Gestión de proyectos

Unidad 1: Primeras definiciones

 Gestión de proyectos

UNIDAD 1: Primeras definiciones

1.1 ¿Qué es un Proyecto? Diferencias con el concepto de Programa.
1.2 ¿Qué variables del contexto influyen a la hora de encarar un proyecto?
1.3 Condiciones mínimas necesarias para que un proyecto funcione.
1.4 Fases de un proyecto.

1.1 ¿Qué es un Proyecto? Diferencias con el concepto de Programa

El término Proyecto según el Diccionario

Pequeño Larousse Ilustrado; significa:
"Pensamiento de hacer algo". Puede
realizarse en apuntes, bosquejos, croquis,
esbozo, esquema, maqueta, etc.
Según el libro Preparación y Evaluación de
Proyectos de los autores Nassir Sapag
Chain1 y Reinaldo Sapag Chain: "Un
proyecto es la búsqueda de una solución
inteligente al planteamiento de un problema
tendiente a resolver, entre tantas, una
necesidad humana".
Un proyecto consiste en un esfuerzo temporal para conseguir ciertos objetivos en un
tiempo definido. Los proyectos pueden variar considerablemente en tamaño y duración,
implicando a un pequeño grupo de gente o a un gran número de diferentes departamentos
de la empresa, incluso que trabajen en países diferentes. Normalmente es único en el
contenido y es poco probable que vuelva a repetirse con exactitud del mismo modo.
La dirección de proyectos es un proceso dinámico que utiliza los recursos apropiados de la
empresa de una forma controlada y estructurada para conseguir objetivos concretos que se
han identificado como necesidades estratégicas. Siempre está conducido dentro de
limitaciones definidas.
El método que han utilizado muchas empresas consiste en utilizar la dirección de proyectos
para dirigir el cambio. Ya que los proyectos tratan del cambio, crear algo que necesitamos
pero aún no tenemos, parece ser el proceso directivo que debe seguirse.
Normalmente un proyecto forma parte clara y distinta de un programa mayor, pudiéndose
analizar como si fuera un solo proyecto pero, en términos generales, es mejor que
los proyectos sean reducidos, cercanos al tamaño mínimo que resulte económica, técnica y
administrativamente viable.
El proyecto constituye el elemento operativo más pequeño de un programa nacional de
desarrollo. Presenta un punto de partida y un punto final específicos, que tiene por mira
1
Nassir Sapag Chain, Ingeniero comercial, Contador Auditor y Magister en Administración chileno.
2
 Gestión de proyectos

alcanzar fines también específicos. A su vez, la célula básica de cualquier plan de desarrollo
está compuesto por proyectos, sin ellos no puede haber ejecución posible de plan alguno.
Si el desarrollo puede representarse como una progresión con muchas dimensiones -
temporales, espaciales, socioculturales, financieras y económicas - entonces los proyectos
pueden visualizarse como las unidades temporales y espaciales, cada una con
un valor financiero y económico y un impacto social, que constituyen el continuo.
Autores como Ander Egg2 definen al proyecto como a un conjunto de actividades concretas,
interrelacionadas y coordinadas entre sí, que se realizan con el fin de producir determinados
bienes y servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas. Tanto los
programas como los proyectos se concretan a través de un conjunto de actividades
organizadas y articuladas entre sí, para alcanzar determinadas metas y objetivos específicos.
La diferencia entre un programa y un proyecto radica en la magnitud, diversidad y esa
especificidad, de manera que un programa está constituido por un conjunto de proyectos.
Para la Lic. Janneth Mónica Thompson Baldiviezo un proyecto es “una herramienta o
instrumento que busca recopilar, crear, analizar en forma sistemática un conjunto de datos y
antecedentes, para la obtención de resultados esperados. Es de gran importancia porque
permite organizar el entorno de trabajo.
“Un proyecto está relacionado de acuerdo al ámbito de desarrollo y la perspectiva que adopte
el proyectista en un determinado trabajo. En primera instancia, debe saber qué tipo de estudio
está por realizar, si es un Proyecto de Investigación, un Proyecto de Inversión Privada, un
Proyecto de Inversión Social un Proyecto Tecnológico, un Proyecto de Vida”, explica Baldiviezo.
Para otros autores, un Proyecto es un instrumento de decisión que se vale de un conjunto de
herramientas que pretende conseguir la asignación de recursos con criterios de
racionalidad, de previsión de hechos, de fijación de metas coherentes y coordinadas.
Por tanto, un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente de forma sistemática al
planteamiento de un problema, sea este un Proyecto de Investigación, Proyecto de Inversión
Privada, Proyecto de Inversión Social, Proyecto Tecnológico o un Proyecto de Vida.
En esta forma, puede haber diferentes ideas, inversiones de diverso monto, tecnología y
metodologías con diverso enfoque, pero todas ellas destinadas a resolver las necesidades
del ser humano en todas sus facetas, como pueden ser: educación, alimentación, salud,
ambiente, cultura, etc.

Reflexión: Si un amigo le pidiera que le explicara en forma breve y

sintética “qué es un proyecto”, ¿sería capaz de hacerlo?
Si no se considera capaz de lograrlo, vuelva a leer el punto anterior.

2
Ezequiel Ander Egg, pedagogo, sociólogo y ensayista argentino.
3
 Gestión de proyectos

Los proyectos no son rutinarios

La mayor diferencia en estas categorizaciones del trabajo es que los proyectos, por
definición, tienen una fecha de inicio y una de término. Hay ocasiones en que existen tareas
que nunca se han realizado (antes del proyecto), otras que se desarrollan una vez o quizás de
manera repetitiva en un lapso de tiempo (durante el proyecto) y otras que, finalmente, dejan
de existir (después del proyecto).
Estos conceptos son básicos para definir si las tareas representan un proyecto o no. Sin
embargo, otras características del proyecto son: un alcance definido, un presupuesto finito,
productos o resultados específicos (también llamados entregables) y recursos asignados.
Otra característica de un proyecto es que el trabajo, los procesos, las tareas son únicos,
aunque un proyecto sea similar a otro, no son del todo iguales ya que las circunstancias
cambian, el entorno es otro y porque siempre serán diferentes al tratar con seres humanos.
Dicho esto, tenemos que ser prácticos. Los proyectos pueden durar una hora, cien o diez mil
horas. Así, debemos reconocer que, aunque conceptualmente, la creación de un pequeño
producto representa un proyecto, este no necesita ni requiere de tanta estructura y
disciplina como un proyecto de mayor tamaño.
Para un proyecto de una hora, los procesos de planeación y análisis se realizan mentalmente.
Para un proyecto de veinte horas, se requiere un poco más de análisis y planeación ya que
se tendrán que afrontar “pequeños” problemas; se tendrá que comunicar, etc. Pero para un
proyecto de unas 2000 horas, el tener “todo” en la mente quizás no sea muy práctico y muy
probablemente se necesite definir las tareas y sea necesario elaborar un cronograma.
En el otro extremo, un proyecto de 100.000 horas probablemente tiene demasiados asuntos
que no podrán ser manejados mentalmente. Por lo que es necesario que el proyecto sea
dividido en piezas menores, con el fin de tener un conjunto de actividades y tareas que
puedan ser manejadas con mayor facilidad, pero para ello se requiere estructura y
disciplina.

Tipos de proyectos

4
 Gestión de proyectos

Existen dos grandes campos en los que se dividen los proyectos.

1) Proyecto productivo: son los que buscan generar rentabilidad económica y obtener
ganancias en dinero. Los promotores de estos proyectos suelen ser empresas e
individuos interesados en alcanzar beneficios económicos.

Tienen por objetivo impulsar el establecimiento y desarrollo de microempresas, que

estimulen la generación de empleos, mejoren el nivel de vida y fomenten el arraigo
de los beneficiarios en su tierra.

Es importante a su vez reconocer las características del sector productivo, para

comprender quiénes están llamados a desarrollar estos proyectos.

A. Quiénes pertenecen al sector: las personas y empresas que realizan actividades

relacionadas con la agricultura, minería y la industria.
B. Qué producen: bienes materiales destinados a satisfacer las necesidades
humanas.
C. Cómo producen: se basan en diferentes tipos de relaciones de producción y
utilizan diversas tecnologías.

2) Proyecto público o social: son los que buscan alcanzar un impacto sobre la calidad
de vida de la población objetivo, los cuales no necesariamente se expresan en
dinero. Los promotores de estos proyectos son los estados, los organismos
multilaterales, las ONG y también las empresas, en sus políticas de responsabilidad
social empresaria.

Un proyecto social es la unidad mínima de asignación de recursos, que a través de un

conjunto integrado de procesos y actividades pretende transformar una parcela de la
realidad, disminuyendo o eliminando un déficit o solucionando un problema.

