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35S BAAN Cals dd Fe eles oS hea impactwmevia Soluciones practicas para los desafios del dia a dia Negociar con resultados Soluciones practicas para los desatios del dia a dia Harvard Business Press Boston, Massachusetts Titulo: Negociar con resultados Titulo original: Negotiating Outcomes al work copyright © 2007 Harvard Business School Publishing Corporation Published by arrangement with Harvard Business Press Copyright de esta traduccién © 2009 Impact Media Comercial S.A. Todos los derechos reservados Editado por Impact Media Comercial S.A. Rosa O'Higgins 30, Las Condes Santiago - Chile www.hbral.com ISBN 978-956-8827-03 Ninguna parte de esta publicacién podra ser reproducida, almacenada o situada en un sistema de recuperacidn, o transmitida, de ninguna manera ni por cualquier medio (electrdnico, mecdnico, de fotocopia, grabacidn 0 de cualquier otra indole) sin la autorizacién previa del editor. Solicitudes de autorizacién deben ser enviadas a permisos@hbral.com Impreso en Chile por R.R. Donnelley 1* edicidn: abril de 2009 La zona de posible acuerdo (ZOPA, zone of possible agreement) 19 Creacion de valor a través de intercambios 22 Nueve pasos para llegar aun acuerdo 23 Siusted sigue esios nueve pasos, estard preparado para sacar el maximo provecho de cualquier negociacién. Paso 2: Identifique las oportunidades para crear valor 26 Paso 3: Identifique su BATNA y su precio de reserva_27 Paso 4: Mejore su BATNA 28 Paso 5: Determine quién tiene autoridad 29 Paso 6: Estudie a la contraparte_29 Paso 7: Preparese para ser flexible enel proceso 32 Paso 8: Retina criterios objetivos para establecer lo que es justo 33 Paso 9: Modifique el proceso en su favor 34 Tacticas de negociaci6n 37 Una vez que llegue a la mesa de negociaciones, debe seleccionar ¢ _ implementar tdcticas que le ayuden a alcanzar sus objetivos. Tacticas para comenzar bien 38 Tacticas para las negociaciones distributivas 40 Tacticas para las negociaciones integrativas 45 Enmarcar la soluci6n 49 E Ge . vi Contenido Copyrighted material Obstaculos para llegar a un acuerdo 51 Las debilidades humanas como el orgullo, la impaciencia, la tozudez ola ignorancia de los hechos, pueden interferir entre los negociadores yun acuerdo. Debe comprender los obstdculos tipicos para llegar a un acuerdo y saber cémo superarlos. Negociadores intransigentes 52 Falta de confianza_52 Posibles saboteadores 54 Diferencias de género y cultura 55 Problemas de comunicacién 56 Trampas cognitivas 59 Negociar tiene algo en comin con el tenis: muchas veces el ganador es el que comete menos errores. Una vez que usted comprenda las trampas cognitivas mds comunes, estard preparado para evitarlas. E ; ters ‘ Percepcion partidista_61 Expectativas no razonables 62 Exceso de confianza 64 Emociones descontroladas 64 Las destrezas de los negociadores eficaces_67 :Qué hace que un negociadar sea eficaz? Esta seccién describe las destrezas que puede aprender y afinar con Ia préctica. Contenido vii Consejos y herramientas 71 Herramientas para Negociar con Resultados 73 Planillas que puede emplear para que lo guien en sus preparativos y sesiones de negociacién. Autoevaluacién 79 Un test titi de los conceptos presentados en esta guia. Hdgala antes y después de leer la gufa para ver cudnto ha aprendido. Respuestas de las preguntas de la autoevaluacion 82 Preguntas més frecuentes 85 Busque aqui las respuestas y consejos practicos acerca de cémo superar los problemas tipicos de las negociaciones. Términos clave 91 Cada disciplina tiene un vocabulario especial. El arte de negociar, también, Lea esta lista para aprender el lenguaje de los negociadores. Para aprender mas 95 Articulos y libros que pueden ayudarle a dominar mds este tema. Fuentes de Negociar con Resultados 101 Notas Para que anole las ideas que se le vayan ocurriendo. Negociar con resultados Mensaje de la mentora: Las destrezas de negociacién le ayudaran en Su carrera Si usted es un supervisor, un gerente 0 un ejecutivo, probablemente pasa gran parte de su dia negociando con personas dentro 0 fuera de su organizaci6n. Estas negociaciones pueden ser reuniones formales enuna mesa de negociaciones, o bien pueden ser intercambios infor- males entre usted y sus empleados. En ambos casos, para tener éxito se requieren destrezas de negociaci6n eficientes y refinadas. Este libro Pocket Mentor explica el proceso de negociacidn y le ensefia cémo llegar a ser un profesional eficaz. Le ayudara a: Comprender los tipos basicos de negociacién y los conceptos clave que hay detras de