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EE.UU.
Introducción
La década de 1980 fue testigo del desarrollo de just-in -tiempo ( JIT ) para la filosofía como para mejorar las
operaciones . El éxito atribuible a JIT se debe en parte a la práctica de la sincronización externamente las
producciones de planificación, programación de operaciones, compras y actividades de envío de la cadena de
suministro.
La cadena de suministro de fabricaciones y montaje representado en la figura 1 es una representación de la
cadena de suministro que se encuentra en la industria del automóvil. A través de la comunicación temprana la
producción se origina con los fabricantes de equipos originales (OEMs) y el procedimiento secuencial de
aguas arriba a través de la cadena de suministro, los horarios de operación, planes de compra, y las
actividades de envío de los socios comerciales se han sincronizado. Sincronización de las actividades de
gestión de materiales OEM entrantes se ha traducido en la reducción de inventarios, mejorar la utilización de
la capacidad, los niveles más altos de servicio al cliente, y una serie de beneficios adicionales informado de
todos los participantes.
La evidencia de esto abunda en los mercados de hoy en día cuando los analistas citan la falta de visibilidad de
las ganancias futuras y el exceso de inventario, las acumulaciones, recientemente, una metodología y
reabastecimiento (CPFR) están adhiriéndose como medio de integración de todos los miembros de la cadena
de suministro, incluyendo la distribución y venta minorista. Como se muestra en la cadena de suministro
simplificada de la figura 2, el punto de colaboración que utiliza CPFR se convierte en la capacidad de
predicción de la demanda por menor, que luego se utiliza para sincronizar la reposición de producción y
planes a lo largo de toda la cadena de suministro. Este artículo examina CPFR; explicando el proceso de
CPFR, trazando sus evoluciones cortos, citando los beneficios que se han logrado, identificar obstáculos a la
aplicación, y la propuesta de la próxima evolución lógica en el futuro de CPFR.
Proceso CPFR
CPFR es un intento basado en la web para coordinar las diversas actividades, como la producción y la
planificación de las compras, previsión de la demanda y la reposición de inventario entre los socios
comerciales de la cadena de suministro. Su objetivo es el intercambio de información internos seleccionados
en un servidor web compartido con el fin de prever las futuras confiables puntos de vista, a más largo plazo de
la demanda en la cadena de suministro. Como tal, CPFR se utiliza para reemplazar el enfoque de 15 años-od
de intercambio electrónico de datos (EDI).
Hay dos inconvenientes principales de intercambio electrónico de datos. En primer lugar, se trata de un
enfoque más lento. EDI puede requerir la introducción manual de datos idénticos (Joachim, 1998) por ambos
socios comerciales y por lo general se realiza en el modo de archivo por lotes de transferencia (Cooke, 1998),
que más retrasos el intercambio de información. En segundo lugar, EDI es más caro que CPFR dada su
dependencia de la red de valor añadido, o furgonetas (Cooke, 1998). El uso de software en aplicaciones EDI
es menos omnipresente. Se hace uso de una variedad de estándares de la industria o de las especificaciones
exactas de los socios comerciales, lo que limita su uso. Por otro lado, CPFR está ganando aceptación por parte
de los avances tecnológicos relacionados con las comunicaciones basadas en Web (Wolfe, 1998).
Un variado número de pasos en el proceso CPFR se han identificado, dependiendo del nivel de detalle
utilizado para especificar el proceso (Id Noticias automático, 1998); DesMarteau, 1998; Schatman, 2000a;
Schenck, 1998a, b). sin importar el número de pasos, CPFR utiliza un enfoque cíclico e iterativo para derivar
pronósticos cadena de suministro consenso:
1. Primer paso: a creación de un acuerdo de asociación para el usuario. Este acuerdo especifica:
Típicamente socios identifican y se unen estrategias corporativas individuales para crear estrategias
de asociación, el diseño de un calendario conjunto identificación de la secuencia de las actividades
de planificación a seguir que afectan al flujo de productos, y especificar criterios de excepción para
el manejo de las variaciones de planificación entre las previsiones de demanda de los socios
comerciales (Shenck, 1998). Un estudio de 1998 llevado a cabo entre el piloto Wegman Alimentos
Nabisco una colaboración para desarrollar pronósticos semanales durante 22 productos plantadores
de cacahuete tomó aproximadamente cinco meses para completar los pasos uno y dos (Stedman,
1998a),
3. Tercer paso: desarrollo de las previsiones de demanda.
Una segunda fuerza impulsora es la naturaleza innovadora de productos, o la longitud del ciclo de vida y la
duración de las tendencias de venta al por menor en estas industrias. en la industria del vestido, por ejemplo,
el ciclo de vida de algunas prendas es de seis meses o menos. sin embargo, los fabricantes de estas prendas
típicamente requieren por adelantado compromisos de los minoristas que pueden superar los seis meses hacer
pronósticos arriesgada la moda a largo plazo. minoristas de mercancía general conocer este Fin de juguete
más nuevo tiene un ciclo de vida del producto corto. es imprescindible para obtener la última tendencia en los
productos de consumo en el mercado rápidamente; de otro modo, se hayan presentado enormes pérdidas de
ingresos o de los precios de rebajas. Fabricación largo leas veces requieren visibilidad planificación de la
cadena de suministro.
una tercera fuerza impulsora es el jugador más larga, la cadena de suministro más compleja dado a la
producción costa afuera. compras internacionales de ropa y mercancías generales tiene
alargado la cadena de suministro y el tiempo del ciclo, una vez que requiere la visibilidad planificación de la
cadena de suministro.
una cuarta fuerza impulsora detrás de CPFR es la naturaleza de la estructura de costos cadena de suministro.
Los mercados globales y más competidores es probable que mover el sistema de cadena de suministro hacia la
participación de todos los minoristas en CPFR en un esfuerzo por reducir los costos (Raghunathan, 1999).
Todas estas fuerzas impulsoras apoyan la necesidad de responder rápidamente a la demanda volátil y otras
señales del mercado.
Estas fuerzas estimulan el desarrollo de herramientas de visibilidad de la cadena de suministro, tales como
CPFR (Fisher, 1997). Esto ayuda a explicar el aumento de la exploración de CPFR entre los alimentos, la
ropa, y las firmas de mercancía general.
En una reciente encuesta de 120 empresas realizada por llegar de la industria, una empresa de consultoría de
cadena de suministro, el 23 por ciento de los encuestados indicaron planes para implementar un proyecto
piloto CPFR un plazo de seis meses, mientras que otro 42 por ciento indicó que se está llevando a cabo la
investigación inicial en CPFR (Schachtman , 2000b). Aunque no se citó el número de encuestados, grocer's
progresistas informe anual de la industria de la alimentación indicó que el 33 por ciento de todos los
ejecutivos planean implementar programas de CPFR con los socios comerciales durante el próximo año. esta
cifra aumenta a 37 por ciento para los minoristas y el 45 por ciento entre los ejecutivos de venta al por mayor
(Lewis, 2000).