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Desarrollando sectores de

clase mundial en Colombia

Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo
República de Colombia

Informe Final
Sector Energía Eléctrica, Bienes y Servicios Conexos
Bogotá, Mayo 15 de 2009
CONFIDENCIAL Y EXCLUSIVO
Cualquier uso de este documento sin autorización expresa de McKinsey & Company está estrictamente prohibido
BOG-PXD001-20090522-17-01

Tabla de contenido
Página

▪ Resumen Ejecutivo 3

▪ Metodología 24

▪ El sector de energía eléctrica, bienes y servicios conexos en el 32


mundo
– Tamaño del sector y principales jugadores a nivel mundial 33
– Mejores prácticas y factores clave de éxito 58
– Principales tendencias 71

▪ El sector de energía eléctrica, bienes y servicios conexos en 81


Colombia
– Situación actual 82
– Brechas para el desarrollo 101

▪ Estrategia y propuesta de valor para el desarrollo del sector de 129


energía eléctrica, bienes y servicios conexos
– Aspiración de largo plazo 130
– Mercados potenciales 133
– Potencial de crecimiento del sector 157
– Estrategia y propuesta de valor del sector 169
– Hojas de ruta y cronogramas 179
– Esquema de implementación 218

▪ Anexos 230

McKinsey & Company | 1


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Tabla de contenido
Página
Anexos
▪ Validación documento, equipo de trabajo y comité sectorial 231
▪ Tamaño del mercado del sub-sector de energía eléctrica en 236
países con convenios comerciales vigentes con Colombia
▪ Casos de éxito internacionales 238
▪ Factores clave de éxito 259
▪ Visión país 263
▪ Priorización de iniciativas 265
▪ Proyectos bandera detallados 272
▪ Iniciativas transversales 293
▪ Listado de las principales certificaciones, normas y 299
homologaciones requeridas
▪ Listado de principales entidades u organizaciones a cargo 304
de la regulación del sector en Colombia
▪ Modelos de implementación 306
▪ Ejemplos utilizados para valor estimado de inversión 318
▪ Casos de éxito en Colombia 326
▪ Gestión de riesgo 330
▪ Glosario 351
McKinsey & Company | 2
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Contenido

▪ Resumen ejecutivo
▪ Metodología
▪ El sector de energía eléctrica, bienes y
servicios conexos en el mundo

▪ El sector de energía eléctrica, bienes y


servicios conexos en Colombia

▪ Estrategia y propuesta de valor para el


desarrollo del sector de energía eléctrica,
bienes y servicios conexos

McKinsey & Company | 3


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Mensajes Principales
Colombia tiene la oportunidad de capturar una porción del mercado de energía eléctrica, bienes y servicios
conexos de América Latina y Estados Unidos a través de exportaciones y realización de inversión extranjera
directa de salida. Para lograrlo, el país debe comprometerse en un programa sectorial de largo plazo que le permita
incrementar su productividad y eliminar barreras para su desarrollo
▪ El sector de energía eléctrica, bienes y servicios conexos es una industria de US$ 8.5 mil millones (2007). La
oportunidad para Colombia se concentra en la exportación del bien energía eléctrica y la realización de
inversión extranjera directa de salida en generación, transmisión y distribución en algunos mercados
objetivos que impulse las exportaciones y el incremento de la participación en las ventas locales de (i) bienes de
bajo valor agregado y partes y (ii) servicios especializados, tales como ingeniería, diseño, montaje, operación
de mercados, entre otros
▪ Actualmente, el sector de energía eléctrica, bienes y servicios conexos esta orientado al mercado local pero
con demostrada vocación e interés de internacionalización, impulsada por las empresas líderes del sector.
Superando brechas en fortalecimiento de la industria, recurso humano y promoción, Colombia podría
convertirse en jugador de clase mundial, gracias a sus ventajas en conocimiento y operación, desarrollo del
mercado local y ubicación geográfica
▪ Al cerrar estas brechas, Colombia podría aspirar a generar al menos US$19 mil millones para el año 2032,
impactando su economía de manera sustancial y generando al menos 15 mil empleos. Para lograr esta meta,
Colombia debe: a) establecer mecanismos que fortalezcan a los agentes eléctricos, así como los proveedores de
bienes y servicios; b) fortalecer conocimiento propietario de valor agregado fortaleciendo los centros y grupos de
investigación y desarrollo; c) asegurar el número de técnicos, tecnólogos, profesionales, magíster y doctores
requeridos con el conocimiento pertinente; d) acuerdos que mejoren la competitividad del sector y fortalezcan la
integración energética; y e) promoción del sector energía eléctrica, bienes y servicios conexos en los mercados
objetivo
▪ Para alcanzar esta aspiración los principales actores del sector deben comprometerse en la implementación
de las iniciativas que conforman la agenda estratégica del mismo. Para materializar este compromiso el sector
debe asegurar: 1) liderazgo en la implementación; 2) equipo de trabajo que hará seguimiento y trabajará en el día a
día; 3) recursos económicos y 4) compromiso en el seguimiento al avance de la implementación

McKinsey & Company | 4


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El sector de energía eléctrica está compuesto por tres subsectores


1
Cadena de valor del sector eléctrico

Generación Transmisión Distribución Cliente

Planta de Líneas de Transformador Redes de media /


generación Alto Voltaje Subestaciones baja tensión

2
Bienes conexos

Turbina Transformador Torres Cables Tableros de control Call Center

3
Servicios conexos

EPC(1)

OyM(2)
Comercialización
y otros(3)
(1) EPC = Diseño y construcción (Engineering. Procurement and Construction)
(2) OyM = Operación y Mantenimiento
(3) Administración y auditoría de energía

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 5


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En Colombia, el consumo comercial e industrian impulsarán


el crecimiento del subsector de energía eléctrica
TWh TACC(2)
Consumo por
usuario, 2006, 1980 – 2008 – 2015 –
Demanda de energía eléctrica(1) MWh 2008 2015 2030

+3%

117
+4%

+5% Industrial 255 4.8% 3.8% 3.8%

+4% 71

54 Comercial 17 4.7% 8.0% 4.5%


37
Residencial 2 4.0% 2.2% 2.4%
16
Otros
Agentes(3) 51 4.8% 0% 0.4%

1980 00 08 15 2030
Consumo 577 923 1,213 1,467 2,131
per cápita
MWh
(1) Corresponde a generación de energía eléctrica (consumo final más pérdidas comerciales)
(2) Tasa Anual de Crecimiento Compuesto
(3) Incluye consumo oficial y alumbrado público

FUENTE: UPME (Escenario Medio), Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 6
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El crecimiento del subsector de energía eléctrica en el mundo será


impulsado por el desarrollo de las economías emergentes
TWh
Demanda de energía eléctrica TACC(1)
1980-2006 2006-2015(2) 2015-2030(2)

+2%
28,141

Resto 3.0% 2.9% 2.0%


+3%
20,757
+4%

15,665 China 8.9% 7.6% 2.8%


+3%
12,641

OECD 2.4% 1.1% 1.1%


Norteamérica
6,799
2.2% 1.5% 1.0%
OECD Europa
6.9% 6.5% 5.3%
India
LatAm 4.5% 3.2% 2.5%

1980 2000 2006 2015 2030


(1) Tasa Anual de Crecimiento Compuesto
(2) No se espera un impacto en el crecimiento de largo plazo del sector como resultado de la crisis financiera actual debido a la naturaleza de largo plazo del sector. Los
menores crecimientos que se esperan en el corto plazo, se revertirán en el largo plazo, cuando la economía retorne a su tendencia de largo plazo
FUENTE: World Energy Outlook 2008 (Escenario Base); Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 7
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Para atender el incremento en la demanda de energía, se requieren


inversiones por ~US$ 14 billones en los próximos 20 años Capacidad 2030/
Capacidad 2006
Capacidad Instalada
GW Inversiones
Inversiones requeridas
requeridas por por
US$ 8.6 billones (2) (de
US$ 8.6 billones (de 2007):
(2) 2007):
•• 54%
54% en
en generación
generación
•• 32%
32% en
en distribución
distribución 7,484
Inversiones
Inversiones requeridas
requeridas por por •• 14%
14% en
en transmisión
transmisión
US$
US$ 5.0 billones (de
5.0 billones (1)
(1) (de 2007):
2007):
•• 44%
44% en
en generación
generación +1,787 1.5x
•• 39%
39% en
en distribución
distribución 5,697
•• 17% en transmisión
17% en transmisión
+1,353 3.0x
4,344

Resto
1.2x
China
Norteamérica 1.4x
Europa
3.4x
India
LatAm 2.0x

2006 2015 2030


(1) Adición de capacidad de 1,691 MW (US$3 millones de 2007/ MW)
(2) Adición de capacidad de 2,837 MW (US$3 millones de 2007/ MW)

FUENTE: World Energy Outlook 2008; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 8
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El mercado del subsector de bienes conexos está relacionado con ESTIMADO


las expansiones y reposiciones de los agentes del sector eléctrico(4)
US$ Miles de Millones, 2007

En los próximos 20 años, se espera que la … concentrado en diferentes segmentos de equipos de


inversión en equipos ascienda a $8 billones generación y T&D

Segmentos Generación (07-30)


5,159 % Participación de la inversión

41
27
20
2,786 9
3
3,003
Carbón Renovables(3) Hidro Gas Nuclear

Generación 1,318 Segmentos T&D (07-30)


743 % Participación de la inversión
36
Transmisión 520
18 18 15
1,630 12
Distribución 1,165

07-15 15-30 Cables(1) Transforma- Sistemas Interruptores Otros(2)


dores de potencia / Sistemas
de protección
(1) Cables: Corresponde a cables HV, Líneas OH y aisladores y líneas
(2) Otros: Incluye Torres EHV y Automatización
(3) Las energías renovables o alternativas tienen un mayor costo durante la curva de aprendizaje (07-15)
(4) Información presentada al nivel de detalle obtenido con la información y bases de datos disponible

FUENTE: World Energy Outlook 2008, Experiencia McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 9
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Las siguientes tendencias están marcando el desarrollo de la industria a


nivel mundial (1/2)
1
Tendencia
▪ Disminución en la emisión de gases con “efecto invernadero”
relacionadas con producción de energía eléctrica mediante la
“verde”
generación con energías renovables (tendencia de oferta) y el uso
más eficiente de la energía generada (tendencia de demanda)

2 ▪ Incremento en eficacia y eficiencia en la operación de los activos de


Tercerización
generación, transmisión y distribución por parte de los agentes a
través de la tercerización de actividades con compañías que realizan
las mismas con mejor calidad o menor costo, tales como gestión
comercial (cartera, lectura de medidores, entre otros), operación y
mantenimiento
3
Crecimiento ▪ Crecimiento del sector de energía eléctrica mundial está impulsado
impulsado por por el desarrollo de países emergentes (especialmente China e
países India), lo cual está cambiando la estructura del sector:
emergentes – Afecta globalmente los precios de la energía y de equipos
– Permite el desarrollo de una fuerte industria de bienes y servicios
conexos en dichos países

McKinsey & Company | 10


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Las siguientes tendencias están marcando el desarrollo de la industria a


nivel mundial (2/2)
4
“Vehicle to grid”
▪ Incentivo en zonas urbanas al uso de la electricidad como fuente
de energía para el transporte de pasajeros a través de su uso en:
– Sistemas de transporte masivo (p. ej. Metros)
– Vehículos particulares eléctricos o híbridos

5 ▪ Renovación en el interés por el desarrollo de plantas de


Energía nuclear
generación nuclear en países industrializados y en desarrollo con
el fin de sustituir la generación térmica y carbón, por sus
emisiones de gases con efecto invernadero

6 ▪ Entrada de jugadores “no tradicionales” al sector eléctrico, tales


Entrada jugadores
no tradicionales como fondos de capital privado y fondos de pensiones, en
proyectos para:
– Desarrollo y financiación de nuevas obras de infraestructura
– Compra de activos existentes

McKinsey & Company | 11


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El sector de energía eléctrica, bienes y servicios conexos definió


una aspiración para convertirse en un sector de talla mundial

En el 2032 Colombia será reconocida como uno de los líderes en


América Latina y con presencia en Estados Unidos generando
ingresos en 2032 de al menos US$19 mil de millones (de 2007),
enfocándose en:

▪ Generación, transmisión y distribución de energía eléctrica, a


través de exportaciones en un mercado regional e Inversión
Extranjera Directa de Salida

▪ Producción para incrementar ventas en mercado local y mercado


de exportación de partes y bienes en nichos especializados

▪ Exportación de servicios con base en conocimiento y capacidades


distintivas y propietarias en diseño, ingeniería, construcción,
administración y operación de mercados

FUENTE: Sector (Segundo comité sectorial y Taller de Aspiración); McKinsey, Análisis Equipo de Trabajo McKinsey & Company | 12
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Si se alcanza la Visión 2032, el sector eléctrico deberá Estimación Banco Mundial


(Global Insight)
multiplicar su capacidad en 3.7 veces para Visión Colombia 2032
soportar el crecimiento de la economía… TACC(3) , 2008- 2032
5.9%
167

2.6% Si Colombia alcanza


la visión 2032, su
Consumo(1) 73 81 consumo per cápita
TWh 57 sería de 3,0 MWh /
43 43 año, 3 veces el
25 25
consumo actual

1984 2008 2019 2032

5.3%
50 Capacidad del sector
Capacidad 2.3% debe incrementarse
instalada(2) en 3.7x para sustentar
22 25
GW 13 13 18 crecimiento
6 6 económico si se
alcanza Visión 2032
1984 2008 2019 2032
(1) Asume una elasticidad Crecimiento de demanda / Crecimiento del PIB de 0.7
(2) Incluye proyectos de ampliación de capacidad por 4.3 GW hasta 2019. Proyección asume factor de energía generada / energía potencial de 50%
(3) Tasa anual de crecimiento compuesta

FUENTE: UPME; Sistema Nacional de Competitividad; Visión 2032; Global Insight – Banco Mundial;
McKinsey & Company | 13
Análisis equipo de trabajo
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Sin embargo, para poder alcanzar esta aspiración Colombia debe superar
las siguientes barreras…
▪ Falta de recursos humanos capacitados para la I+D+i (Investigación, Desarrollo e Innovación), para
ingeniería eléctrica, gestión y administración de riesgos y para otras habilidades específicas al sector,
contribuyen a las dificultades del sector para sofisticar los productos y servicios para segmentos específicos,
desarrollar nuevos productos innovadores y competir e invertir en mercados desarrollados
▪ Limitación en capacidad de realizar negocios en el exterior debido a la falta de escala para competir e
invertir en mercados desarrollados ya que afecta su capacidad de asunción de riesgos y su capacidad
financiera; la existencia de costos transaccionales significativos ante la ausencia de acuerdos de doble
tributación, desconocimiento de procesos de comercio exterior, entre otros; deficiencias en inteligencia de
mercados, promoción y red de distribución; y los problemas de adaptación cultural, regulatoria y laboral de
los empleados colombianos para prestar servicios por fuera del país
▪ Los costos de manufactura en Colombia son, en promedio, altos como resultado del bajo volumen de
producción de bienes conexos , en una industria intensiva en capital que requiere escala para ser
competitivo en precio en el mercado internacional.
▪ La inversión en I+D+i es insuficiente, y como consecuencia gran parte de los productos y servicios
desarrollados en Colombia se basan en fórmulas elaboradas por terceros en otros países. Por esta razón,
muchos de los bienes y servicios ofrecidos por los colombianos no son lo suficientemente sofisticados para
conquistar mercados en países desarrollados. La inversión en I+D+i en Colombia por empresa es
significativamente inferior a EE.UU. (15% vs. 8%), y no existe un esfuerzo conjunto de la industria para
fortalecer la I+D+i para el sector como un todo
▪ La restricción a recursos de financiación para realizar inversión extranjera directa de salida para
empresas del subsector energía eléctrica e inversiones para ampliación de plantas e innovación para el
subsector, disminuye la competitividad del sector Energía Eléctrica, Bienes y Servicios Conexos al dificultar
el acceso a acceso a mercados y tecnologías necesarias a las compañías.

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 14


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… y desarrollar las siguientes habilidades para convertirse en


jugadores de talla mundial(1)
Factores clave de éxito Agentes Bienes Servicios

Conocimiento operacional   
Capacidad de Construcción 
Financiación   
Gestión regulatoria 
Capacidad de generar valor en
fusiones y adquisiciones 
Capacidad de gestión de riesgos(2)  
Gestión de talento   
Adaptación cultural 
Cadena de distribución  
Desarrollo de soluciones
 
Economías de escala   
(1)
Innovación a través de I+D+i
Ver anexo “Factores clave de éxito” para mayor detalle en cada subsector

(2) Ver anexo “Gestión de riesgo” para mayor detalle sobre las implicaciones de la gestión de riesgo en empresas del sector

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 15


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NO EXHAUSTIVO
Para cumplir con su aspiración, se ha establecido una
estrategia sectorial de corto, mediano y largo plazo para
los agentes de energía eléctrica. . . Sobresalir en el mercado global
US$ Miles de Millones de 2007, Miles de empleados Fortalecer la posición de líder regional
Enfocarse en el mercado regional 2020- 2032
2013-2019
Base 2009 - 2012
Escenario Ingresos(1) ▪ 7.0 ▪ 7.8 ▪ 8.6 ▪ 12.9
BM Exportaciones ▪ 1.0 ▪ 1.2 ▪ 1.4 ▪ 2.4
Empleo ▪ 20 ▪ 20 ▪ 20 ▪ 20
Escenario Ingresos(1) ▪ 7.0 ▪ 8.0 ▪ 10.5 ▪ 27.2
2032 Exportaciones ▪ 1.0 ▪ 1.2 ▪ 1.8 ▪ 6.0
Empleo ▪ 20 ▪ 20 ▪ 20 ▪ 20
Enfoque de mercado ▪ Brasil ▪ Chile ▪ Canadá
▪ Perú ▪ SIEPAC(2) ▪ Estados Unidos
▪ Ecuador(2) ▪ Argentina(3) ▪ México(3)
▪ Venezuela(2) ▪ República Dominicana(2)
▪ Panamá ▪ Puerto Rico(2)
▪ África

Postura estratégica ▪ Inversión extranjera directa en generación, ▪ Exportación de energía eléctrica a ▪ Inversión extranjera directa en geografías
transmisión y distribución de energía Centroamérica a través de conexión lejanas en generación, transmisión y
▪ Exportación de energía a Ecuador y con Panamá distribución de energía
Venezuela ▪ Eficiencia en la prestación del servicio ▪ Exportación de energía eléctrica al Caribe
▪ Eficiencia en la prestación del servicio público de energía eléctrica para vía cable submarino
público de energía eléctrica para habilitar habilitar el desarrollo de otros ▪ Eficiencia en la prestación del servicio
el desarrollo de otros sectores de la sectores de la economía público de energía eléctrica para habilitar el
economía desarrollo de otros sectores de la economía

Requerimientos ▪ Contar con acuerdos de doble tributación ▪ Desarrollo de infraestructura de ▪ Generar escala de activos nacionales e
claves que disminuyan los “costos interconexión y de mercado regional / internacionales que les permita competir en
transaccionales” para las compañías bilateral integrado mercados desarrollados
colombianas ▪ Desarrollo de capacidades distintivas ▪ Desarrollo de capacidades distintivas en la
▪ Generar/fortalecer asociaciones con en operación de activos de operación, construcción y/o financiación de
compañías colombianas o internacionales distribución activos
para generar economías de escala y ▪ Convergencia de regulaciones ▪ Desarrollo de talento humano con capacidad
adquirir las capacidades y conocimiento nacionales / regionales de administrar recursos, riesgos y
requerido financiamiento a escala global
▪ Convergencia de regulaciones nacionales
(1) Corresponde a Escenario Bajo de internacionalización. Incluye exportaciones
(2) A través de exportaciones de energía eléctrica
(3) Sujeto al desarrollo de sector con regulación en condiciones de mercado

FUENTE: Ejercicio Comité sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 16
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NO EXHAUSTIVO
. . . los proveedores de bienes conexos. . .
US$ Miles de Millones de 2007, Miles de empleados Sobresalir en el mercado regional
Fortalecer la posición de líder regional
2020- 2032
Enfocarse en el mercado regional
2013-2019

2007 2009 - 2012


Escenario Ingresos ▪
(1) 1.3 ▪ 1.7 ▪ 2.3 ▪ 3.7
BM Exportaciones▪ 0.3 ▪ 0.6 ▪ 1.0 ▪ 1.9
Empleo ▪ 10 ▪ 11 ▪ 12 ▪ 13
Ingresos(1) ▪ 1.3 ▪ 1.7 ▪ 2.7 ▪ 5.5
Escenario
2032 Exportaciones▪ 0.3 ▪ 0.6 ▪ 1.0 ▪ 1.9
Empleo ▪ 10 ▪ 11 ▪ 14 ▪ 20
Enfoque de ▪ Bolivia ▪ Chile ▪ Brasil
mercado ▪ Venezuela ▪ Argentina ▪ EE.UU.
▪ México ▪ Canadá
▪ Ecuador
▪ Perú
▪ Centroamérica
▪ Panamá
▪ República Dominicana

Postura estratégica (2) ▪ Productos de bajo valor agregado y ▪ Desarrollo de productos ▪ Productos de alto valor
partes para nichos: – Tableros agregado para nichos
– Aisladores – Polos a tierra específicos:
– Cables – Transformadores de
– Estructuras potencia
– Transformadores de distribución

Requerimientos ▪ Bajo costo de manufactura ▪ Inteligencia de mercado para ▪ Escala de activos nacionales e
claves ▪ Asociación con agentes del sector nichos objetivo internacionales que les permita
eléctrico (“piggy back”) ▪ Tramites y regulaciones ágiles y competir en mercados
▪ Conocimiento del mercado y eficientes desarrollados
esquemas de distribución en la ▪ I+D+i para crear productos ▪ Desarrollo de talento humano
Región andina, Centroamérica y el específicos para nichos objetivo con capacidad de administrar
Caribe ▪ Personal capacitado para atender recursos, riesgos y
las necesidades de la industria financiamiento a escala global
▪ Acuerdos comerciales para ▪ Estructura de regulación y
disminuir costos “transaccionales” patentes de talla mundial
en exportación y suministro ▪ Infraestructura eficiente para
exportación
(1) Corresponde a Escenario Bajo de internacionalización. Incluye exportaciones
(2) Definido con base en una encuesta realizada con el sector entre el 13 de abril y el 28 de abril de 2009

FUENTE: Ejercicio Comité sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 17
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NO EXHAUSTIVO
. . . y las compañías de servicios conexos
US$ Miles de Millones de 2007, Miles de empleados Sobresalir en el mercado regional
Fortalecer la posición de líder regional
2020- 2032
Enfocarse en el mercado regional
2013-2019

2007 2009 - 2012


Escenario Ingresos ▪
(1) 0.3 ▪ 0.6 ▪ 1.0 ▪ 1.9
BM Exportaciones▪ 0.1 ▪ 0.3 ▪ 0.7 ▪ 1.5
Empleo ▪ 5 ▪ 9 ▪ 13 ▪ 17
Escenario Ingresos(1) ▪ 0.3 ▪ 0.6 ▪ 1.1 ▪ 2.4
2032 Exportaciones▪ 0.1 ▪ 0.3 ▪ 0.7 ▪ 1.5
Empleo ▪ 5 ▪ 9 ▪ 14 ▪ 21

Enfoque de ▪ México ▪ Chile ▪ EE.UU.


mercado ▪ Ecuador ▪ Argentina ▪ Canadá
▪ Perú ▪ Brasil
▪ El Salvador
▪ Panamá
▪ Centroamérica

Postura estratégica (2) ▪ Consolidación de servicios de: ▪ Desarrollo de servicios de mayor ▪ Incremento de oferta
– Construcción valor agregado: de servicios:
– Ingeniería de diseño – EPCs ▪ Empresas de
– Montaje – Consultoría de mercados consultoría energética
– Interventoría (ESCOs)

Requerimientos ▪ Desarrollo de conocimiento ▪ Desarrollo de capacidades operacionales ▪ I+D+i para crear


claves propietario superior al del distintivas conocimientos
mercado objetivo ▪ Asociaciones / consolidación para propietarios y
▪ Asociación con agentes del generar economías de escala que distintivos que permitan
sector eléctrico para incrementar faciliten financiación y asunción de exportar servicios
redes de distribución y seguir riesgos (“estrategia de nicho
estrategia de acompañamiento ▪ Inteligencia de mercado para nichos especializado”)
(“piggy back”) objetivo
▪ Conocimiento del mercado y ▪ Personal capacitado para atender las
esquemas de prestación de necesidades de la industria
servicios en mercados objetivos ▪ Facilidad para prestación de servicios en
exterior (movimiento de personas /
tributario)
(1) Corresponde a Escenario Bajo de internacionalización. Incluye exportaciones
(2) Definido con base en una encuesta realizada con el sector entre el 13 de abril y el 28 de abril de 2009

FUENTE: Ejercicio Comité sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 18
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Para llevar a cabo estas estrategias, es necesario generar cambios


importantes en lo que respecta a recursos humanos, marco normativo,
fortalecimiento de la industria, promoción e infraestructura:
▪ Recursos Humanos: Se requiere de una mejora a nivel de programas técnicos, tecnólogos como
universitarios, apoyar el desarrollo de incentivos para entrada y graduación a los programas requeridos y
fortalecer los programas de capacitación y entrenamiento para empleados del sector
▪ Marco Normativo:
– El sector público y el gobierno deben trabajar de la mano en la definición e implementación de políticas
orientadas a crear condiciones que permitan competir con costos adecuados
– Adicionalmente el sector debe trabajar en apoyar al subsector de energía eléctrica en el análisis de
procesos y mecanismos para mejorar la eficiencia de los segmentos de la cadena de energía eléctrica y
asegurar precios competitivos y eficientes para los usuarios finales, a fin de habilitar el desarrollo de
otros sectores de la economía colombiana
– Finalmente el sector debe apoyar el diseño de una estrategia de sostenibilidad ambiental para asegurar
los recursos hídricos necesarios para mantener la productividad del segmento de generación
▪ Fortalecimiento de la industria:
– Las compañías de los tres subsectores, la academia y los centros de investigación deben alinear sus
objetivos y desarrollar programas conjuntos de desarrollo de proveedores e inteligencia de mercado con
el fin de impulsar la competitividad de las compañías de bienes y servicios, e incrementar la
productividad de los agentes al recibir bienes y servicios de mejor calidad y precio
– Adicionalmente, se debe trabajar en generar conocimiento a través de redes de I+D+i basándose en el
Modelo del Sistema Nacional de Investigación e Innovación de Colciencias con el fin de desarrollar
productos, servicios y procesos distintivos para el mercado local y de exportación
▪ Promoción: Es importante que los miembros del sector privado realicen esfuerzos de manera conjunta y con
Proexport para promocionar los diferentes subsectores a nivel internacional y abrir nuevos mercados para las
compañías interesadas