ellos Prepararse para una negociacién, conducirla y cerrarla Mantener una buena relacién de negociacién con la contraparte y aumentar al maximo el valor para ambas partes Evitar los errores habituales y superar los obstaculos habituales para llegar a un acuerdo Marjorie Corman Aaron, mentora Marjorie Corman Aaron, doctora en derecho, es mediadora, capacitado- ray profesora con mas de dieciocho aftos de experiencia en mediacién, negociacidn y resolucién de conflictos. Durante cuatro afios se desem- peiid como directora ejecutiva del afamado Program on Negotiation en Harvard Law School, del que surgié el libro superventas Obtenga el sf, escrito por Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton. En la actualidad, la Dra. Aaron es profesora de practica y directora del Center for Practice in Negotiation and Problem Solving en el College of Law de University of Cincinnati, donde ensefia negociacion y resolucién de conflictos. Ella usa su profundo dominio de la teorfa de negociacién, asi como su experiencia practica de haber mediado cientos de conflictos comerciales y legales, para ayudar a los ejecutivos y estudiantes a desarrollar las destrezas y el discernimiento para ser mejores negociadores. Ademés, contribuys en la redacci6n de este libro. x Mensaje de la mentora Negociar con resultados: lo basico Copyrighted material Los tipos de negociacion “Nunca negociemos por temor, pero nunca temamos negociar’: ~John F. Kennedy A NEGOCIACION ES EL PROCESO mediante el cual las personas enfrentan sus diferencias. Ya sea que éstas involucren la compra de un automévil, un conflicto laboral, las condiciones de una compraventa o una alianza compleja entre empresas, es habitual que se busque resolver las diferencias mediante negociaciones. Negociar consiste en buscar un acuerdo mutuo a través del didlogo. Existen dos tipos de negociacién: la negociacién distributiva y la negociacion integrativa. La mayoria de las negociaciones combina ele- mentos de ambos tipos, pero para efectos de comprensi6n, es impor- tante examinar cada tipo en su forma pura. La negociacion distributiva En una negociacién distributiva, las partes compiten por la distribu- cién de una cantidad fija de valor. La pregunta clave en una negocia- cién de este tipo es: “zQuién obtendra mas valor?”. La ganancia de una parte se obtiene a expensas de la otra. Esto también se conoce como la negociacién de suma cero. 4 Negociar con resultados Entre los ejemplos de negociaciones distributivas se encuentran los siguientes: ¢ La venta de un automo: No existe una relaci6n entre el comprador y el vendedor y lo tinico que importa es el precio. Cada parte intenta lograr el acuerdo ms conveniente y la ganancia de una representa una pérdida para la otra. ° Las negoi \ciones acerca del precio de un bien raiz. Los vendedores saben que los montos concedidos al comprador saldran de sus propios bolsillos, y viceversa. Con frecuencia en una negociacién distributiva hay un solo tema que importa: el dinero. La meta del vendedor es negociar un precio tan alto como sea posible; la del comprador es negociar un precio tan bajo como sea posible. Un délar 0 cure més para una parte es un dé- Jar 0 euro menos para la otra. De esta manera, el vendedor y el com- prador compiten para reivindicar el mejor acuerdo para sf mismos y Ja venta define lo que es posible. En una negociacién distributiva, es imposible hacer concesiones mu- tuas sobre la base de preferencias diferentes. Dado que hay sdlo hay un tema en juego, no se puede intercambiar mds de aquello que es muy valorado por una de las partes por un ftem o aspecto diferente que es muy valorado por la otra parte. Asf, c! trato esta limitado: no hay oportu- nidades de creatividad o de ampliar el alcance de la negociacién. De igual forma, la relacién y la reputacién son irrelevantes; los negociadores no estan dispuestos a intercambiar valor en el trato por valor en su relacién con el otro negociador. Los tipos de negociacion 5 La negociacion integrativa La segunda clase de negociacién es la negociacién integrativa. En este caso, las partes cooperan para lograr los maximos beneficios, in- tegrando sus intereses en un acuerdo, Esto también se conoce como una negociacién ganar-ganar. En los negocios, las negociaciones integrativas tienden a efectuarse: + Durante la formacidn de sociedades u otras colaboraciones complejas de largo plazo * Cuando el acuerdo involucra muchos aspectos financieros y no financieros + Entre colegas profesionales, o entre superiores y subordinados directos, cuyos intereses de largo plazo se benefician