CAPÍTULO 5

PROCEDIMIENTO DE CONDUCCIÓN DE TROPAS

5-1 Generalidades

a. Este capítulo trata sobre el “Procedimiento de Conducción de Tropas” (PCT),

describiendo los ocho pasos que la conforman, para que los comandantes de compañía y
de organizaciones menores a ésta puedan desarrollar planes y ordenes que guarden
estrecha relación con el “Proceso Militar de Toma de Decisiones” (PMTD) desarrollado en
el capítulo anterior.

b. El procedimiento de conducción de tropas se aplica a todo tipo de organizaciones

menores a una Unidad tipo Batallón y brindan a los comandantes de estas organizaciones,
una estructura para planificar y preparar operaciones. Este procedimiento se emplea para
dar solución a los problemas que se presentan en organizaciones militares que no disponen
de un Estado Mayor de Coordinación, siendo ésta la principal diferencia que se puede
observar con respecto al PMTD.

c. En otros países también se les conoce como “Procedimiento de Liderazgo de

Tropas” (PLT), debido a la importancia que tiene el comandante, como “Líder” de las
organizaciones que emplean estos procedimientos, ya que de su decisión - carente de un
adecuado asesoramiento por parte de un estado mayor formal para su desarrollo- depende
la vida de las tropas bajo su comando y, en parte, el éxito del cumplimiento de la misión de
su escalón superior. Tenemos que reconocer que el comandante es sinónimo de líder, y su
liderazgo es puesto a prueba en circunstancias críticas, donde el tiempo y los medios son
escasos.

d. En las últimas décadas, el Ejército del Perú y, por ende, sus comandantes
(líderes), vienen acumulando experiencia en este tipo de circunstancias. El último conflicto
armado del siglo pasado (Cenepa - 1995), y las operaciones militares contra las
organizaciones terroristas (Sendero Luminoso y el Movimiento Revolucionario Túpac
Amaru) obligaron al Ejército a organizarse en patrullas de combate que se constituían en
base a secciones de tropa y en donde sus comandantes – Oficiales Subalternos, muchos
de ellos recién graduados de la Escuela Militar de Chorrillos – tuvieron que tomar
decisiones, colocándose en ellos la responsabilidad del planeamiento y el cumplimiento
exitoso de su misión.

5-2 El Procedimiento de Conducción de Tropas y su relación con el Proceso Militar

de Toma de Decisiones.

a. El procedimiento de conducción de tropas es un proceso dinámico utilizado por

los comandantes de sub unidades y elementos menores para analizar una misión,
desarrollar un plan y prepararse para una operación, optimizando el tiempo de planeamiento
mientras desarrollan planes eficientes y preparan a sus fuerzas para una operación.

b. El proceso militar de toma de decisiones y el procedimiento de conducción de

tropas son similares pero no iguales, debido a que, aunque ambos están vinculados a la
metodología básica de solución de problemas del Ejército, las sub unidades y
organizaciones menores no pueden utilizar el PMTD debido a que no cuentan con estados
mayores de coordinación lo que coloca la responsabilidad del planeamiento, principalmente,
en el Comandante de este tipo de organizaciones.

c. El procedimiento de conducción de tropas constan de ocho pasos de secuencia

flexible, los cuales pueden ser modificados por los comandantes, de acuerdo a la misión,
situación y tiempo disponible, realizando algunos pasos al mismo tiempo, mientras que otros
pueden seguir de manera continua durante la operación.

d. Los pasos sugeridos a seguir son los siguientes:

 Paso 1: Recibir la misión
 Paso 2: Emitir una orden preparatoria.
 Paso 3: Formular un plan tentativo.
5-1
  Paso 4: Iniciar el movimiento.
 Paso 5: Realizar reconocimientos.
 Paso 6: Completar el plan.
 Paso 7: Emitir órdenes.
 Paso 8: Supervisar.

e. Los comandantes utilizan estos pasos al desarrollar su decisión individualmente

o al trabajar con un pequeño grupo para solucionar problemas tácticos. En este proceso, la
cantidad y calidad de información transmitida por los escalones superiores a los
subordinados tiene un impacto directo en los procesos de conducción de tropas que las
emplean.

f. Por lo general, los tres primeros pasos (recibir la misión, emitir una orden
preparatoria y formular un plan tentativo) deben acontecer en esa secuencia. Sin embargo,
la situación existente podría ocasionar cambios en la secuencia de los pasos posteriores.
Por ejemplo, las tareas involucradas en el cuarto y quinto paso (iniciar el movimiento y
realizar reconocimiento) pueden ocurrir varias veces a los largo del proceso y el último paso
(supervisar) ocurre permanentemente. Es por esto que se dice que los procedimientos de
conducción de tropas son dinámicos y flexibles.

g. En todo momento, el comandante debe tratar de equilibrar la fricción que existe

entre la ejecución de las operaciones en curso y el planeamiento de las operaciones futuras,
debido a que si se encuentra involucrado en una operación en curso, existirá menos tiempo
para desarrollar los pasos del procedimiento de conducción de tropas con el grado de
detalle que se requiere. Por ejemplo, durante el tercer paso (formular un plan tentativo) los
comandantes, a menudo, desarrollan -tan solo- un curso de acción aceptable, siendo lo
ideal que puedan elaborar, comparar y analizar varios cursos de acción antes de llegar a
una decisión sobre el cuál ejecutar.

