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INDICE
V. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
5.1 Recopilación de Información. 20
5.2 Datos que se precisan recopilar. 20
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Mg. Carlos Gonzáles Añorga
VII. CONCLUSIONES 27
VIII. RECOMENDACIONES
APLICACIÓN 01 30
<
2
Mg. Carlos Gonzáles Añorga
BIBLIOGRAFIA
OBJETIVOS
1. Efectuar el Plan de Auditoria en base a las políticas y directrices empresariales o
institucionales.
2. Precisar el origen de las denuncias y casos especiales que deriven en actividad de
Auditoria.
3. Diseñar el PROGRAMA de Auditoria dentro de la función de planificación.
4. Efectuar la Auditoria en base a metodología y estrategias que se deben considerar en su
ejecución.
5. Formular el INFORME DE AUDITORIA como resultado de las actividades de Auditoria.
6. Sustentar y efectuar el seguimiento de las recomendaciones aprobadas por los niveles de
decisión correspondientes.
Por lo tanto, al formular el plan de auditoria es necesario tener en cuenta las políticas
empresariales o institucionales que sirvan de guía directriz a la formulación del Plan.
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Mg. Carlos Gonzáles Añorga
En el caso del Sector Público, según la política de Modernización del Estado (ver Ley
26553), se determinan los lineamientos para lograr un nivel óptimo de eficiencia por
parte de la Administración Pública, en el objetivo de alcanzar altos rendimientos en la
prestación de servicios a la sociedad.
En el sector privado, por ejemplo, el Auditor debe tener en cuenta las políticas de
cambio, innovación o desarrollo que tenga la empresa y que hayan sido determinadas
por su Directorio, en el caso de las corporaciones.
Muchas veces, unas mal llamadas "políticas" son determinadas por las costumbres o
los precedentes y no por la planeación de la Alta Dirección y ni tampoco son
expresadas en forma escrita. En realidad, constituyen prácticas originadas, en un
determinado momento, a niveles inferiores. Estas prácticas no siempre son conocidas
oficialmente por la Alta Dirección.
En muchos casos, esta última no cuida de conceder el tiempo necesario y amplio para
determinar y mantener las políticas de la empresa. Hay ejecutivos que menosprecian el
hecho de que una política definida, precisa, puesta por escrito y repartida entre todos
los afectados, evitará malos entendimientos, desperdicios, fricciones y trabajo perdido.
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Mg. Carlos Gonzáles Añorga
Desde luego, cabe exigir el respeto del personal hacia la política empresarial o
institucional. Si hay respeto entre los niveles inferiores de la organización, pero no lo
hay en los superiores, no podrá lograrse una administración eficaz. Por ejemplo, una
política que prescriba que un empleado que maneja valores y efectivo esté cubierto por
una fianza, deberá ser igualmente obligatoria para el jefe del departamento, sí él
también tiene acceso a ese efectivo y valores.
Las políticas tienen parecido con las normas en cuanto a que constituyen la mejor idea
existente en ese momento y deben ser observadas en todo instante, mientras un buen
motivo no obligue a cambiarlas. Por otra parte, bajo ninguna circunstancia se
considerará intocables a las políticas, pues habrá que modificarlas siempre que sea
necesario, para acomodarse a nuevas circunstancias que signifiquen un beneficio para
la empresa.
Cabe aclarar, empero, que siempre habrá que esperar que una política, sea observada
al pie de la letra. Aun cuando la intención de los directores sea buena, en virtud de la
presión ejercida sobre ellos por otros asuntos, suelen descuidar la responsabilidad que
tienen de vigilar, insistir y hacer cumplir las políticas de mayor importancia para el
manejo de la empresa.
También el auditor deberá detectar si falta alguna política eficaz en alguna área. Al
verificar esto, habrá que comprobar lo razonable de la política, preguntándose si está
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Al cotejar políticas y prácticas, el auditor tiene que tomar en cuenta la totalidad de los
elementos que concurren. Por ejemplo: la evaluación de la política de ventas de una
empresa, involucra calidad, diseño y estilo, así como el número y variedad de
productos. Además comprenderá un examen de los canales de distribución, clase y
ubicación de clientes. Determinación del precio de ventas, adiestramiento y selección
de vendedores, así como actividades de promoción de ventas. Cada uno de estos
factores tendrá que ser inspeccionado de una manera comprensiva y constructiva. El
auditor busca defectos e irregularidades en cada elemento. Su propósito primordial es
señalar las posibles soluciones.
