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Facultad de Ingeniería

Ingeniería Civil Industrial

17-11-2016 Análisis
Estratégico
Wal-Mart
Índice

Contenido
Índice ................................................................................................................................................................ 1
Introducción..................................................................................................................................................... 2
I. Análisis Externo ............................................................................................................................................. 3
1. Definición de la Industria .................................................................................................................... 3
2. Identificación de las estructuras de mercados participantes en la Supply Chain ............................. 5
3. Modelamiento de la Supply Chain ...................................................................................................... 5
4. Análisis de los Factores del Macro Entorno (PEST) ............................................................................ 6
5. Análisis de los Factores del Micro Entorno (Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter) ..................... 7
6. Análisis de Grupos Estratégicos .......................................................................................................... 9
II. Análisis Interno........................................................................................................................................... 10
1. Análisis de recursos ........................................................................................................................... 10
2. Flow-Sheet operacional IMPRIMIR ESTA PAGINA APARTE ............................................................. 12
3. Cadena de Valor ................................................................................................................................ 13
Actividades de Apoyo:............................................................................................................................ 13
Actividades Primarias para el segmento de tiendas de descuento y supercentros: ............................. 13
Actividades Primarias para el segmento de tiendas mayoristas: .......................................................... 15
III. Análisis estratégico ................................................................................................................................... 17
FODA Minoristas ....................................................................................................................................... 17
FODA Mayorista ........................................................................................................................................ 18
FODA SupErcentros ................................................................................................................................... 19

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Introducción

A lo largo de los años las empresas como las industrias evolucionan de acuerdo a las nuevas tecnologías,
las preferencias de las personas, las tendencias, etc. A pesar de esto, hay empresas líderes y que mantienen
esa posición en sus mercados a pesar de los cambios en estos ítems.

A continuación se realizará un análisis estratégico de uno de los principales líderes de las industrias de
servicio en Estados Unidos específicamente en el rubro de los hipermerados, Wal-mart. El cual compitió
dentro de los segmentos minoristas, mayoristas y supercentros. Obteniendo beneficios sobre el promedio,
manteniendo un liderazgo y una ventaja tecnológica casi inalcanzable por sus competidores.

El siguiente informe comprende un análisis del macro entorno, del micro entorno, análisis interno, análisis
estratégico y por último establecer la estrategia corporativa de acuerdo a las diversas unidades estratégicas
de negocios presentes dentro de la empresa.

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I. Análisis Externo

1. Definición de la Industria

1.- Tiendas de Descuento: El tipo de industria al que pertenecen las tiendas de descuento es la industria de
los hipermercados, específicamente del segmento de consumo retail.

La estructura del mercado en el que estaban insertas las tiendas de descuento poseía las características de
oligopolio. Con una cantidad significativa de actores que actuaban en el mercado, éste estaba dominado
por Wal-Mart, Kmart, Target que en su conjunto concentraban el 82% de la participación de mercado en
EEUU en el año 1993.

Participación de Mercado (ventas)


2%
1% 1% 1%
1%
2% 2% 2% 1% 1% Wal-Mart
2% Kmart
2%
44% Target
12%
Caldor
Ames

26% Bradlees
Venture
Hills
ShopKo

2.- Sam’s Club: El tipo de industria al que pertenece Sam’s Club es la industria de los hipermercados,
específicamente del segmento de consumo mayorista.

Según el texto, el anexo 7 nos indica que el mercado en el que estaba Sam’s Club poseía las características
de oligopolio, ya que a pesar de que existía una cantidad significativa de actores que actuaban en el mercado
éste estaba dominado por cuatro competidores que concentraban el 90% de las ventas en EEUU en el año
1993.

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Participación de mercado (ventas)
2% 1%
3% 4%
5% Meijer
39% Wal-Mart
21% Fred Meyer
Sitty's
Bigg's
25%
Super Kmart Centers
Big Bear Plus
Twin Valu

3.- Supercentros: el tipo de industria al que pertenecen los supercentros de Wal-Mart es la industria de los
hipermercados, específicamente del segmento de retail.