Figura 5-1 El PMTD y el PCT en el planeamiento paralelo

h. La figura 5-1 muestra las secuencias paralelas del proceso militar de toma de
decisiones de una Unidad tipo Batallón, con el procedimiento de conducción de tropas de
una compañía y una sección o pelotón. También se puede observar, con flechas sólidas,
5-2
cómo un evento de planeamiento del escalón superior puede iniciar el procedimiento de
conducción de un elemento subordinado.

i. Sin embargo, los eventos no siempre ocurren en el orden que se muestra. Por
ejemplo, los procedimientos de conducción de tropas podrían iniciarse con la recepción de
una orden preparatoria y, en algunas circunstancias, es posible que no empiecen hasta que
los escalones superiores hayan completado el proceso militar de toma de decisiones y
emitido una orden de operaciones. Las órdenes preparatorias de los escalones superiores
pueden llegar en cualquier momento durante el PCT. Los comandantes, en estas
circunstancias, mantienen la flexibilidad del caso, adaptando el procedimiento de
conducción de tropas a la situación existente.

j. En una Unidad tipo Batallón, normalmente, durante el proceso de toma de

decisiones se emiten por lo menos tres órdenes preparatorias a los elementos subordinados
(al recibir la misión, al finalizar el análisis de la misión (orientación) y cuando el comandante
se decide por un curso de acción, emite su CONOPs y es aprobado por el escalón superior).
Sin embargo, la cantidad de órdenes preparatorias no es fija y se darán de acuerdo a la
situación existente.

k. Durante el planeamiento, las órdenes preparatorias cumplen una función similar

a la de las órdenes parciales durante la ejecución. Los comandantes emitirán una orden
preparatoria cada vez que necesiten transmitir información adicional de planeamiento o
iniciar una acción preparatoria necesaria, como es el caso de un movimiento o un
reconocimiento.

l. Cuando los comandantes reciben una orden preparatoria inicial o una nueva
misión, empiezan a desarrollar los pasos del PCT. A medida que se reciban órdenes
subsiguientes, modificarán sus apreciaciones, actualizarán sus planes tentativos y
continuarán supervisando y evaluando. Los elementos subordinadas siempre necesitan
tener suficiente información para planear y prepararse para la operación a ejecutar. En
ciertos casos, los comandantes pueden iniciar el PCT antes de recibir una orden
preparatoria en base a los planes y órdenes existentes (planes de contingencia).

5-3
 Figura 5-2 Planeamiento de la Compañía y organizaciones
menores

m. La Figura 5-2 describe el procedimiento de conducción de tropas junto con las

actividades de planeamiento:

1) La casilla del centro muestra los pasos de los PCT.

2) La casilla de la izquierda representa el análisis de los factores METT-TC que
los comandantes llevan a cabo para desarrollar una evaluación inicial. Esto
ocurre en los pasos 1 y 2 del PCT y se perfecciona en el desarrollo del plan
(pasos 3,4,5 y 6).
3) La casilla de la derecha describe las tareas de desarrollo del plan. El
desarrollo del plan ocurre en el paso 3 y se completa en 6 de los PCT. Estas
tareas son similares a los pasos del PMTD.

5-3 Los Pasos del Procedimiento de Conducción de Tropas

a. Primer Paso: Recibir la misión

1) La recepción de la misión puede darse con la orden preparatoria u orden de

operaciones inicial del escalón superior, o cuando un comandante anticipa
una nueva misión. Normalmente, los comandantes reciben verbalmente las
órdenes preparatorias y la guía del comandante del escalón superior,
empleando para ello la radio como principal medio de comunicaciones.

2) Asimismo, cuando los comandantes reciben la orden de operaciones remitida

por el escalón superior, responden enviando un informe de confirmación para
asegurarse de haber entendido la intención y el concepto de las operaciones
del escalón superior; de existir alguna duda, se obtendrán aclaraciones por
parte del escalón superior para poder despejarlas.

3) Una vez que los comandantes reciben la misión, conducen una evaluación
inicial de la situación (análisis de la misión) y asignan el tiempo disponible
para el planeamiento y la preparación. Esta última actividad (la preparación)
incluye ejercicios de práctica y movimiento. Esta evaluación inicial y
asignación de tiempo forman la base de sus órdenes preparatorias iniciales.

4) La evaluación inicial trata de los factores METT-TC (Misión, Enemigo,

Terreno y condiciones meteorológicas, Tropas disponibles, Tiempo
disponible y Consideraciones civiles). El orden y el detalle en los cuales los
comandantes analizan los factores METT-TC son flexibles y dependerán de
la cantidad de información disponible e importancia relativa de cada factor.
Por ejemplo, los comandantes pueden concentrarse en la misión, el enemigo
y el terreno, dejando las condiciones meteorológicas (CCMM) y las
consideraciones civiles hasta que se disponga de información detallada.

