CAPITULO 5:

LAS COMPRAS
INTRODUCCIÓN
Hoy en día en que la Globalización ha permitido que las empresas compitan en un libre mercado
en el cual las que no se adecuen a los cambios no podrán sobrevivir a tantas exigencias que los
clientes piden a estas. Las compras forman parte fundamental dentro de la Globalización de que
de ella depende el buen desarrollo de los productos ya que aquí se encuentran seleccionados los
proveedores aplicando las herramientas del Justo a Tiempo (JIT) que hace que tengamos
proveedores únicos originando la creación de una Alianza Estratégica entre ambas partes lo cual
permite que los proveedores tomen un mayor interés en su proceso de producción mejorando la
calidad de los insumos que ofrece y su puntualidad de entrega, esto permitirá la mejora de los
productos que irán al cliente final y la flexibilidad de costos así mejorando los precios de venta
haciéndolos cada vez más bajos.
Con la aplicación del Justo a Tiempo; el proveedor y la empresa a la que venden bienes y
servicios trabajan después en conjunto para asegurar que el primero opere en la forma posible,
sobre todo al resolver los problemas de su empresa a fin de eliminar el desperdicio y aumentar
al máximo la flexibilidad.
La comunicación entre cliente – proveedor es esencial, motivo por el cual, en la actualidad se
recurre al intercambio electrónico de datos (EDI), que consiste en el intercambio de información
de negocios de computador a computador en un formato de datos estándar.
Esta primera actividad logística es la más importante dentro del sistema, cada una de sus
funciones que realiza representa el riesgos de rentabilidad empresarial, Sus funciones son
específicamente complejas porque comprometen la liquidez de la empresa.
La mayoría de las empresas industriales que realizan la transformación de materiales cuentan con
una sección o departamento de Compras, orgánicamente distribuidas a la magnitud de la empresa.
Frente a todos los problemas es imperativo que el Ing. Industrial conceptúe particularmente esta
actividad con la finalidad de analizar la situación actual para luego mejorar proponiendo un sistema
propuesto que se adecue a la realidad.
Vs : Vale de salida de material
Req : Requisición de Materiales
s/c : Solicitud de cotización
C : Cotizaciones
ccc : Cuadro comparativo de cotizaciones.
o/c : Orden de compra
G.R : Guía de remisión
5.1 CONCEPTO
“Es aquella actividad logística que se encarga de adquirir bienes y servicios de la calidad adecuada,
en el momento oportuno al precio más conveniente y del proveedor más apropiada”.
“Son las actividades necesarias para obtener recursos materiales y servicios que requiere el
sistema de manufactura, sea cual fuere el lugar del mundo donde existan estos recursos. En esta
función se incluye la identificación y selección de fuentes, el desarrollo de proveedores, la
negociación de precios y contratos, el desarrollo de especificaciones de calidad, el trabajo con el
personal de ingeniería de procesos y desarrollo de productos (Ingeniería simultanea), etc”.

5.2. OBJETIVOS
1. Obtener las cantidades correctas de materiales para que la producción no se interrumpa.
Debe tenerse en cuenta que la cantidad que se solicita debe estar en función de la economía, a la
capacidad de almacenamiento y al consumo periódico del cliente ó usuario. Este objetivo se logra
con una técnica básica denominada, cantidad económica de pedido.
2. Obtener materiales de la calidad apropiada
Este objetivo tiene responsabilidad compartida con el usuario o solicitante de los materiales porque
en el documento denominado Requisición debe consignarse las características físicas químicas y
técnicas y de los materiales de la contrario las consecuencias serán deslindadas en el
departamento de compras.
3. Obtener materiales a bajo costo.
Este objetivo es una causa principal para que la empresa pueda conseguir utilidades; mayores;
ya que el costo de material forma parte del costo de producción y con este se determina el precio
de venta que siendo menos podría la empresa competir con mayor auge en el mercado.
4. Proveer la entrega de los materiales a tiempo
Este objetivo tiene relación con las necesidades del usuario y la disponibilidad de los proveedores
y sobre todo de la confianza que exista entre empresa y proveedor.
5. Diseminar información relativa a nuevos materiales
La relación externa de este Departamento con los proveedores, permite reconocer al detalle los
avances tecnológicos con respecto a nuevos materiales, para su uso en la empresa. Esta informa-
ción debe compartirla con los usuarios.
6. Buscar una integración con los demás departamentos
La relación interna que despliega el departamento de compras permite integrar a los departamentos
dentro del sistema logístico y fuera de ello.
7. Evitar materiales duplicados
Significa adquirir materiales con conocimientos técnicos y no tener lotes duplicados dentro del
sistema logístico trayendo como consecuencia gastos innecesario dentro del sistema.
8. Reducir los costos de adquisición
Este objetivo está ligado con los procedimientos que desarrolla el departamento de compras, cuya
tendencia debe ser reducción de procedimientos y por ende encontrar minimización de costos.
9. Buscar la eficiencia y eficacia de las operaciones del subsistema de compras
Este objetivo se consigue mediante la racionalización de su organización y de sus procedimientos.

