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Análisis de sistemas blandos

Este es un enfoque para trabajar con problemas complejos que tienen múltiples
elementos que interactúan: social, tecnológico, político, etc. Es una rama del
pensamiento de sistemas asociado en particular con el trabajo de Peter Checkland. Su
libro original "Pensamiento de Sistemas, Práctica de Sistemas" (John Wiley, 1998)
capta los elementos básicos de la metodología, aunque ha sido desarrollado y
actualizado por muchos otros investigadores y profesionales.

A diferencia de los "sistemas duros", como los componentes tecnológicos de un


automóvil que se integran en subsistemas como el "sistema de combustible" o el
"sistema de frenado" y que convergen para crear el sistema de automóvil, los sistemas
de software blando no tienen definiciones consistentes. Hey, depende de las
perspectivas de los actores involucrados. Por lo tanto, enfrentar un problema como
'cómo mejorar la atención médica' no es simplemente un desafío de diseño en los
componentes físicos, sino un desafío para comprender y luego trabajar con un
complejo sistema social, político y técnico.

La base de la metodología es tratar de hacer que el sistema problemático sea visible


desde la perspectiva de los diferentes actores involucrados, y luego estimular la
discusión y el desarrollo de soluciones que tengan en cuenta esas perspectivas
diferentes.

El análisis de sistemas blandos se basa en una metodología de siete pasos:

1. Entrar en la situación del problema.


2. Expresar la situación del problema.
3. Formular definiciones de raíz de sistemas relevantes.
4. Construcción de modelos conceptuales de sistemas de actividad humana.
5. Comparando los modelos con el mundo real.
6. Definir los cambios que son deseables y factibles.
7. Tomar medidas para mejorar la situación del mundo real.

El paso 1 implica identificar el sistema en estudio, la situación problemática, y poner


algunos límites a su alrededor.

El paso 2 implica construir representaciones de la situación problemática desde


diferentes puntos de vista. Una herramienta poderosa en esta etapa es el uso
de imágenes ricas : visual representaciones usando imágenes, caricaturas, símbolos,
etc. para capturar la complejidad y las interrelaciones.

El Paso 3 intenta ver posibles modelos de sistemas relevantes para la situación del
problema. Por ejemplo, un café podría describirse como un sistema para alimentar a las
personas, y esa definición de raíz daría lugar a cierto tipo de diseño. Pero una definición
de raíz diferente (un café es un lugar para que las personas se reúnan y formen
relaciones) podría conducir a un tipo de diseño muy diferente. Las definiciones de raíz
son formas poderosas de construir modelos de sistemas que pueden ayudar a llegar al
meollo del problema. Un poderoso mnemónico - CATWOE - ayuda a crear definiciones
de raíz que deben tener en cuenta y deletrear:

• Clientes : ¿Quiénes son los beneficiarios o las víctimas de este sistema en


particular? (¿Quién se beneficiaría o sufriría de sus operaciones?)

• Actores : ¿quiénes son los responsables de implementar este sistema? (¿Quién


llevaría a cabo las actividades que hacen que este sistema funcione?)

• Transformación : ¿qué transformación produce este sistema? (¿Cuáles son las


entradas y qué transformación pasan para convertirse en salidas?)

• Visión del mundo : ¿qué cosmovisión particular justifica la existencia de este


sistema? (¿Qué punto de vista hace que este sistema tenga sentido?)

• Propietario : ¿Quién tiene la autoridad para abolir este sistema o cambiar sus
medidas de rendimiento?

• Restricciones ambientales : ¿qué restricciones externas toma este sistema


como un hecho?

El paso 4 implica la construcción de descripciones de sistemas a partir de esas


definiciones de raíz. Si nuestro café es un lugar para ayudar a las personas a cumplir
diez, ¿cómo sería un sistema así y cómo podríamos optimizarlo?

El paso 5 analiza la situación real y el modelo construido en el paso 4 y compara los


dos. Si nuestro objetivo es mejorar la interacción de las personas, entonces el actual
sistema de café del mundo real puede no estar bien diseñado para hacer esto, y
podríamos identificar áreas en las que podríamos centrarnos para cambiar.

