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Notas ane, J.B "Bre Reoyet Seid Campane Abn, of DosiG Tees Di}. y Wins, “Towa Thery of Capote Coherence: Pray amok’ Pape Comer: Reanim Use of airs pe Mowe « Dyin Ther of Sit" Sn Mant a Hate Wy Send D. Sy Foal: nial Cn Woe Pb Ca, 197% nod Tine 1 de Mao de 208. son. Gy Seles K xploig Crete St rc Hal 98, Anilisis de la industria y de los competidores OBJETIVOS ‘Px éesolrn phn esatéco azole en una empres extents ope un nuevo negacia es neceario comprender la industria en la eval operat a empre= 3 como asi también ls Fueroxecompettvas dentro dela industria. Las preguntas que debe formulare inclayen las siguientes: ° es el tamafo actual de la industria y cusles son las tendencias ‘nis importance? {Coles om las principales fuereas comperiiva®? 2Quignes son los competidores y cules son sus fortalezasrelativas? 2Cémo deberfaadaprarse le estratepia para responder 2 los cambios {que se producen en la industria? aoe Ente capitulo introduce diferentes conceptos y marcos para cl ands de Ia indstria vy de la competencia. Podrin uiizarse con diferentes grados de detalle. La deserip- cidn general de la industia prepara el escenario para ls lecores del pln de nego- ‘ios. El andlse del ciclo de vida de la indoetria nos permite comprender el grido de rmadures de ls industria, El andlisis estructural deberi recoger al menos un breve repaso de los proveedores los compradores y Ia amenaza que representan los nuevos participantesy as susttaciones, como asf también una exploracion de la competen- ‘ia en su conjunto con sus fortaleas y debilidades. or dltimo, loe principales competidores deberin ser analizdot mit detallada- ‘mente utiizando el poscionamiento obtenido de acuerdo un factor de éxito lave, DESCRIPCION GENERAL DE LA INDUSTRIA La primers tares seri obtener algunos dats biscos del sector en el que pienss ope~ rar ineluyendo pardmetros de medicin tales como los siguientes @ Valor de las ventas durante los tes éltimos aes; © Ventas unitarias © volumen de ventas durante los ikimos tres aos; '& Tendeneis de lor precios en los élkimos tes aos: © Grado de uso de la capacidad instalada y su nivel potencal 1a competencia seréidentificada en un lisado, consignando nombre, pagina Web ¥ participacién en el mereado. Esto se debers combina con una medida de con- centracién, come por ejemplo “el 20% de los eompetidores mejor ubicados atien- den al 80% del mereado” Se podsd obtener informaci6n sobre I industria en términos generales en esta~ seas gubernamentales, inclayendo datos de importacién y exportacion. También teri tl hacer un lstado de atociaciones pertinentes que tengan impacto en Ia indus- tris 0 que busquen dare forma al fatro de la industria, Las asociaciones industia- Jes son « menudo una fuente de informacién conveniente, de bajo costo. "Ex informacin bisia sobre la industria prepara el escenario para el lector de su plan de negocios y sporta la materia prima necesaria para un ands estructural 66 1 Andlisis del industria y de ls competidores ¥y un anilsis dela competencia mis dealado, EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA Las industria evolucionan con el tiempo, tanto estruccurimente como en términos de tamaio total EI ciclo de vida de la industria (ver Cuaceo 7.1) es meildo por las ventas totes y por el crecimiento de as ventas totals. La estictsta dela industria Ys fuerzas compeicivas que dan forma al entorno en el que a empresa opera cam- ban a lo largo del ciclo de vida Por tanto, la eategia de una empresa deber’ adap tarse conforme a clo. El Cuadko 7.2 relaciona el ciclo de vida de I industria con las cinco fueraas competiivs: Nuevos participants Compradores Proveedores. Bienes sstiutos, Rivalidad entre las empress eeeee Cuadro 7.1 Ciclo de vida de la industria owas Como dsehar un plan de negocios a uadro 7.2 Fuerzas competitivas en el ciclo de vida de la industria Inmncn———cert oer cso cos setepues Pees ecocmore —Corsaéadén Powe 0 yb Enamel ——_—ao,erun mrad conan conan pert covorter fea en eters ee io Ertecdenda ao brome fowraace ———Ineterte 0 scrcinets——_ascutucnes feateaderse jo. cetacoen tesa ues Rioden ee eng Alone enprsasiascancensopnqeatt ontentcnce= —_ nxcompeores oaenpesisée send necao. Iniroduecion En Ls exp inical, existen pocos competidorcs y no existe amenaza de sustitacio- res ya que la industria es muy incipient. El poder de los compradores es bajo, debi- do 2 que aquellos que requieren el producto estin preparados a pagar para hacerse de la limitada oferta. Los proveedores ejercen cierto poder, ya que los vollimenes ‘que se