundas. (COMO AFECTA LA TECNOLOGIA A LA COMUNICACION: GERENCIAL La tecnologia de la informacién ha cambiado radicalmente la manera en que se comuni- can los miembros de una organizaci6n. Por ejemplo, gemajetutinantabtecnont YgtBlt dad-de un gerente de monitorear el desemperioindiidanly on equigo, he; los empendos conten toe informacién més coop prs ter eccaauee amente y ha proporcionado: Jos empleados més oportunidades:para eqials partir informanion, Ademés la TT po tecHs pouUte Que'tas Persons de lanbigamadituead estén completamente disponible w cualquier hpra, sip inipartar dénde te encucittrfn. Los empleados no tienen que estar en su escritorio con la computadora encendida para comunicarse con otros en la organizaci6n. Dos desarrollos de la IT que son especialmente tzaporenie para a comunicacién gerencial son los sistemas en red y las capacidades ins- ae ‘ Sistemas en red. En un sistema en red, las computadoras de una organizaci6n estén conec- tadas. Los miembros de la organizacién pueden comunicarse entre sf y accesar a la infor maci6n, ya sea que estén en el corredof, al otro lado de la ciudad 0 al otro lado del mundo. En este capftulo no examinaremos la mecdnica de c6mo trabaja un sistema en red sino sus aplicaciones de comunicaci6n, como torreo electrénico, mensajes one -electrénicot’y wilds, correo de vod, fax, *loconBenenina wieoconferenttiin 8 | Capacidades inalémbricas. En Starbucks Corporation ubicada en Seattle, la tecnologia mévil proporciona a los gerentes de distrito més tiempo para ir a las tiendas de la compaita. Un ejecutivo de la compaiifa comenta, “Estas son las personas més importantes en la compail- Capitulo Catorce Los gerentes y le comunicacion Razonamiento Critico sobre De scuerdo con Ia encuesta realiza 327 Etica or Harris interactive, 69 por ciento de los empleados ue no estén 2 F clento envian ppasan tiempo en sitios Web Que no estén relacionados con eu trebajo y 55 por clent ben correos electrOnicos persoiales en el tr propensos 6 utilizar lento de los trabsjadores do entrantay.24 of een sus cuent i viajan de Ia bandeje de entradt : los dias festivos, le distracci6n fevorita fue un juego de electrénico. ‘Aunque éstas pueden parecer actividades divertidas e inofensives, distracciones teenolégicas cuestan a los negocios mas de $54 mil millones al ai in alto costo en dinero asociado con el uso de Internet en horas laborales 36 al trabsjo, pero Zexiste algin beneficio psicolégico que: iviar el estrés de los empleos con un alto zones difer ‘al permitir que los empleados ha 9 algo para historias graciosas, los chistes y | tun empleado 8 otra, y otra, y asi sucesivamente. Durante ‘computadoras de su empleador por rezones personales.77 por 35 entran a Internet por razones personales boliche de elfos enviado por correo estima que - Hay otras puede obtener nivel de presién? 2Qué implicaciones éticas estén asociedas con el amplio acceso @ Internet ‘en el trabajo, tanto para los empleados como pare las organizaciones?22 Cada uno tiene entre 8 y 10 tiendas a las que dan servicio. Y si bien su trabajo principal es fuera de la oficina, yen esas tiendas, aun asi deben mantenerse conectados”. Como mues- tra este ejemplo, la tecnologia de la comunicacién inalmbrica tiene la capacidad para | mejorar el trabajo de gerentes y empleados. Es més, se puede obtener acceso a Internet a través de¥¥Riy WiMAX, que son sitios en los que los usuarios obtienen acceso inalém- » brica. La cantidad de sitios como éstos contintia creciendo. Las encuestas muestran que los | ‘aeropuertos son los sitios mas comunes en los que las personas usan el WiFi piblico, los hoteles ocupan la segunda posicién y las cafeterias y cafés ocupan el tercer lugar. También, de trabajadores “méyiles” en Esta poFtiiles y otros