10 Administracion de proyectos con PERT/CPM Uno de los trabajos més desafiantes que puede tener un administrador es la direccién de un proyecto de gran escala que requiere coordinar numerosas actividades en toda la organiza- cin. Deben considerarse un sin fin de detalles al planear cémo coordinar todas estas activida- des, al desarrollar una programacién realista y después al supervisar el avance del proyecto. Por fortuna, se dispone de dos técnicas de investigacién de operaciones con una relacién cercana, PERT (técnica de evaluacidn y revisidn de programas 0 program evaluation and re view technique) y CRM (método de la ruta critica 0 critical path methed) para ayudar al direc- tor del proyecto a llevar a cabo estas responsabilidades. Estas técnicas usan redes (como se mencioné en el capitulo anterior) para ayudar planear eilustrar la coordinacién de todas las actividades. También, en general, utilizan un paguete de software para manejar todos los datos necesarios para desarrollar la informacién de la programacin y luego supervisar elavance del proyecto. Ahora se dispone de software de administracién de proyectar, como MS Proyect en el OR Courseware, para estos propésitos. PERT y CPM se han aplicado en una gran variedad de proyectos, entre ellos se cuentan Jos siguientes tipos. 1. Construccién de tna nueva planta 2. Investigacién y desarrollo de un nuevo producto 3. Proyectos de éxploracién del espacio en la NASA 4, Produccién de peliculas 5. Construccién de un barco 6, Proyectos patrocinados por el gobierno para el desarrollo de nuevos sistemas bélicos 7. Relocalizacién de una instalacién grande 8, Mantenimiento de un reactor nuclear 9, Instalacién de un sistema de informacién administrativo 0. Realizacién de una campafia publicitaria PERT y CPM se desarrollaron de manera independiente al final de la década de los 50. Desde entonces, han estado entre las técnicas de IO que més se usan. Las versiones originales de PERT y CPM tenfan algunas diferencias importantes, como sesefialard més adclante, Sin embargo, también tienen mucho en comin, y las dos se han fu- sionado de modo gradual al pasar los afios. De hecho, el software actual con frecuencia incl ye todas las opciones importantes de ambas versiones originales.10.1 Ejemplo prototipo: proyecto de Reliable Construction Co. 469 Por lo tanto, ¢s comiin que quienes las aplican usen los dos nombres en forma indistinta, o que los combinen en un solo acrénimo, PERT/CPM, como se hace aqui. Se distinguird en- treellos s6lo cuando se describa tna opcién queeestinica para una de la versiones originales, Lassiguiente seccién introduce un ejemplo prototipo que se usar4 en el capitulo para ilus- trar las diferentes opciones para analizar proyectos que proporciona PERT/CPM. EJEMPLO PROTOTIPO: PROYECTO DE RELIABLE CONSTRUCTION CO, La compafifa RELIABLE CONSTRUCTION acaba de ganar una lictacién de $5.4 millo- nes para construir una nueva planta para un fabricante importante. El fabricante necesita que la planta estéen operacién en unafo. Porlo tanto, el contrato incluye ls siguientes cldusulas: + Unamulta de $300 000 si Reliable no termina la construccién en el término de 47 sema- nas a partir de ahora. + Paraproporcionar un incentivoadicional por laconstruccidn répida, se pagaré un bono de $150 000 si la planta queda terminada en 40 semanas. Reliable ha asignado a su mejor director de construccién, David Perty, a este proyecto para asegurar que marche a tiempo. El acepta el reto de realizarlo conforme al programa y tal vex terminarlo antes, Sin embargo, como duda que sea factible terminar en 40 semanas sin in- currir en costos excesivos, ha decidido centrar su planeaci6n inicial en cumplir con a fecha I- mite de 47 semanas. El Sr, Perty necesitaré hacer los arteglos para cierto nimero de brigadas que realicen las distintas actividades de construccién en diferentes tiempos. La tabla 10.1 muestra su lista de actividades. La tercera columna proporciona informacién importante para la programacién de las brigadas. ‘ara una actividad dada, sus predecesores inmediatos (dados cn a tercera columna dela tabla 10.1) son aquelas actividades