5) Por lo general, los comandantes no reciben su misión final hasta después de

haber recibido la orden preparatoria (luego de la aprobación del Concepto de
las Operaciones del Escalón Superior) o después del desarrollo de la orden
de Operaciones. Sin embargo, los comandantes eficaces no esperan hasta
que su escalón superior complete el planeamiento para iniciar el suyo propio.

6) Es por esta razón que, empleando toda la información disponible, los

comandantes analizan la misión de su Sub-unidad (u organizaciones
menores) tanto como pueden, enfocándose para ello en la misión, la
intención del comandante y el concepto de las operaciones del escalón
superior. Dentro de este contexto, los comandantes determinan las probables
tareas principales que se asignarán a su organización, y desarrollan un
enunciado de la misión basándose en la información que recibieron.

5-4
 7) Producto de su apreciación, los comandantes realizan un cálculo del tiempo
disponible para planear y prepararse para la misión, identificando las horas
en las que los principales eventos de planeamiento y preparación, deben
completarse, incluyendo los ejercicios de práctica. El planeamiento inverso ó
regresivo ayuda a realizar esta actividad.

8) Los comandantes garantizan que todos los escalones subordinados tengan

suficiente tiempo para sus propias necesidades de planeamiento y
preparación. Una regla empírica general es no emplear más de un tercio del
tiempo disponible para el planeamiento y distribución del plan u orden de
operaciones; los dos tercios restantes, son asignados a los elementos
subordinados.

9) La Figura 5-3 es un ejemplo de empleo del tiempo disponible para una

compañía de infantería. La compañía se adapta al horario provisional
mientras los PCT progresa.

DÍA HORA ACTIVIDAD

(D) 0600 Ejecutar la misión.
Finalizar o ajustar el plan en base a los
(D) 0530
reconocimientos.
(D) 0400 Empezar el reconocimiento del comandante.
(D) 0200 Iniciar el movimiento.
(D-1) 2100 Llevar a cabo las inspecciones.
(D-1) 1900 Llevar a cabo ejercicios de práctica.
(D-1) 1800 Distribuir los alimentos.
Llevar a cabo repeticiones confirmativas (Jefe de grupo
(D-1) 1745
a los jefe de sección).
(D-1) 1630 Distribuir la orden de operaciones de las secciones.
Llevar a cabo repeticiones confirmativas (Comandantes
(D-1) 1500
de sección al Comandante de la compañía).
(D-1) 1330 Distribuir la orden de operaciones de la compañía.
(D-1) 1045 Conducir los reconocimientos.
(D-1) 1030 Actualizar la orden preparatoria de la Compañía.
(D-1) 1000 Recibir la orden de operaciones del Batallón.
Recibir la orden preparatoria del Batallón; distribuir la
(D-1) 0900
orden de alerta de la compañía.

Figura 5-3 Ejemplo de empleo del tiempo disponible para una

unidad militar tipo compañía

b. Segundo Paso: Emitir una orden preparatoria

1) Tan pronto como los comandantes terminan la evaluación inicial de la

situación y del tiempo disponible, distribuyen una orden preparatoria a sus
elementos subordinados. Los comandantes no esperan a tener más
información y distribuyen la orden con la información disponible en ese
momento, pudiéndola actualizar mediante órdenes adicionales según sea
necesario.

2) Las órdenes preparatorias contienen tanto detalle como sea posible, debido
a que sirven para informar a los elementos subordinados sobre la misión que
el escalón superior les asignó, proporcionándoles también una línea del
tiempo.

3) Las órdenes preparatorias pueden contener las instrucciones o información

adicional que el comandante considere necesarias, debido a que esto
ayudará a los elementos subordinados en la nueva misión. Estos datos

5-5
 incluyen información sobre el enemigo, la naturaleza del plan del escalón
superior y cualquier instrucción específica que sirva para preparar a sus
fuerzas.

4) Los comandantes no deben retrasar la distribución de la orden preparatoria

inicial para permitir que sus elementos subordinados empiecen su propio
planeamiento y preparación, debido a que -a medida que se cuente con
mayor información- distribuirán órdenes preparatorias adicionales.

5) Las órdenes preparatorias siguen el formato de la orden de operaciones de

cinco párrafos. Normalmente una orden preparatoria inicial incluye:

a) La misión o naturaleza de la operación.

b) La hora y lugar para distribuir la orden de operaciones.
c) Las fuerzas o elementos que participan en la operación.
d) Tareas explícitas.
e) La línea del tiempo para la operación.

c. Tercer Paso: Formular un Plan Tentativo

1) Una vez que se ha distribuido la orden preparatoria inicial, los comandantes

desarrollan un plan tentativo. Este paso del PCT combina las etapas II y III
del PMTD: la orientación (análisis de la misión) y el desarrollo del CONOP
(elaboración, análisis, comparación de los cursos de acción, decisión y
concepto de las operaciones).

