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38 HISTORIA DE LAS GRANDES EMPRESAS

Veblen, Thorstein (1904), The Theory 01Business Enterprise, Nueva York,


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Von Wobeser, Gisela (1994), EI crédito eclesiástico en Ia Nueva Espana: 2. LA MA YOR EMPRESA PRIVADA
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DEL PORFIRIATO
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Williamson, ali ver E. (1989), Las instituciones económicas dei capitalis: Es un principio natural que en el establecitniento de toda empre-
mo, México, Fondo de Cultura Econótnica.
sa se acomode ésta a los elementos en que ha de vivir y des-
Womack, John (1992), "La economia en Ia evolución, 1910-1920: historio- arrollarse. Los ferrocarriles en México han basado sus tarifas y
grafía y analisis", Cárdenas (comp.) (1992), pp. 391-414. [Debe consul- reglamentos pensando sin duda que el país estaba hecho para
tarse Ia versión original de este ensayo publicado en inglés en Marxist ellos y no que los ferrocarriles se hacían para el país. [Sucede
Perspectives (1978), para Ias referencias bibliográficas extensas que asf] que carecemos de eficaces medios de transporte habiendo
incluyó originalmente el autor.]
líneas férreas.
Semana Mercantil (29 de octubre de 1894 y 6 de mayo de 1895)

INTRODUCCIÓN

POCAS empresas dei siglo XIX mexicano merecen, como Ia que nos
ocupa, Ia calificación de "gran empresa". EI Ferrocarril Central fue,
en efecto, Ia mayor empresa de transporte dei porfiriato, desde Ia
conclusión de su línea troncal en 1884 hasta su mexicanización casi
25 anos después.' En vísperas de Ia consolidación promovida por
el gobiemo mexicano que culminó en 1908, el Ferrocarril Central ex-
plotaba 5 200 kilómetros de líneas, más de Ia cuarta parte del sistema
ferroviario nacional, y transportaba casi cuatro millones de tonela-
das de carga, equivalentes a 30% deI total conducido por ferrocarril
en ese momento. Desde un punto de vista más general, el Ferroca-
rril Central fue también Ia mayor empresa de Ia época. En 1907 exhi-
bía un capital de 410 millones de pesos, entre deuda y acciones, y
percibía ingresos anuales por más de 35 millones de pesos, que repre-
sentaba casi Ia tercera parte de los ingresos efectivos del gobiemo
tnexicano.2 En ese ano el ferrocarril empleaba cerca de 20 mil traba-
* Universidad Autónoma Metropolitana-Xochirnilco.
1 Se conoce como Ia mexicanización de los ferrocarriles ai proceso por el cual el
Control sobre Ias principales empresas ferroviárias dei país pasó a manos dei gobiemo
mediante Ia adquisición de una parte mayoritaria de su capital accionario.
_ 2 En 1'1ano fiscal 1906-1907 el gobiemo percibió 114 millones de pesos, y 112 en el
ano siguiente. Instituto Nacional de Estadística, Geografia e Inforrnática (1985), p. 627.
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40 HISTORIA DE LAS GRANDES EMPRESAS

jadores y administradores en el servi cio de sus líneas, 7 mil de los desarrollado por Alfred Chandler, para ese momento el sector ferro-
cuales se ocupaban tan sólo en el departamento de fuerza motriz." viario estadunidense había completado Ia transición de Ia empresa
No debería pensarse que Ias dimensiones dei Ferrocarril Central tradicional a Ia gran empresa moderna, y estaba por ingresar en Ia
eran Ias que naturalmente alcanzaba una empresa ferroviaria de Ia fase de expansión que culminaria con Ia formación de grandes sis-
época, ni siquiera en el contexto de un territorio inmenso y una eco- temas ferroviarios autosuficientes. Aquel tránsito se produjo a partir
nomia más desarrollada como Ia de los Estados Unidos. EI Central de Ia década de 1850 como consecuencia dei desarrollo tecnológico
era una gran corporación incluso respecto aios parámetros estaduni- y Ia expansión de los mercados, que, ai producir un aumento consi-
denses. En 1890, cuando esta compafiía se acercaba a 3 200 kilóme- derable en el volumen de Ia actividad económica, hicieron "de Ia
tros de líneas, 87% de Ias empresas ferroviarias existentes en los coordinación administrativa un mecanismo más beneficioso y efi-
Estados Unidos poseían una extensión inferior a 400 kilómetros. EI ciente que Ia coordinación por medio dei mercado"." Entonces, Ia
tamaiio de Ia empresa que nos ocupa, por consiguiente, Ia colocaria empresa tradicional de raíces personales o familiares en Ia que los
ai mismo nivel que escasas 40 compafiías estadunidenses que reba- inversionistas, a menudo comerciantes, se mantenían ai frente de sus
saban entonces los 1 600 kilórnetros." negocios, empezó a ser sustituida por Ia gran empresa moderna,
En este trabajo se analizarán tres aspectos de Ia historia empresa- caracterizada por Ia separación entre propiedad y control y por Ia
rial dei Ferrocarril Central. En primer lugar, se intentará rastrear el formación de una jerarquía administrativa con escasa participación
origen de Ia empresa y Ia relación que en ella se desarrolló entre en Ia propiedad y una progresiva profesionalización. Ésta habría ten-
propiedad y control, analizando hasta qué punto es posible incluiria dido a asumir no sólo el manejo operativo sino también Ias decisiones
en el concepto chandleriano de "gran empresa moderna"." En segun- estratégicas de Ias empresas, con una creciente autonomia respecto a
do lugar, se estudiarán algunos de los elementos que conformaron Ia Ias juntas de accionistas que representaban una propiedad cada vez
estrategia empresarial dei Ferrocarril Central, atendiendo particular- más difusa.
mente uno de los aspectos que le imprimió especi ficidad en el contexto Parece fuera de toda duda que para 1880 no se había producido en
mexicano y constituyó quizá Ia herencia principal de sus promotores México ninguna de Ias condiciones que Chandler consideró como
estadunidenses: su política de expansión. Por último, se evaluará el causas eficientes del surgimiento de Ia gran empresa moderna. Pero
éxito empresarial dei ferrocarril durante su vida independiente, des- el surgimiento de empresas como Ia del Ferrocarril Central tampo-
tacando Ias limitaciones que el contexto local imponía a su desenvol- co constituyó una respuesta espontánea de Ia economia ante el empuje
vimiento. Por esa via se intenta apuntar algunos de los problemas que de Ia actividad económica interna. Apareció como resultado de Ia de-
entraria el funcionamiento de una gran empresa moderna en el con- cisión política adoptada por Ia élite porfirista frente a Ia percepción
texto de un pais atrasado.? de 10 que se tenía como una de Ias causas fundamentales dei atraso
económico. Por ello vale Ia pena preguntarse hasta qué punto Ia
empresa dei Ferrocarril Central participó en el proceso general que
I. PROPIEDAD Y CONTROL
caracterizaba ai sector ferroviario en cuyo seno fue concebida, orga-
La empresa dei Ferrocarril Central Mexicano fue organizada en los nizada y financiada, y puede ser caracterizada por el concepto chand-
Estados Unidos en 1880. De acuerdo con el modelo interpretativo leriano de gran empresa moderna. 8
de Ia organización económica. Muchas de ellas han permanecido en buena medida sin
Respecto a Ia fuerza de trabajo cf Archivo General de Ia Nación, Secretaria de Co-
3 resp.uesta, por 10 menos en 10 que concieme ai caso mexicano. Acerca de Ias preguntas
municaciones y Obras Públicas (AGN-SCOP), 10/3176-4, ff. 135-138. Los otros datos se pertmentes cf. los sugerentes trabajos de Coll Martin (1991), 2a. parte, y Marichal (1995),
obtuvieron de Kuntz Ficker (1995), passim. mtroducción
7 han .
4 Fourth Annual Repore (1892), p. 20. 8C dler (1977), p. 8.
5 EI concepto se desarrolla en Chandler (1977), passim. C EI uso dei modelo chandleriano responde sobre todo ai hecho de que el Ferrocarril
6 En Ia elección de los temas por desarrollar, se ha procurado tener presentes algunas fientral se origino en el seno de Ia economia para Ia cual aquél fue construido. No signi-
de Ias preguntas que en Ia bibliografia reciente han sido consideradas decisivas para I~ca,en cambio, que consideremos que "Ia forma ideal es el estilo competitivo de capita-
avanzar en nuestra comprensión de Ia unidad empresarial como un componente esencial lSmo gerencial estadunidense y que Ia medida en que ha sido adoptado ha determinado
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EI Ferrocarril Central Mexicano fue organizado en Boston en 1880 comunicación ferroviaria, que para 1887 se habia convertido en "el
por un grupo de inversionistas reunido en tomo de Thomas Nicker- sistema ferroviario más grande deI mundo". II
sono Los tres hermanos que formaban esta familia habían ingresado EI ínterés de los inversionistas deI Santa Fe en los ferrocarriles me-
al comercio de cabotaje a mediados de siglo y habían acumulado una xicanos se originó probablemente en Ia necesidad de contar con un
fortuna que les permitió organizar su propia línea de vapores y una am- acceso propio aI Pacifico, 10 que pensaban lograr con Ia construcción
plia red de relaciones entre políticos, comerciantes y duefios de perió- deI Ferrocarril de Sonora entre Nogales y Guaymas, y en el interés
dicos en su estado natal. Los cambios generados por Ia Guerra Civil por evitar que Ias lineas que avanzaban hacia Ia frontera mexicana se
y Ia difícil competencia con los vapores extranjeros los empujaron a empantanaran en el desierto nortefio, EI proyecto fue promovido en
dirigir su mirada a Ias posibilidades deI tráfico interno. A principios sus inicios entre los propietarios deI Santa Fe por Robert Symon, un
de los anos setenta decidieron adquirir en condiciones ventajosas Ia conspicuo inversionista inglés que negociaba con el gobierno mexi-
empresa deI Atchison, Topeka and Santa Fe (ATSF), localizada en el cano obtener concesiones para construir ferrocarriles en este país.'?
estado de Kansas. Se hicieron seguir en Ia aventura por un grupo de EI comité de accionistas deI Santa Fe encargado de Ias negociaciones
inversionistas bostonianos que reconocían elliderazgo de los Nicker- con Symon resolvió en febrero de 1880 el tipo de participación que
son, quienes mantuvieron un control practicamente total sobre Ia estaba dispuesto a asumir en Ia empresa mexicana:
empresa hasta fines de los anos ochenta.? Keith Bryant subraya Ia pre-
sencia que los capitalistas de Boston tuvieron en el Santa Fe durante EI comité nombrado para negociar con Mr. Symon hizo su informe [que
veinte anos: fue votado en los siguientes términos]: que esta compafiía declina conec-
tarse ella misma con el proyecto de construir un ferrocarril en México,
[Thomas Nickerson] fue presidente deI Santa Fe de 1874 a 1880 ... En pero que es deseable que los amigos de esta empresa organicen una com-
1874, diez de los catorce directores eran bostonianos. De hecho, Ia panía para ese propósito, con vistas a una operación conjunta de los dos
familia Nickerson vino a representar uno de los más grandes intereses ferrocarriles en algún tiempo futuro. 13
financieros en el ferrocarril... Estos hombres y sus socios dominaban tan
estrechamente Ias acciones deI Atchison, que en un momento tan tardío Fue así que los "amigos" deI Santa Fe asumieron como propia Ia
como 1883, alrededor de 547 mil de Ias 569 100 participaciones accio- tarea de organizar, financiar y construir ferrocarriles en México. Ob-
narias emitidas por Ia compafiía eran posefdas por bostonianos, y por tuvieron Ia concesión para Ia linea de Sonora y Ia deI Ferrocarril
varios afios sólo Ia bolsa de valores de esa ciudad registraba acciones deI Central, que los facultaba para tender una via férrea entre Ia ciudad
Atchison, Topeka and Santa Fe. !O de México y Ia frontera estadunidense en Ciudad Juárez y desde esa
línea troncal extender otras que desembocaran en el Golfo de México
Partiendo de una estrategia de control territorial en el estado de
y en el Océano Pacifico. 14
Kansas, el Santa Fe había extendido sus líneas a Colorado y Nuevo
A partir de ese momento y hasta Ia reorganización de 1893, cuan-
México durante Ia década de 1870. Pero a partir de 1880 emprendió
do cambió de manos Ia propiedad deI Santa Fe, poca duda cabe que
con fuerza un proyecto de expansión territorial con una estrategia que
el Ferrocarril Central estuvo controlado por los mismos propietarios
puede definirse con el concepto chandleriano de system-building. Las
líneas deI Atchison se extendieron entonces hasta California, Chica- 11 Chandler (1977), p. 163.
go y el puerto de Galveston, configurando un sistema autónomo de 12 La interrnediación de Symon le reportó amplios privilegios en Ia organización de
Ia cornpaâía. Por un acuerdo fumado en marzo de 1880 sus promotores le otorgaron "el
el destino econômico de Ias naciones Esta crítica se ha levantado contra Ia que parece ser
H. derecho de designar a un quinto de los directores de dicha corporación, menos fracciones,
una postura implícita en los trabajos comparativos de Chandler. Cf Alford (1994), p. 633. y ser vicepresidente ..., aunque tal derecho cesará tan pronto se concluya Ia linea troncal."
9 Boston Herald, 5 de septiembre de 190 I. EI desplazamiento de los Nickerson se ~n realidad mantuvo Ia vicepresidencia durante casi veinte anos. BL, Manuscript Collec-
inició con una crisis financiera en 1888 y culminó con Ia reorganización de 1893. tions, Mexican Central Railway, Levi C. Wade Papers, Mss: 724, 1880-1890 (F-7-83a),
10 Bryant (1974), pp. 74-75. La lista de accionistasa que se refiere Bryant se encuentra Boston, Harvard University.
en Baker Library (BL), Manuscript Collections, List of Stockholders of the Atchison, 13 Kansas State Historical (KSHS), RR 633, AT&SFRR Minute Book, 6 de febrero de
Topeka and Santa Fe Railroad Company of Record October J I, J 883, AT&SF Mss: 724, 1880.
1878-1903, vol. 15, Boston, Harvard University. 14 Dublán y Lozano (1886), pp. 228 ss.
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de Ia compafiía estadunidense. La relación entre ambas empresas es Central, estuvo dominada por los bostonianos; los Nickerson ocupa-
algo que se decidió con entera autonomia en el seno de Ia junta ron con mucha frecuencia los puestos de más alta responsabilidad, y
directiva en Ia que el grupo de inversionistas encabezado por Thomas ellos y sus allegados definieron personalmente Ia estrategia de cre-
Nickerson mantuvo Ia última palabra. En 1882 el Santa Fe decidió cirniento deI sistema. 19 En este sentido, parece pertinente sugerir que
integrar formalmente el Ferrocarril de Sonora a su propio sistema, y durante esos afios el Santa Fe representó una suerte de transición
los rumores de que el Ferrocarril Central se consolidaria con Ia em- hacia Ia gran empresa administrativa moderna, proceso que culmina-
presa estadunidense crecieron durante esos anos. Pero el fracaso ria con su reorganización en Ia década de 1890 que puso a Ia cor-
económico de Ia línea de Sonora (que según algunos "carcomía Ias poración en manos de los grandes financieros de Nueva York"
vísceras deI Atchison'tj;'! parece el elemento que inclinó Ia balanza EI mismo problema se presenta cuando se intenta caracterizar a
en favor de rnantener Ia independencia formal deI Ferrocarril Cen- Ia empresa mexicana, por 10 menos mientras se mantuvo ligada a
tral. 16 Así, pese a sus lazos informales con el Santa Fe, Ia empresa sUS promotores originales. "Quién controlaba el Ferrocarril Central?
mexicana no se constituyó en ningún momento como filial de una "Existía una división clara entre propiedad y control? "Se constituyó
corporacion estadunidense. Representaba una inversión extranjera unajerarquía administrativa relativamente autónoma que definiera Ia
directa a medio camino entre Ia compafiia subsidiaria y lafree-stand- estrategia y Ia estructura de Ia empresa? Resulta difícil aplicar sin
ing company,"
más Ia propuesta de Chandler al caso deI Central. De inmediato,
EI modelo empresarial dei Santa Fe podría caracterizarse sin más porque existen más posibilidades para Ia constitución de una jerar-
como el de una gran empresa moderna, de no ser por Ia marcada pre- quia administrativa autónoma cuando Ia propiedad es muy difusa, de
sencia que mantuvieron sus propietarios en el manejo de esa com- manera que no existe un grupo de interés que ejerce de manera persis-
panía hasta fines de 1880. Los Nickerson, que como los capitalistas tente el control sobre Ia compafiía.
tradicionales encontraban sus raíces empresariales en el comercio, Eso no parece ocurrir en el Ferrocarril Central, donde Ia presencia
encabezaron un grupo de inversionistas que incluía a otros comer- de los inversionistas de Boston es clara y dominante desde 1880 hasta
ciantes y financieros deI mismo origen regional (a veces emparenta- 1900. En esas dos décadas, entre diez y doce de los 19 miembros de
dos con ellos) y comprometieron todos sus recursos en un negocio Iajunta directiva fueron bostonianos cercanos a Ia familia Nickerson.
que manejaron durante casi 20 afios con una presencia y una capaci- Cinco más radicaban en México y formaban Ia junta local, con esca-
dad de control próximas aún a Ia administración familiar. 18 so poder real de decisión" Éste se concentraba, entonces, en los 14
La junta directiva deI Santa Fe, como después Ia deI Ferrocarril
19 Cuando Thomas Nickerson dejó Ia presidencia dei Santa Fe (para asumir Ia dei
15 Citado en Grodinsky (1962), p. 217.
Central) en 1880, su herrnano Joseph 10 sustituyó en Ia junta de directores, a Ia que luego
16 De nuevo, Ia prensa de Ia época hizo recaer esta decisión
en Ia persona de Nickerson, ingreso también Albert, de Ia segunda generación de los Nickerson, quien pronto se
quien no habría consentido en Ia consolidación pese ai interés de "algunos de los más convimo "en un poderoso miernbro" de aquélla. Otro hijo menor, Hiram, comenzó enton-
grandes y conservadores propietarios de acciones dei Atchison". Citado en The Railroad
Gazette, 28 de abril de 1882 .. ces como superintendente dei Santa Fe, entrenamiento que anos más tarde haria valer
c?mo gerente general y vicepresidente dei Central. Bryant (1974), pp. 74-75; Poor (varios
17 En tanto el Ferrocarril de Sonora era claramente una filial, el Ferrocarril Mexicano
anos), núrns. 17, 1884, Y 29, 1896.
sería un caso característico de empresa free-standing. Acerca de Ia importancia de 20 Esta idea no pretende pasar por alto, naturalmente, el hecho de que muchas otras
elaborar una tipología de Ias inversiones extranjeras cf Marichal (1995), introducción, y de Ias características dei Santa Fe 10 definían como una gran empresa moderna tout court.
Iones (1995). Respecto ai concepto de free-standing company véase Wilkins (1988). P~r I? dernas, Ia pérdida definitiva dei Santa Fe coincidió con Ia muerte de su promotor
Agradezco a Paolo Riguzzi sus sugerencias acerca dei tema.
pnnclpal, Thomas Nickerson, que se produjo enjulio de 1892. KSHS, Santa Fe Splinters,
18 A tal punto los Nickerson habían apostado su fortuna familiar ai éxito de esta em- vol, 29, p. 2.
presa, que un periodista de Ia época apuntaba que su fracaso "hubiera privado a estos 21 Dos de los miembros de Ia junta local eran designados por el gobierno mexicano.
mercaderes navieros que se habían introducido en Ia construcción ferroviaria de cada Los otros tres que debian radicar en México para completar Ia junta local eran nombrados
centavo que poseían". Boston Herald, 5 de septiembre de 1901. La forrnación de grupos entr~ los propios bostonianos que ocupaban algún cargo ejecutivo en México, o entre
empresariales con estrechos lazos personales parece que fue una práctica común en Nueva ~~xlcanos que no tenían poder alguno de decisión. Una carta suscrita en 1899 por Hiram
Inglaterra durante el siglo pasado, y posiblemente retardó Ia transición hacia modos I Ickerson, entonces gerente general dei Central, revela Ia inoperancia que aios ojos de
irnpersonales de! participación y organización empresarial. Cf ai respecto Lamoreaux
(1986). ;.proPletarios poseia Ia junta local: "En tanto desde el punto de vista de los Estados
rudos no hay necesidad de que Ia junta local se reúna, creo que se encontrará absoluta-
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mSTORIA DE LAS GRANDES EMPRESAS
LA MA YOR EMPRESA PRIVADA DEL PORFIRIATO 47
miembros que se reunían en Boston y en el comité ejecutivo, formado
apital accionario.25 Investigaciones recientes sugieren que en los
únicamente por bos toni anos. Thomas Nickerson fue el primer pre-
cnos en que el Central se vio imposibilitado para pagar los intereses
sidente deI Ferrocarril Central. Vino personaltnente a México, defi,
~e su deuda (sobre todo entre 1884 y 1889, cuando se logró un respiro
nió el trazado de Ia línea C'esta es Ia línea que quiero", habría dicho
mediante su reorganización), los acreedores ingleses actuaron como
después de estudiar Ia cuestion) y nombró, entre los hombres más
un poderoso grupo de presión, limitando mediante un acuerdo táci-
capacitados y confiables deI Santa Fe, a algunos de los principales
ejecutores deI proyecto." to Ias facultades de los accionistas.ê?
Otra circunstancia pudo haber actuado en detrimento de un control
Los estatutos de Ia empresa, que se aprobaron en 1881 y no su-
frieron grandes modificaciones hasta 1902 (fecha en que Ia propiedad directo de Ia empresa por parte de sus propietarios. EI hecho de que
había cambiado de manos), limitaban también Ia acción de los admi- Ia companía operara en un territorio distante de los centros en que se
nistradores y funcionarios locales. Todas Ias decisiones debían adop- concentraba Ia propiedad probablemente daba cierta independencia
y un margen de acción muy amplio a los administradores, sobre todo
tarse en Ia junta general o en el comité ejecutivo, ambos con sede en
los ponía en una posición privilegiada para Ia obtención de infor-
Boston. Ningún funcionario local (incluyendo al gerente general) te-
mación.27 Aun cuando los propietarios distantes mantuvieran el con-
nía capacidad de decisión sobre materia alguna, incluida Ia política
trol sobre Ia toma de decisiones, los administradores locales podían
tarifaria, salvo autorización expresa deI presidente, quien actuaba por
mandato de Ia junta directiva.23 proporcionarles información incompleta y sesgada, influyendo en Ia
orientación de aquéllas. En el terreno operativo es claro que los fun-
Aún más, Ia pérdida deI Santa Fe en 1893 parece haber impulsado
cionarios de cierto rango en el Ferrocarril Central tomaban decisiones
aIos inversionistas de Boston a estrechar su control sobre Ia empresa
con relativa autonomia. En Ias jerarquias superiores de Ia adrninis-
mexicana. Probablemente con el objetivo de fortalecer el vínculo
tración funcional y de algunas divisiones se percibe incluso una larga
entre propiedad y control, a partir de 1894 se nombró gerente general
permanencia de cierto número de funcionarios, que a menudo esca-
de Ia compaüía en México a un miernbro de Ia familia Nickerson, y
laban posiciones dentro de 10 que podía consolidarse como una jerar-
corno presidente en Boston a un antiguo aliado de los Nickerson que
quia administrativa. 28
había actuado hasta entonces corno gerente general deI Santa Fe:
Albert A. Robinson. Otros altos funcionarios de Ia empresa pasaron 25 Hasta 1888 Ia deuda consolidada representó alrededor de 60% dei capital total de
a desempenarse en ésta, y el control de los propietarios sobre Ia junta Ia compaiiía, y a partir dei ano siguiente se elevó a 65%. Kuntz Ficker (1995), cuadro
II-17. La evolución financiera de Ias empresas ferroviarias extranjeras en México se ana-
directiva se vio también reforzado con el nombramiento, por México, liza en Gansel (1974), pp. 310-320.
de dos bostonianos más. 26 Riguzzi (1992). Varios autores han desarrollado Ia idea de que, en ciertas circuns-
Hubo, sin embargo, circunstancias que limitaron Ia capacidad de tancias, los acreedores están en condiciones de ejercer presión sobre Ias juntas directivas.
Oliver Williarnson explica que "a medida que aumenta Ia exposición ai riesgo, estos
decisión de los propietarios del Central. Las necesidades de Ia com- tenedores de deuda se preocupan más por los detalles de Ias decisiones operativas y los
pafiía Ia obligaron a recurrir cada vez más a los mercados financieros planes estratégicos de Ia empresa: contando con proporciones más altas de deuda/capital
de Londres para Ia obtención de recursos.i" y el alto riesgo que entra- SOCIal,los acreedores se asemejan más a los accionistas ..." Williarnson (1989), p. 309.
A1chiany Demsetz (1972) van más allá ai proponer que los accionistas y los compradores
fiaba Ia inversión propicio un endeudamiento superior al monto deI de bonos no son sino distintos tipos de inversionistas que se diferencian solamente "en
mente imposible descontinuar esta práctica. [Si ello sucediera] el gobierno se acercaria a ~Igrado de aversión ai riesgo ... [y] en sus creencias respecto a Ia probabilidad de distri-
Ias líneas aún más de 10 que 10 ha hecho en el pasado ... [No debe dar-sea Ia junta local] UClonde benefícios futuros", pero no en una relación distinta respecto a Ia propiedad.
Ia idea de que no tiene autoridad alguna y es un mero adorno .'· KSHS, RR 117:3, 18 de d 27 ~i1Jiamson de una versión extrema de este problema: "Dado que los administra-
noviembre de 1899. ores disfrutar, de enormes ventajas informativas gracias a su disposición de tiempo
22 Kingman (1907), pp. 225-226, passim. La trayectoria de algunos de los adminis-
co~pleto y su conocimiento interno, el directorio participante se convierte fácilrnente en
tradores e ingenieros que, a petición de Nickerson, trabajaron para Ia empresa mexicana su I~t~ento··. Williamson (1989), p. 319.
se puede encontrar en KSHS, Santa Fe Splinters, vols. 5, 15 Y 21, así como RR 855:5, O.B . AsI, por ejemplo, W. Frost fue auditor de Ia empresa desde 1893 hasta 1907, y J.
Splinters, Supplemental Data, AA Robinson. K" nen ocupó el cargo de jefe de construcción de carros en el misrno periedo. Lewis
23 Dublán YLozano (1886), pp, 730 ss. ~gman fue ingeniero enjefe desde 1895 hasta 1907; Charles A. Browne comenzó como
24 AI respecto cf. The Stock Exchange ... (1888), p. 144. ~~~sorero en México en 1893, ascendió a tesorero en Boston a partir de 1895, y desde
hasta 1905 desempeiió Ias funciones de agente de transbordo y tesorero, primero en
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48 HISTORIA DE LAS GRANDES EMPRESAS

