UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL SUR DEL

sem ESTADO DE MÉXICO

TSU EN CONTADURÍA

MANUAL PREOPEDEUTICO DE CALIDAD

DOCENTE:
C. HORACIO JARAMILLO PLATA

GRUPO: 302

TEJUPILCO ESTADO DE MÉXICO, MAYO-AGOSTO 2016

 I. INTRODUCCIÓN

El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de los años, desde el control

de la calidad donde se promulgaba la inspección al final del proceso para asegurar
la calidad de los productos, a un sistema de gestión de la calidad, donde el énfasis
está en el enfoque al cliente, la gestión de los procesos, el mejoramiento continuo y
el bienestar organizacional.

En este manual encontrarás los conocimientos básicos relativos al ámbito de

calidad, además pretendemos que los alumnos se hagan de una primera idea de
todo lo que engloba la palabra calidad, queremos darle a conocer el mayor número
de áreas relacionadas con la calidad y debemos definir que la calidad son todas las
cualidades con que cuenta un producto o un servicio para ser de utilidad a quien lo
emplea.

Posteriormente dentro del manual se encuentra la compilación de información sobre

el tema de La calidad, la evolución del concepto de calidad, la definición de
procesos, productos y clientes así como la relación que existe entre calidad,
competitividad, productividad y su importancia para la sostenibilidad de las
empresas e instituciones en los momentos actuales.

Finalmente con la realización del mismo esperamos que los resultados obtenidos al
final de consultar el manual sean de lo más satisfactorio para la persona que
consulte el mismo y que lo que a continuación se presenta sea aprovechado al
máximo, ya que el tema a tratar es muy importante para el desarrollo educativo de
los alumnos y si se implementamos los métodos tratados en el manual, tendremos
una eficiencia en la presentación de cualquiera actividad y en determinado ámbito,
por lo que si se siguen los procesos correctos tendremos una calidad eficiente en
todos los aspectos.
 II. OBJETIVOS
 Aplicar el proceso de Gestión de Sistemas de Calidad para conocer e
implementar modelos de calidad en las organizaciones, con la finalidad de
hacerlas más productivas en un entorno de competitividad y sustentabilidad.
 Ubicar y concientizar al alumno en la realidad nacional e internacional, para
que conozca las diferentes estrategias que las organizaciones pueden aplicar
para ser competitivas en un mercado global, haciendo énfasis en la calidad
como una estrategia que les ha funcionado a empresas exitosas en México
y en el mundo. En consecuencia se le dotará de competencias para conocer,
revisar, analizar e implementar los Modelos de Calidad que tienen mayor
impacto en la industria mexicana, así como la utilización de estrategias de
mejora.
 Permitir al estudiante reflexionar sobre la evolución de la calidad en la
humanidad y orientarle para que desarrolle las estrategias necesarias en la
realización de los procesos y que los mismos tengan la calidad necesaria
para obtener los beneficios esperados.
 ÌNDICE
I. INTRODUCCIÒN
II. OBJETIVOS
III. MARCO TEÒRICO
1. INTRODUCCIÔN A LA CALIDAD ........................................................................................ 1
1.1. Calidad .............................................................................................................................. 1
1.2. Evolución de calidad ..................................................................................................... 1
1.3. Servicio al cliente ........................................................................................................... 5
1.4. Cliente externo .............................................................................................................. 12
1.5. Cliente interno ............................................................................................................... 14
2. PROCESOS DE CONTROL ................................................................................................. 16
2.1. Diagrama de Ishikawa ................................................................................................. 16
2.2. Diagrama de Pareto ..................................................................................................... 22
2.3. Histograma ..................................................................................................................... 27
2.4. Diagrama de dispersión.............................................................................................. 28
2.5. Hoja de verificación ..................................................................................................... 32
3. COSTOS DE CALIDAD ........................................................................................................ 35
3.1. Clasificación general de los costos de calidad .................................................... 36
3.2. LAS 5’S ............................................................................................................................ 46
4.2. Metodología ................................................................................................................... 62
5. ELEMENTOS, PRINCIPIOS, ACCIONES PREVENTIVAS Y ACCIONES
CORRECTIVAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. ....................................... 63
5.1. Elementos del sistema de gestión de la calidad .................................................. 63
5.2. Principios del sistema de gestión de la calidad................................................... 68
5.3. Acción preventiva ........................................................................................................ 88
5.4. Acción correctiva ......................................................................................................... 90
IV. CONCLUSIONES..................................................................................................................... 93
IV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 94
1. INTRODUCCIÔN A LA CALIDAD
1.1. Calidad
Según la norma ISO 9000, “calidad es el grado en el que un conjunto de
características cumple con los requisitos”.
La calidad está relacionada con las percepciones de cada individuo para comparar
una cosa con cualquier otra de su misma especie, y diversos factores como la
cultura, el producto o servicio.

La calidad es:

 El conjunto de especificaciones y características de un producto o servicio

referidas a su capacidad de satisfacer las necesidades que se conocen o
presuponen
 El conjunto de todas las propiedades y características de un producto que
son apropiadas para cumplir las exigencias del mercado al que va destinado.
 El grado de adecuación de un determinado producto o servicio a las
expectativas del usuario o a ciertos parámetros tecnológicos o científicos
expresados mediante normas concretas.

1.2. Evolución de calidad

La calidad como toda en el mundo del conocimiento, tuvo algunas modificaciones o
evoluciones a lo largo de la historia, es por ello que se le pueden dar múltiples
significados a la palabra, sin embargo en todas las evoluciones que contrajo hubo
el carácter de mencionar el concepto de producción a lo largo de toda la historia.

Y es pues que su evolución se divide en múltiples etapas;

 Etapa Artesanal: Donde la Calidad suponía hacer las cosas bien a cualquier
costo. Los objetivos que perseguía el artesano eran su satisfacción personal
y la satisfacción de su comprador, no importaba el tiempo que le llevara. Aún

1
 hoy en día podemos encontrar productos que son fabricados siguiendo esta
premisa, sobre todo en el sector de la alimentación. Con
la Revolución Industrial, desde el punto de vista productivo, representó la
transformación del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta
etapa el trabajo era prácticamente artesanal y se caracterizaba en que el
trabajador tenía la responsabilidad sobre la producción completa de
un producto.
En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el
mismo propietario, el cual asumía la responsabilidad por la calidad del
trabajo. Esta época se caracterizaba por la inspección, y el interés principal
era la detección de los productos defectuosos para separarlos de los aptos
para la venta.

 Etapa de la Industrialización: Donde el concepto de Calidad fue sustituido

por el de Producción, hacer muchas cosas y muy deprisa sin importar con
que calidad. El objetivo era satisfacer la demanda de bienes (generalmente
escasos) y aumentar los beneficios. La cantidad y el tiempo son los
conceptos importantes.
Los aportes que la tecnología hacía a la economía de los países capitalistas
desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban
serios problemas con la productividad del trabajo.
La contribución de más significación del control estadístico de la calidad fue
la introducción de la inspección por muestreo, en lugar de la inspección al
100 por ciento. El interés principal de esta época se caracteriza por el control
que garantice no sólo conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de
productos, sino también la toma de acción correctiva sobre
los procesos tecnológicos.

2
 Etapa de Control Final: En esta etapa lo importante ya no era la cantidad
de producto fabricado, sino que el cliente lo recibiera según sus
especificaciones. La producción había aumentado considerablemente.
Con el establecimiento del trabajo en cadena, pero esto había producido un
efecto secundario no Deseado causado por el aburrimiento y la apatía de los
trabajadores que originaba fallos en el producto y Clientes descontentos.
El cliente ya no se conforma con cualquier cosa empieza a exigir que el
producto que recibe cumpla con lo que ha especificado, lo que origina el
nacimiento del Control de Calidad entendido como Control Final.
La calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapié
en la inspección, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos, Es
por esta razón que se pasa de la inspección al control de todos los factores
del proceso, abarcando desde la identificación inicial hasta la satisfacción
final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor.
Durante esta etapa se consideró que éste era el enfoque correcto y el interés
principal consistió en la coordinación de todas las áreas organizativas en
función del objetivo final: la calidad.
Considerando las necesidades del consumidor y produciendo en función
del mercado". Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas
de Calidad para las áreas de calidad de las empresas.

 Etapa de Control en Proceso: Los defectuosos que se encontraban durante

la inspección final, no sólo se producían durante el proceso de fabricación,
sino que también eran provocados por el mal estado o la No Conformidad de
la Materia Prima utilizada. Esto llevo a establecer nuevos puntos de
inspección, por un lado una inspección en la Materia Prima que permitiera
detectar cuanto antes el defecto y así evitar dar valor añadido a un producto
defectuoso que era defectuoso desde el principio, y por otro, una inspección
durante el proceso que permitiera detectar los defectuosos cuando y donde
se producían. El énfasis principal de esta etapa no es sólo el mercado de

3
 manera general, sino el conocimiento de las necesidades y expectativas de
los clientes, para construir una organización empresarial que las satisfaga.
La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta dirección, la
cual debe liderarla y deben participar todos los miembros de la organización.
En esta etapa, la calidad era vista como "una oportunidad competitiva, la
orientación o enfoque se concibe como la calidad se administra"

 Etapa de Control en Diseño: Se tenía controlado el proceso y se adoptaban

acciones correctoras y preventivas, pero se seguían detectando problemas
de calidad que aparecían durante la vida útil del producto y que no eran
imputables ni a la materia prima, ni a las máquinas, ni a la mano de obra, ni
al proceso.
El problema estaba en el propio diseño, se detectaban problemas surgidos
del hecho de que la especificación era irrealizable con los medios
disponibles. Esto hizo necesario abordar desde el principio la posibilidad de
realizar un producto que se ajustara a los medios disponibles y que ofreciera
garantía de "no fallo", no sólo en el proceso de fabricación sino incluso una
vez en poder del cliente.
La calidad empieza a programarse desde el propio proyecto (en el diseño)
para que el producto además de estar adaptado a un proceso productivo,
tenga una vida útil garantizada (fiabilidad del producto), lo que además
simplifica considerablemente las tareas de control.
Lo que existe es el valor total para el cliente, Es por eso que la calidad es
apreciada por el cliente desde dos puntos de vista, calidad perceptible y
calidad factual. La primera es la clave para que la gente compre, mientras
que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente con
la marca y con la organización. Un servicio de calidad total es un enfoque
organizacional global, que hace de la calidad de los servicios, según la
percibe el cliente, la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la
empresa.

4
  Mejora continua: En el mercado actual para ser competitivos, hay que
dirigirse hacia la excelencia y eso sólo se consigue a través de la Mejora
Continua de los productos y/o servicios. Hay que implantar un Sistema de
Gestión que permita conseguir que lo que el cliente busca, lo que se
programa y lo que se fabrica sea la misma cosa, hay que buscar la Calidad
Total.

1.3. Servicio al cliente

1.3.1. Fundamentos de servicio al cliente
El cliente es el activo más valioso que posee una organización. Es necesario que
las empresas lo traten como tal y estén pendientes de su forma de pensar y de su
forma de percibir la organización. Surge entonces la pregunta ¿Quién es el cliente?
Y la respuesta a esta pregunta parece como un destello deslumbrante de lo obvio;
pero muchas empresas no se dan cuenta de lo que son realmente los clientes y de
cómo se deben tratar.

1.3.2. Cliente
Un cliente es quien accede a un producto o servicio por medio de una transacción
financiera (dinero) u otro medio de pago. Quien compra es el comprador y quien
consume es el consumidor. Normalmente, cliente, comprador y consumidor son la
misma persona.
Según The Chartered Institute of Marketing (CIM, del Reino Unido), “el cliente es
una persona que adquiere bienes o servicios (no necesariamente el consumidor
final)”
Según el diccionario de Marketing, de Cultura S.A., “cliente es la persona y
organización que realiza una compra. Puede estar comprando en su nombre y
disfrutar personalmente del bien adquirido o comprar para otro, como el caso de los
artículos infantiles. Es la parte de la población más importante de la compañía”.

5
 1.3.3. Servicio al cliente
Es necesario diferenciar entre el producto por el cual paga el cliente y el servicio
que rodea a ese producto. El servicio al cliente es todo esfuerzo encaminado a
atender al cliente y a resolver sus inquietudes, sugerencias, dudas o reclamos. Es
decir, el servicio al cliente es todo momento de contacto entre el cliente y la
empresa.
Una empresa se crea para generar rentabilidad a la vez que satisface las
necesidades y expectativas de sus clientes, por tanto, debe desempeñarse con
equilibrio en tres variables:
1. Calidad del producto
2. Calidad del servicio al cliente
3. Costos
No se debe polarizar en una de estas variables, se trata de encontrar el justo medio
entre las tres, de manera que el producto cumpla con las especificaciones y
necesidades del cliente siendo competitivo frente a otros en calidad y precio; y que
a su vez vaya acompañado de un valor agregado representado en servicio integral
y atención amable, respetuosa, y oportuna.

1.3.4. Diferencia entre atención al cliente y servicio al cliente

Es común encontrar que las personas, y por tanto las empresas, confundan
“atención al cliente” con “servicio al cliente”. Pecamos en creer que la
responsabilidad del tema de servicio al cliente es exclusivo del personal que está
en contacto directo con él, es decir, recepcionista, cajeros, vendedores o personal
de “la mal llamada área de Servicio al Cliente”.
Por qué se referencia como “la mal llamada área de servicio al cliente”? porque
generalmente esta área está conformada por personal que se limita a “atender
reclamos” de parte de los clientes, pero que tienen poco poder para solucionar los
problemas que los generan. Este sistema se enmarca en un enfoque reactivo y
acotado, en vez de proactivo e integral.

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¿Estamos frente a una falla de atención al cliente o de servicio al cliente? En este
momento tenemos un problema de servicio y de nada sirvió haber prestado una
excelente atención.
La atención al cliente se refiere al trato que le damos al cliente cuando
interactuamos con él. El servicio al cliente es la articulación sistemática y armoniosa
de los procesos y acciones que buscan lograr la satisfacción del cliente. El servicio
es más que amabilidad y gentileza, es disposición a servir con efectividad.
Si queremos hablar de un "Servicio al cliente de calidad” estos dos conceptos:
“atención y servicio”, deben formar una relación indisoluble que los vuelve uno solo.
Para brindar excelente atención es necesario que, quienes entren en contacto con
el cliente, pongan en práctica una serie de habilidades personales basadas en la
comunicación, la empatía y la asertividad.

1.3.5. El triángulo del servicio

Karl Albrecht en su libro “La excelencia del servicio” (2001), ilustró como un triángulo
la filosofía del servicio y definió cada uno de sus componentes:

1. El Cliente: Es la persona que compra los bienes o servicios que vendemos

y como tal es a quien debemos identificar y conocer.