Según el anexo 11 del caso Wal-Mart Stores, Inc., nos indica que la estructura de mercado en el que estaban
los supercentros poseía las características de oligopolio, ya que a pesar de que existía una cantidad
significativa de actores que actuaban en el mercado éste estaba dominado por tres competidores que
concentraban el 84% de las ventas en EEUU en el año 1993.

Participación de Mercado (ventas)


1% 1%
Meijer
3% 3% 2% 1%
5% Wal-Mart
38% Fred Meyer

21% Sitty's
Bigg's
Super Kmart Centers
25%
Big Bear Plus
Twin Valu
Laneco

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2. Identificación de las estructuras de mercados participantes en la Supply Chain

Proveedores: Empresas productoras de diversos productos, los cuales principalmente compiten por
precios y existe una gran variedad de oferentes, por esto se considera que son competencia perfecta.
Estos entregaban sus productos en los Centros de Distribución de Wal-mart o directamente (en una menor
proporción)

Clientes:

- Instituciones: se considera como instituciones a principalmente establecimientos educacionales y


gobierno, por lo cual no se establece una estructura de mercado, por la naturaleza de los mismos.
Las empresas que compraban en el club mayorista eran empresas que ocupaban los productos
dentro de sus propias líneas o que las revendían a sus clientes.

3. Modelamiento de la Supply Chain

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4. Análisis de los Factores del Macro Entorno (PEST)

El siguiente análisis pone el foco en todos aquellos elementos que conforman el entorno en el cual se
desenvuelven las organizaciones en estudio, es decir, no involucra sólo aquello que depende directamente
de éstas, sino que también está determinado por el contexto en general en el que se desenvuelven.
Para el análisis externo de la empresa y ver cómo éste influye en el crecimiento y rentabilidades de la
industria, se comenzará realizando los segmentos que se componen el entorno general para determinar las
dimensiones que influyen en la industria del consumo minorista, mayorista y de las empresas que la
componen.

Dentro del segmento Político existía un buen escenario relacionado que las normativas gubernamentales,
ya que estas instituciones habían reforzado la autoconfianza de los consumidores, haciendo que muchos
estuvieran dispuestos a probar tiendas más baratas, de autoservicio. Sin embargo existía una excepción que
era para productos muy caros, tecnológicamente complejos o «psicológicamente significativos». Es por esto
que el factor político hacia atractivo el ingreso al mercado de los hipermercados.

El ámbito económico en la década de los sesenta y setenta tenia condiciones favorables para hacer
prosperar la industria de los hipermercados, como resultado de ello se hace natural el ingreso de nuevos
actores al sector a nivel local, regional o nacional y el aumento de las ventas a ritmos constantes. Sin
embargo, desde los años ochenta existen cambios económicos que culminan en un estancamiento de la
economía a principios de los noventa presentaban.

El segmento social se vio alterado posterior a la segunda guerra mundial, y en consecuencia, alteró la forma
de actuar de los consumidores. Los consumidores desde ese hecho, estaban bien informados y las tiendas
de supermecados les habían enseñado el autoservicio, muchas categorías de mercancía general habían
madurado, y la televisión había permitido a los fabricantes intensificar la publicidad.

El segmento tecnológico potenciaba el crecimiento de la industria ya que se observan nuevas tecnologías


nacientes que hacen más fáciles y eficientes las prácticas. Como por ejemplo, se comenzaban a utilizar
herramientas como los lectores manuales de código de barras que utilizaban tecnología de radiofrecuencia,
que hacían que los sistemas de información fueran más eficientes, ayudaban a reducir inventario y a ofrecer
un mejor servicio a clientes.

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5. Análisis de los Factores del Micro Entorno (Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter)

Para el análisis del micro entorno se realizará un análisis de los factores que influyen en el entorno de la
industria en estudio, por medio del modelo de las cinco fuerzas de Porter.

1.- Tiendas de Descuento:

La amenaza de nuevos entrantes a la industria de los hipermercados, en general y en el segmento de del


retail, es baja ya que los requerimientos de capital para poder competir con las empresas dominantes del
mercado generan una alta barrera de entrada, por lo tanto se deben enfrentar al uso de barreras
económicas o tecnológicas para convertirse en una empresa de las empresas dominantes del mercado.