McKinsey & Company | 19


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Para asegurar la implementación de estos cambios, se propone un


esquema de seguimiento, y planes de trabajo claramente definidos

▪ Para asegurar la implementación en esta oportunidad, todos los


planes de trabajo han sido definidos con fechas de entrega y
responsables
▪ Adicionalmente, se propone un esquema de seguimiento en el que
participa tanto el sector público como el sector privado
▪ El sector público ya ha conformado su equipo de trabajo, el sector
privado debe a su vez definir el suyo
▪ Estos esfuerzos deben empezar a mostrar resultados en los
próximos 12 meses
▪ El plan estratégico del sector debe revisarse periódicamente (cada 2
años) para ajustarlo a los cambios en el entorno y en la industria

McKinsey & Company | 20


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Para la implementación se propone un esquema de seguimiento en que


participen tanto el sector público como el sector privado
Funciones

Comité Directivo de Implementación


▪ Hacer seguimiento semestral al avance de la
implementación junto con el comité operativo para
de la Transformación Productiva
asegurar alineación dentro de las entidades
▪ Definir metas generales de implementación
▪ Brindar apoyo a la oficina de implementación para
mover temas a alto nivel
▪ Sus miembros requieren dedicación parcial

Comité operativo – Sector energía eléctrica ▪ Hacer seguimiento trimestral al avance de la


bienes y servicios conexos implementación
▪ Ejecutar los planes de acción de cada iniciativa
▪ Llevar al comité directivo temas críticos dentro del
avance del proyecto
▪ Seguir lineamientos dados por el comité directivo
▪ Sus miembros requieren dedicación parcial

Equipo del Equipo del ▪ Gerenciar la implementación en el día a día,


sector privado sector público ▪ Asegurar el cumplimiento de cronogramas y
presupuestos
▪ Realizar reportes trimestrales de avance
▪ Sus miembros requieren dedicación de tiempo
completo

Subcomité de Subcomité de ▪ Compuestos por el equipo del sector privado, del


Equipo de Equipo de
Coordinación Coordinación sector publico y miembros del comité sectorial
Recursos Marco
Modelo Modelo ▪ Miembros del comité sectorial hacen seguimiento
Humanos Normativo
Asociativo Asociativo mensual al avance de la implementación

FUENTE: McKinsey McKinsey & Company | 21


BOG-PXD001-20090522-17-01

Durante el primer año de la transformación del sector deben realizarse las


siguientes actividades (1/2)
2009
Jul Aug Sep Oct Nov Dic
Identificación de profesiones con déficit
Recursos
humanos Construcción y validación entre el sector privado y el sector educativo el perfil
de los profesionales, técnicos y tecnólogos requeridos

Conformación Comité de Tarifas del


Subsector Energía Eléctrica

Marco Presentación de informe justificando los acuerdos


normativo comerciales requeridos por el sector

Conformación de mesa de trabajo para facilitar la creación Presentar propuesta para facilitar el acceso a recursos
de líneas de crédito a través de entidades de CIT de financiación a las empresas del sector

Identificación de empresas interesadas en participar en


programas de fortalecimiento de compañías (APP) e
inteligencia de mercado
Fortaleci-
miento de Creación de una mesa trabajo entre Colciencias
la industria y el sector

Definición de estrategias y/o metodologías necesarias


para desarrollar la inteligencia de mercado para cada
mercado objetivo

Identificación de empresas interesadas en vincularse

Promoción Diseño de una estrategia de promocióninternacional del sector que lo posicione como de talla mundial

Diseño de la estrategia de promoción para los mercados


objetivos

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 22


BOG-PXD001-20090522-17-01

Durante el primer año de la transformación del sector deben realizarse las


siguientes actividades (2/2)
2010
Jan Feb Mar Apr May Jun

Desarrollo de una estrategia de promoción del sector que lo identifique como uno de oportunidades de empleo
Recursos
humanos
Diseño de planes de choque para atender necesidades actuales de desarrollo de competencias con las mesas
sectoriales del SENA

Marco Elaborar un inventario de propuestas


normativo para hacer más competitivo el precio de la energía

Establecimiento de metas de desarrollo del sector con relación a los niveles de productividad y competitividad para el
corto (2009-2011), mediano (2011-2015) y largo plazo (post-2015)

Fortaleci-
miento de la Dimensionamiento de la demanda de conocimiento por
industria las empresas del sector

Suscripción de acuerdos para poner en funcionamiento programa de Inteligencia de Mercados

Identificación de los mecanismos y estrategias para realizar la promoción en cada país, incluyendo colaboración con
Proexport
Promoción
Vinculación al sector privado dentro de la estrategia
de promoción de Proexport

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 23


BOG-PXD001-20090522-17-01

Contenido

▪ Resumen ejecutivo
▪ Metodología
▪ El sector de energía eléctrica, bienes y
servicios conexos en el mundo

▪ El sector de energía eléctrica, bienes y


servicios conexos en Colombia

▪ Estrategia y propuesta de valor para el


desarrollo del sector de energía eléctrica,
bienes y servicios conexos

McKinsey & Company | 24


BOG-PXD001-20090522-17-01

Los Casos de Negocio de los sectores se desarrollaron con una


metodología de trabajo conjunto entre el sector privado, público y la
consultoría
Equipo de
Equipo de
Consultores y
Trabajo
Expertos
Público-Privado
McKinsey

▪ … aportó metodología
Sector Público Sector Privado
▪ … facilitó el desarrollo del
plan de negocios ▪ … aportó su ▪ … aportó su
conocimiento de la conocimiento del sector
▪ … aportó conocimiento y
dinámica pública ▪ … participó
experiencia internacional
▪ … participó activamente en la
▪ … puso sus recursos y activamente en la elaboración del plan de
expertos a disposición del elaboración del plan de negocios
sector negocios ▪ … facilitó la
▪ … lideró el desarrollo participación incluyente
▪ … no elaboró el plan de de políticas públicas de los actores del
negocios del sector de sectoriales y sector
manera aislada transversales

McKinsey & Company | 25


BOG-PXD001-20090522-17-01

Se siguió un plan de trabajo paralelo para los seis sectores, en tres fases,
con diferentes interacciones con los principales actores para lograr la
formulación de planes de negocio consensuado e incluyente
Reunión de Avance

Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3

Diagnóstico del sector Punto de partida y


en el mundo Formulación del
Preparación diagnóstico en
plan de negocio
Colombia

4 semanas
6 semanas 6 semanas

Feb 9 Feb 16 1er Comité 2o Comité Taller de 3er Comité Taller de Mayo 15
Sectorial Sectorial: Diagnóstico y Sectorial: Validación 4o Comité
Aspiraciones Aspiraciones Iniciativas de iniciativas Sectorial:
Imple-
mentación

McKinsey & Company | 26


BOG-PXD001-20090522-17-01

Roles de los grupos involucrados en el proceso


Rol

▪ Supervisar el progreso general del proyecto


Comité ▪ Discutir y refinar las recomendaciones,
Directivo iniciativas y planes de acción
▪ Aprobar los planes de implementación

Comité ▪ Discutir y dar lineamientos para la construcción


Sectorial del plan de negocio

▪ Realizar análisis, obtener datos, hacer


entrevistas y talleres
Equipo de
Trabajo
▪ Facilitar la generación de ideas
▪ Construir los reportes y documentos de
progreso y documentos finales

McKinsey & Company | 27


BOG-PXD001-20090522-17-01

Equipo de trabajo
Comité Directivo
Sector Público McKinsey
▪ Ministro CIT ▪ Luis F. Andrade
▪ Viceministro de Desarrollo ▪ Andrés Cadena
Empresarial
▪ Viceministro de Turismo
▪ Asesor de MCIT
▪ Representante de cada sector

Gerencia del Proyecto


Sector Público McKinsey
▪ Claudia Ramírez ▪ Dos gerentes de
proyecto Senior

Equipos de trabajo sectoriales


▪ Gerente del sector MCIT para cada uno de los sectores
▪ Gerentes transversales dentro del área de Transformación Productiva
▪ Gerente del sector Privado
▪ 1 Consultor McKinsey en cada sector
▪ 2 analistas por parte del sector privado en cada sector
▪ Expertos sectoriales y apoyo de prácticas de McKinsey
McKinsey & Company | 28
BOG-PXD001-20090522-17-01

El proceso ha sido incluyente en los seis sectores …


Participantes
Participantes Participación de las regiones
▪ Empresarios: ~ 221 ▪ Cámaras de Comercio
▪ Antioquia ▪ Risaralda
▪ Gremios: ~ 20 ▪ Invima
▪ Atlántico ▪ Santander
24 Comité ▪ MPS ▪ Icontec
▪ Bogotá ▪ Tolima
Sectoriales ▪ MEN ▪ Fenalco
▪ Cundinamarca ▪ Valle
▪ Ministerio de Minas ▪ Bancoldex
▪ Colciencias ▪ Proexport
▪ MCIT
▪ Empresarios: ~ 610 ▪ DIAN
▪ Gremios: ~ 20 ▪ DANE ▪ Antioquia ▪ Risaralda
12 Talleres
▪ MPS ▪ Invima ▪ Atlántico ▪ Santander
(4 por VC en el
▪ MEN ▪ Icontec ▪ Bogotá ▪ Tolima
Sena
▪ Ministerio de Minas ▪ Fenalco ▪ Boyacá ▪ Valle
conectando a
▪ Colciencias ▪ Bancoldex ▪ Cundinamarca
las regiones)
▪ Cámaras de Comercio ▪ Proexport ▪ Eje Cafetero
▪ MCIT
▪ Empresas: ~ 90 ▪ Antioquia ▪ Risaralda
▪ Clusters: 2 ▪ Atlántico ▪ Santander
Entrevistas ▪ Gremios: ~ 6 ▪ Bogotá ▪ Tolima
▪ Otros: 2 ▪ Cundinamarca ▪ Valle

▪ Textiles y Conf: 462 respuestas por empresas ▪ Antioquia ▪ Risaralda


▪ Cosméticos: > 60 respuestas ▪ Atlántico ▪ Santander
Encuestas ▪ Energía, Turismo de Salud, Autopartes y ▪ Bogotá ▪ Tolima
Comunicación Gráfica: 80 respuestas ▪ Boyacá ▪ Valle
(~ 20 por sector) ▪ Cundinamarca
▪ Eje Cafetero

McKinsey & Company | 29


BOG-PXD001-20090522-17-01

… y ha contado con el apoyo de expertos internacionales de manera


presencial y a través de videoconferencias (1/2)
Fecha, lugar, experto
Cosméticos y Energía eléctrica, bienes
productos de aseo Turismo de Salud y servicios conexos (1)

1er Comité Sectorial: ▪ 27 Febrero, McK ▪ 5 Marzo, McK ▪ 3 Marzo, McK


Diagnóstico ▪ Jim Brennan, Video ▪ Tilman Ehrbeck, VC ▪ Jaap de Jong, VC
Conferencia (VC)

2o Comité Sectorial:
▪ 6 Marzo, McK ▪ 19 Marzo, McK
▪ 13 Marzo, McK
Aspiraciones ▪ Alan Trench, VC

1er Taller-Diagnóstico ▪ 19 Marzo, H. Tequendama ▪ 26 Marzo, H. Tequendama ▪ 14 Abril, SENA 4 ciudades


y Aspiraciones ▪ Carlos Arce, presencial ▪ Pablo Ordorica, VC ▪ Jaap de Jong, presencial

3er Comité Sectorial:


▪ 15 Abril, McK ▪ 24 Abril, McK
▪ 17 Abril, McK
Iniciativas ▪ Jaap de Jong, VC

2o Taller: Validación ▪ 30 Abril, McK ▪ 7 Mayo ▪ 28 Abril, SENA 4 ciudades


de iniciativas ▪ Brian Fox, VC ▪ Cristian Baeza, VC ▪ Jaap de Jong, presencial
▪ Pablo Ordorica, VC

4o Comité Sectorial: ▪ 18 Mayo ▪ 15 Mayo, McK ▪ 14 Mayo, McK


Implementación ▪ Pablo Ordorica, VC ▪ Jaap de Jong, VC

(1) Video conferencia adicional con Matthias Hoene, 19 Mayo: “El futuro de vehículos eléctricos e implicaciones para Colombia”, invitando miembros del
Comité sectorial de Energía

FUENTE: Equipo de trabajo McKinsey & Company | 30


BOG-PXD001-20090522-17-01

… y ha contado con el apoyo de expertos internacionales de manera


presencial y a través de videoconferencias (2/2)
Fecha, lugar, experto
Textil, confección,
Industria Gráfica diseño y moda(1) Autopartes(2)

1er Comité Sectorial: ▪ 27 Febrero, McK ▪ 10 Marzo, McK ▪ 25 Febrero, McK


Diagnóstico ▪ Andreas Mirow, presencial ▪ Lisa Sun, VC ▪ Tom Pepin, VC

2o Comité Sectorial:
Aspiraciones
▪ 13 Marzo, McK ▪ 20 Marzo, H. Lugano ▪ 10 Marzo, McK

1er Taller-Diagnóstico ▪ 26 Marzo, Corferias ▪ 13 Abril, SENA 7 ciudades ▪ 17 Marzo, H. Tequendama


y Aspiraciones ▪ Andreas Mirow, presencial ▪ Mourad Taouffiki, presencial

3er Comité Sectorial: ▪ 20 Abril, McK ▪ 23 Abril, McK ▪ 15 Abril, MCIT piso 18
Iniciativas ▪ Paul de Sa, Video ▪ Manuella Stoll, VC
Conferencia (VC)

2o Taller: Validación ▪ 28 Abril, McK ▪ 12 Mayo, SENA 7 ciudades ▪ 22 Abril, H. Tequendama


de iniciativas ▪ Martha Laboissiere, VC ▪ Pablo Ordorica, presencial

4o Comité Sectorial: ▪ 14 Mayo, McK ▪ 15 Mayo, McK ▪ 13 Mayo, MCIT piso 39


Implementación ▪ Andreas Mirow, VC ▪ Sheila Bonini, VC

(1) Comité adicional el 20 de Mayo para discutir en mayor detalle la implementación


(2) Video conferencia adicional con Matthias Hoene, 19 Mayo: “El futuro de vehículos eléctricos e implicaciones para Colombia”, invitando miembros del
Comité sectorial de Energía

McKinsey & Company | 31


FUENTE: Equipo de trabajo
BOG-PXD001-20090522-17-01

Contenido

▪ Resumen ejecutivo
▪ Metodología
▪ El sector de energía eléctrica, bienes y
servicios conexos en el mundo

▪ El sector de energía eléctrica, bienes y


servicios conexos en Colombia

▪ Estrategia y propuesta de valor para el


desarrollo del sector de energía eléctrica,
bienes y servicios conexos

McKinsey & Company | 32


BOG-PXD001-20090522-17-01

El sector de energía eléctrica, bienes y servicios


conexos en el mundo

▪ Tamaño del sector y principales


jugadores a nivel mundial

▪ Mejores prácticas y factores clave


de éxito

▪ Principales tendencias

McKinsey & Company | 33


BOG-PXD001-20090522-17-01

El sector de energía eléctrica está compuesto por tres subsectores


1
Cadena de valor del sector eléctrico

Generación Transmisión Distribución Cliente

Planta de Líneas de Transformador Redes de media /


generación Alto Voltaje Subestaciones baja tensión

2
Bienes conexos

Turbina Transformador Torres Cables Tableros de control Call Center

3
Servicios conexos

EPC(1)

OyM(2)
Comercialización
y otros(3)
(1) EPC = Diseño y construcción (Engineering. Procurement and Construction)
(2) OyM = Operación y Mantenimiento
(3) Administración y auditoría de energía

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 34


BOG-PXD001-20090522-17-01

El sector de energía eléctrica está compuesto por tres subsectores


1
Cadena de valor del sector eléctrico

Generación Transmisión Distribución Cliente

Planta de Líneas de Transformador Redes de media /


generación Alto Voltaje Subestaciones baja tensión

2
Bienes conexos

Turbina Transformador Torres Cables Tableros de control Call Center

3
Servicios conexos

EPC(1)

OyM(2)
Comercialización
y otros(3)
(1) EPC = Diseño y construcción (Engineering. Procurement and Construction)
(2) OyM = Operación y Mantenimiento
(3) Administración y auditoría de energía

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 35


BOG-PXD001-20090522-17-01

El crecimiento del subsector de energía eléctrica será impulsado por el


desarrollo de las economías emergentes
TWh
Demanda de energía eléctrica TACC(1)
1980-2006 2006-2015(2) 2015-2030(2)

+2%
28,141

Resto 3.0% 2.9% 2.0%


+3%
20,757
+4%

15,665 China 8.9% 7.6% 2.8%


+3%
12,641

OECD 2.4% 1.1% 1.1%


Norteamérica
6,799
2.2% 1.5% 1.0%
OECD Europa
6.9% 6.5% 5.3%
India
LatAm 4.5% 3.2% 2.5%

1980 2000 2006 2015 2030


(1) Tasa Anual de Crecimiento Compuesto
(2) No se espera un impacto en el crecimiento de largo plazo del sector como resultado de la crisis financiera actual debido a la naturaleza de largo plazo del sector. Los menores

crecimientos que se esperan en el corto plazo, se revertirán en el largo plazo, cuando la economía retorne a su tendencia de largo plazo

FUENTE: World Energy Outlook 2008 (Escenario Base); Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 36
BOG-PXD001-20090522-17-01

Para atender el incremento en la demanda de energía, se requieren


inversiones por ~US$ 14 billones en los próximos 20 años Capacidad 2030/
Capacidad 2006
Capacidad Instalada
GW Inversiones
Inversiones requeridas
requeridas por por
US$ 8.6 billones (2) (de
US$ 8.6 billones (de 2007):
(2) 2007):
•• 54%
54% en
en generación
generación
•• 32%
32% en
en distribución
distribución 7,484
Inversiones
Inversiones requeridas
requeridas por por •• 14%
14% en
en transmisión
transmisión
US$
US$ 5.0 billones (de
5.0 billones (1)
(1) (de 2007):
2007):
•• 44%
44% en
en generación
generación +1,787 1.5x
•• 39%
39% en
en distribución
distribución 5,697
•• 17% en transmisión
17% en transmisión
+1,353 3.0x
4,344

Resto
1.2x
China
Norteamérica 1.4x
Europa
3.4x
India
LatAm 2.0x

2006 2015 2030


(1) Adición de capacidad de 1,691 MW (US$3 millones de 2007/ MW)
(2) Adición de capacidad de 2,837 MW (US$3 millones de 2007/ MW)

FUENTE: World Energy Outlook 2008; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 37
BOG-PXD001-20090522-17-01

La evolución del consumo en Latinoamérica ha estado impulsado TACC(2)


por Argentina, Brasil y México(1) Centroamérica
Consumo, TWh Capacidad, GW

México +4% +2%


Consumo, TWh Capacidad, GW 32.8 34.1 35.8 8.9 9.1 9.3

+3% +3% N.D N.D

164 170 175 180 47 47 49 51 2004 05 06 2007 2004 05 06 2007

2004 05 06 2007 2004 05 06 2007 Brasil


Consumo, TWh Capacidad, GW

+5% +3%
Perú
Consumo, TWh Capacidad, GW 360 375 390 412 90.7 92.9 96.3 100.4

+8% +5%

22 25 6.0 6.2 6.7 7.0 2004 05 06 2007 2004 05 06 2007


20 21

2004 05 06 2007 2004 05 06 2007


Argentina
Chile Consumo, TWh Capacidad, GW
Consumo, TWh Capacidad, GW
+6% +3%
+4% +3%
87 92 98 103 22.5 23.0 24.0 24.4
43 43 45 47 12.0 12.4 12.7 13.0

2004 05 06 2007 2004 05 06 2007


2004 05 06 2007 2004 05 06 2007
(1) Ver Anexo: “Tamaño del mercado del sub-sector de energía eléctrica de países con convenios comerciales vigentes con Colombia para países adicionales
(2) Tasa Anual de crecimiento compuesto

FUENTE: ANEEL (Brasil), “Evolución de Indicadores del Mercado Eléctrico” (Ministerio de Energía y Minas Perú), Informe anual de Cammesa 2007; “ISTMO McKinsey & Company | 38
Centroamericano: Estadísticas del subsector eléctrico” – Naciones Unidas y CEPAL; McKinsey, Análisis equipo de trabajo
BOG-PXD001-20090522-17-01

En el mundo, la matriz de generación se redefinirá para cubrir la


demanda adicional
Capacidad, GW

Globalmente, la generación a carbón y con … mientras en Latinoamérica la generación


E. renovables ganarán participación… seguirá concentrada en hidro

Capacidad total 4,343 5,697 7,483 Capacidad total 217 327 442
% %
Carbón 3 6 6
Petróleo 13
32 17 13
Carbón 35 36
Gas 18
24
Petróleo 10 Nuclear 1 23
7 4
1
2
24 23
Gas 26
6 Hidro 63 48
Nuclear 8 7 50
19
Hidro 20
21
Renovables 7 13 Renovables 7
3 2 3
2006 2015 2030 2006 2015 2030

FUENTE: World Energy Outlook 2008; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 39
BOG-PXD001-20090522-17-01

En cuanto a los grandes jugadores, el subsector de energía eléctrica


está conformado por empresas principalmente regionales . . . NO EXHAUSTIVO
US$ Miles de Millones, 2007
Alemania, Francia e
Italia
EoN (Ale): 66,7
Principales jugadores(1) por ventas anuales
EDF (Fra): 63,7
RWE (Ale): 55,6
Suez (Fra): 55,3
Enel (Ita): 46,6
Rusia
Canadá
UER (Rus): 24,5
Hydro-Quebec:11,5 España y Reino Unido
Transcanada: 5,3 China
Centrica (UK): 23,1
National Grid (UK): 16,1 Huaneng (Chi): 3,6
Scottish & 14,0
Southern (UK):
Estados Unidos
Iberdrola (Esp): 13,9
Dominion: 18,0 Unión Fenosa (Esp): 8,2
Constellation: 17,1 Japón y Corea
Duke: 16,8
Exelon: 15,4 Tokyo Electric (Jap): 47,1
Southern: 13,6 India Kansai Electric (Jap): 24,4
AES: 16,1 Korea Electric (RSA): 23,1
NTPC (Ind): 5,4
Chubu (Jap): 19,6
GAIL (Ind): 3,2
Brasil
Eletrobrás: 3,64

(1) Compañías listadas en bolsa

FUENTE: www.forbes.com “Global 2000”, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 40
ENERGÍA ELÉCTRICA BOG-PXD001-20090522-17-01

. . . y pocos jugadores globales NO EXHAUSTIVO


Detallado a
continuación
País Inversiones
▪ África: Camerún
▪ América Latina: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, R. Dominicana
USA ▪ Asia: China, India, Omán, Qatar
▪ Europa: España, Irlanda del Norte, Bulgaria, Escocia, Ucrania
▪ África: Marruecos
▪ América Latina : Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, El
(1) Italia Salvador, Guatemala, México, Panamá y Perú
▪ Europa: Bulgaria, Eslovaquia, España, Francia, Grecia, Portugal,
Rumania y Rusia
▪ Norteamérica: Canadá y Estados Unidos
▪ África: Kenia
▪ América Latina: Colombia, Costa Rica, Guatemala, México, Nicaragua,
(2)
España Panamá y República Dominicana
▪ Asia/Oceanía: Australia y República de Moldova
▪ Europa: Portugal
▪ América Latina : Brasil, Chile, México, Panamá y Perú
▪ Asia: China, Filipinas, Tailandia y Turquía
Francia ▪ Europa: Alemania, Bélgica, España, Gran Bretaña, Holanda,
Hungría, Italia, Luxemburgo, Portugal y Polonia
▪ Norteamérica: Canadá y Estados Unidos
(1) Incluye filiales de Endesa
(2) Hoy parte de Gas Natural. No incluye inversiones en gas en África (Egipto y Sudáfrica) y Asia (Omán)

FUENTE: Páginas Web Corporativas; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 41
BOG-PXD001-20090522-17-01

AES se ha globalizado con base en el desarrollo de capacidades distintivas


y en su capacidad de trasladar mejores prácticas entre sus activos(1)
Contexto Enfoque Resultados/Impactos

▪ Situación Interna ▪ Expansión horizontal/ integra- • AES incrementó su capacidad


– Liberalización de mercados ción vertical instalada de 1,000 MW en 1992
– Disponibilidad de recursos – Expansión desde EEUU hacia a 43,000 MW en 2008
financieros América Latina, África y Asia
▪ Situación externa: – Hoy cuenta con activos en • AES ingresó al negocio de
generación, transmisión y distribución y comercializa-ción
– Liberalización de mercados distribución, y energías en 1999. Hoy cuenta con 11.0
– Necesidades de inversión alternativas (parques eólicos) millones de clientes
para sustentar crecimiento ▪ Creación de valor a través de
– Necesidad de incrementar mejoras operativas y estructura
eficiencia del sector eléctrico • AES es jugador global con
financiera de sus proyectos presencia en 5 continentes y 29
trayendo conocimiento de – Capacidad de desarrollo del
empresas líderes países
negocio, construcción y
– Requerimientos de adquisición de activos distintiva
financiación externa para ▫ Participación en negocios con • En 2008, AES presentó:
crecimiento del sector riesgos mitigados – Ingresos: US$16.1 miles de
▫ Financiaciación con “project millones
finance” altamente apalancados – Utilidad Operacional: US$3.3
▫ Desarrollo de capacidades miles de millones
legales distintivas
– Capacidades operacionales
distintivas
(1) Ver Anexo: “Casos de éxito internacionales” para detalle adicional

FUENTE: AES website; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 42


BOG-PXD001-20090522-17-01

El sector de energía eléctrica está compuesto por tres subsectores


1
Cadena de valor del sector eléctrico

Generación Transmisión Distribución Cliente

Planta de Líneas de Transformador Redes de media /


generación Alto Voltaje Subestaciones baja tensión

2
Bienes conexos

Turbina Transformador Torres Cables Tableros de control Call Center

3
Servicios conexos

EPC(1)

OyM(2)
Comercialización
y otros(3)

(1) EPC = Diseño y construcción (Engineering. Procurement and Construction)


(2) OyM = Operación y Mantenimiento
(3) Administración y auditoría de energía

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 43


BOG-PXD001-20090522-17-01

El mercado del subsector de bienes conexos está relacionado con ESTIMADO


las expansiones y reposiciones de los agentes del sector eléctrico(4)
US$ Miles de Millones, 2007

En los próximos 20 años, se espera que la … concentrado en diferentes segmentos de equipos de


inversión en equipos ascienda a $8 billones generación y T&D

Segmentos Generación (07-30)


5,159 % Participación de la inversión

41
27
20
2,786 9
3
3,003
Carbón Renovables(3) Hidro Gas Nuclear

Generación 1,318 Segmentos T&D (07-30)


743 % Participación de la inversión
36
Transmisión 520
18 18 15
1,630 12
Distribución 1,165

07-15 15-30 Cables(1) Transforma- Sistemas Interruptores Otros(2)


dores de potencia / Sistemas
de protección
(1) Cables: Corresponde a cables HV, Líneas OH y aisladores y líneas
(2) Otros: Incluye Torres EHV y Automatización
(3) Las energías renovables o alternativas tienen un mayor costo durante la curva de aprendizaje (07-15)
(4) Información presentada al nivel de detalle obtenido con la información y bases de datos disponible