compran son asin jos y a industria tene relaivamente poca importancia para los proveedores, Crecimiento En ks eupa de crecimiento, el nimero de compesdores aumenta sipidamente ya que ‘ras empress ent en ext industria en crecimiento. No obseante, debido a que el ‘crecimiento de la demands supera considersblemente el crecimiento de in capacisd insalada, la rvalidad enue las empress se encuentra bajo control. El poder de los ccompradores es ain muy bajo ya que a demands excede la oferta. menudo el cre- ‘imiento de ls industria es atociado a una aka remtabilidad, Aunque en esa capa las empress pueden ser rentable ain puede haber muicho requerimiento de Igdi= dz Se pueden correrriesgos,2 medida que as empress corre la carters busca ddo a1 posicién y su paricipacién en el mevcad. Madurez ‘A medida que la industis ena en st etapa de madares el poder de los comprado- res va cn atimento ya que la capacidad instalada equipars o excede la demands, En contrast el poder de los proveediores ha disminuido, ya que a esa atara ls vole nies comprados por la industria son importante para ellos. Perder un gran cliente puede ser muy perjuicial para los proveedotes. La amienaza representada por la su fituciones va ahorn et aumento, La industria comenaati a consoliaree, posblemen- ea tmvés de fasones y adguisicones, Las industriss madurasestin establecids, los 68 7. Analisis de i industria de Los competidores lesgos son bajos y se genera liquidez. No obstant, I rivalidad entre los competido- ss feroz la caida de los precios representa una gran amensaza para la tentabildad, Decadencia La etapa de decsimiento presenta nuevos desafior. Ls capacidad instalada excede la oferta aumentando por Io tanto el poder de los compradores, Los competidones mis débiles se resarin de lt industia, lo que leva 2 una disminucion de la rivalided fentre Ine compas. En ests etapa, las firmas podrin también combinar sus fuerzas para solicitar ntervencién o subsidios del gobierno pars ayudar 3 proteger Ia indus- twia en decadencia, La amenaea de sntinuciones es alts; ain, las susutuciones son 1 menudo la causa del decaimiento, Sin embargo, sie lo maneja correctamente, una industria en lenta decadencia puede producir una buena rentabilidad par los inver~ sores porque na hay nuevas inversones debido a que In industria se va agotando gra dualmente y ze le extrjo ya toda Ia liguides. El ciclo de vis dela ndstri es similar al ciclo de vida del producto (ver Captclos ‘8 12) ya que una industria generalmente esti sociada 2 una categoria de productos, Indastias tales como la navies crecieron hasta Iegar a tener una immportancia industrial enorme, sSlo empezaron 3 delinr evando disminyé ln demand de barcos. El ciclo de vide de la industria no et idéntico al ciclo de vida del producto, ya que dentro de una industria existe una constante actalizci6n de productos. Por ejemplo, los fibricantes de televisores primero produjeron televsores monocromi- ticos, luego televitores color y seguidamente sstemas de entretenimiento para el hogar. En el segmento de televisores color, la tecnologia de pantalla est evolucio- rpando desde las pantallas de rays catbdicos a as pntallas de plasma. ANALIZANDO LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA El conocimsiento de la estructura de una industria es Ia base para la Formulacién de Ja estrtegis competitiva.E] wabajo de Michael Porte aporea el marco para el ani- Isis de los factors estructurales que condicionan la competencia dentro de una industria y sugiere distinas estategis competitvas genérica, que se tatarin en Capitulo 10, Las 5 Fuereas de Porter (ver Capeulo 7.3) aportan un marco pars el ani- lig de estorfactores extructuals. Como disefiar un plan de negocios 69 Cuadro 7.3 Fuerzas que impulsan la competencia dentro de la industria ear econ seetes Sp ice eect ptt cae ee cd oma ae OD Pa mepenenpoiaue, — (SRaRMMOM| tenancies recat res Sores] Memwmah Setiiadmd a =e OS OEE Seteace. Seas, toes, re eee age eee Eceleamnass snmay (emi cate sktkerwss monk. ee eis Soe ae to a eae ce, ana ctinamenenial Repainkierpaiom Sirois ‘Una industria no es un sistema cersado, Los competidores salen y entan, y los pro- veedores y compradores cienen un efecto sustancil sobre ls perspectivas ¥ rentabi- Tidad de a industria. Sin embargo, Porter sefala que la estructura de una industria rho cambiari en el corto plazo. La estructura de la industria es algo que, indepen= dicntemente del cima econémico genenl o de ls fuctuaciones de la demanda en cl corto plo, afeca ls rentabilidad de la inversén. El cambio estructural es lento y a menudo