5.3 IMPORTANCIA DE LAS COMPRAS

Compras es un término que se utiliza en la industria para indicar el acto de obtener materiales,
suministros y servicios, una expresión más amplia y precisa de las metas globales de compras
tendría que incluir los siete puntos que sigue:
1.-Proveer un flujo sin interrumpir de materiales y servicios al sistema de operación.- Muchos
suponen que la premisa básica de compras es obtener los materiales y servicios adecuados con
la calidad, cantidad y al precio correcto y del proveedor apropiado, no es así si no se asegura el
suministro, todo lo anterior carece de sentido.
2.- Mantener la inversión en inventarios al mínimo.- El comprador inteligente se esfuerza por
minimizar los inventarios sin perder la ventaja de precio o calidad de servicio.
3.- Maximizar la calidad.- Por muchos años compras a tenido que trabajar con los proveedores
para mejorar la calidad de los materiales que recibe. ¿Pero que es lo que puede hacer para
maximizar la calidad del producto terminado y el servicio al cliente?. Puesto que esta función es
el enlace entre la parte interna y externa de la compañía, puede jugar un papel importante en
promover la administración de la calidad total y asegurar la satisfacción del cliente.
4.- Encontrar y desarrollar fuentes competitivas de suministro.- Depende de la habilidad para
localizar las fuentes preferidas de abasto donde quiera que se encuentre, analizar su capacidad
y seleccionar un socio proveedor para una relación de largo plazo. En ocasiones un comprador
tiene que buscar más allá de los proveedores nacionales para encontrar la mejor opción.
6.- Estandarizar.- una de las tareas más importantes de compras es la de reunir y difundir
información relativa a los materiales estándar disponible que pueden cumplir mejor su función y
a un costo más bajo que partes diseñadas internamente.
7.- Comprar materiales al más bajo costo total de adquisición.- Se a sugerido que la calidad a
sustituido al precio como punto principal en la selección de compras. El precio si se toma como
el costo total de adquisición, debería ser siempre el principal criterio de selección de materiales.
8.- Fomentar las relaciones ínter funcionales.- Compras implica la adquisición de materiales y
servicios, el desarrollo de productos y procesos, la planeación de la calidad y la administración
de la calidad total.