FUENTE: World Energy Outlook 2008, Experiencia McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 44
BOG-PXD001-20090522-17-01

Por lo que los principales mercados corresponden a países ESTIMADO

con planes significativos de expansión Países con acuerdos


comerciales(2)
US$ Miles de Millones, 2007
Colombia
≈1.0

Canadá
≈7.8
Reino Unido
≈5.4
EE.UU. China
≈39.0 ≈56.0
México
≈4.6
India
Venezuela España Japón
≈14.0
≈1.4 ≈5.1 ≈13.9
Centroamérica
≈0.5
Brasil
Ecuador ≈11.5 Sudáfrica
≈0.5 ≈2.6
Perú Bolivia
≈0.3 ≈0,2

Chile Argentina
≈1.4 ≈1.8
(1) Estimación de ventas de bienes corresponde al 60% de la inversión en activos del sector eléctrico (CAPEX)
(2) Acuerdos comerciales vigentes: APPRI’ (Perú y España), Capítulos de inversión en TLCs (México / G-2), ADTs (países miembros de la CAN (Bolivia, Ecuador y
Perú) y España)

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 45


BOG-PXD001-20090522-17-01

Los bienes conexos se pueden dividir en tres grupos de productos,


dependiendo de su valor agregado
Ejemplos Factores de competencia Barreras de entrada

▪ Generadores y turbinas ▪ Valor agregado ▪ Sólo 3 ó 4 empresas en


Alto
▪ Transformadores de ▪ Precio mundo con capacidad de
valor
alto voltaje ▪ Servicio / red de producir productos de este
agregado
▪ Cables de Corriente distribución tipo
Directa ▪ Capital ▪ Cada jugador cuenta con 3-4
▪ I+D+i (Innovación) plantas en el mundo

▪ Transformadores de ▪ Precio ▪ Mercados fragmentados


media y baja intensidad ▪ Calidad ▪ Costos de transporte y
▪ Cables de media y baja ▪ Red de distribución aranceles
Bajo tensión ▪ Construcción de red de
valor ▪ Estructuras metálicas clientes y distribución fuera
agregado de Colombia
▪ Mercado evolucionando a
alta tecnología (p.ej.: “smart
grids”)

▪ Elementos de ▪ Precio ▪ Productores de alto valor


aislamiento ▪ Calidad agregado cuentan con 2 ó 3
Partes ▪ Red de distribución proveedores

FUENTE: Entrevistas; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 46


BOG-PXD001-20090522-17-01

En generación, el segmento de alto valor agregado está dominado EJEMPLO

por pocos jugadores globales

Órdenes de turbinas de gas


GW

100% = 45 63 127 213 393


11
20 17
Otros 28 24 6
10 7
9 15
Alstom 7
12 3 22
MHI 3
6
5 12 19
Siemens 13

GE 53 51 54
45 47

1980-84 1985-89 1990-94 1995-99 2000-06

FUENTE: McCoy Power Report 2007; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 47
BOG-PXD001-20090522-17-01

Aunque empresas chinas se han convertido en líderes en 25 años EJEMPLO

en productos de alto valor agregado, gracias a su demanda interna


Órdenes de turbinas de vapor (carbón)
GW
100% = 217 182 197 224 605

28
41
46
Otros 53
59 7
7
Datos sobre las tres
8 8 compañías 2000-06
10 12
Siemens 9 10 ▪ ~ 94% de sus
General Electric 7 10 ventas se realizan
6 16
6 16 en China
Alstom
13 9
13 ▪ Cuentan con una
Harbin Turbine 25 participación de
5 6 6
Dongfang 23 mercado del 86%
5 5
Shanghai Turbine 3 2 10 7 en China
2 5
1980-84 1985-89 1990-94 1995-99 2000-06
▪ China incrementó
Generación China su participación en
471 2,328
Carbón, TWh generación de
carbón del 11% en
Generación Global
4,424 7,756 1990 al 30% en
Carbón, TWh
2006
FUENTE: McCoy Power Report 2007, World Energy Outlook 2008; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 48
BOG-PXD001-20090522-17-01

El mercado global de equipos de transmisión y distribución asciende


a US$ 80 mil millones por año
US$ Millones, 2006

14,458 14,657

11,921 11,660 11,372

8,613

5,043

1,968

Transfor- Cables de Líneas sin Interruptores Aislantes y Torres EHV Sistemas de Equipos de
madores Alta Tensión aislar accesorios Potencia automatiza-
ción

Equipos “clásicos” Productos y servicios


integrados

FUENTE: ABS Energy Research – T&D report 2006; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 49
BOG-PXD001-20090522-17-01

Actualmente, el mercado mundial de productos de alto valor


agregado esta concentrado en tres grandes jugadores Empresas con
plantas en Colombia
US$ Miles de Millones, 2006

Participación de Mercado Perfil de compañías


%
Margen Descripción
100% = $54bn(1) Compañía Ventas Operacional Sede de negocio

ABB $22.4 7.5% Suiza T&D: 41% de ventas


ABB Siemens
14 Areva $12.6 7.4% Francia T&D: 32% de ventas

Schneider $14.5 13.4% Francia T&D: 63%


Automatización
18
8 Areva industrial: 37%

Siemens $8.2 4.8% Alemania T&D: 100%


1 4
Scheider
1 1 1 3
Emerson Toshiba Waukesha N/A N/A Estados Produce
Invensys Hitachi Unidos transformadores y
Waukesha Eaton
provee servicios de
Curtier-Hammer EPC(2)

Invensys $4.4 10.4% Gran Control: 32%


Bretaña Sistemas de procesos:
29%
(1) Excluyendo cables y líneas
(2) Diseño y construcción (Engineering, Procurement and Construction)

FUENTE: ABS Energy Research - Renewable report 2006, www.oanda.com; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 50
BOG-PXD001-20090522-17-01

Dada la concentración en el subsector, la creación de clúster industriales


puede apalancar el desarrollo de la industria de bienes en un país
CASO TSAPRO (SUDÁFRICA)

Contexto Enfoque Resultados/Impactos

▪ Sudáfrica espera realizar ▪ Creación de asociación público privada ▪ Actualmente en proceso de


inversiones en activos de cuyo objetivo es la industrialización en implementación
generación, transmisión y bienes eléctricos: ▪ Empresas del sector eléctrico
distribución por: – Gobierno se encuentra en proceso de
– ~ US$ 30 mil millones entre – Empresas del sector eléctrico desarrollo de proveedores a fin
2009 y 2010 – Industriales de impulsar el desarrollo de la
– ~ US$ 150 mil millones entre ▪ Selección de industrias de componentes industria local
2011 y 2025 con potencial de desarrollo con base en: ▪ Se espera creación de industria
– Participación en plan de expansión de talla mundial con capacidad
▪ Inversión doméstica en – Nivel de competitividad local, de:
expansión entre 2009 y 2025 potencial de mejora e importancia ▪ – Atender plan de expansión
genera potencial de masa crítica estratégica local
para el desarrollo de industrias ▪ Creación de incentivos que permitan el ▪ – Atender mercado regional
de “talla mundial” para algunos desarrollo de dichas industrias tales una vez pase el “pico” de
componentes (bienes) como: inversión local
– Créditos de fomento
– Apoyo en procesos de formación
– Apoyo en procesos de comparación/
benchmarking
▪ Definición de profesionales requeridos
▪ Creación de un vehículo institucional que
lidere asociación industrial

(1) Ver anexo: “Casos de éxito internacionales” para detalle adicional

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 51


BOG-PXD001-20090522-17-01

El sector de energía eléctrica está compuesto por tres subsectores


1
Cadena de valor del sector eléctrico

Generación Transmisión Distribución Cliente

Planta de Líneas de Transformador Redes de media /


generación Alto Voltaje Subestaciones baja tensión

2
Bienes conexos

Turbina Transformador Torres Cables Tableros de control Call Center

3
Servicios conexos

EPC(1)

OyM(2)
Comercialización
y otros(3)
(1) EPC = Diseño y construcción (Engineering. Procurement and Construction)
(2) OyM = Operación y Mantenimiento
(3) Administración y auditoría de energía

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 52


BOG-PXD001-20090522-17-01

En servicios conexos, los principales mercados corresponden a países


desarrollados y emergentes con planes significativos de expansión
Ventas 2007(1), US$ miles de millones NO EXHAUSTIVO
Países con acuerdos
comerciales con
Colombia(2)

Canadá
≈16.1
Reino Unido
≈11.4
EE.UU. China
≈100 ≈103.7
México
≈16.1
India
Venezuela España Japón
≈26.0
≈2.3 ≈10.9 ≈28.9
Centroamérica
≈0.8
Brasil
Ecuador ≈19.3 Sudáfrica
≈0.4
≈4.7
Bolivia
Perú
≈0.3
≈0.5
Chile Argentina
≈2.3 ≈3.0
(1) No se encontró Información disponible de las ventas del sector a nivel mundial confiable. El tamaño del mercado se estimó como la suma entre (i) los servicios de ingeniería,
construcción y montaje (EPC), los cuales corresponden el 40% de la inversión en activos del sector eléctrico (CAPEX), y (ii) otros servicios, especialmente OyM, los cuáles se estiman
como 1.5x las ventas de servicios de EPC.
(2) Acuerdos comerciales vigentes: APPRI’ (Perú y España), Capítulos de inversión en TLCs (México / G-2), ADTs (países miembros de la CAN (Bolivia, Ecuador y Perú) y España)

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 53


BOG-PXD001-20090522-17-01

El crecimiento del subsector de energía eléctrica y las EJEMPLO: NORTE AMÉRICA


tendencias de tercerización impulsarán los servicios conexos TACC(3)
Ventas, US$ Miles de Millones
EPC(4)
+7% OyM(5)
+7% 110 116
97 104
83 90
70 76
60 63 66

Generación(1) 60%
corresponde
a OyM

Transmisión y +7% +6%


Distribución
17 18 19 21 22 23
12 13 13 14 15

+21%
Otros servicios de 43
30 36
energía eléctrica(2) 20 25
N/A N/A N/A N/A N/A N/A

2002 03 04 05 06 07 08 09 10 11 2012
(1) EPC en Generación es aproximadamente 5x EPC en Transmisión. Se asume misma proporción EPC/AOM de T&D
(2) Incluye: Eficiencia de energía y Servicios (auditoria, etc)
(3) Tasa Anual de Crecimiento Compuesto
(4) Ingeniería y Diseño (Engineering, Procurement and Construction)
(5) Operación y Mantenimiento

FUENTE: F&S North American Energy Management Services Nov 2008, F&S North American T&D Services Market Ene
McKinsey & Company | 54
2007; Análisis equipo de trabajo
BOG-PXD001-20090522-17-01

Sin embargo, globalmente el subsector de servicios


conexos es fragmentado
US$ Millones
Ventas
Compañía País externas, 2007

▪ Grupo ACS ▪ España ▪ 1,163.1


▪ Iberdola Ingeniería y Construcción ▪ España ▪ 1,143.4 Primeros 5
Principales contratistas

Construcción
▪ Abeinsa S.A. ▪ España ▪ 876.3 representan
▪ Bouygues ▪ Francia ▪ 743.0
internacionales

27% del
▪ China National Machinery Indus. ▪ China ▪ 729.0 mercado
Corp
▪ SNC – Lavalin International Inc. ▪ Estados Unidos ▪ 378.7
▪ Chengda Engineering Corp. of ▪ China ▪ 267.8
China Primeros 5
Diseño
▪ Worley Parson LTD. ▪ Australia ▪ 232.2 representan
▪ Poyry ▪ China ▪ 206.0 38% del
▪ Parson Brinckerhoff Inc. ▪ Canadá ▪ 155.5 mercado

Compañía País Ventas, 2006


▪ Dalkia ▪ Francia ▪ 8,677.9
▪ RWE Solutions ▪ Alemania ▪ 4,648.0
Otros servicios de
▪ Elyo ▪ Francia ▪ 2,889.3
energía
▪ Cofathec ▪ Francia ▪ 1,758.7
▪ Kema Consulting ▪ Holanda ▪ 307(1)

(1) Valor correspondiente a ventas en el año 2008

FUENTE: “ENR top global sourcebook 2008”; McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 55
BOG-PXD001-20090522-17-01

Las empresas que han conseguido tamaño de clase mundial, lo hacen


siguiendo una de estas 3 estrategias
Factores de competencia Ejemplos
▪ Relación con agentes en ▪ Iberdrola Construcciones
Estrategia de internacionalización (España)
acompañamiento ▪ Conocimiento de mercados objetivo ▪ Dalkia (Francia)
(“piggy back”) ▪ Capacidad de asumir riesgos similar a
la del agente que inicia la operación

▪ Capacidad de gerenciar y liderar ▪ Abengoa (España)


proyectos (p. ej. Subcontratación, ▪ Camargo Correa (Brasil)
gestión de compras, etc.) ▪ Odebrecht (Brasil)
Competencia ▪ Capacidad financiera y capacidad de
dada por tamaño asumir riesgos
▪ Precios competitivos por escala
▪ Promoción y desarrollo de red de
clientes

▪ Propiedad intelectual propietaria ▪ Acciona (España)


Crecimiento por ▪ Tecnología propietaria ▪ Kema Consulting
conocimiento ▪ Conocimiento específico de sector (Holanda)
específico ▪ Número de empleados calificados
que permitan expansión

FUENTE: Entrevistas; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 56


BOG-PXD001-20090522-17-01

Kema consulting es un ejemplo exitoso de la expansión global


de lo que originalmente era un instituto de certificación(1)

Contexto Enfoque Resultados/Impactos

▪ Mercado interno ▪ En 1996, KEMA anunció su reestructuración • KEMA cuenta con presencia en la mayoría
– KEMA fue fundada en 1927 como un como resultado de las pérdidas de mercados eléctricos europeos,
centro de pruebas para el sector – Enfoque en mercados externos incluyendo los de Europa del Este
eléctrico holandés – Cambio de rol frente al sector: socio, consultor, • KEMA cuenta con una presencia
– Su enfoque era en las pruebas y centro de conocimiento, interventor significativa en China e India, a través de
certificación de productos eléctricos independiente de alta calidad y administrador oficinas de pruebas y certificación así como
▪ Mercado externo de proyectos con proyectos de consultoría local en
– A principios de los 90s, el gobierno – Ampliación de cobertura a sectores generación nuevos sistemas y redes de generación,
privatizó el sector eléctrico holandés y distribución de energía, mantenimiento, transmisión y distribución de energía
reduciendo los ingresos que KEMA protección ambiental y telecomunicaciones • Sus ingresos crecieron de 187 millones de
recibía de los agentes eléctricos ▪ Actualmente, KEMA tiene 3-4 centros de dolares en 1996 a 307 millones en 2008
– En 1995, la infraestructura eléctrica experticia internacional:
holandesa estaba completa, • La utilidad neta de KEMA creció de -2.5
– Prueba y certificación de productos y procesos millones de dolares en 1996 a 23 millones
reduciendo la demanda por servicios
eléctricos en 2008
de Kema, la cual comenzó a presentar
pérdidas – Prueba y mantenimiento de redes y equipos de • Los principales retos actuales de la
alto y medio voltaje
– Después de Gran Bretaña, Holanda compañía son:
fue uno de los primeros mercados en – Redes de distribución (incluyendo “inteligentes”
– smart grids) y sistemas de mantenimiento – Cómo asegurar las sinergias entre las
liberalizar y separar las actividades del diferentes actividades
sector eléctrico y de gas – Proyectos de consultoría regulatoria y de
– Las compañías nacionales de pruebas políticas eléctricas – Cómo capturar y apalancar el
y certificaciones se convirtieron en ▪ KEMA cuenta con oficinas de ventas y de conocimiento y experticia adquirida
competencia de KEMA al abrirse los pruebas en China y Norte América – Cómo alcanzar suficiente escala en
mercados europeos a la competencia ▪ Recientemente, KEMA incluyó el gas en su mercados globales
portafolio de servicios a través de un JV con – Cómo desarrollar una fuerza laboral
Gasunie Engineering and Technology internacional talentosa con capacidad
comercial (vs. Sólo con fuertes
habilidades en ingeniería)

(1) Ver Anexo: “Casos de éxito internacionales” para un caso adicional (Dalkia)

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 57


BOG-PXD001-20090522-17-01

El sector de energía eléctrica, bienes y servicios


conexos en el mundo

▪ Tamaño del sector y principales jugadores


a nivel mundial

▪ Mejores prácticas y factores clave


de éxito

▪ Principales tendencias

McKinsey & Company | 58


BOG-PXD001-20090522-17-01

El sector de energía eléctrica, bienes y servicios conexos debe desarrollar


12 factores claves de éxito para convertirse en jugadores de talla mundial(1)
Factores clave de éxito Agentes Bienes Servicios

Conocimiento operacional   
Capacidad de Construcción 
Financiación   
Gestión regulatoria 
Capacidad de generar valor en
fusiones y adquisiciones 
Capacidad de gestión de riesgos(2)  
Gestión de talento   
Adaptación cultural 
Cadena de distribución  
Desarrollo de soluciones
 
Economías de escala   
(1)
Innovación a través de I+D+i
Ver anexo “Factores clave de éxito” para mayor detalle en cada subsector

(2) Ver anexo “Gestión de riesgo” para mayor detalle sobre las implicaciones de la gestión de riesgo en empresas del sector

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 59


BOG-PXD001-20090522-17-01

Ejemplos de los factores claves de éxito se observan en la estrategia de


crecimiento de AES, Kema Consulting y TSAPRO
Factores clave de éxito AES TSAPRO Compañías de servicios

▪ Capacidad de Construcción

▪ Financiación
  
▪ Gestión regulatoria

▪ Capacidad de generar valor

AES

en fusiones y adquisiciones

▪ Capacidad de gestión de riesgos



▪ Gestión de talento
  
▪ Adaptación cultural
 
▪ Conocimiento operacional
 
Compañías

 
servicios

▪ Cadena de distribución

▪ Desarrollo de soluciones
 
▪ Economías de escala
  
TSA-
PRO

▪ Innovación a través de I+D+i


 
FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 60
BOG-PXD001-20090522-17-01

Ejemplos de los factores claves de éxito se observan en la estrategia


de crecimiento de AES, Kema Consulting y TSAPRO
Factores clave de éxito AES TSAPRO Compañías de servicios

▪ Capacidad de Construcción

▪ Financiación
  
▪ Gestión regulatoria

▪ Capacidad de generar valor

AES

en fusiones y adquisiciones

▪ Capacidad de gestión de riesgos



▪ Gestión de talento
  
▪ Adaptación cultural
 
▪ Conocimiento operacional
 
Compañías

 
servicios

▪ Cadena de distribución

▪ Desarrollo de soluciones
 
▪ Economías de escala
  
TSA-
PRO

▪ Innovación a través de I+D+i


 
FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 61
BOG-PXD001-20090522-17-01

La importancia de 7 factores clave de éxito se observa en la estrategia de


NO EXHAUSTIVO
crecimiento de AES(1) (1/4)
Acciones realizadas Resultados Oportunidad para
Antecedentes por AES obtenidos Colombia

Competencias de ▪ Competencia en ▪
Subcontratación de ▪ AES desarrolla ▪ Alianzas entre agentes
construcción generación de energía diseño, construcción y proyectos “greenfield” del sector eléctrico y
distintivas que crea necesidad de montaje de plantas con mundo: compañías de servicios
permiten ejecutar disminuir costos y empresas que – Bulgaria (670MW) para proyectos nuevos
obras en mejores tiempos de inversión garanticen calidad y ▪ Adicionalmente, bajo en el exterior
condiciones que para sobresalir y generar precio a través de un este modelo
jugadores locales valor para accionistas esquema de contratos desarrollan parques
que proteja sus intereses eólicos por 1,200 MW

▪ En proceso de ▪ Desempeño y ▪ AES ha logrado ▪ Para consecución de


internacionalización, experiencia de AES le financiar su financiación en mejores
compañías deben permite conseguir expansión en condiciones para el
minimizar los costos recursos en mercados de generación, desarrollo de nuevas
Acceso a financieros y riesgos capitales internacionales distribución y inversiones, estos se
financiación en asumidos en nuevos y locales para financiar comercialización en pueden estructurar a
mercados globales activos proyectos en países en 29 países (incluyendo través de alianzas entre
por competencias desarrollo Colombia) compañías de:
distintiva en ▪ Estructuración de – Ingeniería con
estructuración de proyectos usando experiencia
proyectos esquemas de “non- comprobada en país
recourse” project finance – Agentes eléctricos
limita riesgo de AES en – Gestores de proyectos
nuevas inversiones al (Fondos de capital
patrimonio (equity) privado, Fondos de
invertido pensiones, etc)
(1) Ver Anexo: “Casos de éxito internacionales” y “Factores clave de éxito” para detalle adicional

FUENTE: Página web de AES, McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 62
BOG-PXD001-20090522-17-01

La importancia de 7 factores clave de éxito se observa en la estrategia de


NO EXHAUSTIVO
crecimiento de AES (2/4)
Acciones realizadas Resultados Oportunidades para
Antecedentes por AES obtenidos Colombia

▪ El marco regulatorio ▪ Análisis (“due dilligence”) ▪ AES cuenta con ▪ Exportación del marco
local define las y evaluación del marco inversiones en 29 regulatorio colombiano a
principales fuentes de regulatorio local, junto países. Sin embargo, otros países de la región
Capacidad de valor y riesgo. Por tanto, con sus perspectivas, en algunos países ha con menor desarrollo
entender y las compañías de talla antes de realizar una incurrido pérdidas por regulatorio a través de:
colaborar en el mundial deben tener la inversión en un nuevo cambios regulatorios – Regulador
diseño de los capacidad de apoyar el mercado que afectaron su línea – Gremios
marcos regulatorios diseño de los marcos de negocio – Promoción
regulatorios (buscando
apoyar competencia y
eficiencia)

▪ Para generar valor en ▪ Búsqueda de nuevas ▪ No disponible ▪ Búsqueda de proyectos


proceso de oportunidades de propietarios en mercados
internacionalización es inversión para generar objetivos (con socios
clave: negocios propietarios locales)
– Pagar un precio (p.ej. Greenfieds)
adecuado por los ▪ Análisis de oportunidades
Competencias activos (i.e. no de creación de valor y de
de M&A sobrepagar) mitigación de los
– Desarrollar un modelo principales riesgos no
que permita capturar operativos
valor después de la ▪ Definición de precio con
fusión / adquisición base valoración,
incluyendo la percepción
de empleados de AES
(1) Ver Anexo: “Casos de éxito internacionales” y “Factores clave de éxito” para detalle adicional

FUENTE: Página web de AES, McKinsey, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 63
BOG-PXD001-20090522-17-01

La importancia de 7 factores clave de éxito se observa en la estrategia de


NO EXHAUSTIVO
crecimiento de AES (3/4)
Acciones realizadas Resultados Oportunidades para
Antecedentes por AES obtenidos Colombia
▪ Dados los riesgos ▪ Evaluación de riesgos ▪ La política de gestión ▪ Se pueden generar
asociados a la operación del proyecto de riesgo de AES le ha alianzas entre compañías
de activos eléctricos ▪ Desarrollo de permitido financiar sus colombianas para realizar
(comerciales, operativos, capacidades legales proyectos a través de optimizar la gestión y
financieros, y externos para mitigar riesgos a esquemas de “non asignación de riesgos en
como el riesgo país), para través de contratos con recourse” project nuevos proyectos
generar valor, las terceros (constructores, finance. Dicho nacionales e
Competencias compañías deben: operadores, servicios mecanismo no está internacionales. Por
para administrar y – Desarrollar políticas tercerizados, disponible en ejemplo, una alianza
gestionar riesgos de gestión de los acreedores) y condiciones atractivas puede incluir: (i)
riesgos que quieren asociaciones con para empresas sin constructores para
asumir inversionistas locales experiencia gestionar riesgo de
– Establecer demostrada en gestión construcción, (ii) agentes
mecanismos de de riesgo para gestionar el riesgo
mitigación para los operativo, y (iii) socios
riesgos que no locales para apoyar la
quieren asumir gestión de riesgo país

▪ Para competir ▪ Diseño de atracción y ▪ AES cuenta con ▪ Necesidad de desarrollar


globalmente, compañías retención de talento personal altamente políticas de atracción,
deben contar con talento ▪ Diseño de oportunidades calificado con cultura desarrollo y retención de
Competencias humano capacitado para de desarrollo profesional emprendedora que personal de talla mundial,
para atraer, desarrollar mejores ▪ Generación de espacios lidera la búsqueda de acorde con su expansión
desarrollar y prácticas locales y para transmisión de (i) nuevos negocios, internacional
mantener talento comunicarlas, adaptar mejores prácticas entre (ii) mejoras formas de
las de otros países, y equipos operar, y (iii) transmitir
adaptar su operación a ▪ Definición de incentivos su conocimiento a
estrategias globales atractivos a personas con otras operaciones de
cultura de emprendimiento la firma en el mundo
(1) Ver Anexo: “Casos de éxito internacionales” y “Factores clave de éxito” para detalle adicional

FUENTE: Análisis equipo de trabajo; Entrevistas McKinsey & Company | 64


BOG-PXD001-20090522-17-01

La importancia de 7 factores clave de éxito se observa en la estrategia de


NO EXHAUSTIVO
crecimiento de AES (4/4)
Resultados Oportunidades para
Antecedentes Acciones realizadas obtenidos Colombia

▪ Las compañías del ▪ Operación en cada país ▪ AES y su personal se ▪ Necesidad de desarrollar
sector deben adaptarse es desarrollado de percibe como una capacidades de
Capacidad de a la forma de hacer manera conjunta por firma global y no adaptación cultural del
adaptación y negocios local y a la personal del país y norteamericana, con personal del sector para
transformación cultura de sus miembros del staff global personal con facilitar el proceso de
cultural personas para ser de AES capacidad de trabajar internacionalización de las
exitosos. Por tanto, las ▪ Plan de carrera de AES en diversos ambientes empresas del sector
compañías de talla incentiva a sus culturales en países
mundial son las que ejecutivos y personal a desarrollados y
desarrollan realizar rotaciones entre emergentes
competencias para diferentes países
adaptarse
culturalmente a
ambientes diversos

(1) Ver Anexo: “Casos de éxito internacionales” y “Factores clave de éxito” para detalle adicional

FUENTE: Análisis equipo de trabajo; Entrevistas McKinsey & Company | 65


BOG-PXD001-20090522-17-01

Ejemplos de los factores claves de éxito se observan en la estrategia de


crecimiento de AES, Kema Consulting y TSAPRO
Factores clave de éxito AES TSAPRO Compañías de servicios