El paso 6 es identificar y especificar esos cambios y el paso 7 implica implementarlos

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FISHBONE DIAGRAMA / CAUSA Y EFECTO DIAGRAMA

Diagrama de causa y efecto

También se llama la ' espina de pescado Diagrama ', o diagrama de


Ishikawa, este participativa ejercicio explora los vínculos entre los efectos y las posibl
es causas de un problema . Esta herramienta estimula un grupo de establecer para
el problema - la solución y demuestra que
los problemas pueden tener un número de causas.

¿Qué es lo ?

El análisis de causa
y efecto es una técnica para identificar las posibles causas de un problema o efecto . L
a técnica utiliza una Causa
y Efecto Diagrama para grabar las posibles causas que se sugirieron .

Cuando debe usted utilizar que ?

Utilice esta herramienta cuando se desea para establecer la causa de un efecto . El efec
to puede ser ya
sea un problema o un deseable efecto - cuando algo deseable ha sucedido que es útil p
ara encontrar a cabo lo que provocó que por lo que puede hacer que suceda de nuevo .

Construyendo un Diagrama de Causa y Efecto

Establecer lo
que el problema , o efecto , es . Se debe estar declaró en claros y concisos términos , a
cordado por todo el mundo .

Escribir el efecto ( problema ) en una caja en la derecha y dibujar una larga línea que
apunta a la caja.

Decide las principales categorías de causas. Esto se puede hacer de varias maneras :

• Lluvia de ideas

• El uso de estándares categorías tales como los 4 ms


(máquinas, materiales , métodos , mano de obra) o PEMPEM
( Planta , Equipo , Materiales , Personas, Medio ambiente , Métodos ).

Cuando los efectos resultados de un reconocible proceso o conjunto de actividades , lo


s principales pasos en el proceso se pueden utilizar .
Escriba las principales categorías en cuadros paralelos a , y
a cierta distancia de , la línea principal .
Conecte ellos a la principal línea con oblicuos flechas .

Lluvia de ideas para posibles causas.

Añadir las causas para el diagrama agrupados en


torno las principales causas que influyen .

Divide y subdividir las causas que muestran la forma


en que interactúan y atraen vínculos entre las
causas que están relacionadas . Si el diagrama se llena demasiado , mueva una o más c
ategorías a una nueva hoja de papel .

Evaluar y analizar las posibles causas.

Decide y actúa .

Esta será probablemente implicará el uso de otras herramientas . Por ejemplo ,


en orden a verificar algunas de las posibles causas identificado que puede necesitar pa
ra recopilar datos ( usando hojas de verificación )
y analizar que (Pareto Análisis , gráficos , etc.).
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Niveles de abstracción

Ver también analogías, proyecto DOME, diagrama de causa y efecto, y tabla de


frecuencias

Esta es una herramienta simple pero poderosa para encontrar nuevos puntos de
vista y perspectivas sobre un problema. Implica encontrar situaciones análogas y
transferir ideas que funcionan en ese contexto al problema original.

El paso 1 es analizar el problema actual en términos de su causa raíz. Tomemos


el ejemplo de la seguridad del paciente en un hospital (un tema explorado en
detalle durante el proyecto DOME (Designing Out Medical Error).

Los problemas con la seguridad del paciente se analizaron mediante una


combinación de herramientas de búsqueda y análisis de problemas, como espina
de pescado (diagramas de causa y efecto), cuadros de frecuencia y
observación. Los resultados sugirieron que muchos problemas se debieron a
problemas de comunicación en los puntos de cambio, por ejemplo, cuando el
turno de noche llegó a la sala el día en que las enfermeras a veces no transmitían
la información clave.

El paso 2 es alejarse de la situación específica y definir el problema en términos


genéricos. En este caso, sería "problemas de comunicación en el traspaso". Esto
está sacando el problema de su contexto y hacia un nivel más alto de abstracción.

El paso 3 es buscar otros ejemplos de otros contextos donde los problemas de


comunicación en el traspaso sean un problema. Por ejemplo, ocurren cuando hay
un cambio de turno en cualquier tipo de operación de manufactura o servicio
donde las personas trabajan 24 horas al día, ocurren cuando un nuevo equipo
reemplaza uno existente (por ejemplo, en el ejército o en plataformas
petrolíferas y otras instalaciones remotas) ), y se pueden encontrar cuando el
personal se mueve entre diferentes regiones de una empresa.