5.4. RELACIONES CON OTROS DEPARTAMENTOS

1. Compras – Producción (C-P.).- Esta relación surge por el intercambio de información de
las necesidades de producción.
Se lleva acabo para una producción efectiva, donde las necesidades deben cubrirse a tiempo de
manera que los programas de producción no se demoren.
Existen diversos problemas en está relación, pero hay dos muy importantes entre los cuales
podemos citar:
El personal de producción prefiere contar con grandes cantidades de materiales creando
problemas en el departamento de Compra en uno de sus objetivos principales.
b) El personal de producción esta acostumbrado al uso de un material determinado que no debe
ser cambiado por ninguna otra. El personal de compra, puede saber que otra marca es mejor precio
, tendrá que vencer los prejuicios de determinadas personas en producción.
2. Compra - Mercadotecnia (C-M.).- Las predicciones realizados por mercadotecnia proporcionan
información en cuanto a las necesidades futuras, así que compras tienen más tiempo para
desarrollar sus actividades. Si es así, se puede hacer compras que a producir los precios y los
precios bajos les cambian los precios por temporadas.
Si Mercadotecnia tiene pensado cambiar de precio al producto, está información deberá pasar a
compra para su análisis y corrección correspondiente.
3. Compras -Ingeniería.- Ingeniería es el responsable del diseño del producto, por lo tanto debe
intercambiar información con el departamento de compras, para conocer a detalle la posibilidad de
conseguir los materiales que conforman el producto.
Los ingenieros por lo general con mayor figuras en la característica de los materiales, por lo
tanto el departamento de compras debe informarse debidamente o de lo contrario fomentar una
reunión donde participen personal de ingeniería, agentes de compras y los proveedores.
Ambas áreas deben trabajar juntas cooperando en equipos ínterfuncionales en la fase de diseño
del producto, para tomar mejores decisiones en cuanto a si conviene fabricar o comprar, para
integrar equipos de compra de productos de consumo y evaluar proveedores en un esfuerzo
conjunto para mejorar la calidad de los mismos.
Durante el desarrollo de nuevos productos, compras puede suministrar información a ingeniería
respecto a los servicios, componentes y materiales que la empresa podría decidir comprar. Así
mismo compras puede ayudar a establecer objetivos de precios, desempeño, calidad y
contabilidad en la fabricación de productos. Puede constituir una fuente de información acerca de
la capacidad de los proveedores para satisfacer sus objetivos de nuevo diseño y también
determinar las implicaciones económicas y de programación de los componentes, materiales y
montajes parciales necesarios.
Es un rasgo característico de ingeniería al evitar al área de compras a como de lugar y hacer todo
lo posible de tratar directamente con los proveedores, por último más allá de la resistencia
endémica al cambio que se está presente en cualquier organización, con frecuencia existe una
separación física y por ende una falta de comunicación entre compras e ingeniería.
4. Compras – Contabilidad.- Esta relación es inherente a la acción de compras.
Cada vez que se adquiere materiales, esta acción debe ser consultada con contabilidad, así
mismo contabilidad será informado para el pago respectivo a los proveedores. Compras trabaja
de acuerdo a su presupuesto periódico; por lo tanto las obligaciones (gastos) de importancia
deberá realizarse con contabilidad.
5. Compras Almacén.- Almacén es el responsable de recepcionar los materiales adquiridos por
compra, revisándolos y trasladándolo a la zona de almacenamiento donde ha sido requerido. De
igual manera el almacén al revisar los materiales debe proporcionar su conformidad para integrar
el departamento de compras y realizar las liquidaciones correspondientes.
6. Compras - Departamento Legal.- Puesto que las ordenes de compra son contratos legales, la
mayoría de las empresas. Hacen que su departamento legal revise las cláusulas de los contratos
y una vez que las ordenes de compra estén listas legalmente, se usan formas estandarizadas
impresas para la mayoría de los pedidos. Como los agentes de compra representan legalmente
a la empresa la firma deberá proporcionar la asesoría legal con respecto a este asunto.
7. Compras - Proveedores
(1) Estrategia de Asociación con los Proveedores
Con el CWQC (Company Wide Quality Control) la estrategia que el comprador debe utilizar hacia
los proveedores se puede anunciar de la siguiente forma: máxima colaboración en una relación
a largo plazo, sobre la base de una completa confianza reciproca, para asegurar en sentido
dinámico la máxima satisfacción de los clientes.
Con esta estrategia, los proveedores se convierten para los compradores en una extensión de
sus propios procesos empresariales, en el conocimiento de que la satisfacción de los clientes se
debe fundamentalmente de cómo se hayan llevado estos procesos. De ahí la importancia de ver
a los propios proveedores como un recurso que, gracias a una gestión “inteligente”, puede
potenciarse ampliamente para beneficio de la propia competitividad.
La relación con el proveedor pasa en una relación prácticamente unidimensional y bastante débil
(fig. 1) a una relación en varias dimensiones. De una simple “relación” se pasa a una autentica
“unión”, que requiere una gestión estructurada a largo plazo (fig. 2).
(2) Nuevos productos
El comprador debe lograr el interés del proveedor en las fases del desarrollo de un nuevo
producto, como de forma que este puede tener las exigencias del comprador en una fase muy
avanzada, aportar sugerencias útiles, adecuar procesos y tecnologías y reducir los tiempos de
fabricación de los productos que debe suministrar.
(3) Tecnología
Hay que intercambiar informaciones sobre las tecnologías utilizadas parra dar las prioridades
correctas y evitar cuellos de botella, desarrollar sinergia y facilitar la industrialización de los
productos. Esta colaboración puede extenderse a las fases de investigación y desarrollo.
(4) Costos
Compradores y proveedores deben ponerse de acuerdo para definir las tareas en programas de
reducción de costes totales. Un mejor conocimiento reciproco de los procesos permite alcanzar
una valoración más profunda de las exigencias de los elementos, lo que permite enfocar las
actividades de mejora.
(5) Formación
Es frecuente que los proveedores no cumplan todos los requisitos para llegar a ser un elemento
de confianza. El comprador debe estar dispuesto a dar entrenamiento, formación y asistencia
técnica para incrementar las capacidades de sus proveedores.
(6) Logística
Los flujos de material proveedor – cliente han de ser lo más flexible posible. Las dimensiones de
los lotes deben disminuir a la vez que aumentar las frecuencias de entrega. Cuando sea posible
deben realizar entregas Just in Time, sobre la base de ordenes abiertas; con la mejora de la
fiabilidad de las entregas, se reduce el stock, tanto por parte de los proveedores como por parte
del cliente.
(7) Red Informativa
Es útil construir una red informativa común que sea utilizada por los procedimientos operativos
(entregas, facturación), como en el caso de funciones de gestión (programación, gestión de
modificaciones, etc.). Estas redes agilizan todos los flujos entre los dos elementos.
(8) Inversiones
Dada la existencia de una fuerte unión, el proveedor acuerda con el comprador y recibe de él
inversiones que pueden mejorar la característica del producto y los servicios proporcionados. El
proveedor no tiene ya miedo de ser penalizado por inversiones dedicada a la mejora de los
productos y los servicios, ni de ver como se usan las informaciones dadas al cliente para crearles
dificultades.
(9) Control de Procesos
La unión afecta aspectos técnicos del control de procesos del proveedor. Cuando existe una
relación de asociación es normal trasmitir índices de capacidad de proceso y las hojas de control
de los procesos de producción al comprador para que sean utilizadas en producción por la oficina
de proyectos y en inspección. Durante el desarrollo de la auditoria del sistema de calidad por
parte del proveedor, es habitual invitar al comprador a que participe.
(1) Planes a largo Plazo
Los dos socios colaboran para la puesta a punto de planes a largo plazo que afectan a las
principales dimensiones de sus uniones. Se establecen estrategias en común y objetivos de
mejoras.

Todas estas dimensiones ponen de manifiesto que la gestión de esta unión no puede ser una
tarea exclusiva del personal de compras, deben participar muchas más funciones y personas.
Las comunicaciones entre cliente – proveedor se establecen día a día, teniendo como referencia
los objetivos puntuales. Las personas encargadas de las compras tienen la tarea de proporcionar
y facilitar este intercambio y deben desarrollar un papel clave de coordinadores.