El poder negociación de proveedores en esta industria se sitúa en un nivel medio, el poder que poseen los
proveedores radica principalmente en el volumen de compra que realice el cliente. Por ejemplo, si un
proveedor grande como P&G se enfrenta a alguna negociación con un cliente con poco poder de mercado,
lo más probable es que el proveedor posea el poder y ponga las condiciones de compra. lo contrario sucede
con un cliente con mayor poder de mercado y que sus volúmenes de compra son grandes, en este caso el
poder de negociación lo tiene en mayor grado el cliente.

La amenaza de servicios sustitutos se considera alta, debido a que todos los hipermercados que existen en
el mercado entregan productos y servicios similares que no generan gran diferenciación para los clientes,
por lo que los costos de cambio para los clientes son bajos y esta industria posee una elasticidad cruzada de
la demanda positiva y alta, es decir si uno de los hipermercados sube el precio de sus productos, entonces
la demanda de los sustitutos aumentará.

El poder por parte de los compradores es medio. Porque si bien no tienen poder para negociar e imponer
condiciones, la industria es competitiva lo que presiona a las empresas a “cuidar” a los clientes, por lo tanto
los vendedores tienden a bajar los precios, mejorar la calidad de los productos, y ofrecer más y mejores
servicios. La posibilidad de integración hacia atrás, es prácticamente nula.

La rivalidad entre los competidores de la industria es alta porque a pesar de que existe una tendencia al
crecimiento de la demanda de ésta, existen también varios oferentes que buscan la oportunidad de mejorar
su posicione en el mercado aumentando la intensidad de la competencia. Esto se refleja en las diversas
tácticas que utilizan, tales como la competencia de precios y batallas publicitarias. Los competidores para
proteger su posición en el mercado muestran su disposición a invertir en, por ejemplo tecnología, tornando
más agresiva la competencia.

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2.- Sam’s Club:

La amenaza de nuevos entrantes a la industria del consumo mayorista es baja, ya que las barreras de entrada
a la que se tienen que enfrentar nuevos entrantes son altas en inversión de capital para ingresar al mercado.
El dominio del mercado lo poseen algunos oferentes por lo que si un nuevo competidor desea ingresar al
mercado necesitaría una cantidad muy grande de capital para que permita competir sin ser eliminado
tempranamente del mercado.

El poder negociación de proveedores en esta industria se sitúa en un nivel bajo, ya que al ser tiendas de tipo
mayorista el poder de compra lo poseía el cliente y no el proveedor, al ser una tiendas que comercializan
pocos productos, a diferencia del retail, no existe un único proveedor o alguno que tenga poder sobre el
negocio. La posibilidad de integración hacia adelante por parte de los proveedores existe pero se ve
disminuida por el alto capital que esto requiere.

Por el lado de la amenaza de sustitos la industria es alta, debido a que si bien existen menos oferentes que
en el caso del retail, los productos que ofrecen estas tiendas son poco diferenciados y en consecuencia
industria posee una elasticidad cruzada de la demanda positiva. En cuanto a los costos de cambio los clientes
son bajos, sin embargo, se detectan estrategias para que dichos costos aumente como lo son las cuotas
anuales para asociarse y poder realizar compras.

El poder negociación de clientes también es de un nivel bajo debido a que esta industria comercializa sus
productos, principalmente, con empresas a los que se les ofrece los precios más bajos que se puedan
conseguir en el mercado, por lo que quedan sujetos a ello.

A pesar de que la industria contaba con diez distintos oferentes del consumo mayorista, ésta concentra
alrededor del 90% del mercado en 4 empresas principales, se evidenciaba una rivalidad de mercado alta
donde existía una estrategia competitiva basada, principalmente, en que los oferentes optaban por liderar
en cuanto a precios.

3.- Supercentros:

Se evidencia una baja amenaza de nuevos entrantes, en esta industria las barreras de entrada también son
altas en cuanto a tecnología e inversión necesaria para imprentar tiendas de gran tamaño y mantener la red
de distribución, sobre todo la de productos alimentarios.

El poder negociación de proveedores es bajo, esto se debe principalmente, a que los volúmenes de compra
que realizan los supercentros son de suma importancia para los proveedores, por lo que es el cliente es que
tiene el poder de negociación y quien dictamina las condiciones. La posibilidad de integración hacia adelante
por parte de los proveedores existe pero es más probable una integración hacia atrás por parte de los
supercentros.