▪ Capacidad de Construcción

▪ Financiación
  
▪ Gestión regulatoria

▪ Capacidad de generar valor

AES

en fusiones y adquisiciones

▪ Capacidad de gestión de riesgos



▪ Gestión de talento
  
▪ Adaptación cultural
 
▪ Conocimiento operacional
 
Compañías

 
servicios

▪ Cadena de distribución

▪ Desarrollo de soluciones
 
▪ Economías de escala
  
TSA-
PRO

▪ Innovación a través de I+D+i


 
FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 66
BOG-PXD001-20090522-17-01

Compañías de servicios conexos como Kema Consulting y Dalkia


ejemplifican el desarrollo de 4 características de jugadores de talla
NO EXHAUSTIVO
mundial (1/2)
Acciones realizadas
por compañías de Resultados Oportunidades para
Antecedentes servicios obtenidos Colombia
▪ En mercados en ▪ Kema consulting ▪ KEMA cuenta con ▪ Crecimiento internacional
competencia, desarrolló capacidades presencia en mercados apalancándose en
compañías del sector específicas de eléctricos europeos, prácticas operativas
Competencias deben desarrollar consultoría e incluyendo los de actuales en mercados
operacionales prácticas operacionales interventoría Europa del Este, China con menor nivel de
distintivas que les generen ▪ Kema desarrolló 4 e India desarrollo
evidenciadas en ventajas competitivas centros técnicos ▪ Sus ingresos crecieron ▪ Necesidad de desarrollar
actividades claves (o al nivel de su internacionales de 138 millones de prácticas operativas
del negocio competencia) euros en 1996 a 227 distintivas para ingresar a
millones en 2008 mercados más
desarrollados que
Colombia
▪ Para competir ▪ Dalkia desarrolló una ▪ Actualmente, Dalkia ▪ Necesidad de firmas de
globalmente estrategia de presta servicios en 38 bienes y servicios de
compañías del sector, internacionalización países y cerca del 50% crear redes de
especialmente en basada en el desarrollo de sus ingresos son distribución
bienes y servicios, de negocios locales generados fuera de internacionales, ya sea
deben contar con red basados en equipos y Francia mediante asociaciones
Cadena de de distribución y relaciones en dichos entre ellos o alianzas con
distribución global prestación de servicios países empresas locales en sus
ubicados cerca de sus ▪ Inicialmente, Dalikia mercados objetivos
principales miembros desarrollo su red
apalancándose en la
desarrollada por sus
accionistas (Veolia y
EDF)
(1) Ver Anexo: “Casos de éxito internacionales” y “Factores clave de éxito” para detalle adicional

FUENTE: Entrevistas; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 67


BOG-PXD001-20090522-17-01

Compañías de servicios conexos como Kema Consulting y Dalkia


ejemplifican el desarrollo de 4 características de jugadores de talla
NO EXHAUSTIVO
mundial (2/2)
Acciones realizadas por Resultados Oportunidades para
Antecedentes compañías de servicios obtenidos Colombia
▪ Para ser competitivos a ▪ Dalkia ha desarrollado ▪ Dalkia cuenta con presencia en ▪ Necesidad de firmas del
nivel local, jugadores conocimiento sobre las 38 países con: sector de conocer las
globales deben ajustar su necesidades de los clientes – Oferta empaquetada de diferencias en necesidades
portafolio de bienes y en sus países para suministro y servicios de de clientes externos para
servicios a las necesidades desarrollar ofertas de energía desarrollar portafolios
de los clientes locales servicios específicos – Contratos de largo plazo ajustados a ellos ya sea
(> 5 años) individualmente o mediante
Desarrollo de – Definición de indicadores de alianzas
soluciones para cumplimiento con
compradores penalidades por
globales incumplimiento
▪ Por ejemplo: contrato a 7 años
por 1 mil millones de Europa
para plantas en Europa de
compañía farmacéutica líder:
Producción y distribución
de energía, vapor, aire
comprimido

▪ El cambio en el ambiente ▪ Grandes compañías de ▪ Grandes constructores


competitivo del sector ingeniería cuentan con desarrollan las obras de
genera requerimientos de tamaño y estructura de infraestructura en
tamaño y economías de balance que permite proyectos con
Demanda local escala para competir en ofrecer soluciones financiación externa (por
suficiente para mercado global a fin de: integradas de ejemplo, project finance)
lograr economías – Disminuir costos construcción, mitigación de
de escala – Asumir y gestionar riesgos y financiación de
riesgos capital de trabajo, en
– Cumplir requisitos condiciones competitivas
mínimos en licitaciones (p. ej. EPCs, BOOTs, etc)

(1) Ver Anexo: “Casos de éxito internacionales” y “Factores clave de éxito” para detalle adicional

FUENTE: Análisis equipo de trabajo; entrevistas McKinsey & Company | 68


BOG-PXD001-20090522-17-01

Ejemplos de los factores claves de éxito se observan en la estrategia de


crecimiento de AES, Kema Consulting y TSAPRO
Factores clave de éxito AES TSAPRO Compañías de servicios

▪ Capacidad de Construcción 
▪ Financiación   


Gestión regulatoria
Capacidad de generar valor


AES

en fusiones y adquisiciones

▪ Capacidad de gestión de riesgos 


▪ Gestión de talento   
▪ Adaptación cultural  
▪ Conocimiento operacional  
Compañías

 
servicios

▪ Cadena de distribución

▪ Desarrollo de soluciones  
▪ Economías de escala   
TSA-
PRO

▪ Innovación a través de I+D+i  


FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 69
BOG-PXD001-20090522-17-01

Finalmente, la planificación del clúster industrial en Sudáfrica (TSAPRO)


es un ejemplo de la importancia de realizar innovación a través de
programas de I+D+i, entre otros factores NO EXHAUSTIVO

Resultados Oportunidades para


Antecedentes Acciones realizadas obtenidos Colombia

▪ Desarrollo de ▪ Estructuración de ▪ Por definir. Programa ▪ Desarrollo de


conocimiento y TSAPRO establece un aun se encuentra en conocimiento a través de
tecnología es un presupuesto de US$ etapa de una red de I+D+i para
Innovación a través
factor clave para el 850 millones entre implementación incrementar
de I+D+i
desarrollo de 2008 y 2025 (US$50 competitividad de las
productos de mayor millones anuales) en empresas del sector,
valor agregado y de I+D+i para desarrollar tanto a nivel local como
nuevas tecnologías a Sudáfrica en en su proceso de
(disruptivas o no) productor de internacionalización
para la prestación del componentes y
servicio de energía equipos originales
eléctrica con desarrollo de
propiedad intelectual
a nivel componente y
a nivel de sistema

(1) Ver Anexo: “Casos de éxito internacionales” y “Factores clave de éxito” para detalle adicional

FUENTE: Análisis equipo de trabajo; entrevistas McKinsey & Company | 70


BOG-PXD001-20090522-17-01

El sector de energía eléctrica, bienes y servicios


conexos en el mundo

▪ Tamaño del sector y principales jugadores


a nivel mundial

▪ Mejores prácticas y factores clave


de éxito

▪ Principales tendencias

McKinsey & Company | 71


BOG-PXD001-20090522-17-01

Tendencias globales en el sector de energía eléctrica, Detallado a continuación


bienes y servicios conexos (1/2)
1
Tendencia
▪ Disminución en la emisión de gases con “efecto invernadero”
relacionadas con producción de energía eléctrica mediante la
“verde”
generación con energías renovables (tendencia de oferta) y el uso
más eficiente de la energía generada (tendencia de demanda)

2 ▪ Incremento en eficacia y eficiencia en la operación de los activos de


Tercerización
generación, transmisión y distribución por parte de los agentes a
través de la tercerización de actividades con compañías que realizan
las mismas con mejor calidad o menor costo, tales como gestión
comercial (cartera, lectura de medidores, entre otros), operación y
mantenimiento
3
Crecimiento ▪ Crecimiento del sector de energía eléctrica mundial está impulsado
impulsado por por el desarrollo de países emergentes (especialmente China e
países India), lo cual está cambiando la estructura del sector:
emergentes – Afecta globalmente los precios de la energía y de equipos
– Permite el desarrollo de una fuerte industria de bienes y servicios
conexos en dichos países

McKinsey & Company | 72


BOG-PXD001-20090522-17-01

Tendencias globales en el sector de energía eléctrica,


bienes y servicios conexos (2/2)
4
“Vehicle to grid”
▪ Incentivo en zonas urbanas al uso de la electricidad como fuente
de energía para el transporte de pasajeros a través de su uso en:
– Sistemas de transporte masivo (p. ej. Metros)
– Vehículos particulares eléctricos o híbridos

5 ▪ Renovación en el interés por el desarrollo de plantas de


Energía nuclear
generación nuclear en países industrializados y en desarrollo con
el fin de sustituir la generación térmica y carbón, por sus
emisiones de gases con efecto invernadero

6 ▪ Entrada de jugadores “no tradicionales” al sector eléctrico, tales


Entrada jugadores
no tradicionales como fondos de capital privado y fondos de pensiones, en
proyectos para:
– Desarrollo y financiación de nuevas obras de infraestructura
– Compra de activos existentes

McKinsey & Company | 73


BOG-PXD001-20090522-17-01

1 El desarrollo del sector eléctrico mundial se verá afectado por la


tendencia “verde” que busca un uso más eficiente y limpio de los
recursos energéticos
Factores/ actores que impactan
Descripción tendencia
1A
▪ Optimizar el consumo ▪ Usuarios residenciales,
de energía eléctrica industriales y comerciales que
Eficiencia necesaria para buscan optimizar el uso de
en uso de realizar actividades energía eléctrica por aspectos
energía personales o económicos o ecológicos

Tendencia “Verde”

eléctrica industriales Gobiernos a través de


regulación sobre eficiencia de
electrodomésticos y redes
eléctricas
1B
▪ Disminuir la emisión ▪ Agentes generadores quienes
de gases con efecto desarrollan proyectos con
invernadero a la energía renovable por
Generación atmósfera como viabilidad financiera
con energías resultado del ▪ Gobiernos a través de
renovables proceso de imposiciones regulatorias
generación de sobre emisión de gases o
energía eléctrica subsidios al desarrollo de
nuevas tecnologías

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 74


BOG-PXD001-20090522-17-01

1A Eficiencia en uso de energía eléctrica

Descripción Potencial impacto

Menor consumo de energía eléctrica en actividades Demanda de energía, QBTUs1


residenciales, industriales y comerciales
Potencial
380 93 de reduc-
Ejemplo de potencial de disminución ción 25%
de consumo (Hogar EEUU)

Participación
en consumo Potencial de
287
doméstico reducción
Electrodoméstico % %
231
África
A/C 28 25-50 India
Oriente Medio
Sureste Asiático
Iluminación 16 65
Latinoamérica

Europa del Este


Electrodomésticos 15 40-60

China
Calentador de agua 8 65

Demanda de Demanda de Potencial Potencial


Standby pequeños energía, 2005 energía disminución menor
8 40
electrodomésticos estimada en por inversión demanda en
2020, caso en eficiencia 2020
base energética

1 Billones de BTUs (British Thermal Units)

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 75


BOG-PXD001-20090522-17-01

1B Generación eléctrica con energía renovable TACC(1)

Descripción Potencial impacto

Generación de energía eléctrica sin emisión de En 2020, el 16% de la energía eléctrica podría ser
gases (p. ej. CO2) a la atmósfera para evitar generada con energías renovables
calentamiento global
Generación con E. Renovables
TWh
Ejemplo: La financiación de activos de energía
renovable ascendió a ~ $100 mil millones de Co-generación
dólares en 2008, 8x el valor de 2004
Inversión, Miles de millones de dólares
2,866
164
+11%
97
1,783
84
+67% 74
1,059 2.703
33
50 636 1.709
15 1.026
28 621

12 2005 10 15 2020
% de
generación 2% 16%
2004 05 06 07 2008 total

(1) Tasa Anual de Crecimiento Compuesto

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 76


BOG-PXD001-20090522-17-01
EJEMPLO INTERNACIONAL
2 Tercerización
Personal compañía A / Personal compañía B

Descripción Potencial impacto


Compañías realizan directamente sólo La tercerización permite a empresas concentrarse
actividades clave, tercerizando las demás en actividades que generan valor en su industria
… logra ahorros entre el 57 y el 60% en los
Ejemplo: En actividades de transmisión, una costos de personal en actividades de Operación
compañía con un 33 a 50% de personal… y Mantenimiento
Personal OyM(1) / Activos equivalente (FTE / Costos laborales / Costos de OyM(1)
Activos Equivalentes) %
Cada recurso es respon-
Líneas sable de un área especifica Líneas

0.030
63.8
0.006 5X
11.1 5.7X

Compañía A Compañía B
Compañía A Compañía B
Cada recurso es responsable de
un número de subestaciones Subestaciones
Subestaciones
0,20 47.5

3.3X 20.0 2.4X


0,06

Compañía A Compañía B Compañía A Compañía B

(1) Operación y Mantenimiento

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 77


BOG-PXD001-20090522-17-01

Las tendencias globales generan oportunidades y amenazas para el sector


eléctrico colombiano (1/2)
1 Potencial impacto en el sector colombiano
A
Eficiencia en
▪ Disminución de consumo de energía en el largo plazo generando un
potencial retraso de inversiones en nueva capacidad
Tendencia “verde”

uso de energía
▪ Potencial desarrollo de nuevos negocio de servicios de administración de
eléctrica energía

B
▪ Desarrollo de plantas con base en biomasa, eólica, cogeneración y
Generación potencial de sustitución de térmicas
con energías – Creación de industria de clase mundial en elaboración de equipos
renovables para dichas tecnologías
– Fortalecimiento de sector de ingeniería (EPC) y servicios de OyM

2
▪ Desarrollo del sector de servicios conexos con base en
la tercerización de:
Tercerización
– Actividades de gestión de compañías
– Actividades de operación y mantenimiento técnico (pérdidas, limpieza
de redes, entre otras) y comercial (lectura de medidores, facturas, etc)
▪ Incremento en productividad de agentes del sector

3
Crecimiento ▪ Posibilidad de atraer inversión / alianzas con nuevos jugadores de bienes
para atender América Latina
impulsado por
países
▪ Incremento en costos de bienes eléctricos por mayor demanda de países
emergentes (Brasil, China, India, y Rusia)
emergentes ▪ Potencial competencia para compañías de bienes y servicios conexos

FUENTE: Entrevistas; McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 78


BOG-PXD001-20090522-17-01

Las tendencias globales generan oportunidades y amenazas para el sector


eléctrico colombiano (2/2)
Potencial impacto en el sector colombiano
4
▪ “Vehicle-to-grid” podría incrementar uso de activos eléctricos debido a su
naturaleza anticíclica con respecto a picos actuales, sin requerir
inversiones significativas en capacidad
“Vehicle-to- ▪ Incremento en consumo per cápita
grid” ▪ La energía eléctrica es una alternativa que está siendo evaluada en:
– Metro de Bogotá
– Nuevas líneas de buses articulados

5
▪ Ninguno en el corto plazo. Colombia no cuenta con tecnología nuclear
Energía
nuclear

6 ▪ Competencia entre “nuevos” jugadores y operadores “estratégicos” para


el desarrollo de nuevos activos y en procesos de privatización:
Entrada
– ISAGEN
nuevos
– Electrificadoras regionales
▪ Ejemplos recientes: Grupo Nulle / Ríos se adjudicó Enertolima y Empresa
inversionistas de Energía de Pereira, Colinversiones ha adquirido varios activos de
generación (incluyendo Termoflores), Fondos de pensiones son los
principales accionistas minoritarios de ISA, Colinversiones e ISAGEN

FUENTE: Entrevistas; McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 79


BOG-PXD001-20090522-17-01

Estas tendencias se han desarrollado en forma Países con acuerdos Bajo


comerciales
diferenciada según el país Alto
Impacto en mercados

Centro
EE.UU. México América Perú Chile Brasil Ecuador Bolivia España Venezuela
1
Tendencia
“verde”

2
Tercerización

3
Crecimiento
impulsado
por países
emergentes
4
“Vehicle to
grid”

5
Energía
nuclear

6
Entrada
jugadores no
tradicionales

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 80


BOG-PXD001-20090522-17-01

Contenido

▪ Resumen ejecutivo
▪ Metodología
▪ El sector de energía eléctrica, bienes y
servicios conexos en el mundo

▪ El sector de energía eléctrica, bienes y


servicios conexos en Colombia

▪ Estrategia y propuesta de valor para el


desarrollo del sector de energía eléctrica,
bienes y servicios conexos

McKinsey & Company | 81


BOG-PXD001-20090522-17-01

El sector de energía eléctrica, bienes y servicios


conexos en Colombia

▪ Situación actual
▪ Brechas para el desarrollo

McKinsey & Company | 82


BOG-PXD001-20090522-17-01

El sector de energía eléctrica está compuesto por tres subsectores


1
Cadena de valor del sector eléctrico

Generación Transmisión Distribución Cliente

Planta de Líneas de Transformador Redes de media /


generación Alto Voltaje Subestaciones baja tensión

2
Bienes conexos

Turbina Transformador Torres Cables Tableros de control Call Center

3
Servicios conexos

EPC(1)

OyM(2)
Comercialización
y otros(3)
(1) EPC = Diseño y construcción (Engineering. Procurement and Construction)
(2) OyM = Operación y Mantenimiento
(3) Administración y auditoría de energía

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 83


ENERGÍA ELÉCTRICA BOG-PXD001-20090522-17-01

En Colombia, el consumo comercial e industrian impulsarán


el crecimiento del subsector de energía eléctrica
TWh TACC(2)
Consumo por
usuario, 2006, 1980 – 2008 – 2015 –
Demanda de energía eléctrica(1) MWh 2008 2015 2030

+3%

117
+4%

+5% Industrial 255 4.8% 3.8% 3.8%

+4% 71

54 Comercial 17 4.7% 8.0% 4.5%


37
Residencial 2 4.0% 2.2% 2.4%
16
Otros
Agentes(3) 51 4.8% 0% 0.4%

1980 00 08 15 2030
Consumo 577 923 1,213 1,467 2,131
per cápita
MWh
(1) Corresponde a generación de energía eléctrica (consumo final más pérdidas comerciales)
(2) Tasa Anual de Crecimiento Compuesto
(3) Incluye consumo oficial y alumbrado público

FUENTE: UPME (Escenario Medio), Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 84
ENERGÍA ELÉCTRICA BOG-PXD001-20090522-17-01

El consumo per cápita en Colombia de 927 kWh es inferior


al de países nivel de ingresos similar
2006
Consumo per cápita
Consumo per cápita kWh, 2006
kWh, 2006

10.000 (1) Este incremento se daría con transformación


industrial, de hábitos de consumo o de
9.000 fuentes de energía en el país

8.000
406 1,333
7.000

6.000 +44%
927
5.000

4.000

3.000

2.000

1.000
Colombia - hoy
0 2006 Incremento Consumo
0 5.000 10.000 15.000 20.000 en potencial dado
penetración PIB per cápita
PIB per cápita
US$

(1) Resultado región: Consumo per cápita: 495 + 0.2638 (PIB per cápita); R2 = 0.79

FUENTE: IEA; Global Insight – Banco Mundial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 85
ENERGÍA ELÉCTRICA BOG-PXD001-20090522-17-01

Pero existen factores estructurales que dificultan el cierre de la brecha


en consumo
Para incrementar el consumo en . . . las cuáles se verán enfrentadas con las
Colombia se requieren iniciativas tendencias del sector que apuntan a
que generen transformación disminuir el consumo per cápita
económica. . .

1 Transformación industrial, 1 Uso racional de energía


en la cual se concentre la
producción en industrias
intensivas en uso de energía 2 Reconfiguración de procesos de
eléctrica (p. ej. Minería, manufactura a fin de optimizar el consumo
aluminio) de energía eléctrica
2 Incremento en uso de
electrodomésticos en 3 Desarrollo de electrodomésticos con uso
hogares colombianos más eficiente de energía eléctrica

3 Sustitución por uso de 4 Sustitución de energía eléctrica por


energía eléctrica de otras otras fuentes de menor precio para
fuentes de energía, tales consumidores (p. ej. Masificación en el uso
como uso de vehículos de gas para cocción)
eléctricos

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 86


ENERGÍA ELÉCTRICA BOG-PXD001-20090522-17-01

Hoy existe gran dispersión en el desempeño operacional de las empresas


de generación . . .
2007
Capacidad Generación Margen EBITDA
GW TWh Porcentaje

Emgesa(1) 2.7 11.9 49.2

EPM(2) 2.6 13.0 33.3

Isagen 2.1 10.0 31.9

Chivor 1.0 4.0 46.6

Representan más del 60%


de capacidad instalada
(1) Incluye Betania
(2) No incluye filiales y los resultados son los de compañía integrada verticalmente (Generación, transmisión, distribución y comercialización de energía)

FUENTE: www.sui.gov.co; páginas web Chivor, EPM, Emgesa, ISAGEN; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 87
ENERGÍA ELÉCTRICA BOG-PXD001-20090522-17-01

… y de distribución y comercialización
2007
Demanda Pérdidas del
Comercial Facturación comercializador Margen EBITDA
TWh TWh - Año Porcentaje Porcentaje

EPM 9.0 7.5 16.6 33.3(2)

Codensa 8.1 6.9 14.6 28.8

Electricaribe 6.9 5.8 16.8 12.0

EPSA 1.6 1.2 27.3 42.4(2)

Emcali 3.4 2.8 18.2 -7.3

Electrificadoras
7.4 5.5 26.5 10.1
Nacionales (1)

(1) Incluye: Cenelca, EEC, EE Arauca, CENS & SSA, E. del Meta, E.E. Boyacá, Electrificadoras del Huila, Electrificadora del Caquetá, ESSA,
Central Hidroeléctrica de Nariño
(2) Resultados de compañía integrada verticalmente (Generación, transmisión, distribución y comercialización de energía)

Nota: Ver Anexo: “Casos de éxito internacionales” para detalle sobre evolución de una empresa del sub-sector

FUENTE: Informe anual de servicios públicos 2007 – SSPD; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 88
ENERGÍA ELÉCTRICA BOG-PXD001-20090522-17-01

En los últimos años se ha presentado una desinversión de


capital
US$ Millones

Flujo de inversión extranjera directa – Energía Eléctrica(1)


167.6 En Colombia se
destacan las
75.4 inversiones de tres
39.2 grandes grupos
internacionales

-37.0
-102.9
-158.7

-268.0
2002 03 04 05 06 2007 2008

▪ En últimos cuatro años, no ha habido inversión extranjera en


compra de activos ni en inicio de nuevos proyectos
▪ Periodo de grandes descapitalizaciones y pagos de dividendos de
compañías de grupo Endesa

(1) Estimado con CIUU E40: Suministro de electricidad, gas, vapor y agua

FUENTE: Sección Sector Externo, Subgerencia de Estudios Económicos, Banco de la República McKinsey & Company | 89
ENERGÍA ELÉCTRICA BOG-PXD001-20090522-17-01

Adicionalmente, se ha presentado un crecimiento modesto del empleo


TACC(2)

Evolución de empleados en agentes eléctricos(1)


Miles

+1%
20 Adicionalmente el subsector de
19 19 energía eléctrica cuenta con una
17
formalidad empresarial y laboral
cercana al 100%, como resultado
de la estricta regulación,
vigilancia y control relacionada a
su naturaleza de servicio
público(3)

2004 05 06 2007
(1) Corresponde a número de empleados en empresas de generación, transmisión, distribución y comercialización de energía vigiladas por la
Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios
(2) Tasa Anual de Crecimiento Compuesto
(3) Ver Anexo “Listado de principales entidades u organizaciones a cargo de la regulación del sector en Colombia” para mayor detalle sobre el marco

institucional, regulatorio y de supervisión del subsector de energía eléctrica

FUENTE: www.sui.gov.co, Análisis Equipo de Trabajo McKinsey & Company | 90


BOG-PXD001-20090522-17-01

El sector de energía eléctrica está compuesto por tres subsectores


1
Cadena de valor del sector eléctrico

Generación Transmisión Distribución Cliente

Planta de Líneas de Transformador Redes de media /


generación Alto Voltaje Subestaciones baja tensión

2
Bienes conexos

Turbina Transformador Torres Cables Tableros de control Call Center

3
Servicios conexos

EPC(1)

OyM(2)
Comercialización
y otros(3)

(1) EPC = Diseño y construcción (Engineering. Procurement and Construction)


(2) OyM = Operación y Mantenimiento
(3) Administración y auditoría de energía

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 91


BIENES CONEXOS BOG-PXD001-20090522-17-01

Las compañías de capital nacional representan el 36% de las ventas


Productos con mayor valor
y el 19% de las exportaciones agregado
Participación Participación
Ventas 2007 Nacional Exportaciones Nacional
US$ Millones Porcentaje US$ Millones Porcentaje

Cables, postes
692 38% 161 22%
y torres

Instalación y 329 16% 72 2%


baterías

Transformadores 211 76
y plantas 52% 22%

Medición, control 62 6% 7 10%


y protección

Aisladores
18 12
100% 100%

Total 1,312 36% 328 19%

FUENTE: Proexport; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 92


BIENES CONEXOS BOG-PXD001-20090522-17-01

Las principales exportaciones colombianas se dirigen a Venezuela, EE.UU.


y Perú, y las importaciones provienen principalmente de EE.UU., China y
Brasil % TACC 2006 – 2007
%

Exportaciones(1) por país de destino Importaciones por país de origen(1)


US$ Millones US$ Millones
211 343
34%

33%

-41%
256 -13%
Otros
137 Japón
240%

Reino Unido 23%


Otros
Suiza 477%
República Dominicana
Alemania
Ecuador 6%
India
Perú Mexico 100%
Brasil 38%
Estados Unidos
China
27%

Venezuela Estados Unidos

2006 2007 2006 2007


(1) Exportaciones e importaciones de productos con códigos HS 8406, 8501, 8502, 8503, 8504, 8506 y 8507

FUENTE: UN Comtrade, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 93


BIENES CONEXOS BOG-PXD001-20090522-17-01

Los principales jugadores del subsector presentan crecimientos


significativos en sus ventas en los últimos años(1) EJEMPLOS SELECCIONADOS
US$ Millones
Jugadores Descripción Ventas(2)

1 ▪ Fabricante de cables para energía eléctrica y +29%


telecomunicaciones:
– Cables de baja y media tensión 397.0
307.8
– Cables para instrumentación y control
▪ CENTELSA exporta a Estados Unidos, Grupo Andino, Brasil,
Argentina, Centroamérica
2 ▪ Filial en Colombia que ofrece portafolio de productos y
servicios para equipos de generación, transmisión y +6%
distribución de energía eléctrica 138.6 147.2
▪ Siemens Austral – Andina esta ampliando su planta de
producción en Tenjo y es el centro de operaciones de
Siemens en Suramérica (excepto Brasil)

3 ▪ Productor de cables de energía eléctrica: +65%


– Media y baja tensión
– Conductores con aleación de aluminio 73.2 121.1
▪ Ventas a México, Venezuela, Puerto Rico y Costa Rica