que deben terminarse no més tarde del tiempo de inicio de la TABLA 10.1 Lista de actividades para el proyecto de la Reliable Construction Co, Predecesores inmediatos Des de la act A = 2 semanas 8 Colocar los cimientos A 4 semanas c “ 8 10 semanas D c 6 semanas E lnstlar la plomera exterior c 4 semanas F Instalar la plomera interior E 5 semanas G Aslanados exteriores D 7 semanas H Pintura exterior EG 9 semanas 1 Instalar el cableado eéctrico c 7 semanas J Aplanados interiores 8 semanas k ‘Colocar pisos 4 semanas L Pintura interior 5 semanas mM CColocaraccesorios exteriores 2 semanas N Colocar accesoris iteriores 6 semanas470 10.2 10. Administracién de proyectos con PERT/CPM. actividad dada. (De manera similar, la actividad dada se llama sucesor inmediato de cada uno de sus predecesores inmediatos.) Por ejemplo, los primeros elementos en esta columna indican que: 1. La excavacidn no requiere esperar ninguna otra actividad. 2, La excavacién debe terminar antes de comenzar a colocat los cimientos. 3. Los cimientos quedar colocados por completo antes de iniciar Ja obra negra, etc. Cuando una actividad dada tiene mds de wn predecesor inmediato, todos deben estar termina- dos antes de iniciar la actividad. ara programar las actividades, el Sr. Perty consulta a cada uno de los supervisores de bri- gada para desarrollar una estimacién del tiempo que debe tomar cada actividad sise realizade manera normal. Estas estimaciones estan dadas en la columna de la derecha dela tabla 10.1. Lasuma deestos tiempos da un gran total de 79 semanas, que es mucho més que la fecha de entrega del proyecto. Por fortuna, algunas actividades se pueden realizar en paralelo, lo gue reduciré de modo sustancial el tiempo de terminacién. Dada la informacién de la tabla 10.1, el Sr. Perty ahora desea obtener las respuestas a las siguientes preguntas. 1. éCémo puede trazarse una gréfica del proyecto para visualizar el flujo de actividades? (seccién 10.2). 2. éCudles el tempo total requerido para terminar el proyecto si no ocurren retrasos? (sec- cién 10.3). 3. &Cudndo deben iniciar y terminar (lo més tarde) las actividades individuales para cumplit con este tiempo de terminacién del proyecto? (seccién 10.3). 4, &Cuéndo pueden iniciar y terminar (Jo més pronto) las actividades individuales si no ocu- rren retrasos? (seccién 10.3). : 5. &Cudles son las actividades cuello de botella criticas en las que se deben evitar retrasos para prevenir que se atrase la terminacién del proyecto? (seccién 10.3). 6. Para las otras actividades, écudnto retraso puede tolerarse sin retrasar la terminacién del proyecto? (seccién 10.3). 7. Dadas las incertidumbres en la estimacién precisa de las duraciones de las actividades, dcutl es la probabilidad de que el proyecto termine a tiempo? (seccidn 10.4). 8. Sise gasta dinero adicional para acelerar el proyecto, écusl es la manera menos costosa de intentar cumplir con la meta de terminacidn (40 semanas)? (seccién 10.5). 9. &émo deben supervisarse los costos sobre la marcha para tratar de mantener el proyecto dentro del presupuesto? (seccién 10.6). Como un usuario normal de PERT/CPM, el Sr. Perty sabe que le proporcionaré una ayuda invaluable para responder estas preguntas (como se ver4 en las secciones entre paréntesis). USO DE UNA RED PARA VISUALIZAR UN PROYECTO Elcapftulo anterior describe cémo se pueden representar redes valiosas para ayudar a analizar muchos tipos de problemas. De manera muy parecida, las redes tienen un papel clave en el ‘manejo de proyectos. Permiten mostrar las relaciones entre las actividades y colocar todo en una buena perspectiva, Se usan para ayudar en el andlisis de proyectos y en la obtencién de respuestas a los tipos de preguntas que surgieron al final de la seccién anterior.10.2 Uso de una red para visualizar un proyecto 471 Redes de proyectos ‘Una red usada para representar un proyecto se lama red de proyecto. Una red de proyecto consiste en cierto mimero de nodes (mostrados como pequetios cfrculos o rectdngulos) y arcos (mostrados como flechas) que van de algiin nodo a otto. (Sino ha estudiado el capftulo 9 donde se estudian los nodos y los arcos en forma extensa, s6lo piense en ello como Jos nom- bres dados a pequefios circulos o recténgulos y a las flechas en la red.) Como indica la tabla 10.1, se requieren tres tipos de datos para describir un proyecto. 