5.5 ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS

Normalmente el Departamento de Compras es pequeño esto es el número de personas empleada,
en el típico departamento de compras de una empresa grande, podría comprender
aproximadamente entre el 1 al 2% de la nómina total.
La determinación de políticas y objetivos de compras permite a los especialistas estructurar una
organización dinámica y eficiente. La organización en compra siempre esta determinada por una
serie de factores entre los cuales podemos citar: tamaño del negocio, cantidad de bienes y servicios
y el mercado.

5.6 LAS COMPRAS Y LA COMPETITIVIDAD

La competitividad se refiere a la capacidad de la empresa para mantener e incrementar su
participación en el mercado. Algunas estrategias generales, que una compañía puede utilizar
para competir con éxito en el mercado son:
Ser un productor con bajos costos (concentrarse en reducir costos).
Ser un productor de alta calidad (concentrarse en la calidad).
Competir con flexibilidad en la manufactura.
Combinar estas estrategias generales.
Las tres funciones principales de la administración de materiales son su adquisición,
transformación y distribución de los productos. Compras es ciertamente una función que
interactúa continuamente con la mayoría de las demás áreas de la organización.
COMPRAS Y MANUFACTURA
La función de adquisición suministra los materiales y servicios que la de manufactura necesita
para operar. Con el fin de atender eficazmente las necesidades de manufactura, compras se a
hecho cargo en la mayoría de las empresas y como meta principal, y asegurar un flujo sin
interrupción de los materiales de los proveedores hacia manufactura. Esto no significa que no
sea importante el precio, calidad, servicio, etc.; pero si un material o servicio no esta disponible
cuando se le necesita, dejan de tener significado. Es importante que estas dos funciones
establezcan un intercambio total de información para asegurar un control eficiente del proceso de
adquisición de materiales.
Otra área en que las dos funciones puedan tener fricciones es el desarrollo de especificaciones
de las dos partes y materiales que se adquieran. Manufactura debe comprender la capacidad de
los proveedores antes de especificar dimensiones críticas de los materiales, que podrían hacer
prohibitivo su costo o poner en duda su disponibilidad. Compra debe buscar constantemente los
materiales estándar que puedan sustituir partes o materiales hechos a la medida.

COMPRAS Y LA GARANTIA DE CALIDAD

La función de compras a acentuado de manera importante el desarrollo de programas que
aseguran la calidad con los proveedores. Estos programas están muy relacionados con el
aumento de artículos extranjeros en la competencia y la introducción de la filosofía de
manufactura justo a tiempo (JIT).
Compras a descubierto que el programa de mejora de la calidad de un proveedor, puede tener
un efecto significativo sobre el precio que se paga por los materiales obtenidos, la idea de que
una empresa deba pagar un precio más alto por materiales de alta calidad es ilógica, el proveedor
de más alta calidad posee invariablemente la estructura de costos más baja y puede ofrecer
precios mínimos. Conforme se incrementa la calidad de los materiales que entran, se introduce
de manera significativa los costos de despacho, control de producción, inspección manejo de
materiales y mano de obra indirecta.

5.8 PROCEDIMIENTO DE COMPRAS

Dentro de las acciones generales el Departamento de compras realiza una serie de operaciones
específicas con la finalidad de cumplir con su objetivo principal en la adquisición de los materiales.
Dentro de las acciones específicas tenemos:
1. Recepcionar las requisiciones de compras, estos documentos han sido preparados previamente
por el usuario y visado por el almacén y el control de inventarios.
2. Analizar las posibles fuentes de abastecimientos (proveedores) en la adquisición de los
materiales. El departamento de compras en esta acción debe de contar con un directorio de
proveedores que puede ser confeccionado por la misma empresa dedicada a esta actividad.
3. Analizar las cotizaciones de los proveedores. Consiste en recibir las cotizaciones y vertirlas en
un cuadro general, denominado cuadro comparativo de cotizaciones para finalmente tomar uno.
Estos documentos han sido previamente emitidos por el usuario y visados por el almacén y el
control de inventarios.
4. Emitir o confeccionar y remitir la orden de compra, como resultado del paso anterior.
5. Realizar el seguimiento del pedido, depende del material y el tiempo que se requiere. Esta acción
generalmente se realiza en una sección específica de compras.
6. Recepcionar los materiales, es una acción conjunta llevada a cabo en el almacén.
7. Registrar la Información.

5.9 NORMAS PARA REALIZAR LAS COMPRAS

Para realizar las comprar existen 4 normas, las cuales están referidas generalmente a los
materiales cuya cantidad den consumo, precio y tiempo que se requiera sea justificable.
a. Calidad, esta norma debe:
- Ser definida
- No debe medirse por el precio
- Debe ser lo más conveniente
- Debe estar disponible
b. Cantidad.
- Debe basarse en el control de existencia
- Debe estar respaldada
- No debe ser influenciada por el costo vital
- Se debe tener en cuenta el tiempo de demora
- El transporte debe estar en función de la cantidad.
c. Momento a Comprar.
Esta norma es muy importante, porque a través de ella se logran beneficios para la empresa si se
cuenta con la mayor información; tales como: El consumo del tiempo, la demora, el medio de
transporte, la vía a utilizar, la distancia con respecto al proveedor.
Precio.
Dentro de esta norma debemos de tener en cuenta lo siguiente:
El precio de compra es un elemento básico del precio de venta.
El precio debe estar en relación directa con la cantidad y calidad. El precio esta conformado no
solo por el costo de información sino con una serie de gastos que conllevan a las compras tales
como: Flete, embalaje, almacenamiento, etc.