4 ▪ Filial de ABB en Colombia con planta de producción en


Pereira – Dosquebrada +56%
▪ Ofrece portafolio de ingeniería, productos y servicios 43.2 67.5
certificados a empresas del país
2006 2007
(1) Ver Anexo: “Casos de éxito internacionales” para detalle sobre evolución de una empresa del sub-sector
(2) Para Siemens se realizó una estimación de los ingresos en venta de equipos de transmisión y distribución

FUENTE: Proexport, páginas web Centelsa, Siemens Austral – Andino, Procables y ABB; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 94
BIENES CONEXOS BOG-PXD001-20090522-17-01

El flujo de inversión extranjera en el sub-sector se ha incrementado


TACC(1)
21x en los últimos cinco años

Inversión extranjera directa


US$ Millones

En Colombia se destacan
la inversión de las
11.5 principales compañías
de producción de bienes
de transmisión y
distribución
+81%
6.6
5.3

0.6 0.6 0.8

2002 03 04 05 06 2007

(1) Tasa anual de crecimiento compuesto

FUENTE: Sección Sector Externo, Subgerencia de Estudios Económicos, Banco de la República; Análisis equipo
McKinsey & Company | 95
de trabajo
BIENES CONEXOS BOG-PXD001-20090522-17-01

El empleo generado por el subsector de bienes conexos ha crecido


TACC(2)
al 4% anual en los últimos 5 años

Evolución de empleados en compañías de


bienes conexos(1)
Miles
El sector cuenta con formalidad
+4% empresarial y laboral cercana al
10 100% como resultado de:
9 9 ▪ Obligación y compromiso de
8 8 empresas del subsector de
energía eléctrica (por ejemplo,
cumplimiento de reglamento
técnico de instalaciones
eléctricas)
▪ Requerimientos de demostrar
cumplimiento con pago de
aportes a seguridad social
para participar en licitaciones
de empresas con capital
público

2004 2005 2006 2007 2008

(1) Corresponde a empresas productoras de bienes conexos de acuerdo con registros de Proexport
(2) Tasa Anual de Crecimiento Compuesto

FUENTE: www.sui.gov.co, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 96


BOG-PXD001-20090522-17-01

El sector de energía eléctrica está compuesto por tres subsectores


1
Cadena de valor del sector eléctrico

Generación Transmisión Distribución Cliente

Planta de Líneas de Transformador Redes de media /


generación Alto Voltaje Subestaciones baja tensión

2
Bienes conexos

Turbina Transformador Torres Cables Tableros de control Call Center

3
Servicios conexos

EPC(1)

OyM(2)
Comercialización
y otros(3)
(1) EPC = Diseño y construcción (Engineering. Procurement and Construction)
(2) OyM = Operación y Mantenimiento
(3) Administración y auditoría de energía

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 97


SERVICIOS CONEXOS BOG-PXD001-20090522-17-01

Los servicios de operación y mantenimiento son el principal segmento a


nivel de ventas y exportaciones dentro del subsector de servicios ESTIMADO
US$ millones, 2007
Ventas(1) Exportaciones(1)

Operación y 137 24
mantenimiento

Diseño,
montaje y 76 14
construcción

Administración,
consultoría y 10 1
auditoría

Total 223 39

(1) En el país, al igual que en el mundo, no existen estadísticas sobre el volumen del subsector de servicios conexos. Para el presente estudio, se realizó una estimación de las ventas y
exportaciones del subsector con las fuentes primarias con base en entrevistas. Dicha información se complementó con la información contenida en la base de Proexport

FUENTE: Proexport; Entrevistas; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 98


SERVICIOS CONEXOS BOG-PXD001-20090522-17-01

En el subsector de servicios existe una gran diversidad de jugadores


NO EXHAUSTIVO
Segmentos Principales empresas

▪ HMV
▪ Ingelec
Operación y ▪ Soinco
mantenimiento

▪ HMV
▪ Estudio técnico
Diseño, ▪ Intelec
ingeniería, ▪ Ingeniería especializada
montaje y ▪ Consultaría Colombiana
construcción ▪ Ingetec

▪ XM
Administración ▪ GERS
y auditoría

NOTA: Ver Anexo: “Casos de éxito internacionales” para detalle sobre evolución de una empresa del sub-sector

FUENTE: Proexport, Entrevistas, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 99


SERVICIOS CONEXOS BOG-PXD001-20090522-17-01

El subsector de servicios conexos ha presentado un gran TACC(2)


dinamismo incrementando su planta de personal el 16% anual
en los últimos 5 años

Evolución de empleados en compañías


de servicios conexos(1)
Miles El sector cuenta con formalidad
empresarial y laboral cercana al
100% como resultado de:
5.4 ▪ Obligación y compromiso de
+16% 4.9 empresas del subsector de
energía eléctrica (por ejemplo,
cumplimiento de reglamento
3.5 técnico de instalaciones
3.0 eléctricas)
2.4
▪ Requerimientos de demostrar
cumplimiento con pago de
aportes a seguridad social
para participar en licitaciones
de empresas con capital
público

2004 05 06 07 2008

(1) Corresponde a empresas de servicios conexos de acuerdo con registros de Proexport


(2) Tasa Anual de Crecimiento Compuesto

FUENTE: www.sui.gov.co, Análisis Equipo de Trabajo McKinsey & Company | 100


BOG-PXD001-20090522-17-01

El sector de energía eléctrica, bienes y servicios


conexos en Colombia

▪ Situación actual
▪ Brechas para el desarrollo

McKinsey & Company | 101


BOG-PXD001-20090522-17-01

El sector presenta diferentes brechas frente a los factores claves de éxito


de jugadores de talla mundial

1 Energía Eléctrica como servicio 2 Energía Eléctrica como industria


público – Mercado Interno
▪ Brechas en productividad de los ▪ Brechas con relación a sector de talla
agentes prestadores del servicio de mundial, factores de éxito:
energía eléctrica:
– Competencias operacionales
– Generadores
– Cadenas de distribución locales y globales
– Transmisores y Distribuidores
– Financiación
– Atracción, desarrollo y retención de
talento humano
– Evaluación, administración y gestión de
riesgos
– Adaptación y transformación cultural
– I+D+i

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 102


BOG-PXD001-20090522-17-01

El sector presenta diferentes brechas frente a los factores claves de éxito


de jugadores de talla mundial

1 Energía Eléctrica como servicio 2 Energía Eléctrica como industria


público – Mercado Interno
▪ Brechas en productividad de los ▪ Brechas con relación a sector de talla
agentes prestadores del servicio mundial, factores de éxito:
de energía eléctrica:
– Competencias operacionales
– Generadores
– Cadenas de distribución locales y globales
– Transmisores y Distribuidores
– Financiación
– Atracción, desarrollo y retención de
talento humano
– Evaluación, administración y gestión de
riesgos
– Adaptación y transformación cultural
– I+D+i

FUENTE: Análisis McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 103
ENERGÍA ELÉCTRICA – MERCADO INTERNO BOG-PXD001-20090522-17-01

El sector presenta barreras principales que afectan NO EXHAUSTIVO

su productividad Principal impacto


Frentes
transversales
Relación entre barreras principales y factores de productividad

Barreras principales

A B C D E F

Recurso Marco Fortalecimiento Infra- Factores


Causas primarias Humano Normativo de la Industria Promoción estructura estructurales

1 Demanda
per capita

2 Organización
de funciones
y tareas

3 Intensidad
capital y
tecnología

4 Pérdidas de
distribución

FUENTE: Entrevistas; Comité sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 104
BOG-PXD001-20090522-17-01

Las principales brechas de productividad en la prestación Alto


Medio
del servicio público de energía eléctrica se encuentran en la Bajo

distribución
Productividad Brecha Tamaño de brecha

1 Capital Diferencia en eficiencia en uso de capital


invertido (GWh / US$)
Generación

2 Laboral Diferencia en eficiencia en uso de capital


humano (GWh / ETC(2))

3 Fuentes de Diferencia en eficiencia de transformación de


generación energía primaria en energía eléctrica (GWh / PJ)
Transmisión

Diferencia en eficiencia en uso de capital


1 Capital No disponible
invertido (GWh / US$)

Diferencia en eficiencia en uso de capital


2 Laboral
humano (GWh / ETC(2))

Diferencia en eficiencia en uso de capital No disponible


Distribución

1 Capital
invertido (GWh / US$)

Diferencia en eficiencia en uso de capital


2 Laboral humano (GWh / ETC(2))

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 105


BOG-PXD001-20090522-17-01

El sector eléctrico colombiano presenta una productividad media,


liderado por una productividad relativa del 112% en generación
2006 Productividad del capital, GWh / US$

Productividad Relativa 100 97


56%
56%
Índice: Estados Unidos = 100

EEUU Colombia
Factor de productividad
total en generación Productividad laboral, GWh / FTE
100 94
100 112 TFP(2)
51%
51% TFP(2) 18%
18%

EEUU Colombia
EEUU Colombia

Factor de productividad Productividad en las fuentes de


Total generación, GWh / PJ Con mezcla de
26% 174 generación de
26% 100 Estados Unidos,
100 (1)
la productividad
68 TFP
TFP(1)
EEUU Colombia relativa de
Colombia sería
EEUU Colombia de 98
Productividad del capital, GWh / US$

64%
64% 100 66
Factor de productividad
total en T+D
EEUU Colombia
49% 100 (3)
49% 40 TFP
TFP(3)
Productividad laboral, GWh / FTE
EEUU Colombia
36%
36% 100
16
(1) Asume una función Cobb-Douglas: Y = A(G)∞(T+D)1-a
(2) Asume: Y = B*K8 Nσ Comb(1-8-σ) EEUU Colombia
(3) Asume: Y = C*K8 N1-8

FUENTE: IEA; UPME (Plan de Expansión de Generación y Transmisión), “Balances Energéticos 1975-2006”;
McKinsey & Company | 106
Análisis McKinsey; Análisis equipo de trabajo
BOG-PXD001-20090522-17-01

La menor productividad laboral en T+D se explica por Desempeño por


el desempeño de la distribución de energía eléctrica (1/2) debajo de líderes(1)
2005

Indicador Colombia Argentina Bolivia Brasil Chile Costa Rica Ecuador

Consumo por
conexión
Mwh / año 4 6 3 5 5 10 3

Gastos
operativos
123 ND ND 31 76 15 25
US$ / MWh

Pérdidas
distribución 16 14 10 14 7 8 21
Porcentaje

Conexiones
residenciales
/ empleado 972 633 876 814 1.349 244 318
Porcentaje

(1) Brasil y Chile

FUENTE: Banco Mundial; Benchmarking data of the electricity distribution sector in the Latin American and Caribbean McKinsey & Company | 107
regional 2005
BOG-PXD001-20090522-17-01

La menor productividad laboral en T+D se explica por el desempeño de la


distribución de energía eléctrica (2/2)

Indicador El Salvador Guatemala Honduras México Nicaragua Panamá Perú Venezuela

Consumo por
conexión
Mwh / año 3 2 5 6 3 7 3 10

Gastos
operativos
ND ND 10 17 ND 23 ND 48
US$ / MWh

Pérdidas
distribución 9 16 24 15 29 10 11 18
Porcentaje

Conexiones
residenciales
/ empleado 987 ND 289 486 ND 519 1,118 235
Porcentaje

FUENTE: Banco Mundial; Benchmarking data of the electricity distribution sector in the Latin American and Caribbean McKinsey & Company | 108
regional 2005
BOG-PXD001-20090522-17-01

En transmisión y distribución se presentan dos factores a mejorar Alto


Bajo

Productividad Factores que inciden Nivel de gestión


Factores a mejorar relativa en productividad sobre factor

▪ 66% ▪ Densidad de red por


ubicación, población/ usuarios

Eficiencia en
▪ Demanda por usuario
Competencia operacional

(energía transportada)
uso de activos
▪ Pérdidas en red (técnicas y no
técnicas)

▪ 16% ▪ Densidad de red por


ubicación, población /
usuarios
Productividad
laboral ▪ Número de personas
asignadas a diseño,
ejecución y control de
procesos operativos

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 109


BOG-PXD001-20090522-17-01

El sector presenta diferentes brechas frente a los factores claves de éxito


de jugadores de talla mundial

1 Energía Eléctrica como servicio 2 Energía Eléctrica como industria


público – Mercado Interno
▪ Brechas en productividad de los ▪ Brechas con relación a sector de talla
agentes prestadores del servicio de mundial, factores de éxito:
energía eléctrica:
– Competencias operacionales
– Generadores
– Cadenas de distribución locales y
– Transmisores y Distribuidores globales
– Financiación
– Atracción, desarrollo y retención de
talento humano
– Evaluación, administración y gestión
de riesgos
– Adaptación y transformación cultural
– I+D+i

FUENTE: Análisis McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 110
BOG-PXD001-20090522-17-01

El sector presenta diferentes brechas frente a los factores claves de éxito


de jugadores de talla mundial

Principales productos/servicios en Colombia

▪ Generación
Energía ▪ Transmisión
eléctrica ▪ Distribución
bienes y servicios conexos
Sector energía eléctrica,

▪ Productos de bajo valor agregado / tecnología


– Transformadores de media y baja tensión
Bienes
conexos
– Cables
– Aisladores
– Estructuras

▪ Comercialización
Servicios ▪ Consultoría
conexos ▪ Ingeniería
▪ Construcción de obras civiles

FUENTE: Entrevistas; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 111


ENERGÍA ELÉCTRICA – INTERNACIONALIZACIÓN BOG-PXD001-20090522-17-01

Existen diferentes barreras que afectan la competitividad NO EXHAUSTIVO


del sector en su esfuerzo por internacionalizarse Principal
Impacto

Relación entre barreras principales y factores de productividad


Barreras principales

A B C D C E
Recursos Marco Fortalecimiento Infra- Factores
Causas primarias Humanos Normativo de la industria Promoción estructura estructurales

1 Operacional

2 Construcción

3 Empresarial

4 Financiación

5 Recursos
Humanos
6 Tamaño de
empresas
Acceso a
7
financiación

8 Tributario

FUENTE: Entrevistas; Comité sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 112
ENERGÍA ELÉCTRICA - INTERNACIONALIZACIÓN BOG-PXD001-20090522-17-01

El sector de energía eléctrica debe desarrollar competencias Alto


básicas para continuar con su esfuerzo de internacionalización Bajo

Brecha Racional

Gestión operacional ▪ Productividad relativa del 68%


Gestión en ▪ Obras en Colombia completadas a tiempo
construcción ▪ Retrasos observados en algunas obras en exterior
▪ Sector pendiente de establecer prácticas que permitan adquirir
Competencias

Gestión empresarial y operar activos en exterior, tales como:


– Gestión de riesgos
– M&A
Gestión de financiación ▪ Sector enfocado en bancos y mercado de capitales local y
multilaterales
Gestión del ▪ Productividad laboral relativa del 16% en T&D
recurso humano

Tamaño de empresas ▪ Tamaño de empresas colombianas es inferior a campeonas


globales

Acceso a recursos de ▪ Condiciones de préstamos de bancos no está acorde con


naturaleza de proyectos (vida útil superior a 15 años)
Barreras

financiación

▪ Colombia cuenta con 2 ADTs en vigencia (y 3 más suscritos),


Tributario mientras países como México tienen 34 acuerdos en vigencia
y Chile 11

FUENTE: Entrevistas; Primer Comité Sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 113
BOG-PXD001-20090522-17-01

El sector presenta diferentes brechas frente a los factores claves de éxito


de jugadores de talla mundial

Principales productos/servicios en Colombia

▪ Generación
Energía ▪ Transmisión
eléctrica ▪ Distribución
bienes y servicios conexos
Sector energía eléctrica,

▪ Productos de bajo valor agregado / tecnología


– Transformadores de media y baja tensión
Bienes
conexos – Cables
– Aisladores
– Estructuras

▪ Comercialización
Servicios ▪ Consultoría
conexos ▪ Ingeniería
▪ Construcción de obras civiles

FUENTE: Entrevistas; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 114


BIENES CONEXOS BOG-PXD001-20090522-17-01

El subsector de bienes conexos presenta diversas barreras NO EXHAUSTIVO


Principal
que afectan su productividad Impacto

Relación entre barreras principales y factores de productividad

Barreras principales

A B C D E F
Recursos Marco Fortalecimiento Infra- Factores
Causas primarias Humanos Normativo de la industria Promoción estructura estructurales
Capacidad/
1
escala

2 Costo

3 Calidad

4 Red de
compradores y
proveedores

5 Innovación

6 Recursos Humanos

7 Logística

8 Aranceles

FUENTE: Entrevistas; Comité sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 115
BOG-PXD001-20090522-17-01

Detallado
Para lograr factores de talla mundial, el subsector de bienes a continuación
conexos debe desarrollar varias competencias operativas. . . Alto
Brecha para exportar Bajo

Bajo valor agregado y partes Alto valor agregado

Capacidad de ▪ Capacidad para atender mercado ▪ No existen plantas de este


producción local y regional tipo en Colombia

▪ Colombia es competitivo en ▪ Colombia es competitivo en


precio, permitiendo exportar a precio, lo que podría
Costo de
países en mercados naturales permitir exportar a países
producción
en mercados naturales
Competencias

▪ Calidad reconocida por ▪ No tenemos tecnología ni


compradores conocimiento para equipos
Calidad ▪ Acreditación local no válida en de alto V.A.
exterior

Red de ▪ Red local y regional ▪ Red local y regional


compradores

Innovación de ▪ Productos maduros con ▪ No existe I+D+i para


productos competencia por precio desarrollo de estos productos

FUENTE: Entrevistas; Primer Comité Sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 116
BOG-PXD001-20090522-17-01

… y superar barreras transversales Alto


Bajo

Brechas
Bajo valor Alto valor
agregado agregado Racional

▪ Número de graduados de
Recurso ingeniería eléctrica disminuyó
Humano 30% entre 2005 y 2006

▪ Costos logísticos en Colombia


Barreras

Infraestructura
de transporte y representan 19% de ingresos vs.
logística 8% en EEUU

▪ Aranceles a productos en
exterior representa barrera de
Aranceles entrada a mercados
▪ TLCs dentro de CAN y en G-2

FUENTE: Entrevistas; DNP; Primer Comité Sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 117
BOG-PXD001-20090522-17-01

En producción de cables, las empresas locales presentan una ESTIMADO

estructura de costos similar a la de los principales jugadores


% de Ingresos
Estructura de costos - Cables

100.0% 100.0%
Margen Operacional 7.1% 7.9%
Gastos de Admon y Ventas 7.9% 6.5%

Costo de Ventas 85.0% 85.6%

En
En cables,
cables, ventaja
ventaja en
en costos
costos no
no
es
es suficiente
suficiente para
para superar
superar los
los
costos
costos logísticos
logísticos (transporte
(transporte yy
aranceles)
aranceles) para
para exportar
exportar aa países
países
fuera
fuera de
de los
los mercados
mercados naturales
naturales Colombia(1) EE.UU.(2)

(1) Incluye Centelsa, Procables y Redes Eléctricas S.A.


(2) Incluye General Cable Corporation

FUENTE: Proexport; McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 118
BOG-PXD001-20090522-17-01

En transformadores, las empresas colombianas cuentan con ESTIMADO

mayores costos de ventas como resultado de su menor escala


respecto a jugadores internacionales
% de Ingresos
Estructura de costos -
Transformadores

100.0% 100.0%
Margen Operacional 9.0%
16.0%
Gastos de Admon y Ventas 9.0%

22.0%

Costo de Ventas 82.0%


Compañías
Compañías colombianas
colombianas 62.0%
presentan
presentan un
un mayor
mayor costo
costo de
de
ventas
ventas por
por su
su menor
menor escala
escala yy
por
por los
los impuestos
impuestos sobre
sobre los
los
principales
principales insumos
insumos
Colombia(1) Internacional(2)
(1) Incluye Energía Industrial Andina, Industrias Electromecánicas y Unión Eléctrica
(2) Incluye Cooper, WEG, Emerson y Schneider

FUENTE: Proexport; McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 119
BOG-PXD001-20090522-17-01

El sector presenta diferentes brechas frente a los factores claves de éxito


de jugadores de talla mundial

Principales productos/servicios en Colombia

▪ Generación
Energía ▪ Transmisión
eléctrica ▪ Distribución
bienes y servicios conexos
Sector energía eléctrica,

▪ Productos de bajo valor agregado / tecnología


– Transformadores de media y baja tensión
Bienes
conexos
– Cables
– Aisladores
– Estructuras

▪ Comercialización
Servicios ▪ Consultoría
conexos ▪ Ingeniería
▪ Construcción de obras civiles

FUENTE: Entrevistas; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 120


BOG-PXD001-20090522-17-01

En servicios conexos, existen 5 causas primarias que definen


su competividad. . .
Competencias para servicios conexos

▪ Conocimiento específico
Recurso ▪ Estudios
Humano ▪ Número de profesionales
▪ Software ▪ Multi-lingüismo / bilingüismo
▪ Equipos
▪ Acceso a fuentes
de información Capacidad de
Tecnología y TI hacer negocios
en exterior
▪ Capacidad financiera y
de asumir riesgos
▪ Alianzas/JVs para
complementar portafolios/
adquirir conocimiento
Conocimiento
Cultura
▪ Adaptación a regulación
Propietario en otros países
▪ Promoción de servicios
▪ Metodologías e información propietaria ▪ Afinidad cultural
▪ Flexibilidad en prestación de servicio ▪ Capacidad de adaptación
▪ Innovación a través de investigación y transformación cultural
y desarrollo
▪ Experiencia

FUENTE: Entrevistas; Primer Comité Sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 121
SERVICIOS CONEXOS BOG-PXD001-20090522-17-01

. . .los cuales se ven afectados por 6 barreras NO EXHAUSTIVO

principales Principal
Impacto

Relación entre barreras principales y factores de productividad

Barreras principales

A B C D E F
Recurso Marco Fortalecimiento Infra- Factores
Causas primarias Humano Normativo de la industria Promoción estructura estructurales

1 Recursos
Humanos

2 Tecnología e IT

3 Capacidad de
hacer negocios en
exterior

4 Conocimiento
propietario e
innovación

5 Cultura

FUENTE: Entrevistas; Comité sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 122
BOG-PXD001-20090522-17-01

En servicios conexos, el sector debe cerrar diferentes brechas Alto


para convertirse en jugador de talla regional Bajo

Brecha Racional
1 ▪ Ingeniería colombiana reconocida en la región por su conocimiento
Recurso
Humano
▪ Pocos PhDs y Maestrías en profesiones pertinentes
▪ Disminución de graduados de ingeniería eléctrica

2
Capacidad de ▪ Baja escala
hacer negocios ▪ Poco conocimiento de regulación, manejo laboral y de oportunidades
en exterior en exterior

Cultura ▪ Poca voluntad de vivir en exterior de profesionales

4
Conocimiento
▪ Experiencia internacional concentrada en mercado natural (CAN,
Centro América)
propietario
▪ Inversión limitada en I+D+i

5
▪ Acceso limitado a avances tecnológicos de última generación
Tecnología e IT
▪ Por restricciones de costo, acceso limitado a bases de datos

FUENTE: Entrevistas; Primer Comité Sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 123
BOG-PXD001-20090522-17-01

En recursos humanos, las principales brechas se encuentran Alto


en número de profesionales, sus estudios y la capacidades Bajo
de las empresas de desarrollar talento
Factores competitivos Brecha Racional
1 ▪ Conocimiento específico ▪ Ingeniería colombiana reconocida en
la región por su conocimiento

▪ Número de profesionales ▪ Disminución en 30% en graduados de


Ing. Eléctrica en 2007 (vs 2006)

▪ Estudios ▪ Capacidad limitada para atraer


Recurso egresados de programas líderes de
Humano PhD y Maestrías

▪ Multi-lingüismo / bilingüismo ▪ Conocimiento limitado de inglés y


portugués de ingenieros

▪ Capacidad de atraer, ▪ “Fuga de cerebros” a compañías de


desarrollar y retener talento servicios del exterior que ofrecen
mejores condiciones

FUENTE: Entrevistas; Primer Comité Sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 124
BOG-PXD001-20090522-17-01

El subsector presenta brechas significativas en su capacidad Alto


financiera y de asunción de riesgos y en su capacidad Bajo
de adaptarse a normas y culturas externas
Factores competitivos Brecha Racional
2 ▪ Capacidad financiera y de ▪ Baja escala de compañías
asumir riesgos colombianas vs. grandes
jugadores regionales
▪ Adaptación a regulación de ▪ Desconocimiento de regulación y
Capacidad otros países reglas de licitación de mercados
de hacer objetivos
negocios
▪ Adaptación a estructuras y ▪ Falta de entendimiento de
en exterior
prácticas laborales de otros prácticas laborales (p. ej.: manejo
países de sindicatos)
▪ Alianzas para complementar ▪ Se observan asociaciones con
portafolios de servicios y otros prestadores de servicios
adquirir conocimientos (p.ej.: EPCs)

3
Cultura
▪ Capacidad de adaptación ▪ Poca voluntad de vivir en exterior
y transformación cultural de profesionales

FUENTE: Entrevistas; Primer Comité Sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 125
BOG-PXD001-20090522-17-01

En servicios conexos se presentan brechas media – bajas con relación su


capacidad de generar conocimiento propietario y desarrollar Tecnología e
IT Alto
Bajo
Factores competitivos Brecha Racional
4 ▪ Metodologías e información ▪ Conocimiento se concentra en
propietaria condiciones de mercado colombiano

▪ Flexibilidad en prestación de ▪ Prestación de servicios a portafolio


servicio concentrado de clientes no genera
Conoci-
flexibilidad en oferta
miento
propietario ▪ Innovación a través de ▪ Inversión limitada en I+D+i
investigación y desarrollo

▪ Experiencia ▪ Experiencia internacional


concentrada en mercado natural
(CAN, Centro América)

5
▪ Acceso a equipos y software ▪ Acceso limitado a avances
tecnológicos de última generación
Tecnolo-
gía e IT ▪ Acceso a fuentes de ▪ Por restricciones de costo, acceso
información / bases de datos limitado a bases de datos

FUENTE: Entrevistas; Primer Comité Sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 126
BOG-PXD001-20090522-17-01

Adicionalmente, se presentan barreras transversales para la prestación


Alto
de servicios en el exterior
Bajo

Factores Brecha Racional

▪ Exigencia de visas de trabajo ▪ Exigencia de visa en varios países


o turista para prestación de ▪ Inflexibilidad para atender
servicio oportunidades de negocio por largos
trámites de consecución de visa y
cortos plazos de vigencia
Acceso a
mercados ▪ Preferencias a oferentes ▪ Algunos países dan preferencia a sus
locales en procesos de nacionales, al igual que Colombia
licitación
▪ Homologación de títulos ▪ Dificultad en homologar títulos
obtenidos en Colombia, restringe
participación en licitaciones

Costos ▪ ADTs ▪ Colombia cuenta con 2 ADTs en


asociados a vigencia (y 3 más suscritos), mientras
prestación países como México tienen 34
de servicios acuerdos en vigencia y Chile 11

FUENTE: Entrevistas; Primer Comité Sectorial; Proméxico; Prochile; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 127
BOG-PXD001-20090522-17-01