1. Informacién della actividad: se desglosa el proyecto en sus actividades individuales (al ni- vel de detalle deseado).. 2, Relaciones de precedencia: se identifican los predecesores inmediatos de cada actividad. 3. Datos de tiempo: se estima la duracién de cada actividad. Lared de proyecto debe contener toda esta informacién. Se dispone de dos tipos alternativos de redes de proyecto para hacer esto. Un tipo es ia red de proyecto de actividades en los arcos (AOA, activity on arc), donde cada actividad est representada por un arco. Un nodo se usa para separar una actividad (arco que sale) de cada uno de sus predecesores inmediatos (arcos que llegan). Entonces, la secuen- cia de arcos muestra las relaciones de precedencia entre las actividades. El segundo tipo es la red de proyecto de actividades en los nodos (AON, activity on node), donde cada actividad se tepresenta por un nodo. Los arcos se usan s6lo para mostrar las relaciones de precedencia entre las actividades. En particular, el nodo para cada actividad con los predecesores inmediatos tienen un arco que llega desde cada uno de estos predecesores. Las versiohes originales de PERT y CPM usaban las redes de proyecto AOA, por lo que se convirtieron en el tipo convencional durante algunos afios. Sin embargo las redes de pro- yecto AON tienen algunas ventajas importantes respecto a las redes AOA para comunicar justo la misma informacién. 1. Es mucho més sencillo construir las redes de proyecto AON que las redes AOA. _ 2. Esmds ficil que los usuarios no experimentados, que incluyen muchos administradores, entiendan las redes de proyecto AON que las AOA. 3. Esmis sencillo revisar las redes de proyecto AON que las AOA cuando se hacen cambios en el proyecto. Por estas razones, las redes AON son cada vez més populares entre quienes las aplican. En apatiencia, es posible que se convertirén en el tipo convencional que se use. Por lo tanto, cles- tudio se centrard sélo en las redes de proyecto AON, y se eliminaré el adjetivo AON. La figura 10.1 muestra la red de proyecto para el contrato de Reliable. Con referencia a Ja tercera columna de la tabla 10.1, se observa que existe un arco que llega a cada actividad desde cada uno de sus predecesores inmediatos. Como la actividad A no tiene predecesores, setiene un nodo que va del nodo de inicio a esta actividad. De manera similar, como las activi- dades M y N no tienen sucesores inmediatos, los arcos que salen de estas actividades llegan al nodo de terminacién. Asi, lared de proyecto muestra, con tna mirada, todas las elaciones de Aunque las redes de proyecto, con frecuencia se dibujan de izquierda a derecha, ésta se trazard de arriba hacia abajo para que se ajuste mejora a a pégina impresa.472 FIGURA 10.1 Red de proyecto para el contrato de Reliable Construction Co. 10. Administracién de proyectos con PERT/CPM Céiigo de actividad - Excavacién Cimientos . Paredes . Techos Plomerfa exterior Plomeria interior . Aplanados exteriores . Pintura exterior Electricidad Aplanados interiores “. Pisos .. Pintura interior M, Accesorios exteriores NN. Accesorios interiores mommooee ba [ERMINACION] precedencia entre todas las actividades (mds el inicio y la terminacién del proyecto). Segiin la columna de la derecha de la tabla 10.1, el mimero al lado del nodo para cada actividad registra la duracién estimada (en semanas) de esa actividad. En las aplicaciones reales, es comtin que se use un paquete de software para construir la red de proyecto, etcétera, A continuacién se describird cémo el MS Proyect (incluido en el OR Courseware) puede hacer esto para el proyecto de Reliable. Uso de Microsoft Proyect El primer paso con Microsoft Proyect (llamado MS Proyect) es introducir la informacién en la lista de actividades (tabla 10.1). Se elige la opcién del menti View (ver) y se selecciona la opcién de Table (tabla). Del submenti obtenido, se elige Entry (clementos) para que aparezca