La revisión de Ia prensa de Ia época contribuye, sin embargo, a nistración se produjo paulatinamente: en 1903 Hiram Nickerson dejó
reforzar Ia impresión de que los administradores locales de Ias em- de actuar como gerente general y tras unos afios en Ia vicepresidencia,
presas ferroviarias se mantenían atados a Ias resoluciones tomadas abandonó Ia empresa; Albert Robinson se retiró como presidente de
en centros distantes. EUo obstaculizaba Ia adaptación de los ferroca- Ia compafiía en 1906.
rriles a Ias condiciones en que operaban, generando trabas en su fun. Todo parece indicar que Ia estrategia empresarial adoptada por los
cionamiento y dificultando Ia solución expedita de los problemas. La propietarios dei Central en Ia década de 1880 no fue muy afecta-
consecuencia era una explotación ineficiente dei sistema y Ia limi- da por el cambio en su propiedad. Antes bien, podría sugerirse que
tación dei provecho que de él podia derivar Ia economia nacional. De Ia presencia de Pierce garantizó por algún tiempo Ia inyección de re-
acuerdo con esta visión, Ias juntas directivas habrían prestado muy cursos que Ia empresa necesitaba para proseguir su programa de
poca atención a Ias recomendaciones de los administradores locales. expansión. EI proceso no se había conclui do cuando, de nuevo en-
Una exposición sucinta de este fenómeno se publicó en 1894 en Ia vuelta en grandes dificultades financieras, Ia empresa fue adquirida
Semana Mercantil, y aludía claramente, entre otros, ai Ferrocarril Cen- por e! gobierno mexicano dentro de 10 que se conoció como Ia mexi-
tral. De acuerdo con ella, los directores en México de Ias compafiías canización de los ferrocarriles.
han procurado conseguir de 105 consejos de administración radicados en
el extranjero Ia baja [en Ias tarifas] a que nos referimos: ellos conocen el 11. LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
país, por residir aquí, y ven claro que es urgente Ia necesidad de implantar
algunas reformas; pero sus esfuerzos han sido tan vanos como los dei EI origen de Ia propiedad del Ferrocarril Central, y Ia relación infor-
comercio. Es absurdo que resuelvan todo 10 que se refiere a Ias negocia- mal que 10 ligó hasta mediados de los anos noventa con una gran
ciones ferrocarrileras, centros directivos que se encuentran en Londres empresa estadunidense, ejerció una influencia profunda y perdurable
o en Boston que de ningún modo se han de penetrar bien dei conocimien- no sólo en Ia adopción de patrones tecnológicos, sino sobre algunos
to de nuestras condiciones locales. Su preocupación única es sacar un de los aspectos más sobresalientes de su estructura organizativa y de
buen dividendo, aunque los ferrocarriles no sirvan, como debieran servir, su estrategia empresarial.
para Ia prosperidad agrícola y comercial de México?9 Desde los primeros anos de su funcionamiento el Central adoptó
algunos de los métodos de organización y contabilidad más modernos
En fin, el control más o menos estrecho que los propietarios de
dei mundo, que los ferrocarriles estadunidenses habian proyectado
Boston pudieron ejercer sobre los asuntos dei Ferrocarril Central
en Ias décadas anteriores como respuesta a Ias necesidades generadas
terminó abruptamente cuando, en medio de inmensas dificultades
por Ia extensión y dispersión de Ias lineas y el volumen creciente dei
financieras y encaminados en un proyecto de expansión que amena-
tráfico que manejaban. Introdujo tempranamente una clara separa-
zaba Ia supervivencia de Ia empresa, el empresario petrolero Henry
ción entre los departamentos de finanzas y tráfico; adoptó Ias conven-
Clay Pierce se apropió de una parte considerable de sus acciones y
ciones recién aprobadas en los Estados Unidos para el ordenamiento
los desplazó definitivamente" En 1901 Ia junta directiva dei Central
de su contabilidad interna y Ia presentación de sus informes anuales,
mantenía tan sólo tres directores de Boston, y el centro de decisio-
y reprodujo los elaborados mecanismos que e! Santa Fe había apli-
nes se había desplazado primero a San Luis y luego a Nueva York.
cado para producir corrientes continuas de información detaIlada
Pierce se convirtió de inmediato en cabeza de Ia junta y presidente
respecto ai funcionamiento de Ias distintas divisiones de! sistema.
de su comité ejecutivo. La transición en los altos niveles de Ia admi-
Las fuentes disponibles permiten concluir que Ia compafiía mexi-
Boston y luego en San Luis. La carrera administrativa más ascendente fue Ia de E. Styner, cana adoptó, casi ai mismo tiempo que su aliada estadunidense, el
quien ingresó a Ia empresa como superintendente de división en 1893, se convirtió en
superintendente general en 1899 y a partir de \904 ocupá por dos anos Ia gerencia general :odo de organización divisional descentralizado de line-and-staff, a
de Ia compaiüa. Mexican Central (\880-\907), passim; AGN, SCOP, \ 0{3\75-2, \ 0{3\76- lferencia de Ias empresas europeas que operaban conforme con Ia
2, 10{3176-3, \0{3\76-4, entre otros. esU:Ucturadepartamental. En el nuevo modo de organización, "el su-
29 Semana Mercantil, 29 de octubre de \894.
30 Acerca de Pierce, cf Grunstein (\99\), pp. 98 ss. penntendente de división estaba en Ia línea directa de autoridad desde
50 InSTORIA DE LAS GRANDES EMPRESAS LA MA YOR EMPRESA PRIVADA DEL PORFIRIATO 51