5.10 CLASIFICACIÓN DE COMPRAS

Las compras están clasificadas de la siguiente manera:
I.- Por la forma de efectuarlas:
- Centralizados - Descentralizados - Mixtas
II. Por el tipo Material que se adquiere:
- Materia Prima - Insumos
- Repuestos y accesorios - Partes Componentes.

5.11 MÉTODOS PARA COMPRAR

Actualmente, las organizaciones adoptan cualquiera de los siguientes métodos para llevar a cabo
sus compras.
I. Según los factores que intervienen:
- Compra ajustadas a la necesidades
- Compras para el futuro específicos
- Compras según la situación del mercado
- Compras especulativas.
II. Según la forma de Comprar:
- Compras sobre contratos
- Compras en partidas agrupadas
- Compras con arreglo de acuerdo a un programa.

5.12 EVALUACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS

La evaluación en el departamento de compra se debe llevar acabo para alcanzar los siguientes
objetivos:
1.- Para comprobar la eficiencia del departamento.
2.- Para controlar el alcance de los objetivos del departamento.
3.- Para medir el trabajo realizado.
4.- Para mejorar los procedimientos realizados
Para la evaluación tener en cuenta que existen tres métodos:
1.- Cualitativo
2.- Cuantitativos
3.- Costo Neto Final de Compra
Los cuales necesitan de la recopilación y el uso de la mayor información posible.

Método 1: Cualitativo.
Este método se denomina asignación de objetivos. Consiste en realizar una serie de interrogantes
que conlleven a respuestas convenientes para conocer el desarrollo de las actividades de compras.
Entre las preguntas que pueden realizar tenemos:
1. ¿Se obtuvieron ahorros anuales en las compras?
2. ¿Se puede mejorar los procedimientos realizados?
3.¿Cuáles fueron los descuentos significativos en las compras y quienes lo brindaron?
4. ¿Cuál es el proveedor más importante para la empresa?.
5. ¿Puede reducirse el tiempo de demora en la compra?.
6.¿Existen manuales de organización, funcionamiento y procedimientos de compras?.

Método 2: Indice de Medición

Para llevar acabo este método, es necesario contar con la recopilación de una serie de datos
originales que conlleven a una información. Estos datos pueden ser:
1. Cantidad de Ordenes de Compra anuales
 2. Volumen total de compra
3. Consumos Anuales
4. Existencias
5. Ventas anuales
6. Personal de la empresa y del departamento de compras específicamente.
7. Cantidad de entrevistas a proveedores.
8. Cantidad de requisiciones recepcionadas
9. Gastos anuales del departamento
10. Ahorros anuales obtenidos.
La información anterior conlleva a la conformación de Índice, a los cuales podemos citar:
1. Variación porcentual del Stock (V)
Vtc
V = ----- * 100 Vtc = Volumen total de compra
Cta Cta = Consumo total ahorro.

2. Porcentaje de Participación de Ingresos. (PPI)

Vtc
PPI = ---- * 100
Cta

3. Valor Comprobado por Orden de Compra (VC º/c)

Vtc
VC°/c = -----
Nº o/c o/c = orden de compra

4. Valor Comparado por Empleado (VCE)

Vtc
VCE = ---- NºEC: número de empleados -Dpto. de compra
Nº EC

5. Índice de Rotación de Inventario (IRI)

Cta
IRI = ----
If
6. Porcentaje de empleado de compra con respecto al total de empleados de la empresa.
NºEE
% EC = --------- * 100
NEC

7. Número de orden de compra por el empleado

Nº°/C/E =Nº°/C / Nº EC

8. Porcentaje anual de ahorro

 AA
PAA = ---------- * 100
Nº °/C

9. Costo de adquisición: C.A. = GAC

Nº O/C

Método 3 : Costo Neto Final de Compra

Este método de tipo cuantitativo se lleva a cabo para conocer la eficiencia del departamento de
compras y consiste en el deseo de establecer el costo final para realizar el gasto de un nuevo sol
y compararlos con la economía obtenidas por la dependencia de compra.
Está compuesto por los siguientes factores.
1. Economía probadas 2. Gastos ocasionados por errores en las compras.
3. Gastos de funcionamiento de la dependencia. 4. Gastos de almacenaje y de comprobación de
existencias.
Finalmente este método consiste también en obtener la ineficiencia del departamento de compras
mediante la siguiente relación.