Algo que conviene recordar es que toda política, por buena que sea, no surtirá buenos
efectos si no está apoyada por sistemas y procedimientos apropiados.
c. OBJETIVOS DE LA AUDITORIA
El objetivo primordial de la auditoria administrativa es sacar a luz deficiencias o
irregularidades existentes en los elementos examinados dentro del ámbito de la
empresa sujeto a Auditoria y plantear las posibles soluciones.
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Mg. Carlos Gonzáles Añorga
d. ALCANCE
Para estructurar un plan que dé buenos resultados en una organización grande o
pequeña, el alcance o proyección de la Auditoria es fundamental, ya que la amplitud
de su cobertura es de suma importancia. El grupo de auditoria puede encargarse de
varios trabajos, siempre que cuente con personal calificado y en número suficiente. Un
equipo así está capacitado para llevara cabo evaluaciones en casi cualquier área de
empresa.
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De este modo el Programa contiene una secuencia de actividades que el Auditor debe
seguir para, al final, obtener el producto de la Auditoria, es decir el Informe de Auditoria.
2.3 Entrevistas
Deben ser planeadas y concertadas con los responsables de la gestión del área
auditada. Su finalidad es facilitar la comprensión de la información recopilada,
ampliar su contenido, comprender el funcionamiento de la organización interna y sus
proyecciones de cambio si las hubiera.
1. Actividad:
Columna en que aparecen las actividades que debe efectuar el equipo de
auditores desde su constitución hasta la presentación de su Informe de Auditoria.
Las actividades aparecen definidas en forma secuencial.
2. Cronograma:
Es la columna central que precisa el tiempo previsto para el desarrollo de la
Auditoria. En este caso aparece indicado en días dado a que la Auditoria durará
corto tiempo. Las barras nos permiten visualizar la duración de cada actividad
programada.
3. Metas:
Permiten determinar los resultados concretos que se obtendrán; "en aquellas
actividades que originen resultados.
PROGRAMA DE ACTIVIDADES
Recopilación de Documentación
Información sustentatoria
Entrevistas
Análisis de la Informe
Información Preliminar
Formulación del
Informe de
Auditoria
Presentación y Informe de
sustentación del Auditoria y
Informe de Anexos
Auditoria
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Los casos especiales se derivan por las necesidades inmediatas que tiene la Alta Dirección
de efectuar Auditorias en acciones o actividades no programadas y que por su naturaleza
afectan a la gestión. Los casos especiales se determinan por la Alta Dirección debido a
información que recibe de deficiencias e ineficacias de componentes o integrantes de la
organización.
Por ejemplo:
1. Informe que hace el Gerente de Logística acerca de excesivos requerimientos de
insumos de la Planta de Producción que no concuerdan con los lotes de producción
programados y ejecutados
2. Comentarios que se escuchan en la organización acerca sobrevaluaciones en la
adquisición de útiles de oficina.
Por ejemplo:
1. Descortesía con el cliente, falta de respeto, insolencia en el trato.
2. Larga espera y demasiados requisitos para esperar un resultado de parte del solicitante
de un servicio.
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Al evaluar los planes y objetivos empresariales, puede parecer, en algunos casos, que
la Alta Dirección no ha considerado hasta dónde unos planes mal trazados están
impidiendo que se alcancen dichos objetivos.
Los planes pueden ser muy acertados, pero la organización falla en cuanto a alcanzar
sus objetivos, debido a un cambio radical en su campo de actividades, tal vez la
dirección no haya estado lo bastante alerta y fracasó en cuanto al desarrollo de un
programa a largo plazo. El mirar hacia delante a los horizontes futuros de una
empresa, significa, en realidad, dedicar el tiempo necesario a encontrar los medios
para perfeccionarse. Es necesario ver el problema y hacer un sincero esfuerzo para
hallarle solución.
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puntos puede demostrar que resultaría más beneficioso seguir con una descentraliza-
ción de la función de compras.
Otro aspecto a considerar es que ninguna organización es estática. Todo cambio, sea
en los productos, métodos de operación, canales de distribución, aumento o
disminución en volumen y hasta cambios en el personal clave, exigen una revisión y
evaluación hasta cierto punto, a efecto de señalar defectos y sugerir soluciones.