Un proyecto social debe cumplir las siguientes condiciones:

• Definir el o los problemas sociales que se persigue resolver (especificar
cuantitativamente el problema antes de iniciar el proyecto).
• Tener objetivos de impacto claramente definidos (proyectos sin objetivos
precisos no pueden ser evaluados).
• Identificar a la población objetivo a la que está destinada el proyecto (la que
teniendo las necesidades no puede satisfacerlas autónomamente a través del
mercado).
• Especificar la localización espacial de los beneficiarios.
• Establecer una fecha de comienzo y otra de finalización.
• Los proyectos sociales producen y/o distribuyen bienes o servicios
(productos), para satisfacer las necesidades de aquellos grupos que no
poseen recursos para solventarlas autónomamente, con una caracterización y
localización espacio-temporal precisa y acotada. Sus productos y/o servicios
se entregan en forma gratuita o a un precio subsidiado.

La política social es un conjunto de programas que pretenden alcanzar los mismos fines. Da
5
 Gestión de proyectos

las orientaciones sobre qué problemas sociales priorizar y define las principales vías y/o
límites para la intervención que la política plantea. Los programas y proyectos sociales, se
enmarcan en una política, de la que constituyen su traducción operacional, vía la asignación
de recursos que permite su implementación.
En la literatura tradicional se ha asumido que los proyectos se definen por la existencia de
inversión. Esto es, porque se asignan recursos para la adquisición de bienes de capital
(terreno, construcciones, equipamiento). Los programas, alternativamente, supondrían sólo
la utilización de recursos para gastos corrientes (por ejemplo, los sueldos y salarios que se
requieren para la operación).
Hoy existe acuerdo en que los proyectos no se definen por la presencia o ausencia de
inversión, sino por ser una unidad organizada de gestión que busca solucionar un problema.
Aún cuando la inversión sea inexistente o marginal, todo proyecto puede y debe ser
evaluado.

Aspectos a considerar en la preparación de proyectos

Al formular un proyecto debe considerarse muchos aspectos que, en conjunto, determinen
hasta que punto será remunerador una inversión propuesta.
Al preparar un proyecto se deben formular preguntas en todo momento, a especialistas, a
técnicos que participan en la elaboración del proyecto, de manera de cubrir todos los
aspectos pertinentes y garantizar buenos resultados.

Aspectos Técnicos
El análisis técnico hace referencia a los insumos que requerirá el proyecto así como a la
producción de bienes y servicios, Es importante, se debe definir con claridad suficiente para
alcanzar mayor precisión, en virtud de que del mismo se derivaran el análisis y resultados de
los demás aspectos de un proyecto.
Con el análisis técnico, se examinarán las posibles relaciones técnicas de un proyecto
propuesto: suelos del área, disponibilidad de agua, variedad de cultivos, especies
ganaderas a utilizar, suministro de insumos , presencia de plagas, conveniencia o no de
mecanización.
Igualmente se revisarán tipos de instalaciones para la comercialización, almacenamiento,
posibilidades de elaboración o procesamiento de productos a fines de agregar valor. El
análisis técnico facilita obtener información sobre precios y gastos en insumos, salarios, etc.
Que serían datos necesarios para el análisis económico.

Aspectos Comerciales
Comprenden las medidas adoptadas para la comercialización de los productos obtenidos y
el suministro de los insumos necesarios para ejecutar y operar el proyecto.
Es necesario revisar con cuidado lo relativo al mercado, determinando si lo que se producirá
presenta una demanda tal que sea atractivo al productor, debe revisarse dónde se venderán
los productos, si los precios son remuneradores, si los precios son estables,
6
 Gestión de proyectos

analizar competencia, sistemas de distribución, posibilidades de exportación, etc.

Por otra parte no descuidar la comercialización de los insumos, (fertilizantes, biocidas,
semillas, etc.), precios, modalidades de ventas, oportunidad de entregas,
financiamiento para comercializar.

Aspectos Sociales
Se debe tener presente consideraciones sobre el impacto que tendrá el proyecto sobre las
comunidades y el ambiente.
Hay que examinar si los resultados a obtener son compatibles con los objetivos nacionales, si
afectara niveles de ingresos, si el desempleo disminuirá a consecuencia de
preverse automatización o aumentos en maquinaras, si con el proyecto se
aliviaran problemas de viviendas, de centros de enseñanzas, etc.
Por otra parte debe tenerse presente las incidencias que puedan ocurrir de carácter
ambientales, si por construir una obra se afectara la flora o la fauna y otros aspectos relativos
a la calidad de vida. Esto constituye un aspecto importante sobre todo cuando se incluye el
tema de sustentabilidad y sostenibilidad.

Aspectos Institucionales
La preparación de un proyecto, usualmente se encuentra ligada a una institución bien de
carácter público o privado. Igualmente se relacionan con organismo que establecen
reglamentaciones, procedimientos orgánicos nacionales o regionales.
Por otra parte se debe tener claros el manejo administrativo del proyecto, modalidades de
financiamiento, la estructura organizativa, etc.
Hay que tomar en cuenta programas de desarrollo previstos y la vinculación con el proyecto,
organismos responsables de los planes que se ejecutan, y qué acciones se llevan a
cabo, políticas gubernamentales, etc.

Aspectos Financieros
Abarcan los efectos que puede ejercer un proyecto propuesto por cada uno de los
participantes, como los productores, empresas del sector privado, entidades públicas y
otros organismos nacionales o internacionales.
En el análisis financiero se plantea como objetivo determinar montos de recursos de que
dispondrán los participantes en especial los productores, facilitando conocer las condiciones
de financiamiento: plazos, nivel de los intereses, años de gracia, etc.
Por otra parte el proyecto en sí mismo requerirá de recursos. En este sentido es conveniente
precisar el monto de los mismos y si tendrá las asignaciones presupuestarias necesarias, de
dónde o quiénes ofrecerán los fondos requeridos.

Aspectos Económicos
Se trata de determinar que el proyecto que se formula, contribuya con el desarrollo de
la economía y que se justifique la utilización de los escasos recursos que se necesitan.
7
 Gestión de proyectos

El análisis económico envuelve asuntos desde el punto de vista de la sociedad y no de los

participantes en formas individuales.
Es el caso de los impuestos o de las subvenciones, que constituyen pagos de transferencias
que tienen incidencias en la sociedad.

Programa
Por su parte, un programa consiste en un conjunto de proyectos interdependientes, dirigido
de una forma coordinada, que proporciona los resultados deseados. Normalmente, los
programas tienen fases cuyos calendarios están determinados. Las fases subsiguientes se
definen cuando la fase inicial va a completarse, permitiendo que se inicien nuevos proyectos
relacionados entre sí.
Si hay más de un proyecto en marcha o existen varios proyectos relacionados con fases
durante un período de tiempo, se utiliza la dirección de programas para gestionar y
controlar los procesos de cambio.
La dirección de programas es la utilización de la dirección de proyectos y sus procesos
inherentes para gestionar un conjunto de proyectos interdependientes, de un modo
controlado y estructurado, para conseguir unos objetivos claramente definidos, que se han
identificado como necesidades estratégicas.
Típicamente, un programa se define como una organización tipo paraguas sobre un conjunto
de proyectos. Tomemos como ejemplo la puesta al hombre en la luna. El programa espacial
para llegar a la luna se conformó de varias docenas (quizás cientos) de proyectos que se
encargaron de todo el trabajo específico para llevar un hombre a la luna en un periodo de 7
años.
Ningún trabajo es entregado a nivel de programa. Todo el trabajo es realizado a través de
los proyectos subyacentes. El programa está allí para ayudar a la dirección del esfuerzo,
ayudar a iniciar nuevos proyectos, asegurar que los proyectos están progresando de
acuerdo al plan, etc. Quizás por ello, toda la acción (y en consecuencia la literatura) continúa
centrándose en la dirección de proyectos, y no de programas.

Reflexión: ¿Le quedó clara la diferencia entre “proyecto” y

“programa”? Si tiene dificultades para señalarla, repase el punto, ya
que es importante diferéncialos con precisión.

8
 Gestión de proyectos

1.2 ¿Qué variables del contexto influyen a la hora de encarar un

proyecto?

Los proyectos se dirigen atendiendo al ambiente predominante en su empresa. Quizá éste se

caracterice por:

• Ser tormentoso y conflictivo.

• Estar continuamente sujeto a actividades reactivas debido a los fallos en los
sistemas.
• Estar sujeto a influencias externas que no se han identificado como sucesos
posibles.
• Centrarse sólo en el presente y no predecir jamás el futuro.

Si este es el caso, entonces los directivos pasarán la mayor parte del tiempo intentando
superar las condiciones que prevalecen en las que todos tratan de hacer su trabajo lo mejor
posible. Los empleados trabajan en un ambiente de muchas incógnitas e intentan resolver
conflictos sin analizar el futuro, ni riesgos y sin poder predecir los problemas que surgirán
en el futuro. Los directores generales están continuamente reaccionando y apagando
incendios. Es evidente que en esa empresa no existe el clima adecuado para que los
proyectos tengan éxito.
Trabajar para mantener un ambiente de éxito es fundamental para los directores generales.
Como director de proyecto, es probable que usted sea identificado más rápidamente por sus
fracasos que por sus logros, así que es de vital importancia que apoye e intente mantener un
ambiente que propicie el éxito.