la tabla necesaria para introducir la informacidn, Esta tabla se despliega en la figura 10.2 para elproyecto de Reliable. Se escriben los nombres de a tareas (actividades), la duraci6n de cada una, tna fecha de inicio para la primera actividad y los predecesores inmediatos de cada una, como se muestra en la figura. El programa construye de manera automética el resto dela tabla (incluso la gréfica de la derecha) conforme se le proporciona la informacién.10.2 Uso de una red para visualizar un proyecto 473 FIGURA 10.2 Hoja de calculo de MS Project para introducir la lista de actividades del proyecto de Reliable Construction Co. En el lado derecho aparece la gréfica de Gantt que muestra la programacién del proyecto. Las unidades de duracién preestablecidas son dias, pero se cambiaron a semanas. Este cambio se puede hacer en Options (opciones) del ment Tools (herramientas) y después cam- biando “Duration is entered in” (duracién en) en la opcidn de Schedule (programa). El formato preestablecido de fechas es el del calendario (mes/dfa/afio). Esto se puede cambiar en Tolls/Options cambiando “Date Format” (formato de fecha) en la opcién View. Se eligié contar el tiempo desde 0. Ast, el tiempo de inicio para la primera actividad esté dado como W1/1, que es la forma de abreviat semana 1, dia 1. Se supone una semana de dias hé- biles, Por ejemplo, dada la duracién de la primera actividad de 2 semanas, su tiempo de termi- nacién esté dado como W2/5 (semana 2, dia 5). La gréfica de la derecha se conoce como grafica de Gantt. Este tipo de diagrama se usa mucho en la préctica para mostrar la programacién de un proyecto, ya que las barras mues- tran los tempos de inicio y terminacién de las actividades. (Esta figura supone que el proyec- to comienza a inicio del afio calendario.) Las flechas muestran las relaciones de precedencia entre las actividades. Por ejemplo, como las actividades § y 7 son predecesores inmediatos de la actividad 8, hay flechas desce ambas actividades que llegan a la actividad 8. Se puede regresar alla tabla de elementos de este proyecto en cualquier momento eligien- do Table/Entry en el ment View. Se puede elegir entre varios tipos de vistas con la barra de herramientas que se encuentra ala izquierda dea pantalla. La preestablecida es la grfica de Gantt. El diagrama PERT mues- tra la red del proyecto. Al inicio los cuadtos de las actividades estén alineados de izquierda a derecha, pero se pueden mover como se desee con el ratén. La figura 10.3 muestra la red de proyecto después de colocar los cuadros en la misma forma vertical que en la figura 10.1 (ex-414 10 Administracién de proyectos con PERT/CPM Wak Hier ae forrest [Bedeiemuctin earl ee ane wi [ses {o_o [aaa wos fran im was ¥ \ \ aia og [Foviserions [ivwatosa Fs ae ee wi jens ss mn Baers CT De par ewe [2 fea [sis a jain jase wos FIGURA 10.3 YY Red de proyecto ‘e Se para Reliable froesete eases rrr tes construida con swe is wis | MS Project. {os van was cepto que no se incluyen los cuadros de inicio y terminacién del proyecto.) Observe que cada cuadro proporciona informacién relevante de la actividad. después de dar el nombre, el se- gundo renglén muestra el ntimero y duracién dea actividad. Eltiltimo, da los tiempos de ini- cio y terminacidn programades. ‘MS Project también proporciona informacién adicional de los tipos descritos en algunas secciones subsecuentes. Sin embargo, en lugar de continuar mostrando la forma de la salida del programa en las siguientes secciones, se mostrar en la carpeta MS Project Folder para este capitulo en el OR Courseware, (Comience porleer el documento en esta carpeta llamado “MS Project Instr”,)10.3 10.3. Programacién de un proyecto con PERT/CPM 475 PROGRAMACION DE UN PROYECTO CON PERT/CPM Alfinal de la seccién 10.1, se mencioné que el Sr. Perty, el director del proyecto de Reliable Construction Co., desea usar PERT/CPM para obtener la respuesta a una serie de preguntas. En la secci6n anterior se obruvo la respuestas a la primera pregunta-Se enumeran las cinco preguntas que se responderén en esta seccién. Pregunta 2: «Cudl es el tiempo total requerido para terminar el