2. La Estrategia: Una vez se conoce al cliente tanto en su parte demográfica

(donde se le ubica, qué hace, con quién vive, nivel de ingresos, entre otros),

7
 como psicorgánica (que corresponde a lo que piensa y siente con respecto a
nuestro producto o servicio), se establece la estrategia.
La estrategia tiene dos orientaciones: Una interna que tiene que ver con el
servicio y otra externa que corresponde a la promesa del servicio que se
ofrece a los clientes. Esta promesa que se hace a los clientes debe ser
monitoreada, debe medirse el nivel o grado en que se cumple; a ello se le
denomina acuerdo de niveles de servicio, sobre los que se precisará más
adelante al finalizar los componentes del triángulo de servicio.

3. La Gente: Este es el grupo de todas las personas que trabajan con la

empresa, desde su presidente hasta la persona que hace el aseo. Las
personas deben conocer, comprender y comprometerse con la estrategia y
particularmente con la promesa de servicio.

4. Los Sistemas: La empresa define y establece unas maneras o sistemas

para dirigir el negocio. Unos sistemas pretenden coordinar a todo el personal
que labora en la empresa. Otros sistemas están diseñados para que el
cliente interactúe con el negocio y viceversa. Finalmente, otros sistemas se
conectan con la estrategia del servicio, ya que en la medida en que la
estrategia está centrada en el servicio al cliente, irá influenciando en los
sistemas para focalizarlos también en el cliente.

4.1. Tipos de sistemas que existen en toda organización

 El sistema gerencial: Está conformado por el grupo directivo, son quienes
orientan a la organización en el mediano y largo plazo a través de decisiones
y planes estratégicos. Hacen parte de este sistema los propietarios, los
ejecutivos y los gerentes.

 El sistema de normas y procedimientos: Está conformado por las pautas

establecidas tanto para empleados como para los clientes. Señalan la forma

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 de actuar e interactuar en la venta de bienes y servicios, generalmente
recogidos en los manuales de procesos y procedimientos.

 El sistema técnico: Está conformado por los elementos o herramientas que

se utilizan para la producción y entrega de los bienes y servicios objeto del
negocio: software, hardware, mecanismos de comunicaciones, plantas de
ensamble, entre otros.

 El sistema humano: Está conformado por la gente, las personas que hacen
parte de la organización y la forma en que interactúan entre sí, si se trabaja
en equipo o de manera aislada, si hay cooperación y la forma en que se
solucionan los problemas.

Se deben plantear dos preguntas para reflexionar ante cada uno de estos cuatro
sistemas:
 ¿Son amables con los clientes?
Se entiende que un sistema es amable con el cliente cuando le facilita hacer
negocios con la Compañía.

 ¿Son amables con los empleados?

Un sistema es amable con el empleado cuando le facilita ofrecer un mejor
servicio a los clientes.

1.3.6. El ciclo del servicio

9
 Se denomina así al mapa que representa
los momentos de verdad a medida que
los experimentan los clientes. Se activa
cada vez que un cliente entra en
contacto con nuestra empresa.
Para elaborar el ciclo de servicio se debe
dibujar un circulo y en forma secuencial
se van señalando cada uno de los
contactos (momentos de verdad), que
vive el cliente, numerándolos y viéndolos
desde la óptica del cliente.
Cuando todas las personas que participan en el ciclo del servicio a través de los
momentos de verdad, reconocen cómo su desempeño y actitudes impactan positiva
o negativamente en la imagen y sensación del cliente, tienden a mejorar y a
reconocer que del trabajo en equipo depende que el cliente regrese.

1.3.7. El mal servicio y sus costos

Para hablar del mal servicio y sus costos debemos tener en cuenta los momentos
de verdad. Como ya lo vimos, la teoría de Carlzon plantea que en estos breves
encuentros, el cliente toma una determinación acerca de la calidad del servicio o
productos ofrecidos por la empresa. Cada momento de verdad es una oportunidad
de perder o mantener clientes, dependiendo de la atención que le hubiesen dado
los funcionarios a los mismos.
Está en manos del trabajador mostrar lo mejor de sí mismo, de la organización y de
su cultura corporativa; para dar al cliente la mejor imagen y disposición hacia él.
También es importante indagar del cliente qué es importante para él, para darle un
servicio que éste evalúe como agradable y eficiente, garantizando un momento de
verdad a favor y útil para conservar a los clientes satisfechos.
Es ampliamente reconocido en muchas compañías, que cuesta 10 veces más,
lograr un cliente nuevo y 20 veces más recuperar uno perdido, que sostener los

10
clientes actuales. Esto es porque a los clientes actuales es cada vez menos
necesario dar a conocer los beneficios de la compañía y sus productos pues el
cliente actual ya los conoce y los aprecia.
El valor puntual del costo de pérdidas por fallas en servicio al cliente puede variar
de una compañía a otra dependiendo del valor del producto o servicio que preste.

1.3.8. Actitudes que determinan el mal servicio

A partir de la idea anterior podemos
inferir que los momentos de verdad, son
momentos de riesgo; y que de su
cantidad y el tipo de respuesta que le
den los trabajadores que están en
contacto con el cliente, dependerá el
triunfo de una compañía o su fracaso. El
cliente maltratado es un cliente perdido,
que seguramente hablará mal por el
maltrato. Por el contrario, un cliente satisfecho por una buena atención y un buen
servicio, sigue comprando y refiere a sus amigos el buen producto y el buen servicio.

1.3.9. Estrategias de servicio al cliente

El cliente es en la actualidad, el centro en torno al cual gravitan todos los intereses
de una organización. Hoy, no sólo es indispensable estudiar sus características,
necesidades, expectativas, deseos, etc., también es necesario que la empresa cree
estrategias y programas para el análisis y la resolución de sus quejas, sugerencias
e inquietudes y para mejorar el servicio ofrecido. A continuación presentaremos
una serie de estrategias, técnicas y métodos que usan las compañías en su objetivo
de ofrecer al cliente una experiencia positiva e inolvidable.

11
 1.4. Cliente externo
Un cliente externo no sólo aquel que utiliza o disfruta de nuestros servicios, sino
también son todos aquellos clientes con los cuales las empresas en el desarrollo de
su gestión empresarial tienen oportunidad de tratar o contactar o establecer
negocios.

Las entidades financieras que se constituyen en un gran soporte para la gestión

que adelante el establecimiento. De una u otra manera todas estas personas y
organizaciones invierten para que el establecimiento pueda cumplir con su objetivo
social.

El cliente externo es todo consumidor o empresa con potencial para comprar o

contratar productos y servicios, constituye no solo la fuente de ingresos y por tanto
la estabilidad económica, sino el eje mismo de trabajo, desarrollo y avance de la
organización y todos sus empleados. Dentro de los clientes externos se encuentran
algunos clientes intermedios que a su vez también tienen necesidades que se deben
atender, como por ejemplo los distribuidores mayoristas o detallistas u otras
personas que como agentes intermediarios promocionan sus servicios de alguna
forma.

Una característica principal es que este cliente es muy importante para la

organización, por lo tanto se debe realizar un esfuerzo continuado para captar y
fidelizar, estableciendo una relación a largo plazo con él, midiendo periódicamente
su satisfacción para reaccionar en seguida si decae.

De otra parte, la lealtad de los clientes externos y los comentarios que hacen a otras
personas sobre los servicios o los productos que adquieren, está altamente
determinada por su nivel de satisfacción con ellos.
El cliente externo también tiene necesidades que son indispensables para tenerlo
satisfecho y feliz; como ser comprendido, bienvenido, sentirse importante, sentir
comodidad, confianza y sobre todo sentirse escuchado, ya que si todas estas se

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ponen en práctica se tendrá un cliente satisfecho y feliz, y con toda seguridad
seguirá adquiriendo lo productos o solicitando un servicio.
En toda organización eficiente y competitiva se darán la misma importancia a los
dos tipos de cliente, externo e interno, elementos imprescindibles para llegar a la
calidad total. Sin el cliente externo no habría empresa, puesto que no habría
beneficio con el que mantenerla; sin el cliente interno, no habría producto ni servicio,
por lo que no existiría el cliente externo ni tampoco la empresa.

1.4.1. Consumidor final

Es la categoría de los clientes usuarios del producto, quien validara cuanto de éste
se diga o se anuncie, ellos son los que deben estar plenamente convencidos de que
el producto contiene un valor agregados o beneficio superior al que proporciona la
competencia, además de cómo se ofrezca, o sea el servicio de apoyo. En última
instancia, del consumidor final es de quien depende la lealtad al producto y a la
empresa.
Frecuentemente las compañías solo dirigen sus esfuerzos y fortalecimiento de
relaciones exclusivamente al cliente externo, con el que tiene el contacto directo,
descuidado o ignorando al consumidor final, quien por último es el que acepta o
rechaza un producto.
Independientemente del número de intermediarios que tenga una empresa para su
producto, ella nunca debe descuidar al consumidor final. Para ellos la Ingeniería de
servicios lo identifica con un enfoque de comunicación para destacar el valor del
servicio al cliente final. Lo importante es llegar siempre a la mente del consumidor
mediante un concepto de diferenciación del producto, del servicio y de la empresa.
Desde luego que en éste proceso comunicativo contara la participación de lo que
haga el intermediario que por supuesto debe ser congruente con lo que es y hace
el producto, así como lo que se dice entorno al mismo y a la empresa que lo produce.

1.4.2. Saber escuchar a cliente

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El conocimiento de los clientes no debe tomarse como una acción única, sino como
un proceso interminable de mantener un seguimiento continuo sobre sus
necesidades cambiantes. Las organizaciones de éxito confirman que ese
conocimiento es fundamental para mantener una relación con sus clientes, más aún,
esto ha impulsado a la utilización de base de datos de cliente que facilitan la
actualización constante acerca de ellos.
Es definitivo que los medios para escuchar y conocer al cliente deben trascender a
los tradicionales cuestionarios o encuestas, sin que esto signifique que deban
destacarse.

1.5. Cliente interno

El concepto, se debe dar una mirada atrás sobre el origen de este y como ha
llegado a ser o en día algo muy importante “La excelencia de los servicios” y “La
revolución de los servicios”, popularizando así el término de cliente interno, algo raro
ya que desde hace poco era conocido como el empleado, el trabajador, el obrero
etc., para hoy en día es la persona que presta sus servicios a una organización.

Es aquel que satisface sus necesidades personales, de crecimiento, autoestima,

profesional y de acuerdo a lo que piensan múltiples autores (Maslow, Mac. Gregor)
que han descrito” el conjunto de necesidades que se pueden satisfacer mediante el
trabajo para la mayoría de las personas es con el único fin fundamental que persigue
un trabajador es la satisfacción de una necesidad fisiológica mediante la obtención
del dinero y rara vez reconocen en los otros las necesidades de seguridad, sociales,
de autorrealización y autoestima”

Una labor específica en un puesto de trabajo asignado, donde tendrán un jefe

directo al cual rendir unos resultados y así mismo tener unos deberes y derechos
como miembros activos en una organización. Toda persona interviene en un
proceso generador de resultados (productos o servicios), que son entregados a un
cliente.

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El cliente interno debe definir muy bien su función dentro de la organización, debe
comprender, creer y vender la misión a todas las personas de la empresa, tiene
claro cuáles son sus necesidades y prioridades, teniendo en cuenta esto para
hacerlos partícipes de la elaboración de objetivos. Así mismo es indispensable
conocer cuáles son aquellas necesidades que el cliente interno necesita para poder
desenvolverse en su trabajo y a su vez satisfacer sus necesidades.

1.5.1 Principales necesidades que tiene el cliente interno dentro de la

organización
 Cada quien tiene la necesidad de ser comprendido: esto significa
interpretar claramente lo que nos dice nuestro cliente. Escuchar lo que
demanda para poder dar una respuesta específica a lo que quiere.

 Hacerlo sentir bienvenido: la gente necesita sentir que estamos contentos

de verla, y que tenemos disposición de contribuir con ellas.

 Hacerlo sentir importante: la autoestima de los clientes internos es

importante, cualquier cosa que realices para que lo hagas sentir especial es
un paso hacia la calidad en el servicio.

 Que se sienta cómodo: darle la seguridad psicológica de ser atendido y que

sus necesidades serán cubiertas.

Llevar una buena relación con los clientes internos nos lleva a mantener una salud
mental y una relación de armonía con nuestro entorno. Después que el cliente
interno cumpla y satisfaga todas sus necesidades, es importante empezar a medir
su satisfacción por cuanto ofrece información sobre la eficiencia y eficacia de los
procesos.

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2. PROCESOS DE CONTROL
El Control de Calidad tuvo su origen en la producción industrial masiva de principios
del siglo XX, el desarrollo de los métodos de producción en cadena planteó el primer
problema de calidad, en cuanto que ésta estaba ligada a la conformidad con las
especificaciones de los productos y sus componentes: a una más alta conformidad
(calidad), correspondería un número menor de desechos y reproceso, con lo que el
coste del proceso productivo, y del producto, se reduciría.

“El control de la calidad es el conjunto de técnicas y actividades, de carácter

operativo, utilizada para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o
servicio”.

Lo importante del Control de Calidad es que constituye una herramienta muy eficaz
para incrementar la productividad, permitiendo elevar el nivel técnico de la empresa,
incrementando la producción y reduciendo los costos de operación. De esta forma,
el propósito del control de la calidad es fijar la calidad normal, mantener y mejorar
el nivel, la uniformidad y la confiabilidad de la calidad garantizando ésta y
reduciendo los costos de fabricación, suministrar productos a la satisfacción del
cliente aumentando los beneficios.

2.1. Diagrama de Ishikawa

El diagrama de Ishikawa, o Diagrama Causa-Efecto, es una herramienta que ayuda
a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas
específicos como de características de calidad.

Se usa el diagrama de causas-efecto para:

analizar las relaciones causas-efecto

comunicar las relaciones causas-efecto y

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 facilitar la resolución de problemas desde el síntoma, pasando por la causa
hasta la solución.

En este diagrama se representan los principales factores (causas) que afectan la

característica de calidad en estudio como líneas principales y se continúa el
procedimiento de subdivisión hasta que están representados todos los factores
factibles de ser identificados. El diagrama de Ishikawa permite apreciar, fácilmente
y en perspectiva, todos los factores que pueden ser controlados usando distintas
metodologías. Al mismo tiempo permite ilustrar las causas que afectan una situación
dada, clasificando e interrelacionando las mismas. El diagrama puede ser diseñado
por un individuo, pero es aconsejable que el mismo sea el resultado de un esfuerzo
del equipo de trabajo quien previamente utilizó el diagrama de afinidades.