el presidente por medio dei superintendente general" y conducía Ias portar grandes cantidades de carga a bajo costo. En ello se distinguió
funciones operativas de Ia compafiía, en tanto otros administradores claramente dei Ferrocarril Mexicano, que optó, mientras Ias condi-
intermedios de carácter funcional fijaban Ias normas de operación y dones dei mercado se 10 permitieron, por el transporte de cierto tipo
los altos ejecutivos delineaban Ias estrategias generales de Ia empre- de carga que podia tolerar altas tarifas. Esto fue también consecuen-
sa.!' Esta estructura poseía muchas ventajas, entre ellas un mayor da de Ias características dei territorio en que cada empresa había de
control dei trabajo y de Ias operaciones de cada dia, una mejor coordi- operar, pues mientras eI Mexicano actuaba sobre Ia zona de más in-
nación entre Ias diversas partes dei sistema y Ia elaboración de normas tensas corri entes comerciales desde Ia colonia, ai Central se le impo-
más adecuadas para el funcionamiento dei conjunto. nía Ia tarea de desarrollar el tráfico de vastas regiones escasamente
A estas innovaciones en Ia administración se aunaron Ias que se pobladas dei territorio nacional. A pesar de ello, parece pertinente
introdujeron en el ámbito de Ia contabilidad. En los primeros anos sugerir que en Ia política tarifaria adoptada se jugaba también una
de vida dei Central se nombró como gerente general en México a opción empresarial por dos razones. Primero, porque ai igual que el
Rudolph Fink, hermano de uno de los precursores de Ia contabilidad Ferrocarril Mexicano, el Central iba a operar en condiciones prácti-
moderna en los Estados Unidos que había creado una manera para camente monopólicas en gran parte de su zona de influencia, 10 que
calcular los costos de operación de un sistema ferroviario y lograr hacía posible el establecimiento de tarifas relativamente altas, aun-
por esa vía un mayor control sobre los gastos y Ia fijación de Ias tarifas que de todas maneras inferiores a Ias dei transporte preferroviario.
mediante Ia estimación dei costo de transporte por tonelada-milla.P Segundo, porque no todas Ias empresas que se encontraron en con-
Por otra parte, existe evidencia de que, ai menos a partir de 1883, to- diciones semejantes (con un trazado hacia eI norte que Ias ubicaba en
das Ias divisiones dei ferrocarril que se encontraban en funcionamien- zonas escasamente desarrolladas) adoptaron Ia misma política. Así,
to generaban información mensual pormenorizada acerca dei tráfico por ejemplo, el Ferrocarril Nacional impuso tarifas más altas en todos
de carga y de pasajeros; trabajadores ocupados; costos de operación los rubros dei tráfico, y el Internacional, obligado por Ia regulación
por milla; movimientos, ingresos y costos por tren-milla, etc. La can- gubernamental a cobrar tarifas bajas en el transporte de carbón (el
tidad de información puesta a disposición de Ia empresa debió actuar principal producto en Ia composición de su carga), tendió a compen-
en el sentido de una mayor eficiencia y ahorros significativos en su sar esa Iimitación con el establecimiento de cuotas altas en Ia con-
operación, y en el contexto general de Ia economía mexicana era un ducción de otros productos."
fenórneno que no tema precedentes en ningún otro sector, y que rara Esta estrategia hizo dei Central Ia empresa ferroviaria más bara-
vez fue secundado en los anos siguientes. ta de cuantas funcionaron en México durante el porfiriato. Para no
En muchas de estas características de organización se perciben dar más que una muestra de ello, en 1889 eI transporte de productos
grandes diferencias entre el Ferrocarril Central y, para hacer una com- agrícolas en condiciones similares se realizaba por el Ferrocarril Cen-
paración pertinente, el Ferrocarril Mexicano (de México a Veracruz), tral a un costo que representaba 40% dei que se imponía en el Mexi-
Ia principal empresa británica que operó en el país en ese periodo. cano, y una relación parecida exhibían diez anos después Ias tarifas
Pero Ia existencia de modelos empresariales distintos está manifies- dei Central y el Internacional." En este ámbito Ia estrategia parece
ta también en otros aspectos, entre los cuales nos interesa destacar haber resultado exitosa: el Ferrocarril Central fue Ia empresa que
Ia visión estratégica aplicada ai funcionamiento y crecimiento de Ia promedió Ia mayor densidad de carga (tonelada/kilómetro por kiló-
compafiía. tnetro en explotación) entre 1890 y 1910. Ello fue así a pesar de Ia
Desde el inicio de sus operaciones, eI Central se dedicó a trans- tnarcada heterogeneidad en Ias condiciones económicas y en Ia ca-
pacidad para generar carga que caracterizaba a Ias distintas porciones
31 Chandler (1977), pp. 106 SS. La idea de que el Central adoptó una organización
como ésta se desprende de un análisis de Ia movilidad de los funcionarios, así como de de su inmenso sistema.
los canales de mando que se perciben en sus documentos personales o en Ia correspon-
dencia entre ellos. Cf aI respecto Mexican Central (I 880-1907); Kingman (1907), YKSHS, 33 Un estudio detallado de Ia política tarifaria y el precio deI transporte en el porfiriato
varios expedientes. se encuentra en Kuntz Ficker (1996).
32 Chandler (1977), pp. 116-117. 34 Kuntz Ficker (1996), gráficas 4 y 5.
LA MA YOR EMPRESA PRIVADA DEL PORFIRIATO 53

En segundo lugar, el Central adoptó Ia estrategia de Ias grandes


corporaciones estadunidenses que tendieron ai system-building, A
diferencia dei Ferrocarril Mexicano, que no extendió sus líneas fuera
de su territorio original ni intentó controlar otras empresas, el Central
realizó un ambicioso programa de expansión que 10 llevó a ampliar
o drásticamente su zona de influencia, mediante el tendido de líneas o
o
X
UJ
::; Ia adquisición de otras compafiías que ya se encontraban en funcio-
UJ
::o namiento. EI Central aspiró, así, a constituirse en un sistema autóno-
o
u.
...J mo de comunicación ferroviaria que controlaria el tráfico de los
r-, o
o principales mercados dei interior y una parte considerable de Ia carga
~
•......• desde y hacia el exterior .
En el mapa 1 se muestran Ias principales etapas de crecimiento dei
~
•......•
Ferrocarril Central. Tras concluir su línea troncal en 1884, apresuró
el tendido de sus vías a Guadalajara, en el occidente, y ai Golfo de
g México por Tampico, logrando el acceso a ambos puntos antes de fi-
c::s
nalizar esa misma década. Si Ia primera fase de crecimiento apuntaba
"
.~
a Ia creación de Ias líneas básicas dei sistema, Ia expansión de los
~
...• siguientes lustros estuvo marcada por otra consideración: Ia de ali-
g mentar el tráfico de Ias vias principales alcanzando los espacios de
t::
~ mayor demanda previsible en el corto plazo. Las líneas dei Central
U
...• se adentraron entonces en importantes zonas mineras, como Pachuca
'E y Parral, y en Ias regiones agrícolas más prósperas, dentro de los es-
8 tados de Coahuila, Jalisco y Michoacán.
t En los primeros anos dei siglo xx el apetito territorial dei Central
fue estimulado por Ia inyección de recursos que le procuró Ia presen-
~
•....• cia de Henry Clay Pierce. La empresa realizó entonces dos movi-
<: 'CN~
o'· mientos estratégicos: por un lado, aceleró sus avances en dirección
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-o s ai Pacífico, mediante el tendido de líneas en Jalisco y Ia adquisición
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de Ia empresa dei Ferrocarril de Cuemavaca, que avanzaba por el
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um estado de Guerrero. Por el otro, concluyó un ramal que conectó a su
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Monterrey ai Golfo, 10 que le brindó el control exclusivo dei acceso


• o
,..:, ai Golfo de México desde el centro-norte de Ia República.
",a- La vocación expansiva dei Ferrocarril Central no terminaba allí.
~
-...-' Como narra Lewis Kingman, ingeniero en jefe de Ia empresa, desde
N

§ que se concluyó Ia línea entre Aguascalientes y Tampico


::.::
Ui
... ..: Ia Cotnpanía ernpezó a darse cuenta que los 1 254 kilómetros desde Ia
i:í;J cludad de México hasta Tampico era una distancia muy larga para
D- ~~ansportar carga ... comparada con Ia de México a Veracruz de 425 ki-
Otnetros y los 478 kilómetros deI Ferrocarril Interoceánico ... [10 cual]
LA MA YOR EMPRESA PRIVADA DEL PORFIRIATO 55
54 InSTORIA DE LAS GRANDES EMPRESAS

ha mantenido constantemente esta cuestión ante 105 funcionarios dei pero una explicación más, a Ia que se ha prestado escasa atención,
Central.3S arece estar relacionada con una búsqueda de eficiencia y el deseo
~e disminuir los costos de transacción implicados en Ia cooperación
Por ello, desde Ia década de 1890 los ingenieros dei ferrocarril eon otras empresas. Oliver Williamson subraya Ia importancia de este
buscaron infructuosamente un trazado favorable que partiendo de fenómeno ai recordar que, en Ia industria ferroviaria "Ias unidades
Pachuca le permitiera contar con una vía corta hasta Tampico. La teenológicas eficientes eran muy pequenas en relación con Ias unida-
solución parece haberse encontrado en los primeros anos dei siglo des económicas eficientes", de manera que "Ias unidades ferroviarias
xx, con Ia localización de una línea que reducia el trayecto a Tampi- naturales" de Ia primera etapa de Ia construcción en los Estados Unidos
co a sólo 490 kilómetros. La construcción se retomó en 1907 y fue no rebasaban los 80 kilómetros. De acuerdo con su argumentación,
interrumpida por Ia mexicanización; de haberse concluido, es muy eIlo significa que "los factores organizativos, antes que los tecnoló-
probable que ella también hubiera brindado ai Central un amplio gicos, fueron responsables de Ia creación de sistemas grandes".38
predominio en el tráfico que fluía entre el Golfo de México y Ia capital Aunque se ha atribuido aios afanes competitivos, éste pudo ha-
dei país. ber sido el impulso principal de Ia expansión en Ias zonas donde el
Sin embargo, un estudio de Ia estrategia empresarial dei Central Central tendió líneas paralelas a otras que se encontraban ya en fun-
no puede limitarse a comprobar el hecho evidente de su expansión. cionamiento, 10 cual sucedió, por ejemplo, en el corredor Torreón-
Es preciso profundizar en Ias razones por Ias cuales una empresa que Monterrey o en una porción de los estados de Jalisco y Michoacán.
nunca se liberó por completo de Ias dificultades financieras y hubo Las dificultades de Ia cooperación en el último caso son transparen-
de bregar largamente con Ia devaluación dei peso se determinó a tes, y se debían a Ia diferencia en el ancho de Ia vía de los ferrocarriles
seguir creciendo. De manera más especifica, l.qué definió los limites Central y Nacional, 10 que entorpecia y encarecia los transbordos. 39
de Ia expansión dei Central, o, como diría Ronald Coase, por qué no En el primer ejemplo citado, esas dificultades son menos evidentes
organizó una transacción más, o dejó de organizar alguna ?36 pero igualmente significativas. Como el Ferrocarril Internacional se
Existen varias explicaciones, que con toda probabilidad no son dedicaba sobre todo ai transporte de carbón y éste debía hacerse a
excluyentes.'? Una subrayaría el impulso por alcanzar un poder mo- tarifas preferenciales reguladas por el gobierno, esta empresa decidió
nopólico, que se refleja claramente en Ia adquisición dei Ferrocarril imponer cuotas relativamente altas para el resto de los productos que
de Monterrey ai Golfo, con Ia cual el Central obtuvo un control casi transportaba. Esto era incompatible con Ia política dei Central de
absoluto sobre el tráfico que fluía desde el centro-norte dei país hasta conducir grandes cantidades de carga a bajo costo, 10 cual hacía muy
el Golfo de México. Otra apuntaría a Ia necesidad de diversificar difícil la acción concertada.40
riesgos, de manera que el fracaso de una parte dei sistema se vie- La regulación de Ias corri entes y Ia garantia de un suministro re-
ra compensado por el éxito de otra. Ello explica en gran medida Ia gular e ininterrumpido de carga debía tener altos costos, entonces,
construcción de ramales hasta Ias zonas mineras, que alimentaban el por Ia dificultad para coordinarse con otras compafiías y establecer
tráfico de Ia línea troncal y contrarrestaban el bajo rendimiento de
muchas de Ias estaciones abiertas en ésta. Sin duda pesaron también 38Williamson (1989), pp. 280-282.
. 39Alfred Chandler ha calculado que, incluso en el seno dei sector ferroviario estadu-
los impulsos competitivos, que parecen haber estado presentes en rude~, los costos de transbordo eran muy elevados todavia en Ia década de 1860. Éste
el proyecto de tender una Iínea desde Pachuca hasta Tampico, Ia cual se estirnaba entre 7 y 25 centavos por tonelada, y requeria ai menos un dia para llevarse
a cabo. Chandler (1977), pp. 122-123.
presumiblemente hubiera permitido a esta compafiía arrebatar una 4~ Otros esfuerzos de cooperación cristalizaron en el establecimiento de Ia Asociación
parte considerable dei tráfico que se movía, todavía a costos muy ele- ~xlcana de Tráfico, pero sus alcances siempre fueron limitados y a Ia postre resultaron
vados, entre Ia ciudad de México y el puerto de Veracruz. la ructuos~.Grunstein (1991), passim. Alfred Chandler también destaca el hecho de que
cooperaclOn entre ferrocarriles no era un asunto de mera voluntad. A más dei uso de
3S Kingman (1907), p. 255. ~ .tecnologia estandarizada, se requeria para ello Ia elaboración concertada de "proce-
36 Coase (1937). . ~Ientos operativos, de contabilidad y de organización uniforme". Tras completar su
37 Un recorrido interesante y útil por Ia empresa se encuentra en Coll Martin (1991). ~~egraci~n fisica, los ferrocarriles estadunidenses procedieron ai establecimiento de tari-
Cf igualmente Putterman (1994). y c1aslficaciones com unes antes de poder cooperar. Chandler (1977), p. 125.
LA MA YOR EMPRESA PRIVADA DEL PORFIRIATO 57
56 InSTORIA DE LAS GRANDES EMPRESAS