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Otra deficiencia que se suele descubrir es que la Dirección no informa a todos los
afectados los cambios en los planes y objetivos de la organización. El no comunicar
tales cambios a los supervisores y otros funcionarios de la empresa, por lo común se
debe al deseo de la dirección de evitar que lleguen a filtrarse al público o
competidores. Pero este proceder puede acarrear malas consecuencias. La Alta Di-
rección debe informar siempre a los funcionarios afectados, de cualquier posible
revisión o cambios trascendentales en los planes y objetivos.
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Normas bien meditadas, libres de deficiencias, podrán ser guías de seguridad cuando
se hagan las comparaciones de desempeños. Normas mal concebidas, no podrán servir
para evaluar las realizaciones.
Políticas
Políticas de innovación y desarrollo
Políticas financieras.
Políticas de personal
Políticas de logística.
Políticas de comercialización
Políticas de producción o servicios
Organización
Funciones generales de cada órgano
Funciones específicas a nivel de cargo
Determinación de responsabilidades.
Organigramas.
Flujos de comunicación
Delegación
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Sistemas y procedimientos
Manual de sistemas
Manual de métodos de trabajo
Manual de procedimientos.
Guías de orientación
Cartillas de instrucción
Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA)
Controles de operación
Presupuestos
Normas de costos.
Estándares de trabajo
Control de inventarios
Cuadro de Asignación de Personal
Personal
Evaluación del trabajo.
Capacitación y Perfeccionamiento
Valores
Instalaciones
Maquinaria, equipo y herramientas.
Equipo de oficina.
Edificios.
Otros activos fijos.
Las normas administrativas pueden ser aplicadas a todos los niveles de operación,
desde el nivel más bajo de responsabilidades hasta el correspondiente al ejecutivo más
alto. La elaboración y aplicación de las mismas debe ser consecuencia de un trabajo de
equipo, a efecto de que pueda conseguir cierto éxito. Al crecer una empresa se im-
pondrá la necesidad de necesidad de mejorar normas y sistemas de información, para
poder planear y ejecutar las decisiones que se tomen, medir los resultados del
desempeño y evaluar la eficacia de las funciones.
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V. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
5.1 RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
Determinado el caso a auditar y constituido el equipo o responsable de esa Auditoria la
actividad de recopilación de información será vital para el análisis que luego efectúe el
auditor.
Para el efecto el auditor debe recabar y registrar información vinculada al caso materia
de auditoria mediante diversos métodos, tales como:
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o El cuestionario
o La entrevista
o La observación directa
o La investigación documental
Entre los antecedentes que deben conocerse están los relacionados con los aspectos
legales y administrativos; las auditorias, controles o estudios realizados anteriormente;
los resultados obtenidos originados por su aplicación.
Con respecto a la situación actual se debe tener en cuenta: Objetivos y metas del
órgano auditado:
o Funciones del órgano auditado
o Niveles de autoridad y responsabilidad
o Procedimientos que se efectúan
o Funciones o actividades de cada cargo o puesto de trabajo Estadísticas sobre las
actividades realizadas
o Tecnología empleada Ambiente de trabajo
o Líneas de coordinación etc.
Al captar la información el auditor debe revisarla y validarla mediante cruces con otra
información que haya podido obtener. Cuando se encuentren informaciones
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Tener en cuenta que las deficiencias corresponden al ámbito operacional mientras que las
ineficacias corresponden al ámbito de los resultados.
Tener en cuenta que ANÁLISIS significa descomponer el todo en sus partes y que
cada parte está interconectada con otra dentro de un ambiente que puede comprometer
al entorno interno o externo de la organización.
Si, por ejemplo, se audita el área de VENTAS, uno de sus componentes es la venta
directa al público. Este componente se vincula con Almacén y Caja dentro de la
organización en tanto que por su ambiente se interrelaciona directamente con el
público adquiriente de los productos ofrecidos.
Las respuestas a estas preguntas deben conducir al auditor, teniendo en cuenta los
antecedentes que haya recopilado, a detectar las deficiencias, ineficacias o
responsabilidades civiles o penales a que se refiere la primera parte de esta lección.