2.1.1. Metodología

Las etapas para hacer un diagrama de causas-efecto son las siguientes:

1. Decidir el efecto (por ejemplo una característica de la calidad) que se

quiere controlar y/o mejorar o un problema (real o potencial) específico.

2. Colocar el efecto en un rectángulo en el extremo de una flecha.

3. Escribir los principales factores vinculados con el efecto sobre el extremo

de flechas que se dirigen a la flecha principal (en general se considera aquí
los factores de variabilidad más comunes). Cada grupo individual forma una
rama. Como ejemplo las principales categorías consideradas son 6: dinero,
máquinas, material, métodos, mano de obra y administración. Tener presente
que no todas las 6 categorías se aplican a todos los problemas. Otras
categorías pueden ser: datos y sistemas de información; ambiente;
mediciones; etc.

17
 Las categorías definidas en un diagrama de afinidades, derivado de un
torbellino de ideas, puede ser utilizadas como contribuciones para estos
factores principales.

4. Escribir, sobre cada una de estas ramas, los factores secundarios. Un

diagrama bien definido tendrá ramas de al menos dos niveles y varias ramas
tendrán tres o más niveles

5. Continuar de la misma forma hasta agotar los factores.

6. Completar el diagrama, verificando que todas las causas han sido

identificadas.

Un buen diagrama de causas-efecto es el que se ajusta al propósito para el cual se

elabora y que no tiene una forma definida. Un mal diagrama de causas-efecto es
aquel que solamente identifica efectos primarios.

2.1.2. Métodos de construcción

Hay varios métodos para construir diagramas de causas-efecto, dependiendo de

cómo se ordenan los diagramas. Dichos métodos pueden dividirse en tres tipos:

 Tipo análisis de dispersión en que hay que preguntarse ¿por qué ocurre la
dispersión? Su principal ventaja es que ayuda a organizar y relacionar
factores. Su principal desventaja es que la forma del diagrama depende de
la persona o grupo que lo hace y las pequeñas causas, a veces, no se
rescatan
 Tipo clasificación del proceso de realización en que la línea principal del
diagrama sigue el proceso de realización y todos los factores que afectan a
la calidad se incorporan en cada etapa del proceso. Su principal ventaja es
que al seguir la secuencia del proceso es fácil de hacer y de comprender.
Su principal desventaja es que las causas similares aparecen repetidas y las

18
 causas debidas a una combinación de más de un factor son difíciles de
ilustrar.
 Tipo enumeración de causas en que las posibles causas simplemente se
colocan en una lista (es conveniente emplear un pizarrón), tratando que
todos los que aporten ideas piensen tan libremente como sea posible. Su
principal ventaja es que todas las causas se listan y no se olvida ninguna de
las causas principales. Su principal desventaja es que es difícil relacionar las
causas secundarias con el resultado, por lo cual el diagrama es difícil de
dibujar.

2.1.3. Ejemplo de diagrama del diagrama de Ishikawa

19
 2.1.4. Caso Práctico

El Ing. Raúl Ramírez acaba de ser contratado como gerente de control de sistemas
de comunicación en la empresa donde usted labora como Subgerente de
Producción de una de las 5 plantas que existen en el país, que en los últimos dos
meses no han podido lograr las metas de producción. El ingeniero Ramírez fue
contratado por que la empresa enfrentaba graves problemas de comunicación en
donde sólo 70 de los 100 equipos de cómputo funcionaban correctamente, no
funcionan las redes internas de dos plantas, y no existen redes externas entre las 5
plantas por lo que se venía trabajando con correos electrónicos. Sólo cuenta con 5
personas que saben reparar equipos y cada uno está en diferente planta por lo que
la compostura de los equipos es demasiada lenta y esto ha provocado que la
mayoría de departamentos tengan problemas. La subgerencia que usted dirige ha
enfrentado varios problemas de comunicación (correos perdidos, correos que se
retrasan y comunicación escasa con sus similares de las otras 4 plantas) uno de los
cinco equipos no funciona, sin embargo usted ha notado que aunque no funciona
un equipo en su departamento que es del área de empaquetado, esta área ha
funcionado bien, porque se encuentra junto a la subdirección.

Usted el día de mañana tiene su reunión de círculo de calidad en donde estará el

nuevo ingeniero y el Director General y deberá generar propuestas de solución
elaborando el diagrama de Ishikawa.

20
21
 2.2. Diagrama de Pareto
Se usa un diagrama de Pareto para:

 Presentar, en orden de importancia, la contribución de cada elemento al

efecto total
 Ordenar las oportunidades de mejora.

Un diagrama de Pareto es una técnica gráfica simple para ordenar elementos,

desde el más frecuente hasta el menos frecuente, basándose en el principio de
Pareto. Hay consenso en admitir que en numerosas situaciones que se plantean en
las organizaciones, los problemas tienen una importancia desigual, fenómeno que
no está limitado a cuestiones relativas a la calidad. En estos casos se da el principio
de «los pocos vitales y los muchos triviales» que se conoce como principio de
Pareto. Dicha proporción, en una gran mayoría de los casos, ha resultado ser de
aproximadamente un 20% para los “pocos vitales” y de un 80% para los “muchos
triviales”. Este 20% es el responsable de la mayor parte del efecto que se produce.

El diagrama de Pareto presenta, en orden decreciente, la contribución relativa de

cada elemento al efecto total. Dicha contribución relativa puede basarse en la
cantidad de sucesos, en el costo asociado con cada elemento u otras mediciones
de impacto sobre el efecto. Se usa bloques para indicar la contribución relativa de
cada elemento. Se emplea una curva de frecuencias acumuladas para indicar la
contribución acumulada de los elementos.

2.2.1. Metodología de construcción

Los pasos para realizar un diagrama de Pareto son:

1. Determinar el problema o efecto a estudiar.

2. Investigar los factores o causas que provocan ese problema y como recoger
los datos referentes a ellos.

22
3. Anotar la magnitud (por ejemplo: euros, número de defectos, etc.) de cada
factor.
En el caso de factores cuya magnitud es muy pequeña comparada con la de
los otros factores incluirlos dentro de la categoría “Otros.
4. Ordenar los factores de mayor a menor en función de la magnitud de cada
uno de ellos.
5. Calcular la magnitud total del conjunto de factores.
6. Calcular el porcentaje total que representa cada factor, así como el
porcentaje acumulado. El primero de ellos se calcula como: % = (magnitud
del factor / magnitud total de los factores) x 100 El porcentaje acumulado
para cada uno de los factores se obtiene sumando los porcentajes de los
factores anteriores de la lista más el porcentaje del propio factor del que se
trate.
7. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Situar en el eje vertical
izquierdo la magnitud de cada factor. La escala del eje está comprendida
entre cero y la magnitud total de los factores. En el derecho se representan
el porcentaje acumulado de los factores, por tanto, la escala es de cero a
100. El punto que representa a 100 en el eje derecho está alineado con el
que muestra la magnitud total de los factores detectados en el eje izquierdo.
Por último, el eje horizontal muestra los factores empezando por el de mayor
importancia.
8. Se trazan las barras correspondientes a cada factor. La altura de cada barra
representa su magnitud por medio del eje vertical izquierdo.
9. Se representa el gráfico lineal que representa el porcentaje acumulado
calculado anteriormente. Este gráfico se rige por el eje vertical derecho.
10. Escribir junto al diagrama cualquier información necesaria, sea sobre el
diagrama o sobre los datos

23
 2.2.2. Tipos de diagrama de Pareto
 Diagramas de fenómenos. Se utilizan para determinar cuál es el principal
problema que origina el resultado no deseado. Estos problemas pueden ser
de calidad, coste, entrega, seguridad u otros.
 Diagramas de causas. Se emplean para, una vez encontrados los
problemas importantes, descubrir cuáles son las causas más relevantes que
los producen.

2.2.3. Consejos para elaborar y usar los diagramas de Pareto

 No es conveniente que la categoría de “otros” represente un porcentaje
de los más altos. De ser así, se debe realizar un método diferente de
clasificación.
 Es preferible representar los datos (si es posible) en valores monetarios.
 Si un factor se puede solucionar fácilmente debe afrontarse de inmediato
aunque sea de poca importancia.
 Es imprescindible realizar un diagrama de causas si se quieren realizar
mejoras.

2.2.4. Ejemplo del diagrama de Pareto

24
 2.2.5. Caso Práctico

Utilizando como herramienta el diagrama de Pareto, analice las pérdidas por

rechazos en una fábrica de papel, teniendo en cuenta que se han detectado los
conceptos que se muestran e en la tabla siguiente, en la que también se indican los
costes asociados a cada concepto y realice la gráfica correspondiente.

25
26
 2.3. Histograma
El histograma es una herramienta útil para resumir y analizar datos. Por su
naturaleza gráfica, puede ayudar a identificar e interpretar pautas que son difíciles
de ver en simples tablas de números.

Es una representación gráfica utilizada para visualizar y analizar la frecuencia con

que una variable toma diferente valores dentro de un conjunto de datos.

2.3.1. Tipos de histograma

 Diagramas de barras simples

Representa la frecuencia simple mediante la altura de la barra la cual es

proporcional a la frecuencia simple de la categoría que representa.

 Diagramas de barras compuestas

Se usa para representar la información de una tabla de doble entrada o sea a

partir de dos variables, las cuales se representan así; la altura de la barra
representa la frecuencia simple de las modalidades o categorías de la variable
y esta altura es proporcional a la frecuencia simple de cada modalidad.

 Diagramas de barras agrupadas

Se usa para representar la información de una tabla de doble entrada o sea a

partir de dos variables, el cual es representado mediante un conjunto de barras
como se clasifican respecto a las diferentes modalidades.

 Polígono de frecuencias

Es un gráfico de líneas que de las frecuencias absolutas de los valores de una

distribución en el cual la altura del punto asociado a un valor de las variables es
proporcional a la frecuencia de dicho valor.

27
  Ojiva porcentual

Es un gráfico acumulativo, el cual es muy útil cuando se quiere representar el

rango porcentual de cada valor en una distribución de frecuencias.

Un histograma muestra la acumulación o tendencia, la variabilidad o dispersión y la

forma de la distribución.

2.3.1. Ejemplo del Histograma

2.4. Diagrama de dispersión

El diagrama de dispersión permite analizar si existe algún tipo de relación entre
dos variables. Representa la relación entre dos variables de forma gráfica, lo que
hace más fácil visualizar e interpretar los datos.
De otro lado, calculando el coeficiente de correlación entre dos variables, permite
cuantificar el grado de relación entre ambas, así como su signo. El valor de este
coeficiente puede estar comprendido entre −1 y 1.

28
Cuando toma un valor próximo a −1, la correlación es fuerte y negativa. Si el valor
es cercano a +1, la correlación es fuerte y positiva.

Si el coeficiente de correlación lineal presenta un valor próximo a 0, la correlación

es débil.

Un coeficiente de 0 indicaría independencia total entre ambas variables. A su vez,

un coeficiente de correlación lineal de 1 ó de -1 señalaría que entre ambas variables
hay dependencia funcional, positiva o negativa según el signo del coeficiente.

Esta correlación puede señalar, pero no por ello probar, una relación causal, es
decir, no predice relaciones causa – efecto, sino que muestra la intensidad de la
relación entre dos variables. Por lo tanto, es importante no apresurarse a obtener
conclusiones sobre la relación entre las variables, ya que puede ser otra tercera que
afecte a la relación.

Se utiliza para conocer si efectivamente existe una correlación entre dos magnitudes
o parámetros de un problema y, en caso positivo, de qué tipo es la correlación.

La secuencia a seguir para realizar un diagrama de dispersión es: 1. Recoger y

ordenar los datos que se cree que tienen una posible correlación. Los datos son
recogidos en una tabla, indicando el número de muestras y los valores de las
características que se quiere investigar. Es conveniente que el número de
mediciones sea de al menos 30.

2.4.1. Ejemplo del diagrama de dispersión

29
 2.4.2. Caso práctico

La Dirección de una mina está preocupada por el alto porcentaje de indisponibilidad

de sus máquinas cargadoras. Encarga al Jefe de Mantenimiento que analice si está
influyendo la antigüedad de dichas máquinas en su porcentaje de indisponibilidad.
Para ello, recoge la información de la fecha de compra y del porcentaje de
indisponibilidad de cada máquina y la traslada a la siguiente tabla. Máquina Fecha
de compra % Indisponibilidad Utilizar un diagrama de correlación para realizar este
estudio.

MAQUINARIA FECHA DE COMPRA % DISPONIBILIDAD

C-0037 1994 29
C-0038 1994 39
C-0039 1995 24
C-0040 1995 32
C-0041 1995 43
C-0042 1996 20
C-0043 1996 41
C-0044 1996 30
C-0045 1997 20
C-0046 1997 25
C-0047 1998 12
C-0048 1998 19
C-0049 1999 10
C-0050 1999 30
C-0051 2000 9
C-0052 2000 14

30
31
 2.5. Hoja de verificación
La hoja de verificación se utiliza para reunir datos basados en la observación del
comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la
captura, análisis y control de información relativa al proceso. Básicamente es un
formato que facilita que una persona pueda tomar datos en una forma ordenada y
de acuerdo al estándar requerido en el análisis que se esté realizando. Las hojas
de verificación también conocidas como de comprobación o de chequeo organizan
los datos de manera que puedan usarse con facilidad más adelante.

2.5.1. Consejos para la elaboración e interpretación de las hojas de

verificación
 Asegúrese de que las observaciones sean representativas.
 Asegúrese de que el proceso de observación es eficiente de manera que
las personas tengan tiempo suficiente para hacerlo.
 La población (universo) muestreada debe ser homogénea, en caso
contrario, el primer paso es utilizar la estratificación (agrupación) para el
análisis de las muestras/observaciones las cuales se llevarán a cabo en
forma individual.

2.5.2. Pasos para la elaboración de una hoja de verificación:

1. Determinar claramente el proceso sujeto a observación. Los integrantes
deben enfocar su atención hacia el análisis de las características del proceso.
2. Definir el período de tiempo durante el cual serán recolectados los datos.
Esto puede variar de horas a semanas.
3. Diseñar una forma que sea clara y fácil de usar. Asegúrese de que todas
las columnas estén claramente descritas y de que haya suficiente espacio
para registrar los datos.
4. Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegúrese de
que se dedique el tiempo necesario para esta actividad.

32
2.5.3. Ejemplo de Verificación

33
 2.5.4. Caso Practico
Con la siguiente información elabora una hoja de verificación, del producto que son
naranjas, las cuales son un total de 250. Defecto A 13, Defecto B 2, Defecto C 7,
Defecto D 10, Otros 1.

