Resolución y información del Departamento de Ciencias, Universidad de Oakland en Rochester Michigan

EE.UU.

Introducción

La década de 1980 fue testigo del desarrollo de just-in -tiempo ( JIT ) para la filosofía como para mejorar las
operaciones . El éxito atribuible a JIT se debe en parte a la práctica de la sincronización externamente las
producciones de planificación, programación de operaciones, compras y actividades de envío de la cadena de
suministro.
La cadena de suministro de fabricaciones y montaje representado en la figura 1 es una representación de la
cadena de suministro que se encuentra en la industria del automóvil. A través de la comunicación temprana la
producción se origina con los fabricantes de equipos originales (OEMs) y el procedimiento secuencial de
aguas arriba a través de la cadena de suministro, los horarios de operación, planes de compra, y las
actividades de envío de los socios comerciales se han sincronizado. Sincronización de las actividades de
gestión de materiales OEM entrantes se ha traducido en la reducción de inventarios, mejorar la utilización de
la capacidad, los niveles más altos de servicio al cliente, y una serie de beneficios adicionales informado de
todos los participantes.

El intercambio de información sobre la planificación en el lado de salida de la distribución de la OEM a la

tienda de la cadena de suministro en la Figura 1 se ha pasado por alto. Hasta la fecha, los puntos de
colaboraciones de la mayoría de las cadenas de suministro se han centrado en la sincronización de los planes
producción que comienzan con el OEM e integran la producción, compra y planes de envío de aguas arriba.

La evidencia de esto abunda en los mercados de hoy en día cuando los analistas citan la falta de visibilidad de
las ganancias futuras y el exceso de inventario, las acumulaciones, recientemente, una metodología y
reabastecimiento (CPFR) están adhiriéndose como medio de integración de todos los miembros de la cadena
de suministro, incluyendo la distribución y venta minorista. Como se muestra en la cadena de suministro
simplificada de la figura 2, el punto de colaboración que utiliza CPFR se convierte en la capacidad de
predicción de la demanda por menor, que luego se utiliza para sincronizar la reposición de producción y
planes a lo largo de toda la cadena de suministro. Este artículo examina CPFR; explicando el proceso de
CPFR, trazando sus evoluciones cortos, citando los beneficios que se han logrado, identificar obstáculos a la
aplicación, y la propuesta de la próxima evolución lógica en el futuro de CPFR.

Proceso CPFR

CPFR es un intento basado en la web para coordinar las diversas actividades, como la producción y la
planificación de las compras, previsión de la demanda y la reposición de inventario entre los socios
comerciales de la cadena de suministro. Su objetivo es el intercambio de información internos seleccionados
en un servidor web compartido con el fin de prever las futuras confiables puntos de vista, a más largo plazo de
la demanda en la cadena de suministro. Como tal, CPFR se utiliza para reemplazar el enfoque de 15 años-od
de intercambio electrónico de datos (EDI).

Hay dos inconvenientes principales de intercambio electrónico de datos. En primer lugar, se trata de un
enfoque más lento. EDI puede requerir la introducción manual de datos idénticos (Joachim, 1998) por ambos
socios comerciales y por lo general se realiza en el modo de archivo por lotes de transferencia (Cooke, 1998),
que más retrasos el intercambio de información. En segundo lugar, EDI es más caro que CPFR dada su
dependencia de la red de valor añadido, o furgonetas (Cooke, 1998). El uso de software en aplicaciones EDI
es menos omnipresente. Se hace uso de una variedad de estándares de la industria o de las especificaciones
exactas de los socios comerciales, lo que limita su uso. Por otro lado, CPFR está ganando aceptación por parte
de los avances tecnológicos relacionados con las comunicaciones basadas en Web (Wolfe, 1998).
Un variado número de pasos en el proceso CPFR se han identificado, dependiendo del nivel de detalle
utilizado para especificar el proceso (Id Noticias automático, 1998); DesMarteau, 1998; Schatman, 2000a;
Schenck, 1998a, b). sin importar el número de pasos, CPFR utiliza un enfoque cíclico e iterativo para derivar
pronósticos cadena de suministro consenso:

1. Primer paso: a creación de un acuerdo de asociación para el usuario. Este acuerdo especifica:

- Objetivos (reducciones e.g.inventory, perdieron la venta eliminación, menor obsolescencia de los

productos) que se pueden obtener a través de la colaboración;
- Las necesidades de recursos (por ejemplo, hardware, software, métricas de rendimiento) necesarios
para la colaboración; y
- Las expectativas de confidencialidad en relación con la confianza requisito previo necesario para
compartir información confidencial de la empresa, lo que representa un obstáculo importante
aplicación.