En resumen, las principales brechas del sector en su proceso de Alto


internacionalización son las siguientes Medio
Bajo

Subsector energía eléctrica


Subsector Bienes conexos Subsector Servicios conexos
(agentes)

Brecha Tamaño Brecha Tamaño Brecha Tamaño

Gestión operacional Calidad Recurso humano

Gestión en Capacidad de Capacidad de hacer


construcción producción negocios en exterior

Gestión empresarial Costo de producción Cultura

Gestión de financiación Red de compradores Conocimiento


propietario e innovación
Gestión del recurso Innovación de
humano productos Tecnología e IT

Tamaño de empresas Recurso humano

Acceso a recursos de Infraestructura de


financiación transporte y logística

Tributario Aranceles

FUENTE: Primer y segundo comité; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 128
BOG-PXD001-20090522-17-01

Contenido

▪ Resumen ejecutivo
▪ Metodología
▪ El sector de energía eléctrica, bienes y
servicios conexos en el mundo

▪ El sector de energía eléctrica, bienes y


servicios conexos en Colombia

▪ Estrategia y propuesta de valor para el


desarrollo del sector de energía eléctrica,
bienes y servicios conexos

McKinsey & Company | 129


BOG-PXD001-20090522-17-01

Estrategia y propuesta de valor para el sector


de energía eléctrica, bienes y servicios conexos

▪ Aspiración de largo plazo


▪ Mercados potenciales
▪ Potencial de crecimiento del sector
▪ Estrategia y propuesta de valor
del sector

▪ Hojas de ruta y cronogramas


▪ Esquema de implementación

McKinsey & Company | 130


BOG-PXD001-20090522-17-01

El sector de energía eléctrica, bienes y servicios conexos definió


una aspiración para convertirse en un sector de talla mundial

En el 2032 Colombia será reconocida como uno de los líderes en


América Latina y con presencia en Estados Unidos generando
ingresos en 2032 de al menos US$19 mil de millones (de 2007),
enfocándose en:

▪ Generación, transmisión y distribución de energía eléctrica, a


través de exportaciones en un mercado regional e Inversión
Extranjera Directa de Salida

▪ Producción para incrementar ventas en mercado local y mercado


de exportación de partes y bienes en nichos especializados

▪ Exportación de servicios con base en conocimiento y capacidades


distintivas y propietarias en diseño, ingeniería, construcción,
administración y operación de mercados

FUENTE: Sector (Segundo comité sectorial y Taller de Aspiración); McKinsey, Análisis Equipo de Trabajo McKinsey & Company | 131
BOG-PXD001-20090522-17-01

La cual genera los siguientes requerimientos e implicaciones


US$ Miles de Millones de 2007
Principales Ingresos
elementos 2032(1) Requerimientos / implicaciones
Liderazgo en generación 12.9 ▪ Desarrollo de infraestructura y acuerdos de interconexión con mercados
transmisión y potenciales y de mercado regional / bilateral integrado
distribución de energía ▪ Desarrollo de capacidades distintivas en la operación, construcción y/o
eléctrica financiación de activos
▪ Generar asociaciones con compañías colombianas o internacionales para
generar economías de escala o adquirir las capacidades y conocimiento
requerido
▪ Contar con el capital humano necesario
▪ Contar con acuerdos de doble tributación que disminuyan los “costos
transaccionales” para las compañías colombianas

Calidad y diferenciación 3.7 ▪ Contar con materia prima, mano de obra y suministros con costo y calidad
de bienes adecuada
▪ Generar asociaciones que permitan a las empresas del sector incrementar su
capacidad, acceder a recursos financieros, desarrollar economías de escala,
redes de distribución en el exterior y realizar I+D+i
▪ Contar con infraestructura logística que permita acceder a los mercados de
acuerdo con costos y tiempos de clientes internacionales
▪ Contar con acuerdos internacionales en todo el continente y en los nichos
seleccionados

Competitividad en 1.9 ▪ Contar con oferta suficiente de personal especializado


exportación de servicios ▪ Desarrollar conocimiento propietario (propiedad intelectual) apalancados en el
por conocimiento conocimiento del mercado local y el proceso de internacionalización de los
propietario y distintivo agentes eléctricos locales
▪ Mejorar el conocimiento de la industria sobre las necesidades y tendencias
del sector en los mercados objetivos

FUENTE: Sector (Segundo comité sectorial y Taller de Aspiración); McKinsey, Análisis Equipo de Trabajo McKinsey & Company | 132
BOG-PXD001-20090522-17-01

Estrategia y propuesta de valor para el sector de


energía eléctrica, bienes y servicios conexos

▪ Aspiración de largo plazo


▪ Mercados potenciales
▪ Potencial de crecimiento del sector
▪ Estrategia y propuesta de valor
del sector

▪ Hojas de ruta y cronogramas


▪ Esquema de implementación

McKinsey & Company | 133


BOG-PXD001-20090522-17-01

El sector de energía eléctrica está compuesto por tres subsectores


1
Cadena de valor del sector eléctrico

Generación Transmisión Distribución Cliente

Planta de Líneas de Transformador Redes de media /


generación Alto Voltaje Subestaciones baja tensión

2
Bienes conexos

Turbina Transformador Torres Cables Tableros de control Call Center

3
Servicios conexos

EPC(1)

OyM(2)
Comercialización
y otros(3)
(1) EPC = Diseño y construcción (Engineering. Procurement and Construction)
(2) OyM = Operación y Mantenimiento
(3) Administración y auditoría de energía

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 134


BOG-PXD001-20090522-17-01

Las empresas de energía eléctrica se pueden internacionalizar


de dos maneras

Mercados potenciales
A
▪ Centro América vía Panamá
Exportación de
▪ Ecuador
energía eléctrica
▪ Venezuela
vía interconexión
▪ Brasil
con países
▪ Perú
cercanos
▪ Caribe (p.ej.: Republica Dominicana y Puerto Rico)

B
Inversión ▪ Deben ser definidos de acuerdo con análisis
extranjera directa de priorización
de salida

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 135


BOG-PXD001-20090522-17-01

A En el corto plazo, Colombia cuenta con la posibilidad de En operación

interconectarse con tres mercados Alta


Baja

Factibilidad
Interconexión en corto plazo
Colombia – Caribe Interconexión Técnica Financiera
Interconexión Capacidad: ~2,500 MW
Colombia – Panamá Estado: Pre-factibilidad ▪ Ecuador
Capacidad: 300 MW
Estado: Estudio ▪ Venezuela
Interconexión
Colombia – Venezuela ▪ Panamá
Interconexión Capacidad: 336 MW
Colombia – Ecuador
Estado: Operacional ▪ Rep. Dominicana
Capacidad: 535 MW y Puerto Rico
Estado: Operacional
▪ Sur de Estados
Unidos

▪ Brasil

▪ Perú

Interconexión con Perú se


puede hacer vía Ecuador, si se
logran acuerdos regulatorios

FUENTE: XM, Entrevistas, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 136
BOG-PXD001-20090522-17-01

B Para la IED de salida, se deben identificar los mercados CONCEPTUAL

objetivos utilizando cuatro criterios


Proceso es
dinámico. Mercado
objetivo debe
ajustarse a cambios
en entorno
Listado de países potenciales

Mercado objetivo
Atractivo de
Competitividad
Oportunidad de Riesgo institucional Barreras de entrada
relativa
inversión

Caracterís- ▪ Definido con base en: ▪ Establecido por los ▪ Factores: ▪ Establecido de acuerdo con:
ticas – Tamaño de siguientes aspectos del – Estructura de – Competitividad y
oportunidad mercado objetivo: propiedad de productividad relativa
– Crecimiento de – Incentivos a inversión compañías (privada respecto a mercado
sector en condiciones de vs estatal) objetivo
– Cercanía mercado – Jugadores – Afinidad cultural y en
geográfica – Estabilidad política establecidos forma de hacer negocios
– Condiciones de en país objetivo
regulación

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 137


ATRACTIVO DE OPORTUNIDAD DE INVERSIÓN BOG-PXD001-20090522-17-01

La geografía que representa el mayor atractivo


es el continente americano SITUACIÓN HOY
Mercados con oportunidad
por tamaño
Mercados con oportunidad
por crecimiento

Mercado más
atractivo para
sector Colombiano

FUENTE: “World Energy Outlook 2008”; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 138
ATRACTIVO DE OPORTUNIDAD DE INVERSIÓN BOG-PXD001-20090522-17-01

En América, los mercados con mayores oportunidades


SITUACIÓN HOY
están ubicados en la zona NAFTA y Mercosur (1/2)
Alta Baja
Demanda Crecimiento (02-07) Inversión requerida Filtrados por
bajo atractivo
de oportunidad
CAN
Mercosur

Este panorama se puede


NAFTA

modificar en el corto plazo


por los cambios en
factores como el precio
de los commodities

FUENTE: IEA; McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 139
ATRACTIVO DE OPORTUNIDAD DE INVERSIÓN BOG-PXD001-20090522-17-01

En América, los mercados con mayores oportunidades


SITUACIÓN HOY
están ubicados en la zona NAFTA y Mercosur (2/2)
Alta Baja
Filtrados por
Demanda Crecimiento (02-07) Inversión requerida bajo atractivo
de oportunidad
Centro América

Este panorama se puede


modificar en el corto plazo
SIEPAC por los cambios en
factores como el precio
de los commodities

FUENTE: IEA; McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 140
RIESGO INSTITUCIONAL BOG-PXD001-20090522-17-01

Actualmente existen condiciones de inversión para el sector


Alto Bajo
en Centro América y 5 países de América del Sur (1/2)
No considerados objetivo
por riesgo institucional
Incentivos a inversión en
condiciones de mercado Estabilidad política
CAN

La regulación es estable pero


no genera señales de precio
Merco Sur

Cambios frecuentes para


incrementar participación
privada en sector

Hay complejidad por tener


regulaciones diferentes por
estado
NAFTA

También existen regulaciones


de provincia

FUENTE:”Oportunidades de inversión en algunos sectores de servicios públicos en países de la CAN, Mercosur, Centro
McKinsey & Company | 141
América y el Caribe” – ANDESCO; McKinsey; Análisis equipo de trabajo
RIESGO INSTITUCIONAL BOG-PXD001-20090522-17-01

Actualmente existen condiciones de inversión para el sector


Alto Bajo
en Centro América y 5 países de América del Sur (2/2)
No considerados objetivo
por riesgo institucional

Incentivos a inversión en Estabilidad


Centro América condiciones de mercado política

SIEPAC

FUENTE: Oportunidades de inversión en algunos sectores de servicios públicos en países de la CAN, Mercosur, Centro
McKinsey & Company | 142
América y el Caribe” – ANDESCO; McKinsey; Análisis equipo de trabajo
BARRERAS DE ENTRADA BOG-PXD001-20090522-17-01

Entre los países objetivo, las principales oportunidades Regiones con


inversión
están en generación y transmisión Colombiana
Bajo
Facilidad(1) de entrada de nuevos jugadores para desarrollar nuevas inversiones
Medio
País Generación Transmisión Distribución Alto

Presencia
local de ISA

Centro América

Principal forma de entrar a mercado es


comprando jugadores establecidos
(1) Facilidad entendida como barreras generadas por presencia de jugadores establecidos y competencia de internacionales

FUENTE: Oportunidades de inversión en algunos sectores de servicios públicos en países de la CAN, Mercosur, Centro
McKinsey & Company | 143
América y el Caribe” – ANDESCO; McKinsey; Análisis equipo de trabajo
COMPETITIVIDAD RELATIVA BOG-PXD001-20090522-17-01

El proceso de internacionalización será definido en “olas” basados


en competitividad del sector y la afinidad para realizar negocios CONCEPTUAL
Matriz de Priorización de mercados objetivos: Afinidad vs. Competitividad

▪ La afinidad es definida
como la confianza con

Alto
la que la industria “Aspiración
colombiana desarrolla inmediata”
negocios en nuevos
mercados, tomando en
consideración:

Afinidad
Medio
– Factores “Aspiración
comerciales: mediano
entendimiento de plazo”
reglas comerciales,
regulatorias y
tributarias
Bajo

“Aspiración
– Factores culturales largo plazo”
en relaciones de
negocios
Bajo Medio Alto
Competitividad
▪ Definida con base en competitividad relativa de
agentes colombianos en diferentes factores (p. ej.
Desempeño operacional)

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 144


COMPETITIVIDAD RELATIVA BOG-PXD001-20090522-17-01

Alta
En generación, Colombia cuenta con competitividad relativa Baja
superior a los países Centroamericanos y Perú
Generación, 2007
Capacidad Promedio, Competitividad
País Empresa, MW Principal generador, MW relativa

283 1,573

1,100 10,615

558 2,839

Centro 112 460


América(1)

(2)
4,594 22,158

4,800 >30,000

Colombia 940(4) Colombia 2,672

(1) Estimado con base en Costa Rica y Nicaragua


(2) Con base en 18 miembros del Canadian Electricity Association (4) Estimado con base en 13 principales compañías
FUENTE: “Oportunidades de inversión en algunos sectores de servicios públicos en países de la CAN, Mercosur, Centro América y el
McKinsey & Company | 145
Caribe” – ANDESCO; UPME, McKinsey; Análisis equipo de trabajo
COMPETITIVIDAD RELATIVA BOG-PXD001-20090522-17-01
Alta
Mientras en distribución, las compañías líderes colombianas Baja

presentan competitividad media con Brasil, Centroamérica y Chile


Distribución, 2005
Pérdidas Distribución Conexión residencial Competitividad
País Porcentaje Por empleado relativa

11 1,118

14 814

7 1,349

Centro 17 511
América

7 N.D.

8 N.D.

Prom. Colombia Prom. Colombia


16.0 972

FUENTE: Oportunidades de inversión en algunos sectores de servicios públicos en países de la CAN, Mercosur, Centro América y el
McKinsey & Company | 146
Caribe” – ANDESCO; McKinsey; Análisis equipo de trabajo
COMPETITIVIDAD RELATIVA BOG-PXD001-20090522-17-01

Por lo tanto, en el corto plazo, los agentes eléctricos tienen sus


principales oportunidades en Centro América y Perú
Matriz de Priorización de mercados objetivos:
Afinidad vs. Competitividad Relativa
Alto

Centro
América
Algunos mercados
como Argentina,
“Aspiración
Afinidad

México, Ecuador y
Medio

largo plazo” “Aspiración Venezuela pueden


inmediata” convertirse en
mercados objetivo si
realizan cambios en su
estructura regulatoria
“Aspiración
Bajo

mediano
plazo”

Bajo Medio Alto

Competitividad relativa
FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 147
BOG-PXD001-20090522-17-01

La trayectoria y tiempo de internacionalización estará


determinada por la capacidad del sector de superar
las barreras que presentan los mercados
“Aspiración de largo plazo”
oportunidad
Tamaño de

“Aspiración de
mediano plazo”
“Aspiración inmediata”

Mercado ▪ Brasil, Perú, El Salvador, ▪ Chile, mercado SIEPAC ▪ Estados Unidos, Canadá Tiempo
objetivo - hoy Panamá

Países a ▪ Argentina, México, Venezuela ▪ África


monitorear y Ecuador
¿Qué se ▪ Identificación de ▪ Desarrollo de competencias ▪ Desarrollo de competencias
requiere? oportunidades operativas, de construcción, de jugadores de talla mundial
▪ Voluntad para salir financiación y de manejo
▪ Desarrollo de competencias regulatorio iguales o superior a
organizacionales en M&A y jugadores de mercado objetivo
gestión de riesgo
▪ Recursos financieros
¿Cómo se ▪ Incremento en productividad ▪ Incremento en productividad ▪ Incremento en productividad
pueden de operación local de operación regional de operación regional
adquirir las ▪ Adquisición de compañías ▪ Adquisición de compañías en ▪ Adquisición de compañías en
competencias en país objetivo país objetivo país objetivo
necesarias? ▪ Asociaciones / alianzas con ▪ Asociaciones / alianzas con
inversionistas en país objetivo inversionistas en país objetivo

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 148


BOG-PXD001-20090522-17-01

El sector de energía eléctrica está compuesto por tres subsectores


1
Cadena de valor del sector eléctrico

Generación Transmisión Distribución Cliente

Planta de Líneas de Transformador Redes de media /


generación Alto Voltaje Subestaciones baja tensión

2
Bienes conexos

Turbina Transformador Torres Cables Tableros de control Call Center


3
Servicios conexos

EPC(1)

OyM(2)
Comercialización
y otros(3)

(1) EPC = Diseño y construcción (Engineering. Procurement and Construction)


(2) OyM = Operación y Mantenimiento
(3) Administración y auditoría de energía

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 149


BOG-PXD001-20090522-17-01

En bienes, Colombia tiene la posibilidad de competir en Potencial para


Colombia
productos de bajo valor agregado y en el suministro de partes
especializadas
Ejemplos Factores de competencia Barreras de entrada
▪ Generadores y turbinas ▪ Valor agregado ▪ Sólo 3 ó 4 empresas en
▪ Transformadores de alto ▪ Precio mundo con capacidad de
Alto valor voltaje ▪ Servicio / red de producir productos de
agregado ▪ Cables de DC distribución este tipo
▪ Capital ▪ Cada jugador cuenta con
▪ I+D+i (Innovación) 3-4 plantas en el mundo

▪ Transformadores de ▪ Precio ▪ Mercados fragmentados


media y baja intensidad ▪ Calidad ▪ Costos de transporte y
▪ Cables de media y baja ▪ Red de distribución aranceles
Bajo valor tensión ▪ Construcción de red de
agregado ▪ Estructuras metálicas clientes y distribución
fuera de Colombia
▪ Mercado evolucionando
a alta tecnología (p.ej.:
“smart grids”)
▪ Elementos de ▪ Precio ▪ Productores de alto valor
aislamiento ▪ Calidad agregado cuentan con 2
Partes ▪ Red de distribución ó 3 proveedores

FUENTE: Entrevistas; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 150


BOG-PXD001-20090522-17-01

En servicios, Colombia puede fortalecer su expansión internacional


Potencial para
siguiendo una estrategia de acompañamiento (Piggy back) Colombia en
corto plazo
Sostenibilidad de
Descripción Factores de competencia ventajas competitivas

▪ Prestadores de servicios ▪ Relación con agentes en ▪ Baja. En la medida en que


acceden a mercados internacionalización agentes se
Acompañamiento internacionales a través de ▪ Conocimiento de mercados internacionalicen, buscarán
(Piggy back) expansión de empresas objetivo mejores proveedores de
eléctricas colombianas ▪ Precio región
▪ Capacidad de asunción de
riesgos
▪ Prestadores de servicios ▪ Capacidad de gerenciar y ▪ Alta. Conocimiento y
acceden a mercados en los liderar proyectos (p. ej. tamaño permiten competir
cuáles su capacidad de Subcontratación, gestión por principales proyectos
Competencia ejecución, financiera y de de compras, etc) con líderes regionales (p.
dada por tamaño asumir riesgos, les ▪ Capacidad financiera y de ej. Camargo Correa y
permiten competir con los asunción de riesgos Odebrecht)
principales jugadores de ▪ Precios
dicho mercado ▪ Promoción y desarrollo de
red de clientes
▪ Prestadores de servicio ▪ Propiedad intelectual ▪ Media. Se retienen altas
Crecimiento por acceden a mercados por propietaria inversiones en I+D+i para
conocimiento conocimiento, tecnología y ▪ Tecnología propietaria evitar que conocimiento y
específico conocimiento propietario ▪ Conocimiento específico metodologías propietarias
de sector se “comoditicen”
▪ Número de empleados

FUENTE: Entrevistas, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 151


BOG-PXD001-20090522-17-01

La internacionalización de los dos subsectores se llevará a cabo en “olas”


por la facilidad de entrada y la afinidad para realizar negocios CONCEPTUAL

Matriz de Priorización de mercados objetivos: Afinidad vs. Facilidad de entrada

“Aspiración

Alto
inmediata”
2009 - 2012
▪ La afinidad se define como:
la facilidad con la cual la Mercados de
industria colombiana exportación
desarrolla negocios en
Afinidad “Aspiración existentes y
Medio
nuevos mercados mediano plazo” aspiración
2013 - 2019 inmediata del
sector de energía
eléctrica

“Aspiración
Bajo

largo plazo”
2020 - 2032

Bajo Medio Alto

Facilidad de entrada

▪ Definida con base en la saturación del mercado y


capacidad de asociarse con agentes en proyectos de
internacionalización a través de estrategia “Piggy back”

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 152


BIENES CONEXOS BOG-PXD001-20090522-17-01

En bienes conexos, el crecimiento en mercados geográficos se dará


siguiendo el mismo proceso esperado para los agentes eléctrico
Matriz de Priorización de mercados objetivos:
Afinidad vs. Competitividad Relativa

Exportación Los mercados de


actual a EE.UU. “aspiración
Alto

es de productos inmediata”
Centro de bajo valor corresponden a
América agregado aquellos:
(cables, ▪ En los que existen
“Aspiración aisladores) exportaciones del
Afinidad
Medio

largo plazo” “Aspiración sector (p.ej.


inmediata” Venezuela,
Ecuador)
▪ A los cuáles
aspiran a
“Aspiración expandirse los
Bajo

mediano agentes eléctricos


plazo” (por estrategia de
acompañamiento)

En productos Bajo Medio Alto


de mayor valor
agregado Competitividad relativa
Nota: Ver Anexo “Listado de principales certificaciones, normas y homologaciones requeridas” para lista de normas que deben cumplirse para entrar a
los diferentes mercados

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 153


SERVICIOS CONEXOS BOG-PXD001-20090522-17-01

Ya que la principal estrategia de internacionalización es el acompaña-


miento, el crecimiento en mercados geográficos se dará siguiendo el
mismo proceso esperado para los agentes eléctricos
Matriz de Priorización de mercados objetivos:
Afinidad vs. Competitividad Relativa

Alto

Centro
América
Los mercados de
“aspiración inmediata”
“Aspiración
Afinidad

son aquellos donde ya


Medio

largo plazo” “Aspiración las empresas tienen


inmediata” presencia junto con los
priorizados para el
subsector de energía
eléctrica
“Aspiración
Bajo

mediano
plazo”

Bajo Medio Alto


Competitividad relativa
Nota: Ver Anexo “Listado de principales certificaciones, normas y homologaciones requeridas” para lista de normas que deben cumplirse para entrar a
los diferentes mercados

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 154


BOG-PXD001-20090522-17-01

Con base en una encuesta, el sector percibe potencial RESULTADOS ENCUESTA

de desarrollo en algunos segmentos de bienes


y servicios conexos
Clasificación
de componente Bienes conexos Servicios conexos

▪ Equipos mecánicos (gen) ▪ Ninguno


Desarrollados ▪ Equipos eléctricos (gen)
por gobierno ▪ Equipos de patio
(Siempre se ▪ Redes inteligentes
importarán) ▪ Interruptores

▪ Sistemas de potencia ▪ Ninguno


Apoyo ▪ Transformadores de potencia
gubernamental
(Estratégicos)

Coordinado ▪ Polos a tierra ▪ EPC


(Potencial de ▪ Tableros y gabinetes ▪ ESCOs (eficiencia
competitividad) energética)

▪ Aisladores ▪ Construcción
▪ Cables ▪ Diseño
Natural ▪ Estructuras ▪ Montaje
▪ Herrajes ▪ Interventoría
▪ Sistemas de puesta a tierra ▪ Cons. Mercados
▪ Transformadores de distribución ▪ Tercerización de OyM

FUENTE: Resultados encuesta (10 respuestas) sector; McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 155
BOG-PXD001-20090522-17-01

Finalmente el sector cuenta con potencial de relacionamiento


Países con acuerdos
con diferentes mercados en varias dimensiones comerciales
Destino de Proveedor de IED de salida Proveedor de
exportación capital (IED) Competidor (Agentes) Alianzas tecnología

EE.UU.
Centro América
Perú (1)

Chile

Argentina

Brasil

México

Ecuador

(1)
Bolivia

España

Venezuela Compañías locales serán


competidores de empresas
(1)
colombianas que quieren
Hay inversión actualmente
entrar a dicho mercado
FUENTE: Equipo de trabajo McKinsey & Company | 156
BOG-PXD001-20090522-17-01

Estrategia y propuesta de valor para el sector


de energía eléctrica, bienes y servicios conexos

▪ Aspiración de largo plazo


▪ Mercados potenciales
▪ Potencial de crecimiento del sector
▪ Estrategia y propuesta de valor
del sector

▪ Hojas de ruta y cronogramas


▪ Esquema de implementación

McKinsey & Company | 157


BOG-PXD001-20090522-17-01

La aspiración del sector energía eléctrica, bienes y servicios conexos


debe incorporar su papel dual en la economía colombiana como servicio
público e industria

1 Energía Eléctrica como servicio 2 Energía Eléctrica como industria


público – Mercado Interno
Tiene como objetivo suplir la demanda Debe contribuir al desarrollo económico del
interna y facilitar el desarrollo de otros país incrementando el valor agregado y
sectores de la economía colombiana empleo a través de:
▪ Fortalecimiento de su productividad local
▪ Internacionalización a través de
exportación de bienes y servicios e IED de
salida
El proceso debe ser liderado por los tres
segmentos:
▪ Empresas de energía eléctrica
(Generación, Transmisión, Distribución y
Comercialización)
▪ Bienes
▪ Servicios

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 158


BOG-PXD001-20090522-17-01

La aspiración del sector energía eléctrica, bienes y servicios conexos


debe incorporar su papel dual en la economía colombiana como servicio
público e industria

1 Energía Eléctrica como servicio 2 Energía Eléctrica como industria


público – Mercado Interno
Tiene como objetivo suplir la demanda Debe contribuir al desarrollo económico del
interna y facilitar el desarrollo de otros país incrementando el valor agregado y
sectores de la economía colombiana empleo a través de:
▪ Fortalecimiento de su productividad local
▪ Internacionalización a través de
exportación de bienes y servicios e IED de
salida
El proceso debe ser liderado por los tres
segmentos:
▪ Empresas de energía eléctrica
(Generación, Transmisión, Distribución y
Comercialización)
▪ Bienes
▪ Servicios

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 159


BOG-PXD001-20090522-17-01

1 Hay diferentes escenarios de crecimiento para el país Estimación Banco Mundial


(Global Insight)
Visión Colombia 2032(2)
Crecimiento PIB

PIB per cápita


US$ Miles, PPP(1) (2007)

Visión 2032 asume


que Colombia se 33.4
convierte en país de
ingresos medios

11.4 12.1
8.1
6.0 6.0

2008 2019 2032

3.0% 7.4%

4.0% 8.4%
(1)Factor PPP = 1.38
(2) Ver Anexo “Visión país” para detalle adicional sobre los fundamentos de la Visión Colombia 2032

FUENTE: Sistema Nacional de Competitividad; Visión 2032; Global Insight – Banco Mundial, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 160
BOG-PXD001-20090522-17-01

1 Si se alcanza la Visión 2032, el sector eléctrico deberá Estimación Banco Mundial


(Global Insight)
multiplicar su capacidad en 3.7 veces para Visión Colombia 2032
soportar el crecimiento de la economía… TACC(3) , 2008- 2032
5.9%
167