9
 Gestión de proyectos

La influencia del ambiente

Una clave para asegurar el éxito del proyecto consiste en que haya una amplia colaboración
del resto de los departamentos y que no existan problemas de falta de información útil. Por
ejemplo, si se ha asignado un trabajo puntual relacionado con el proyecto a un empleado de
la empresa, este, a partir de entonces, forma parte del equipo de proyecto.
El ambiente empresarial puede estar influido por varios elementos integrados. Algunos de
ellos son:

• la cultura empresarial

• la estructura empresarial

• la estrategia comercial

• la infraestructura para realizar los proyectos

Cultura empresarial
Cada uno de estos aspectos tiene un
impacto importante en la empresa,
determinando que el ambiente sea
apropiado o no para el éxito del
proyecto.
La cultura predominante en una
empresa se suele citar como el
motivo por el cual las cosas no
ocurren como se pretenda o se
había planificado. El concepto de
cultura es difícil de definir o
explicar con precisión, y existe
poco consenso sobre su significado
o su relación con el ambiente
empresarial.
Una forma coloquial y simple de definir la cultura es «cómo se hacen las cosas por aquí».
Generalmente identifica lo que es aceptable y no aceptable, y qué comportamientos se
fomentan y cuáles se desaprueban. La mayoría de los intentos por abrir esta definición al
análisis se centra en el conjunto de tradiciones, valores, política, creencias y actitudes que
constituye un contexto generalizado para todo lo que se lIeva a cabo en una empresa.
Así que podemos esperar que la cultura esté influida por el conjunto de ritos, modelos de
comunicación y comportamientos predecibles que se aceptan en determinado ámbito.
La dirección tiene una importante influencia en la cultura empresarial al dar ejemplo
mediante el estilo de liderazgo y la aceptación o no del ambiente creado por el personal.
Esto afecta al ámbito en el cual se desarrolla la empresa y en su capacidad de adaptación al
cambio siempre que sea necesario.
10
 Gestión de proyectos

La cultura
En la empresa como en cualquier organización social compuesta de sujetos, existen otros
elementos que le dan características particulares. A ese grupo complejo de valores,
tradiciones, políticas, supuestos, comportamientos y creencias esenciales lo llamamos
cultura organizacional.
La cultura se manifiesta en los símbolos, los mitos, el lenguaje y los
comportamientos que comparten los miembros de una organización y
constituye un marco de referencia compartido para todo lo que se hace y se
piensa en ella. En otras palabras, la cultura organizacional da cuenta de las
características propias de la red conversacional que compone la compañía.
Por ser un marco de referencia, la cultura no atiende cuestiones puntuales,
sino que establece prioridades y preferencias acerca de lo que es
esperable por parte de los individuos que conforman la empresa. En este sentido podemos
decir que la cultura es un componente activo y movilizador. Según la empresa de que se
trate, la cultura puede estar o no formalizado en manuales del empleado o normas de
conducta y/o pautas culturales.
La cultura organizacional otorga a sus miembros la lógica de sentido para interpretar la vida
de la organización, a la vez que constituye un elemento distintivo que le permite a la
empresa diferenciarse de las demás organizaciones.

La cultura como proceso

La cultura es un proceso, a partir del cual los miembros de la empresa le dan sentido a sus
tareas diarias. Esto implica reconocer a la cultura como condición relativamente estable,
pero con pequeñas fluctuaciones que son producto del aprendizaje organizacional en su
relación con el contexto.
Aquí cabe destacar que el hecho de que las pautas sean compartidas, no implica que sean
producto del consenso. En general, no son totalmente aceptadas o rechazadas, ni tampoco
son definitivas, sino que se van forjando y modificando en el entramado de las relaciones
cotidianas.
Al tratarse de un proceso que recrea una configuración particular de elementos, el equilibrio
de este sistema está en permanente tensión. Por eso, sostener que tiene una relativa
estabilidad y que aporta cierta regularidad a la organización no implica decir que es algo
estanco o estático.
Como hemos visto, la organización es un actor social que nace de conversaciones sostenidas
por sujetos. Es decir, todo en torno a la empresa es necesariamente dinámico, y la
contención que da cuenta de una relativa estabilidad, está dada por la red conversacional
que se teje en el funcionamiento cotidiano de la organización en torno a sus objetivos, sus
orígenes y su discurso corporativo (la misión, la visión y los valores) entre otras cuestiones.
Una vez establecida, la cultura de una organización raramente puede desaparecer. Las
costumbres actuales, las tradiciones y la forma general de hacer las cosas se deben
principalmente a la historia, trayectoria y experiencia de la organización.
11
 Gestión de proyectos

De aquí que la cultura no puede ser creada artificialmente, sino que es la resultante de
distintos elementos que van dejando su impronta a través del tiempo. En consecuencia, son
los fundadores de la empresa quienes mayores rasgos culturales suelen otorgar a la vida
organizacional.
Los fundadores de la empresa tienen un gran impacto sobre la cultura inicial de esa
organización. Su visión de cómo debería ser la organización comienza a operar desde el
primer momento en el trabajo diario. Esta impronta suele ser muy visible en Pymes de
reciente creación. Al no estar restringidas por costumbres o ideologías anteriores, los
elementos aportados por los fundadores pueden alcanzar más rápidamente a todos los
colaboradores. En este sentido, es posible reconocer distintas categorías de sistemas
culturales.

Sistemas culturales
Culturas fuertes o débiles
La intensidad con que los rasgos culturales impulsan las conductas de los individuos es lo
que determina si una cultura es fuerte o débil.
Las culturas fuertes tienen un mayor impacto en el comportamiento del empleado y están
relacionadas directamente con una menor rotación del personal, haciendo que exista una
retroalimentación constante de los rasgos distintivos de la organización. Esto sucede debido
a que sus miembros tienen profundamente internalizadas las características culturales de la
empresa.
En una cultura fuerte, se sostienen con más intensidad y se comparten ampliamente los
valores de la organización. Mientras más miembros acepten los valores y mayor sea su
compromiso con ellos, más fuerte será la cultura.
En consistencia con esta definición, una cultura fuerte tendrá gran influencia en el
comportamiento de sus miembros.
En contraposición a lo anterior, las culturas débiles tienden a generar poco involucramiento
de los miembros con la organización, disminuyendo la carga positiva de los valores. En
consecuencia, existe una clara merma en los niveles de compromiso, lo que en muchas
oportunidades termina afectando la imagen de la empresa. Un claro ejemplo de cultura débil
se pude encontrar en la mayoría de los Call Centers, sobre todo en aquellos donde los
empleados atienden a clientes de compañías a las que no pertenecen.

Culturas concentradas o fragmentadas

En las culturas concentradas, los valores son compartidos por la totalidad de las personas y
grupos que componen la organización. En estos casos, la red conversacional muestra una
comunicación muy fluida entre las distintas áreas que conforman la empresa.
Para que esto sea posible, la empresa debe trabajar fuertemente sobre la reproducción
constante de los elementos que conforman su cultura. Generalmente suele haber un
departamento o dirección que se encarga de tangibilizar la cultura corporativa y gestionar
de manera centralizada distintos proyectos que en pos de reproducir y sostener la

12
 Gestión de proyectos

concentración. Al mismo tiempo, este departamento vela por la no aparición de subculturas

que puedan interferir en la vida organizacional.
Por su parte, las culturas fragmentadas muestran una importante distancia entre los
empleados y los valores organizacionales. Y se caracterizan por contener distintas
subculturas que mantienen en tensión permanente a la empresa. Este caso suele presentarse
en organizaciones con mucha dispersión geográfica y sin planes de comunicación interna
que apunten a crear pautas culturales homogéneas.

Culturas tendientes al cierre o a la apertura

Estas tendencias culturales se basan en la relación de la empresa con su contexto. En este
sentido, las compañías con propensión al cierre muestran ser muy poco flexibles a los
cambios en el entorno, y suelen sostener al máximo posible su status quo.
Cuando se habla de este tipo de culturas cerradas, se hace referencia a una mentalidad
extremadamente narcisista de la organización que la lleva hasta los límites del aislamiento.
Muchas de las pequeñas empresas que quiebran a los pocos años de haber nacido, lo hacen
por poseer este tipo de culturas que no logran adaptarse a los cambios de la sociedad en la
que están insertas. Tampoco permiten la participación de terceros que puedan brindar su
asesoramiento y experiencia para sacar a flote la organización.
En el otro extremo se encuentran las culturas con tendencia a la apertura. Éstas se muestran
sumamente dispuestas a los cambios, y mantienen una actitud flexible a las variaciones del
entorno. Están mucho más vinculadas con la sociedad de la que forman parte y a la que
prestan servicios, y esto les permite seguir vigentes con el paso del tiempo. Gracias a esas
características, las empresas abiertas se orientan a la innovación y al cambio, anticipándose
incluso a los cambios del entorno.