7. Al llevar a cabo una revisión de la estructura orgánica, el auditor debe tener presente
que los cambios en mercados, productos o servicios, en rutinas de trabajo y en la
fábrica y otras instalaciones, pueden causar cambios en las líneas de autoridad y
que estas líneas, así como las de responsabilidad, deben estar presentes a lo largo
de toda la organización. Al respecto el auditor necesita comprobar, para poder
quedar satisfecho, que las responsabilidades, autoridad y relaciones básicas, se
encuentren bien definidas. Cabria plantearse las siguientes preguntas: ¿Cada uno de
los ejecutivos sabe bien cuál es su responsabilidad? ¿Existe una duplicación de
responsabilidad? ¿Están capacitados quienes tienen autoridad para desempeñar su
tarea? ¿Podrán eliminarse algunas tareas? ¿Es satisfactorio el desempeño? ¿Podrá
hacer se más eficaz? ¿Cuáles son los defectos principales y los menores?
8. Al analizar la gráfica de la organización de una empresa, el auditor debe empezar a
cerciorarse de si refleja o no la situación verdadera, actual, de las funciones orgánicas.
Necesita analizar cada uno de los elementos y completar su evaluación para
determinar si la gráfica o gráficas de la organización precisan los niveles adecuados
de autoridad y responsabilidad. En algunos casos, quizá le parezca oportuno
preparar y presentar una nueva gráfica, en las que aparezcan las modificaciones que
recomienda.
9. Habrán casos en que algunas funciones de importancia están siendo descuidadas y
otras de mucha menor importancia, son objeto de gran atención. Otras deficiencias
que suelen detectarse son las de ciertos ejecutivos que tienen una carga excesiva de
trabajo,
o la de cargos o puestos de importancia que están siendo ocupados por personas
que carecen de la capacidad para desempeñarlos, o la de funcionarios de gran
capacidad que están encargados de funciones secundarias.
10. En el caso de la desviación de los esfuerzos realizados por la empresa para
cumplir con los objetivos y metas empresariales, el auditor habrá de tomar en
cuenta el criterio que determinó la implantación de sus métodos, el desarrollo
adecuado y constante perfeccionamiento de planes y objetivos, la planeación y
replaneación de la estructura de organización, la cuidadosa fijación y revisión
periódica de políticas, sistemas y procedimientos, la determinación y
mejoramiento de los controles y la apropiada y más amplia utilización de personal
capacitado e instalaciones.
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Mg. Carlos Gonzáles Añorga
5. El auditor al convocar a estas reuniones deberá tener en cuenta el costo que implica
sustraer personas de su trabajo, calculado por hora, alcanza una buena suma de
dinero, incluido el valor productivo del tiempo de los asistentes. Por tanto, el
auditor deberá cuidar de obtener los mejores resultados y el mayor rendimiento de
cada minuto que dure la reunión.
6. También es necesario que el auditor prevea el ambiente en que se efectuará la
reunión y que cuente con el espacio suficiente, número de asientos, ventilación y
alumbrado convenientes, ambiente a prueba de ruidos y eliminación de
interrupciones. Si se van a emplear medios audio-visuales el auditor deberá prever
que estén en buen funcionamiento.
7. Corresponde al auditor la responsabilidad de hacer que la reunión se verifique sin
tropiezos y llegue a una feliz conclusión. No permitirá que alguien monopolice el
uso de la palabra. Al tratar de los diversos puntos, promoverá por hacer que todos y
cada uno de los asistentes participen. De vez en cuando sondeará determinados
aspectos de sus puntos claves, estimulando el planteamiento de preguntas por parte
de algunos y haciendo que las contesten otro, que posean conocimientos específicos
de una cierta función o actividad. Dejará que cada quien se exprese como desee y
proponga soluciones. Siempre dará un buen resultado solicitar métodos alternativos
para conseguir mejoras.
8. Al poner fin a la reunión seguramente ya se han adoptado o se adoptarán medidas
para corregir las desviaciones en la aplicación de políticas o procedimientos, o
prácticas inadecuadas, y que se ha convenido y aceptado el mejoramiento de algún
método, se ha logrado un consenso para la implantación de nuevos métodos o que
se ha aprobado un sistema nuevo, o el establecimiento de nuevas normas, etc.
El auditor cumple, de este modo, con tratar que se tomen de inmediato las medidas
necesarias para corregir esas observaciones u ocurrencias en el nivel que así
corresponda e implantar mejoras o medidas correctivas a que hubieran lugar. El
auditor no debe esperar presentar su informe final para que recién la Alta Dirección se
entere de situaciones que deberían haber sido conocidas en su oportunidad para la
toma de decisiones.
VII. CONCLUSIONES
Al término del análisis el auditor hará una síntesis de las irregularidades encontradas en
base a lo pormenorizado y sustentado en el análisis.