acuerdos respecto a tarifas, participación en Ias ganancias y respon- o por Ia incapacidad para controlar los precios y el suministro a través
sabilidad. Pero el problema de Ia ineficiencia y los altos costos de dei mercado.
transacción debió adquirir un matiz especial en el contexto mexicano,
y de manera más general apunta a una de Ias restricciones provenien- 111. EL DESEMPENO EMPRESARIAL DEL FERROCARRIL CENTRAL:
tes de Ia implantación de una empresa moderna en un país atrasado. UNA EVALUACIÓN PRELIMINAR
EI hecho se relaciona con que gran parte de Ia carga que se embarcaba
en Ias estaciones dei ferrocarril provenía de medios no ferroviarios l,Hasta qué punto puede decirse que Ia estrategia empresarial dei
de transporte, los cuales en el caso de México eran sumamente diver- Central fue exitosa? Esta es una cuestión muy relativa que debe abor-
sos, no operaban con regulaciones claras ni tarifas fijas, y es evidente darse desde distintos ángulos. Por ahora sólo sugeriremos algunos de
que no se encontraban en condiciones de compartir Ia responsabilidad eIlos. Las condiciones en que fue preciso obtener los recursos para
con Ia compafúa. Ante Ia imposibilidad de coordinar Ias corri entes Ia organización y expansión de Ias líneas propiciaron un sobren-
de carga por Ia vía dei mercado, Ia empresa se vio empujada a in- deudamiento que habría de pesar sobre Ias finanzas de Ia compafiía
temalizarlos mediante Ia adquisición o Ia construcción de líneas, es durante todo el periodo.Í' En más de una ocasión Ia empresa se en-
decir, mediante Ia expansión dei sistema. contró en aprietos para pagar los intereses de su deuda, y dificilmente
En el rnismo sentido actuaba otra circunstancia que se relaciona pudo ofrecer dividendos sobre su capital accionario. Por otra parte,
claramente con Ia brecha que separaba a una gran empresa de trans- el atraso económico dei pais Ia encadenó desde el principio ai mer-
portes, como era el Central, dei contexto en que se desenvolvía. Se cado externo para Ia obtención de materiales, equipo y combustible.
trata de que los medios de transporte distintos dei ferrocarril eran Ambas circunstancias se agravaron con Ia devaluación de Ia plata a
incapaces de ofrecer ai Central un suministro suficiente y regular de partir de los afios noventa, pues una parte creciente de sus ingresos
carga para alimentar sus embarques. No existía un avance intermedio se vio comprometida con el pago de intereses y con Ias compras en
de desarrollo dei transporte entre el más alto nivel tecnológico repre- el exterior.f
sentado por los ferrocarriles y Ias otras vias, extremadamente inefi- Por otra parte, en el ámbito de Ia operación de Ias empresas ferro-
cientes, que caracterizaban a Ia economia mexicana. Por ello, si el viarias de origen extranjero en México, el Central parece haber sido
Central deseaba garantizar un surninistro adecuado para sus líneas Ia más exitosa de todas en términos de Ia capacidad para generar trá-
tenía que extenderse hasta los puntos en que se generaba Ia carga. fico e integrar con efectos positivos vastos territorios de escaso des-
Esta hipótesis no pone en duda Ia interpretación de que Ia empre- arrollo anterior. Ello se muestra sobre todo a partir de Ia comparación
sa del Ferrocarril Central habría adoptado una estrategia de system- de Ia densidad de Ia carga ferroviaria alcanzada por Ias distintas
building. Antes bien, refuerza Ias motivaciones que pudieron haber compafiías." Pero si se confronta Ia densidad de carga dei Central
existido para ello. De entrada, vale Ia pena subrayar que un ferrocarril con otras empresas extranjeras de dimensiones similares o incluso
cuyo trazado básico era tan extenso y disperso como el dei Central menores no resulta igualmente favorable.
debía poseer cierta propensión natural a Ia expansión interterrito-
41 En Coatsworth (1984), pp. 110ss., se expone uno de los principales procedimientos
rial. En segundo lugar, parece claro que una empresa que ya en su seguidos por esta y otras empresas ferroviarias para Ia obtención de recursos en el exterior,
elaboración original se extiende hasta alcanzar los principales centros y se subraya el peso de los compromisos adquiridos en el desempeno de Ias compafiias.
de concentración demográfica, de producción minera e industrial, y 42 Sin embargo, el problema dei monto de recursos que se fugaron ai exterior por
concepto de dividendos e intereses y Ia compra de insumos de Ias empresas ferroviarias
numerosas regiones de importancia agrícola y comercial, aspira a Ia es todavia materia de debate. En una estimación para seis empresas ferroviarias, Coats-
constitución de un sistema autónomo de comunicación ferroviária- ~orth calculo esa fuga en 63 millones de pesos para 1910. Recientemente Paolo Riguzzi
En momentos y zonas geográficas específicos, Ias prioridades para calculado una cifra 20% inferior a ésa, en una muestra que además comprende diez
em~~esasferroviarias. Coatsworth (1984), p. 113; Riguzzi (1995), p. 167.
Ia expansión y Ia dirección que ésta habría de adoptar pudieron estar . . Entre 1890 y 1910 Ia densidad de carga promedio (en miles de toneladas) de los
motivadas en mayor o menor medida por factores competitivos o i~n~lpal~s ferrocarriles queoperaron en Méxic? ~ueIa siguiente: C.entral, 257; Mexicano,
impulsos monopólicos, por Ia necesidad de diversificar los riesgoS 5, NaCIonal,150;Internacional, 237; Interoceamco, 109. Kuntz Ficker (1996), cuadro 3.
LA MA YOR EMPRESA PRIVADA DEL PORFIRIATO 59
58 HISTORIA DE LAS GRANDES EMPRESAS

A fines de los afios noventa, cuando el Central alcanzó una den, EI único remedio que Ia organización encontró a este problema
sidad de 260 mil unidades (toneladas/kilómetro por kilómetro en resultó peor que Ia enfermedad. En parte por Ias restricciones finan-
explotación), los ferrocarriles franceses habían rebasado en promedio deras Yen parte como reacción ante un volumen de carga persisten-
Ias 450 mil y los alemanes se encontraban por encima de Ias 500 mil. temente bajo en ciertas zonas, el Central limitó Ia disponibilidad de
En 1899 el Ferrocarril de Santa Fe superaba Ias 400 mil unidades. material rodante. EI caso característico que se presentó entonces fue
Más significativo aún resulta el hecho de que entre 1899 y 1903 Ia el de unos cuantos puntos en los que Ia carga se apilaba durante se-
empresa estadunidense hubiera aumentado su densidad en 180 mil manas o meses en espera de ser remitida y muchísimos más en los
unidades, y el Central 10 hiciera apenas en 10 mil, mientras ambas que Ia empresa no tenía nada que embarcar, Las quejas de los co-
experimentaban un crecimiento idéntico en el kilometraje operado." merciantes de Guadalajara acerca de los retrasos que se prolongaban
Se dirá con razón que estas comparaciones desatienden el dato fun- por meses y Ias frecuentes pérdidas que esto generaba se reprodujeron
damental relativo ai medio en el cuallos ferrocarriles se construyeron profusamente en Ia prensa mexicana desde Ia década de 1890. Por
y debieron operar. Es precisamente este el elemento que deseo sub. cierto que Ia dificultad de Ia brecha tecnológica que separaba ai ferro-
rayar: el problema decisivo es aqui el de Ias posibilidades de exito carril de los otros medios de transporte disponibles no les resultaba
de una gran empresa moderna en el contexto de una economía atra- desconocida:
sada. Con ello me refiero tanto a Ias posibilidades de adaptación de Ni siquiera hay que pensar en que el tráfico de esta plaza con México y
Ia empresa ai medio en que operaba, como a Ia capacidad de Ia eco- otros mercados con los cuales nos comunica el Ferrocarril Central se
nomía para aprovechar Ia innovación en el transporte. haga por medio de asnos, de mulas y de los antiguos carros, porque esos
La estrategia de expansión dei Central fue exitosa en el sentido de medios de transporte, que constituirían un verdadero anacronismo mar-
que le dio gran autosuficiencia e hizo depender a otras empresas chando por el mismo camino que Ia locomotora, ni existen siquiera en el
de Ias conexiones con su sistema. Pero el supuesto de que Ia construc- trayecto que ésta recorre.46
ción de Ias líneas crearía una demanda hasta entonces inexistente, Semejantes cuellos de botella se producían en todos los espacios
como había sucedido en el oeste estadunidense, llevó a un cálculo capaces de generar un volumen de carga relativamente grande, y su
inadecuado de Ias posibilidades de desarrollo dei tráfico. Esta previ- emergencia se acrecentó hacia el final dei periodo. En 1906 el presi-
sión condujo a una asignación ineficiente de recursos en Ia edificación dente de Ia Fundidora Monterrey hizo, ante Ia junta directiva de su
de estaciones y almacenes que estaban condenados a Ia subutiliza- empresa, una relación extensa en Ia que subrayaba
ción. EI desacierto de esta medida se reveló en Ia alta concentración
Ia mala situación en que se encuentran todos los negocios de esta parte
de Ia carga ferroviaria y en el hecho de que todavía en 1901 65 % de
dei país y sobre todo los de esta compafiía en virtud dei pés imo servi-
Ias estaciones abiertas ai tráfico, tan sólo en Ia línea troncal, embar-
cio de los ferrocarriles y de Ia falta absoluta de material rodante ... [EI
caban menos de 3 mil toneladas anuales de carga. O como 10 exponía presidente] enumeró Ia cantidad de toneladas de coque adquiridas por
el ingeniero en jefe dei Central en 1903: "Ia compafiía dei ferrocarril compra por esta compafúa y 10 que de aquel coque se ha recibido, demos-
está palpando que Ia gran masa de los negocios está concentrada en trando con eso Ia incapacidad de los ferrocarriles para el acarreo de todos
unos cuantos puntos importantes, y que a pesar de los muchos ferro- los materiales necesarios para el trabajo diario y continuo; que como
carriles, tal concentración subsiste't.P Este fenómeno no solamente consecuencia de 10 anterior se habfan suspendido trabajos ...
incrementó los costos iniciales de construcción, sino que prolongó
En busca de una solución, los directivos resolvieron enviar una
sus perjuicios ai elevar los de mantenimiento y administración de Ia
carta a .Porfirio Díaz para "pedir su ayuda para conseguir de los fe-
empresa.
rrocarnles un servicio adecuado"."
44 Los datos se estimaron a partir de O'Brien (1982), passim; Poor (varios anos), nú- Desde el punto de vista de Ias necesidades de una parte de Ia eco-
mero 37, 1904, p. 447; Mexican Central (1880-1907), passim, y Secretaria de ComuJU-
caciones y Obras Públicas (1905). 46 S
47 emana Mercantil, 28 de marzo de 1892.
45 "Estudio de una linea. La corta de Tarnpico", reproducido en Gonzalez Roa (1975),
AHFM, AClas de Ia Junta Directiva, 1900, 10 Y30 de mayo y 18 de junio de 1906.
páginas 460 ss.
LA MA YOR EMPRESA PRlV ADA DEL PORFIRlATO 61
60 HISTORlA DE LAS GRANDES EMPRESAS
a ell .48 Es posible que entonces renunciase a una expansión territo-
nomía mexicana, Ia falIa consistia en que el ferrocarril ofreda un as
. lrn extensa para optar por una más concentrada y densa que
servicio insuficiente e ineficiente; desde Ia perspectiva de Ia empresa ente
rtanetrara los tejidos de Ia economia local.
el balance no era mejor: se imponían límites a Ia carga que se podia
pe En fin, es posible que este y otro tipo de desajustes entre Ias ne-
transportar, pese a 10 cual no se remediaba el problema de Ia subun,
esidades dei Central y Ias de Ia economia mexicana no tuvieran
lización dei equipo y Ias instalaciones en el conjunto dei sistema.
cemedio. En alguna medida éstos eran atribuibles ai modelo de cre-
i,Podía haberse encontrado una mejor salida a este problema para
~iJnÍento ferroviario adoptado por Ia élite porfirista, pero no existe
Ia empresa y para Ia economía en su conjunto? Una posible solución
evidencia alguna para afirmar que había otra manera de dotar ai país
desde el punto de vista de Ia compafila, seria construir estaciones sól~
de ferrocarriles en Ias circunstancias del México decimonónico. Vlc-
en los puntos de concentración de Ia carga, o cerrar Ias que no tenían
tirna por igual de esos desajustes, Ia empresa se expandió para dis-
éxito en propiciar una demanda después de un periodo determinado.
rninuir Ia ineficiencia Ylos grandes costos que acarreaba operar en el
Se diría entonces que elIo perjudicaría enormemente a Ias regiones
contexto de un vacío relativo en términos de posibilidades de coo-
menos aptas para generar bienes transportables, y habría acentuado
peración y complementariedad con otros medios de transporte. EI
Ias desigualdades en el crecimiento económico dei país. Otra posibi,
crecimiento de Ia empresa proveyó de una solución parcial que sin
lidad habría sido que Ia compafiía aumentara el equipo y se resignara
embargo contribuyó a ensanchar Ia espiral de ese círculo vicioso.
a una mayor subutilización en Ias ramas débiles dei sistema. Esto
En efecto, Ia expansión era también una opción costosa, y empujó
ofrecería una salida más favorable aios puntos de Ia economía capa-
a Ia compaiiía a contrarrestar su efecto reduciendo los gastos de Ia
ces de generar grandes volúmenes de carga, aunque es dudoso que
subutilización. La inadecuación se manifesto entonces en los espa-
su efecto hubiera podido multiplicarse más alIá de elIos. Sin embar-
cios capaces de generar una carga mayor de Ia que el ferrocarril podía
go, es de suponer que el provecho limitado que esta solución hubiera
absorber con el equipo disponible. Pero Ia empresa no podia satisfa-
otorgado a Ia economia nacional habría significado un perjuicio
cer esa demanda sin acentuar el problema que había intentado resol-
mucho mayor para Ia empresa ferroviaria, pues seguramente Ia carga
ver. Cada nueva salida anilIaba un círculo más a Ia espiral dei des-
que dejase de transportar por Ia falta de equipo no produciría una
ajuste. Acaso esta sea Ia imagen que mejor expresa el problema de
ganancia que compensara los costos inmensos de Ia subutilización. los límites insalvables (o los alcances posibles) de Ia adaptación de una
Existia aún otra solución, que posiblemente conciliaba mejor el
gran empresa moderna a Ias condiciones de un país atrasado.
rendimiento privado con el social de Ia empresa ferroviaria. Ésta con-
sistia en aplicar un programa amplio de construcción de ramales
que ligara a Ias líneas principales dei sistema con Ias zonas produc- BIBLIOGRAfiA
toras, y que sólo puede concebirse si se supone Ia participación de Alchian, Armen, y Harold Demsetz (1972), "Production, Infonnation
los propietarios locales. Acaso de esta manera habría dado lugar a Costs and Economic Organization", The American Eeonomie Review,
un crecimiento más racional de Ias instalaciones ferroviarias, acer- núm.62.
cándolas a Ias zonas de demanda efectiva. ElIo hubiera producido el Alford, B. W. E. (1994), "Chandlerism, the New Orthodoxy of US and
doble efecto de alimentar el tráfico de Ia empresa y abrir mayores European Corporate Development?", The Journal of European Eeono-
cauces a Ia circulación de bienes. EI problema que aqui se presenta mie History, vol. 23, p. 3.
es el de Ias condiciones de posibilidad de una opción semejante. Ten- Boston Herald (190 I), Boston.
dríamos que saber, primero, si existia en México una demanda no Bryant, Keith L., Ir. (1974), History of the Atchison, Topekn and Santa Fe
satisfecha de dimensiones suficientemente grandes y empresarios Railway, Lincoln Londres, University of Nebraska Press.
Chandler, Alfred D., Jr. (1977), The Visible Hand. The Managerial Revo-
dispuestos a crear Ias condiciones para cubrirla. Pero en segundo lu-
lution in Ameriean Business, Cambridge, Harvard University Press.
gar, habría que determinar si el modelo empresarial dei Ferrocarril
Central, creado desde arriba y controlado desde fuera, resultaba 10 eie 48 .Acerca deI modelo organizativo "a Ia Chandler", que partia "desde el comité
J CUhvo hacia abajo", cf Galambos (1993).
bastante flexible para reconocer Ias circunstancias locales y adaptarse
LA MA YOR EMPRESA PRIVADA DEL PORFIRIATO 63
62 HISTORIA DE LAS GRANDES EMPRESAS

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290 mSTORlA DE LAS GRANDES EMPRESAS

CONCLUSIONES

La empresa de Emilio Maurer Finance, el molino de San Mateo , re- 10. LA EMPRESA DE MINAS DEL REAL
p~esentó un proceso de mode~~ación de Ia producción harinera y DEL MONTE (1849-1906)
tnguera en Ia estancada producción cerealera dei valle de Atlixco de Medio siglo de explotación JIÚnera: i Casualidad
Ia primera mitad dei siglo XIX,región productora de trigo por exce- o desarrollo estratégico?
lencia desde los albores dei virreinato de Ia Nueva Espana. EI prOCeso
de transformación principió con Ia instalación de un molino moderno
en una antigua y arruinada hacienda, y con Ia adquisición frecuente Rocío Ruiz de ia Barrera*
de tecnologías de punta de Ia época. La ampliación dei mercado de
insumos dei molino, principalmente de equipo y materia prima, así
como Ia rápida conquista dei mercado local y suprarregional, permi- INTRODUCCIÓN
tieron el éxito comercial de Ia empresa por Ias posibilidades de ahorro
interno y autofinanciamiento que alcanzó. DURANTE el siglo pasado Ia minería fue una actividad preponderante
en el marco de Ia economia nacional. En este giro incursionaron des-
de pequenas negociaciones hasta empresas de gran envergadura.
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revolucián, México, Consejo Nacional para Ia Cultura y Ias Artes. dei poder publico a otro de relativa estabilidad; de una actividad comercial prácticamente
paralizada a una más dinámica; de una ausencia de comunicaciones y transportes ai
desarrollo de vías férreas y de lineas telegráficas y telefónicas; de Ia fonnación de un
lIlcipiente capitalismo nacional enfocado esencialmente a Ia industrial textil y minera a
Ia penetración de grandes inversiones de capital extranjero.
291 .
292 InSTORIA DE LAS GRANDES EMPRESAS LA EMPRESA DE MINAS DEL REAL DEL MONTE 293