(G - E)
If = --------- * 100 Ef = 1,00 - If
Vtc

If = Ineficiencia G = Gastos E = Economía Ef: Eficiencia

5.13 APLICACIÓN DE INVESTIGACIÓN DE OPERACIÓNES

En los campos donde la investigación de operaciones como técnica en la ingeniería industrial y la
administración es aplicable a las compras, si se cuenta con una información fidedigna. La técnica
de la Simulación de Montecarlo es aplicable a uno de los diversos problemas que existen en
compras.
Problema 5.1
Un fabricante utiliza un tipo de herramienta en su máquina, en un proceso de producción y desea
determinar el número de herramientas que debe solicitarse su experiencia. Su experiencia radica
que una experiencia debe tener una vida útil corta ó larga, dependiendo de un número de variables
exógenas. Registrando la fecha con que sale una nueva herramienta y cuando se recibe la
herramienta desgastada, el empleado o Kardixta puede formular su historia. Para el ejemplo se
cuenta con la Tabla 1, en el cual se especifica el número de días que dura la herramienta en el
pasado.
1) Graficar los datos, en un histograma.
2) Para ajustar este problema para la simulación de Montecarlo los porcentajes deberán ser
convertidos en números al azar como se muestra en la Tabla 2.
Determinar el número de días o tiempo que se necesitan las herramientas en producción.
Confeccionar la tabla para desarrollar simulación de Montecarlo.
Generar un número al azar de una tabla o de un equipo sofisticado.
Para una decisión considerable se debe realizar la mayor cantidad de interacciones con las
repeticiones correspondientes para nuestro ejemplo. Realizar 10 iteraciones con 5 repeticiones.
Nota: La aplicación de las matemáticas generales y de Ingeniería Económica, también es relevante
en el desarrollo de las actividades de compras porque en algún momento dado se puede tomar
decisiones tales como: (1) Fabricar o Comprar, (2) Comprar o alquilar.

CASO ESTUDIO
Un fabricante utiliza un tipo de herramienta, en particular, en una máquina en un proceso de
producción, y que debe determinar el número de herramientas que se deban pedirse. Su
experiencia le indica que una herramienta dada puede tener una vida útil corta o larga,
dependiendo de un número de variables que no pueden ser completamente controladas, tales
como el tipo de material en el cual se emplee la herramienta, variaciones en la calidad de la
herramienta, nivel de la destreza del operario que la emplee, él numero de horas durante el día
en las cuales la herramienta esté en uso, y así sucesivamente. Aun cuando no tenga suficiente
información sobre estas variables para elaborar un modelo de predicción de causa y efecto, no
es muy difícil determinar, por los registros del inventario de herramientas, la historia de la vida de
la herramienta. Registrando la fecha en que se da salida a una nueva herramienta y cuando se
recibe la herramienta desgastada, el empleado puede formular la historia de la herramienta.
Entonces se puede formular una distribución de frecuencia del número de días que duro la
herramienta.
Tales distribuciones de frecuencia quizá no reflejen una distribución estadística normal. Si se
refleja, el gerente podría usar la media aritmética más un número seleccionado de desviaciones
estándar para llegar a una decisión con un nivel de confianza dado. Puesto que en este ejemplo,
la historia de la vida de la herramienta exhibe una extraña distribución, se puede emplear la
técnica Montecarlo. Para propósito de ilustración, en la Fig. 1 se muestra la distribución de
frecuencia de la vida de la herramienta. Los datos en este histograma sirven como insumos para
la simulación Montecarlo.
Una observación casual del histograma de la Fig. 1 revela que el 60% de las herramientas duran
sólo cinco días o menos. El 40% restante dura seis, siete, ocho o nueve días, y que su distribución
es un tanto inesperada, sobre todo en términos del porcentaje, relativamente grande, que dura
ocho días.
Para ajustar este problema para la simulación Montecarlo, los porcentajes deberán ser
convertidos en rangos de números aleatorio como en la Tabla 1.
La función de la simulación Montecarlo es generar el uso esperado de la herramienta durante el
tiempo, con referencia especial a la distribución de las historias de vida. Toma en cuenta las
influencias aleatorias en el proceso del uso y cada iteración de ensayo tiende a producir una
respuesta distinta. Sin embargo, a la larga, las experiencias simuladas tenderán a representar la
distribución de frecuencias de la historia de la vida de la herramienta sobre la cual está basado
el simulador.
Con el fin de explorar la forma en que se trabaja dicho simulador necesitamos establecer una
cifra meta u objetivo. Supondremos que el gerente desea determinar qué cantidad de
herramientas debe pedir para que le duren cincuenta días en la máquina. Es obvio que si cada
una de las herramientas que emplee experimenta la vida de herramienta más larga (nueve días),
por lo menos necesitará seis de ellas. Sin embargo, no es probable que esto suceda. Por otra
parte, si la herramienta se desgasta en el menor tiempo experimentado (tres días) necesitará
diecisiete herramientas.
Tampoco es probable que esto suceda. Para determinar qué es lo más probable que suceda,
tomando en cuenta las ocurrencias aleatorias, se puede emplear la simulación Montecarlo en la
forma siguiente. Se generará un número al azar de una tabla de números al azar o internamente
en un programa de computadora y se comprobará contra la gama de números al azar en la Tabla
1. El número de días asociado con la gama de números al azar será anotado a continuación. Si
el total no es igual ni excede a cincuenta, lo que sucederá con el primer número, entonces se
genera otro número al azar y el número de días que esté asociado a él se agrega al primer
número de días. Nuevamente se ve si el total es igual o excede a cincuenta días. En caso
negativo, se genera el siguiente número al azar, se registra el número de días y se comprueba
contra la meta de los cincuenta días. Este procedimiento se repetirá hasta que llegue o se rebase
la meta, en cuyo punto se registrará el número de días y herramientas que se necesitan para
cumplir con el objetivo.