aparatos de comuni de | primera ciudad en Europa con una red WiMAX mévil.25 Como hay mas de_50 millones Unidos, los teléfonos inteligentes, las computadoras lio han genesde una SUES MERA | | Londres ¢s el primer lugar en el ntimero total de sesiones Wi-Fi, pero Amsterdam fue Ja. ‘amero de usuz is de comunicacién rience = | mo igat Sete Le ees ines gr area meter nicarse con otras personas de la organizacién. A m ida que la tecnologia inalmbrica ‘mejore, veremos a més miembros de las organizaciones usindola como una forma de cola- borar y compartir informaci6n. La tecnologia no siempre reduce le comuniescién cara a cara. Pere hacer el contacto entre empleados més fécl en su ‘contro telefénico y en su departemento de sistemas intormtticos, ASB Bank, un benco eozelendés, adopt6 une distibucién que ‘abarca a cinco érees en tres pisos diferentes. Hay un érea que simule un parque en ol entro, un-café, un campo de minigolt, ela de televisiin y un érea pare hacer rillades; todo esto ayuda a que le gente rede. Desde que cambiaron &! nuevo lsero, fos gerentes del banco hen notedo 1 volumen de correos electrénicos i7e depertementos ha disminuido, lo que ‘que la gente se esté comunicando en j ‘con més frecuencia, 328 Parte Cuatro Direccién REPASO RAPIDC: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 14.5 ‘+ Describe la manera en que la tecnologie + Explique cémo afecta la tecnologia de la informacién & comunicacién gerencial. las organizaciones. APRENDIZAJE 14.6 > SITUACION ACTUAL DE LA COMUNICACION éQuiénes son? CARA A CARA EL PROBLEMA DE COMUNICACION (MAS IMPORTANTE A QUE SE LENFRENTAN LOS GERENTES: Lavelocidady el volumen con que ahora ae pusde dserinr la Informacién a tas personas detro ‘yivara de une organizacion Lt ‘comunicacin debe iplicar une conerién vordadara ire ot eisory of recopot COMO AFECTA LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION ALAS ORGANIZACIONES Monsanto Company deseaba incrementar la visibilidad de algunos proyectos y fortale- cer sus argumentos respecto de las cosechas obtenidas por bioingenieria. Con el método YouTube, la compaiifa envid ‘a Filipinas, Australia y otros paises a filmar tes- Timoniales de los granjeros que ui ns caltivo de las. cosechas de bioingenieria, Los videos se agregaron al sitio Web de la compaiia, el cual Ora atrae a més de 15000 visitantes al mes. El gerente de relaciones piblicas a cargo del proyecto dijo, “Cuando la gente involucrada relata cémo ha cambiado su vida y ure ve hecho Jo ve, es mAs convincente”.2” Ese es el poder de la tecnologia de la informacién ‘en el trabajo, Los empleados, ya sea que trabajen en equipo individualmente, necesitan | informacién para tomar decisiones y hacer su trabajo. Es claro que la tecnologia puede |" afectar considcrablemente la manera en que los miembros de una organizacién se comu- nican, comparten informaci6n y hacen su labor. ‘Lacomunicadién y el intercambio de informacién entre los miembros organizacionales ya zno se ven restringidas por la geografia o el tiempo. El trabajo colaborativo entre los individuos, tuna organizacién tienen el potencial de incrementar la eficiencia y eficacia gun cuando los beneficios de la IT son obvios, los gerentes no deben olvidarse de los obstécu- Jos psicologicos. Por ejemplo, «aul es el costo psicologico de que un empleado esté siempre accesible? gHabré més presién para que los empleados “estén” aun en sus horas libres? Qué tan importante ¢s para los empleatlos separar su vida laboral y su vida personal? No bay respues tas sencillas a estas preguntasy los gerentes tendrén que enfrentar estas cuestiones, muchas de las cuales hemos tratado en nuestros centros de trabajo virtuales a lo largo de! libro. ep BSc actniiec. Vaya a la pagina 385 para ver qué tan bien maneja