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Por el lado de la amenaza de servicios sustitutos es media debido a que si bien los productos que ofrecen
son prácticamente iguales, la industria incluye estrategias comerciales para diferenciar el servicio que
entrega y fidelizar a los clientes como son ofrecer servicios como establecimientos como panaderías, tiendas
de «delicatessen», estudios de fotografía y retrato, tintorerías, ópticas o peluquerías para aumentar los
costos de cambio de los clientes.

El poder negociación de clientes es alto, debido a que la industria es sumamente competitiva ofreciendo
mejores condiciones productos de mayor calidad, mejor servicio al cliente, y precios más bajos. La
posibilidad de integración hacia atrás, es prácticamente nula.

La rivalidad entre los competidores del mercado se observa alta, debido a que todos desean mantener y
ampliar su cuota de participación de mercado, generando estrategias como ampliar el número de tiendas a
otros mercados y la fuerte inversión para destinarlos a la tecnología de la información con la finalidad de
disminuir los costes de distribución.

Atractivo de la industria

El atractivo de la industria de los hipermercados es alto, debido a que, si bien existen amenazas, estas no
son significativas en comparación a los beneficios de la industria. La posibilidad de nuevos entrantes es baja
por las altas barreras de entrada y si bien existen bajos costos de cambio por parte de los clientes y la
elasticidad cruzada de la demanda alta, es una industria que una vez siendo partícipe se obtienen beneficios
atractivos para los inversionistas.

6. Análisis de Grupos Estratégicos

UEN: Supercentros

- Grupo 1: Meijer y Fred Meyer, los cuales tenían estrategias de ventas solo regionales.
- Grupo 2: Wal-Mart y Super Kmarts, los cuales tenían un enfoque estratégico de alcance nacional a
diferencia del grupo anterior.

UEN: Mayoristas

- Grupo 1: Wal-mart, donde se buscaba continuar con el liderazgo tanto en presencia como en
ganancia en comparación a sus competidores, abriendo tiendas muy cerca de los mismos.
También comprando a otros competidores para obtener mayor cuota de mercado.
- Grupo 2: Price Co. Y Costco Wholesale Corp. Se fucionan para crear una nueva cadena y competir
así con mayor fuerza frente al líder que era Wal-mart.

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UEN: Minoristas

- Grupo 1: Wal-mart, abrir tiendas en zonas rurales y pequeños pueblos para obtener así ventaja de
sus precios bajos frente a las grandes cadenas que se encontraban a mayor distancia de los
pobladores. Establecer monopolios geográficos mediante los cuales saturaba el mercado y dejaba
sin opción a sus competidores ya que la demanda residual no justificaba abrir una tienda en ese
lugar. Ser líder en costos y en precios bajos sin descuidar el servicio al cliente.
- Grupo 2: Target y Kmart, los cuales contaban con tiendas en zonas rurales pero más lejanas que
Wal-mart. Gastaban mayores porcentajes en publicidad por lo que no conseguían el enfoque de
liderazgo en costos.
- Grupo 3: Caldor y Bradlees los cuales eran solamente tiendas regionales que no tenían un enfoque
más amplio geográficamente

II. Análisis Interno

1. Análisis de recursos

Para las tres UEN se ha decidido realizar solamente un análisis de recursos, esto ya que las mismas muestran
estar relacionadas. Dado que compartían actividades y conocimientos, es decir, que contaban con una
estrategia de diversificación relacionada operacional y corporativa.