actuación de ésta con el exterior. Indudablemente, abordar aspect peso significativo en el manejo gerencial, que gradualmente se con-
tan distintos facilita com prender Ia compleja trama de mecanistn Os solidó y sostuvo hasta 1906, aspecto importante para entender el
y acciones que respaldaron Ia productividad y rentabilidad de ~ funcionamiento de Ia empresa.
compafiía '.Entre Ias cuestiones sustantivas que contribuyen a eXPli~ Finalmente, se aborda 10 complejo de diversas unidades producti-
car el destino de Ia Real dei Monte destaca de manera particular su vas que componían Ia gran empresa minera. Las grandes utilidades
desarrollo organizacional desde tres perspectivas distintas e interre_ de Ias décadas de 1850 y 1860 procedían sobre todo de Ia explota-
lacionadas entre si: Ia distribución dei capital social, Ia estructura ción de Ias minas en bonanza y de Ia consecuente extracción de plata.
administrativa de su sistema de gobierno y Ia organización de Ia plan- Sin embargo, esta situación cambió considerablemente conforme se
ta productiva. Debido a Ia trascendencia de estos aspectos en toda amplió el número de minas trabajadas por Ia compaiiia, en tanto los
unidad económica, este estudio pretende centrar su análisis en iden- gastos de Ias obras de exploración superaban los rendimientos de Ias
tificar Ias directrices que permitieron administrar de manera exitosa de disfrute.
esta gran empresa. Para comprobar estos planteamientos, el desarrollo de este trabajo
Alcanzar este objetivo requiere dar respuesta a múltiples pregun- parte de Ias experiencias que precedieron a esta compaiiia para luego
tas, entre Ias que sobresalen Ias siguientes: i,En qué medida el esta- describir Ias circunstancias que caracterizaron su formación. Expues-
blecimiento de Ia empresa significó una ruptura o una continuación to este proceso, se analiza Ia estructura social de sus accionistas, Ia
de Ias experiencias que Ia antecedieron? i,Quiénes, y mediante qué participación de éstos en Ia toma de decisiones y Ia organización e
mecanismos, respaldaron esta compaiiia? i,Qué lineamientos estable- interactuación de Ias unidades productivas.
cieron para darle continuidad? i,Cómo participaban en Ia toma de
decisiones? i,Cuáles fueron Ias líneas estratégicas para Ia administra-
ción de operaciones y funciones de Ia Real dei Monte? L ANTECEDENTES:
LA EXPERIENCIAMINERAENLAÉPOCA
Como hipótesis preliminar adelantaremos que Ia empresa logró COLONIAL
Y PRINCIPIaS
DELSIGLaXIX
sobrevivir durante más de medio siglo debido ai reforzamiento de Ia Real dei Monte y Pachuca en el estado de Hidalgo, con una superfície
interrelación de intereses comunes entre sus socios, a Ia restructura-
aproximada de 130 km", son los centros productores de plata más
ción de sus cuadros directivos y ai replanteamiento de sus objetivos cercanos a Ia ciudad de México (menos de 100 kilómetros hacia el
económicos. Estos tres aspectos se traducen en problemas especlfi-
noreste)." Descubiertas sus riquezas mineras a mediados dei siglo XVI,
cos para su análisis. EI primero de ellos es el relativo a los modos de
en Pachuca se desarrolló por primera vez el sistema de beneficio de
asociación de los accionistas de Ia empresa. EI proceso de Ia integra-
patio, mejorando de manera notoria Ia explotación argentífera por-
ción inicial de Ia sociedad hasta su ampliación y consolidación mues-
que permitia tratar minerales de baja ley, incosteables de someterse
tra cómo los hombres de negocios enfrentaron Ias limitaciones de los ai proceso de fundición utilizado inicialmente. Sin embargo, después
mercados de capitales de Ia época. Estos fueron conformados en gran de esta etapa de prosperidad, en ambos reales sobrevino una época
medida por redes de familias de empresarios que vinculadas unas con
alternada de borrascas y bonanzas a 10 largo dei siglo XVIIy Ias pri-
otras formaron constei aciones de capitales familiares. Mediante es~e
meras décadas dei XVIII.Las causas de esta decadencia obedecieron
mecanismo informal de asociación de capitales se suplieron Ias d~bl-
a Ia disminución en Ia riqueza de Ia mina, Ia profundidad de los filones
lidades de los mercados financieros mexicanos de Ia segunda mltad
y Ias inundaciones en los tiros, asf como Ias dificultades para el abasto
dei siglo XIX.
de mercurio.
En segundo lugar, se analiza el control que se ejerció en Ia empre-
Con Ia intención de revivir Ia minería en Real dei Monte, a fines
sa. Aunque durante los dos primeros decenios fue el reducido núme~o
de Ia década de 1730, José Alejandro de Bustamante y Bustillo ela-
de accionistas mayoritarios quienes ejercieron un control determ~-
boró un plan para cavar un socavón mediante el cual fueran drenadas
nante en Ia marcha de Ia compafiía esta situación se modificó. A partIr
3 Geologia y yacimientos minerales dei distrito de Pachuca y Real dei Monte, Estado
de Ia década de 1870 los socios minoritarios empezaron a tener un
de Hidalgo (1963), pp. 3-12.
294 InSTORIA DE LAS GRANDES EMPRESAS LA EMPRESA DE MINAS DEL REAL DEL MONTE 295

Ias minas de Ia veta Vizcaína. Aunque Bustamante murió sin Con- siguiente decenio. Aunque éstas llevaron a un repunte entre 1794 y
cluir Ia obra, ésta fue continuada por su socio Pedro Romero de Te- 1801 el esfuerzo fue insuficiente. Las limitaciones para disponer de
rreros (más tarde Conde de Regia). Finalmente, tras largos afios de circulante que permitiera financiar obras de mayor envergadura pro-
esfuerzo, Ia inversión hecha redituó con creces entre 1762 y 1781 pició que Ia producción continuara descendiendo. Finalmente Ias mi-
(a pesar de Ia suspensión de operaciones ocasionada por un conflicto nas y Ias haciendas de beneficio fueron abandonadas por completo
laboral en 1766).4 en 1819.7
La fuerte acumulación de capital en bienes inmuebles lograda por Cuando México logró independizarse, Real dei Monte y Pachuca,
el Conde durante dos décadas estuvo determinada por Ia gran inver- ai igual que otros importantes distritos mineros del país, se encon-
sión inicial. Gracias a ella fue posible desaguar Ias minas para luego traban en plena depresión ante Ia ausencia de capital nacional para
explotarIas. Además, Romero de Terreros incrementó su fortuna me- rehabilitar Ias minas. EI interés dei gobiemo por fomentar este giro
1111I
diante el control que ejerció en eI proceso productivo de Ia plata, ai y Ia atracción que ejercía Ia plata en el exterior propiciaron, a solicitud
igual que 10 hicieron algunos propietarios de minas que 10 habían pre- dei tercer Conde, Ia formación de una compafiía de capital británico
cedido en Ia localidad." que operó entre 1824 y 1849.
Por una parte, el Conde integró Ia explotación de Ias minas con el La Casa de Regia, mediante un contrato, cedió a Ia empresa inglesa
beneficio de Ia plata mediante sus plantas de amalgamación, próxi- sus minas y haciendas de beneficio y le arrendó sus fincas de labor
mas a Real dei Monte (donde había agua para ser usada como fuerza por más de dos decenios." La importancia de controlar el proceso pro-
motriz). Por otra, vinculó Ia producción de sus fincas de labor, tam- ductivo de Ia plata llevó a Ia compafiía a invertir fuertes sumas para
bién cercanas a dicho real, con el abasto de materia prima demandada ampliar el espacio de operaciones adquirido. Se incrementó el núme-
en minas y haciendas de beneficio/' Ambas acciones le permitieron ro de predios forestales (para abastecer de combustible a Ias máqui-
reducir gastos ai refinar sus metales y adquirir a menor costo insumos nas de vapor) y de minas, primero en Real dei Monte y hasta mediados
agrícolas y forestales, así como percibir ganancias ai maquilar meta- de los afios 1840 en Pachuca," y se construyó una planta de beneficio
les ajenos y asegurar Ia colocación de su cosecha. por toneles. 10
Estas acciones, aunque convenientes para Ias finanzas dei Conde, A diferencia de Romero de Terreros, quien cosechó considerables
no eran Ias estratégicas para asegurar Ia explotación de Ias minas ganancias, los 25 afios de operaciones de esta empresa constituyeron
conforme se ahondaban Ias labores. Veinte afios después, los trabajos Ia historia de un gran fracaso financiero. La causa obedeció funda-
habían excedido Ia profundidad dei socavón, el cual dejó de ser útil mentalmente ai elevado costo que significó llegar a los niveles más
en los niveles inferiores. Ante Ia invasión de agua disminuyeron Ias profundos de Ia veta Vizcaína, en donde Ia riqueza y abundancia de
obras de disfrute con Ia consecuente decadencia en Ia producción de Ia mena fue menor de 10 esperado. Aunque este esfuerzo impidió que
pia ta a partir de 1781, afio en que murió Romero de Terreros. Sin una se explorara territorio virgen, permitió que se rehabilitara Ia minería
constante reinversión de capital en obras muertas llevó aios descen- en Real dei Monte. Las minas e instalaciones que en 1824 eran restos
dientes de Ia Casa de Regia a realizarIas en una escala modesta en el de 10 que habían sido en su época de esplendor, para 1849 constituían
4 Herrera Canales y Ortiz Peralta (1994), pp. 23-25. 7 Herrera Canales y Ortiz Peralta (1994), p. 28; Robert W, Randall (1977), pp. 29-30.
5 Cubillo Moreno (1991), pp. 109 Y 145-150. 8 Ibid. p. 248,
6 La extracción y el beneficio de Ia plata requerían Ia fuerza muscular de mulas (p~a 9 Pachuca se encontraba en circunstancias similares a Ias deI Real deI Monte por Ias
na
mover mala cates y arrastres, repasar Ia torta y transportar Ia plata de Ia boca de Ia nu. dificultades para drenar Ias minas, EI eterno problema deI desagüe en ambos distritos,
a Ias haciendas y de ahí a Ia caja real y a Ia casa de acunación, asi como acarrear maten~- SlImado a Ias contrariedades causadas en ellos por los insurgentes, propició un gran
les para ellaboreo y transporte de productos alimenticios) que necesitaban grano y ~orr: descenso en Ia minería a principios de 1820. Herrera Canales y Ortiz Peralta (1994), pági-
para su sostenimiento. Asimismo, se requeria madera en Ias instalaciones de Ias hac,len mo nas 28-29; Archivo Histórico deI Palacio de Minería, constancia de Ias condiciones de
y en Ias minas para entibiar Ias paredes y resguardar los tiros, polares y labor~s" asi ~~ta rninas y haciendas de beneficio en los reales de Pachuca, deI Monte y Atotonilco el Chico
leiia para los hornos destinados a Ia fundición o calcinación de mineral (esto ulhm,o , as extendida por los diputados territoriales de minería Marcos García y José Manuel de
Ia adopción deI método de amalgamación de barril en Ia década de 1840) Y Ias maquiO Martiarena, Pachuca, 15 de noviembre de 1820, 1820-1, caja 176, carpeta 17.
de vapor que introducirían los ingleses para el desagüe de Ias minas, 10 Randall (1977), pp. 61-64, 182.
296 HISTORIA DE LAS GRANDES EMPRESAS LA EMPRESA DE MINAS DEL REAL DEL MONTE 297

un establecimiento minero-metalúrgico bien equipado y en funcio_ era Ia compafúa arrendataria de Ia Casa de Moneda (integrada por
namiento. Ii Genaro Béistegui, Alejandro Bellangé, Edwin C. Mackintosh y Pa-
Ciertamente el control dei proceso productivo de Ia plata conu], lama de de Ia Roche).
buyó a Ia sobrevi vencia de Ia minería entre Ios siglos XVIII y XIX. Sin Esto resulta comprensible si se tienen en cuenta Ias síguientes con-
embargo, ambas experiencias, tanto Ia de Ia Casa de Regia corno Ia sideraciones. Mackintosh, principal concesionario de casas de mo-
de Ia empresa brit.ánica, atestiguan que operar un complejo agro- neda dei país, estaba interesado en exportar por cuenta propia Ia
minero-metalúrgico no significaba de manera forzosa que quedaba producción de Ia Real dei Monte desde hacía muchos afies. 12 La quie-
garantizada Ia rentabilidad en Ia explotación de mineral. bra de Ia compafiía británica y Ia insuficiente producción de los
mineros de Real deI Monte y Pachuca disminuirfa Ia ya reducida
introducción de metal amonedable a Ia Casa de Moneda, con Ia con-
lI. LA FORMACIÓN DE LA EMPRESA
secuente disminución de Ias utilidades que ésta obtenía.
Los hombres de negocios que iniciaron Ia sociedad que respaldó Ia Aun cuando Ia empresa valía casi cinco millones de pesos, Ia difícil
compafúa minera se caracterizaban por una actitud predominante- situación en que se encontraba (sus cuentas por cobrar, dificilmente
mente especulativa. En consecuencia, el capital que aportaron para recuperables, ascendían a más de 4.5 millones de pesos) y el hecho
emprender operaciones procedia de actividades económicas ajenas de que se requiriera una fuerte inversión, redituable sólo en el largo
a este giro. En este sentido Ia formación de Ia empresa estuvo muy plazo, para operarIa de modo adecuado, propició que Ios británicos
vinculada con el contexto financiero de mediados dei siglo XIX. se vieran obligados a recibir únicamente 30 mil pesos por Ia cesión
Ante un mercado interno insuficientemente articulado en el mar- de sus derechos.P
co de un limitado crecimiento económico, Ias finanzas públicas de Dados Ios riesgos, era imprescindible comparti rios con otros in-
Ia época se caracterizaron por el constante agotamiento de fondos versionistas capaces de esperar que se generaran utilidades durante
dei erario federal y Ia consecuente adquisición de deudas con es- varios afies, en un ambiente de inseguridad política y económica. Los
peculadores. Con el fin de pagar estos compromisos el gobiemo com- empresarios Béistegui y Mackintosh, quienes también participaban
prometió sus fuentes de ingreso aseguradas, sobre todo mediante el en Ia Compafúa dei Tabaco, propusieron el negocio a MigueI Bringas
arrendamiento de aduanas, casas de moneda y el monopolio dei taba- ya Manuel Escandón, sus socios en este giro. Así, este grupo de muy
co. Parte de Ias utilidades percibidas en estos dos últimos estableci- poderosos financieros integrado por Béistegui, Bellangé, Escandón
mientos en Ia ciudad de México fue destinada como capital inicial de y De Ia Roche, en nombre de Ias compafiías que representaban, asen-
Ia empresa. Esto significa que su formación tuvo lugar como una tras- taron en un acta extrajudiciaI y privada Ia formación de una sociedad
lación de Ias actividades económicas de los sectores de comercia li- denominada Compafiía de Minas deI Real deI Monte eI primero de
zación hacia el establecimiento industrial. junio de 1849.14 Establecida Ia nueva empresa, Ia administración
Si bien Ia especulación, aunque riesgosa, era una ocupación britânica Ie cedió sus derechos un mes después a cambio de Ia cifra
atractiva porque podia proporcionar fuertes ganancias y acceso ai acordada.
circulante, existia una segunda fuente capaz de generar utilidades en EI monto dei capital social se estimó ascendería a 700 mil pesos,
numerario: Ia explotación de minas de plata. Sin embargo, ante el es- amparados por 350 acciones de 2 mil pesos cada una, cuya propiedad
trepitoso fracaso de compafiías extranjeras que habían invertido en
12 Velasco Avila et ai. (1988), pp. 142-147.
este giro se consideraba tanto o más azarosa que el agio. Precisamente 13 Biblioteca Latinoamericana Nettie Lee Benson/Universidad de Texas-Austin, Co-
era el caso de Ia empresa brit.ánica de Real dei Monte que buscaba lección Alan Probert (CAP), copia de Ia escritura de cesión de derechos de Ia Compaiiia
de Aventureros a Miguel Bringas y Alejandro Bellangé, directores de Ia Empresa dei
liquidar sus valiosas propiedades. Ante Ias dificultades para intere~a~
Tabaco y de Ia Casa de Moneda y Apartado ante el notario público Crescencio Langrave,
a alguien en este negocio se consideró que un comprador potenCla México, 4 de julio de 1849.
14 AHCRDMYP, PSFS xix, acta de asociación de Ia Compaíiía de Minas dei Real dei
v tu« Monte, México, primero de junio de 1849.
Illr
I
LA EMPRESA DE MINAS DEL REAL DEL MONTE 299 II
298 HISTORIA DE LAS GRANDES EMPRESAS
1\