Es responsabilidad del auditor presentar aquellos aspectos que en su opinión exijan
atención para corregir defectos, mejorar métodos y lograr mayor eficiencia y eficacia.
Las conclusiones, también, tendrán el propósito de condensar lo que se logró a nivel de
reunión con el personal y funcionarios del área auditada.. Es necesario que la conclusión
sea clara para que pueda servir de base para establecer una fórmula de acción, hacer que
las personas afectadas actúen, sea para corregir una desviación, sea para eliminar una
diferencia, mejorar una situación o reconsiderar una decisión, etc.
VIII. RECOMENDACIONES
Es la parte final del trabajo del auditor al concretar su informe de Auditoria.
APLICACIÓN 01
1. Vea el punto I, en el ítem 1.1, se presentan los objetivos de la modernización del Poder
Ejecutivo. Analice el objetivo 5 y precise cuáles son los sistemas administrativos que
funcionan en el Sector Público.
2. En la entidad en que usted labora o con la que se encuentre usted vinculado como cliente
o público usuario, mencione por lo menos 4 políticas que deba cumplir esa organización.
3. Un órgano de línea, por ejemplo, la Gerencia de Ventas ¿podrá emitir políticas en el área
de ventas?. Fundamente su respuesta (se le sugiere ver el punto I, ítem 1.2).
4. Obtenga en cualquier entidad del Sector Público su Ley Orgánica y analice su contenido.
Determine:
a. Cuál es su finalidad
b. Cuál es su ámbito funcional
c. Cuál es su base legal .
d. Cuál es la estructura orgánica
5. Señale 4 fundamentos para que el Auditor formule informes preliminares en la Auditoria
que está efectuando.
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6. Mencione 4 fundamentos para que el Plan de Auditoria sea considerado en el nivel del
Planeamiento Operativo.
7. Precise 4 características que tiene una META (se le recomienda no dar ejemplos).
8. Plantee 4 DENUNCIAS que puede hacer el entorno externo referente a la CAJA
(Tesorería) de una entidad pública o privada.
9. Determine los OBJETIVOS GENERALES de la empresa o entidad referida en el Ítem
1.3. de esta aplicación, Previamente identifique la entidad.
10. Aplique el listado de deficiencias mostrado en el punto VI (Ítem 4.2) a la empresa o
entidad o a la unidad orgánica en que labora. Cuántas y cuáles son las deficiencias
encontradas.
11. Precise, en su calidad de Auditor, 5 documentos de Gestión en los que usted. pueda
informarse acerca de la MISIÓN de una empresa o entidad.
12. Señale 4 ejemplos de INEFICACIAS que se pueden detectar en una Gerencia de Personal.
13. Señale 4 ejemplos de DEFICIENCIAS que se pueden detectar en un ALMACÉN.
14. Precise 4 fundamentos que justifiquen que las observaciones de la Auditoria
Administrativa sean discutidas con los niveles respectivos (ver ítem 6.4 del punto VI)
IX. INFORME DE AUDITORIA
El auditor como resultado o producto de su actividad auditora deberá presentar ante el
órgano de la Alta Dirección del cual depende su Informe de Auditoria.
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4. ANÁLISIS
Acerca del Análisis se le recomienda revisar el punto VI
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6. RECOMENDACIONES
Acerca de las recomendaciones se le recomienda repasar el punto VIII.
7. TÉRMINOS FINALES
Es el último párrafo del Informe mediante el cual el auditor responsable (o el
representante de la empresa auditar contratada) agradece el apoyo recibido por la
Alta Dirección y, de ser el caso, por la Jefatura del órgano de Auditoria al que
pertenece y se compromete a sustentar el Informe en el momento que así lo
determinen las autoridades superiores.
Este párrafo concluye con la rúbrica del auditor o auditores integrantes del equipo
de auditoria, incluyendo sus nombres y apellidos completos en la post-firma.
ANEXOS
Están constituidos por un conjunto de documentos que complementan al Informe
Final.
En los anexos se pueden presentar, según el contenido del Informe:
Actas
Cuadros
Declaraciones juradas
Diagramas
Directivas administrativas
Dispositivos legales
Documentos de constitución: minutas, estatutos
Documentos probatorios de responsabilidad administrativa, civil o
Penal
Estadísticas
Formularios
Gráficas
Hojas de cálculo
Ilustraciones
Manifestaciones Mapas
Planes de trabajo
Planos de distribución de ambientes, de puestos de trabajo, de instalaciones
Propuestas de normas, directivas, disposiciones legales
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Sólo deben incluirse los anexos que aclaren, complementen o demuestren una
situación planteada en el Informe. No rellenar de documentos sólo por dar
volumen a un Informe y que no hacen sino cuestionar el buen criterio del
auditor.