2. Segundo paso: la planificación de negocio conjunto.

Típicamente socios identifican y se unen estrategias corporativas individuales para crear estrategias
de asociación, el diseño de un calendario conjunto identificación de la secuencia de las actividades
de planificación a seguir que afectan al flujo de productos, y especificar criterios de excepción para
el manejo de las variaciones de planificación entre las previsiones de demanda de los socios
comerciales (Shenck, 1998). Un estudio de 1998 llevado a cabo entre el piloto Wegman Alimentos
Nabisco una colaboración para desarrollar pronósticos semanales durante 22 productos plantadores
de cacahuete tomó aproximadamente cinco meses para completar los pasos uno y dos (Stedman,
1998a),
 3. Tercer paso: desarrollo de las previsiones de demanda.

Desarrollo pronóstico puede seguir preexistentes procedimientos de la compañía. Los minoristas

deben desempeñar un papel fundamental como punto de venta (POS) para compartir datos permite el
desarrollo de unas expectativas más precisos y oportunos (en comparación con las retiradas del
almacén extrapolados o pedidos de la tienda agregados) para los minoristas y proveedores (Lewis,
1999). Dada la frecuencia de generación de pronósticos y el potencial para un gran número de
artículos que requieren la preparación de previsión, los procedimientos de pronóstico simples se
utilizan comúnmente el CPFR. Las técnicas simples se utilizan fácilmente en conjunción con el
conocimiento experto de eventos promocionales o de fijación de precios para modificar los valores
de pronóstico en consecuencia.

4 cuarto paso : compartir pronósticos.

Minorista (previsiones de pedidos ) y el proveedor ( previsiones de ventas ) y luego publicar electrónicamente
sus últimas previsiones para una lista de productos en un servidor dedicado . el servidor examina pares de las
previsiones correspondientes y emite un aviso de excepción para cualquier par de previsión cuando la
diferencia excede un margen de seguridad preestablecido ( por ejemplo, un 5 por ciento ) . si se excede el
margen de seguridad , los planificadores de ambas firmas pueden colaborar electrónicamente para obtener un
pronóstico de consenso . dado el número de pronósticos de productos individuales , en última instancia, será
necesario un sistema de respuesta basado en reglas con el fin de acomodar el gran número de posibles
mensajes de excepción ( Verity, 1997 )

5 Quinto paso:La reposición de existencias.

Una vez que la previsión correspondiente está de acuerdo, la previsión del orden se convierte en una orden
real, que comienza el proceso de reposición. Cada uno de estos pasos a continuación, se repite de manera
iterativa en un ciclo continuo, en diferentes momentos, por los productos individuales y el calendario de
eventos que se establecen entre los socios comerciales. se ha sugerido que los socios de revisar el acuerdo de
asociación frontal anualmente, evaluar los planes de negocio conjuntos trimestral, desarrollar pronósticos
semanales a mensuales, y reponer todos los días (Schenck, 1998b).