34
3. COSTOS DE CALIDAD
Ramírez Padilla, define a los costos de calidad como: Costo que se deja de ganar
o en el que se incurre por no hacer las cosas bien en la primera ocasión.

Warren, Reeve y Fess definen los costos de calidad de la siguiente manera:

Los costos de calidad son aquellos necesarios para alcanzar dicha característica en
una empresa. Éstos surgen debido a la baja calidad existente o que pudiera haber
en los productos o servicios, e incluyen costos directos, ocultos, de creación,
identificación, reparación, prevención de defectos y costos por baja calidad.

 Son los costos necesarios para alcanzar la calidad, surgen porque ésta es
baja o por que no pudiera existir. Incluyen los costos directos por baja calidad
para la empresa y los de calidades ocultas especificadas por las funciones
de pérdida de calidad.

Esta definición indica que los costos de calidad están asociados con dos
subcategorías de actividades relacionadas con ella:

 Actividades de control: son las que efectúa una organización para prevenir
o detectar la mala calidad.
 Actividades de falla o fracaso: son ejecutadas por una organización o por
sus clientes en respuesta a la mala calidad.

De manera que los costos de calidad están asociados con la creación, identificación,
reparación y prevención de defectos.

Éstos se clasifican en cuatro grandes grupos.

• Costos por fallas internas.

• Costos por fallas externas.

• Costos de prevención.

• Costos de evaluación o valoración.

35
 3.1. Clasificación general de los costos de calidad

Los costos de calidad se clasifican en costos de control y de falla.

1. Costos por fallas internas

Son los que podrían ser evitados si no existieran defectos en el producto antes de
ser entregado al cliente, ya que éstos se presentan porque los productos y servicios
no cumplen con las especificaciones y necesidades del cliente.

Entre estos costos destacan:

 Costos de reproceso: se generan por corregir defectos de los productos.

 Costos de desechos: son los que involucran pérdidas de materiales, mano
de obra y algunos costos indirectos variables que no pueden ser corregidos
por defectuosos ni utilizados para ningún propósito.
 Costos por tiempo ocioso: son los derivados de tener maquinaria o
instalaciones paradas por defectos.

También:

 Trabajos de reelaboración.
 Desechos o desperdicios.
 Doble ensayo.

36
  Tiempo de paro.
 Pérdidas de rendimiento.
 Gastos de disposición.
 Cambios de diseño.

2. Costos por fallas externas

Éstos podrían ser evitados si los productos o servicios prestados no tuvieran

defectos. La diferencia con las internas estriba en que estos costos surgen cuando
los defectos se detectan después de que el producto ha sido entregado al cliente.

Por ejemplo:

• Costos por productos devueltos: son los asociados con la recepción y sustitución
de productos defectuosos devueltos por el cliente.

• Costos por reclamaciones: son atribuibles por atender a los clientes que se quejan
justificadamente por un producto defectuoso o servicio no ofrecido correctamente.

• Costos de garantía: costos incurridos por el servicio prestado a los clientes de

acuerdo con los contratos de garantía.

• Costos por rebaja: se generan cuando el cliente acepta quedarse con algún
producto que tiene defecto o falla y en lugar de devolverlo acepta que se le haga
una rebaja en el precio original.

También:

• Atención de reclamaciones.

• Gastos de garantía.

• Concesiones.

• Bonificaciones.

37
• Reparaciones.

• Ventas/pérdidas.

• Devoluciones/tolerancia.

• Descuentos concedidos por defectos.

3. Costos de prevención

Se incurre en ellos antes de empezar el proceso con el fin de minimizar los costos
por productos defectuosos.

Entre éstos están:

 Costos de planeación de calidad: incluye aquellos relacionados con el

diseño, preparación de manuales y procedimientos necesarios para
implantar todo un sistema de calidad total.
 Costos de capacitación: comprende los relacionados con los programas de
capacitación para lograr que se trabaje con una cultura de calidad.
 Costos de revisión de nuevos productos: incluye los referentes al diseño,
preparación de propuestas inéditas para nuevos productos y programas de
ensayo o simulación para conseguir productos originales.
 Costos de obtención y análisis de datos de calidad: considera aquellos en los
que se incurre para mantener un programa que permita obtener datos sobre
calidad y monitorear los niveles de mejoramiento alcanzados, con el fin de
tomar oportunamente las acciones correctivas.

También:

• Planificación de la calidad.

• Revisión de nuevos productos.

• Adiestramiento en programas de capacitación.

38
• Control de proceso.

• Evaluación de proveedores.

• Auditorías de calidad.

• Círculos de calidad.

• Ingeniería de calidad.

• Capacitación de calidad.

• Reclutamiento.

4. Costos de evaluación.

Son aquellos en los que se incurre para determinar si los productos o servicios
cumplen con los requerimientos y especificaciones.

• Costos de proveedores: son en los que se incurre para probar la calidad de los
materiales que se reciben.

• Costos de inspección: son en los que se incurre para controlar la conformidad del
producto a través de todo el proceso en la fábrica, incluida la revisión final, así como
el empaque y el envío del producto.

También:

• Verificación de la recepción.

• Inspección y prueba.

• Evaluación de existencias.

• Materiales y servicios consumidos.

• Inspección de materia prima.

• Inspección de empaques.

39
• Aceptación de producto.

• Aceptación de proceso.

3.1.1. Estrategia para reducir costos de calidad

Enfrentar de manera directa los costos por falla en un intento por reducirlos
a cero.
Invertir en las actividades correctas de prevención para lograr la mejora.
Reducir los costos de evaluación, según los resultados alcanzados.
Evaluar en forma continua y redirigir los costos de prevención para
acrecentar la mejora.
Esta estrategia se basa en las premisas de que:
Para cada falla hay una causa de origen.
Las cosas son evitables.
La prevención es siempre más barata.

Nota: A mayores costos de prevención y evaluación menores costos por fallas.

3.1.2. Cuantificación de los costos de calidad

En el mundo de la contabilidad existe una frase que dice: “lo que no se puede
medir, no puede ser mejorado” y es por ello que los costos de calidad de las
empresas necesariamente deben ser cuantificados y expresados, de tal forma que
permitan al administrador realizar el análisis correspondiente a estos conceptos con
la finalidad de tomar decisiones acertadas que dirijan el desempeño de la entidad
sobre bases de calidad.

Por lo general, un punto de partida o de comparación para proceder al análisis de

este tipo de costos lo constituyen la cantidad reportada de ventas, donde cada uno
de los conceptos de costos y de calidad será comparado respecto a las ventas, y el

40
de resultados se podrá expresar en unidades monetarias (pesos) o, inclusive, se
podrá determinar la proporción que representa cada concepto respecto a la cantidad
de ventas.

Generalmente se manejan dos enfoques:

 Cero defectos.
 Calidad robusta.

Los cuales conducen a distintas formas para determinar si un producto o servicio es

de alta calidad o no.

 Cero defectos. Éste hace énfasis en la conformación de las especificaciones.

Los límites superior e inferior que se establecen para la desviación de un
producto y cualquier unidad dentro de esos límites se consideran aceptables
y no implicará incurrir en un costo de calidad.
 Calidad robusta. Destaca la adecuación de uso, por consiguiente, robustez
significa alcanzar siempre el valor objetivo. No existen límites aceptables de
desviación, por lo que cualquiera implica una pérdida.
 Por lo tanto, ambos enfoques conducen hacia distintas formas para
determinar si un producto o servicio es de calidad o no, y sirven como punto
de partida para expresar en unidades monetarias los costos de calidad en los
que una empresa incurre.

3.1.3. Control de los costos de calidad

Los costos de calidad se deben reportar y controlar, ya que el control permite que
los administradores comparen los resultados reales con los promedios, para medir
el desempeño y tomar cualquier acción correctiva que se requiera.

41
 3.1.4. Reportes derivados del sistema de costos de calidad

Los costos se reportan para mejorar la planeación, control y toma de decisiones de

los administradores, Por lo tanto, la información de los costos de calidad es un punto
importante en la toma de decisiones de la administración.

Los administradores necesitan los reportes de costos de calidad en un número

importante de contextos de toma de decisiones. Por ejemplo, el establecimiento
estratégico de precios y análisis de costo-volumen-utilidad, así como decisiones
estratégicas de diseño, etcétera.

Estos reportes deben informar, con el mayor grado de detalle, los costos reales de
calidad con la finalidad de que la administración esté informada de cuánto gasta por
cada uno de estos conceptos, además de la forma como repercuten en las utilidades
de la organización. De igual forma, se pretende que el informe guíe a la
administración para canalizar sus esfuerzos y que esto permita reducir aquellos
costos que sean más representativos.

Los informes de desempeño de calidad miden el avance realizado por un programa

de mejoramiento de calidad de una organización.

Se pueden medir y reportar tres tipos de avance:

1. Avance respecto al estándar u objetivo del periodo actual (un documento de

estándares a intervalos).

2. La tendencia del avance desde la concepción del programa de mejoramiento (un

reporte de la tendencia de periodos múltiples).

3. Avance respecto al estándar u objetivo a largo plazo (un informe a largo plazo).

Para ejemplificar lo anterior, supongamos que el director de calidad, de la empresa

Calidad Total, S. A., presenta al director general un informe relativo a los costos de
calidad expresados en pesos y el porcentaje correspondiente al primer trimestre del

42
año 200X. Se conoce que las ventas de la empresa a la fecha del informe
ascendieron a $17,000, 000.00

El informe muestra lo siguiente:

Nótese que la presentación de la información incluida en el reporte tiene el orden

de la clasificación de costos de calidad estudiada anteriormente, ya que
primeramente se presentan los costos por fallas internas, seguidos por los
originados por fallas externas, posteriormente se presentan todos los conceptos
relacionados con los costos de prevención y se finaliza incluyendo los costos de
evaluación.

43
 3.1.5. Caso Práctico

“Corporación Desiree Company S. A. de C.V.” reportó las siguientes ventas costos

de calidad para los pasados cuatro años. Supón que todos los costos de calidad
son variables que todos los cambios en las razones de estos costos son resultado
de un programa de mejoramiento de la calidad.

Se pide:

1. Calcula los costos de calidad para los cuatro años. ¿En cuánto se incrementó el
ingreso neto de un año al siguiente como efecto del mejoramiento de la calidad?

2. La administración de la empresa cree que es posible disminuir los costos de

calidad a 2.5% de las ventas. Suponiendo que las ventas continuarán al nivel del
año 4, calcula la utilidad potencial adicional. ¿Es realista la expectativa de
mejoramiento de la calidad y de reducción de costos? Explícalo.

44
45
 3.2. LAS 5’S
La historia de este método versa de Japón, de hecho su nombre viene designado
por la primera letra del nombre de sus 5 etapas y se inicia con Toyota en los 60 para
conseguir lugares de trabajo más limpios, ordenados y organizados. Surgió tras la
Segunda Guerra Mundial por la unión japonesa de científicos e ingenieros con el
objetivo de mejorar la calidad y eliminar obstáculos a la producción eficiente en un
principio se aplicó al montaje de automóviles pero en la actualidad tiene aplicación
a muchos más sectores, empresas y puestos de trabajo. Varios estudios
estadísticos demuestran que aplicar las primeras 3"S" da lugar a resultados tan
interesantes como el crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallos, de
crecimiento del 10% en finalidad del equipo, la reducción del 70% del número de
accidentes y una reducción del 40% en costos de mantenimiento.

El movimiento de las 5´s es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad

total que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace más de
40 años y que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo
o gamba kaizen.

Las 5 S’ se refiere a la creación de áreas de trabajo más limpias, seguras y

visualmente más organizadas. Las 5’S son bloques sobre los cuales se puede
instalar la producción en flujo, el control visual y en muchos casos, apoyar al justo
a tiempo, también se dice que es un programa de participación expandida en las
compañías, que incluye a todo el personal de la organización y tiene un alcance
muy efectivo para motivar gente, mejorar nuestro ambiente de trabajo y efectividad.

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que

son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada
palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno
y seguro donde trabajar.

46
Estas cinco palabras son:

1. Clasificar. (Seiri)
2. Orden. (Seiton)
3. Limpieza. (Seiso)
4. Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
5. Disciplina. (Shitsuke)
Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en
Japón y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean
características exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses
practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades
no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares
apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura,
toallas, libretas, reglas, llaves etc.

Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos

la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.

Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma
estandarizada las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas
personales en forma diaria.

3.2.1. La primera “s” seiri (seleccionar)

La primera fase es la clasificación y descarte, separando las cosas innecesarias de

las necesarias, manteniendo sólo las necesarias. Las necesarias deben estar en el
número de adecuado y el lugar conveniente. Sólo debe quedar lo que tiene una
utilidad, lo inútil debe ser descartado. Esta fase te permite una reducción de stock,
capacidad de almacenamiento, las necesidades de espacio, transporte y seguros.
Evita la compra de materiales que no son necesarios, aumenta la productividad y
permiten una mayor economía y clasificación entre otras ventajas.

47
Se implementa de la siguiente manera:

• Haciendo inventarios de las cosas útiles en el área de trabajo.

• Entregar un listado de las herramientas o equipos que no sirven en el área
de trabajo.
• Desechando las cosas inútiles

3.2.1.1. Ejecución de la clasificación

El propósito de clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los

elementos que no son necesarios para las operaciones de mantenimiento o de
oficinas cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la
acción, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio, donar, transferir.

3.3.1.2. Identifica elementos innecesarios:

El primer paso en la clasificación consiste en preocuparse de los elementos

innecesarios del área, y colocarlos en el lugar seleccionado para implantar la 5 S.
En este paso se pueden emplear las siguientes ayudas:

 En esta primera S será necesario un trabajo a fondo en el área,

 Se entregara dos formato tipo para realizar la clasificación, en el primero se
anotara la descripción de todos los objetos que sirvan en la área (Anexo 3) y en
el otro se anotara todos los objetos que son innecesarios en el área, con esto
además, se tiene un listado de los equipos y herramientas del área.

48
 3.3.1.3. Diagrama flujo para la clasificación

Se obtendrán los siguientes beneficios:

 Más espacio.
 Mejor control de inventario.
 Eliminación del despilfarro.
 Menos accidentalidad.
 Siguiendo este diagrama propuesto se
podrá realizar una buena clasificación.

3.3.1.4. Justificación

Al no aplicar el SEIRI se pueden presentar algunos de los siguientes problemas:

La planta de producción y los talleres es insegura, se presentan más accidentes, se

pierde tiempo valioso para encontrar algún material y se dificulta el trabajo.

El producto en proceso o final en exceso, los cajones y armarios que se utilizan para
guardar elementos innecesarios crean el efecto “jaula de canario” el cual impide la
comunicación entre compañeros de trabajo.