2) En las organizaciones que no cuentan con estado mayor, este paso es menos
estructurado que para las organizaciones que sí disponen del mismo debido
a que, normalmente, los comandantes las llevan a cabo mentalmente.

3) Sin embargo, durante este paso, el comandante puede incluir a alguno de

sus subordinados para que le asesoren durante la elaboración, análisis y
comparación de los cursos de acción, siendo, únicamente, el comandante
quien seleccionará el cuso de acción en el cual basarán el plan tentativo.

TERCER PASO: FORMULAR UN PLAN TENTATIVO

1. Análisis de la misión
2. Elaboración de los
cursos de acción
3. Análisis de los cursos
de acción
4. Comparación y
selección del curso
de acción.
- Misión
- Enemigo
- Terreno y CCMM
- Tropas disponibles
- Tiempo Disponible
- Consideraciones Civiles.
- Analizar la PCR.
- Generar opciones.
- Desarrollo de un Concepto de
Operaciones.
- Asignar responsabilidades.
- Preparar una declaración y un
bosquejo de curso de acción.
- Juego de Guerra
- Sopesar las ventajas, desventajas,
fortalezas y debilidades de cada curso
de acción.
- Decidir qué curso de acción deben
seleccionar.

Figura 5-4 Actividades del tercer paso de los PCT

a) Análisis de la misión. Para enmarcar el plan tentativo, los

comandantes llevan a cabo el análisis de la misión. Este análisis de la

5-6
misión sigue el formato de los factores o variables de la misión: METT-
TC.

(1) Misión

(a) Los comandantes analizan la orden preparatoria y/u orden de

operaciones del escalón superior para determinar cómo su
organización contribuye a la misión del escalón superior, y
evalúan las informaciones que afectan a su misión:

(1) La misión del escalón superior.

(2) La intención del Comandante del escalón superior.
(3) El concepto de las operaciones del escalón superior.
(4) Tareas explícitas, implícitas y esenciales.
(5) Limitaciones.

(b) Los comandantes identifican y examinan la misión y la

intención de los comandantes de dos escalones superiores al
suyo, con la finalidad de comprender adecuadamente su
misión y como contribuirá en el éxito de la misión del escalón
superior. Cuando esos datos no están disponibles, los líderes
los infieren en base a la información que disponen.
Posteriormente, cuando reciben formalmente la misión y la
intención de su Comandante superior, ellos revisan y
actualizan su plan.

(c) Los comandantes examinan el concepto de las operaciones

del escalón inmediato superior para determinar la manera en
que la(s) tarea(s) asignada(s) a su organización contribuye(n)
al éxito de la misión del escalón superior. Ellos determinan los
detalles que afectarán sus operaciones, entre los que se
pueden mencionar las medidas de control y los tiempos de
ejecución.

(d) Los comandantes identifican sus tareas explícitas e implícitas

al analizar las órdenes preparatorias y la orden de operaciones
del escalón superior, determinando el porqué fue asignada
cada tarea a su organización para entender cómo se adapta a
la intención del Comandante y al concepto de operaciones. A
partir de las tareas explícitas e implícitas, los comandantes
identifican las tareas esenciales (tareas que se deben
completar para lograr la misión). No completar una tarea
esencial da como resultado el incumplimiento de la misión.

(e) Los comandantes también identifican cualquier limitación

puesta a su unidad. Las limitaciones pueden tomar la forma de
una imposición (por ejemplo, mantener una sección en
reserva) o una prohibición de acción (por ejemplo, prohibir los
reconocimientos más allá de la Línea Delta y antes de la hora
H).

(f) El producto de esta parte del análisis de la misión es “el

enunciado de la misión”. El enunciado de la misión es una
expresión simple y concisa de las tareas esenciales que la
organización debe lograr y el propósito a alcanzar. El
enunciado de la misión indica quién (la organización), qué (la
tarea), cuándo (ya sea el momento crítico o al darse la orden),
en dónde (ubicación) y porqué (el propósito de la operación).

(2) Enemigo

(a) Después de haber desarrollado el enunciado de la misión, los

comandantes continúan con el análisis del enemigo debido a

5-7
 que, antes de tomar una decisión, deberán saber acerca de la
composición, dispositivo, fuerza, actividades recientes,
capacidad de refuerzo y posibles cursos de acción del
enemigo.

(b) Mucha de esta información viene del escalón superior, de

unidades vecinas y otros comandantes, recalcándose así la
importancia del intercambio de informaciones entre las
diferentes organizaciones. Los comandantes determinan la
manera en que la información disponible puede ser empleada
en su operación; paralelamente, determinan lo que no saben
sobre el enemigo, identificando brechas de inteligencia a
requerir al escalón superior, y/o tomando acción para reducir
estas brechas (por ejemplo, enviando patrullas de
reconocimiento).