este material. EN LAS ORGANIZACIONES “Comidas de diagnéstico”. Eso et lo que los gerentes de las oficinas de’ Citibank en toda Malasia utilizaron para tratar los agobiantes problemas de una Sia lealtad por parte de los clientes y una baja moral en el personal, ademas de un incremento en le rotacién de empleados. Al conectarse con los empleados y escuchar sus preocupaciones, es decir, “dlagnordcarloe, en un entomno de ‘comida informal, los gerentes pudieron hacer lot cambios que elevaron la lealtad de los clientes y la moral de los empleados 50 por cient redujeron ie souclon Seater Spporcientoy Ser un comupicador efectivo en las organizaciones de hoy significa gstar.conectadtp £98204 aston iatiyeeddas para may'cop toa empleados y psy cata ‘secci6n examinaremos cuatro asuntos de comunicacién de especial relevancia a los geren- tes de hoy: manejo de la comunicacién en un mundo de Internet, manejo de los recur 80s de conocimiento de la organizacién, comunicacién con clientes y uso politicamente correcto de la comunicacién. MANEJO DE LA COMUNICACION EN UN MUNDO DE INTERNET. Como nuestra seccién “El dilema de un gerente” sefiala; el correo electrénico puede con sumir a los empleados, pero no siempre es facil para ellos dejarlo. Pero el correo electr’- nico ¢ slo uno de los retos de comumleacion en este mundo de Internet. Una encuests reciente revelé que 20 por ciento de fos empleados en las grandes coniysattas dicen ‘hacen contribuciones .s a los boletines electrénicos, las redes sociales, los otros servicios de'la fed. ®? Los gerentes estén aprendiendo, de la manera dificil a veces que toda esta nueva tecnologia ha creado retos de comunicacién especiales. Los dos pri” cipales son (1) los asuntos legales y de seguridad, y (2) la falta de interacci6n . Capitulo Catoree Los gerentes y la comunicacion 329 ‘Asuntas legales y de seguridad. Chevron pagé $2.2 millones pra solucionar una demand Por acoso sexual que provino de uias bromarinapropiadas ave ‘algunos empleados envia- Ton por correo electrénico. La firma britanica Ne ‘Union s2vo que pagar £450,000 en tun acuerdo fuera de la corte después de que un empleado envi6 un correo que declaraba que la competencia, Western Provident Association, estaba en dificultades Gnancierss. Whole Food Market tuvo que ser investigada por el gobierno y #u tribunal después de ave tu presidente, John P. Mackey, uslizara un seudénimo para subir comentarios en un bole- tin electrénico (blog) y atacara al rival de la compafiia, Wild Oats Markets, “Aunque el correo electrénico, los blogs y otras formas de comunicacién en linea son vias rapidas y faces para comunicarse, los gerentes necesitan estar conscientes de los pro- ‘blemas legales que pueden resultar de un uso inapropiado. La informacién electronica es potencialmente admisible en la corte. Por ejemplo, durante el juicio de Enron, los isca: les presentaron como evidencia correos y otros documentos electrénicos que asegurarom mostraban que los acusados defraudaban a los inversionistas. Un experto comenta, “Fly fen dia, el correo electrOnico y los mensajes imstanténeos fon el equivalente electrénico de a evidencia de ADN"2 Los problemas legales ho son la tinica preocupacién; los problemas de seguridad tam- bién son importantes. Una encuesta que trataba sobre el correo electrénico de salida y la seguridad del contenido descubrié que 26 por ciento de las compafifas encuestadas vefan que sus negocios habfan sido afectados por la exposicién de informacién delicada © comprometedora.