49
En caso de una señal de alarma, las vías de emergencia al estar ocupadas con
productos o materiales innecesarios, impide la salida rápida del personal.

Es necesario disponer de armarios y espacio medido en metros cuadrados para

ubicar los materiales innecesarios. El coste financiero también se ve afectado por
este motivo.

Es más difícil de mantener bajo control el stock que se produce por productos
defectuosos. El volumen existente de productos en proceso permite ocultar más
fácilmente los stocks innecesarios.

El cumplimiento de los tiempos de entrega se puede ver afectados debido a las

pérdidas de tiempo al ser necesario mayor manipulación de los materiales y
productos.

3.2.2. La segunda “s” seiton (orden)

Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de

modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene
que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e
instalaciones industriales.

Seiton permite disponer de un sitio adecuado e identificado de acuerdo a la

frecuencia a utilizar (rutinaria, poca frecuencia, a futuro) para cada elemento
utilizado en el trabajo. E identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del
proceso como tuberías, aire comprimido, combustibles.

Se utiliza de la siguiente manera:

• Colocar las cosas útiles por orden según criterios de:
Seguridad / Calidad / Eficacia.
• Seguridad: Que no se puedan caer, que no se puedan mover, que no estorben.

50
• Calidad: Que no se oxiden, que no se golpeen, que no se
Puedan mezclar, que no se deterioren.
• Eficacia: Minimizar el tiempo perdido.
• Elaborando procedimientos que permitan mantener el orden.

3.2.2.1. Ejecución de la organización

Pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar

fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio.
Con esta aplicación se desea mejorar la identificación y marcación de los controles
de los equipos, instrumentos, expedientes, de los sistemas y elementos críticos para
mantenimiento.
Permite la ubicación de materiales, herramientas y documentos de forma rápida,
mejora la imagen del área ante el cliente “da la impresión de que las cosas se hacen
bien”, mejora el control de stocks de repuestos y materiales, mejora la coordinación.
En la oficina facilita los archivos y la búsqueda de documentos, mejora el control
visual de las carpetas y la eliminación de la pérdida de tiempo de acceso a la
información, Orden y estandarización: El orden es la esencia de la estandarización,
un sitio de trabajo debe estar completamente ordenado antes de aplicar cualquier
tipo de estandarización.

La estandarización significa crear un modo consistente de realización de tareas y

procedimientos, a continuación se entregaran ayudas para la organizacin.

51
 3.2.2.2. Pasos propuesto para organizar

• En primer lugar, definir un nombre, código o color

para cada clase de artículo.

• Decidir dónde guardar las cosas tomando en

cuenta la frecuencia de su uso.

• Acomodar las cosas de tal forma que se facilite el colocar etiquetas visibles
y utilizar códigos de colores para facilitar la localización de los objetos de
manera rápida y sencilla.

Se obtendrán los siguientes beneficios:

 Nos ayudara a encontrar fácilmente documentos u objetos

De trabajo, economizando tiempos y movimientos.
 Facilita regresar a su lugar los objetos o documentos que hemos
utilizados.
 Ayuda a identificar cuando falta algo.
 Da una mejor apariencia.

Una vez realizada la organización siguiendo estos pasos, sé está en condiciones de

empezar a crear procesos, estándares o normas para Mantener la clasificación,
orden y limpieza.

3.2.2.3. Beneficios del seiton para el trabajador.

Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo

Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de

riesgo potencial.

52
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.

La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden,

responsabilidad y compromiso con el trabajo.

Se libera espacio.

El ambiente de trabajo es más agradable.

Beneficios organizativos.

La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y

materias primas en stock de proceso.

Eliminación de pérdidas por errores.

Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.

El estado de los equipos se mejora y se evitan averías.

Justificación.

El no aplicar el Seiton en el sitio de trabajo conduce a los siguientes problemas:

Incremento del número de movimientos innecesarios. El tiempo de acceso a un

elemento para su utilización se incrementa.

Se puede perder el tiempo de varias personas que buscan elementos para realizar
un trabajo. No sabemos dónde se encuentra el elemento y la persona que conoce
su ubicación no se encuentra. Esto indica que falta una buena identificación de los
elementos.

El desorden no permite controlar visualmente los stocks en proceso y de

materiales de oficina.

Errores en la manipulación de productos. Se alimenta la máquina con materiales

defectuosos no previstos para el tipo de proceso. Esto conduce a defectos,

53
pérdida de tiempo, crisis del personal y un efecto final de pérdida de tiempo y
dinero.

La falta de identificación de lugares inseguros o zonas del equipo de alto riesgo

puede conducir a accidentes y pérdida de moral en el trabajo.

3.2.3. La tercera “s” seiso (limpieza)

Seiso significa eliminar todo tipo de suciedad de todos los elementos del taller,
también implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza, se identifican
problemas de escapes, averías, fallos, etc. Esta metodología pretende detectar y
eliminar defectos o problemas existentes en el sistema productivo.
Limpiar significa que se deben hallar en óptimas condiciones de uso: máquinas,
equipos, herramientas, documentos, mesas de trabajo, armarios,
estanterías, tableros, escritorios, suelos, paredes, áreas peatonales, ventanas, etc.,
ya que está comprobado que tanto la limpieza como el orden están relacionados
con la habilidad de realizar las tareas con destreza y calidad.

Pero en concordancia a lo que acabamos de citar la limpieza es el factor

fundamental, ya que sin ella no se aprecia el lugar de trabajo, da un aspecto
negativo del taller, y por supuesto que deteriora maquinaria y utensilios de trabajo.
Es por eso que ponemos a consideración lo que implica la limpieza en los lugares
antes mencionados:

54
 3.2.3.1. Máquinas, equipos y herramientas libres de suciedad
conlleva que sus componentes funcionen correctamente.

 En las mesas de trabajo debe haber

sólo lo necesario para desarrollar las
tareas.
 Los objetos deben estar libres de
suciedad en sus respectivos lugares,
ya sean estanterías, armarios o
tableros.
 Los escritorios sólo deben tener lo necesario para realizar su función y
antes de terminada la jornada de trabajo deben quedar despejados.
 Los suelos y caminos peatonales deben estar libres de repuestos, cables,
mangueras, desperdicios y chatarra.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos
y la habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no únicamente
mantener los equipos dentro de una estética agradable permanentemente, Seiso
implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo
de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones
de raíz para su eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en
buen estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, las
limaduras, sobrantes, etc., se acumulen en el lugar de trabajo.

3.2.3.2. Aplicación:

◾ Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

◾ Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: “la

limpieza es inspección”

55
 ◾ Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de
limpieza y técnico de mantenimiento.

◾ El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el

equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en
personas de menor cualificación.

3.2.3.3. Beneficios de la 3era. “s” seiso-limpieza

 Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

 Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
 Se incrementa en la vida útil del equipo al evitar su deterioro por
contaminación y suciedad.
 Las averías se pueden identificar más
fácilmente cuando el equipo se encuentra en
estado óptimo de limpieza
 La limpieza conduce a un aumento significativo
de la Efectividad Global del Equipo.
 Se reducen los despilfarros de materiales y
energía debido a la eliminación de fugas y escapes.
 La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y
contaminación del producto y empaque.

3.2.4. La cuarta “s” seiketsu (estandarización)El

Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza

y organización alcanzado con la aplicación de las primeras tres S, el seiketsu
solo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios
anteriores. En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente),
son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos
que les permitan beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se

56
 pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localización de
fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser
visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en el
que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales
se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de
trabajo

3.2.4.1. Objetivo estandarización

 Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras “S”

 Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un
adecuado entrenamiento.
 Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo
de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y
procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
 En lo posible se deben emplear fotografías de cómo se debe mantener el
equipo y las zonas de cuidado.
 El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
 Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento
autónomo.

3.2.4.2. Implantar la limpieza estandarizada

Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la

práctica de las tres primeras “S”. Esta cuarta S está fuertemente relacionada con
la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas
condiciones.

Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos:

Paso 1.-Asignar trabajos y responsabilidades.

Paso 2.-Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina.

57
 3.2.5. Beneficios del seiketsu

 Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo.

 Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar
impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
 Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.
 Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o
riesgos laborales innecesarios.
 La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de
trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares
 Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la
gestión del puesto de trabajo.
 Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la
productividad de la planta.

3.2.6. La quinta”s” shitsuke (seguimiento: disciplina).

Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparados

para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de
hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno
de trabajo en base de buenos hábitos.

Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿Qué queremos hacer?) y la

puesta en práctica de estos conceptos (¡Vamos hacerlo!), es como se consigue
romper con los malos hábitos pasados y poner en práctica los buenos.

58
En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una
rutina, en una práctica más de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel
humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfacción.

Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos

debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.

La práctica del Shitsuke pretende logra el hábito de respetar y utilizar correctamente

los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados.

Un trabajador se disciplina así mismo para mantener “vivas” las 5´S, ya que los
beneficios y ventajas son significativos. Una empresa y sus directivos estimulan su
práctica, ya que trae mejoras importantes en la productividad de los sistemas
operativos y en la gestión.

En lo que se refiere a la implantación de las 5S, la

disciplina es importante porque sin ella, la implantación de
las cuatro primeras 5´s se deteriora rápidamente. Si los
beneficios de la implantación de las primeras cuatro 5´s
se han mostrado, debe ser algo natural asumir la
implantación de la quinta o Shitsuke.

3.2.6.1. Implantamiento shitsuke

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificación, Orden,

limpieza y estandarización. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y
solo la conducta demuestra su presencia; sin embargo, se pueden crear condiciones
que estimulen la práctica de la disciplina.

59
Shitsuke implica:

 El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio

de trabajo impecable.
 Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organización.
 Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
 Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en
las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en
su elaboración.
 Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.

3.2.6.2. Visión compartida

La teoría del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere que para el
desarrollo de una organización es fundamental que exista una convergencia entre
la visión de una organización y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario que
la dirección de la empresa considero la necesidad de liderar esta convergencia
hacia el logro de mentas comunes de prosperidad de las personas, clientes y
organización. Sin esta identidad en objetivos será imposible de lograr crear el
espacio de entrega y respeto a los estándares y buenas prácticas de trabajo.

3.2.6.3. Beneficios de aplicar shitsuke

 Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la

empresa.
 La disciplina es una forma de cambiar hábitos.
 Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y
respeto entre personas.
 La moral en el trabajo se incrementa.

60
  El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán
superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y
normas establecidas.

3.2.7. Ventajas de las herramientas de las 5 “s”

El método de las 5 "S" Busca la calidad en las empresas por lo que va a tener
muchas ventajas entre las que se destacan:

 La reducción de gastos de tiempo.

 La reducción de gastos de energía.
 La reducción de costos en stock y material innecesario.
 Mayor espacio para el trabajo y la empresa.
 Mayor trabajo en equipo y cooperación.
 Mayor conocimiento del puesto de trabajo.
 La reducción de riesgos de accidentes o de salud.
 La mejora de la seguridad en el trabajo.
 La mejora de la calidad de la producción.
 La mejora de las condiciones de trabajo y mayor clima laboral.
 Mejora de la eficacia de la empresa. Mayor productividad.
 Mayor calidad.
 Eliminación de tiempos muertos. Mejor conservación del espacio de trabajo.
 Aumento de vida útil de equipos y herramientas de trabajo.
 Reducción de respuestas, costes o calidad.
 Mejor ambiente de trabajo, mayor limpieza, aseo y condiciones en general.
Cada una de las fases tiene una razón de ser, tiene unas preguntas a la que hay
que responder y dar respuesta y tiene sus beneficios para su aplicación. La
metodología de las 5s no tiene el sentido que se pretende dar si no se da
cumplimiento a cada una de sus fases.

61
 3.2.8. Desventajas de las herramientas de las 5 “s”

 Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la

organización.
 Requiere de un cambio en toda la organización.
 En pequeña y mediana empresa el mejoramiento continuo se hace un
proceso muy largo.
 Hay que hacer inversiones.

3.2.9. 3 razones por las cuales no se ejecutan las 5 “s”

 La maquinaria: No puede parar. La presión por cumplir con cronogramas y

tiempos de entrega hace que no se tomen las precauciones necesarias en el
mantenimiento de la maquinaria.
 La limpieza: Es una pérdida de tiempo y recursos. Algunos empleadores
creen que el hecho de que los propios empleados mantengan aseada y
segura su área de trabajo representa una pérdida de tiempo y por lo tanto de
recursos “yo les pago para que trabajen no para que limpien” o de parte de
los empleados “me contrataron para trabajar no para limpiar”
 La costumbre: Cuando las personas y la empresa se acostumbran a
adelantar sus tareas en medio de ambientes no sólo sucios y desordenados
sino inseguros, creen que no hay necesidad de aplicar las 5S.

4.2. Metodología
Es una metodología/filosofía para organizar el trabajo de una manera que minimice
el desperdicio (Muda) asegurando que las zonas de trabajo estén sistemáticamente
limpias y organizadas mejorando la productividad, seguridad y proveyendo las
bases para la implementación de procesos esbeltos.

62
En su forma original el sistema de las 5 S perseguía determinados objetivos de
productividad empresarial, y cada una de ellas tenía un objetivo específico que
cumplir para entre todas fomentar la mejora continua.

5. ELEMENTOS, PRINCIPIOS, ACCIONES PREVENTIVAS Y ACCIONES

CORRECTIVAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.

5.1. Elementos del sistema de gestión de la calidad

Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) no es más que una serie de
actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos
para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es
decir, es planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización
que influyen en el cumplimiento de los requisitos del cliente y en el logro de la
satisfacción del mismo.

5.1.1. Sistema

Un sistema es una estructura organizacional, que involucra procedimientos,

procesos y recursos necesarios para desarrollar actividades para un fin.

5.1.2. Sistema de gestión de calidad

Gestión de la calidad total.

El sistema de gestión de calidad, orienta a una organización a analizar los requisitos

de los clientes, contar con personal motivado y mejor preparado, definir los procesos
para la producción y prestación de servicios y mantenerlos bajo control. Conjunto

63
de la estructura de la organización, responsabilidades, procedimientos y recursos
que se establecen para llevar a cabo la gestión de calidad.

5.1.3. Elementos del sistema de gestión de la calidad

5.1.3.1. Primer elemento: identificar los procesos
necesarios

La ISO 9001 define proceso como conjunto de actividades, mutuamente,

relacionadas o que interactúan los cuales trasforman elementos de entrada en
resultados.

Objetivo: Identificación y análisis de cada proceso existente, identificar todos

aquellos procesos que serán importantes dentro del sistema de gestión de calidad.

Identificar los procesos internos y externos del sistema, identificando los límites,
como actúan, fallas, comunicación, elementos no productivos, oportunidades de
mejora de cada proceso.