Tarea 1.- Graficar un histograma donde se muestre el Porcentaje (eje Y) y la duración en días
(eje X)

Tabla 1
Número Porcentaje Número
Días Aleatorio
3 8% 00-07
4 30 % 08-37
 5 22 % 38-59
6 12 % 60-71
7 8% 72-79
8 14 % 80-93
9 6% 94-99

Los requerimientos totales representarán sólo una iteración o estimación del número de
herramientas que se necesitan. Obviamente, como estamos trabajando con una distribución
desusada, se puede tener poca confianza en la respuesta. Por tanto, se repite el ciclo por tantas
iteraciones hasta que emerja el modelo. Para demostrar el procedimiento, en la Tabla 2 se
describen cinco iteraciones.

El resumen de estas cinco iteraciones revela que para alcanzar la meta de cincuenta días de uso
o excederlos, en un caso se requieren nueve herramientas, en tres casos se requieren diez, y en
un caso se requieren once. Se podría concluir que podríamos pasar el 80% del tiempo con una
orden por diez herramientas y podríamos pasar el 100% del tiempo, estaríamos seguros con once
herramientas. Sin embargo, esta conclusión no estaría garantizada debido a que el número de
iteraciones es demasiado limitado en este punto. Es por completo obvio que se requieren más
iteraciones para tener cierta confianza en la predicción.
Para llevar a cabo numerosas iteraciones es útil simular en una computadora. El procedimiento
en computadora se programa con facilidad y el procedimiento en sí está idealmente adecuado
para la computadora, es decir, implica la gran cantidad de cálculos y consultas a la tabla que
harían que un humano se distrajera.
Tabla 2

Aquí solo se presenta un resumen de las cifras para indicar el efecto de numerosas iteraciones
sobre el proceso de simulación.
La primera serie de simulaciones implicó diez ensayos o iteraciones. Se repitió cinco veces con
los siguientes resultados:
Nº 7 8 9 1 1 1 T
Herram. 0 1 2 ot
al
Simulaci 0 2 0 4 4 0 1
ón 1 0
Simulaci 0 3 5 2 0 0 1
ón 2 0
 Simulaci 0 2 0 4 4 0 1
ón 3 0
Simulaci 0 3 2 3 2 0 1
ón 4 0
Simulaci 0 3 5 2 0 0 1
ón 5 0
TOTAL 0 1 1 1 1 0 5
3 2 5 0 0

Así la simulación inicial dio como resultado una distribución un tanto distorsionada de la historia
de la vida de la herramienta, estos cinco ensayos o iteraciones también reflejan historias
distorsionadas. Por ejemplo, la simulación 1 nos haría creer que podríamos pedir diez (10)
herramientas a riesgo de quedarnos sin existencias el 40% del tiempo. La simulación 3 confirma
esto. La simulación 4 indica que esta regla de decisión resultará en quedar sin existencias el 20%
del tiempo. Y las simulaciones 2 y 5 indican que no ocurrirán agotamientos de existencias si sólo
ordenamos diez herramientas se evitaría quedarse sin existencias. Otra vez un número mayor de
iteraciones.
La segunda serie de simulaciones comprendió cincuenta iteraciones. Se repitió cinco veces con
los siguientes resultados:
Nº Herram. 7 8 9 10 11 1 13 Total
2
Simulación 1 0 6 2 19 3 1 0 50
1
Simulación 2 1 5 1 20 12 0 0 50
2
Simulación 3 0 4 2 13 8 3 0 50
2
Simulación 4 2 8 1 19 6 1 0 10
4
Simulación 5 2 7 1 21 4 0 1 10
5
TOTAL 5 3 8 92 33 5 1 250
0 4

Aumentando las iteraciones de diez a cincuenta, empiezan a aparecer ciertos fenómenos reales.
Hay varias simulaciones que contienen siete (7) herramientas que no aparecen con una iteración
límite de diez. En forma similar, hay un caso en el cual se requieren trece (13) herramientas, lo
que no aparece en las simulaciones que implicaron diez iteraciones.
 Para explorar otro paso de aumento en el número de iteraciones, se corrió el programa de la
computadora con cien (100) iteraciones por simulación y el procedimiento de la simulación se
repitió cinco (5) veces. Los resultados son los siguientes:
Nº Herram. 7 8 9 10 11 1 1 Total
2 3
Simulación 1 0 1 38 32 12 1 1 100
6
Simulación 2 1 1 28 32 21 0 0 100
8
Simulación 3 1 1 36 30 14 4 4 100
5
Simulación 4 1 1 28 32 21 0 0 100
8
Simulación 5 1 9 31 41 18 0 0 100
TOTAL 4 7 161 167 86 5 1 500
6

A este punto de la simulación Montecarlo, las predicciones del uso de herramientas principian a
formar diseños razonablemente estables. La gama es claramente siete herramientas mínimo y
trece herramientas máximo. El porcentaje de las expectaciones para determinados niveles de
adquisición están resultando un tanto consistentes. Para comprobar, se hizo una corrida final
empleando mil iteraciones. Los resultados son como sigue:

Nº Herram. 7 8 9 10 1 1 1 Total
1 2 3
Simulación 1
Simulación 2
Simulación 3
Simulación 4
Simulación 5
TOTAL 9 122 313 376 1 2 0 1000
5 6
4

La simulación de 1000 iteraciones indica que si se piden doce (12) herramientas la probabilidad
de que se agoten es cero (0%). Si se piden once (11) herramientas, la probabilidad de que se
agoten aumenta al 2.6%. Si se piden diez (10) herramientas, la probabilidad de que se agoten
aumenta por otro 15.4% para un total del 18.0%. En este punto, el encargado de la decisión
puede asumir el riesgo que está dispuesto a correr y puede colocar su pedido.