(3) Terreno y Condiciones Meteorológicas

(a) Esta variable del análisis de la misión trata sobre los aspectos
militares del terreno (Figura 5-5): observación - campos de
tiro, cubiertas – abrigos, obstáculos, puntos críticos y
direcciones de aproximación (OCOPA).

(b) A pesar de que se estudian como elementos separados, los

aspectos militares del terreno se analizan de manera integral
y conjunta.

(c) Así como se analizan los aspectos militares del terreno,

también se tienen que analizar los aspectos militares de las
condiciones meteorológicas: temperatura, precipitaciones,
visibilidad, nubosidad, vientos y humedad. La consideración de
sus efectos es una parte importante del análisis de la misión.

(d) Los comandantes revisan los pronósticos y consideraciones

disponibles para los modelos de pronóstico del clima de la
Fuerza Aérea y el Ejército, y desarrollan cursos de acción en
base a los efectos de las CCMM en la misión. Éste análisis
tiene en cuenta los efectos en el personal, el material, el equipo
y los apoyos (como el apoyo de artillería y aéreo). Los
comandantes se enfocan en aquellos factores cuyos efectos
pueden mitigar. Los comandantes incluyen en su plan tentativo
instrucciones sobre la minimización o mitigación de los efectos
de las CCMM. Asimismo, verifican el cumplimiento y aplicación
de éstas durante la preparación, especialmente durante los
ejercicios de práctica.

ASPECTOS MILITARES DEL TERRENO

- La observación es la situación que permite que una fuerza pueda

visualizar las actividades del personal y los aspectos clave del
campo de batalla.
Observación y - La observación y campos de tiro se aplican tanto para las propias
Campos de Tiro fuerzas como para las del enemigo.
- Los comandantes consideran las armas de fuego tiro directo y la
capacidad de los observadores para concentrar y ajustar el fuego
indirecto.
- Si la cubierta es protección contra la observación y vigilancia del
Cubiertas y enemigo, el abrigo cumple la función adicional de proteger a
Abrigos nuestras fuerzas contra los efectos de los fuegos del enemigo.
- El terreno que ofrece cubiertas y abrigos limita los campos de tiro.
- Un obstáculo es cualquier dificultad diseñada o empleada para
Obstáculos
entorpecer, inmovilizar, hacer retroceder o bloquear el movimiento
5-8
 de una fuerza enemiga e imponer pérdidas adicionales de personal,
tiempo y equipos a la fuerza enemiga.
- Los obstáculos pueden existir naturalmente, pueden ser hechos por
el hombre (Por ejemplo: los obstáculos militares como los campos
minados) o pueden ser una combinación de ambos.
- El punto crítico, llamado también terreno clave, es una localidad o
área geográfica determinada, cuya captura o retención ofrece una
Puntos Críticos marcada ventaja para el que lo posee.
- El terreno adyacente al área de operaciones (AO) puede ser clave si
su control es necesario para lograr la misión.
- Una dirección de aproximación es una ruta de una fuerza atacante,
de un tamaño determinado, que se orienta sobre su objetivo
Direcciones de
atravesando puntos críticos.
Aproximación
- Las direcciones de aproximación incluyen direcciones terrestres,
aéreas y marítimas.

Figura 5-5 Muestra los aspectos militares del terreno.

(4) Tropas y apoyo disponible

(a) Quizá el aspecto más importante del análisis de la misión es la

determinación del poder de combate de nuestra propia fuerza.
Los comandantes conocen el estado de la moral de sus
soldados, su experiencia, capacitación y las ventajas y
desventajas de sus subordinados, determinando y evaluando
de manera realista todos los recursos disponibles.

(b) Esto incluye las fuerzas asignadas o en apoyo directo de su

organización. La evaluación incluye conocer las ventajas y el
estado actual de su equipo, por ejemplo: la cantidad, momento
y tipo de fuego indirecto disponible.

(5) Tiempo disponible

(a) Los comandantes no solamente aprecian el tiempo disponible,

también los aspectos tiempo-espacio de la preparación,
movilización, combate y sostenimiento. Ellos ven sus propias
tareas y las acciones enemigas en relación con el tiempo,
conociendo cuánto tiempo toma la preparación para ciertas
tareas en dichas condiciones (como producción de órdenes,
ensayos y preparación de los subordinados).

(b) Lo que es más importante, los comandantes supervisan el

tiempo disponible. A medida que ocurre el evento, ellos
evalúan su impacto en la línea del tiempo de su organización
y actualizan el plan de empleo del tiempo desarrollados
previamente. El plan de empleo del tiempo disponible enumera
todos los eventos que afectan a la unidad y sus elementos
subordinados.

(6) Consideraciones Civiles

(a) En la actualidad, es ilógico dejar de pensar en este aspecto

debido a que, rara vez, las operaciones militares son
realizadas en áreas inhabitadas. La mayor parte del tiempo,
las fuerzas están rodeadas de personas no combatientes;
estos no combatientes incluyen habitantes dentro del área de
operaciones, oficinas locales, empresas, negocios y
organizaciones gubernamentales y no gubernamentales.