5.1.3.2. Segundo elemento: determinar su secuencia e

interacciones

Manual de calidad: describe la forma en que todos los procesos están relacionados
entre sí y de cómo interactúan en función del sistema de gestión de calidad.

La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya:

a) El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la

justificación.
b) Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión
de la calidad, o referencia a los mismos.
c) Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión
de la calidad.

64
Políticas de calidad

 Es adecuada al propósito de la organización

 Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad
 Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos
de la calidad.
 Es comunicada y entendida dentro de la organización
 Es revisada para su continua adecuación.

5.1.3.3. Tercer elemento: responsabilidad, autoridad y

comunicación

Alta dirección: verifica y se asegura de que el sistema funciona acorde a las

necesidades de la organización.

La dirección debe nombrar un miembro el cual se asegurará de que se establezcan,

implementen y mantengan los procesos necesarios para el sistema de gestión de
calidad,

Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente

en todos los niveles de la organización.

Comunicación: la alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos

de comunicación apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se
efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de calidad.

5.1.3.4. Cuarto elemento: medición análisis y mejora

Es necesario medir como se encuentra la situación del sistema y así tomar las
mejores decisiones.

65
La organización requiere de poseer datos y cifras que permitan crear planes y tomar
las decisiones más adecuadas a la situación.

5.1.4. Estructura Organizacional

Es la jerarquía de funciones y responsabilidades que define una organización para

lograr sus objetivos. Es la manera en que la organización organiza a su personal,
de acuerdo a sus funciones y tareas, definiendo así el papel que ellos juegan en la
misma.

La Planificación constituye al conjunto de actividades que permiten a la

organización trazar un mapa para llegar al logro de los objetivos que se ha
planteado. Una correcta planificación permite responder las siguientes preguntas en
una organización:

 ¿A dónde queremos llegar?

 ¿Qué vamos hacer para lograrlo?
 ¿Cómo lo vamos hacer?
 ¿Qué vamos a necesitar?

El Recurso es todo aquello que vamos a necesitar para poder alcanzar el logro de
los objetivos de la organización (personas, equipos, infraestructura, dinero, etc.).

Los Procesos son el conjunto de actividades que transforman elementos de

entradas en producto o servicio. Todas las organizaciones tienen procesos, pero no
siempre se encuentran identificados. Los procesos requieren de recursos,
procedimientos, planificación y las actividades, así como sus responsables.

Los Procedimientos son la forma de llevar a cabo un proceso. Es el conjunto de

pasos detallados que se deben de realizar para poder transformar los elementos de
entradas del proceso en producto o servicio. Dependiendo de la complejidad, la
organización decide si documentar o no los procedimientos.

66
Todos estos elementos descritos anteriormente, están relacionados entre sí (de ahí
a que es un SISTEMA) y su vez son gestionados a partir de tres procesos de
gestión, como bien dice Juran: Planear, Controlar y Mejorar. En la figura siguiente
se presenta un esquema gráfico de esta relación:

La Planificación de la Calidad: Son actividades para establecer los requisitos y los

objetivos para calidad y para la aplicación a los elementos de un Sistema de Calidad

La planificación de la calidad consta de los siguientes pasos:

1. Establecer el proyecto
2. Identificar los clientes
3. Identificar los requisitos del cliente
4. Desarrollar el producto
5. Desarrollar el proceso
6. Desarrollar los controles y enviar a operaciones

El Control de la Calidad, lleva a cabo un conjunto de operaciones para mantener

la estabilidad y evitar cambios adversos. Para mantener la estabilidad, se mide el
desempeño actual y estos se comparan con las metas establecidas para tomar
acciones en las diferencias que se encuentren.

67
La Mejora de la Calidad constituye al grupo de actividades que llevan a la
organización hacia un cambio benéfico, es decir, lograr mayores niveles de
desempeño. Mejor Calidad es una forma de cambio benéfico.

Para que un Sistema de Gestión de la Calidad falle, solo bastará con que uno de
estos cinco elementos lo haga, o que se realice una mala gestión sobre ellos. No es
posible tener un Sistema de Gestión de la Calidad sin que uno de los cinco
elementos citados anteriormente esté presente.

5.2. Principios del sistema de gestión de la calidad

Los ocho principios de gestión de la calidad son el marco de referencia para que la
dirección de cada organización guíe a la misma, orientándola hacia la consecución
de la mejora del desempeño de su actividad. Los principios de gestión de la
calidad se derivan de la experiencia colectiva y del conocimiento de los expertos
internacionales que participan en el Comité Técnico ISO / TC 176 – Gestión de la
calidad y aseguramiento de la calidad, responsable del desarrollo y mantenimiento
de las normas ISO 9000.

Los principios de gestión de la calidad son aquellos que toda organización ha de

seguir si quiere obtener los beneficios esperados. De nada sirve que una
organización implante un sistema de gestión de la calidad que cumpla con los
requerimientos detallados en la norma ISO 9001 si no sigue los principios de gestión
de la calidad.

5.2.1. Principios

La calidad aparece como principio de una organización en el siglo XXI y está

vinculado a aquella empresa moderna que busca consolidarse, crecer y
desarrollarse para tener éxito. Los principios de organización son las grandes
premisas a transmitir por la alta dirección de la empresa.

68
Estos principios no deben ser cerrados, para que cuando se implante la norma ISO
9001 la organización no se resienta. Para que dicha norma le pueda ser útil a la
empresa tiene que tomarse no como un sistema a implantar sino como un sistema
de referencia. Lo deseable es que sea un proceso de mejora continuo en el cual la
norma ISO-9001 actúe como parte del principio de organización de la calidad y la
empresa se vaya auto organizando con referencia a esa normativa.

5.2.2. Sistema de Gestión

La norma ISO 9000:2005 define un sistema de gestión como “un conjunto de

elementos mutuamente relacionados o que interactúan entre sí”. La gestión está
constituida por una serie de actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización. Por tanto, el sistema de gestión ayuda a dirigir y controlar una
organización con respecto a la calidad.

5.2.3. Ocho principios de gestión de la calidad

Los ocho principios de gestión de la calidad son los siguientes:

5.2.3.1. Principio 1: Enfoque al Cliente

“Las organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto deben comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los
clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes”.

Las organizaciones de transporte dependen de sus clientes y por eso deben

entender las necesidades presentes y futuras de sus clientes y adaptarse a sus
necesidades e incluso sobrepasar sus expectativas. Esta necesidad, da origen al
principio de la orientación hacia el cliente de toda la actividad de la organización. Es
necesario conseguir la satisfacción del cliente, cubrir sus necesidades, y satisfacer

69
sus expectativas. A cambio, el cliente se identificará con la organización, y estará
predispuesto a mantener su nivel de fidelidad hacia la misma.

Los beneficios claves de este principio son los siguientes:

 Incrementar los beneficios y cuota de mercado mediante respuestas rápidas

y flexibles hacia las oportunidades de mercado. El mercado, evoluciona
rápidamente, igual que los gustos y necesidades de los clientes. El
empresario ha de poder adaptarse rápidamente para poder obtener
beneficios. Los beneficios es lo que motivan al empresario y permite pagar
sus sueldos, impuestos y generar riqueza.
 Incrementar la efectividad en el uso de los recursos de la organización y
aumentar la satisfacción de los clientes. Para obtener beneficios hay que
vender y para vender, hay que contentar al cliente.
 Incrementar la lealtad de los clientes para repetir el negocio.
 Teniendo asegurado el beneficio, se pueden hacer planes de futuro basado
en datos exactos y fiables, es decir, permanecer en el mercado.

Aplicar el principio de enfoque al cliente, típicamente conduce a:

 Investigar y entender las necesidades y expectativas de los clientes. La

información se obtiene mediante investigación. Desde datos estadísticos y
encuestas, hasta saber interpretar las quejas de los clientes. A menudo, no
damos la importancia debida a la información, ni sabemos obtenerla.
 Asegurar que los objetivos de la organización están enlazados con las
necesidades y expectativas de los clientes. Si el servicio prestado responde
a las expectativas del cliente, este lo solicitará ahora y en el futuro. Si no le
gusta, si es rechazado, porque existe un servicio similar que le produce
mayor satisfacción, el cliente lo rechazará y buscará otros servicios de otra
organización, con la perdida consiguiente de ventas, beneficios y cuota de
mercado.

70
  Comunicar las necesidades y expectativas de los clientes a través de la
organización. Esta comunicación debería ser fluida y sin tapujos, para
obtener datos e información, conocer los defectos y mejorar el servicio
prestado. La comunicación incluye experiencia y conocimiento técnico para
aprovechar todos los recursos y potencialidades del grupo.
 Medir la satisfacción del cliente y actuar según los resultados. La
organización debe tener medios para conocer la satisfacción del cliente e
intentar mejorarla en vistas a los datos conocidos y las capacidades y
posibilidades de la organización. El fin último es satisfacer al cliente en el
máximo grado posible.
 Manejo sistemático de las relaciones con los clientes. El cliente ha de sentirse
satisfecho a todos los niveles, incluso cuando efectúa quejas. Ha de hacerse
todo lo posible para mantener contento al cliente eliminando todo elemento
de insatisfacción.
 Asegurar la satisfacción a los clientes y otras partes interesadas (como
propietarios, empleados, suministradores, financieros, comunidades locales,
y la sociedad como un todo). Si todo marcha bien, todo va bien. Para que
todo marche bien es necesario que todo el mundo esté contento y no se
produzcan problemas que interfieran en la producción. La organización, es
algo más que un conjunto de directivos y trabajadores. Involucra a todas las
partes y procesos que interactúen con la organización. Hay que tener las
mejores intenciones hacia todo el mundo (clientes externos e internos).

5.2.3.2. Principio 2: Liderazgo

“Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización.

Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda
llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización”.

71
El liderazgo es una cadena que afecta a todos los directivos de una organización,
que tienen personal a su cargo. Si se rompe un eslabón de esa cadena, se rompe
el liderazgo de la organización.

Además, los líderes deben desarrollar y entender las necesidades y

expectativas de los clientes, así como de asegurarse que los objetivos de la
organización están enlazados con las necesidades y expectativas de los
clientes y la comunicación se desarrolla a través de toda la organización. Por
último, deberán medir la satisfacción del cliente y actuar en función de los
resultados.

Los líderes, son los encargados de movilizar y encauzar los esfuerzos de la

organización. Deben constituir un ejemplo y referente para el resto. Planifican
y dirigen el plan estratégico de la organización y tienen la obligación de
transmitir su impulso al resto del personal.

El líder ha de tener los suficientes conocimientos técnicos, información de

calidad y experiencia para que sus acciones conduzcan al éxito. Mandar, por
derecho legal, no convierte en líder. Al líder se le sigue porque entiende y es
modelo y referente. El líder puede exigir, pero no mandar. Por imitación o
deseo de agradar al líder, al que todos respetan, sus decisiones no son
cuestionadas y los liderados son más propensos a intentar implicarse en la
obtención de los objetivos. Es ejemplo y fortaleza para todo el colectivo, que
se esforzará por estar a su nivel de exigencia.

Son muchas las capacidades de las que debería de estar dotado un líder. En la
organización ha de ser imaginativo, diligente, esforzado, con conocimiento de la
organización y su estructura y ser capaz no sólo de dirigir acertadamente, sino de
saber involucrar al resto del grupo en la consecución de los objetivos.

72
Los beneficios clave del principio son los siguientes:

 Los integrantes de la organización deben entender y estar motivados hacia

las metas y objetivos de la misma. Entendiendo las metas finales y los
procesos que nos afecten nos integraremos mejor en la organización y
tendremos más interés para conseguir las metas impuestas por la Dirección.
Además, mejora la compresión del trabajador sobre cuál es su tarea, qué se
necesita y qué se espera de él. Informado, puede tomar decisiones en su
labor con más eficiencia y eficacia. El resultado de su trabajo está integrado
con el resto de procesos de la organización, con lo que el resultado final
mejora en calidad.
 Las actividades son evaluadas, orientadas e implementadas de una forma
unificada. En la orientación global todos los procesos son de calidad y el
resultado final de la organización mejora si se realiza un estudio tanto
conjunto como individual y se consiguen las mejoras necesarias para
aumentar la calidad de los servicios prestados.
 La falta de comunicación entre niveles de la organización debe de ser
minimizada. Mejorando la comunicación, cada uno sabe lo los otros esperan
y necesitan de su trabajo. Por tanto, puede adecuar su proceso a las
necesidades del grupo, obteniendo una mejor calidad en cuanto a los
objetivos marcados.

Aplicar el principio del liderazgo, típicamente conduce a:

 Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo

clientes, propietarios, empleados, proveedores, comunidades locales y
sociedad como un todo. Podríamos decir que cualquier factor material,
técnico, humano o social que pueda afectar a la organización ha de ser
considerado como un elemento que nos afecta y tendría que ser estudiado
y, si es posible, satisfecho.
 Establecer una clara visión del futuro de la organización a través de la
definición de objetivos estratégicos a largo plazo. Esta tarea corresponde a

73
 los líderes gracias sus conocimientos e información. Estos objetivos han de
ser alcanzables y razonables dentro del proceso de mejora continua.
 Crear y sustentar valores compartidos que fomenten el espíritu de grupo,
convirtiéndose en modelos de imparcialidad y ética para todos. El ejemplo
propio motiva a todos a conseguir las metas definidas.
 Establecer el empuje necesario para eliminar el miedo a mejorar los
resultados de la empresa. Hay que tener confianza en el personal de la
organización, en sus capacidades y en sus posibilidades.

5.2.3.3. Principio 3: Participación del personal

“El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total

compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organización”.

La gente, a todos los niveles, son la esencia de las organizaciones y su completo

desarrollo permite que sus habilidades sean usadas para conseguir los objetivos de
la organización. Las tareas realizadas con interés obtienen mejores resultados que
si no se estuviese tan implicado en la consecución de los objetivos de la
organización. El desinterés y falta de involucración produce peores resultados
finales.

Los beneficios de este principio son los siguientes:

 La motivación involucra a todo el personal La motivación y la integración son

fundamentales para obtener los mejores resultados. Se obtiene la sinergia
del grupo. El conjunto de capacidades de cada individuo potencia la
capacidad para resolver problemas y obtener resultados.
 La innovación y creatividad mejora los objetivos definidos. Cuando los
empleados se implican y toman la iniciativa en su tarea, con los canales de
comunicación adecuados, se generan y transmiten nuevas y buenas ideas

74
 motivadas por el interés y obtenidas mediante el análisis de los datos y la
experiencia.
 El personal ha de ser responsable de sus propios resultados. Tienen la
obligación de cumplir con las necesidades y expectativas de su labor en un
proceso. Tiene que ejercer el liderazgo en su tarea y poner todo lo que se
pueda de su parte para que la tarea se realice con éxito y se consigan los
resultados deseados.
 El personal debe de sentir el deseo de participar y contribuir al proceso de
mejora continua. Es conveniente estén concienciados y motivados con la
necesidad de participar en la gestión de la calidad. De este modo, el proceso
de mejora continua se consigue por el propio dinamismo de la empresa.