Culturas autónomas o reflejas

La última tipificación de sistemas culturales que veremos es la correspondiente a las culturas
autónomas y reflejas.
Básicamente, las primeras dan cuenta de valores culturales muy fuertes e incluso tangibles y
reconocibles en el entorno por su originalidad. Muchas organizaciones de carácter
ambientalista suelen constituirse como actores sociales a partir de este sistema cultural.
En contraposición, las empresas que poseen un cultura con de tipo refleja son aquellas que
retoman los valores y modos de hacer de otras organizaciones con las que comparten
mercado. Algunas veces y dependiendo de la amplitud del negocio, ésta suele ser una
buena medida inicial para una Pyme naciente. No obstante, sus límites son precisos y su
alcance limitado.
Hasta aquí hemos repasado los sistemas culturales. Por supuesto, ninguno de estos se
encuentra en estado puro en las organizaciones, pero reconocerlos es de suma importancia
para ejecutar cualquier plan estratégico sobre la Identidad y la Imagen.

13
 Gestión de proyectos

Los elementos de la cultura organizacional

En cuanto a los elementos que componen la cultura organizacional, los mismos están dados
por los caracteres del entorno compartidos; tecnología, hábitos y modos de conducta;
cargos y funciones; roles; ritos, ceremonias y rutinas; redes de comunicación; sistema de
valores, mitos y creencias.
En tanto recurso en sí misma, la cultura organizacional contiene elementos con aptitud para
construir, transformar y generar condiciones organizacionales. Además, se constituye en uno
de los elementos más difíciles de modificar, ya que se refuerza a sí misma a través de los
criterios dominantes que instituye.
Entre los elementos de auto-reproducción cultural, los más difíciles de modificar suelen ser
los ritos, los mitos y los tabúes. Esto se debe a su principio de no formalidad en un sentido
administrativo. No están escritos, no figuran en ningún estatuto o manual. Sin embargo están
presentes en cada acto de la empresa. Nos detendremos unos párrafos en ellos.
Los ritos son un conjunto de actos formalizados como prácticas efectivas por los miembros de
la organización. El comportamiento de los directivos en reuniones, la selección de su equipo
colaborador, el comportamiento de los empleados, la atención al público, la distribución
espacial de las oficinas, los espacios de reunión, el recibimiento de invitados, la
indumentaria, el saludo, etc. Todos son secuencias repetitivas que expresan y refrescan los
valores. Por ello, su incidencia en la cultura organizacional es extremadamente fuerte.
La interconexión entre los aspectos mencionados, transforma a los ritos en fuertes barreras
de oposición al cambio. No obstante, cuando están íntimamente alineados al propósito de la
empresa, son excelentes reproductores de la cultura organizacional.
Por su parte, los mitos y las historias configuran el marco de acciones y el conjunto de
personajes que sirven para ejemplificar el comportamiento de los integrantes de la
organización desde un estadio ideal. Los mitos representan la narración de situaciones
pasadas de las que raramente se conoce el origen. Sin embargo, proporcionan
explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales.
Complementarios a estos elementos, los tabúes representan las prohibiciones o cuestiones
sobre las cuales no se puede hablar ni actuar en la organización. La red conversacional
establece acuerdos tácitos sobre aquellas cuestiones que están vedadas.

Tipos de cultura organizacional

El recorrido que hemos realizado hasta aquí, nos indica que evidentemente no puede haber
un solo tipo de cultura empresarial.
Algunos de los tipos más comunes son la cultura del poder, la de los roles, la de las tareas, y
la de las personas. Cada una de ellas configura una red conversacional única y particular
que establece diferentes mecanismos de organización e interrelación. Veamos rápidamente
las características principales de cada uno de estos tipos de cultura.

14
 Gestión de proyectos

• Cultura del poder: en empresas con este tipo de cultura se dirige y controla a
través de personas clave desde un centro de poder ejecutivo. Algunos de sus
principales indicadores son:

Ø Existe un claro juego de negociación y compromiso entre

individuos, grupos y coaliciones en conflicto.

Ø La fuente central de poder está en los ejecutivos de mayor jerarquía.

.

Ø El crecimiento de la organización depende de la capacidad de la

persona que conduce la empresa.

Ø Las organizaciones con este modelo de cultura poseen un gran

orgullo por sus propias características culturales.

Ø La motivación está ligada a generar mayores ingresos para la

empresa y adquirir mayor poder.

Ø Las Pymes en pleno proceso de crecimiento y de constitución

netamente familiar, suelen aplicar muy bien a este tipo de cultura.

• Cultura de los roles o de la función: se sustenta en una clara y detallada

descripción de puestos y las tareas que cada uno debe llevar a cabo. En este
sentido, a las empresas inscriptas en esta tipología se les atribuyen las
siguientes cualidades:

Ø Son altamente burocráticas por la alta segmentación de sus tareas.

Ø Se conducen de manera extremadamente lógica y racional, lo que

les impide adaptarse con rapidez a los cambios repentinos del
contexto.

Ø En general, son coordinadas por pequeños grupos ubicados en la

cima de la organización.

Ø El poder sólo se reconoce en función de una posición formal en el

organigrama.

Ø Sus miembros poseen un gran conocimiento de las normas y

acuerdos imperantes en la organización.

Ø Este tipo de cultura empresarial se encuentra con frecuencia en

medianas empresas con dispersión geográfica de sus miembros y
áreas.

15
 Gestión de proyectos

• Cultura de las tareas: se apoya en proyectos que realiza la organización para

alcanzar objetivos específicos en tiempos concretos. Este tipo cultural es
altamente útil para alcanzar resultados en tiempos generalmente cortos. En
estas empresas:

Ø La capacidad técnica es la fuente del poder.

Ø Se comparte el conocimiento entre los miembros de la empresa

para maximizar los resultados.

Ø Existe una alta capacidad de manejar proyectos complejos e

innovadores por su alta capacidad técnica.

Ø No existen privilegios entre empleados (ni por edad, ni por

antigüedad, etc.)

Ø Hay una cultura de equipo y resulta fácil adaptarse a las distintas

fluctuaciones que se puedan presentar.

Ø Generalmente, este tipo de cultura se aplica en estructuras

matriciales y virtuales.

Ø Este tipo de cultura es característica en empresas de consultoría e

informática. La capacidad de resolver distintas situaciones en cortos
lapsos de tiempo es una de las principales ventajas de la cultura de
las tareas.

• Cultura de personas: se centra en los integrantes de la empresa como los

principales artífices del éxito de la misma. Así, en este tipo de culturas:

Ø El individuo es el eje principal de la organización.

Ø Se implementan programas de beneficios y bienestar para agradar

a sus miembros.

Ø El poder está altamente distribuido, lo que otorga a los miembros

de la organización una importante autonomía en la toma de
decisiones.

Ø Sus integrantes se destacan por sí mismos.

Ø Cuesta lograr la identificación con la organización, ya que las

características personales suelen destacarse por sobre la identidad
de la empresa.

Además de estas cuatro tipologías, para la gestión de la Identidad y la Imagen, los modelos

16
 Gestión de proyectos

culturales más interesantes de conocer son los llamados cultura tradicionalista y cultura del
conocimiento. A continuación compararemos ambos modelos para conocer sus
características principales.

La cultura tradicionalista frente a la cultura del conocimiento

Hoy en día los cambios en los contextos donde actúan las empresas suelen darse
repentinamente y con bastante frecuencia. Argentina no representa una excepción a los
grandes movimientos que se vienen dando en el todo el mundo. En consecuencia, veremos
que existe una clara necesidad de contar con culturas dinámicas, totalmente diferentes a los
modelos que funcionaban hace algunas décadas.

Estructura empresarial
A pesar de que es un tema sumamente conocido en el mundo de la Administración de
Proyectos, en general, los gerentes de proyectos o las empresas consultoras a la hora de
realizar propuestas, no le dan al contexto la importancia suficiente.
Es clave entonces clarificar la visión de la complejidad de la estructura organizativa que
envolverá a cualquier proyecto, facilitando la lectura de las diferentes variables que pueden
representar riesgos al éxito del proyecto.
Para esto comentaremos algunos conceptos de un clásico de la lectura del management:
“Diseño de Organizaciones Eficientes” de Henry Mintzberg3.
A fin de iniciar nuestro comentario empezaremos definiendo qué
requerimientos fundamentales involucran a una estructura
organizativa: a) la división del trabajo en distintas áreas
(especialización) y b) el logro de la coordinación entre estas.
Según como especialicemos estas áreas, podremos llamar a la
organización proyectizada (dividiendo las áreas por proyecto) o
funcionales (dividiendo las áreas en contabilidad, fabricación,
comercialización, etc.). No obstante, todas las organizaciones
están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones
entre las distintas partes.
Henry Mintzberg nos muestra esta complejidad de las organizaciones analizándolas de cinco
maneras diferentes:
Una primera aproximación a la realidad organizacional es analizándola a través de un
organigrama, donde se nos muestra un sistema de autoridad formal. Expresa Mintzberg al
respecto: “El organigrama es una figura controvertida de la estructura, porque a pesar de que
muchos autores lo rechazan como un gráfico inadecuado de lo que realmente tiene lugar,
muchas organizaciones lo siguen encontrando indispensable”. Es más, es lo primero que nos
dan, aunque esté desactualizado. No obstante, es una mirada que debemos poner en
contexto.