esti asociado con conflicos politicos y laborales. Se citan a menudo los factores eseucturaes como desarrollo de bajo rendimiento, y en algunos casos el gobierno permite el acceso los fondos afin de atenuar ls problemas socises cxu- sados por el cambio estructural [Rivalidad entre firmas existences La imtensidad de le competencia, 0 rvalidad, tended un significative impacto en la ‘opacidad de generar margenes adecuadoe. La intensidad dela rvalidad o competen- cia entre empresa de la misma industria depende de un cierto nimero de fatores: '® Las industria que poscen una empresa dominante son generalmence iis estables que ls industria fragmentadas, donde un competidor ‘intent aleaneat una posicién dominante, @ El grado de concentracin o el grado de posicign monopstica tiene 70 7. Analisis de la industria y de los competidores tun efecto importante en cl comportamiento de la competencia. Por tjemplo, en una sitsacion oligopélica se deberin evitar las guerras de precios, Mientrs se evita la fjacian de preci, los competidores pue- tien dic sefles soe los precios, para que estos se mevan hacia un rauevo nivel, ya sea de precios mis altos © mis bjs. ‘® Sisuna industria deja de crecer, la nica manera en que un competi- dor puede crecer es adquiriendo ms paticipacin en el mereado; en ‘otras palate, la competencia se intensificars hasta que algunos com= ptidores sagan del mercado, ose prodazcunfisiones con eveacion de rucvassociedades, ‘@ Enel caso de mercados de productos bisicos 0 commodities ~aque~ los com productos no diferenciados como granos 0 compatadorss— la competencia se centa en el preci, lo cual es muy daiino para todos los fibricantes. Donde hay oportinidad de diferenciacibn, ly compe- tencia por el precio seri menor. + En mereados donde los productos o servicios son perecederos a com- petencia se hace mis intenss cuanda deben resizare la ventas, Ejemplo dd eto son ls reser de timo minuto paras waeaciones de verano. Competidores potenciales Tox nilevos patiipantes agregan capacidad insalada ala industria, y sila capacidad aque se grog es mayor que el crecimiento de la demanda,redciti In rentabildad, [La amenaza de loe nuevos participantes es baja en los caso en qu: as induscis tienen uso intensivo de capital {Ls economias de escala son un factor clave EE acceso a los recursot es imitada, por ejemplo concesiones mine= ras, espectto radioeéetrico limieado, patents. Elacceso ala dsibucién es problemisio, © Los costos por reemplazo de compradores son altos. Los nuevos participantes podrin buscar no replicar Ia cadena de valor de la empresas cxistentes, sino contrarse en certs actvidedes donde las barreran al ingeeso sean mis baja. Por ejemplo, una empresa podsi ingrear al mercado de cierto producto pero subcontrazindo la fabricacién con un producto de bajo costo y ai concentra en it Investigacion y desarrollo ls ventas y comerciaizacin y I distribuci6n, Una empre~ 2 que ha alaneado economias de escala en una industria pode ser cxpaz de aplicar ‘sts economias en ota industria. Un jemplo seria un distribuidor minorisa de elec~ twicdad que inicia servicios minorisas de gas y telefonia, apovechando el personal cexistente para lectara de medidores y sistemas de facuacin. De ser posible, el objecivo de a estatogia competitiva deberi ser detener el ingreso de nuevos participants Donde tengan importancia las economiss de escala, cl precio es un arma {mporante. No obstance, cuando el precio se converte en desleal,a menudo entra pata proteger a los rievos participantes. En general los gobiernos buscan fomentar Ja competenciae intervienen donde los factore escructrales impiden que la com- petenca sua, Un ejemplo et la industria de los helados en el Reino Unido, donde Ciertos fbricantes proveyeron feezers alos minorists y evitaron asi que se ussran de otras mareas. La intervencin gubermamental quic6 esta barrera al ingreso, Las Cémo disefiar un plan de negocios, n cempresie existentes deberin joxgar cuidadotamente cémo utilizar los factores ‘estructurles como barrera par e ingrso; ise los usa sin que medie una compren- '36n politica as esrategias que buscan evitar nuevos competidores pode fiacasat. Sustirutos Los bienes sostutos son productos que realizan la misma fancién 0 satisficen la misma necesidad que un producto ya existente.La amenaza que representa los pro= Aductossustitacos es especialmente graves el producto sutituto es mis barato o tiene ‘una buena relaién costo/beneficio,Industrias compleras fueron barridis del merea- do por lor sustitatos, como por ejemplo en Europa, donde la industria de In seda fue