ANALISIS
La historia del uso de herramientas presentada en este problema refleja un patrón que no se
conforma con ninguna distribución estadística estándar y, como tal, se presta a la simulación
Montecarlo. Si este modelo de uso se conformara a una distribución estadística estándar, se
podría encontrar directamente la respuesta usando un promedio ponderado y calculando los
límites de confianza. Aun cuando se use un generador de números al azar en la técnica
Montecarlo el cual introduce cierta variabilidad aleatoria, es posible desarrollar grados de
confianza, como se hizo en este problema usando los porcentajes reflejados por el histograma
de las grandes simulaciones. Para indicar por qué ocurre esto, examinaremos un histograma
sumamente extraño y lo sujetaremos al proceso de simulación Montecarlo.
Este histograma se muestra en la Fig. 2.
Tarea 2.- Graficar un histograma donde se muestre el Porcentaje (eje Y) y la duración en días
(eje X)
En el caso de la Fig. 2 las herramientas tienen igual probabilidad de durar tres, cuatro, cinco,
seis o siete días. Si se preguntara cuántas herramientas se necesitarían para servir a una
máquina durante cincuenta días, uno de los métodos sería usar un promedio ponderado de la
forma siguiente:
Num. Peso Valor
días ponderado
3 0.20 0.60
4 0.20 0.80
5 0.20 1.00
6 0.20 1.20
7 0.20 1.40
5,00

Dado un requerimiento de cincuenta (50) días, y un promedio ponderado de vida de la

herramienta de cinco (5) días, llegamos a una necesidad promedio de diez (10) herramientas.
Para indicar la forma en que esto varía en una simulación Montecarlo, se corrieron diez ensayos
y se repitió el proceso cinco veces con los resultados siguientes:
 Nº 8 9 1 1 1 1 T M
He 0 1 2 3 o e
rra t d
m. a i
l a
l
Si 0 1 8 1 0 0 1 1
mu 0 0
lac ,
ión 0
1 0
Si 0 0 4 4 2 0 1 1
mu 0 0
lac ,
ión 8
2 0
Si 0 1 5 3 1 0 1 1
mu 0 0
lac ,
ión 4
3 0
Si 0 2 4 3 1 0 1 1
mu 0 0
lac ,
ión 3
4 0
Si 0 1 3 3 3 0 1 1
mu 0 0
lac ,
ión 8
5 0
TO 0 5 2 1 7 0 5
TA 4 4 0
L

Como indica lo anterior, existe un importante grado de variabilidad en las respuestas debido a la
generación de números al azar para el uso de la herramienta. Las medias varían del 10.00 al
 10.80, sin embargo, y se aproximan a la solución a que se llegó con la media ponderada. Para
llevar la ilustración a un punto más, considérese el siguiente grupo de cinco simulaciones en las
cuales se corrieron cien ensayos:

Nº Herram. 8 9 1 1 1 1 T M
0 1 2 3 o edi
ta al
l
Simulación 1 0 1 4 3 1 0 1 10,
1 6 1 2 0 44
0
Simulación 2 2 1 4 2 8 3 1 10,
6 2 9 0 34
0
Simulación 3 0 1 4 3 8 0 1 10,
6 1 5 0 35
0
Simulación 4 2 1 4 3 8 1 1 10,
3 5 1 0 33
0
Simulación 5 0 1 4 3 1 0 1 10,
1 1 2 0 44
0
TOTAL 4 6 2 1 4 4 5
7 2 6 8 0
0 7 0

En la simulación de 50 ensayos, el rango de las medias es de 10.8 a 10. o 0.80. En la simulación

de 500 ensayos, el rango de las medias se reduce a 10.44 a 10.33 o 0.11. En realidad la
dispersión es menor al aumentarse el número de simulaciones. El punto significativo es que aun
cuando la distribución original representaba iguales probabilidades de vida de la herramienta, las
respuestas derivadas de la simulación forman una distribución que se aproxima a la curva normal.
Por tanto, es posible establecer límites de confianza al llegar a una decisión. En el caso de los
totales en la gráfica anterior para quinientas (500) iteraciones, parecería que al pedir 13
herramientas se cubrirían los requisitos de 50 días el 100% del tiempo. Pidiendo 12 herramientas
se cubrirían los requisitos del 99.2% del tiempo; pidiendo 11 herramientas se cubrirían los
requisitos del 89.6% del tiempo; pidiendo 10 herramientas se cubrirían los requisitos del 58.2%
del tiempo. El encargado de la decisión, ayudado por estos límites de confianza está en mejor
posición de elegir el número de herramientas que debe elegir.