3
Henry Mintzberg, Ph.D, especialista en estrategia y diseño organizacional canadiense.
17
 Gestión de proyectos

Una segunda aproximación representa la organización como una red de flujos regulados de
trabajo de producción a través del núcleo operativo, de órdenes e instrucciones bajando por
la jerarquía administrativa para controlar el núcleo operativo, de información
retroalimentada apoyada en los resultados. Esta visión pone énfasis en cómo está el trabajo
estandarizado en procesos.
Otra mirada, describe la organización como un sistema de comunicación informal llamado
sociograma. Lo que esta visión nos indica es que existen poderes no oficiales en las
organizaciones y que las grandes redes de comunicación informal suplementan y a veces
burlan los canales de autoridad y regulación. Es la organización no formal, y es de vital
importancia para el gerente de proyecto, porque nos ayuda a descifrar las estructuras de
poder y descubrir stakeholders no visibles. Este sociograma no está disponible, pero es algo
que la “habilidad” del Gerente debe graficar.

Sistema de constelaciones de trabajo

Otro “prisma” para observar a la organización es aquella que representa a la misma como un
sistema de constelaciones de trabajo. La base aquí es que la gente se agrupa con sus pares.
Cada grupo o constelación trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la
jerarquía, y está unido solamente con los otros. Veamos un ejemplo de este tipo de análisis:
en una fábrica típica, tenemos tres constelaciones de trabajo en un núcleo operativo –una
encargada de la fabricación, una segunda del armado, una tercera de la distribución. Sobre
ellas hay una constelación de producción administrativa, abarcando analistas y supervisores
de contacto, encargada de la programación de producción y administración general de la
planta.
Y por último, una quinta mirada, que representa la organización como un sistema de
procesos de decisión ad hoc. Ejemplo: un vendedor encuentra a un cliente, quien le sugiere
una modificación en un producto. La sugerencia sube a través de los sucesivos niveles más
altos en la jerarquía, hasta que se toma la decisión en la cima de crear una fuerza de tareas
de analistas y gerentes de línea para investigar y hacer recomendaciones. La administración
superior aprueba la subsiguiente recomendación de introducir un nuevo producto y se
procede a la implementación. El vendedor regresa al cliente con el nuevo producto.
Este tipo de decisión por ejemplo puede afectar a un proyecto, si no está documentado como
se validarán los entregables, ¿quién decidirá y cómo?
Pero ¿es esta la realidad fragmentada la que debe manejar el gerente de proyecto?, ¿o es
una realidad con todas estas “visiones” superpuestas?
Este caso, ¿en qué lugar de la complejidad ubicamos nuestro proyecto, y qué análisis
hacemos de la organización para identificar las influencias que recibiremos?
Es además significativo mencionar que la estructura (en sus cinco representaciones) está en
un constante equilibrio dinámico con la cultura de la organización, ya que impacta y es
impactada (o reafirmada) por esta.

18
 Gestión de proyectos

Las influencias organizativas en acción

En una reciente experiencia laboral en dos instituciones, pudimos observar y “sentir”, cómo
estas influencias organizativas condicionaron el éxito en el cumplimiento de los objetivos de
dos proyectos similares en cuanto a requerimientos y entregables a suministrar.
Ambas instituciones eran funcionales, pero mientras en una (a la cual llamaremos
Organización 1) la jerarquía de la coordinación (cantidades de puestos de jefaturas) era
equilibrada, en otra (a la cual llamaremos 2) era ostentosamente extensa. Conforme a ese
diseño, la capacidad de decisión en la organización 2 llevó a que los niveles intermedios se
constituyeran en meras cadenas transmisoras de órdenes y regulaciones.
No obstante esta aparente centralización del poder, el impacto de cada decisión no era
eficaz, debido a que la ya comentada excesiva departamentalización, ejercía desarrollo de
fuerzas centrípetas que quebraban la organización.
En ese contexto el Gerente de Proyectos debe tratar de achicar la distancia de comunicación
entre el proyecto y el stakeholder principal, pero además debe luchar por integrar el
proyecto con las distintas áreas que la conforman (tecnología de información, procesos
funcionales, recursos humanos, organización y método, etc.)
Para amenizar aún más el trabajo del gerente del proyecto en esta organización 2, los
problemas operativos de la base, están muy lejos de los niveles estratégicos, con lo cual es
muy importante la forma en que deben ser comunicados, junto con su solución, para su total
entendimiento.
Es como que en esta organización teníamos diferentes visiones: las visiones departamentales
(varias según la funcionalidad operativa de que se tratase) y las visiones jerárquicas (varias,
según el nivel jerárquico). En realidad teníamos una organización compuesta por un mosaico
de pequeñas organizaciones. Esto trajo como consecuencia:
• Dificultad para captar los recursos que conformaban el equipo de proyecto, porque
nadie entendía o priorizaba al proyecto de la misma manera. Existía una continua
negociación, y el equipo no sabía efectivamente si era parte o no del proyecto.

• Lenta y deficiente toma de decisión por parte del stakeholders:

, (no en el gerente del proyecto), aún cuando la organización se encontraba
fragmentada, lo que hacía que la información subiera por distintas vías, distintas
versiones del problema y el gerente de proyecto quedará muy lejos para
comunicar los problemas operativos en forma multidimensional.

• Falta de alineación entre las expectativas del stakeholders principal y la

satisfacción de los requerimientos que el proyecto venía a responder.

Para empeorar aún más esta situación, esta organización 2 podría ser caracterizada, y
siguiendo definiciones de Henry Mintzberg, como una “Burocracia Profesional”. ¿Qué
significa esto? La Burocracia Profesional confía para la coordinación en la estandarización de
destrezas y su parámetro de diseño asociado, capacitación y enseñanza. Contrata
especialista debidamente capacitados y enseñados –profesionales- para manejar las

19
 Gestión de proyectos

habilidades de su núcleo operativo.

Ejemplos: Las instituciones Policiales contrata policías, los Sanatorios contrata médicos y los
Institutos Estadísticos contrata estadísticos, dificultando el lenguaje de comunicación entre la
necesidad de gestión del proyecto y de los “especialistas” institucionales. Si bien existió
capacitación en temas de gestión, estos no fueron comprendidos en su totalidad por sus
especialistas, y cuando lo fueron, los paradigmas imperantes en la gestión de proyectos,
eran absorbidos por una cultura organizacional muy fuerte, con la consecuente frustración
de algunos miembros del equipo.
Todos estos elementos de influencias organizacionales no se tuvieron en cuenta al iniciar el
proyecto, y se tuvo que acortar su alcance para no asumir más riesgos y entregar los
productos que se pudieron realizar, pero sin cambiar el paradigma organizacional, objeto
del proyecto. En la organización 1, si bien era también funcional, al ser su estructura no tan
larga, el gerente de proyecto, estaba muy cerca del stakeholder principal, los problemas
operativos, y las decisiones requeridas eran más fáciles de comprender por el nivel
estratégico.
Las departamentalizaciones no eran excesivas, por lo tanto era más fácil la construcción de
una visión única del negocio de la organización y de los objetivos del proyecto. Las
expectativas estaban bien alineadas.

La mejor práctica
Muchas empresas están todavía estructuradas en una jerarquía fácil de comprender y dirigir.
Se crea una estructura directiva, relativamente sencilla, que permite la progresión en la
carrera, la delegación de autoridad y la clara demarcación de responsabilidades basada en
las aptitudes personales y las diferentes funciones.
Este tipo de estructura ha evolucionado y se conoce como la «mejor práctica» porque apoya
un tipo de empresa orientada hacia el servicio o el producto, donde cada trabajador
desempeña una función bien definida.
Introduzca el proyecto en esta estructura y de inmediato aparecerán dificultades. Si un
cambio de actividad o proyecto está limitado a un área vertical o funcional, en general no
hay dificultades más alIá de la disponibilidad de recursos directivos y la dirección del
control del tiempo. Tan pronto como se requiere que un equipo de proyecto, que necesita
recursos, se aleje de esta estructura vertical funcionalmente orientada, surgen problemas
que demuestran que la estructura no es más que un con junto de gráficos formales de la
empresa. La estructura incluye todos los sistemas y subsistemas de la empresa:
• Informar de las relaciones (el verdadero poder de la estructura).
• Establecer canales de comunicación formales e informales.
• Procesos de toma de decisiones.
• Responsabilidad.
• Sistemas de recompensa (compensación, beneficios y motivación)
• Normas y prácticas aceptables.