* Los gerentes necesitan asegurarse de que la informacién confiden- cial permanezca confidencial. Los correos electrénicos de los empleados y los blogs no deben comunicar, inadvertida o deliberadamente, informaci6n confidencial. Los sistemas de cémputo y de correo electrénico de una corporacién deben estar protegidos contra los hackers (personas que intentan accesar a los sistemas de cémputo sin una autorizaci6n) y contra el spam (correo basura). Estos son asuntos que deben considerarse si se desea obte- ner todos los beneficios de la tecnologfa de la comunicacién. Interaccién personal. Otro reto en materia de comunicacién planteado por laerade Internet es la falta de interaccién personal.® Aun cuando dos personas se comuniquen cara a cara, Iacomprensién no siempre se logra. No obscanite; puede ser en particutar desafiante alcan- CoMprension y tolaboracion para llevar a cabo el trabajo cuando la comunicacién se da en un ambiente virtual. En respuesta, algunas compajiias han prohibido el correo electrénico en ciertos dias, como hemos visto. Otras se han ‘conformado con alentar a los empleados a colaborar mas en persona. Aun asi, hay situaciones y momentos en los que la interacctorr personal nO €5 Tisicameiité posible, como cuando sus colegas trabajan al otro Jado del continente o incluso al otro lado del mundo, En esos casos, el uso de software de ‘colaboracién en tiempo real (como los wikis privados, los blogs, los sistemas de mensajeria instanténea y otros tipos de software grupal) puede ser una mejor opcién de comunicacién que enviar un correo electr6nico y esperar una respuesta.*® En vez de combatirlo, algunas compafifas estan alentando a sus empleados a utilizar el poder de las redes sociales para colaborar en el trabajo y construir eonexiones faeries Fa es. Esto es SSpECEIMERTE BORAT mente atractivo \ pata Tor emipleados Jovenes, quienes se senten Mas comodos ‘con estos medios de comuni- \€acién. Algunas compafifas incluso han creado sus propias redes sociales. Por ejemplo, los ‘empleados de Starcom MediaVest Group se conectan a SMG Connected para encontrar erties de colegss con la dest A enlistan las marcas que admiran y {ezeriben gus valores. Un vicepresidente ‘de la compaiiia oi > ioneramaes- YSszmpleados una manera de conectarse a Internet en todo el mundo fue sensato, ya que § cualquier modo ya lo hacfan”.°° NANEJO DE LOS RECURSOS DE CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACION Kan Johnson es experta en materiales en la compaiiia de disefio de productos IDEO. Para icilitar la tarea de encontrar materiales adecuados, esta construyendo una biblioteca maesttade muestras relacionadas con una base de datos en la que se explican sus propie- dades y procesos de manufactura.*7 Lo que hace es manejar el conocimiento Y les facilita laprendizaje a las demés personas de IDEO para que se beneficien de su conocimiento. Es eso lo que los gerentes de hoy necesitan hacer con los recursos de conocimiento de Parte Cuatro Direccién Ja organizacién, que sea sencillo para los empleados comunicarse y compartir su con miento para que aprendan unos de otros diferentes formas de hacer su trabajo de ma0°™ rms efectiva y eficiente. Una forma de que las organizaciones pueden lograr esto es 27, truir bases de datos de informacién en Iinea que los empleados puedan consulta © 0, ejemplo, Wiliam Wrigley Jr. Co. lanz6 un sitio Web interactivo que permite que los ag de ventas fe marketing y otra inform: fuctoe. Los agentes de ventas pueden consultar a los expertos de la compaiifa acerca de 105 an ductos o buscar un banco de coniocimiento en linea. En su primer afio, Wrigley alee que el sitio redujo el ti inyestigacion de Ja fuerza de ventas aproximadame’ 15,000 horas, haciendo-que la gente de wens sea mat efiiene ¥ efector fhoras, haciendo que la gente de ventas sta mds ficiente y efectva™ Bre 6/30 ‘ejemplo que demuestra cémo pueden usar los gerentes las herramientas de comun! icacion para manejar este valioso recurso organizacional llamado conocimiento. A "Ademis de bases de datos de informacién en linea en las que se comparte e] conoci- miento, algunos expertos en el manejo del conocimiento sugieren que las organizacio- nes crean comunidades de préctica, que son “grupos de personas que comparten una inquietud, un conjunto de problemas o una pasién sobre un tema, y quienes fundizan su conocimiento y experiencia en esa 4rea al interactuar continuamente”.»