2.6% Si Colombia alcanza


la visión 2032, su
Consumo(1) 73 81 consumo per cápita
TWh 57 sería de 3,0 MWh /
43 43 año, 3 veces el
25 25
consumo actual

1984 2008 2019 2032

5.3%
50 Capacidad del sector
Capacidad 2.3% debe incrementarse
instalada(2) en 3.7x para sustentar
22 25
GW 13 13 18 crecimiento
6 6 económico si se
alcanza Visión 2032
1984 2008 2019 2032
(1) Asume una elasticidad Crecimiento de demanda / Crecimiento del PIB de 0.7
(2) Incluye proyectos de ampliación de capacidad por 4.3 GW hasta 2019. Proyección asume factor de energía generada / energía potencial de 50%
(3) Tasa anual de crecimiento compuesta

FUENTE: UPME; Sistema Nacional de Competitividad; Visión 2032; Global Insight – Banco Mundial;
McKinsey & Company | 161
Análisis equipo de trabajo
BOG-PXD001-20090522-17-01

1 … Y realizar inversiones por ~ US$ 100 mil millones


Inversión 2009 – 2032, US$, miles de millones de 2007

Estimación Banco Mundial


Global Insight Visión Colombia 2032

Generación(1) 15 49

Transmisión(2) 6 19

Distribución(2) 9 32

Total 30 100

(1)Asume costo de US$ 1,500,000 / kW


(2) Se
asume inversión en transmisión y distribución igual a inversión en generación (World Energy Outlook), con costo por km de línea de transmisión
de US$ 350,000 y de distribución de US$50,000, con red que incluye 11.5x más kms de líneas de distribución que de transmisión

FUENTE: UPME (Plan de Expansión de Generación y Transmisión); Global Insight; McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 162
BOG-PXD001-20090522-17-01

La aspiración del sector energía eléctrica, bienes y servicios conexos


debe incorporar su papel dual en la economía colombiana como servicio
público e industria

1 Energía Eléctrica como servicio 2 Energía Eléctrica como industria


público – Mercado Interno
Tiene como objetivo suplir la demanda Debe contribuir al desarrollo económico del
interna y facilitar el desarrollo de otros país incrementando el valor agregado y
sectores de la economía colombiana empleo a través de:
▪ Fortalecimiento de su productividad local
▪ Internacionalización a través de
exportación de bienes y servicios e IED de
salida
El proceso debe ser liderado por los tres
segmentos:
▪ Empresas de energía eléctrica
(Generación, Transmisión, Distribución y
Comercialización)
▪ Bienes
▪ Servicios

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 163


BOG-PXD001-20090522-17-01

2 Hay varios escenarios de aspiración para el subsector Escenarios


probables
de energía eléctrica
Activos compañías colombianas(1), US$, miles de millones de 2007
Visión 2032 Banco Mundial (Global Insight)

Activos de empresas
locales hoy 29 29
Inversión en el
exterior Inversión adicional
equivalente al requerida en 71 21
15% de inversión Colombia (09-32)
en Colombia en
IED de salida 11 3
el periodo
2009-32
Total activos
empresas 111 54
Colombianas

Activos de empresas
29 29
locales hoy
Inversión en el Inversión adicional
exterior requerida en 71 21
equivalente al
Colombia (09-32)
30% de inversión
en Colombia en IED de salida 21 6
el periodo
2009-32 Total activos
empresas 122 57
Colombianas

(1) LaIED de salida se realiza por compañías colombianas, las cuales operan ~ 70% de los activos del sistema. En proyección, se asume que dicha
proporción se mantiene en nuevas inversiones
FUENTE: UPME, Global Insight - Banco Mundial; Sistema Nacional de Competitividad – Visión 2032;
McKinsey & Company | 164
Análisis equipo de trabajo
BOG-PXD001-20090522-17-01

2 Existen varios escenarios para alcanzar un tamaño de “Talla Regional”


en los próximos 25 años en el subsector de bienes conexos . . .
Ventas, US$ Miles de Millones de 2007
Asume PIB/Cápita visión 2032 Asume PIB/Cápita Banco Mundial

… a Escenario 1a … a Escenario 1b

Escenario bajo de exportación


5.5 Participación 3.7 Participación

De … Exportaciones 1.9
31% Exportaciones 1.9 51%

1.3
Consumo
Exportaciones 0.3 3.6 Consumo
interno 1.8
69% interno 49%

Consumo
1.0 2032 2032
interno

2007 … a Escenario 2a … a Escenario 2b


Escenario alto de exportación

Participación

Exportaciones 9.8 Participación 8.0 Participación


23%

Consumo 77%
66% 78%
interno Exportaciones 6.2
Exportaciones 6.2

Consumo Consumo
3.6 34% 22%
interno interno 1.8

2032 2032

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 165


BOG-PXD001-20090522-17-01

2 . . . y en el de servicios conexos
Ventas, US$ Miles de Millones de 2007
Asume PIB/Cápita visión 2032 Asume PIB/Cápita Banco Mundial

… a Escenario 1a … a Escenario 1b

Escenario bajo de exportación


2.4 Participación 1.9 Participación

De … 62% 23%
Exportaciones 1.5
Exportaciones 1.5
0.3
Exportaciones 0.1
Consumo Consumo
0.9 38% 77%
interno interno 0.4
Consumo
0.3
interno 2032 2032

2007
… a Escenario 2a … a Escenario 2b
Escenario alto de exportación

Participación

Exportaciones 17% Participación Participación


10.3 3.8

Consumo 83% Exportaciones 3.4


interno 79% 88%
Exportaciones 3.4
Consumo
6.9
interno Consumo
21% 12%
interno 0.4
2032 2032

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 166


BOG-PXD001-20090522-17-01

2 En resumen: se consideran cuatro posibles escenarios


Escenario mínimo
de crecimiento sectorial de largo plazo de aspiración
Ventas, US$ Miles de Millones de 2007
Asume PIB/Cápita visión 2032 Asume PIB/Cápita Banco Mundial

… a Escenario 1a … a Escenario 1b

Escenario bajo de exportación


35.1 Participación 18.5 Participación
Exporta- Exporta-
9.4 Servicios 5.8
ciones 7% ciones Servicios 10%
De …
8.5 Bienes 16% Bienes 20%
Consumo Consumo
Exportaciones 1.3 25.7 12.7
interno Energía interno Energía
77% 70%
eléctrica eléctrica
Consumo
7.2
interno 2032 2032

2007
Participación … a Escenario 2a … a Escenario 2b
Escenario alto de exportación

Servicios 4%
43.9 Participación 25.5 Participación
Bienes 15% Exporta- Servicios Servicios
18.2 10% Exporta- 15%
ciones 12.8
Energía ciones
eléctrica 81% Bienes Bienes 31%
22%
Consumo Consumo Energía
25.7 Energía 12.7 54%
interno 68% interno eléctrica
eléctrica

2032 2032

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 167


BOG-PXD001-20090522-17-01

En estos escenarios se aspira a que el sector crezca al menos al 3.1% anual


US$ Miles de Millones de 2007

Aspiración de ingresos con escenario bajo de exportación TACC(1)


Sector energía eléctrica, bienes y servicios conexos Porcentaje
35.1

Escenario 5.8%
Visión 2032

14.2
10.2
Escenario
18.5 3.1%
Banco Mundial
10.0 11.9
8.5

2007 2012 2019 2032


Empleo
estimado 35 40 45 - 48 50 - 61
Miles
(1) Tasa anual de crecimiento compuesto

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 168


BOG-PXD001-20090522-17-01

Estrategia y propuesta de valor para el sector


de energía eléctrica, bienes y servicios conexos

▪ Aspiración de largo plazo


▪ Mercados potenciales
▪ Potencial de crecimiento del sector
▪ Estrategia y propuesta de valor
del sector

▪ Hojas de ruta y cronogramas


▪ Esquema de implementación

McKinsey & Company | 169


BOG-PXD001-20090522-17-01

NO EXHAUSTIVO
Para cumplir con su aspiración, se ha establecido una
estrategia sectorial de corto, mediano y largo plazo para
los agentes de energía eléctrica. . . Sobresalir en el mercado global
US$ Miles de Millones de 2007, Miles de empleados Fortalecer la posición de líder regional
Enfocarse en el mercado regional 2020- 2032
2013-2019
Base 2009 - 2012
Escenario Ingresos(1) ▪ 7.0 ▪ 7.8 ▪ 8.6 ▪ 12.9
BM Exportaciones ▪ 1.0 ▪ 1.2 ▪ 1.4 ▪ 2.4
Empleo ▪ 20 ▪ 20 ▪ 20 ▪ 20
Escenario Ingresos(1) ▪ 7.0 ▪ 8.0 ▪ 10.5 ▪ 27.2
2032 Exportaciones ▪ 1.0 ▪ 1.2 ▪ 1.8 ▪ 6.0
Empleo ▪ 20 ▪ 20 ▪ 20 ▪ 20
Enfoque de mercado ▪ Brasil ▪ Chile ▪ Canadá
▪ Perú ▪ SIEPAC(2) ▪ Estados Unidos
▪ Ecuador(2) ▪ Argentina(3) ▪ México(3)
▪ Venezuela(2) ▪ República Dominicana(2)
▪ Panamá ▪ Puerto Rico(2)
▪ África

Postura estratégica ▪ Inversión extranjera directa en generación, ▪ Exportación de energía eléctrica a ▪ Inversión extranjera directa en geografías
transmisión y distribución de energía Centroamérica a través de conexión lejanas en generación, transmisión y
▪ Exportación de energía a Ecuador y con Panamá distribución de energía
Venezuela ▪ Eficiencia en la prestación del servicio ▪ Exportación de energía eléctrica al Caribe
▪ Eficiencia en la prestación del servicio público de energía eléctrica para vía cable submarino
público de energía eléctrica para habilitar habilitar el desarrollo de otros ▪ Eficiencia en la prestación del servicio
el desarrollo de otros sectores de la sectores de la economía público de energía eléctrica para habilitar el
economía desarrollo de otros sectores de la economía

Requerimientos ▪ Contar con acuerdos de doble tributación ▪ Desarrollo de infraestructura de ▪ Generar escala de activos nacionales e
claves que disminuyan los “costos interconexión y de mercado regional / internacionales que les permita competir en
transaccionales” para las compañías bilateral integrado mercados desarrollados
colombianas ▪ Desarrollo de capacidades distintivas ▪ Desarrollo de capacidades distintivas en la
▪ Generar/fortalecer asociaciones con en operación de activos de operación, construcción y/o financiación de
compañías colombianas o internacionales distribución activos
para generar economías de escala y ▪ Convergencia de regulaciones ▪ Desarrollo de talento humano con capacidad
adquirir las capacidades y conocimiento nacionales / regionales de administrar recursos, riesgos y
requerido financiamiento a escala global
▪ Convergencia de regulaciones nacionales
(1) Corresponde a Escenario Bajo de internacionalización. Incluye exportaciones
(2) A través de exportaciones de energía eléctrica
(3) Sujeto al desarrollo de sector con regulación en condiciones de mercado

FUENTE: Ejercicio Comité sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 170
BOG-PXD001-20090522-17-01

NO EXHAUSTIVO
. . . los proveedores de bienes conexos. . .
US$ Miles de Millones de 2007, Miles de empleados Sobresalir en el mercado regional
Fortalecer la posición de líder regional
2020- 2032
Enfocarse en el mercado regional
2013-2019

2007 2009 - 2012


Escenario Ingresos ▪
(1) 1.3 ▪ 1.7 ▪ 2.3 ▪ 3.7
BM Exportaciones▪ 0.3 ▪ 0.6 ▪ 1.0 ▪ 1.9
Empleo ▪ 10 ▪ 11 ▪ 12 ▪ 13
Ingresos(1) ▪ 1.3 ▪ 1.7 ▪ 2.7 ▪ 5.5
Escenario
2032 Exportaciones▪ 0.3 ▪ 0.6 ▪ 1.0 ▪ 1.9
Empleo ▪ 10 ▪ 11 ▪ 14 ▪ 20
Enfoque de ▪ Bolivia ▪ Chile ▪ Brasil
mercado ▪ Venezuela ▪ Argentina ▪ EE.UU.
▪ México ▪ Canadá
▪ Ecuador
▪ Perú
▪ Centroamérica
▪ Panamá
▪ República Dominicana

Postura estratégica (2) ▪ Productos de bajo valor agregado y ▪ Desarrollo de productos ▪ Productos de alto valor
partes para nichos: – Tableros agregado para nichos
– Aisladores – Polos a tierra específicos:
– Cables – Transformadores de
– Estructuras potencia
– Transformadores de distribución

Requerimientos ▪ Bajo costo de manufactura ▪ Inteligencia de mercado para ▪ Escala de activos nacionales e
claves ▪ Asociación con agentes del sector nichos objetivo internacionales que les permita
eléctrico (“piggy back”) ▪ Tramites y regulaciones ágiles y competir en mercados
▪ Conocimiento del mercado y eficientes desarrollados
esquemas de distribución en la ▪ I+D+i para crear productos ▪ Desarrollo de talento humano
Región andina, Centroamérica y el específicos para nichos objetivo con capacidad de administrar
Caribe ▪ Personal capacitado para atender recursos, riesgos y
las necesidades de la industria financiamiento a escala global
▪ Acuerdos comerciales para ▪ Estructura de regulación y
disminuir costos “transaccionales” patentes de talla mundial
en exportación y suministro ▪ Infraestructura eficiente para
exportación
(1) Corresponde a Escenario Bajo de internacionalización. Incluye exportaciones
(2) Definido con base en una encuesta realizada con el sector entre el 13 de abril y el 28 de abril de 2009

FUENTE: Ejercicio Comité sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 171
BOG-PXD001-20090522-17-01

NO EXHAUSTIVO
. . . y las compañías de servicios conexos
US$ Miles de Millones de 2007, Miles de empleados Sobresalir en el mercado regional
Fortalecer la posición de líder regional
2020- 2032
Enfocarse en el mercado regional
2013-2019

2007 2009 - 2012


Escenario Ingresos ▪
(1) 0.3 ▪ 0.6 ▪ 1.0 ▪ 1.9
BM Exportaciones▪ 0.1 ▪ 0.3 ▪ 0.7 ▪ 1.5
Empleo ▪ 5 ▪ 9 ▪ 13 ▪ 17
Escenario Ingresos(1) ▪ 0.3 ▪ 0.6 ▪ 1.1 ▪ 2.4
2032 Exportaciones▪ 0.1 ▪ 0.3 ▪ 0.7 ▪ 1.5
Empleo ▪ 5 ▪ 9 ▪ 14 ▪ 21

Enfoque de ▪ México ▪ Chile ▪ EE.UU.


mercado ▪ Ecuador ▪ Argentina ▪ Canadá
▪ Perú ▪ Brasil
▪ El Salvador
▪ Panamá
▪ Centroamérica

Postura estratégica (2) ▪ Consolidación de servicios de: ▪ Desarrollo de servicios de mayor ▪ Incremento de oferta
– Construcción valor agregado: de servicios:
– Ingeniería de diseño – EPCs ▪ Empresas de
– Montaje – Consultoría de mercados consultoría energética
– Interventoría (ESCOs)

Requerimientos ▪ Desarrollo de conocimiento ▪ Desarrollo de capacidades operacionales ▪ I+D+i para crear


claves propietario superior al del distintivas conocimientos
mercado objetivo ▪ Asociaciones / consolidación para propietarios y
▪ Asociación con agentes del generar economías de escala que distintivos que permitan
sector eléctrico para incrementar faciliten financiación y asunción de exportar servicios
redes de distribución y seguir riesgos (“estrategia de nicho
estrategia de acompañamiento ▪ Inteligencia de mercado para nichos especializado”)
(“piggy back”) objetivo
▪ Conocimiento del mercado y ▪ Personal capacitado para atender las
esquemas de prestación de necesidades de la industria
servicios en mercados objetivos ▪ Facilidad para prestación de servicios en
exterior (movimiento de personas /
tributario)
(1) Corresponde a Escenario Bajo de internacionalización. Incluye exportaciones
(2) Definido con base en una encuesta realizada con el sector entre el 13 de abril y el 28 de abril de 2009

FUENTE: Ejercicio Comité sectorial; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 172
BOG-PXD001-20090522-17-01

Las iniciativas propuestas para el desarrollo del sector se basan


en el análisis de aquellas sugeridas por el mismo y validadas con expertos

▪ Se listaron y
▪ Se depuró y se agrupó la lista
completa hasta llegar a una lista
analizaron las ideas
final con base en
recibidas en las
entrevistas, los
– Similitud entre iniciativas
Comités Sectoriales y
– Factibilidad de implementación
el Taller de
– Relevancia ▪ Se profundizaron 4
Aspiración
– Impacto económico para el sector iniciativas con base en:
▪ Se complementaron a
▪ Se eliminaron iniciativas donde:
– Impacto en valor
través de discusiones
– Hubiera subsidios agregado
y validación con
– Se violaran las reglas de juego de – Impacto en empleo
la OMC
expertos y resultados
– Se beneficie a 1 o 2 empresas y – Si es un requisito
de las entrevistas para el éxito de
no al sector como un todo
▪ Se incluyeron
– Una fracción importante del otras iniciativas
ejemplos de
Comité sectorial no considerara la
iniciativas observadas
iniciativa relevante o factible para
en mejores prácticas,
el sector
con base en análisis
del equipo de trabajo
▪ Se detalló cada iniciativa con el
equipo de trabajo

Total
Total iniciativas
iniciativas Proyectos
Total Proyectos bandera
bandera
Total ideas:
ideas: que
que conforman el
conforman el detallados
>150 detallados al
al anexo
anexo
>150 Caso
Caso de
de Negocio:
Negocio: 1919 44

FUENTE: Comités sectoriales, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 173
BOG-PXD001-20090522-17-01

Las 19 iniciativas que conforman el Plan de Negocios del sector incluyen 9


iniciativas transversales, y fueron agrupadas en 5 categorías

▪ Iniciativas transversales: Iniciativas que son relevantes para más


de un sector del programa de Transformación Productiva
¿Qué tipo de ▪ Iniciativas sectoriales: son relevantes para el cierre de brechas de
iniciativas cada uno de los sectores
conforman el ▪ Proyectos Bandera: son iniciativas transversales y/o sectoriales
Plan de que de acuerdo con su impacto en valor agregado, impacto en
Negocio? empleo su capacidad de habilitar el éxito de otras iniciativas son
clave para el desarrollo del sector. El detalle de los proyectos
bandera más complejo se presenta en el Anexo “Proyectos
Bandera detallados”
▪ Manteniendo la estructura matricial del área de Transformación
Productiva, las iniciativas del Plan de Negocios fueron agrupadas
en las áreas temáticas de los Directores Transversales:
¿Cómo están – Recursos Humanos
agrupadas? – Marco Normativo
– Fortalecimiento de la Industria
– Promoción(1)
– Infraestructura
(1)
No hace parte de una Dirección Transversal del programa de Transformación Productiva, sin embargo, se creo esta categoría para facilitar la
coordinación con Proexport en los temas de promoción
NOTA: Ver anexo “Iniciativas transversales” para detalle adicional

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 174


BOG-PXD001-20090522-17-01

Para desarrollar la estrategia de cada uno de los subsectores, Proyectos bandera


Iniciativa transversal
se deben implementar 5 iniciativas de Recursos Humanos,
9 de Marco Normativo. . .
1▪ Impulsar, desarrollar y fortalecer la pertinencia educativa, adecuada al contexto del sector productivo
(agentes, compañías de bienes y servicios), que contribuya al desarrollo de su capital humano de manera
sostenible y que permita incrementar su productividad.
2▪ Apoyar el desarrollo de incentivos para entrada y graduación de estudiantes a programas requeridas por el
Recursos sector para asegurar oferta de profesionales, técnicos y tecnólogos
Humanos 3▪ Fortalecer programas de capacitación y entrenamiento para la gerencia y los empleados de la industria
4▪ Promover, impulsar y facilitar la capacitación del Capital Humano en Investigación, Desarrollo e Innovación
de manera sostenible y que permita generar una visión transformadora a largo plazo en el sector
5▪ Estimular y promover el bilingüismo con el objetivo de aumentar la eficiencia y la productividad de los
empleados del sector (agentes, compañías de bienes y servicios)

6▪ Gestionar la homologación de normas técnicas con los mercados objetivos


7▪ Apoyar al sector en el diseño de una estrategia de promoción de la sostenibilidad ambiental
8▪ Fortalecer mecanismos de vigilancia y control a la propiedad intelectual
9▪ Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura de mercados objetivo, convenios de integración
Marco
Normativo energética)
▪ Apoyar al sector eléctrico en el análisis de procesos y mecanismos para mejorar la eficiencia de los segmentos
10
de la cadena de energía eléctrica y asegurar precios competitivos y eficientes para los usuarios finales
▪ Realizar actividades para agilizar los procesos de comercio exterior a través de una simplificación de trámites
11
aduaneros, técnicos y tributarios
NOTA: Ver Anexos: “Priorización de iniciativas” y “Proyectos bandera detallados” para detalle adicional de las iniciativas
Ver Anexo: “Validación documento” para un listado de las personas que validaron el listado anterior de iniciativas

FUENTE: Sector (Comités sectorial y Taller de Aspiración); McKinsey, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 175
BOG-PXD001-20090522-17-01

. . . 3 de Fortalecimiento de la Industria, 1 de Promoción Proyectos bandera


Iniciativa transversal
y 1 de Infraestructura
12▪ Involucrar la práctica y funcionamiento del comercio exterior dentro de la empresa eléctrica
colombiana
13▪ Facilitar la creación de líneas de crédito para desarrollo tecnológico, importación de maquinaria,
Marco Normativo capacitación, certificaciones internacionales, adquisiciones y concesiones internacionales a
(cont.) través de las entidades del sector CIT y promocionar las ya existentes
14▪ Desarrollar una propuesta de articulación entre entidades del gobierno a través de un documento
CONPES para asegurar la continuidad de las iniciativas transversales y sectoriales del Programa
de Transformación Productiva

15▪ Gestionar el fortalecimiento de las compañías del sector energía eléctrica, bienes y
servicios conexos mejorando su competitividad y facilitando su crecimiento en el
Fortalecimiento mercado local y en el exterior
de la Industria 16▪ Estructurar la gestión de conocimiento a través de redes de I+D+i basándose en el
Modelo de Sistema Nacional de Innovación e Investigación de Colciencias
17▪ Desarrollar un programa de inteligencia de mercados

18▪ Fortalecer la creación de una estrategia de promoción del sector energía eléctrica, bienes
Promoción y servicios conexos en los mercados objetivos

19▪ Identificar los puntos mas críticos en materia de infraestructura no eléctrica (p. ej. vías,
puertos, telecomunicaciones) que afecten el desarrollo de los sectores y socializarlos con los
Infraestructura
entes pertinentes (Ministerio de Transporte, INVIAS, INCO, Cámara Colombiana de la
Infraestructura, etc.)
NOTA: Ver Anexos: “Priorización de iniciativas” y “Proyectos bandera detallados” para detalle adicional de las iniciativas
Ver Anexo: “Validación documento” para un listado de las personas que validaron el listado anterior de iniciativas

FUENTE: Sector (Comités sectorial y Taller de Aspiración); McKinsey, Análisis Equipo de Trabajo McKinsey & Company | 176
BOG-PXD001-20090522-17-01

Durante el primer año de la transformación del sector deben realizarse las


siguientes actividades (1/2)
2009
Jul Aug Sep Oct Nov Dic
Identificación de profesiones con déficit
Recursos
humanos Construcción y validación entre el sector privado y el sector educativo el perfil
de los profesionales, técnicos y tecnólogos requeridos

Conformación Comité de Tarifas del


Subsector Energía Eléctrica

Marco Presentación de informe justificando los acuerdos


normativo comerciales requeridos por el sector

Conformación de mesa de trabajo para facilitar la creación Presentar propuesta para facilitar el acceso a recursos
de líneas de crédito a través de entidades de CIT de financiación a las empresas del sector

Identificación de empresas interesadas en participar en


programas de fortalecimiento de compañías (APP) e
inteligencia de mercado
Fortaleci-
miento de Creación de una mesa trabajo entre Colciencias
la industria y el sector

Definición de estrategias y/o metodologías necesarias


para desarrollar la inteligencia de mercado para cada
mercado objetivo

Identificación de empresas interesadas en vincularse

Promoción Diseño de una estrategia de promocióninternacional del sector que lo posicione como de talla mundial

Diseño de la estrategia de promoción para los mercados


objetivos

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 177


BOG-PXD001-20090522-17-01

Durante el primer año de la transformación del sector deben realizarse las


siguientes actividades (2/2)
2010
Jan Feb Mar Apr May Jun

Desarrollo de una estrategia de promoción del sector que lo identifique como uno de oportunidades de empleo
Recursos
humanos
Diseño de planes de choque para atender necesidades actuales de desarrollo de competencias con las mesas
sectoriales del SENA

Marco Elaborar un inventario de propuestas


normativo para hacer más competitivo el precio de la energía

Establecimiento de metas de desarrollo del sector con relación a los niveles de productividad y competitividad para el
corto (2009-2011), mediano (2011-2015) y largo plazo (post-2015)

Fortaleci-
miento de la Dimensionamiento de la demanda de conocimiento por
industria las empresas del sector

Suscripción de acuerdos para poner en funcionamiento programa de Inteligencia de Mercados

Identificación de los mecanismos y estrategias para realizar la promoción en cada país, incluyendo colaboración con
Proexport
Promoción
Vinculación al sector privado dentro de la estrategia
de promoción de Proexport

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 178


BOG-PXD001-20090522-17-01

Estrategia y propuesta de valor para el sector de


energía eléctrica, bienes y servicios conexos

▪ Aspiración de largo plazo


▪ Mercados potenciales
▪ Potencial de crecimiento del sector
▪ Estrategia y propuesta de valor
del sector

▪ Hojas de ruta y cronogramas


▪ Esquema de implementación

McKinsey & Company | 179


RECURSOS HUMANOS BOG-PXD001-20090522-17-01

1 Impulsar, desarrollar y fortalecer la pertinencia educativa, INICIATIVAS


SUJETAS A
adecuada al contexto del sector productivo, que contribuya al VALIDACIÓN
desarrollo de su capital humano de manera sostenible y que
permita incrementar su productividad
Descripción de la iniciativa

• Fortalecer y desarrollar la pertinencia educativa a través de planes y programas acordes con las necesidades del sector productivo para poder articularlas con las
Instituciones de Educación Superior (IES), el SENA y las demás entidades que ofrecen educación para el trabajo y desarrollo humano, públicas y/o privadas, nacionales e
internacionales, con el objetivo de desarrollar al recurso humano con la calidad y las competencias laborales requeridas