se acreditaria en principio mediante su inscripción en un libro para CUADRO 2. Distribución de Ias acciones en 1851
este fino Aunque desde el comienzo se distribuyeron 200 acciones (porcentaje)
prácticamente entre dos establecimientos, conforme se aprecia en el Acciones
Accionista
cuadro 1, el análisis de Ia organización financiera de Ia compafiía tie-
5 acciones ~ 2.5
ne especial interés. Por una parte, refleja una manera de organiza_ J. H. Buchan
5 acciones = 2.5
ción más avanzada que Ia mayoria de Ias empresas mexicanas de Ia Casa de moneda
45 acciones = 22.5
época, antes de Ia difusión de Ias sociedades anónimas. Por otra, este J. A. Béistegui
45 acciones = 22.5
análisis tiene un considerable interés sociológico respecto a Ia élite 1. Escandón
financiera-rninera en Ia segunda mitad deI siglo XIX. Las 150 acciones Empresa deI Tabaco, integrada sólo por 20
restantes se reservaron para inversionistas de Ia antigua compafiía acciones, en Ia siguiente proporción
británica, quienes habían manifestado su deseo de participar en esta M. Escandón 54% de Ias acciones = 27.0
N. Béistegui 29% de Ias acciones = 14.5
nueva empresa (10 cual nunca se concretój.P Conforme a Ias nece-
M. Bringas 17% de Ias acciones = 8.5
sidades de Ia empresa, de junio de 1849 a octubre 1850 se aportaron 100% de Ias acciones 100 acciones = 50.0
1 600 pesos por acción en ocho parcialidades, que sumaron 320 mil 200 acciones = 100.0
pesos de los 400 mil que amparaban Ias 200 acciones. 16 Esta organi- Total
FUENTE: N. Béistegui a J. H. Buchan, México, 26 de abril de 1851, expediente
zación original deI capital se modificó en los primeros meses de 1850
AHCRDMYP, 81.
debido a Ia separación de Mackintosh y Bellangé. EI primero, que
estaba en bancarrota, vendió a sus socios Ia parte que tenía en ambas cargo de Ia Casa de Moneda (en tanto, aI recibir su producción que-
compafiías. Por su parte, Bellangé se retiró de Ia casa de amonedación daba en posición de responder por los compromisos que adquiriera),
17
debido a graves diferencias con Nicanor Béistegui, quien a nombre pasaron a manos de Ia Tabacalera.
de su padre le com pró su parte. Los movimientos de capital realizados La relación entre Ias compafiías arrendatarias y Ia empresa minera
en Ias dos compafiías arrendatarias modificaron Ia división de Ias no se limitaba exclusivamente a su administración. La participación
acciones que respaldaban a Ia empresa minera, conforme a Ia distri- en una empresa minera, sobre todo cuando aún no generaba utilida-
bución que aparece en el cuadro 2. des, debía proporcionar ventajas de alguna manera.
lnicialmente se consideró que de requeri r algún préstamo Ia Real
CUADRO 1. Distribucián de ias acciones en 1851 del Monterecurriría, en Ia primera organización de acciones, a Ia Casa
(Porcentaje) de Moneda y, en Ia segunda, a Ia Tabacalera con un cargo de 12%
anual." En caso que sólo necesitara un anticipo, el establecimiento
Juan H. Buchan 5 acciones = 2.5 de amonedación adelantaría el pago por concepto de introducción de
Casa de Moneda 95 acciones = 47.5 metal con un interés mensual de 1% sobre Ias cantidades facilitadas. 19
Empresa deI Tabaco 100 acciones = 50.0 Por otra parte, Ia Casa de Moneda quedó encargada del transporte
Total 200 acciones = 100.0 de Ia pla ta con un cargo de 1% de su valor para Ia compafiía minera.
FUENTE: Transcripción hecha por Alan Probert a Ia carta de J. H. Buchan a Alejandro Más tarde, Ia Tabacalera y Ia Real deI Monte convinieron en com-
Bellangé, Real deI Monte, 12 de mayo de 1849, Research Notes, vol. XIII, CAP/UT-A. partir 50% los gastos generados por resguardar Ias conductas (carros
Mientras Ia representación deI Tabaco siguió predominando, Ia de que transportaban bienes) de plata y de tabaco en trayectos en los que
Ia Casa de Moneda quedó en una posición minoritaria. Por esta razón unas y otras coincidían.20 Así, el proceso para comercializar Ia plata
el manejo de los fondos de Ia negociación minera, hasta entonces a
17 Ibid., libro mayor vol. I, ff. 1- \1.
18 Ibid., libra mayor vol. I, ff. 1-10.
15 J. H. Buchan había negociado con Nicanor Béistegui y Manuel Escandón su par- 19 Ibid., PSFS XIX, acta de Ia Junta Directiva, México, 2 de junio de 1849.
ticipación en Ia empresa como director y accionista. 20 Ibid.,JDD, N. Béistegui a J. H. Buchan, México, 14 de mayo de 1853; N. Béistegui
16 AHCRDMYP, libra mayor vol. I, f. 102.
300 InSTaRIA DE LAS GRANDES EMPRESAS LA EMPRESA DE MINAS DEL REAL DEL MONTE 301

resultaba ventajoso para Ias tres compafiías. La empresa minera no CUADRO 3. Distribución de Ias acciones en J 852
tenía que esperar Ia acufiación dei metal para contar inmediatamente
Valor
con recursos económicos. La Casa de Moneda se favorecia al mo- Núm. de Valor total
Porcentaje unitario"
nopolizar Ia producción de pia ta de Ia negociación y obtener utilida_ acciones (pesos)
(pesos)
des por anticipos y préstamos. La Tabacalera, además de beneficiarse
N. Béistegui 73.75 36.00 3 400.00 250750.00
en caso de facilitar fondos a Ia Real del Monte, reducía sus costos de
M. Bringas 17.50 8.50 3 400.00 59500.00
operación.
1. H. Buchan
Constituirse en prestamista de Ia Real del Monte era atractivo (adquiridas
siempre y cuanto ésta tuviese utilidades. Sin embargo, este no fue el inicialmente) 5.00 2.50 3 400.00 17 000.00
caso durante los primeros anos. La empresa se endeudó considera- (adquiridas en
blemente con Ia Compafiía del Tabaco entre 1850 y 1851. Cuando 1852,delas 150
reservadas) 5.00 2.50 1 121.95 5609.75
los intereses ascendieron a 40 mil pesos anuales se temió que tan aza-
10.00 5.00 22609.75
rosa negociación descapitalizara a Ia deI Tabaco porque carecía de
J. Escandón 45.00 22.00 3 400.00 153000.00
liquidez para saldar su cuenta." Por ello, a fin de cubrir esta deuda
M. Escandón 53.75 26.00 3 400.00 182750.00
en diciembre de 1851 se decretó una aportación de 1 800 pesos por 2.50 3 400.00 17000.00
P. de Ia Roche 5.00
acción (360 mil pesos en total, más deI doble de Ias aportaciones he- 205.00 100.0 685609.75
Total
chas hasta octubre de 1850).22
FuENTE: N. Béistegui a J. H. Buchan, México, 10 de enero de 1852, AI-/CRDMYP, 81.
Ante Ia ausencia de utilidades resultaba conveniente que el Tabaco a AI fmalizar 1851 el valor unitario de Ias acciones ascendió a 3 400 pesos, suma
siguiera manejando Ia "pequena cuenta" de Ia empresa minera." Sin integrada por 1 600 pesos aportados hasta octubre de 1850 y 1 800 pesos solicitados en
embargo, al comenzar Ia bonanza de Ia mina deI Rosario, Béistegui diciembre de 1851. Sin embargo, en 1852 el valor unitario de Ias acciones descendió
a 1 121.95 pesos, casi Ia rnitad de su valor inicial, debido a Ia total ausencia de utilidades
planteó Ia necesidad de que Ia negociación se independizara y emi- durante más de dos aiios.
tiera títulos nominativos que ampararan Ias acciones. De esta manera
se pretendía que ai haber utilidades y repartirse dividendos Ias accio- socios comparecieron ante notario público. Previa declaración de que
nes fueran susceptiblesde enajenarse.ê" Aceptada Ia propuesta, los el convenio celebrado en 1849 quedaba sin efecto se otorgó Ia escri-
socios acordaron reorganizar nuevamente Ia aportación de capital. tura que constituyó Ia empresa de Minas deI Real dei Monte en mayo
Las compafiías arrendatarias, que podían perder Ia concesión, deja- de 1852.26 Por los términos contractuales establecidos, sin un conve-
rían de ser accionistas para dar paso a representaciones individuales. nio que condicionara una base patrimonial o el derecho de establecer
A principios de 1852 éstas quedaron integradas de Ia manera en que una posesión de dominio heredado, Ia compafiía quedó constituida
aparece en el cuadro 3. como sociedad anónima a partir de un fondo de 205 acciones (subdi-
Redefinida Ia cuenta del capital y aclarado que en adelante cual- vididas cada una en cuatro bonos). Los socios sólo responderían a Ias
quier obligación de Ia empresa se consideraria como pasivo." los obligaciones de Ia compafiía en proporción a sus acciones, amparadas
por los títulos correspondientes, y podrían enajenarlas libremente sin
a T. R. Auld, México, 21 de junio de 1854, vol. I; y N. Béistegui a T. R. Auld, México,
16 de diciembre de 1856, vol 11. más requisito que notificar a Ia administración de Ia empresa. EI inte-
21 Ibid., 81, N. Béistegui a 1. H. Buchan, México, 8 de marzo de 1851. rés de otros hombres de negocios por adquirir estas acciones empezó
22Ibid., LM, vol. I, p. 102. d a despertarse un ano después, cuando fue paga do el primer dividendo
23 Se consideraba "pequena" en relación con Ia contabilidad mucho más complicade
y extensa de Ia Tabacalera. AI-/CRDMYP, 81, N. Béistegui a J. H. Buchan, México, 6 e
(250 pesos por acción) en junio de 1853, tras cuatro largos anos de
diciembre de 1851. d espera.
24 AI-/CRDMYP, 81, documento sin firma, lugar, fecha ni número de folio, identi0ca /
como Ia tercera foja, cuya primera linea en el anverso es: "La Junta menor Direcltva e 26 Archivo General de Notarias dei Distrito Federal, testimonio de escritura de socie-
Ia...' y Ia última en el reverso es ..... a los individuos de Ia Junta menor." dad de Ia Empresa de Minas dei Real dei Monte y Pachuca, 27 de abril de 1852, Protoco-
25 Ibid., 81, N. Béistegui a J. H. Buchan, México, 17 de diciembre de 1851. lo 169, Ramón de Ia Cueva, ff. 375v-377v.
,Illn
LA EMPRESA DE MINAS DEL REAL DEL MONTE 303
302 mSTORIA DE LAS GRANDES EMPRESAS

Ill. ACCIONlSTAS Y ACCIONES. RIESGOS Y BENEFICIOS


En términos generales, de los 562 accionistas de Ia empresa e179%
era de ascendencia hispana (nacidos en México de padres mexicanos
Las atractivas utilidades que reportó Ia empresa entre los anos 1850 y espafioles y, en menor medida, por inmigrantes espafioles estable-
y 1860 propiciaron gradualmente Ia incorporación de nuevos miem- cidos en el país a 10 largo deI siglo XIX). EI21 % restante eran indivi-
bros que dieron continuidad al esfuerzo realizado por los fundadores. duos originarios de Alemania, Francia, Inglaterra y Estados Unidos
Para 1867 había participado un total de 65 socios, aunque en ese afio o hijos de padres extranjeros nacidos en México.
sólo figuraban 44. Entre los socios destacaban tanto los que descendían de nobles
Estos últimos eran duefios de Ias 319.25 acciones que ya ampara- familias terratenientes y/o mineras de Ia colonia, como prósperos in-
ban el capital de Ia compafiía (114.25 acciones adicionales, emitidas dividuos que integraban Ia denominada aristocracia financiera de Ia
de Ias 145 que aún quedaban reservadas, se habían sumado a Ias 205 época. Dado el bajo nivel de desarrollo económico en el siglo XIX, al
iniciales a fin de cubrir pasivos por carecer de liquidez para saldar- resultar inoperante especializarse en una sola actividad, existía Ia
los), con un valor unitario que oscilaba entre los 10 mil y los 20 mil necesidad de diversificar los campos de inversión. En el caso que nos
pesos. 27 ocupa esto queda demostrado al analizar Ias ocupaciones e inversio-
Los directivos consideraron que el alto precio de Ias acciones res- nes de tan amplio grupo. Estas no se centraban únicamente en Ia mine-
tringía su circulación en el mercado a pesar de que era factible nego- ría, sus miembros también estaban vinculados con distintos giros: Ia
ciarias parcialmente, en tanto que estaban divididas en cuatro bonos. propiedad urbana y rural, el comercio, Ias finanzas, Ia industria, los
Por ello se estimó pertinente que, sin modificar el capital de Ia com- servicios, los cargos públicos y/o el quehacer profesional.
pafiía, se extendiera un mayor número de títulos. A fin de lograr el Tan amplia actividad económica se desplegaba en diversos sitios
objetivo se decidió crear una nueva emisión de acciones respaldada dentro de Ias zonas centro-occidental y suroriental del país. Sin em-
únicamente con el fondo existente (así Ias 30.75 acciones que aún bargo, existía Ia tendencia a centralizar Ia vida deI país en su capital.
quedaban reservadas sin haberse emitido fueron suprimidas). Des- Las limitaciones de comunicación y transporte, que dificultaban Ia
pués de refundir el acta de asociación en una nueva escritura en octu- integración de Ia economia a nível nacional, propició que Ia ciudad
bre de 1867 se subdividieron Ias 319.5 acciones, en Ia proporción de de México (sede de Ias oficinas de Ia empresa) fuera el escenario
ocho nuevas por cada una de ellas, a fin de crear una nueva emisión donde, a partir de intereses com unes, se entrelazaran en su mayoría
de 2 554 seciones." Ias relaciones económicas y sociales de los accionistas. En este con-
Esta decisión repercutió en Ia fisonomía y dimensión deI conjunto texto de dispersión-centralización no deja de ser interesante pregun-
de accionistas que respaldaban Ia empresa, en su organización para tarse cómo Ia empresa pudo contar con tan amplio y diverso número
Ia toma de decisiones y en su participación en el contexto financiero de socios. La respuesta, sin duda, reside en los sistemas de recluta-
de Ia época. EI inicio de Ia reconstrucción dei país, con un mayor miento utilizados: el de parentesco, por adquisición o herencia, y el
dinamismo económico que estimuló gradualmente Ia movilidad de Ia empresarial.
riqueza, pennitió un mayor crecimiento de Ia base social de Ia em- EI sistema de reclutamiento de parentesco (o de tipo familiar) 10
presa. Así, entre 1867 y 1906 figuraron 497 socios, en contraste con iniciaron los primeros socios, quienes convencieron a parientes con-
los 65 de los primeros 18 anos (1849-1867). Es decir, prácticamente sanguíneos o políticos para que adquirieran sus propias acciones.
en eldoble de tiempo (38 anos) el número de socios se multiplicó por Esto permitió que desde 1852 se crearan eslabones que, en ellargo
casi ocho veces.ê? plazo, pennitieron Ia confonnación de una amplia red de accionistas,
27 AHCRDMYP, A./D, acta dei 15 de noviembre de 1870, vol. I, f. 90; RA, vol. I, ff. 3-4; integrada por otras más pequenas entrelazadas por un común deno-
A./G, acta dei 6 de febrerode 1867; acta dei primero de octubre de 1867, vo\. 11I. d I minador de parentesco. Este reclutamiento clientelístico, sin Ia pre-
28 Acta de asociación y reglamento de Ia Sociedad A viadora de Minas del Real e
sencia de herederos en un principio, se consolidó mediante alianzas
Monte y Pachuca (1867), p. 4. . .' I
29 La información acerca de accionistas y acciones en este apartado y el InICIO df matrimoniales entre socios, y entre accionistas y familiares de éstos.
siguiente procede de Ia base de datos que respalda el tercer capítulo de Rocío Ruiz de a Asimismo, el ingreso, en diferentes épocas de Ia vida de Ia empresa,
Barrera (1995).
304 InSTORIA DE LAS GRANDES EMPRESAS
LA EMPRESA DE MINAS DEL REAL DEL MONTE 305
de hombres de negocios que constituyeron una primera generación
familiar permitió de manera permanente Ia presencia de sus suceso, como inversiones de largo plazo e instrumentos de renta variables (ya
res. De esta manera se fue forjando Ia articulación de una comunidad que su rendimiento dependia afio con ano de Ia utilidad de Ia empresa
parental con intereses comunes dentro deI ámbito de los negocios en y de Ia reinversión de capital que los directivos decidieran hacer).
general (en función de los distintos giros económicos con los que es- Por otra parte, el 30% de Ias acciones se pueden considerar pa-
taban vinculados) y de Ia compafiía en particular. trimoniales-comerciales. Es decir, pertenecieron a miembros de Ia
Así en ellargo plazo, estos encuentros determinaron el tamafio de familia industrial durante un máximo de tres décadas, aunque no
una extensa família industrial que respaldó Ia empresa. Los primeros consecutivas. Durante algunos anos pertenecieron a individuos com-
en ingresar continuaron hasta su muerte, y prolongaron su influen- pletamente ajenos a este grupo, quienes tuvieron Ias acciones por
cia por medio de sus familiares como herederos o bien como com- menos de 20 anos. En cambio, el 10% restante de Ias acciones si es-
pradores hasta 1906. taba constituido por acciones comerciales que se movían continua-
Esta estrategia, que empezó a gestarse en los anos 1850, tenia una mente en el mercado.
doble finalidad: compartir riesgos (que llegaron a ser temibles en Ias Ante Ia ausencia de instituciones de intermediación financiera, Ias
crisis financieras que enfrentó Ia compafua, sobre todo en Ia de los relaciones de amistad y de negocios permitieron que Ias acciones
anos 1870) sin perder el control de Ia empresa al poseer Ia mayoria llegaran aI mercado de inversionista a inversionista y, con ello, que
de Ias acciones y asegurar el futuro financiero de los herederos. A Ia sucesión empresarial y Ia familiar no hereditaria tuvieran continui-
fines de 1905, por ejemplo, 56 accionistas, quienes constituían 38% dado Los títulos no se compraban necesariamente aI allegado que
de los socios, tenfan 79% de Ias acciones de ese ano. Esta actitud ya era socio de Ia empresa. Cuando no eran los conocidos quienes
había adquirido mayor importancia desde que en 1867 se reglamentó vendían acciones, éstas se adquirían de los miembros que estaban
que ningún asociado, en términos individuales, podia representar dispuestos a enajenarlas. Entonces un tercero (que solía ser el apode-
más de 10% de los votos, aunque tuviera una proporción mayor de rado, en ocasiones socio de Ia compafua) fungía como intermediario
Ias acciones. que se ocupaba de colocar Ias acciones de su cliente.
La conformación de esta extensa família industrial, integrada por En México no existió formalmente un mercado de valores hasta
más de 40 troncos familiares relacionados entre si, explica en térmi- 1895. Sin embargo, Ias acciones de Ia Real deI Monte circularon y
nos generales que 60% de Ias acciones tuvieran un carácter esencial- cotizaron desde los anos 1850 no sólo en el mercado de capitales,
mente patrimonial. Es decir, aunque cambiaron de manos por medio respecto aI cual ya se hizo referencia, sino también en el mercado de
de Ia enajenación y/o Ia herencia, siempre pertenecieron à miem- dinero. Esto último obedecia a Ia seguridad y Iiquidez de Ias acciones
bros de Ia primera, segunda o tercera generación de dichas familias. (gracias a Ia regularidad en el pago de dividendos), y a Ia ventaja de
Ciertamente los vínculos familiares en el quehacer económico deI constituir instrumentos de corto plazo, porque no estipuIaban fechas
siglo XIX no son novedad. Sin embargo, resulta trascendente el reclu- de vencirniento. Sin mayores condiciones Ias acciones eran vendidas
tamiento patrimonial no hereditario, hecho a 10 largo de toda Ia vida en el corto plazo a fin de otorgar aI tenedor mayor flexibilidad y
de Ia compafiía, para dar lugar a una extensa família industrial como liquidez así como menor riesgo en Ia inversión, dependiendo de Ia
fluctuación de su valor.
mecanismo que permitió a Ia Real deI Monte prolongar su existencia
hasta 1906. Asimismo, los valores de Ia Real del Monte eran utilizados en bue-
Desde esta perspectiva no había razón para comercializar fuera de na medida como medio de financiamíento, a fin de trasladar capital
esta red clientelística Ia mayoría de Ias acciones de Ia Real deI Monte. a otros negocios. Había socios que realizaban ventas con pacto de
Sobre todo porque eran idóneas como bien patrimonial, en tanto reventa; recurrían aI crédito bancario dejando en garantía sus accio-
proporcionaban utilidades líquidas en pIata acufiada por concepto de nes, cuyos dividendos quedaban a cuenta de capital e intereses y, de
dividendos. En este sentido los socios, dispuestos a asumir riesgos, ser necesario, Ias endosaban para cubrir adeudos. Estas transacciones
participaron en el mercado de capitales. Dispusieron de sus acciones explican Ia presencia de algunos bancos y casas crediticias en el
registro de accionistas de Ia empresa, y el hecho de que algunos socios
\\\\\\1