(b) Las consideraciones civiles contemplan la infraestructura

5-9
 realizada por el hombre, las instituciones civiles, las actitudes
y actividades de los líderes civiles, poblaciones y organización
dentro del área de operaciones, que influyen en la conducción
de las operaciones militares. En base a la información del
escalón superior y su propio conocimiento y juicio, los
comandantes identifican las consideraciones civiles que
afectan su misión.

CONSIDERACIONES CIVILES

- Áreas.
- Estructuras.
- Capacidades.
Factores para su análisis
- Organizaciones.
- Personas.
- Eventos

Figura 5-6 Factores para analizar las

consideraciones civiles

b) Elaboración de los cursos de acción.

(1) El análisis de la misión proporciona la información necesaria para

elaborar los cursos de acción. El propósito de la elaboración de los
cursos de acción es determinar una o más maneras de lograr la
misión. En los escalones inferiores, la misión puede ser una simple
tarea. La mayoría de misiones y tareas se pueden lograr de más de
una manera. Sin embargo, en un ambiente con limitaciones de
tiempo, los comandantes pueden desarrollar sólo un curso de
acción.

(2) Los comandantes no esperan una orden completa antes de

empezar la elaboración de los cursos de acción, ellos los
desarrollan tan pronto como cuentan con la suficiente información
para hacerlo. Los cursos de acción válidos deben ser adecuados,
factibles, aceptables, distinguibles e íntegros. Para elaborar los
cursos de acción, los comandantes se enfocan en las acciones que
su organización debe realizar en el objetivo, y llevan a cabo una
planificación inversa hasta el punto de inicio.

(3) Analizar la potencia combativa relativa

(a) Durante la elaboración de los cursos de acción, los

comandantes determinan si su organización tiene suficiente
potencia de combate para derrotar al enemigo o lograr una o
más tareas esenciales, para lo cual comparan el poder de
combate de las fuerzas amigas contra las enemigas. Los
comandantes buscan determinar en dónde, cuándo y cómo la
propia potencia de combate (los elementos de inteligencia,
movimiento y maniobra, fuegos, sostenimiento, protección y
mando y control) puede superar al enemigo. Esto constituye
un proceso particularmente difícil si su organización está
combatiendo contra una organización de composición y fuerza
diferente a la suya (por ejemplo, si una fuerza de infantería
motorizada está atacando o defendiendo en contra de una
fuerza mecanizada del enemigo).

(b) En estos niveles, las comparaciones relativas de la potencia

de combate (PCR) son aproximadas y, generalmente, se
basan en el juicio profesional en lugar de un análisis
matemático.

5-10
(4) Generar opciones

(a) Durante este paso, los comandantes determinan los requisitos

doctrinales para la operación, incluyendo las tareas tácticas
asignadas a los subordinados. Los requisitos doctrinales dan
a los comandantes un marco de trabajo (una guía) desde el
cual pueden elaborar los cursos de acción.

(b) Seguidamente, los comandantes identifican en dónde y

cuándo su organización puede concentrar una potencia de
combate abrumadora para lograr resultados específicos (en
relación con el enemigo, el terreno, el tiempo o las
consideraciones civiles) que alcancen la misión.

(c) Las operaciones ofensivas y defensivas se enfocan en los

efectos destructivos de la potencia de combate del enemigo;
en cambio, las operaciones de asuntos civiles enfatizan los
efectos constructivos.

(d) Los comandantes identifican el punto o los puntos decisivos y

determinan cuál es el resultado que deben lograr en cada uno
de ellos para cumplir con éxito la misión; esto los ayuda a
determinar la cantidad de potencia de combate que deben
aplicar en el punto decisivo, y las tareas necesarias a realizar.

(e) Después de identificar las tareas, ó de manera paralela, los

comandantes determinan el propósito de cada tarea, siendo
usual que haya una tarea principal para cada misión; el
elemento subordinado al que se le asigna esta tarea, se
constituirá como el esfuerzo principal. El propósito de las otras
tareas debe apoyar el logro de la tarea principal.

(5) Desarrollar un concepto general de las operaciones

(a) El concepto de las operaciones describe la manera en la que

el comandante visualiza el desarrollo de la operación desde su
inicio hasta su conclusión o estado final. Para ello, determina
el modo en que el logro de cada tarea lleva a ejecutar la
siguiente, identificando la mejor manera de usar el terreno y de
emplear las fortalezas de su organización en contra de las
vulnerabilidades del enemigo.

(b) Las consideraciones de apoyo de fuegos forman una parte

importante del concepto de las operaciones. Los comandantes
desarrollan las medidas de coordinación y control gráficas
necesarias para transmitir y mejorar la comprensión del
concepto de las operaciones, impedir el fratricidio, y aclarar la
tarea y el propósito del esfuerzo principal.