El paso 4 es descender a esas situaciones particulares y explorar cómo manejan el


problema de comunicación en ese contexto. ¿Qué enfoques usan, cómo evitan el
fracaso, cómo gestionan el proceso? Por ejemplo, pueden haber desarrollado listas
de verificación o procedimientos de inducción / traspaso que podrían proporcionar
pistas sobre cómo enfrentar el desafío en su propia situación.

El paso 5 es volver a subir la escalera, mirando la posible solución en términos de


sus características y principios genéricos.
El paso 6 es volver al problema original con nuevas ideas que se pueden adaptar y
configurar desde los principios genéricos a algo específico que se puede probar en
el contexto original.

Algunos ejemplos de dicha 'innovación recombinante' donde las ideas de un mundo


se adaptan y utilizan con éxito en otro incluyen:

 Aerolíneas de bajo costo que están aprendiendo sobre el rápido cambio /


cambio de avión. Aprendieron que estas ideas forman parte de la fabricación,
donde los tiempos de configuración y cambio en maquinaria pesada se pueden
reducir usando herramientas y procedimientos simples. Otros puntos de vista
vinieron de ver los equipos de paradas en boxes de la Fórmula1, donde el
tiempo necesario para girar un auto de carreras se midió en segundos. Y estas
ideas de la pista de carreras se han adaptado y aplicado con éxito en la
administración de cambios de quirófanos en hospitales clave de Londres.

 Las clínicas oftalmológicas Aravind han revolucionado el cuidado de los ojos
en India, brindando un tratamiento seguro y de bajo costo para los
pobres. Las ideas detrás de hacerlo de manera consistente se obtuvieron al
ver cómo McDonalds lleva a cabo sus operaciones de comida rápida y, a su
vez, utilizaron ideas y enfoques que originalmente provenían de las fábricas
de automóviles de producción en masa de Henry Ford.

 Hacer cola en eventos importantes o en instalaciones como aeropuertos
ha aprendido valiosas lecciones de la gestión del flujo de multitudes en
Disneyworld y otros parques temáticos.
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Cinco porqués y cómo

Esta herramienta simple pero poderosa puede ayudar a eliminar el problema


aparente para llegar al problema raíz que es el que debemos resolver. Por ejemplo,
un gran problema en los hospitales del Reino Unido en este momento es en
tiempos de espera y retrasos, lo que ejerce presión sobre los recursos ya
escasos. Aquí se explica cómo se puede aplicar la herramienta para ayudar.

El problema aparente fue que un paciente llegó tarde al quirófano causando un


retraso.

 ¿Por qué? - Porque tuvieron que esperar que un carro los llevara del
pabellón al teatro

 ¿Por qué? - Porque tenían que encontrar un carro de reemplazo

 ¿Por qué? - Debido a que el carro original tenía un defecto - el riel de seguridad
se había roto

 ¿Por qué? - Porque no había sido revisado regularmente por desgaste

 ¿Por qué? - Porque no había un sistema organizado de control
y mantenimiento

Llegar a esta causa raíz (el problema real es la falta de mantenimiento


sistemático) da muchas pistas sobre el "cómo", las posibles soluciones al
problema. La configuración de un programa de mantenimiento simple podría
garantizar que todos los carros se verifiquen regularmente y estén disponibles
para su uso. Esto significaría que las demoras futuras se evitarían, el flujo
mejoraría y la eficiencia general del sistema sería mejor. Es importante destacar
que si nos hubiéramos centrado en el aparente problema, un solo carro roto, lo
habríamos resuelto reparando el carro, pero el problema subyacente volvería a
ocurrir.