LA EMPRESA DE MINAS DEL REAL DEL MONTE 307


306 InSTORIA DE LAS GRANDES EMPRESAS

retiraran el total de sus acciones para volver a incorporarse a Ia cada dos anos para elegir cinco vocales propietarios y sus respectivos
ciedad tiempo después. so, suplentes que integraran este cuerpo directivo.
EI patrón de reclutamiento y sucesión empresarial en el tnercad La primera junta directiva estuvo integrada por Alejandro Bellan-
bursátil de Ia época tuvo lugar a partir de Ia libre circulación dell0~ gé, Manuel Escandón y Nicanor Béistegui, quien se presume Ia pre-
de Ias acciones comerciales y del acceso parcial que tuvo el 30% d sidió hasta 1868. Su habilidad en Ia gestión, su carácter de fundador
Ias patrimoniales-comerciales. Su comercialización hizo posible qUe y el control que su familia ejercía en un amplio número de acciones
quienes eran ajenos a Ias redes familiares constituyeran práctica~ (47% para 1867)30propició que Béistegui se prolongara durante dos
mente e150% de los socios. Éstos fonnaron el sector dinámico de Ia décadas (1849-1868) en el cargo.
sociedad debido a Ia frecuente renovación de unos socios por otros A partir de 1867 el ejercicio dei poder fue accesible a un mayor
número de accionistas, aunque en proporción ai número de socios po-
nuevos. dria decirse que quedó en manos de una oligarquia. A 10largo de casi
cuatro décadas (1867-1905), de cerca de 500 accionistas únicamen-
IV. EFlCIENCIA ORGANlZACIONAL VS EFICIENCIA ECONÓMICA te 44 fueron vocales propietarios y/o suplentes de Ia junta directiva.
Algunos fueron vocales poco más de un decenio, dos pennanecie-
1. Organización y lineas de mando ron más de tres lustros; dos más cubrieron 20 anos; uno estuvo 25
Analizar el control que se ejerció en Ia empresa revela cómo ai am- anos y Félix Cuevas, presidente de 1885 a 1906, perseveró durante
pliarse el número de accionistas, aunque Ia mayoría fueran socios 30 anos.
minoritarios, el manejo gerencial dejó de estar determinado por quie- Cuando se analiza Ia participación de individuos, no de sus accio-
nes tenian mayor cantidad de acciones para quedar en manos más nes, en Ia asamblea general se aprecia que en épocas difíciles asistían
profesionales. Es decir, en quienes conocían mejor el contexto finan- entre 70 y 80% de ellos, mientras que para tiempos mejores, casi
ciero de Ia época. Ciertamente este hecho no se dio de manera aislada; siempre, se registran iguales porcentajes sólo que para los ausentes.
estuvo en función de Ias etapas de prosperidad y crisis que vivió Ia De este 30% que asistía, tres cuartas partes (24% dei total de accio-
compafiía y dei crecimiento económico que gradualmente tuvo lugar nistas) se hacían representar mediante vocales de Ia junta directiva.
En contraste, el segmento restante (6% del total), que difícilmente
de mediados dei siglo XIX ai porfiriato.
La máxima autoridad de Ia empresa estuvo constitui da por Ia asam- superaba los 10 individuos, estaba constitui do por apoderados ajenos
blea general de accionistas, legalmente reunida si estaba representada a Ia sociedad, accionistas que asistían a título individual y miembros
cuando menos por Ia mitad dei capital social. En caso de ausencia, de Ia junta directiva. Estos últimos por 10 general concentraban en
los socios podían hacerse representar por mandatarios, quienes po- susmanos entre 50 y 90% de Ias acciones, aunque Ias propias, en caso
dían ser ajenos a Ia sociedad o miembros de ella. Las resoluciones de ser socios, a 10 sumo constituían 10% dei total.
tomadas eran válidas por mayoría de votos y representaciones, tanto Corno se puede apreciar, el número de individuos en los que recaía
en Ias sesiones ordinarias (anuales) como en Ias extraordinarias. Ia toma de decisiones era muy reducido. Cuando había que elegir a
Entre otros acuerdos habituales, a esta autoridad le correspondí.a los vocales de Ia junta directiva prácticamente ellos mismos se auto-
l elegían. Hasta 1885 el 75% de los vocales de Ia junta directiva eran
elegir de Ia nómina de socios (en su ausencia se consideraban eleg -
bles sus apoderados, sobre todo cuando representaban a una mujer) representantes de Ias familias que constituían Ia espina dorsal de Ia
a los integrantes de una junta directiva. Este organismo era el res.pon- empresa.
sable de tomar decisiones conducentes ai adecuado funcionamlento Sin embargo, a partir de 1886 disminuyó el peso de Ias líneas
de Ia companía, excepto cuando por razones excepcionales debiera familiares en Ia sucesión de los cuadros administrativos. Los accio-
hacerlo Ia asamblea de accionistas. Primero, se elegían anualme~~ nistas tnayoritarios, que perdieron fuerza ai modificarse el contexto
tres socios, quienes confonnaban dicha junta, y a partir de 18. o' Político y económico del país con Ia República Restaurada, cedieron
30
cuando se amplió Ia base social de Ia compafiía, Ia votación se hlz AHCRDMYP, A.JG; acta deI I' de octubre de 1867, vol. m.
308 HISTORIA DE LAS GRANDES EMPRESAS LA EMPRESA DE MINAS DEL REAL DEL MONTE 309

Ia toma de decisiones a grupos de menor poder económico dentto laban a fines de los anos 1850, redituaban más de 90% de Ias utili-
de Ia empresa, pero de mayor peso fuera de ella. De esta maneta s dades de Ia empresa."
logró que Ia cornpafiía se mantuviera dentro de los sectores fInancier e Gracias a Ia bonanza de Ia mina del Rosario, una de Ias más espec-
y comercial e incluso político de México de fines dei siglo XIX y Prin~ taculares de toda Ia historia de Pachuca y Real del Monte, se obtu-
cipios dei xx. vieron extraordinarias ganancias entre Ias décadas de 1850 y 1860.
En términos de toma de decisiones el destino de Ia Real dei Monte Éstas beneficiaron a los accionistas con el73 % dei total de dividendos
fue responsabilidad de Ia asamblea general de accionistas en Ia me- pagados a 10 largo de casi 57 afios.32 Pero también Ia empresa resultó
dida en que designaba a los integrantes de Ia junta directiva. Sin em- beneficiada. A partir de entonces se determinó Ia conveniencia de ,:\1\
bargo, de manera directa e inmediata Ia vida de Ia compafiía dependió reinvertir capital, afectando parte de Ias utilidades obtenidas, en Ia
siempre de Ias resoluciones tomadas por Iajunta directiva. AI director ampliación de unidades productivas ya existentes y en el estableci-
de Ia empresa, quien de hecho sólo era responsable de Ias operacio- miento de otras nuevas a fIn de mejorar, extender y fortalecer Ias
nes, únicamente correspondía instrumentar Ias decisiones de Ia junta operaciones de Ia compafiía. Así, gradualmente el complejo agro-
directiva con el apoyo de Ias distintas esferas en que estaba organi- minero-metalúrgico se amplió y consolidó a 10 largo de medio siglo
zada Ia empresa. durante el que se llegó a controlar: i) más de 100 minas sobre diferen-
tes vetas (mediante el denuncio, el avio, Ia compra de barras aviadas
y, a partir de 1887, por medio de concesiones que le otorgaban su
2. EI complejo agro-minero-metalúrgico
propiedad); esto significaba que Ia compafiía controlaba más de Ia
en Ia segunda mitad dei sigla XIX
tercera parte de los fundos mineros de Pachuca y Real del Monte
Analizar el complejo de diversas unidades productivas que com- mientras el resto pertenecían a diversos propietarios; ii) el derecho
ponían Ia gran empresa minera es decisivo para entender Ia repercu- de uso de agua (por denuncio primero y más tarde por concesión) de
sión que tenía esta organización de Ia producción en el manejo de Ias veneros localizados en ambos distritos mineros y en poblaciones
finanzas de Ia empresa. Las fuertes utilidades generadas durante Ias aledafias a éstos que se almacenaban en presas y tanques; iii) bienes
décadas de 1850 y 1860 procedían sobre todo de Ia explotación de inmuebles de diversa índole: salinas en Texcoco (para abastecer parte
Ias minas en bonanza y de Ia consecuente extracción de plata. Sin em- de Ia sal para el proceso de amalgamación); predios que producían
bargo, esta situación cambió considerablemente a partir de los afios madera, lefia, granos y pastura; terrenos propios y arrendados cerca
1870. Conforme se amplió el número de minas trabajadas por Ia com- de Ias minas que sirvieron de patio a éstas y proporcionaron espacio
pafiía, los gastos de Ias obras de exploración superaban los rendimien- para Ias edificaciones que alojaban Ia maquinaria; construcciones que
tos de Ias de disfrute. Compensar este desequilibrio sólo fue posi?l.e albergaron casas habitación, oficinas, almacenes, caballerizas, ha-
gracias ai papel que tuvieron los establecimientos ai presentar utili- ciendas de beneficio, fábricas de ladrillo, sulfato de cobre y apartado
dades propias. . de metales (esta última a partir de 1880), Ia maestranza (destinada a
Durante Ias dos primeras décadas de Ia administración mexicana trabajos de carpintería, carrocería y herrería para 10 cual contaba con
el complejo agro-minero-metalúrgico estaba integrado fundamen~l- fraguas, homos de fundición y maquinaria), y un presidio que pro-
mente por fincas rurales, haciendas de beneficio (algunas se amplIa- porcionó mano de obra cautiva entre 1850 y 1874.33
ron y otras se construyeron) y minas. A partir de 1853 los ra~chos A Ia par que se transformaba y ampliaba el complejo agro-mine-
apenas reportaban ganancias que oscilaban entre 2 mil y 4.5 mil pe- ro-metalúrgico inicial se desarrollaban diversas actividades destina-
sos. Los establecimientos metalúrgicos no fueron rentables hasta que das a cumplir con el objetivo fundamental de Ia empresa: producir
cubrieron Ia fuerte inversión que se hizo en ellos y refinaron mayor 3! BLNLB/UTA, CA, estados de resultados para el periodo mayo de 1849 a diciembre
cantidad de metales (conforme el desagüe dei distrito de Pachuca~ de 1852, y los anos 1853, 1854, 1855, 1856,1857 Y 1858, en Report of the Real dei Monte
Company (1855); Y Report of lhe Pachuca and Real dei Monte Company (1859).
emprendido por Ia empresa, permitió trabajar más minas). En Ct~~_
32 Ruiz de Ia Barrera (1995), cuadro 5 y gráfica 5.
traste, unas seis minas en producción, de Ias casi 30 que ya se con 33/bid., cuadros 1,2,3,4.
I

11.