Cuando las funciones se duplican en las partes individuales de la jerarquía formal, como
20
 Gestión de proyectos

observamos con frecuencia por motivos de responsabilidad del presupuesto, los sistemas se
vuelven aun más complejos.
Los proyectos pueden tener éxito, y lo tienen «a pesar de la estructura de la empresa»,
cuando el director del proyecto está comprometido en romper las numerosas barreras entre
los grupos empresariales que se interponen sin cesar. Esta labor requiere un esfuerzo
considerable que debería invertirse directamente en el proyecto.
Se crea una débil estructura de matriz para los proyectos que tiene cierta formalidad y
aceptación por parte de la dirección. Presenta la necesidad de que los nuevos sistemas
tengan dirección de rendimiento y control financiero, pero que estos puedan organizarse.

Estrategia comercial
Es importante entender claramente por qué se lleva a cabo un determinado proyecto y
establecer un proceso definido para centrarse en las razones y el objetivo. Es fundamental la
estrategia comercial de la empresa.
A pesar de que los intereses y objetivos perseguidos por la dirección general no siempre
son evidentes, debe haber una dirección fundamental que la empresa intentara mantener.
Ha de haber una estrategia, que normalmente puede simplificarse en tres elementos:
• Desarrollar las actividades existentes para el crecimiento y la obtención de
beneficios.
• Mantenerse centrado en los proyectos empresariales para conseguir beneficios
adicionales
• Identificar los proyectos empresariales para conseguir beneficios adicionales.

Si se llevan a cabo proyectos que no están vinculados con la estrategia comercial de la

empresa, entonces se corre el riesgo de utilizar los recursos económicos para propiciar algo
que la empresa no necesita. Además, existe un coste de oportunidad perdida porque esos
recursos y fondos no se están aplicando a algo que a la empresa Ie hace falta.
La dirección de programas es la base de la dirección de la cartera completa. El concepto de
programa, en este contexto, es un conjunto de proyectos relacionados que se estudian juntos
para proporcionar beneficios durante un periodo de tiempo. Esto no evita el desarrollo de
proyectos independientes que también forman parte de la cartera total. Generalmente, la di-
rección de programas se ocupa de los objetivos estratégicos y de controlar el impacto y los
beneficios de los proyectos.
Sin duda, el punto de partida fundamental es la estrategia comercial. Cualquier programa 0
proyecto nuevo debería iniciarse tras comprobar que se ajusta a la estrategia existente o
justifica, en circunstancias especiales, un cambio de la estrategia. Si el programa o proyecto
propuesto no se ajusta ni apoya la estrategia, es preciso plantearse la pregunta: « ¿"Por qué
estamos desarrollando este proyecto?».
Resulta notable cómo los directores suelen justificar que la estrategia se ajusta usando la
semántica, particularmente porque las estrategias suelen ser afirmaciones bastante
generales por derecho propio. Pero realizar sólo el ajuste estratégico no garantiza el éxito,
simplemente sirve para asegurar que se está bien encaminado.
21
 Gestión de proyectos

La infraestructura para realizar sus proyectos

Aunque la cultura y la estructura empresarial y la estrategia comercial proporcionan
importantes aportes para conseguir el clima adecuado, la base que mantiene a los
trabajadores unidos es la infraestructura operativa para realizar proyectos. Es la que permite
tomar buenas decisiones y asegurar que el centro de todas las actividades y los proyectos
está dirigido a cubrir las necesidades y obtener los resultados que demanda la estrategia
comercial.
Al crear esta infraestructura, la empresa se asegura que todos los trabajadores clave en el
ámbito del proyecto tengan sus roles y responsabilidades claramente definidos. La junta
directiva debe tener una visión equilibrada y holística del negocio para conseguir que todos
los recursos disponibles se utilicen de forma eficaz a fin de que la empresa crezca y se
desarrolle.
Las decisiones solo pueden ser eficaces si están basadas en información real y precisa. De
modo que se necesita un sistema de apoyo para recoger los datos que permita a la dirección
tomar sabias decisiones, en vez de tener que confiar en simples conjeturas. La selección y el
seguimiento de todas las actividades del proyecto son costosos, consume recursos y debe
estar basada en decisiones sabias.

Ejercicio: ¿Cuáles son los principales rasgos de la influencia de la

cultura organizacional en la formulación de proyectos?
Para responder a la pregunta, tome como modelo el contexto laboral-
profesional donde Ud. se desempeña.

22
 Gestión de proyectos

1.3 Condiciones mínimas necesarias para que un proyecto

funcione
Una de las condiciones mínimas a tener en cuenta para que un proyecto funcione se refiere a
la viabilidad de la gestión, es decir, a la capacidad administrativa para emprenderlo.
Define las condiciones mínimas que se hacen necesarias para emprender el proyecto tanto
en lo funcional, como en lo estructural. Por lo tanto define el organigrama, manuales de
funciones y procedimientos, estrategias operativas y cronograma del proyecto.
Otro de los requisitos es la viabilidad financiera que estima la rentabilidad de la inversión.
Para ello se determinan los recursos financieros (fijos y corrientes), los ingresos estimados,
los costos operacionales, las fuentes de financiamiento, así como un cronograma de la
inversión.
Asimismo, las condiciones de funcionamiento se construyen a partir de muchos elementos
provenientes de la cultura empresarial, la estructura empresarial y la estrategia comercial,
que se pueden agrupar en varios elementos clave para conseguir el éxito en todos los
proyectos.

Adaptar los proyectos a la estrategia empresarial

Los proyectos y programas adecuados son aquellos que respaldan la consecución de la
estrategia comercial. Si no se seleccionan con cuidado, el esfuerzo puede dirigirse a
producir resultados que no se necesitan o no contribuyen al crecimiento de la empresa. Es
imprescindible tener una cartera comercial para ayudar a crear este criterio.

Toma de decisiones eficaz

La dirección general, basándose en un criterio de empresa, debería tomar las decisiones
sobre los proyectos. Las decisiones que se toman en un departamento de la empresa pueden
entrar en conflicto con las decisiones aprobadas en otros departamentos. En algunas
situaciones puede ocurrir que se dupliquen los esfuerzos o que determinados proyectos que
habrían de suspenderse o cancelarse continúen como «trenes fuera de control».

Dirección de los recursos

Los recursos necesarios para realizar los distintos proyectos existentes deben ser conocidos
por los departamentos. Es necesario que se sepa de cuánto dinero se dispone antes de po-
ner en marcha un proyecto. Si no se practica la planificación de recursos, es imposible saber
si se tienen suficientes recursos para completar lo que ya se ha iniciado; por tanto, para qué
plantearse nuevos proyectos.

Planificación de futuro
Para seleccionar proyectos, es imprescindible que la empresa planifique el futuro próximo
utilizando la información adecuada, basada en las demandas del mercado y los clientes. La
23
 Gestión de proyectos

falta de planificación puede llevar a decisiones parciales que dejen a un lado áreas de
potencial crecimiento comercial y grandes oportunidades.

Dirección financiera
La financiación adecuada debe estar disponible para poder proporcionar un presupuesto a
cada proyecto. Si no sabe cuánto va a costar, la empresa no puede planificar adecuadamente
el flujo de caja ni hacer previsiones para futuras necesidades de proyectos, lo cual puede
conducir a proyectos suspendidos o cancelados.

Dirección de la cartera
Es necesario acordar el calendario y los objetivos para satisfacer las necesidades de la
empresa y/o los clientes, y planificar la distribución de los recursos. Mantener al día el
calendario de los proyectos activos y el de los proyectos que están en la lista de espera es
fundamental para informar a todos 10s directores de 1as prioridades y de la importancia
relativa de los proyectos de la empresa. Si no, no están claras las interdependencias ni qué
proyectos están autorizados.

Roles y responsabilidades
Todos los trabajadores clave en la empresa deben tener una idea clara de sus
responsabilidades con respecto a las actividades normales operativas y también a los
proyectos acordados como parte de la cartera total.
Esto evita la confusión y también aclara quién tiene la autoridad para tomar decisiones.
Además elimina el bajón innecesario y los retrasos en los proyectos.

Definiendo los roles y sus responsabilidades.

Si desea que su proyecto consiga un resultado satisfactorio, necesita identificar que roles han
de desempeñar los trabajadores y que responsabilidades deben asumir. Asimismo es funda-
mental prever cómo van a funcionar en equipo, es decir, la infraestructura. Además del
trabajador que ha ideado el proyecto, necesitamos:

• Alguien que necesite los beneficios (la dirección de la empresa).

• Alguien que quiera utilizar los resultados (el cliente, un accionista).

• Alguien que se responsabilice de conseguir los beneficios (el patrocinador).

• Alguien que sea responsable del trabajo del proyecto (el director del proyecto).