Usando la herramienta

1. Establezca el problema tal como se está experimentando, por ejemplo,


largas colas en el aeropuerto para el check-in
2. Haga la pregunta '¿por qué?' y generar una explicación, por ejemplo,
porque no hay suficiente personal para tratar con los pasajeros

3. Pregunte '¿por qué?' de nuevo para explorar más este problema


4. Repita el proceso tres veces más para llegar a una definición clara del
problema subyacente

5. Haga una lluvia de ideas sobre 'cómo hacer' soluciones para lidiar con esto

Actividad

Elija un problema para trabajar, por ejemplo:

1. Montones de basura desagradable que se acumulan en las calles de la


ciudad

2. Largas colas en el bar durante el intervalo en una actuación de teatro


o concierto

3. Tiendas de ropa que siempre parecen tener el vestido que quieres


pero no en tu talla

4. Tener que permanecer todo el día esperando la entrega de un artículo


que ha pedido en línea

5. Citas que faltan regularmente porque te quedaste dormido

O selecciona uno de los tuyos.

Use los 5 poros y una técnica de cómo explorar el problema y generar algunas
soluciones posibles para ayudar a manejarlo.
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MAPEO DE PROCESOS

(a veces llamado diagrama de flujo de proceso o diagrama de flujo de proceso)

Muchas organizaciones se han beneficiado de la innovación de procesos, volviendo a


pensar cómo se hace el trabajo. Ayuda a ver el trabajo como un proceso: buscar formas
de eliminar todas las formas de desperdicio e intentar encontrar oportunidades para
hacer las cosas mejor y más rápido. Todo, desde preparar una taza de té hasta construir
una casa, puede verse como un proceso y las cosas a menudo salen mal porque no hay
nadie que maneje todos los pasos.

Todo lo que hacemos se puede ver como parte de un proceso. El rendimiento es, en
parte, una consecuencia de qué tan bien funciona cada parte del proceso y su relación
con todo el proceso. La mejora del proceso se enfoca en introducir cambios
continuamente que logren el mayor beneficio potencial para los clientes (internos o
externos).

¿Qué es?

Un Mapa de proceso es un diagrama esquemático que representa los procesos


como secuencias de actividades basadas en el tiempo. Considera todo el proceso,
prestando especial atención a las interfaces entre diferentes tipos o etapas de
procesos. Hay tres niveles de mapa de proceso: el mapa de proceso de alto nivel
("vista general de 30,000 pies"), "imagen media" / mapa de proceso detallado y el
"micro mapa".

¿Qué hace?

Un Mapa de Procesos establece claramente el flujo paso a paso de un proceso al


rastrear el flujo de material, información y / o servicio a través de todos sus
pasos. Proporciona un método jerárquico para visualizar procesos que proporciona
una representación visual del flujo de trabajo dentro de un proceso o de toda la
operación.

¿Por qué molestarse?

Un proceso - mapa:

 Nos ayuda a imaginar la secuencia de actividades en un proceso



 Nos ayuda a comprender la complejidad

 Clarifica los conceptos erróneos y llena las lagunas en el conocimiento
 Determinar acciones que reducirán o evitarán problemas

 Revela oportunidades de mejora y / o innovación de procesos.

¿Cómo se usa?

Como cualquier herramienta versátil, hay muchas variaciones del diagrama de flujo
de proceso. Si ayuda, cada actividad puede ubicarse en una de las siguientes cinco
categorías de actividad.

Operación - los pasos principales en el proceso

Inspección - un control de calidad o cantidad

Transporte - movimiento de personas, material, información, etc.


un almacenamiento controlado como la presentación, que
Almacenamiento - no es un retraso
un almacenamiento temporal, retraso o demora entre
Retrasar - consecutivos
operaciones

Dado que la única categoría que agrega valor directamente es la Operación, el


objetivo es rediseñar el proceso para eliminar o minimizar los otros cuatro. Los
símbolos utilizados para representar estas actividades se muestran a
continuación.
Hay cinco pasos clave en la construcción y el uso de un Mapa de procesos:

1. Confirme el alcance del proceso, prestando especial atención a los puntos


de inicio y finalización.

2. Determine y liste los pasos requeridos para llevar a cabo el proceso. Cada
paso de acción debe nombrarse como una frase que contiene un verbo y
un sustantivo.

3. Dibuje un mapa de proceso usando los símbolos de arriba.

4. Marque los lugares en el mapa donde hay desperdicio, demora u otros


tipos de problemas.

5. Pregunte, "¿dónde podríamos innovar en este proceso para mejorarlo?"


Por ejemplo, ¿eliminar etapas, combinar o cambiar la secuencia de
actividades?

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