La aplicación de este principio conduce a que el personal:

 Comprenda la importancia de su contribución y papel dentro de la empresa.
El personal es fundamental en esta, pues componen la propia empresa. Todo
el personal ha de estar motivado y ser reconocidos al realizar su trabajo.
 Identifique los frenos a su rendimiento. El personal tiene la capacidad de
autoevaluarse e intentar mejorar los aspectos necesarios relacionados con
su trabajo que no son satisfactorios logrando los objetivos propuestos
mediante la mejora continua de los aspectos no satisfactorios.
 Acepte su parte en el problema y su responsabilidad en resolverlo Hay que
asumir la propia responsabilidad e iniciativa en la necesidad de resolver los
aspectos no satisfactorios de su trabajo. Para ello hay que afrontar la realidad
de los hechos y poner el máximo interés en resolverlos. Todos los empleados
forman parte de una maquinaria ajustada que tiene funcionar con eficacia y
precisión.
 Evalúe su rendimiento respecto al grado de consecución de las metas y
objetivos definidos intentando conseguir los resultados marcados por la
empresa.

75
  Busque activamente oportunidades para mejorar sus capacidades,
conocimiento y experiencia. La motivación, implicación y deseo de mejora
tiene como consecuencia que el personal busque las mejores formas de
mejorar el rendimiento de su tarea adquiriendo conocimientos, experiencia y
habilidades técnicas
 Intercambie libremente conocimiento y experiencia Esto mejora las
capacidades de los empleados para evaluar y mejorar su trabajo.
 Discuta sobre problemas y desajustes Debe existir mecanismos para que el
personal pueda intercambiar sus experiencias sobre la marcha de su
proceso.

5.2.3.4. Principio 4: Enfoque basado en procesos

“Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso”.

El cambio reside en la concepción de “organización”. Ha dejado de ser una

organización por departamentos o áreas funcionales para ser una organización por
procesos para poder crear valor a los clientes.

Un resultado deseado se alcanza con más eficiencia cuando sus actividades y

recursos relacionados son manejados como procesos. El enfoque orientado hacia
los procesos permite una rápida y sencilla identificación de los problemas, así como
la rápida resolución de los mismos sin la necesidad de mejorar el resto de procesos
que funcionan de manera correcta. Lo que repercute positivamente en su beneficio
y en su capacidad para adaptarse el exigente y cambiante mercado.

El enfoque por procesos es más fácil de implementar y más económico de mantener

en correcto funcionamiento. Tiene la ventaja de que, aunque un proceso afecte al
resto de procesos, es más sencillo cambiar o mejorar el proceso sin que el resto de
procesos se vea afectado de forma negativa por el cambio.

76
El cambio de un proceso no conlleva el cambio del resto de procesos cuyo
funcionamiento, estructura y gestión siguen siendo iguales. Sí que afecta al
resultado final, por lo que todos los procesos han de cumplir con las expectativas y
necesidades del resto de procesos. La responsabilidad de la mejora del proceso
corresponde a los integrantes del proceso con la ayuda de toda la organización.

También es necesario dejar claro que una mejora tecnológica produce resultados
exponenciales e inmediatos mientras que una mejora organizativa sigue una pauta
directamente proporcional en el tiempo. Para conseguir la máxima satisfacción en
el cliente se ha de mejorar la tecnología cuando resulte rentable (pues los beneficios
son inmediatos), y mejorar la organización en el resto de los casos, que produce
una aumento constante y predecible de la calidad final. La máxima calidad se
obtiene con la unión de las mejoras tecnológicas y organizativas de la organización.

Los beneficios de este principio son los siguientes:

 Mayor eficiencia económica y temporal. Al tener la organización optimizada

pueden aprovecharse mejor sus recursos, trabajo. Todo esto, además,
permite aprovechar las oportunidades cuando se presenten sin involucrar
costes adicionales.
 Mejora consistente y resultados predecibles. Conociendo cómo funciona
nuestra organización y lo que es capaz de lograr es posible aplicar fórmulas
matemáticas objetivas que obtengan resultados exactos y predecibles

77
 gracias a la mejora de la información. Con ello se eliminan incertidumbres y
permite lograr metas y objetivos.
 El enfoque a procesos consigue una información de mayor calidad: es más
sencillo hacer planes, así como modificar y mejorar los procesos para
adecuarlos al plan estratégico global de la organización.

 Mejora las oportunidades. La identificación de los procesos clave permite

obtener ventajas al adecuar sólo los procesos que requieran ser modificados
para aprovechar las oportunidades y obtener mejores resultados y una mejor
adaptación a las necesidades y expectativas de los clientes.

La aplicación del principio de enfoque a procesos conduce a:

 Definir de forma sistemática las actividades necesarias para obtener el

resultado deseado. Es necesario definir clara y exhaustivamente los
requisitos y métodos de nuestras actividades para que con esta información
fiable y estructurada se puedan tomar decisiones más acertadas. El enfoque
a procesos permite definir con mayor precisión y eficacia las necesidades y
posibilidades de cada proceso.

78
  Establecer claras responsabilidades para la gestión de los procesos clave.
Hemos de saber agrupar y asociar actividades para agruparlas en procesos
de la forma más simple y rentable.
 Analizar y medir de la capacidad de los procesos claves. Estos procesos han
de ser analizados para poder obtener información con la que se puedan
satisfacer las necesidades del sistema de gestión. Conocidas nuestras
fuerzas y debilidades es posible realizar predicciones y prever fallos.
 Identificar los responsables y participantes de los procesos claves entre los
puestos de la organización. Cada miembro de la organización sabe cuál es
su grado de responsabilidad e implicación en los procesos de los que forma
parte. Sabe lo que se necesita y se espera de él. Es posible seguir la
secuencia de acontecimientos programados para encontrar el proceso con
deficiencias.
 Centrarse en factores como los recursos, métodos y materiales que
mejorarán las actividades claves de la organización. Es posible obtener un
mejor aprovechamiento de los recursos y conseguir una asignación óptima
para lograr sus objetivos. Favorece el rendimiento general de la organización
y a conseguir mejores costes al aprovechar las oportunidades.
 Evaluar riesgos, consecuencias e impactos de las actividades de los clientes,
proveedores y otras partes interesadas.

5.2.3.5. Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión

“Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,

contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos”.

Identificando, entendiendo y gestionando los procesos interrelacionados como un

único sistema, se contribuye a la efectividad de la organización y a la eficiencia en
alcanzar sus objetivos. Además, la organización ha de implantar un sistema de
gestión válido y consistente, debe de documentarlo y ponerlo a disposición de todo

79
el personal y éstos deben de ser instruidos en la gestión del sistema de procesos,
en particular del suyo, y en general del resto.

Si los planes y sistemas de gestión son buenos, están elaborados partiendo de

información fiable obtenida mediante la lógica y el frío análisis de los hechos. Con
este enfoque basado en la gestión produce una mayor implicación del personal y se
logra un mejor resultado y motivación en los procesos, lo que influye de manera
positiva en la eficiencia de la organización y en la consecución de los objetivos
propuestos.

Los beneficios que aporta este principio son los siguientes:

 La integración y correcto funcionamiento de los procesos clave de la

organización. Cuando los procesos funcionan de tal forma que se adaptan
unos a otros cumpliendo siempre con las expectativas y necesidades del
resto de procesos, el sistema obtiene mejor los resultados deseados.
 Mayor facilidad para centrar los esfuerzos en los procesos clave. Existen
procesos con más importancia en la calidad final de los servicios de
transporte que otros. Hay que centrar la atención en los procesos críticos sin
desatender el resto de procesos.
 Asegura el cumplimiento de los requisitos de los clientes, así como la
consistencia, efectividad y eficiencia de la organización conociendo las
capacidades, necesidades, debilidades y fortalezas de la misma, lo que
permite una mayor precisión en las evaluaciones y obtención de resultados.

Aplicar el principio de aproximación a la gestión, conduce a:

 Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organización de la

forma más efectiva y eficiente. Los procesos son más sencillos de organizar
e integrar en un sistema global. Lo poco eficiente, más costoso y menos
efectivo que obstaculice la prestación de los servicios o su calidad, ha de ser
mejorado o eliminado.

80
 Entender las interdependencias entre los procesos del sistema. De esta
forma es más sencillo conocer las necesidades y expectativas del resto de
procesos relacionados y adaptarse a ellos.
 Armonizar e integrar los procesos. La buena información y gestión facilita la
buena marcha e integración del resto de los procesos al estar las decisiones
basadas en los mejores criterios. Gracias a la mejora continua las
interrelaciones entre cada proceso, fruto de la innovación y la experiencia,
mejoran la armonía de los diferentes procesos, eliminando defectos de los
servicios prestados.
 Proporcionar una mejor comprensión de las responsabilidades necesarias
para alcanzar objetivos comunes y, de esta forma, reducir duplicidades de
funciones que se convierten en una barrera. Se obtiene una visión más clara
de la organización y permite separar procesos, necesidades y
responsabilidades. Se puede estimar lo se puede obtener de cada proceso y
sus necesidades, eliminando interferencias entre procesos.
 Entender las capacidades de la organización y establecer un recurso previo
necesario a la acción. Estudiando los procesos es más sencillo comprender
y analizar las capacidades de la organización. Ello permite establecer la
asignación de recursos necesarios para lleva a cabo determinada acción.
 Gestionar de forma coordinada las actividades clave de la organización. Con
una mejora del conocimiento global y específico de los elementos de nuestra
organización es más sencillo conocer las posibilidades de acción, adaptación
y mejora. Es más sencillo determinar los resultados de cada proceso que sea
necesario mejorar.
 Mejorar de forma continua el sistema mediante la medida y la evaluación.
Con una división y compartimentación en procesos es más sencillo implantar
la mejora continua del sistema aplicándola a los procesos.

81
 5.2.3.6. Principio 6: Mejora continúa

“La mejora continua del desempeño global de una organización debería ser un
objetivo permanente de ésta”.

Esa mejora continua de los procesos se consigue siguiendo el ciclo PCDA del Dr.
E. Deming: Planificar – Desarrollar – Controlar – Actuar, para mejorar.

La continua mejora de la capacidad y de los resultados debe ser el objetivo

permanente de nuestra organización. La excelencia ha de alcanzarse mediante un
proceso de mejora continua. Mejora en todos los campos: capacidades del personal,
eficiencia de la maquinaria, relaciones con los clientes, etc.

Técnicamente puede haber dos clases de mejora de la calidad: mediante un avance

tecnológico o mediante la mejora de todo el proceso productivo. Si
tecnológicamente no se puede mejorar (o tiene un coste excesivo), la única forma
de mejorar el servicio prestado es mediante un sistema de mejora continua. Siempre
hay que intentar mejorar los resultados. Este hecho lleva aparejada una dinámica
continua de estudio, análisis, experiencias y soluciones cuyo propio dinamismo
tiene como consecuencia un proceso de mejora continua de la satisfacción del
cliente.

La mejora continua debe entenderse como "mejora mañana lo que puedas mejorar
hoy, pero mejora todos los días". Alcanzar los mejores resultados no es labor de un
día. Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de
cumplirse los objetivos de la organización y preparase para los próximos
requerimientos más exigentes, por lo que necesitaremos obtener rendimientos
superiores en nuestro trabajo y en los resultados del conjunto de la organización.

Los beneficios clave del principio son los siguientes:

 La mejora del rendimiento mediante la mejora de las capacidades de la

organización. Cuando se dispone de una buena tecnología difícilmente

82
 mejorable a un coste aceptable, es más barato intentar mejorar el servicio
prestado por otros métodos más económicos e igualmente eficaces.
 Concordancia con la mejora de actividades a todos los niveles con los planes
estratégicos de la organización. Han de mejorarse las actividades que
realmente tengan influencia en la calidad final del servicio prestado. No han
de desperdiciarse esfuerzos y recursos hacia mejorar los aspectos que no
tengan relación con la consecución de los objetivos.
 Flexibilidad para reaccionar rápidamente ante las oportunidades. Una buena
forma de mejorar es identificar y aprovecharse de las oportunidades. Si se
requiere menos esfuerzo para conseguir la tarea, ¿por qué vamos gastar más
para obtener los mismos recursos y resultados? La mejora que supone
aprovechar la oportunidad, hace más fácil la consecución de los objetivos de
la organización.

Aplicar el principio de la mejora continua, habitualmente conduce a:

 La participación de todo el personal en la mejora continúa del rendimiento de

la organización. Con una sólida estructura que se adapte a las necesidades
y expectativas del proceso productivo es más sencillo mejorar el rendimiento
de la empresa.
 Formar al personal en los métodos y herramientas del proceso de mejora
continua. Mediante la implicación y la mejora continua, el personal puede
afrontar los cambios en la organización y mejorar la técnica en el desarrollo
de sus tareas.
 Establecer metas de guía y medidas para continuar con la mejora continua.
Para mejorar de forma continua hay que fijar nuevos objetivos que mejoren
los resultados anteriores.

83
 5.2.3.7. Principio 7: Enfoque basado en hechos para la
toma de decisión

“Las decisiones se basan en el análisis de los datos y la información”.

Lo que no se puede medir no se puede controlar, y lo que no se puede controlar es

un caos. Esto no se puede olvidar.

El sistema de gestión de la calidad debe ayudar a mejorar la calidad de la

información obtenida, así como las fuentes de información. Con buena información
se pueden hacer estudios y análisis de futuro y mejorar los servicios prestados a
corto plazo.

La información es la herramienta o materia prima fundamental en la toma de

decisiones de la organización. A mayor calidad de la información, mejor calidad en
la toma de decisiones. Se pueden seguir criterios analíticos cuantificables y exactos
si se tiene información perfecta. La información vale tanto como el beneficio o
ausencia de pérdidas que se obtengan en base a esa información.

Por lo tanto, este principio aporta los siguientes beneficios:

Decisiones basadas en la información y el conocimiento. Debemos conocer nuestra

organización y, sobre todo, la opinión de nuestros clientes. Hay que establecer
cauces de comunicación para que esta información pueda ser recogida, analizada,
resumida y estructurada.

Aumentar la habilidad para demostrar la efectividad de decisiones tomadas en el

pasado mediante referencia a registros basados en los hechos. La información
sobre hechos pasados es muy importante, así como los resultados obtenidos por
las estrategias pasadas basadas en esa información. Su objeto es tomar decisiones
acertadas en el presente basándose solo en el método y el análisis.