• Alguien que realice el trabajo (el equipo de proyecto). Alguien que proporcione los
recursos (los directores lineales).

• Personas que estén interesadas en el proyecto, se vean afectadas por este 0 quieran
influir en los resultados (los accionistas).
24
 Gestión de proyectos

Este grupo forma una infraestructura, y su comportamiento colectivo puede determinar el

grado de éxito que puede conseguirse con los proyectos.
Una vez la infraestructura está claramente definida y ubicada en la jerarquía, hay que
establece una definición clara de la propiedad en cada grado empresarial con roles y
responsabilidades definidos.

Equipo de dirección del programa

Este grupo, formado por directores veteranos que son los patrocinadores del proyecto, se
reúne a intervalos regulares para estudiar el estado de todos los proyectos activos.
Selecciona e inicia nuevos proyectos, resuelve asuntos principales y decide priorizar ciertas
actividades de proyectos en la empresa. Las responsabilidades incluyen:

• Dirección de la cartera total de proyectos;

• Asegurarse de que los proyectos estén contextualizados en la estrategia

comercial y en los objetivos de la empresa.

• Dar dirección estratégica;

• Mantener el enfoque hacia el cliente y las necesidades empresariales;

• Asegurarse de que las influencias ambientales se tienen en cuenta (internas y

externas);

• dar priori dad a todos los proyectos activos y su provisión de recursos;

• Resolver asuntos escalonados relacionados con el trabajo funcional;

• Fuero de decisiones finales para todos los problemas y temas principales;

• Aprobar las decisiones del inicio, la suspensión o el abandono de los

proyectos.

El Equipo de Dirección de Programas (EDP) es fundamental para los proyectos que cruzan
los límites funcionales, para asegurarse de que se toman las decisiones en colaboración y se
cumplen de manera eficaz. Desgraciadamente, la dirección general de muchas empresas
actuales no siempre considera importante el trabajo en equipo. Esto hace que el EDP no
resulte eficaz, puesto; que parece que tiene un bajo valor añadido a los proyectos que están
activos. Cuando sucede esto, suele deberse a que los patrocinadores no aceptan su rol o sus
responsabilidades.

Patrocinador del proyecto

EI patrocinador de cualquier proyecto, normalmente un director general, es responsable
(ante el EDP) del rendimiento general de sus proyectos para proporcionar a la empresa los
beneficios prometidos en la cartera comercial aprobada. EI patrocinador debe demostrar a
todos los que participan en el proyecto que Ie preocupa el éxito. Sus responsabilidades
25
 Gestión de proyectos

incluyen:

• Asegurarse de que los objetivos del proyecto están adaptados a las necesidades
empresariales.
• Seleccionar al director del proyecto.
• Aprobar el planteamiento del proyecto.
• Mantener la dirección del proyecto.
• Comprobar que se mantienen las prioridades en todos los proyectos.
• Supervisar los procesos y procedimientos del proyecto, del presupuesto y el control.
• Reaccionar rápidamente ante los posibles eventos desencadenados por la toma de
decisiones.
• Mantener el apoyo y la dedicación.
• Aprobar los planes de proyecto, los cambios y los informes sobre crédito.

Puesto que se trata de un puesto de responsabilidad, no puede dividirse y tendría que haber
solamente un patrocinador para cada uno de los proyectos. EI patrocinador no posee todos
los recursos, pero debe dar un tiempo adecuado a todas sus responsabilidades.

EI director de proyecto
EI director de proyecto es responsable ante el patrocinador de la dirección diaria del
proyecto desde el inicio hasta el cierre. Las responsabilidades de este puesto incluyen:

• Seleccionar el equipo central con el patrocinador del proyecto.

• Identificar y dirigir a los accionistas.

• Definir y planificar el proyecto para conseguir la aprobación de los

accionistas.

• Identificar y dirigir los riesgos.

• Lograr compromisos de recursos y destinar los recursos al trabajo.

• Hacer un seguimiento del proyecto.

• Resolver los problemas que interfieran en el progreso.

• Controlar los costes.

• Liderar el equipo de proyecto

• Informar a los accionistas del estado del proyecto.

• Entregar los beneficios y resultados del proyecto.

• Dirigir el comportamiento de todos los que participan en el proyecto.

26
 Gestión de proyectos

El equipo de proyecto
Los miembros del equipo son responsables de completar a tiempo todo el trabajo propuesto
en el plan y el programa. Cualquier trabajador, que forme parte del equipo, puede ser
responsable de un paquete del trabajo cuando, por ejemplo, el director del proyecto Ie
delegue cierta autoridad.
Hay dos tipos de miembro del equipo:

• El miembro del equipo central, que forma parte del equipo durante todo el proyecto
y, a menudo, está dedicado al proyecto toda su jomada laboral o, al menos, durante
mas del 60 % de su tiempo en la empresa.

• El miembro del equipo extendido, que se une al equipo por un período de tiempo
limitado porque se necesitan sus habilidades y conocimientos. Puede que no vuelva a
participar en el proyecto tras su intervención. Normalmente, pero no siempre, los
miembros del equipo extendido trabajan bajo la dirección directa de un miembro del
equipo central.

Las responsabilidades del miembro del equipo central incluyen:

• Aceptar sus funciones.

• Hacer de intermediario y supervisar a otros miembros del equipo para que

hagan su trabajo.

• Contribuir a la documentación del proyecto.

• Participar en la planificación y medición del riesgo.

• Procurar el progreso de sus paquetes de trabajo asignados.

• Resolver los problemas 0 traspasarlos al director de proyecto.

• Participar en la resolución de problemas.

• Identificar los riesgos, los temas y las oportunidades potenciales.

• Apoyar y ayudar a otros miembros del equipo cuando sea necesario.

Los miembros del equipo extendido tienen responsabilidades similares y es importante que
usted se asegure de que todos los miembros del equipo aceptan sus responsabilidades
desde e1 primer momento. Todos los que participan en el proyecto deben saber a quién han
de presentar los informes. En los proyectos complejos, a veces se crea una gran confusión. Si
sirve de ayuda, entregue un gratico de la organización del proyecto y defina claramente que
cuestiones ha delegado en que miembros del equipo central.
27
 Gestión de proyectos

Cómo influye la cultura empresarial

EI comportamiento de los trabajadores está muy influido por las percepciones que tienen de
las condiciones de funcionamiento empresarial. El hecho de que la cultura existente sea
aceptada o no tiene un impacto importante en las condiciones. Los elementos clave de las
condiciones que ayudan a conseguir el éxito del proyecto incluyen algunas influencias
culturales:
• La moral
• La confianza mutua, el apoyo y el respeto de las decisiones
• La franqueza y la integridad, así como evitar el enfrentamiento
• Afrontar el riesgo y el optimismo, al igual que reconocer los riesgos y compartir el
éxito
• La libertad de acción, siempre y cuando haya responsabilidad, orgullo y
participación
• El compromiso, el sentimiento de pertenecer al equipo para evitar la confusión
• La colaboración, las creencias compartidas, el trabajo en equipo y la ayuda mutua
para minimizar el estrés; la formación, las oportunidades de aprender tanto dentro
como fuera del trabajo.

Es importante que usted preste atención a estas influencias. No se arregla nada culpando a la
dirección si las condiciones de funcionamiento no son satisfactorias. Las percepciones del
ambiente laboral suelen ser más fuertes entre el personal que entre la dirección. Esto no
pretende sugerir que usted sea el abanderado de toda la empresa, sino que pueda trabajar
con su equipo para asegurarse de que se presta la atención adecuada a cada influencia.

Indicadores de gestión de un proyecto

Los indicadores de un proyecto son descripciones operativas (cantidad, calidad, grupo
destinatario, tiempo y localización, etc.) de los objetivos y resultados de la intervención, que
cubran lo esencial y que puedan medirse de manera fiable mediante costos razonables. Los
indicadores permiten evaluar el desempeño del proyecto frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con grupos de referencia. Para permitir un seguimiento eficaz, los
indicadores objetivamente verificables deben a menudo detallarse más o hacerse más
operativos durante la fase de ejecución. Cada proyecto establece sus indicadores de gestión
en concordancia a los objetivos y metas, sin embargo se podría presentar una clasificación
general de ellos:
Evalúan la participación en el mercado, el desarrollo de nuevos productos, la rotación de los
inventarios, la deserción de clientes, etc.
Índices de eficacia: dan cuenta de la Razón de Rendimiento obtenida sobre los
recursos Utilizados (pesos, horas, %, etc.)

Índices de efectividad: determinan el cumplimiento y la responsabilidad del

proyecto.

28
 Gestión de proyectos

Índices de impacto: son los factores que determinan la competitividad del proyecto
(satisfacción del cliente interno y externo).

Índice de igualdad: establecen la justicia, la imparcialidad y la igualdad.

Índices de actividad: determinan la relación entre el número de actividades

planeadas y el número de actividades desarrolladas. Es necesario entonces, fijar
indicadores de gestión para cada uno de los frentes del proyecto como lo son:
mercadeo, finanzas, producción, administración, recurso humano, informática,
investigación y desarrollo.