Es conveniente en la hoja previa al ANEXO 1, incluir una relación de todos
los anexos que se incluyen en este rubro.
REVISIÓN FINAL
El auditor o el equipo de auditoria responsable debe revisar cuidadosamente el
informe antes de darlo por terminado. Para quedar plenamente satisfecho con el
mismo, se planteará la siguiente:
1. Hay concordancia entre el análisis, conclusiones y recomendaciones.
2. Están expuestos todos los hechos de importancia.
3. La redacción es clara y precisa para evitar distorsiones en su lectura.
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Mg. Carlos Gonzáles Añorga
Si el auditor después de esta revisión está conforme con el Informe, recién puede
suscribirlo; de lo contrario hay que rehacerlo. El auditor debe evitar que su
Informe sea criticado no sólo por la Alta Dirección sino por los comentarios
adversos que se desprenden al no expresar lógica y adecuadamente sus ideas ni
tener los fundamentos que sustenten lo manifestado.
PREPARACIÓN DEFINITIVA Y ENTREGA
Muchas veces el auditor digitará su Informe evitándose las rectificaciones y
controles posteriores a un trabajo digitado por otra persona. En este caso tiene la
facilidad de efectuar enmiendas inmediatas durante su digitación y
probablemente cometerá menos errores que la persona a quien se encomendó su
digitación.
Revisado su informe es conveniente antes de suscribirlo que el auditor lo
entregue a su supervisor, asesor o algún otro auditor para darle los ajustes finales
y, de este modo, tener la versión definitiva. Como consecuencia de esta revisión
muchas veces el auditor tendrá que enmendar su Informe por estar incompleto,
incoherente o fuesen dudosas las expresiones vertidas requiriéndose el
correspondiente esclarecimiento.
En la elaboración final del informe conviene tener presentes algunos aspectos:
Considerar ciertos criterios para que haya uniformidad en su presentación, tales
como:
a) Los márgenes izquierdos de cada hoja tendrán alrededor de tres centímetros a
efecto de que se puedan encuadernar en legajos o expedientes.
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Los informes suelen ser refrendados por el Jefe de la Oficina de Auditoria Interna
en el margen izquierdo de cada hoja del Informe, excepto en la última que la
refrenda después de la rúbrica del auditor.
Una copia del informe deberá colocarse en el archivo, con todos los documentos
relativos al mismo, para futura referencia.
APLICACIÓN 02
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6. Formule una relación de 6 diagramas que se puedan incluir como ANEXOS en un Informe
de Auditoria.
7. Determine 4 características fundamentales que deben tener los ANEXOS que se incluyen
en un Informe de Auditoria ( evite hacer relación nominativa de Anexos)
8. Si haría usted una Auditoria a la unidad orgánica en que labora, cuáles serían los
documentos probatorios de responsabilidad administrativa para alguien que cumplió con
negligencia sus funciones.
9. Cuál es la finalidad que tiene un plano de distribución de ambientes, tanto en la situación
actual como en la situación propuesta.
10. En qué consiste el rediseño organizacional. Cuáles son sus características fundamentales,
(sugerencia: vea el MAI: Diseño y Rediseño de Organizaciones, autor: Lic. Ezequiel
SÁNCHEZ).
11. En qué consiste el gráfico de GANTT (ver REVISIÓN FINAL, inc. 2, última parte)
12. Mencione 4 ventajas que tiene al auditor de ser el mismo quien digite su propio informe.
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Por su parte, el ejecutivo principal también se beneficiará con la entrevista pues aumentará
su conocimiento de la empresa. Porque no sólo tendrá una exposición directa de las
condiciones perjudiciales en cuanto a métodos y desempeño, sino que se enterará de lo
que se ha hecho o se hará para darles solución. También, apreciará mejor el valor de la
Auditoria administrativa como medio de apoyo a la gestión en lo referente al control y
evaluación de las actividades y actos administrativos que se desarrollan o ejecutan en la
organización.