Recursos estratégicos:

 Recursos intangibles
1. Sistemas informáticos para la planificación estratégica de rotación de
productos
2. Sistema de devoluciones que entregaba mejor servicio al cliente
3. Sistema de fijación de precios descentralizado, lo que permitía adecuar
cada tienda a la realidad de su mercado específico y aumentar el volumen
de ventas, obteniendo el menor gasto
4. Programa de formación descentralizado haciendo que los nuevos
encargados conocieran los procesos de su tienda y centro de distribución
5. Programa de sugerencias de empleados para mejorar eficiencia
6. Modelo de eje y radios para distribución, lo que permitía menores
tiempos de espera a las tiendas
7. Técnica Cross-docking para una recepción, empaquetado y envío de
mercancías rápido en los centros de distribución

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 Recursos tangibles
8. Lectores con radiofrecuencia para escaneo electrónico mediante códigos
uniformes de productos (UPC)
9. Sistema de satélite para mantener comunicación en línea con
proveedores, los centros de distribución y las tiendas, y así recoger y
analizar diariamente los datos de las mismas
10. Centros de distribución ubicados estratégicamente para cubrir ciertas
tiendas y entregar productos en menos de 48 horas
11. Amplia plana de choferes que repartían tanto de día como de noche para
las tiendas
12. Instalación de ordenadores y redes para implementar el EDI (intercambio
electrónico de datos) que permitía conectar con proveedores

Capacidades

 Mantiene superioridad tecnológica


 Empleados comprometidos con la empresa en búsqueda del éxito de la misma
 Pronósticos y estimaciones fidedignas por el sistema informático “traiting”
 Trato de satisfacción garantizada
 Seguimiento de devoluciones y de comprobación de autorizaciones para reducir las mermas
 Interrelación estrecha con proveedores y entre las tiendas, compartiendo información para que
los proveedores planifiquen y envíen a tiempo los pedidos de acuerdo a la demanda de las
diferentes tiendas
 Logística eficiente de distribución
 Empleados informados acerca de las ventas, rentabilidad y objetivos de la empresa (objetivos y
esfuerzos alineados)
 Buena reputación entre los clientes
 Precios más bajos que sus competidores
 Eficiente control de existencias (satélite)
 80% distribución propia, el resto proveedores
 Integración virtual, mediante el EDI (intercambio electrónico de datos) con proveedores
manteniendo una conexión online para planificar las entregas y reposiciones, así como preveer
cambios en los mismos. También permitió bajar los costos de transacción por las facturas y
transferencias electrónicas como los de inventarios
 Establecimientos cercanos a competidores y en localidades donde los competidores no se
encuentran presentes, para liderar el mercado

Core Competence

 Líder en costos, en tecnología y en diferenciación con el servicio a sus clientes

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2. Flow-Sheet operacional IMPRIMIR ESTA PAGINA APARTE

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3. Cadena de Valor

Actividades de Apoyo:
a) Infraestructura de la organización: La infraestructura de la organización estaba segmentada
dependiendo de las necesidades del mercado, es decir, Wal-Mart poseía varios formatos nuevos
aparte de la tienda de venta minorista original. Cada área de la organización estaba dividida en el
tipo de instalación que se requería, ya fuese centros de distribuciones, puntos de ventas y centrales.
Adicionalmente el interior de las tiendas de descuento estaba dividido en 36 departamentos.

b) Dirección de recursos humanos: todo empleado de Wal-Mart era llamado colaborador y se les
inculcaban una fuerte cultura organizacional basada en que la vida en la empresa fuera
impredecible, interesante y divertida. Según Walton, el ingrediente más importante del éxito de
Wal-Mart era la manera en que ésta trataba a sus asociados. Creía que si uno quería que el personal
de las tiendas se preocupara por los clientes, tenía que asegurarse de que, a su vez, se preocupara
por el personal de las tiendas.

c) Tecnología: Wal-Mart utilizaba tecnología basada en lectores manuales de código de barras que
utilizaban tecnología de radiofrecuencia con la finalidad de realizar escaneo electrónico de los
códigos uniformes de producto en el punto de venta, marcar los precios en los artículos y comunicar
al sistema de inventario. Garantizando fijación de precios exacta y mejor eficiencia. Adicionalmente,
Wal-Mart destinaba una fuerte inversión en tecnologías de la información para mantener
superioridad en esta área, como la incorporación del intercambio electrónico de datos (EDI).

d) Abastecimiento: Wal-Mart era conocido como un negociador duro frente a los proveedores, sin
embargo, Walton tenía la idea de mantener lealtad con éstos y centralizó sus compras en las oficinas
centrales. En 1993, ningún proveedor individual representaba más del 2,4% de las compras de la
compañía. Adicionalmente, Wal-Mart sólo trabajaba con proveedores que proporcionaban
condiciones laborales seguras y no empleaban mano de obra infantil.
El 20% de su abastecimiento lo suministraban los proveedores de manera directa quienes
abastecían las tiendas de mercancía a Wal-Mart, muchos de los proveedores poseían sus almacenes
dentro del territorio de la compañía y mediante el intercambio electrónico de datos existía una
información mucho más fluida entre las partes, reducción de los costes, de inventario y de un
aumento de las ventas.