de la satisfaccién del otro En una negociacién integrativa, existen muchos aspectos y temas por negociar, y la meta de cada parte es “crear” tanto valor como sea posible, para si misma y para la otra. Cada parte hace concesiones para obtener lo que valora mas, renunciando a otros factores menos esenciales. Cuando los intereses de las partes difieren, la propia habilidad para reivindicar lo que se desea del trato no necesariamente se resta de la habilidad de la otra parte para reivindicar lo que ella desea. Es posible satisfacer los intereses y preferencias de ambas partes. Consi- dere este ejemplo: Harvey y su vecino, Steve, de vez en cuando han conversado acerca de sus veleros. Harvey tiene un yate de 10 metros con una cabina bastante bien equipada y un motor en el interior del casco. Es una embarcacion estupenda para navegar por el litoral. A Steve le gusta- 6 Negociar con resultados ria comprarlo si Harvey le ofrece un precio que Steve pueda solventar. Por otra parte, aunque Harvey nunca se lo ha mencionado a su veci- no, secretamente admira el velero de ocho metros de Steve. Es peque- no y tiene menos comodidades, pero, como Harvey se dice a si mismo, “(Qué diablos! Ya no disfruto de cuidar una embarcacién grande. A veces es mds divertido navegar en un velero pequerio”. Mientras siguen conversando, Harvey se da cuenta de que tiene algo que su vecino valora mucho mds que él. Steve percibe la situacidn de la misma manera. En vista de esto, pueden negociar un intercambio de botes en el que cada uno obtendrd valor al mismo tiempo que renuncia a algo que valora mucho menos. Negociaciones distributivas versus integrativas Caracteristica Distributiva Integrativa Resultado Uno gana, Ganarganar el otro pierde Motivacion Ganancia individual | Ganancia conjunta e individual Intereses Opuestos Diferentes pero no siempre opuestos Relacion De corto plazo De largo 0 corto plazo Aspectos involucredos Uno solo Varios Habilidad para hacer concesiones Inflexible Flexible Solucion No creativa Creativa Los tipos de negociacién 7 Para encontrar oportunidades de beneficio mutuo hay que co- operar y revelar informacion. Cada una de las partes necesita com- prender tanto sus propios intereses clave como los intereses clave de la otra parte. El dilema del negociador Casi no hay negociaciones de negocios que sean sdlo distributivas 0 s6lo integrativas; més bien, los elementos competitivos y cooperatives se entrelazan. La tensién resultante, conocida como el dilema del ne- gociador, requiere elecciones estratégicas dificiles. Los negociadores deben equilibrar las estrategias competitivas, que dificultan la coope- racin y la creacién eficaz de valor, con las estrategias cooperativas, que dificultan la competencia y la reivindicacién eficaz de valor. En el coraz6n del arte del negociador esté el saber si competir donde los intereses entran en conflicto -reivindicando mas en lugar de menos— o crear valor intercambiando la informacién que lleva a opciones de beneficio mutuo. 8 Negociar con resultados Las negociaciones multifase y multiparte A MAYORIA DE LAS PERSONAS. se imagina una negociacién como dos personas 0 equipos sentados frente a frente en la mesa de negociaciones; las partes individuales tarde o temprano llegan a un acuerdo o se retiran sin lograrlo. Esta caracterizacion es bastante exacta en el caso de las negociaciones cara a cara que pueden manejarse en una sola reunién, como la compra de un automévil o una discusién entre un supervisor y un subordinado acerca del desempeno en el trabajo y el sueldo. Pocas negociaciones son tan simples. La mayorfa involucra a mds de dos partes y a veces se desarrollan en fases, cada una de las cuales se dedica a un solo tema. Las negociaciones multifase Las transacciones multifase son negociaciones que se implementan en el tiempo en diferentes fases. A medida que las partes avanzan de una fase a otra, y cada una mantiene sus respeclivas promesas, se siguen logrando acuerdos a fuluro. El] contexto de las negocia- ciones multifase permite a las partes negociar sobre la base del seguimiento y de la comunicacion permanente. Los siguientes son ejemplos de negociaciones multifase: « La compra de una empresa basada en inventarios en la que las partes fijan un precio y luego acuerdan modificarlo en funcidn del valor del inventario en una fecha especifica 10 Negociar con resultados + Uncontrato de disefio arquitecténico en el que el arquitecto y el cliente acuerdan un precio para la fase de disefio de un proyecto y luego usan el disefo para acordar un precio para la finalizacién de