? Las claves para lograr que esas comunidades funcionen son que el grupo se rena regularmente | ¥ que también utilice sus intercambios de informaci6n para mejorar de alguna manera. | Por ejemplo, los técnicos en reparaci6n de Xerox cuentan “historias de guerra” para ‘comunicar sus experiencias y ayudar a otros a resolver problemas dificiles a la hora de reparar maquinas.”° Para hacer que estas comunidades de practica funcionen, es impor- tante mantener interacciones humianas s6lidas a través de la comunicaci6n; los sitios Web| interactivos, el correo electrénico y las videoconferencias son herramientas esenciales. ‘Ademés, estos grupos se enfrentan a los mismos problemas de comunicacién que los individuos, filtrado, emociones, actitud defensiva, sobre documentacién, etcétera. Sin embargo, los grupos pueden resolver estos asuntos si se enfocan en las sugerencias anali- zadas anteriormente. EL PAPEL DE LA COMUNICACION EN EL SERVICIO AL CLIENTE Usted ha sido cliente muchas veces; de hecho, quiz4 se halle en situaciones relacionadas con el servicio al cliente varias veces en un dia. Entonces, gqué tiene que ver esto con Ja comunicacién? Como ha de suponerse, mucho! Qué comunicaci6n se Ileve a cabo. ¥.cbmo se lleve a cabo pueden tener un impacto considerable en la satisfaccién.de-un. cliente con el servicio y en la probabilidad de convertirse en un cliente cautivo. Los gerentes en las compaiifas de servicio nccesitan asegurarse de que los-empleados que interactian con clientes se estén comunicando de manera apropiada y efectiva con esas li 4Cémo? Primero reconociendo los tres componentes en cualquier proceso de prestacién de servicios; 1 cliente, la organizacién de servicio y ¢l proveedor de servi- -sio.! Cada uno juega un rol en el funcionamiento de la comunicacién. Obviamente, los gerentes no tienen mucho control sobre qué y cémo se comunica el cliente, pero pueden influir en las otras dos. Una organizacién con una sélida cultura de servicio valora el cuidado que daa sus clientes, como entender sus necesidades, cubrir esas necesidades y dar seguimiento para - asegurarse que sean cubiertas de manera satisfactoria, Cada una de estas actividades uene que ver con la comunicacién, ya sea éara a cara, por teléfono 0 corres electrénito, o.a través de otros canales. También, la comunicacién ¢s parte de las estrategias especificas le servicio al cliente que la organizacién persigue. Una estrategia que muchas compa: fs de servicio utlizan es la personalizaci6n. Por ejemplo, en los hoteles Ritz-Carlan foo clientes reciben més que una cama y una habitacin limpias, Los clientes que se han her pedado en alguna de tus locaciones anteriormente y que han expresido que hay toe articulos que para ellos son importantes, como ms almohadas, chocolate calien algun marca de champs, encuentran esos articulos esperando en su habitacion nt ope La base de datos del hotel permite que el servicio sea peronalizado de a 4 8 Hegsd expectativas de los clientes. Es més, todos los empleados deben comunieay SueTE0 COB I ‘macién relacionada con la prestacién del servicio. Por ejemplo, si ung =, u2/quier infor casualidad a unos clientes que hablan sobre celebrar su aniversario, él g cauazista oye PY tir esta informacién para que se prepare algo especial para la ocasién,&2 U8 debe trans

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