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Mg. Carlos Gonzáles Añorga
Al contador le interesan las sugerencias que tienen que ver con la documentación y
registro de las transacciones y las proyecciones necesarias para el volumen de ventas,
producción prevista, adquisición propuesta de materia prima, necesidades de personal
calificado, etc., mediante lo cual se pueda hacer pronóstico de ventas y de nece-
sidades financieras.
Hay ocasiones en que urge que se apliquen las recomendaciones de la auditoria y por
ello el auditor deberá redoblar sus esfuerzos en vigilar que se cumplan.
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no suficientes para que se lleven a término. Toda recomendación que no sea admitida
de buen grado y puesta en ejecución, deberá vigilarse muy de cerca para que se
cumpla.
Al respecto el auditor debe tener en cuenta que, a primera vista, un problema parece
sencillo de resolver; luego considerándolo con mayor atención puede no serlo y
requerir, por tanto, una buena dosis de esfuerzo.
APLICACIÓN 03
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Mg. Carlos Gonzáles Añorga
Luego de suscrito el contrato respectivo, AUDITORES S.A. inició sus actividades el lunes 19
de febrero del 2006, presentando dentro de la fecha prevista su Plan de Auditoria.
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Mg. Carlos Gonzáles Añorga
AUDITORES S.A
Av. DEL CAMPO 325
CHIMBOTE
Teléf. 326730
Sr. Ing.
Juan MORÍ SAYAN
Gerente General
ALUMINIO INDUSTRIAL S.A
De nuestra consideración:
Es grato, dirigirnos a usted para presentarle el informe de Auditoria referente a la
macro organización de la empresa Aluminio Industrial S.A., en base a lo dispuesto por el
Acuerdo de Directorio No. 05-2006 de 05 de febrero del 2006 y al Contrato que
suscribiéramos con usted de fecha 14 de febrero del 2006.
Para el desarrollo de nuestras actividades se ha tenido presente el Plan de Auditoria que
en su oportunidad fuera aprobado por su digno Despacho, cuyo anexo se incluye en este
informe (Anexo N° 01).
En la recopilación de información hemos considerado la estructura organizacional
vigente (Anexo N° 02), minuta de constitución y las adecuaciones a la nueva Ley de
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Mg. Carlos Gonzáles Añorga
1. ANÁLISIS
En base a la información obtenida se ha detectado que son varios los problemas que se
presentan en la Empresa, tal como se precisa a continuación:
a. Departamento de Personal
Su ámbito funcional corresponde a todos los procedimientos vinculados con la
Administración de Personal, desde su reclutamiento hasta el término de la
actividad laboral.
Sin embargo, al ocupar una posición dentro de los órganos de línea, no es
concordante con sus actividades funcionales que son netamente de apoyo o
complementarias a la organización. Ningún órgano dedicado a la
administración de personal cumple con la finalidad de la organización, en este
caso con la misión de ALISA.
b. Departamento de Ventas
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Mg. Carlos Gonzáles Añorga
c. Departamento de Contabilidad
Este Departamento tiene bajo su dependencia sólo a la Sección de Crédito y
Cobranza.
Este Departamento, al igual que el de Personal, no tiene sustento para
mantenerse como un órgano de línea ya que sus funciones de registro de
operaciones contables y presentación de resultados económicos no
corresponden a la finalidad o misión de la empresa. Más bien la Sección de
Crédito y Cobranzas en la que se aplica la política de ventas al crédito emitida
por el Directorio sustenta el mantenimiento de estas acciones a nivel de la
lineal.
d. Departamento de Compras
Cuenta con las Secciones de Compras y Almacén En ambas secciones se
realizan actividades de logística tanto para el Departamento de Producción
como para todos los demás órganos que integran la organización de ALISA.
Estas funciones y todo el ámbito funcional del Departamento de Compras
corresponden a un órgano de apoyo y no a uno de línea.
e. Departamento de Operaciones
Cuenta con las Secciones de Caja y Despacho. En este Departamento se
cumple gran parte de la misión de la empresa, es decir la fabricación de
artículos de aluminio destinados a la preparación, conservación y
presentación de alimentos. Es definitivamente un órgano de línea.
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Mg. Carlos Gonzáles Añorga
Sin embargo sus funciones que son fundamentales para la empresa se alteran
con la presencia de una Sección Caja encargada de la cobranza a los clientes
cuyas acciones no son congruentes con el proceso de manufactura.
A pesar que este Departamento es fundamental para la organización no cuenta
en su estructura con la planta de producción donde se concentra el 80% de los
activos de la empresa y el 40% del personal que labora en toda la organización.