proyecto sin retrasos? Pregunta 3: %Cudndo deben iniciar y terminar (lo més tarde) las actividades individuales para cumplir con este tiempo de terminacién del proyecto? Pregunta 4: ¢Cudndo pueden iniciar y terminar (lo més pronto) las actividades individuales sino ocurren retrasos? Pregunta 5; ¢Cudles son las actividades cuello de botella ctiticas en las que se deben evitar re- trasos para prevenir que se atrase la terminacién del proyecto? Pregunta 6; Para las otras actividades, écudnto retraso puede tolerarse sin retrasar la termina- cidn del proyecto? Lared de proyecto de la figura 10.1 permite contestar todas estas preguntas al proporcio- nar dos piezas clave de informacidn; esto es, el arden en que deben realizarse ciertas activida- des y la duracién (estimada) de cada actividad. Primero se estudiarén las preguntas 2 y 5. La ruta critica éCudnto tiempo debe tomar el proyecto? Se observé antes que al sumar las duraciones de to- das las actividades se obtiene un gran total de 79 semanas. Sin embargo, éstafo es la respuesta ala pregunta porque algunas actividades se pueden realizar (mds o menos) al mismo tiempo. ‘Entonces, lo relevante-es la longitud de cada trayectoria a través de la red. ‘Una trayectoria através de una red de proyecto es una de las rutas que siguen los arcos desde el nodo INICIO hasta el nodo TERMINACION. La longitud de una trayectoria ¢s la swona de Jas duraciones (estimadas) de las actividades en la trayectoria, Las seis trayectorias que cruzan la red en la figura 10.1 estan dadas en la tabla 10.2, junto con Jos célculos de sus longitudes. Las longitudes de las trayectorias van de 31 a 44 semanas para la trayectoria més larga (la cuarta de la tabla). ‘Asi, dadas esta longitudes, écudl debe ser la duracién del proyecto (estimada), es decir, cl tiempo total requerido para terminar el proyecto? Se analizaré esto. Como las actividades en cualquier trayectoria especifica deben realizarse una después de otra sin traslapes, la duracidn del proyecto no puede ser menor que la longitud de la trayecto- tia, Pero la duracién del proyector sf puede ser mayor debido a que alguna actividad en la tra- yectoria con predecesores inmediatos mltiples quiz deba esperar que termine un predece- sor inmediato que no esté en la trayectoria, més tiempo que pata los que forman parte de ella. Por ejemplo, considere la segunda trayectoria de la tabla 10.2 y observe la actividad HT. Esta tiene dos predecesores, uno (la actividad G) no esté en la trayectoria y el otro (la actividad E) que sf esté. Una vez terminada la actividad G, s6lo se requieren 4 semanas més para la activi- dad E pero se necesitan 13 semanas para que termine la actividad D y despues la actividad G. Por lo tanto, la duracién del proyecto debe ser considerablemente mayor que la longitud de la segunda trayectoria de la tabla.476 10 Administracién de proyectos con PERTICPM TABLA 10.2 Trayectorias y sus longitudes a través de la red de proyecto de Reliable Trayecto Longitud INICIO +A 8-4C-90 6-9 HM TERMINACION 2444106474942 — =40 semanas INICIO -+A->B->C-> E> H-> M-> TERMINACION 244+ 10E44 942 = 31 semanas INICIOFA-98-5C-3E-9F-+ J 4K-9N- TERMINACION. | 2444 10444548444 6=43 semanas INICIOFA-98-C-5E-9F-> J-9L-yN-> TERMINACION | 2444 10444548454 6=44 semanas INICIOA->8-¥C-1-3 J-9K-9N-> TERMINACION 2444 IOF 7484446 =41 semanas INICIO A> BC 1-> J-5L-9N- TERMINACION, 2444104748454+6 — =42 semanas _. Noobstante, la duracién del proyecto no seré mayor que una trayectoria en particular. Esta es laruta mds lange a través de la red. Las actividades en esta ruta se pueden realizar en se- cuencia sin interrupcidn, (De otra manera, no serfa la ruta més larga.) Por lo tanto, el tiempo requerido para llegar al nodo de TERMINACION es igual a la longitud de esta trayectoria. Mis atin, las rutas mds cortas no pueden llegar a la TERMINACION después de esto. La conclusién clave es la siguiente. La dhuracin del proyecto (estimada) es igual ala longitud de la ruta mds larga a través de la red de proyecto. Esta trayectoria més larga se llama ruta eritica (Si existe un empate entre varias tra- yectorias para la longitud ms