Actividades Primarias para el segmento de tiendas de descuento y supercentros:

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a) Logística interna: La primera actividad primaria que se identifica es la logística interna. Walmart
gestionaba y administraba la recepción de sus productos de dos maneras, en la primera los
proveedores realizaran los despachos directamente a los centros de distribución dependientes
de Walmart y la segunda forma era que los más de 2.000 camiones que poseía Wal-Mart recogían
los productos de los proveedores que contaban con almacenes cercanos a las tiendas Wal-Mart,
para llevar a los centros de distribución propios, en este punto la mercancía se clasificaba y se
distribuía a cada punto de venta.
Cuando un punto de venta necesitaba reposición de algún producto enviaba un mensaje vía
satelital al centro de distribución o a la central de Wal-Mart para generar el pedido. Esta era la
forma en que se recibía y almacenaba la mercancía.

b) Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la siguiente actividad primaria que se identifica. El


género de Wal-Mart se adaptarse a mercados individuales y lo hacía mediante un proceso
llamado “traiting”, el jefe de tienda usaba datos de inventarios y de ventas para decidir qué
productos exponer en función de la demanda. Las ventas que se realizaban al interior de los
locales era principalmente por el sistema de autoservicio. Los clientes podían utilizar tarjetas de
crédito y plan de reserva de artículos mediante paga y señal, disponible en cada una de las
tiendas.
Su estrategia de marketing radicaba bajo el slogan “Precios bajos cada día”, posteriormente
modificado a “Siempre precios bajos, siempre”. Sus circulares promocionales eran pocas en
comparación a su competencia y por lo tanto su gasto publicitario menor a la competencia. Y por
último, ofrecía a los clientes “satisfacción garantizada” que recaía en las devoluciones de
productos sin reparos en el porqué se estaba realizando dicha devolución.

c) Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios que cubre esta
actividad es la del servicio al cliente que Wal-Mart ofrecía posterior a la venta del producto,
proporcionando a los clientes confianza, además poseían un sistema de seguimiento de dichas
devoluciones y de comprobación de autorizaciones ayudaba a reducir las mermas.

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Actividades Primarias para el segmento de tiendas mayoristas:

a) Ventas: las ventas del segmento mayoristas radicaban en la cuota anual y de incorporación que
se solicitaba a los interesados a comprar en estas tiendas. Esta cuota de membresia generaba la
primera venta indirecta para los Sam’s Club.

b) Logística interna: Walmart gestionaba y administraba la petición de pedidos de manera tal que
eran la cantidad de miembros los que determinaban los despachos para que los camiones
llevaran la mercancía desde los centros de distribución hasta las tiendas, y posteriormente se
exhibían en estantería de manera paletizada.

c) Ventas: El proceso de venta se volvía a generar cuando el cliente realizaba el requerimiento de


compra.

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4. BenchMarking

Wal-Mart Kmart Target


Ventas 44900 26449 11743
Porcentaje de artículos con
precio bajo el promedio 91% 85% -
Tipo de reposición 80% Centro propios de 50% Centro propios de
predominante distribución distribución, 50% Proveedores Proveedores
Atención 24/7 Supercentros Sí Sí
Inversión en tecnología Alta Baja Baja
Tipo de publicidad
predominante Slogan Circulares promocionales Circulares promocionales
Ventas por pie cuadrado USD 300 USD 147 USD 209
Implantación de escaneo
electrónico 1983 1985 -
Tiendas mayoristas Sam's Club Pace
Supercentros Sí Sí Sí
Expansión internacional 63 tiendas 5 tiendas -