1f'III11
II

LA EMPRESA DE MINAS DEL REAL DEL MONTE 311


VI
o
-o
VI~
Glas
as c'é plata. En este sentid.o Ia rentabi~ida?de Ia em~r~a d~~ndía e~ gran
8'
.o
GlGl
ClE medida de una eficiente orgaruzacion y administración de minas y
-c <8
demás establecimientos. Lograrlo quedaba a cargo dei director, res-
~ ponsable de coordinar y cerciorarse dei desarrollo de tan diversas y

~.
~ complejas actividades mediante los departamentos de ingenieros, de
8 c:

-e 00 c: fmanzas, médico, jurídico y de relaciones comerciales (que vinculaba
~ 'E~
~ a Ia empresa con distintos lugares dentro de Ias zonas centro-occi-
1ií~
.- -o
~o. 0_ E dental Ysuroriental dei país y fuera de éste para abastecerse de efectos
~
as
Gl < y comercializar su producción), los dos últimos atendidos mediante
a:

···· VI
servicios profesionales (véase el organigrama).
tU
c: Ciertamente Ia fuerte inversión inicial en instalaciones y tecnolo-
VI
eGl ··· ~ gía, los conocimientos técnicos y Ia buena fortuna contribuyeron a Ia
prosperidad de Ias primeras décadas, como sucedió con Ia Casa de
'c
Gl
Cl - --
··· VI
tU
Regia. Sin embargo, el extraordinario auge económico de Ia empresa,
E
· N
sostenido gracias a Ia explotación bonancible de algunas minas (Ia 1\\\\\\1\

···
~
~ o ~
•... li (ij
.o dei Rosario y Guautimotzin en Pachuca, fundamentalmente), llegó a
~
~
~ · tU
Ü su culminación en 1871 con una fuerte producción de plata. AI con-
r3::J cluir este apogeo los cimientos de Ia compafiía se estremecieron
...•~ -
asasVI
Q)u;
c:.-
~
u c: I:
c c: cuando, ai agotarse los yacimientos, sobrevino una declinación estre-
~ Gl c: e o..tU '8
~
C!J .Q zs ~•... as pitosa de Ia producción en 1872. La causa, equiparable con Ia de Ia
E: S8 as B
..::
E
Casa de Regia, obedeció a no haber realizado obras de exploración
c:<
::J Gl E
,
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i5
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~ '-o i5 paralelas a Ias de disfrute."
.~
La ausencia de hallazgos tan notorios a partir de entonces obligó

til
l:! VI
~ as li)

~
N
c: as
c: a Ia cornpafiía a revaluar el potencial que en conjunto le ofrecieran
as
O c: ~ Ias minas que trabajara en Pachuca y Real dei Monte. Ante el severo I \i~
u::
déficit financiero resultaba imprescindible adecuar Ia organización
~ productiva ai nuevo contexto. Las estrategias desarrolladas para
~
alcanzar este fin fueron resultado de Ia habilidad y experiencia en el
campo de los negocios de Ia junta directiva.

o ~fo
Lograr que Ia compafiía aún fuera productiva en este contexto
Gl VI requeria antes que nada contar con el capital necesario para destinarlo
Gl
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~:;:: a Ias necesidades que no se habían atendido por negligencia o des-
~ ------ ~~ ~ c~ido. Aunque conscientes dei alto riesgo que implicaba, los accio-
E
~ .~1l ;{
rustas aportaron alrededor de un millón y medio de pesos (suma que
I
tepresentaba el doble dei capital social con el que se había constitui do
Ia companía)."
c: li) ê5 34 AHCRDMYP, AJG, acta dei 17 de septiembre de 1874, vol. IV.
lia.-c: ~Eas r3-ãl actas dei 10 de enero, 12 de septiernbre, 22 de diciembre de 1877
JI c:- 35 AHCRDMYP, AJD,
.- a> y 24 de agosto de 1878, 12 de septiembre, 23 de octubre, 13 y 23 de noviembre de 1878,
U--o
~N 2 de enero, 16 de abril de 1879, 30 de julio, 20 de agosto, 24 y 31 de diciembre de 1879,
LA EMPRESA DE MINAS DEL REAL DEL MONTE 313
312 InSTORIA DE LAS GRANDES EMPRESAS

radas en los establecimientos. La mayor parte de estas ganancias pro-


Garantizar que tan fuerte suma fuera rembolsada (10 cual se hiz
gradualmente entre febrero de 1877 y julio de 1884) estaba en funcióo venían sobre todo de Ias haciendas de beneficio, a pesar de su baja
de instrumentar dos estrategias: i) reducir costos de operación n rentabilidad en el proceso de refinación tradicional (que llegó a repre-
sentar más de 40% dei costo total de Ia producción de plata). i,Cómo
incrementar Ia productividad mediante cambios en métodos de tra.
bajo (incluido el sistema de contratación ajustado aI pago en especie entonces era posible que Ia empresa obtuviera altas ganancias de es-
tos establecimientos? Fundamentalmente porque Ia maquila de meta-
que reducía el gasto de Ia nómina y motivaba aI operario a rastrea;
les ajenos constituyó alrededor de 40% deI metal beneficiado hasta
mayor cantidad de minerales rentables), y ii) fortalecer en ténninos
mediados de Ia década de 1880. Después, Ias ganancias por este con-
rentables Ia interactuación de Ias unidades productivas a fin de" ...sis-
temar esta basta negociación de un modo más mercantil e industrial cepto decrecieron conforme los pequefios mineros acudieron a Ia
que minero .;" 36 competencia para refinar su metal.
A pesar de ello, Ias haciendas de beneficio siguieron reportando
Sin bonanzas, Ia explotación extensiva de Ias minas por si misma
era incosteable. Salvo contadas excepciones, afio tras afio Ias minas grandes utilidades que compensaban, en mayor o menor medida, Ias
operaron con números rojos después de 1872. Las pérdidas tenían pérdidas de Ias minas gracias a que 10s duefios de Ias minas aviadas
lugar no obstante que hubiera minas en producción, un máximo de eran "clientes cautivos" de Ia empresa. Inevitablemente ésta fijaba y
15, Ias cuales variaban periódicamente dependiendo deI auge en que cargaba a Ia cuenta de avio los costos por refinar sus metales y cual-
quier otra diligencia relacionada con su explotación: apartado, con-
se encontraran. La explicación era sencilla: Ias obras de exploración
predominaban sobre Ias de disfrute. En consecuencia Ias utilidades ductas, desagüe, instalación y reparación de maquinaria hecha en
de no más de cinco minas eran ampliamente rebasadas por los gas- Ia maestranza, etc. Por otra parte, a excepción del beneficio de Ia
tos de obras muertas y exploración realizados en Ias demás que no plata, algunas negociaciones mineras continuaron demandando sus
ofrecían expectativas inrnediatas.ê? servicios."
Frente a Ias constantes pérdidas que dejaban Ias minas, cuya explo- En este contexto Ia explotación de Ias minas cumplía un doble
tación era Ia razón de ser de Ia empresa, Ias demás unidades produc- objetivo: i) garantizar a Ias haciendas de beneficio Ia materia prima
tivas adquirieron tanta o más importancia para sus finanzas en el básica que les permitia generar utilidades, y ii) proporcionar liquidez
marco de una lógica mercantil a Ia par de una de corte industrialista. a Ia empresa con base en Ia plata producida. EI precio fijo de este
Asi, en adelante Ias ganancias de Ia compafiía procedían de dos metal en el pais, superior ai deI mercado internacional a partir de los
diferentes fuentes. Por una parte, estaban los rendimientos generados anos 1870, y el monopolio de acufiación ejercido por el gobierno por
Ia Casa de Moneda de Ia ciudad de México, permitían que así fuera.
por operaciones mercantiles, por concepto de arrendamiento de in-
muebles y ia comercialización de efectos producidos (como ia venta Las haciendas de beneficio desempefiaron un papel fundamental para
de sosa de sus salinas en Texcocor" y servi cios prestados a terceros Ia empresa. De ellas dependía que se mantuviera el equilibrio finan-
(el desagüe, por ejemplo). Por otra, sus establecimientos le pr~po~- ciero entre minas y haciendas, y que fuera costeable Ia refinación de
cionaban parte de los efectos y servicios que requeria, 10 cual slgru- Ia plata.
Con base en Ia reinversión de capital, se ampliaron Ias instalacio-
ficaba un ahorro en los costos de producción.
Por otra, estaban ias utilidades propiamente industriales, Ias gene- nes de Ia empresa con objeto de explotarlas como una industria en su
conjunto. Esto muestra que los accionistas no sólo pretendían maxi-
10 de junio, 7 de julio, 18 de agosto, 29 de septiembre y 29 de diciembre de 18~o.,~8;t
diciembre de 1881 y dei 21 dejunio de 1882, vols. 11,11I,IV; Libro mayor, vol. I , , '
mizar Ias utilidades de Ia explotación minera durante Ia bonanza dei
ff. 10; 4; 7. Rosario. Gracias a esta reinversión de capital fue posible que poste-
36 AHCRDMYP, AJG, acta dei 23 de septiembre de 1874, vol. IV. . . de 1871 ai 12 riormente se desarrollara una corri ente continua de rendimientos
37 AHCRDMYP, AJG, véase minas en productos en Actas dei I' de julio
independientes a Ia de Ias minas, 10 cual permitió a Ia compafiía sobre-
de julio de 1905, v.ols. III, IV, V,.. .. .. de los estable-
38 Un acercanuento ai proceso industrial que permitia Ia rentablhdad. Rina Ortiz vivir y crecer.
cimientos es proporcionado por un estudio de Ias salinas de TexcocO. Vease
39 AHCRDMYP, PFS XIX, escrituras de avío.
Peralta (1991).
314 HISTORIA DE LAS GRANDES EMPRESAS LA EMPRESA DE MINAS DEL REAL DEL MONTE 315

CONCLUSIONES En el contexto de Ia segunda mitad dei siglo XIX mexicano, Ias ca-
racterísticas sefialadas, aunque todavia con elementos tradicionales,
Es indiscutible que el legado colonial fue un pilar sobre el cual se muestran que Ia organización de Ia empresa tendia hacia Ia rnoderni-
apoyó el desarrollo de Ia empresa, pero elIo no significa que Ia adrni- dadoEn este sentido es posible afirmar que sus precursores, en mayor
nistración mexicana haya retomado en su totalidad el mismo esque_ o menor medida, fueron algunos de los primeros protagonistas dei
ma. A diferencia de Ia Casa de Regia, los accionistas no se dedicaron desarrollo económico de carácter capitalista en México.
exclusivamente a incrementar su fortuna, fundamentada en Ia bo-
nanza de yacimientos libres de Ia invasión dei agua. En cambio con-
tinuaron corriendo riesgos ai ampliar sus operaciones en diversas BIBLIOGRAFiA
minas, en Ias cuales no había garantia de encontrar menas ricas y
Acta de asociación y reglamento de la Sociedad aviadora de Minas del Real
abundantes.
dei Monte y Pachuca (1867), México, Imprenta de F. Díaz de León y
Ciertamente, ai igual que en Ia época colonial, Ias actividades de S. White.
haciendas de beneficio y demás establecimientos aún eran com- Archivo General de Notarías deI Distrito Federal.
plementarias para Ia producción de plata. Sin embargo, sólo con Ia Archivo Histórico de Ia Compafiía Real deI Monte y Pachuca (AHCRDMYP),
administración mexicana Ia explotación minero-metalúrgica, núcleo (Actas de Ia Junta Directiva, AJD, Actas de la Junta General, AJG.
alrededor dei cual giraban Ias demás unidades de producción, fue Béistegui I, BI, Junta Directiva a Direccion, JDD, Libros de mayor, LM,
productiva a más de medio siglo de haber comenzado. Esto dependió Papeles sueltos dei Fondo siglo XIX, PSFS XIX, Registro de accionis-
en gran medida de que empresarios y empresa desarrolIaran exitosa- tas, RA).
Archivo Histórico deI Palacio de Minería.
mente una nueva actitud emprendedora. ElIo se observa desde el naci-
Biblioteca Latinoamericana Nettie Lee Benson-Universidad de Texas-Aus-
miento de Ia compafiía mexicana, aunque no fue consecuencia dei tin (BLNLB/uTA) (Colección Alan Probert, CAl.
conocimiento de Ia actividad minera ni tampoco obedeció ai desarro- CubilloMoreno, Gilda (1991), Los dominios de la plata: EI precio dei auge,
lIo económico dei país. Ante estas Iimitantes los socios fundadores el peso dei poder. Empresarios y trabajadores en las minas de Pachuca
aplicaron una estrategia innovadora. Fonnaron Ia empresa desde Ia y Zimapán, 1552-1620, México, Instituto Nacional de Antropología e
traslación de actividades económicas, dei sector dedicado ai comer- Historia, Consejo Nacional para Ia Cultura y Ias Artes.
cio hacia el establecimiento industrial, a partir de Ia centralización Geología y yacimientos mine rales dei distrito de Pachuca y Real dei Monte,
dei capital invertido en Ias compafiías arrendatarias de Ia Casa de Mo- Estado de Hidalgo (1963), México, Consejo de Recursos Naturales No
neda y dei estanco dei Tabaco. . Renovables.
Herrera Canales, Inés (1989), "Empresa minera y región en México. La
Primero esta triangulación de intereses, ai conjuntar una gra~ 10-
Compafiía de Minas deI Real deI Monte y Pachuca (1824-1906)", Si-
versión inicial, permitió Ia explotación bonancible de algunas mm~s;
glo XIX.
luego, a partir dei alto rendimiento de estos halIazgos, Ia gradual rem- -, Rina Ortiz Peralta (1994), "La minería en Hidalgo. De Ia colonia
y
versión de capital desprendido de Ias utilidades; posterionnente, Ias al siglo XX", José Alfredo Uribe Salas (comp.), Recuento histórico
considerables aportaciones económicas de alto riesgo y Ia concentra- bibliográfico de la mineria en la región central de México, Morelia,
ción de poder para Ia toma de decisiones en manos de experimen.tados Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo.
hombres de negocios, posibles gracias a Ias estrechas redes chen~- Ortiz Peralta, Rina (1991), "EI abasto de Ia sal para Ia minería: Ias salinas
lísticas que respaldaban Ia compafiía, y, finalmente, el desarrollc e de Tepopoxtla, 1849-1900", Historia Mexicana, vol. 41, núm. 161,
estrategias. que perrmtieron
.. Ia a d ecuacion
., d e recursos e l'nstalaclOnes,
. f julio-septiembre.
con los que ya se contaba en pos de una eficiencia .. econo'nuca due- Randall, Robert W. (1977), Real dei Monte: una empresa minera británica
en México, México, Fondo de Cultura Económica.
ron estrategias sustantivas.' Contribuyeron en gran me did 1 a aI es-
el
. tanto en Ruiz de IaBarrera, Rodo (1995), "La empresa de Minas dei Real dei Monte
arrollo de Ia empresa y a los fines de lucro de Ios SOCIOS, (1849-1906)", tesis de doctorado, Centro de Estudios Históricos, EI
mercado de capitales -omo en el de dinero. Colegio de México.
316 HISTORlA DE LAS GRANDES EMPRESAS

Velasco Ávila, Cuauhtémoc et ai. (1988), Estado y minería en Méxic


(1767-1910), México, Comisión de Fomento Minero, Fondo de Culturo 11. EMPRESA Y POLÍTICA: CÓMO
Económica, Secretaria de Energia, Minas e Industria Paraestatal, Insti~
tuto Nacional de Antropologia e Historia. Y POR QUÉ SE NACIONALIZÓ
LA INDUSTRIA PETROLERA

jonathan C. Broum"

INTRODUCCIÓN

APARTEtal vez dei contrabando de armas, Ia industria petrolera fue


el único sector de Ia economía mexicana que gozó de prosperidad
durante Ia Revolución de 1910 a 1920. La explicación se relaciona
con su ubicación geográfica. Los ejércitos revolucionarios de Pancho
Villa, Álvaro Obregón y una multitud de caudillos menores atrave-
saron, una y otra vez, Ia mesa central dei país, arrancaron vías de
ferrocarril, atacaron haciendas e interrumpieron el comercio interior.
Aunque no era objetivo de los revolucionarios, Ia industria minera en
Ia mesa central cedió transitoriamente a Ias inseguras condiciones de
transporte. Los historiadores hoy en día saben que Ia planta industrial
no fue destrui da durante Ias bata lias pero tampoco creció el producto
industrial. 1
En contraste, Ia industria petrolera formó un enclave económico '
aislado. Ubicada en el norte de Veracruz, Ia mayoría de los más ricos
yacimientos se encontraba dentro de los 80 kilómetros (50 millas) de
Ia costa dei Golfo. Los principales oleoductos que iban a Tuxpan y
Tampico fueron construidos antes que los ejércitos revolucionarios
ocuparan Ia zona. Por todo ello, los generales que lucharon por l~
Huasteca veracruzana no se atrevieron a paralizar Ia producción
petrolera: cada facción revolucionaria dependía de Ia industria para
sus ingresos. Las fuerzas gubemamentales gravaron con impuestos ai
comercio de exportación en Tampico, mientras Ias fuerzas antiguber-
namentales exigieron préstamos directamente en los campos petrolí-
feros. Pocas batallas ocurrieron dentro dei enclave.
* Universidad de Texas en Austin. Una versión anterior de este trabajo fue presentado
en Ia IX Reunión de Historiadores Mexicanos, Estadunidenses y Canadienses (ciudad de
México, octubre de 1994). El autor agradece a Lorenzo Meyer y a Enrique Cárdenas sus
valiosos comentarios.
1 J. Womack (1978), tomo I, pp. 80-123.
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