larga, todas son rutas crticas.) Asi, para el proyecto de Reliable, se tiene Ruta critica: INICIO A-> B-+C-+ E+ F-+ J-> L-+ N+ TERMINACION Duracién (estimada) del proyecto = 44 semanas. Se han respondido las preguntas 2 y 5 del Sr. Perty dadas al principio de la seccién. Sino curren retrasos, el tiempo total requerido para terminar el proyecto debe ser alrededor de 44 semanas. Todavia més, las actividades en esta ruta critica son las actividades cuello de botella criticas en las que debe evitarse cualquier demora en su terminacién para prevenir que la ter- minacién del proyecto se atrase, Esta es informacién invaluable para el Sr. Perty, puesto que ahora sabe que debe dedicat la mayor parte desu atencién a que estas actividades se realicena ticmpo para cumplit con el programa de todo el proyecto. Ademis, si decide reducir la dura- cin del proyecto (recuerde el bono por terminar en 40 semanas), éstas son la principales ac- tividades donde deben hacerse cambios para reducir sus duraciones. En redes de proyecto pequefias como la figura 10.1, encontrar todas la rutas y determi- nar la ruta mds larga es una manera conveniente para identificar la ruta critica. Sin embargo, éste no es un procedimiento eficiente en proyectos grandes. PERT/CPM usa un procedi- miento mucho mejor. El procedimiento de PERT/CPM no sélo es més eficiente para proyectos grandes, tam- bién proporciona mucho més informacién que la disponible cuando se encuentran todas las trayectorias. En particular, responde a Jas cinco preguntas del Sr. Perty dadas al principio dela seccién, no nada més dos. Estas respuestas proporcionan informacién importante necesaria para programar todas las actividades y después evaluar las consccuencias si alguna actividad se retrasa. Las componentes de este procedimiento se describen en el resto de esta seccién.10.3. Programacién de un proyecto con PERT/CPM 477 Programacién de las actividades individuales El procedimientos de programacién PERT/CPM comienza con la pregunta 4: écuindo pue- den iniciar y tetminar las actividades individuales (lo més pronto) si no ocurren retrasos? No tener demoras significa que 1) la duracién real de cada actividad resulta ser la misma que su dluracién estimada y 2) cada actividad comienza en cuanto todos sus predecesores inmediatos terminan, Los tiempos de inicio y terminacién de cada actividad si no ocurren retrasos en el proyecto se llaman tiempo de inicio més cercano y tiempo de terminacién més cercano de Ja actividad. Estos tiempos se representan por los simbolos I TC donde jempo de inicio més cercano para una actividad dada, iempo de terminacién més cercano para una actividad dada, TC =IC + duracién (estimada) de la actividad. En lugar de asignar dfas calendario a estos tiempos, es més conveniente contar el ntimero de petiodos (semanas en el caso del proyecto de Reliable) desde el momento en que empieza el proyecto. Asf, Tiempo de inicio del proyecto =0. Como la actividad A inicia el proyecto de Reliable, se tiene Actividad A: +duracién (2 semanas) =2, donde la duracién (en semanas) de la actividad A esté dada en la figura 10.1 como el ntimero ennegritas al lado de la actividad. La actividad B puede iniciar en cuanto acaba A, entonces Actividad B: IC =TC de la actividad.A TC =2 +duracién (4 semanas) =6. Este célculo del IC de la actividad B ilustra la primera regla para obtener el IC. ‘Si una actividad tiene sdlo un predecesor inmediato, entonces IC para una actividad = TC para el predecesor inmediato. Esta regla (més el céleulo de cada TC) da de inmediato IC y TC para la actividad C, entonces para las actividades D, E, I, y después para las actividades Gy F. La figura 10.4 muestra ICy TC para cada una de estas actividades a la derecha del nodo. Por ejemplo, Actividad G: IC = TC para la actividad D =22, TC.