BREVE HISTORIA DE DESARROLLO CPFR

En 1996, los socios de benchmarking (ahora conocido como insurgencia inicialmente) encabezaron el
concepto, con el apoyo financiero de Wal-Mart, IBM, SAP y Manugistics (Caldwell et al, 1996;. Verity,
1997). Aproximadamente 50 empresas de venta y manufactura que operan como el intercambio de
información dinámica comité bajo el patrocinio de los estándares de comunicación interinddustry voluntarias
(VICS) coordinan el desarrollo firther CPFR (almacén de cadena de edad, 1997; Verity, 1997).
en su corta existencia, CPFR ha evolucionado considerablemente. Inicialmente conocido como previsión en
colaboración, el concepto representa un cambio de expectativas de demanda temprana entre los socios
comerciales. se refirió posteriormente a la colaboración como previsión y reabastecimiento Objetivos del
enfoque de las relaciones entre Parther comerciales del mercado posterior de los OEM. Un estudio piloto
llevado a cabo entre principios de socios de la cadena Wal-Mart y Warner Lambert utilizando CFAR cortó
semanas de inventario de la cadena de suministro Listerine (Schenck, 1998a). A medida que ha evolucionado
hoy, CPFR hace hincapié en la coordinación de las actividades de producción y planificación de las compras,
previsión de la demanda y la reposición de inventario a través de la colaboración entre todos los socios
comerciales de la cadena de suministro, tal como se representa en la figura 2.
Un estudio de 1998 realizado por KPMG Consulting encontró el 96 por ciento de los minoristas que
comparten información "regularmente" pizca de sus proveedores con el intercambio de casi la mitad de la
información con asociados manufactoring sobre una base diaria (edad almacén de cadena, 1998) .Los
beneficios potenciales de intercambio de información para una visibilidad mejorada de planificación en la
cadena de suministro son enormes. Se han propuesto diversas estimaciones de ahorro de costes atribuibles a la
mejora de la coordinación de la cadena de suministro, incluyendo $ 30 mil millones al año en la industria
alimentaria por sí sola (Fisher, 1997).
Las aplicaciones actuales CPFR
la colaboración práctica tiene Benn espoleado por una variedad de iniciativas de la industria, tales como JIT,
el pedido de ayuda de computadora, proveedor de inventario gestionada por (VMI), eficiente respuesta del
consumidor (ECR), y la recolección e intercambio de datos de punto de venta al por menor.
Estas iniciativas fomentan socios de la cadena de suministro para colaborar y compartir información sobre el
control y la reducción de los inventarios (Stedman, 1998b).
Aunque la metodología es aplicable a cualquier industria, aplicaciones CPFR hasta la fecha se han centrado
en gran medida en las industrias de alimentos, ropa, y mercancía general. muchas fuerzas impulsan la
necesidad de que el rápido intercambio de información fiable en estas industrias. una de esas fuerzas motrices
es la competencia. los comerciantes minoristas como Wal-Mart y K-Mart han ampliado la oferta de productos
en los alimentos con el fin de aumentar el valor de sus ofertas de servicio al cliente a través de una ventanilla
única. en respuesta, los minoristas de alimentos desarrollaron la iniciativa ECR en 1993, que tenía por objeto
aumentar la eficiencia de los supermercados a la luz de la amenaza competitiva de la gran "supercentros"
minorista concept.ECR en última instancia, ha empujado el desarrollo de CPFR.

Una segunda fuerza impulsora es la naturaleza innovadora de productos, o la longitud del ciclo de vida y la
duración de las tendencias de venta al por menor en estas industrias. en la industria del vestido, por ejemplo,
el ciclo de vida de algunas prendas es de seis meses o menos. sin embargo, los fabricantes de estas prendas
típicamente requieren por adelantado compromisos de los minoristas que pueden superar los seis meses hacer
pronósticos arriesgada la moda a largo plazo. minoristas de mercancía general conocer este Fin de juguete
más nuevo tiene un ciclo de vida del producto corto. es imprescindible para obtener la última tendencia en los
productos de consumo en el mercado rápidamente; de otro modo, se hayan presentado enormes pérdidas de
ingresos o de los precios de rebajas. Fabricación largo leas veces requieren visibilidad planificación de la
cadena de suministro.
una tercera fuerza impulsora es el jugador más larga, la cadena de suministro más compleja dado a la
producción costa afuera. compras internacionales de ropa y mercancías generales tiene
alargado la cadena de suministro y el tiempo del ciclo, una vez que requiere la visibilidad planificación de la
cadena de suministro.
una cuarta fuerza impulsora detrás de CPFR es la naturaleza de la estructura de costos cadena de suministro.
Los mercados globales y más competidores es probable que mover el sistema de cadena de suministro hacia la
participación de todos los minoristas en CPFR en un esfuerzo por reducir los costos (Raghunathan, 1999).
Todas estas fuerzas impulsoras apoyan la necesidad de responder rápidamente a la demanda volátil y otras
señales del mercado.
Estas fuerzas estimulan el desarrollo de herramientas de visibilidad de la cadena de suministro, tales como
CPFR (Fisher, 1997). Esto ayuda a explicar el aumento de la exploración de CPFR entre los alimentos, la
ropa, y las firmas de mercancía general.
En una reciente encuesta de 120 empresas realizada por llegar de la industria, una empresa de consultoría de
cadena de suministro, el 23 por ciento de los encuestados indicaron planes para implementar un proyecto
piloto CPFR un plazo de seis meses, mientras que otro 42 por ciento indicó que se está llevando a cabo la
investigación inicial en CPFR (Schachtman , 2000b). Aunque no se citó el número de encuestados, grocer's
progresistas informe anual de la industria de la alimentación indicó que el 33 por ciento de todos los
ejecutivos planean implementar programas de CPFR con los socios comerciales durante el próximo año. esta
cifra aumenta a 37 por ciento para los minoristas y el 45 por ciento entre los ejecutivos de venta al por mayor
(Lewis, 2000).