2. CONCLUSIONES
2.1 La empresa ALISA al contar con una estructura que data de hace 5 años sin ningún
cambio organizacional no está siendo competitiva dentro del mercado nacional en
la que actúa y mucho menos lo será si sus proyecciones son hacia el mercado
internacional.
2.2 La línea de jerarquía a nivel de GERENCIA se alarga verticalmente lo que origina
la demora de comunicaciones desde y hacia los niveles superiores, así como
verificaciones y delegaciones que duplican tanta la actividad del Gerente General o
las que le corresponden a la Secretaría de la Gerencia General.
2.3 La amplia distribución y partición de funciones que se han originado en los 5
órganos de línea evitan no sólo distinguir lo fundamental de la empresa como es su
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Mg. Carlos Gonzáles Añorga
misión sino que se alargan los procedimientos como son el de Facturación con el
de Caja cuyas acciones se encuentran en diferentes Departamentos (Ventas y
Operaciones). También es el caso de Créditos y Cobranzas que esta fuera del
ámbito funcional del Departamento de Ventas.
2.4 Las funciones de apoyo no sólo se han confundido con las de línea sino que se han
diversificado en diferentes órganos, tales como los Departamentos de Personal,
Contabilidad y Compras.
3. RECOMENDACIONES
3.1 En el nivel superior de la organización es pertinente la inclusión del
DIRECTORIO, tal como lo dispone la Ley de Sociedades.
3.2 En la línea jerárquica es pertinente la supresión del órgano que ocupa el Gerente
Administrativo.
3.3 En los órganos de línea sólo mantener a:
a. Departamento de Ventas con:
Sección de Presupuesto
Sección Facturación
Sección Créditos y Cobranzas
b. Departamento de Operaciones con:
Planta de Producción
Sección Despacho
3.4 En los órganos de apoyo sólo considerar a:
Oficina de Administración, con la siguientes áreas que deben ser consideradas
como tales en la micro estructura:
Personal (absorbe las funciones del Departamento de Personal)
Logística (Absorbe las funciones del Departamento de Compras)
Contabilidad (incluye las del Departamento de Contabilidad, excepto las de
Crédito y Cobranzas, y las de la Sección Caja)
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Mg. Carlos Gonzáles Añorga
Es cuanto informamos a usted, Sr. Gerente General, cumpliendo con el Contrato suscrito,
esperando su gentil atención para que en el momento que lo estime pertinente efectuar la
sustentación del informe dando cumplimiento a la última parte del Plan de Auditoria
aprobado.
Atentamente,
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Mg. Carlos Gonzáles Añorga
ANEXO 1
PLAN DE AUDITORIA
VISIÓN Ser la empresa líder a nivel nacional con proyecciones al mercado internacional.
BASE LEGAL Escritura N° 946, según Folio 2132 K , ante Registros Mercantiles Adecuación a la
Ley de Sociedades en la Partida N° 00439724
PROGRAMA DE ACTIVIDADES
Formulación Programa de
del Programa Auditoria
de
Auditoria
Aprobación del Programa
Programa aprobado
Recopilación de Documentació
Información n sustentatoria
Entrevistas
Análisis de la Informe
Información Preliminar
Formulación del
Informe de
Auditoria
Presentación y Informe de
sustentación del Auditoria y
Informe de Anexos
Auditoria
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Mg. Carlos Gonzáles Añorga
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Mg. Carlos Gonzáles Añorga
ANEXO 2
(Estructura Vigente)
ESTRUCTURA VIGENTE
ALUMINIO INDUSTRIAL S.A.
GERENTE
GENERAL
ASESORÍA
SECRETARIA LEGAL
GERENTE
ADMINISTRATIVO
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Mg. Carlos Gonzáles Añorga
ANEXO 3
ORGANIGRAMA PROPUESTO:
DIRECTORIO
GERENTE
GENERAL
OFICINA DE
ADMINISTRACIÓN
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DE VENTAS DE OPERACIONES
Sección Planta de
Presupuesto Producción
Sección Sección de
Facturación Despacho
Sección
Créditos y Cobranzas
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Mg. Carlos Gonzáles Añorga
BIBLIOGRAFÍA
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Mg. Carlos Gonzáles Añorga
UNIVERSIDAD NACIONAL
AUDITORIA ADMINISTRATIVA II
PLANEAMIENTO, EJECUCIÓN E INFORME DE AUDITORIA
HUACHO – PERU
2009
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