(6) Asignar responsabilidades

(a) Los comandantes asignan la responsabilidad del cumplimiento

de cada tarea a un elemento subordinado. Cuando es posible,
ellos dependen de la cadena de mando existente, evitan
romper la integridad de su organización a menos que la
cantidad de tareas simultáneas exceda la cantidad de
elementos disponibles.

(b) Las diferentes relaciones de mando y control pueden ser el

rasgo distintivo entre los cursos de acción.

(7) Preparar la declaración y bosquejos de los cursos de acción

5-11
 (a) Los comandantes basan la declaración de un curso de acción
en el concepto de las operaciones para ese curso de acción.
Estas declaraciones se enfocan en todas las acciones
significativas, desde el inicio del curso de acción hasta el final
y, cada vez sea posible, se prepara un bosquejo mostrando los
detalles gráficos de cada curso de acción.

(b) Otra técnica útil es mostrar en el bosquejo el tiempo que toma

desarrollar cada movimiento y lograr cada tarea. Hacer esto,
ayuda a los subordinados a tener una apreciación detallada del
tiempo transcurrido a medida que se ejecuta cada tarea de la
operación.

(c) La Figura 5-7, muestra la información que debe contener cada

curso de acción para que se pueda continuar con el siguiente
paso (analizar los cursos de acción) del desarrollo del
concepto de las operaciones.

CURSOS DE ACCIÓN

- El dispositivo propio
- La forma de maniobra
- La determinación del esfuerzo
principal
Información
- Las tareas y propósitos de los
que contiene
elementos subordinados
- Las operaciones de sostenimiento
necesarias
- El estado final deseado

Figura 5-7 Muestra la información que contienen los Cursos de Acción

(d) La Figura 5-8 proporciona un ejemplo de un enunciado de un

curso de acción para una compañía de infantería en la
defensa.

- La compañía “A” defenderá con dos secciones en la zona de

resistencia, manteniendo una sección en sostén.
- La Sección del norte (2 grupos) contendrá y destruirá fuerzas
enemigas que se orienten por su sector defensivo para evitar el
desvío de fuerzas enemigas sobre la sección que lleva el
esfuerzo principal en COTA 350.
- La sección del sur (3 grupos fusileros y 1 grupo de
ametralladoras) contendrá y destruirá fuerzas enemigas que se
ENUNCIADO orienten por su sector para evitar el ataque de una compañía
DEL CURSO DE enemiga contra el esfuerzo principal en la COTA 350.
ACCIÓN - La sección que lleva el esfuerzo principal (3 grupos de fusileros
y 2 Grupos de ametralladoras), mantendrá la COTA 350 para
impedir el envolvimiento de una compañía enemiga (esfuerzo
principal del enemigo) desde el sur.
- La sección antitanque (3 piezas AT), establecerá posiciones de
emboscada en el empalme de caminos TICO y COMBI para
destruir las unidades de reconocimiento enemigo e impedir
concentración de potencia de combate en contra de la sección
que lleva el esfuerzo principal.

Figura 5-8 Enunciado de un curso de acción

c) Analizar los cursos de acción (juego de guerra)

5-12
 (1) Para cada curso de acción elaborado, los comandantes analizan la
operación de principio a fin, confrontando cada curso de acción
propio contra el curso de acción más probable del enemigo. En
este nivel, el curso de acción más probable del enemigo es lo más
probable que el enemigo haga, teniendo en consideración lo que
las fuerzas amigas estén haciendo en ese instante.

(2) En este paso el comandante visualiza un conjunto de acciones y

reacciones, tanto propias como del enemigo. El objetivo es
determinar lo que podría salir mal y qué decisiones tendrá que
tomar en diferentes momentos clave de la operación.

d) Comparación y selección del curso de acción

(1) Los comandantes comparan los cursos de acción al sopesar las

ventajas, desventajas, fortalezas y debilidades de cada uno de
ellos, según se observó durante el juego de guerra. Ellos deciden
qué curso de acción deben seleccionar para su ejecución,
basándose en la comparación de los mismos y su juicio profesional.

(2) En este paso se debe tener en cuenta:

(a) El logro de la misión.

(b) El tiempo disponible para ejecutar la operación.
(c) Los riesgos.
(d) Los resultados del reconocimiento de la unidad.
(e) Las tareas y propósitos de los elementos subordinados.
(f) Las probables bajas y costos de la operación.
(g) Las condiciones de la fuerza para su empleo en operaciones.

d. Cuarto Paso: Iniciar el movimiento

1) Los comandantes llevan a cabo diferentes movimientos, sean estos los

indicados por el escalón superior, o los que el comandante estime necesarios
para continuar con la preparación de la misión y posicionar a sus fuerzas para
la ejecución de las operaciones.