=22 + duracién (7 semanas) =29,478 10 Administracién de proyectos con PERT/CPM INICIO] [TERMINACION] 0 FIGURA 10.4 Valores de los tiempos de inicio més cercano (IC) y de terminacién més cercana (TC) para las actividades inicfales en la figura 10.1 que tienen sdlo un predecesor inmediato. Jo que significa que esta actividad (colocar aplanados exteriores) debe iniciar 22 semanas des- pués del inicio del proyecto y terminar en la semana 29. ‘Ahora considere la actividad H, que tiene das predecesores inmediatos, las actividades Gy E. Blinicio de la actividad H debe esperar hasta que ambas actividades, G y B, terminen; esto da el siguiente célculo. Predecesores inmediatos de la actividad Ht: La actividad G tiene IC=29. La actividad E tiene IC =20. IC mis grande =29. Por lo tanto, IC para la actividad H'= IC mis grande calculado =29.10.3 Programacién de un proyecto con PERT/CPM 479 Este célculo ilustra la regla general para obtener el tiempo de inicio més cetcano para cualquier actividad. Regla para el tiempo de inicio més cercano El tiempo de inicio mas cercano de una actividad es igual al mayor de los tiempos de terminacién ‘mas cercanos de sus predecesores inmediatos. En simbolos, IC= TC mayor de los predecesores inmediatos, Cuando la actividad tiene un s6lo predecesor inmediato, esta regla se convierte en la misma que la primera que se dio, Sin embargo; también permite que haya cualquier niimero de pre- decesores inmediatos. Al aplicarla al resto de las actividades en la figura 10.4 (y calcular cada ‘TC2 partir delos IC) se llega a conjunto completo de valores de ICy TC dads en la figura 105. FIGURA 10.5 Valores de los tiempos de inicio mas cercano (IC) y de terminacién més cercana (TC) para todas las actividades (més los nodos INICIO y TERMINACION) del proyecto de Reliable ‘Construction Co. [TERMINACION480 10. Administracién de proyectos con PERT/CPM Observe que la figura 10.5 también incluye los valores de IC y TC para los nodos de INICIO y TERMINACION. La razén es que, por convencién, estos nodos son actividades {ieticias que no requieren tiempo. Para el nodo INICIO, IC = 0 = TC, de manera automética. Para el nodo TERMINACION se usa la regla de tiempo de inicio mAs cercano para calcular TC en ka forma usual, como se ilustra en seguida. Predecesores inmediatos del nodo TERMINACION: La actividad M tiene TC = 40. La actividad N tiene TC = 44. TC mayor Por lo tanto, IC para el nodo TERMINACION TC mayor calculado 44 ‘TC pata el nodo TERMINACION = 44 +0 = 44. Este Ultimo célculo indica que el proyecto debe terminar en 44 semanas si todo sale como se programé segtin los tiempos de inicio y terminacibn de cada actividad dados en la figura 10.5. (Esto responde la pregunta 2.) Ahora el Sr. Perty puede usar este programa para infor- mar a las brigadas responsables de cada actividad cuéndo deben planear el inicio y a termina- cidn de su trabajo. Este proceso de iniciar con las actividades iniciales y trabajar hacia adelante en el tiempo hasta las finales para calcular IC y TC se conoce como pasada hacia adelante por la red. Recuerde que el programa obtenido con este procedimiento supone que la duracidn real de cada actividad seré la misma que su duracién estimada, ¢Qué ocurte si alguna actividad toma més tiempo del esperado? éRetrasaré esto la terminacién del proyecto? Quiz4, pero no necesariamente. Depende de qué actividad se atrase y de la cantidad de retraso. La siguiente parte del procedimiento se centra en determinar cudnto tiempo més tarde queel indicado en la figura 10.5 puede iniciar o terminar una actividad o terminar sin retrasar Ja terminacién del proyecto. Eltiempo de inicio més lejano para una actividad ese tiempo ms lejano posible para comen- zar sin reraar la terminacin del proyecto (de modo que todavia se legue al nodo TER- MINACION n su tiempo de terminacién més cercano), suponiendo que no hay retrasos subsecuentes. El tiempo de terminacién més lejano tiene la definicidn correspondiente res- pecto ala terminacién de a actividad. En simbolos, iempo de inicio mds Iejano para una actividad dada, tiempo de terminacién més Iejano para una actividad dada. Tl donde IL=TL -duracién (estimada) de la actividad. ara encontrar TL, se tiene la siguiente regla. Regla para el tiempo de terminacién mds lejano El tiempo de terminacién més lejano de una actividad es igual al menor de los tiempos de inicio més lejanos de sus sucesores inmediatos. En simbolos, |_TL= IL menor de los sucesore inmediatos. 4 . i |