Aumentar la capacidad para revisar, afrontar y cambiar opiniones y decisiones. Este

modo de proceder aumenta la calidad o acierto de las decisiones, pudiendo
identificar a tiempo desviaciones en los objetivos, afrontar cambios no esperados

84
del mercado y aprovechar las oportunidades, o simplemente realizar rectificaciones
adecuada e instantáneamente, cuando se presenten, para conseguir cumplir los
objetivos del plan estratégico de la organización.

Aplicar este principio conduce a:

 Asegurar que los datos e información son suficientemente precisos y fiables.

Con unos datos precisos es posible aplicar métodos de evaluación
adecuados, realizar predicciones fiables y tomar las decisiones adecuadas.
 Hacer que los datos sean accesibles para cualquiera que los necesite. La
información ha de estar disponible para quien la requiera y ha de ser
fácilmente obtenible. La información no tiene connotaciones de ningún tipo.
Los resultados y evaluaciones que puedan desprenderse de los datos han
de aceptarse y asumirse fría y objetivamente: se ahorra tiempo en resolver
los problemas y se ahonda en el conocimiento de las necesidades de los
procesos de la organización permitiendo lograr más fácilmente los objetivos
propuestos.
 Hacer análisis de los datos y la información utilizando métodos válidos. Ha
de emplearse una buena metodología para analizar la información y tomar
de decisiones.
 Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el análisis de los hechos,
equilibradas con la experiencia y la intuición. Es primordial, a la hora de tomar
decisiones, analizar los hechos fríamente, apoyándose en experiencias
pasadas para realizar predicciones y tomar las decisiones más acertadas.
Las decisiones han de ser tomadas de modo que los datos y experiencias
pasadas no han de entrar en contradicción con las futuras decisiones.

85
 5.2.3.8. Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas
con el proveedor

“Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación

mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor”.

Es necesario desarrollar alianzas estratégicas con los proveedores para ser más
competitivos y mejorar la productividad y la rentabilidad. En las alianzas, gana tanto
la organización como los proveedores.

Los beneficios clave de este principio son:

 Incrementar la capacidad para crear riqueza por todas las partes. Una mejora
en la coordinación con los proveedores produce una mejora de los servicios
de transporte, una mayor satisfacción de los clientes y, por lo tanto, un
aumento de las ventas.
 Flexibilidad y rapidez para generar las respuestas a un mercado cambiante
o a las necesidades y expectativas de los clientes. Al estar integrados con la
propia organización, los proveedores han de adaptarse rápidamente a sus
clientes si quieren mantener su nivel de negocio o aumentarlo.
 Optimización de costes y recursos. El proveedor también es empresario, así
que hay que motivarlo con argumentos empresariales de expectativas de
negocio (que no dejan de ser los mismos que para la propia organización).

Aplicar este principio habitualmente conduce a:

 Establecer relaciones que equilibren ganancias a corto plazo con

consideraciones a largo plazo. La voracidad del mundo de los negocios por
lograr resultados y el ansia de los accionistas por mejorar los beneficios de
forma inmediata llevan a un intento de maximizar los ingresos en el presente.
Una organización que quiera permanecer en el negocio del transporte debe
realizar planteamientos a largo plazo. Si se quiere una relación estable entre
la organización y sus proveedores que permita mantener una estabilidad en

86
 la actividad productiva es preciso establecer vínculos más fuertes que las
ganancias a corto plazo. Son necesarias alianzas estratégicas para evitar
problemas con los suministros y su calidad.
 Consultar e intercambiar experiencias y recursos entre la organización y sus
proveedores. La información obtenida mediante criterios de calidad siempre
resulta útil y permite un mejor desarrollo de las potencialidades de la relación
entre la organización y sus proveedores. Las alianzas estratégicas permiten
compartir y dar mejor uso a los recursos existentes ahorrando costes.
 Identificar y seleccionar a los proveedores clave. Un buen proveedor no se
consigue fácilmente. Para realizar alianzas estratégicas se debe exigir y
determinar la confianza que
 podemos depositar en los diferentes proveedores y seleccionar aquellos
cuyos intereses y capacidades se adecuen más a las necesidades presentes
y futuras de la organización.
 Compartir información y planes de futuro. La organización de transportes ha
de compartir sus planes de futuro con sus proveedores para que éstos
puedan adecuarse a su vez de cara al futuro y poder mantener el nivel y
calidad de la cooperación. El proveedor, en sus planes de futuro, debe incluir
los planes de futuro de sus clientes para determinar cuál es el mejor plan de
futuro que puede llevar a cabo.
 Establecer y aunar el desarrollo y la mejora de las actividades. Para
adaptarse a las necesidades de la organización, lo mejor es extender la
gestión de la calidad en ambos sentidos para ahorrar costes y conseguir las
decisiones más adecuadas. La mejora continua en esta faceta mejora la
calidad final de los servicios de transporte prestados y la capacidad de
gestión de ambas partes.
 Inspirar, motivar y reconocer mejoras y logros de los proveedores. Como
nuestro propio personal, los proveedores han de estar motivados y ha de
reconocérseles el esfuerzo para la mejora en obtención de los resultados. El
colaborador motivado e inspirado obtiene los mejores resultados.

87
 5.3. Acción preventiva
Como parte de la gestión de la calidad, la Acción Preventiva es una acción o efecto
implementado para eliminar las causas de una situación de no conformidad, defecto
o inconveniente detectado, para prevenir su ocurrencia. Se distingue de la acción
correctiva debido a realizarse por adelantado para evitar la ocurrencia de
incumplimiento, mientras que la acción correctiva ya se hace después de la
ocurrencia del incumplimiento procurando evitar su repetición.

El camino que conduce a la identificación de acciones preventivas es el análisis de

la información, como los datos históricos anteriores sobre el tipo de actividades
realizadas, instalaciones, condiciones ambientales, cualificación profesional, entre
diversos otros.

La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no

conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas
deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales identificados, lo
que requerirá:

a) Definir las no conformidades potenciales y sus causas.

b) Evaluar la necesidad de acciones para prevenir la ocurrencia de no

conformidades.

c) Determinar e implementar las acciones necesarias.

d) Registrar los resultados de las acciones tomadas.

e) Analizar de manera crítica las acciones preventivas tomadas.

En un proceso de acción preventiva, también hay un conjunto de información fuera

de la organización que se puede monitorear, tal como, por ejemplo, información
sobre el comportamiento y las preferencias del consumidor, o incluso datos
económicos, técnicos y naturales.

88
En general, los artículos relativos la acción preventiva siguen la misma línea de la
acción correctiva, obviamente con una gran diferencia: Contrariamente a lo que
sucede en la acción correctiva, el problema a tratar de la acción correctiva no existe
en realidad. Los principios que rigen la evaluación de las acciones, la ejecución,
registro y análisis crítica son fundamentalmente los mismos.

5.3.1. Etapas
 Identificación de la necesidad de toma de acción preventiva
Por el impacto del resultado de los procesos en la ejecución de las
actividades o logro de los objetivos (observación de los auditores internos).
 Asignación de responsable de solucionar la no conformidad
Una vez identificada dicha necesidad, el formato con la información de
identificación es emitido al representante de la dirección a más tardar dos
días después.
El representante de la dirección teniendo en cuenta la naturaleza de la no
conformidad identifica el responsable del proceso para la toma de acción que
corresponda y acuerdan una fecha para el análisis de las causas y
presentación del plan de acción.
 Análisis de las causas
Cuando se considera relevante se convoca un equipo de trabajo,
preferiblemente conformado por personas relacionadas directamente con el
área donde se ha detectado la no conformidad potencial y lidera la
investigación de las causas más notables de esta.
El equipo investigador se reúne para hallar las causas de la No Conformidad,
en dichas reuniones se aplicaran los métodos necesarios para hallar la (s)
causa (s) raíz o real de la no conformidad (a través de técnicas como los 5
porqués, lluvia de ideas, diagramas causa-efecto).
 Determinación de las acciones preventivas

89
 Se establece un plan de acción para eliminar cada una de las causas
encontradas. Este plan debe iniciarse lo más pronto posible considerando los
recursos disponibles y el impacto de la situación que se desea prevenir.
Cuando se requiera debe incluir los controles o acciones provisionales
necesarias para evitar la no conformidad mientras se implementa bien el
plan.
 Aprobación del plan de acción
La alta dirección deberá aprobar el plan de acción propuesto, teniendo en
cuenta los índices o circunstancias bajo los cuales el plan de acción pueda
considerarse eficaz.
 Implementación de la acción
Se implementa de acuerdo al plan, comunicando previamente a los demás
responsables que intervienen en la implementación.
 Seguimiento y cierre
El responsable de la dirección y/o el responsable del proceso son los
encargados de cerrar las Acciones Preventivas.
Una vez cerrada la acción preventiva esta se entrega una copia al
Representante de la Dirección y el original es archivado en la oficina por el
responsable del proceso.
Los avances y esta de los planes de acción deben ser reportados por el
responsable asignado en las fechas programadas sin embargo el
representante de la dirección al notar mora de este reporte podrá solicitar un
informe de estado de plan de acción una vez halla verificado en la base de
datos de Excel que la AP debe presentar resultados en ese periodo.

5.4. Acción correctiva

Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no conformidad
detectada u otra situación indeseable.

90
La organización debe tomar acciones para eliminar las causas de las no
conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones
correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades
encontradas.

Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos

para:

a) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes),

b) determinar las causas de las no conformidades,

c) evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no

conformidades no vuelvan a ocurrir,

d) determinar e implementar las acciones necesarias,

e) registrar los resultados de las acciones tomadas y

f) revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas.

¿Cuándo se debe tomar acciones correctivas?

1. Cuando se presenten inconsistencia en la operación y/o aplicación de los

procesos del SGC.

2. Cuando el incumplimiento con las características del servicio o producto son

recurrentes

3. Cuando haya un incumplimiento con lo planificado (Planes de calidad, programas,

objetivos, etc.) La acción correctiva se inicia cuando se detecta un incumplimiento
a lo antes mencionado.

¿Cómo elaborar una Acción Correctiva?

Identificar el problema:

91
 1. Redactar la no conformidad de manera adecuada, los elementos que debe
de contener son:

 Identificar las causas que lo ocasionan.

 Elaborar un plan de acción para eliminar la causa raíz del problema.

 Asignar responsabilidades.

 Implementar el plan de acción.

 Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.

¿Cómo elaborar una Acción Correctiva?

1. Redactar la no conformidad de manera adecuada; los elementos que debe

de contener son:

 Naturaleza: Descripción del requisito que se incumple.

 Hecho: Descripción de lo que se incumple.

 Evidencia: Elemento que demuestra el incumplimiento.

Las acciones tomadas deben serlas apropiadas en relación a la magnitud de los

problemas e impactos ambientales encontrados, se debe tener un manejo de acción
correctiva sobre el aspecto ambiental pues es el elemento o actividad que desarrolla
las empresa, el impacto es la forma como esta actividad genera positiva o
negativamente un resultado sobre el entorno.

Cuando la acción correctiva y la acción preventiva identifican peligros nuevos o que

han cambiado, o la necesidad de controles nuevos o modificados, el procedimiento
debe exigir que las acciones propuestas sean revisadas a través del proceso de
valoración del riesgo antes de su implementación.

La organización debe asegurar que cualquier cambio necesario que surja de la

acción correctiva y de la preventiva se incluya en la documentación del sistema de
gestión de calidad y con ello se pueda mejorar los procedimientos de la entidad.

92
 IV. CONCLUSIONES
El manual de calidad asegura que las opciones se realizan ordenadamente y de
forma coordinada, ya que sirve como norma autorizada de referencia para la
implantación del sistema de calidad.

Es importante para formar principalmente a los empleados respecto a los elementos

del sistema de calidad y hacer que sean conscientes del impacto de su trabajo en
la calidad global del producto final, y que esto ayuda a que los empleados se
orienten hacia la calidad, además sirve para proyectar una imagen favorable de la
empresa, ganar la confianza de los clientes y satisfacer los requisitos contractuales
en casos que se especifiquen.

Actualmente con la globalización de los mercados uno de los factores

trascendentales para el éxito de una empresa en el mercado es la Calidad de sus
servicios. En las últimas décadas existe una tendencia mundial por parte de los
clientes hacia requisitos más exigentes respecto a la Calidad. Al mismo tiempo se
está produciendo una creciente toma de conciencia de que, para obtener un buen
rendimiento económico, es necesario mejorar la Calidad de forma sistemática.
Cualquier empresa en la actualidad debe enfrentarse a un entorno empresarial muy
convulso. La constante carrera por conquistar clientes genera un ambiente de
competencia cada día más fuerte y la única vía para sobrevivir en ese medio es
logrando servicios de mayor calidad. Es por eso que no existe asunto más
importante en los negocios de hoy que la calidad, el futuro de las empresas depende
de la habilidad para ofrecer los bienes y servicios de más alta calidad.

93
 IV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Palacio González, Rubén Darío. Técnicas del Servicio al Cliente. 1995.
Sewell, Carl y Brown, Paul. Clientes para Siempre, Ed. Mc Graw Hill. 1996.
Albrecht, Kart y Bradford, Lawrence. Excelencia en el Servicio. Editorial 3R 1998
Ferré Trenzano, José María. El cliente y el consumidor, protagonistas del mercado.
Editorial Océano, 1ra Edición. España. 2003.
Saloner, Shepard y Podolny. Administración Estratégica. Editorial Noriega. México.
2008.
Centro de Estudios Técnicos Empresariales. Curso de técnicas comerciales y
psicología de la venta, Editor SAPE. España. 2005.
García Valcárcel, Ignacio. CRM, gestión de la relación con los clientes. Editorial
Fundación Confemetal. España. 2001.
Hill, Nigel. Manual de Satisfacción del cliente y evaluación de la fidelidad. Editorial
Aenor. España. 2001.
Ries, Al y Trout, Jack. Posicionamiento. Editorial Mc Graw Hill. España. 2001.
Carlzon, Jan. El momento de la verdad. Ediciones Díaz de Santos. España. 1991.
González, Sonia. Habilidades de comunicación Escrita: Asertividad + persuasión +
alto Impacto”. Grupo Nelson. USA. 2011.
Berry, Leonard. Un buen servicio ya no basta. Editorial Deusto. España. 2004.
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http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/0c.htm

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http://www.webtecnosoft.es/seiso-tercera-s-del-lean-manufacturing-limpiar-
equipos-herramientas-y-zona-de-trabajo-prevenir-la-suciedad/?ckattempt=1

http://www.gestiopolis.com/5s-seiri-seiton-seiso-seiketsu-y-shitsuke-base-de-la-
mejora-continua/

94