los planos de construccién Hay ciertas cosas que se pueden hacer durante las fases tempranas y finales de una negociacién multifase que le ayudardn a tener éxito. Durante las fases tempranas, recuerde estos consejos: + Familiaricese con cl estilo de comunicacién y negociacién de la otra parte. Este conocimiento le ayudaré a ser més eficaz en las fases ulteriores y més criticas. + Construya confianzas. Lleve a cabo todos los acuerdos y promesas de manera que la otra parte vea que usted es una persona confiable y cooperadora. * Observe de cerca a la otra parte para cerciorarse de que Ileve a cabo hasta el final los acuerdos y promesas. El incumpli- miento de una promesa en una fase temprana es una senal de alerta de la necesidad de crear mecanismos para asegurar el cumplimiento, disposiciones de seguridad u otras sancio- nes en contra de futuros incumplimientos. + Aléjese de las negociaciones desconcertantes. Si la otra parte intencionalmente no lleva a cabo hasta el final los acuerdos O promesas, ponga fin a las negociaciones mientras pueda. Durante las fases finales, recuerde estas directrices: + Cercidrese de que la fase final no sea ni la mas importante en términos de dinero o de impacto, ni la mas dificil. Esta practica Las negociaciones multifase y multiparte 11 le ayudaré a protegerse cuando los incentivos para el incum- plimiento sean mayores. La mayoria de los negociadores no arriesgaré su reputacién incumpliendo un ftem insignificante. * Preste atencién a las advertencias tempranas. Cree mecanis- mos contra el incumplimiento u otras rupturas de confianza cuando la otra parte no cumpla sus promesas. Las negociaciones multiparte Las negociaciones de negocios y profesionales habitualmente involu- cran a mas de dos partes y, por lo general, a mas de dos personas. En las negociaciones multiparte se pueden producir coaliciones 0 alian- zas entre las partes, las que influyen en el proceso y el resultado. Las coaliciones tienen mds poder que cualquiera de las partes individua- les involucradas en la negociacién. Existen al menos dos tipos de coaliciones: * Coaliciones naturales. ['stas se forman entre aliados que comparten una amplia variedad de intereses en comtin. Por ejemplo, un organismo ambiental y un grupo de ciudadanos que defiende la conservacién de la naturaleza comparten una agenda basica y muchas veces trabajan en conjunto para bloquear iniciativas de desarrollo, incluso sin haber un acuerdo explicito de por medio. * Coaliciones para un solo asunto. Se forman cuando las partes que difieren en otras cuesliones se unen para apoyar o bloquear un tema especifico, muchas veces por diferentes ra- 12 = Negociar con resultados zones. Por ejemplo, un sindicato y un grupo conservacionista podrian formar una coalicién para impedir que un promotor inmobiliario antisindicalista construya un centro comercial en un area forestal. Cada grupo tiene una razén diferente para unirse a la coalicién. Para tener éxito en las negociaciones multiparte, es preciso deter- minar cuales son los intereses y metas de la parte que usted represen- ta en la mesa de negociaciones, asf como aquellos de las coaliciones con quienes est tratando, y luego crear una estrategia. Sila parte que usted representa es relativamente débil, considere formar una coali- cién con otras a fin de aumentar su poder negociador. Si su parte se enfrenta a una coalicién, usted podria buscar la forma de fragmentar la coalicién. Es dificil disolver una coalicién natural, porque las partes estan es- trechamente alineadas; sin embargo, una coalicién que se forma para trabajar en un solo asunto es mas vulnerable. Dado que las partes in- volucradas en una coalicién de esta naturaleza tienen diferentes razo- nes para ingresar, con frecuencia es posible abordar las exigencias de una parte y dejar que la otra se valga por si misma. Por ejemplo, si un sindicato y un grupo conservacionista forman una coalicién para impe- dir que un promotor inmobiliario antisindicalista construya un centro comercial, el propietario del terreno podria encontrar otro promotor inmobiliario con mejores antecedentes en su trato con los sindicatos. Como resultado, seria mas probable que el sindicato retire su oposicién y deje que los conservacionistas den la pelea por su cuenta. Sea cual fuere el tipo de negociacién que le toque enfrentar, se- guramente va a ser compleja si involucra varias fases o varias partes. En ambos casos, se requiere ser proactivo para proteger los propios Las negociaciones multifase y multiparte 13

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