Wal-Mart presenta fortalezas basadas en recursos estratégicos utilizados eficiente y eficazmente, como lo
son el sistema informático, sistema de devolución, la fijación de precios descentralizados, los centros
propios de distribución, entre otros. Estos recursos en conjunto crearon capacidades valiosas, singulares y
costosas de imitar, generando así core competences que le significaron obtener ventaja competitiva frente
a los demás actores en la industria, obteniendo liderar en costos, ventas y diferenciación en el servicio al
cliente.
Las actividades que le agregaban valor a la empresa contribuyeron a acercarse a sus objetivos estratégicos
pudiendo liderar en varios aspectos del mercado, destacando las fortalezas presentes en el Benchmarking
como las ventas por pie cuadrado, implantación de tecnologías para disminuir costos, la inversión en
tecnología, que le permitieron realizar una expansión internacional. Cabe destacar que trabajar con
empleados comprometidos, informados sobre información relevante en cuanto a ventas y con objetivos
claros dentro de la empresa. El trato satisfactorio a los clientes les genero buena reputación disminuyendo
la inversión en marketing respecto a sus competidores. La fuerte logística de entrada basada en sus propios
centros de distribución, generando fortalezas para Wal-Mart.
Las debilidades observadas son la publicidad que implementaba frente a los competidores directos.
Adicionalmente se puede mencionar la atención 24/7 que solo era aplicado en el 70% de los supercentros y
el tipo de canales de pago que eran limitados.

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III. Análisis estratégico

FODA Minoristas
Fortalezas

 Operación interrelacionada con proveedores


 Sistema informatico para mantener en línes las existencias
 Alto nivel de rotación de existencias
 Mantiene superioridad tecnológica
 Fijación de precios descentralizada
 Buena reputación entre los clientes
 Mínimos costos
 Mayor cuota de mercado que competidores
 Sistema de satélite para intercambio de información rápida y eficiente
 Logística de distribución eficiente
 Sistema de compra centralizada
 Está dentro de las 100 mejores empresas para trabajar en EE.UU
 Empleados fidelizados y preocupados por el éxito de la empresa

Debilidades

 Mayores costos en tecnologías de la información

Oportunidades

 Opción de conseguir financiamiento en la bolsa para crecimiento


 Ausencia de competidores en zonas rurales
 Apoyo gubernamental
 Explorar nuevos mercados con alianzas como México y Canadá

Amenazas

 Aparición de cadenas europeas


 Aparición de nuevas tecnologías que dejen obsoleta a sus sistemas de información

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FODA Mayorista
Fortalezas

 Operación interrelacionada con proveedores


 Sistema informatico para mantener en línes las existencias
 Alto nivel de rotación de existencias
 Mantiene superioridad tecnológica
 Fijación de precios descentralizada
 Buena reputación entre los clientes
 Mínimos costos
 Mayor cuota de mercado que competidores
 Sistema de satélite para intercambio de información rápida y eficiente
 Logística de distribución eficiente
 Sistema de compra centralizada
 Está dentro de las 100 mejores empresas para trabajar en EE.UU
 Empleados fidelizados y preocupados por el éxito de la empresa

Debilidades

 Mayores costos en tecnologías de la información

Oportunidades

 Apoyo gubernamental
 Cultura del autoservicio
 Expandirse fuera de EE.UU con alianzas

Amenazas

 Aparición de cadenas europeas


 Amenaza de nuevos entrantes por la poca diferenciación de sus productos

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FODA SupErcentros
Fortalezas

 Operación interrelacionada con proveedores


 Sistema informatico para mantener en línes las existencias
 Alto nivel de rotación de existencias
 Mantiene superioridad tecnológica
 Fijación de precios descentralizada
 Buena reputación entre los clientes
 Mínimos costos
 Mayor cuota de mercado que competidores
 Sistema de satélite para intercambio de información rápida y eficiente
 Logística de distribución eficiente
 Sistema de compra centralizada
 Está dentro de las 100 mejores empresas para trabajar en EE.UU
 Empleados fidelizados y preocupados por el éxito de la empresa

Debilidades

 Mayores costos en tecnologías de la información

Oportunidades

 Apoyo gubernamental
 Explorar nuevos mercados geográficos

Amenazas

 Aparición de cadenas europeas


 Que los clientes opten por buscar mayor diferenciación en vez de bajos precios

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