2) Esta actividad se realiza tan pronto como se disponga de suficiente

información para llevarla a cabo o cuando la unidad deba moverse a la
posición en sí para iniciar una tarea. Esto también es esencial cuando el
tiempo es breve; los movimientos pueden ser a una zona de reunión, una
posición de ataque ó a una nueva área de operaciones. Ellos pueden incluir
el movimiento de los elementos de reconocimiento o guías.

e. Quinto Paso: Realizar los reconocimientos

1) Cada vez que el tiempo y las circunstancias lo permitan, o según lo que

indique el escalón superior, los comandantes observan y reconocen
personalmente el área de operaciones antes de la ejecución de las
operaciones. Ningún trabajo de preparación de inteligencia del campo de
batalla (PICB) puede sustituir la evaluación de fuentes originales de las
variables de la misión (METT-TC) desde dentro del área de operaciones.
Desafortunadamente, muchos factores pueden impedir que los comandantes
realicen un reconocimiento personal; sin embargo, la mínima acción
necesaria es un reconocimiento minucioso sobre la carta por medio de
imágenes y productos de inteligencia, y los subordinados u otros elementos
(como los exploradores) pueden realizar los reconocimientos, mientras el
comandante completa otros pasos del PCT.

2) Los comandantes utilizan los resultados del juego de guerra para identificar
los requerimientos de información. Las operaciones de reconocimiento se
enfocan, inicialmente, en tratar de cerrar las brechas (vacios) de información
identificadas durante el análisis de la misión, estas operaciones buscan
confirmar o negar la información que apoya el plan tentativo. El

5-13
 reconocimiento del comandante complementa el plan de reconocimiento del
escalón superior. La organización puede llevar a cabo operaciones de
reconocimiento adicionales, a medida que la situación lo permita. Este paso
precede a la realización de un plan tentativo si a los comandantes les hace
falta suficiente información para iniciar el planeamiento. El reconocimiento
puede ser la única manera de desarrollar la información requerida para el
planeamiento.

f. Sexto Paso: Completar el plan

1) Durante este paso, los comandantes incorporan a su curso de acción

seleccionado los resultados del reconocimiento, para reajustar y completar el
plan u orden. Esto incluye la preparación de calcos, el perfeccionamiento de
la lista de objetivos para el fuego indirecto, la coordinación del sostenimiento
con los requerimientos de mando y control, y la actualización del plan
tentativo debido al reconocimiento.

2) A niveles inferiores, este paso puede implicar solamente la confirmación o

actualización de información incluida en el plan tentativo. Si el tiempo lo
permite, los comandantes hacen una coordinación final con las unidades
vecinas y con el escalón superior antes de distribuir la orden.

3) Es en este paso, en el que el plan tentativo se convierte en el plan de

operaciones.

g. Séptimo Paso: Emitir una orden

1) En estos niveles, normalmente, las órdenes se distribuyen de manera verbal

y se complementan con gráficos y otras medidas de coordinación y control.
La orden sigue el formato de una orden de operaciones. Por lo general, los
comandantes de niveles por debajo de una compañía no distribuyen la
intención del comandante. Ellos reiteran la intención de su comandante
inmediato superior y del comandante superior a este último.

2) La ubicación ideal para distribuir la orden es un lugar en el área de

operaciones con visión del objetivo y otros aspectos del terreno. El
comandante puede realizar un reconocimiento, completar la orden y,
después, convocar a los subordinados a una ubicación específica para
recibirla. En algunas circunstancias, la seguridad u otras limitaciones hacen
que no sea factible la emisión de órdenes en el terreno. En este caso, utilizan
un cajón de arena, un croquis detallado, cartas y otros productos para
describir el área de operaciones y la situación.

h. Octavo Paso: Supervisar

1) Aunque se nombra como el último paso de los PCT, es necesario recalcar

que la supervisión es una actividad que el comandante realiza a lo largo de
todo el PCT.

2) Durante el PCT, los líderes monitorean la preparación de la misión, revisan

el plan, coordinan con las organizaciones vecinas, supervisan y evalúan la
preparación de la operación. Normalmente, los POV de las organizaciones
establecen las responsabilidades individuales y la secuencia de las
actividades de la preparación. Los comandantes supervisan a los
subordinados e inspeccionan su personal y equipo para asegurarse que sus
fuerzas se encuentran listas para cumplir la misión.

3) La práctica es un componente crucial en la preparación. Los ensayos

permiten a los comandantes evaluar la preparación de sus subordinados e
identificar áreas que requieren mayor supervisión. La Figura 5-9, muestran
el propósito de la realización de los ensayos.
5-14
 - Ejercitarse en las tareas esenciales.
- Identificar debilidades o problemas en el plan.
LOS ENSAYOS
- Coordinar acciones con los elementos subordinados.
SE REALIZAN
- Mejorar la comprensión del personal sobre el
PARA:
concepto de las operaciones.
- Promover la confianza entre el personal.

Figura 5-9 La realización de los ensayos.

4) La compañía y las unidades de menor magnitud utilizan cuatro tipos de

ejercicios:
a) Repetición confirmativa, realizado por los subordinados para verificar su
comprensión cabal del desarrollo de las operaciones.
b) Ejercicio de empleo de armas combinadas.
c) Ejercicio de empleo de medios de apoyo.
d) Ejercicio de combates rutinarios.

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