El funcionamiento de cada uno de estos aspectos no hace por sí mismo el logro del proyecto.
Su interacción, su coordinación, es la que garantiza el logro de los objetivos trazados.
Decimos entonces, que la realización de un proyecto determinado, debe de dar cuenta a una
problemática real; por lo tanto, el análisis de los problemas es fundamental para anticiparse
a sus posibles soluciones.

Ejercicio: A Ud. lo nombran Director de proyecto en la organización

en la que trabaja y debe presentar uno para mejorar la calidad de un
conjunto de productos clave de dicha empresa.
Lo primero que le pide la Dirección de la empresa es un breve y
sintético reporte de “las condiciones mínimas para que ese proyecto
funcione”.
¿Estaría en condiciones de presentarlo? Si considera que no lo está,
repase el punto anterior y busque ampliar la información que aquí se
suministra, a los efectos de comprender mejor los conceptos.

29
 Gestión de proyectos

1.4 Fases de un proyecto

Pasos fundamentales para el éxito
Una de las principales aportaciones al éxito de cualquier proyecto es que todos los que
participan acepten la disciplina de utilizar un conjunto de procesos y procedimientos
comunes. Esto facilita bastante el reparto de información, sobre todo cuando se trabaja en
distintos lugares y países. Incluso debería utilizarse mismo software informático para grabar
datos y programar. El resultado sería la creación de un «idioma» común, compartido por el
equipo para ahorrar gran cantidad de tiempo y mejorar la comunicación.
Comience su proyecto exigiendo a todos los miembros del equipo que se ajusten a los
procesos y procedimientos comunes, y que utilicen los formatos de documentación estándar.
El proceso fundamental para todos los proyectos está bien establecido y probado. EI
proceso puede dividirse en varias fases definidas con hitos de decisión entre cada una de las
fases:

• Contextualización del proyecto

• Definición del proyecto
• Planificación del proyecto
• Lanzamiento y ejecución del proyecto
• Cierre del proyecto
• Evaluación posterior del proyecto.

La utilización de este enfoque asegura que todos los proyectos sigan el mismo proceso
racional y sea fácil estudiarlos e informar del progreso de cada uno en relación con los otros.
Estas fases son intencionadamente secuenciales y, en cada fase, usted llevara a cabo
actividades específicas que generen los datos para tomar decisiones. A menudo nos
referimos a dichas actividades como «etapas clave», ya que pueden comprender varias
tareas realizadas por más de una persona.
Aunque cada fase es tratada como diferente a las demás por el trabajo especifico que debe
realizarse en cada una de ellas, no significa que sean actividades independientes. En
realidad, las fases vuelven a consultarse durante el proyecto. Una vez que se inicia, la
necesidad de reiterar parte o todo el trabajo en las fases de definición o planificación es
siempre posible mientras el proyecto avanza en la fase de ejecución. Esta es la naturaleza de
todos los proyectos, ya que el mundo empresarial es un proceso de cambio con muchas
incógnitas.

Los hitos de las fases

Introducir los hitos de las fases en el proceso del proyecto asegura que las decisiones se
afronten en el momento adecuado del proyecto. EI objetivo es asegurarse de que todo el
trabajo de una fase se haya completado de manera satisfactoria para el cliente y para el
equipo de dirección del programa (EDP). Esto queda demostrado por exámenes e informes
de estado. La fase siguiente no puede comenzar si el EDP no ha abierto el hito. De este modo
se evita realizar un esfuerzo innecesario antes de tomarse una decisión «continua».

30
 Gestión de proyectos

Los hitos de cada fase sirven para permitir al EDP:

• Validar que el proyecto todavía es necesario

• Confirmar que los riesgos del proyecto aun son aceptables
• Confirmar qué prioridad tiene en relación con otros proyectos
• Aceptar cualquier validación de la cartera comercial;
• Tomar una decisión del tipo SIGUE / NO SIGUE para continuar.

Hay tres preguntas esenciales que usted debe hacerse:

• ¿El proyecto es viable?

• ¿Tiene la misma prioridad en relación con otros proyectos?
• ¿La financiación es todavía viable?

Los hitos de la fase, ¿una limitación?

¿Son los hitos de cada fase una limitación para empezar algún trabajo de la fase siguiente
con el propósito de ahorrar tiempo? El objetivo del análisis de cada fase es que nos
detengamos y nos preguntemos: ¿Dónde estamos ahora?» Al considerar la decisión del EDP
como la que abre la puerta, entonces se accede a la fase siguiente. EI EDP puede tomar su
decisión bajo circunstancias específicas incluso si el trabajo de fase previa está incompleto.
EI EDP esperará que se Ie entregue algún plan claro para completar el trabajo de una fase
cuando esté abriendo la puerta de la siguiente fase.
Bajo ciertas circunstancias, el EDP puede exigir que se haga más trabajo en una fase antes de
abrir la puerta, pidiendo quizá que se repitan algunas actividades con más detalle. O
también es posible tomar la decisión de suspender todo el trabajo para dejar prioridad a
otro proyecto más importante.
EI análisis de cada fase no debería verse como una limitación del trabajo del proyecto, sino
como condición obligatoria de cualquier trabajo de este tipo.

Respetar las fases de un proyecto

Cada una de las fases de un proyecto es un paso clave hacia un resultado satisfactorio. Son
interdependientes y están estrechamente relacionadas de forma lógica.
La oportunidad de negocio se genera en la fase inicial para permitir que proceda la decisión.
Esto debería permanecer como un documento, sujeto a examen y validación al inicio de
cada fase. Si la dirección del proyecto está procediendo de modo contrario a los contenidos
de la oportunidad de negocio, debe tomarse una decisión consciente para continuar con el
proyecto. La misma oportunidad de negocio puede requerir enmienda cuando la nueva
información esté disponible. El impacto que produce cualquier cambio en la oportunidad de
negocio ha de evaluarse como parte del proceso de examen y validación.
Hay que considerar otras dos actividades que influyen en el éxito del proyecto, cada una de
las cuales afecta continuamente al funcionamiento del proyecto. Los riesgos son inherentes
en todos los proyectos y la gestión de riesgos es tan importante para el éxito que se necesita
una atención constante a lo largo del proyecto.
31
 Gestión de proyectos

El esfuerzo puede variar en cada fase, pero no hay manera de evitar la gestión de riesgos si
se intenta conseguir un resultado satisfactorio. Asimismo, el control de los accionistas es
igualmente importante. Los accionistas suelen ser poderosas fuentes de influencia y, si no se
consigue dirigirlos de modo eficaz, puede conducir al desastre.

Ejercicio: La dirección le ha aceptado el informe sobre “las

condiciones mínimas para que ese proyecto funcione” y ahora le pide
que elabore las fases del proyecto. Repase el punto y busque ampliar
la información que aquí se suministra, a los efectos de completar lo
que no le quede claro o sea insuficiente para completar su tarea.

En las Unidades siguientes, trataremos la Concepción, Planificación y Ejecución de un

proyecto, el tratamiento de cada componente y las claves para hacerlo de forma adecuada y
precisa.

En esta primera Unidad hemos visto qué es un proyecto y su diferencia con un

programa, y cuáles son los requisitos mínimos para llevarlo adelante exitosamente.
En relación al tratamiento de estos temas, podrán encontrar los siguientes Anexos,
que profundizarán y complementarán con distintas visiones y conceptos lo visto hasta
ahora:
• Anexo: Procesos claves en la gestión de proyectos.

• Anexo: Gestión de proyectos: Las 7 mejores prácticas.

• Anexo: Metodología para la confección de un proyecto de investigación.

En la siguiente Unidad, trataremos los conceptos de concentración y dispersión, sus

implicancias y alcances.

32
 Gestión de proyectos

Bibliografía
• Baca Urbina, Gabriel. "Evaluación De Proyectos". McGraw-Hill.
México. 2001.
• Ernesto R. Fontaine; "Evaluación Social de Proyectos"; 12ª
Edición.

• http://www.tenstep.ec/dis/tsecu/TenS_que_es_un_proyecto

• Karen Marie Mokate; "Evaluación Financiera de Proyectos de

Inversión"; Primera Edición.

• Marcelo Álvarez Cavia http://iaap.wordpress.com/2007/11/03/el-contexto-de-los-

proyectos-las-influencias-de-la-organizacion-ejecutante/
• Nassir Sapag Chain; Reinaldo Sapag Chain; "Preparación y Evaluación de Proyectos";
Cuarta Edición.
• Ordaz Zubia y Saldaña García (2006) Análisis y crítica de la metodología para la
realización de planes regionales en el estado de Guanajuato. Edición electrónica.
Texto completo en
www.eumed.net/libros/2006b/voz/

• Raúl Castro Rodríguez; Karen Marie Mokate "Evaluación Económica y Social de

Proyectos de Inversión"; Primera Edición.

33