Objetivos Actividades Principales Fecha de entrega

▪ Lograr un acercamiento sostenible y coherente entre el ▪ Identificar las fortalezas y debilidades de la oferta educativa actual frente a la demanda del sector ▪ Ago. 2009- 2010
sector productivo y las instituciones educativas, para productivo
contar con el recurso humano pertinente y que éste ▪ Conocer las alianzas UE (universidad-Empresa) existentes con el fin de articularlas, ajustarlas y ▪ Feb. 2010
cuente con las competencias necesarias para cerrar las maximizar su pertinencia, alcance y cobertura
brechas identificadas en capacitación en los sectores ▪ Documentar el listado de convenios, programas e incentivos actuales y conocer su cobertura, ▪ Jul. 2010
de talla mundial. alcance y calidad, a nivel nacional
▪ Impulsar y fortalecer el acceso a los programas de ▪ Impulsar el proceso de establecimiento de alianzas entre el sector productivo y el educativo a ▪ Ene. 2010-2012
educación y capacitación a través de becas , con las nivel nacional / regional e internacional
instituciones públicas o privadas, nacionales e ▪ Promover e impulsar el acceso a la educación integral del recurso humano del sector productivo ▪ 4to trimestre
internacionales. 2009- 2012

Equipo Entidad Rol

▪ Director RR.HH. ▪ MCIT ▪ Lidera


▪ Por definir el resto de miembros del equipo ▪ MEN ▪ Apoya
público-privado en RRHH ▪ SENA ▪ Apoya
▪ ICETEX ▪ Apoya
▪ Representante de la Industria ▪ Apoya
▪ Representantes del sector educativo ▪ Apoya
▪ Representantes de la educación no formal ▪ Apoya

Interdependencias con otras iniciativas del sector

Obstáculos/ riesgos Inversión requerida

▪ Generar confianza en los sectores productivo y educativo para el desarrollo de estas ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
alianzas
▪ Falta de apropiación y continuidad en el proceso por parte del sector productivo para el
desarrollo del plan de negocios
▪ Que el sector productivo no cumpla con los compromisos adquiridos con el sector
educativo

FUENTE: Equipo de trabajo McKinsey & Company | 180


RECURSOS HUMANOS BOG-PXD001-20090522-17-01

1 Impulsar, desarrollar y fortalecer la pertinencia educativa, adecuada al


contexto del sector productivo, que contribuya al desarrollo de su capital
humano de manera sostenible y permita incrementar su productividad
2009 2010
Actividad Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
▪ Conformar equipo interdisciplinario privado-público
para ejecutar la iniciativa
▪ Identificar las fortalezas y debilidades de la oferta educativa
actual frente a la demanda del sector productivo
▪ Documentar y divulgar los convenios, planes y programas
e incentivos actuales y conocer su cobertura, alcance y calidad
del MEN, el SENA y otras instituciones públicas y privadas, para
articularlos coherentemente con las necesidades especificas del
sector productivo y la academia.
▪ Estandarizar procesos productivos que faciliten la identificación de
competencias requeridas por cargo. Hacer mapeo de perfiles y roles
▪ Construir y validar en conjunto con el sector privado y
académico, la caracterización laboral de perfiles, roles
y competencias laborales actuales y futuras requeridas,
con el fin de evaluar la necesidad de modificaciones y/o
construcciones curriculares pertinentes así como planes
de capacitación y de pasantías.
▪ Conocer las alianzas UE (universidad-Empresa) existentes con el fin
de articularlas, ajustarlas y maximizar su pertinencia, alcance y cobertura
▪ Definir las necesidades de estudio de postgrado,
maestrías y doctorados
▪ Desarrollar una estrategia que permita conocer los programas
ofrecidos en las instituciones educativas de las regiones para de
esta manera focalizar esfuerzos en la identificación de las brechas
existentes de capacitación en las regiones estratégicas del sector
▪ Diseñar campañas que promuevan las carreras técnicas y tecnológicas,
profesionales y de pos grados pertinentes para el sector productivo
▪ Impulsar el proceso de desarrollo de alianzas Universidad Empresa,
tanto nacionalmente como internacionalmente y conocer las actuales
en términos de calidad, cobertura y pertinencia
▪ Promover e impulsar el acceso a la educación a través de alianzas con el
Icetex y demás instituciones que ofrezcan o permitan mayor acceso a la educación
▪ Diseñar en conjunto con el equipo de trabajo público-privado planes de choque
que permitan atender las necesidades actuales de desarrollo de competencias
en el recurso humano con las mesas sectoriales del SENA
▪ Desarrollar un plan estratégico sectorial que permita conocer la necesidades de
intercambios de conocimiento y tecnologías que tenga coherencia con la estrategia
sectorial y con los mercados objetivos plasmados en el Plan de Negocios
▪ Ampliar los convenios internacionales existentes y desarrollar nuevos,
enfocados al desarrollo del capital humano pertinente para la industria
▪ Desarrollar una herramienta que permita medir la efectividad de las alianzas U-E
generadas a partir del plan de negocios sectorial, que permita medir el impacto de
las mismas en la productividad

FUENTE: Equipo de trabajo McKinsey & Company | 181


RECURSOS HUMANOS BOG-PXD001-20090522-17-01

2 Apoyar el desarrollo de incentivos para entrada y graduación de


estudiantes a programas requeridas por el sector para asegurar oferta
de profesionales, técnicos y tecnólogos
Descripción de la iniciativa
▪ Apoyar el desarrollo de incentivos para entrada y graduación de estudiantes a programas requeridas por el sector para asegurar oferta de profesionales,
técnicos y tecnólogos

Objetivos Actividades Principales Fecha de entrega


▪ Impulsar acciones para ▪ Apoyar en la identificación del tipo de profesionales, técnicos y tecnólogos profesionales con mayor ▪ Sep / 2009
incrementar la cantidad y déficit para el sector eléctrico (agentes, proveedores de bienes y servicios conexos)
disponibilidad de profesionales, ▪ Apoyar en el diseñar una estrategia de mercadeo y promoción para incrementar el interés en ▪ Dic / 2009
tecnólogos y técnicos en áreas personas en proceso de definición de su plan de estudios, la cual puede incluir, entre otras:
de interés para el sector
▪ Fortalecer los incentivos para la entrada a programas pertinentes en todos los niveles de
▪ Promover la creación de formación a través de becas, pasantías, entre otros
incentivos para incrementar la
disposición de personas en ▪ Comunicar y mercadear las oportunidades y el plan de carrera que ofrece el sector
proceso de definición de su plan ▪ Apoyar al sector privado en el desarrollo de un calendario de actividades de promoción por región ▪ Dic / 2009
de estudios de ingresar al sector ▪ Apoyar al sector en el desarrollo de una estrategia de promoción, que lo identifique como un sector ▪ Jun / 2010
de oportunidades de empleo

Equipo Entidad Rol


▪ Gerente Equipo Sector Privado ▪ Sector Privado ▪ Lidera
▪ Gerente de Sector Eléctrico, Bienes y Servicios Conexos PTP ▪ MCIT ▪ Apoya
▪ Director RR.HH. ▪ MCIT ▪ Apoya
▪ Representante de agentes del sector eléctrico ▪ Gremios / Compañías ▪ Apoya
▪ Representante de compañías de bienes conexos ▪ Gremios / Compañías ▪ Apoya
▪ Representante de compañías de servicios conexos ▪ Gremios / Compañías ▪ Apoya
▪ Representante de instituciones de educación superior ▪ Instituciones de educación superior ▪ Participa
Interdependencias con otras iniciativas del sector

▪ Fortalecer las alianzas entre el sector productivo (agentes, compañías de bienes y servicios) y el sector educativo (1)
▪ Capacitar el recurso humano en Investigación, Desarrollo e Innovación (4)

Obstáculos/ riesgos Inversión requerida

▪ Falta de consenso entre los sectores sobre los incentivos a ofrecer ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
▪ Falta de coordinación entre las entidades para desarrollar planes de incentivo y
promoción

McKinsey & Company | 182


RECURSOS HUMANOS BOG-PXD001-20090522-17-01

2 Apoyar el desarrollo de incentivos para entrada y graduación de


estudiantes a programas requeridas por el sector para asegurar oferta
de profesionales, técnicos y tecnólogos
2009 2010
Actividad Jul AugSepOct NovDec Jan FebMar Apr MayJun Jul AgoSepOct NovDec

▪ Apoyar en la identificación del tipo de


profesionales, técnicos y tecnólogos profesionales
con mayor déficit para el sector eléctrico
(agentes, proveedores de bienes y
servicios conexos)

▪ Diseñar una estrategia de mercadeo y


promoción para incrementar el interés en
personas en proceso de definición de
su plan de estudios, la cual incluya, entre otras:
– Fortalecer los incentivos para la entrada
a programas pertinentes en todos los
niveles de formación a través de becas,
pasantías, entre otros
– Comunicar y mercadear las oportunidades
y el plan de carrera que ofrece el sector

▪ Desarrollar un calendario de actividades


de promoción por región

▪ Apoyar al sector en el desarrollo de una


estrategia de promoción, que lo identifique
como un sector de oportunidades de empleo

McKinsey & Company | 183


RECURSOS HUMANOS BOG-PXD001-20090522-17-01

3 Capacitación y entrenamiento para la gerencia y los empleados

Descripción de la iniciativa

▪ Fortalecer programas de capacitación y entrenamiento para la gerencia y los empleados de las empresas en temas relacionados con los factores de
éxito (p.ej. Internacionalización, comercio exterior, gestión empresarial, de financiación y de recursos humanos)

Objetivos Actividades Principales Fecha de entrega

▪ Desarrollar habilidades ▪ Identificar las necesidades de desarrollo de habilidades y conocimiento en los factores de éxito por ▪ Sep / 2009
específicas y competencias tipo de empresa (agentes eléctricos, compañías de bienes y servicios) y por etapa de desarrollo
clave en la gerencia de las (p.ej. naciente, creciente, etc)
empresas del sector eléctrico ▪ Identificar el portafolio de programas para ejecutivos (Diplomados, Excecutive Programs) ofrecidos ▪ Sep / 2009
▪ Desarrollar competencias en por los centros educativos para el desarrollo de actividades gerenciales
comercio exterior dentro de la ▪
empresa eléctrica colombiana
Apoyar la cooperación entre instituciones líderes internacionales y colombianas, para el intercambio ▪ Jun / 2010
de conocimiento y habilidades priorizados por necesidades y factores de éxito
▪ Apoyar la realización de las capacitaciones y generar espacio de retroalimentación para actualizar y ▪ Jun / 2010
modificar las capacitaciones existentes

Equipo Entidad Rol

▪ Gerente Equipo Sector Privado ▪ Sector Privado ▪ Lidera


▪ Gerente de Sector Eléctrico, Bienes y Servicios Conexos ▪ MCIT ▪ Apoya
PTP ▪ MCIT ▪ Apoya
▪ Director RR.HH. ▪ MCIT ▪ Apoya
▪ Representante de agentes del sector eléctrico ▪ Gremios / Compañías ▪ Apoya
▪ Representante de compañías de bienes conexos ▪ Gremios / Compañías ▪ Participa
▪ Representante de compañías de servicios conexos ▪ Gremios / Compañías ▪ Participa
▪ Representante de instituciones de educación superior ▪ Instituciones de educación superior ▪ Participa

Interdependencias con otras iniciativas del sector

▪ Fortalecer las alianzas entre el sector productivo (agentes, compañías de bienes y servicios) y el sector educativo (1)

Obstáculos/ riesgos Inversión requerida

▪ Falta de consenso entre los sectores sobre los programas de capacitación y ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
entrenamiento pertinentes
▪ Falta de especialistas para ofrecer los programas de capacitación y entrenamiento

McKinsey & Company | 184


RECURSOS HUMANOS BOG-PXD001-20090522-17-01

3 Capacitación y entrenamiento para la gerencia y los empleados

2009 2010
Actividad Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

▪ Identificar las necesidades de desarrollo


de habilidades y conocimiento en los factores
de éxito por tipo de empresa (agentes eléctricos,
compañías de bienes y servicios) y por etapa de
desarrollo (p.ej. naciente, creciente, etc.)

▪ Identificar el portafolio de programas para


ejecutivos (Diplomados, Excecutive Programs)
ofrecidos por los centros educativos para el
desarrollo de actividades gerenciales

▪ Apoyar la cooperación entre instituciones


líderes internacionales y colombianas,
para el intercambio de conocimiento y habilidades
priorizados por necesidades y factores de éxito.

▪ Apoyar la realización de las capacitaciones y


Generar espacio de retroalimentación
para actualizar y modificar las capacitaciones
existentes

McKinsey & Company | 185


RECURSOS HUMANOS BOG-PXD001-20090522-17-01

4 Promover, impulsar y facilitar la capacitación del Capital Humano en


Investigación, Desarrollo e Innovación de manera sostenible y que
permita generar una visión transformadora a largo plazo en el sector
Descripción de la iniciativa

• Promover, impulsar y facilitar el acceso al conocimiento en coherencia a la capacitación y educación del Recurso humano en Investigación, Desarrollo e Innovación y así
poder contar con el capital humano pertinente y que ayude a mejorar la productividad y la competitividad del sector productivo en el país.

Objetivos Actividades Principales Fecha de entrega

▪ Alinear las necesidades de capacitación ▪ Documentar la oferta de programas educativos relacionados directamente con la investigación, desarrollo e • Sep. 2009
y educación en Investigación, Desarrollo innovación ofrecidos por las IES (Instituciones de Educación Superior) nacionales e internacionales.
e Innovación del sector productivo, con ▪ Conocer y difundir la actual política de fomento a la investigación e innovación, así como los programas actuales • Ene. 2010
la estrategia de fomento a la innovación ofrecidos por Colciencias.
y desarrollo empresarial de Colciencias ▪ Evaluar la brecha que el sector productivo percibe en CTI (Ciencia, tecnología e Innovación) y crear mapas de • Abr. 2011-2015
▪ Fomentar la capacitación y motivación competencias científicas y tecnológicas pertinentes para el sector.
de la alta dirección de las empresas del ▪ Desarrollar conjuntamente con las Instituciones de Educación Superior (IES) y los Centros de Desarrollo • Jul. 2010
sector productivo en investigación, Tecnológico e Innovación y el sector productivo, planes de choque en capacitación para atender sus necesidades
desarrollo e innovación actuales y futuras
▪ Propiciar el fortalecimiento de la ▪ Fomentar la participación del sector productivo en los planes de capacitación de sus profesionales en las áreas de
capacidad científica, tecnológica y de interés a través de
innovación de los profesionales del – Propiciar el acercamiento de los profesionales del sector a la ciencia y a la innovación tecnológica a través de • Ago. 2012-2015
sector productivo, que le permita al planes de divulgación y programas de becas.
sector ser más competitivos en el – Impulsar el fortalecimiento de formación de técnicos y tecnólogos especializados para I+D+i • Jul. 2010
mercado internacional. – Desarrollar un plan de transferencia de conocimientos y tecnologías con expertos internacionales. • Ago. 2012
▪ Promover la formación de doctores y las pasantías post-doctorales • Ago. 2012-2015

Equipo Entidad Rol

▪ Director RR.HH. ▪ MCIT ▪ Lidera


▪ Por definir el resto del equipo ▪ SENA ▪ Apoya
▪ COLCIENCIAS ▪ Apoya
▪ Representante de la Industria ▪ Apoya
▪ Representantes del sector educativo ▪ Apoya
▪ Representantes de la educación no formal ▪ Apoya
Interdependencias con otras iniciativas del sector

Obstáculos/ riesgos Inversión requerida

▪ Generar confianza en los sectores productivos e educativos para el desarrollo de estas alianzas ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
▪ Falta de apropiación y continuidad en el proceso por parte del sector productivo para el desarrollo del plan de negocios
▪ Que el sector productivo no cumpla con los compromisos adquiridos con el sector educativo
▪ Falta de interés en establecer este tipo de convenios por parte de las entidades internacionales
▪ Limitación de presupuesto de las entidades públicas y privadas nacionales o internacionales para este tipo de convenios/
incentivos

FUENTE: Equipo de trabajo McKinsey & Company | 186


RECURSOS HUMANOS BOG-PXD001-20090522-17-01

4 Promover, impulsar y facilitar la capacitación del Capital Humano en


Investigación, Desarrollo e Innovación de manera sostenible y que
permita generar una visión transformadora a largo plazo en el sector
2009 2010
Actividad Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
▪ Conformar equipo inter-disiciplinario privado-público
para ejecutar la iniciativa
▪ Documentar la oferta de programas educativos
relacionados directamente con la investigación, desarrollo
e innovación ofrecidos por las IES (Instituciones de Educación
Superior) nacionales e internacionales
▪ Desarrollar una estrategia que permita conocer las
necesidades de impulsar el acceso al conocimiento
científico, tecnológico y de innovación del sector e
impulsar planes de acción coherentes y pertinentes
▪ Conocer y difundir la actual política de fomento
a la investigación e innovación, así como los
programas actuales ofrecidos por Colciencias
▪ Evaluar la brecha que el sector productivo percibe
en CTI( Ciencia, tecnología e Innovación) y crear
mapas de competencias científicas y tecnológicas
pertinentes para el sector
▪ Desarrollar conjuntamente con IES y los Centros de Desarrollo
Tecnológico e Innovación y el sector productivo,
planes de choque en capacitación para atender sus
necesidades actuales y futuras
▪ Fomentar la participación del sector productivo en los
planes de capacitación de sus profesionales en las
áreas de interés a través de
– Propiciar el acercamiento de los profesionales
del sector a la ciencia y a la innovación tecnológica
a través de planes de divulgación y programas de becas
– Impulsar el fortalecimiento de formación de técnicos
y tecnólogos especializados para I+D+i
– Desarrollar un plan de transferencia de conocimientos
y tecnologías con expertos internacionales
▪ Promover la formación de doctores y las pasantitas
post-doctorales

FUENTE: Equipo de trabajo McKinsey & Company | 187


RECURSOS HUMANOS BOG-PXD001-20090522-17-01

5 Estimular y promover el bilingüismo con el objetivo de aumentar


la eficiencia y la productividad de los empleados del sector
Descripción de la iniciativa
▪ Estimular y promover el bilingüismo apuntando a profesionales específicos con el objetivo de aumentar la eficiencia operativa y la productividad de los
empleados del sector.
Objetivos Actividades Principales Fecha de entrega

▪ Para desarrollar sectores ▪ Conocer y difundir la política actual de educación bilingüe del MEN. ƒ Oct. 2009
de talla mundial, se ▪ Investigar el tipo, la cobertura, alcance y pertinencia de las alianzas existentes entre el sector productivo , la ƒ Oct. 2009
requiere que el recurso academia y los institutos de idiomas e impulsar la creación de otras alianzas.
humano cuente con una ▪ Desarrollar planes de choque que atiendan la necesidad actual del sector y determinar planes de capacitación ƒ Dic. 2010
segunda lengua que continuos.
facilité el intercambio ▪ El sector productivo debe desarrollar una estrategia que permita determinar las proyecciones de la demanda de ƒ Dic. 2010
comercial y el proceso de Recurso Humano bilingüe con la oferta disponible y establecer planes de acción coherentes con sus
internacionalización necesidades.
sectorial. ▪ Articular el proceso de establecimiento de alianzas entre el sector productivo y educativo a nivel nacional / ƒ Jun. 2011
regional

Equipo Entidad Rol


▪ Director RR.HH. ▪ MCIT ▪ Lidera
▪ Por definir el resto de miembros del ▪ MEN ▪ Apoya y participa
equipo público-privado de RRHH ▪ SENA
▪ Representante de la Industria
▪ Representantes del sector educativo
▪ Representantes de la educación no formal
▪ Institutos de formación bilingüe
Interdependencias con otras iniciativas del sector

Obstáculos/ riesgos Inversión requerida


▪ Generar confianza en los sectores productivos e educativos para el desarrollo de ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
estas alianzas
▪ Falta de apropiación y continuidad en el proceso por parte del sector productivo
para el desarrollo del plan de negocios
▪ Que el sector productivo no cumpla con los compromisos adquiridos con el
sector educativo

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 188


RECURSOS HUMANOS BOG-PXD001-20090522-17-01

5 Estimular y promover el bilingüismo con el objetivo de aumentar la


eficiencia y la productividad de los empleados del sector
2009 2010
Actividad Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dec

▪ Conocer y difundir la actual política de


educación bilingüe del MEN

▪ Investigar el tipo, la cobertura, alcance y


pertinencia de las alianzas existentes entre
el sector productivo , la academia y los institutos
de idiomas e impulsar la creación de nuevas.

▪ Desarrollar planes de choque que atiendan la


necesidad actual del sector y determinar planes
de capacitación continuos

▪ El sector productivo debe desarrollar una estrategia


que permita determinar las proyecciones de la
demanda de Recurso Humano bilingüe con la oferta
disponible y establecer planes de acción coherentes
con sus necesidades.

▪ Articular el proceso de establecimiento de alianzas


entre el sector productivo y educativo a nivel
nacional / regional

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 189


MARCO NORMATIVO BOG-PXD001-20090522-17-01

6 Gestionar la homologación de normas técnicas con los mercados


objetivos
Descripción de la iniciativa

▪ Fortalecer el proceso de acreditación y certificación de cumplimiento de normas técnicas, buscando su homologación con mercados objetivo

Objetivos Actividades Principales Fecha de entrega

▪ Apoyar el desarrollo de un proceso de ▪ Realizar un inventario de certificaciones colombianas del sector eléctrico en el país ▪ 2013
certificación de los bienes y servicios ▪ Realizar un inventario de certificaciones del sector eléctrico en los mercados objetivos ▪ 2013
colombianos válidos en los mercados
objetivos ▪ Hacer un inventario de las entidades certificadoras a nivel nacional ▪ 2013
▪ Identificar el grado de cercanía de las certificadoras respecto a las de los países objetivos ▪ 2013
▪ Realizar esfuerzos para firmar acuerdos de homologación con países y mercados objetivo ▪ 2013

Equipo Entidad Rol

▪ Gerente Equipo Sector Privado ▪ Sector privado ▪ Lidera


▪ Gerente de Sector Eléctrico, Bienes y Servicios ▪ MCIT ▪ Apoya
Conexos PTP ▪ Apoya
▪ Director Marco Normativo ▪ MCIT ▪ Participa
▪ Representante de agentes del sector eléctrico ▪ Gremios / Compañías ▪ Participa
▪ Representante de compañías de bienes conexos ▪ Gremios / Compañías ▪ Apoya
▪ Representante de centros de certificación ▪ Representante de centros de certificación
(p. ej. CIDET / ICONTEC)
Interdependencias con otras iniciativas del sector

▪ Fortalecer los mecanismos de vigilancia y control a la propiedad intelectual (8)


▪ Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura de mercados objetivo (9)
▪ Apoyar al sector eléctrico en el análisis de procesos y mecanismos para mejorar la eficiencia de los segmentos de la cadena de energía eléctrica y asegurar
precios competitivos y eficientes para los usuarios finales (10)

Obstáculos/ riesgos Inversión requerida

▪ Falta de consenso respecto de las normas técnicas aplicables ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
▪ Falta de interés de mercados objetivos de homologar sus normas con Colombia

McKinsey & Company | 190


MARCO NORMATIVO BOG-PXD001-20090522-17-01

6 Gestionar la homologación de normas técnicas con los mercados


objetivos

2009 2010
Actividad Jul AugSep Oct NovDec Jan FebMar Apr MayJun Jul AgoSepOct NovDic

▪ Realizar un inventario de certificaciones


colombianas del sector eléctrico en el país

▪ Realizar un inventario de certificaciones


del sector eléctrico en los mercados objetivos

▪ Hacer un inventario de las entidades


certificadoras a nivel nacional

▪ Identificar el grado de cercanía de las


certificadoras respecto a las de los
paises objetivos

▪ Realizar esfuerzos para firmar acuerdos


de homologación con países
y mercados objetivo.

McKinsey & Company | 191


MARCO NORMATIVO BOG-PXD001-20090522-17-01

7 Apoyar al sector en el diseño de una estrategia de promoción de la


sostenibilidad ambiental
Descripción de la iniciativa

▪ Generar una agenda de trabajo conjunta con los entes pertinentes para asegurar la sostenibilidad ambiental en la generación de energía y
promocionarla

Objetivos Actividades Principales Fecha de entrega

▪ Apoyar a los entes pertinentes en ▪ Identificar los participantes en los equipos de trabajo pertinentes ▪ 2013
mantener actualizadas las políticas
relacionadas con la sostenibilidad ▪ Identificar las instituciones que trabajan el tema de regulación y eficiencia ambiental ▪ 2013
ambiental ▪ Propiciar una mesa de trabajo entre los entes pertinentes con el sector, enfocada en: ▪ 2013
▪ Apoyar al sector privado en el diseño – Generar propuestas para asegurar la sostenibilidad ambiental en la generación y transporte
de una estrategia de promoción de la de energía eléctrica
sostenibilidad ambiental de la
– Diseñar de una estrategia de promoción de energía verde para los mercados objetivos
producción de energía eléctrica.

Equipo Entidad Rol

▪ Gerente Equipo Sector Privado ▪ Sector privado ▪ Lidera


▪ Gerente de Sector Eléctrico, Bienes y Servicios ▪ MCIT ▪ Apoya
Conexos PTP ▪ Apoya
▪ Director Marco Normativo ▪ MCIT ▪ Participa
▪ Representante de agentes del sector eléctrico ▪ Gremios / Agentes eléctricos ▪ Participa
▪ Representante del Ministerio de Ambiente, ▪ Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo
Vivienda y Desarrollo Territorial Territorial

Interdependencias con otras iniciativas del sector

▪ Apoyar al sector eléctrico en el análisis de procesos y mecanismos para mejorar la eficiencia de los segmentos de la cadena de energía eléctrica y asegurar precios
competitivos y eficientes para los usuarios finales (10)
▪ Gestión de conocimiento a través de redes de I+D+i (16)
▪ Estrategia de promoción el sector (18)
Obstáculos/ riesgos Inversión requerida

▪ Falta de consenso en el sector respecto a la estrategia de promoción ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
▪ Falta de recursos de inversión
▪ Aprobación de cambios a normativa ambiental (de ser necesario)
▪ Falta de voluntad en asumir posibles costos adicionales de estrategia de sostenibilidad
ambiental por parte de los agentes

McKinsey & Company | 192


MARCO NORMATIVO BOG-PXD001-20090522-17-01

7 Apoyar al sector en el diseño de una estrategia de promoción de la


sostenibilidad ambiental
2009 2010
Actividad Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan FebMar Apr May Jun Jul AgoSep Oct NovDec

▪ Identificar los participantes en los


equipos de trabajo pertinentes

▪ Identificar las instituciones que trabajan


el tema de regulación y eficiencia
ambiental

▪ Propiciar una mesa de trabajo entre los


entes pertinentes con el sector,
enfocada en:

– Generar propuestas para asegurar la


sostenibilidad ambiental en la generación
y transporte de energía eléctrica

– Diseñar de una estrategia de promoción


de energía verde para los mercados
objetivos

McKinsey & Company | 193


MARCO NORMATIVO BOG-PXD001-20090522-17-01

8 Fortalecer los mecanismos de vigilancia y control a la propiedad


intelectual
Descripción de la iniciativa

▪ Fortalecer los mecanismos de vigilancia y control a la propiedad intelectual

Objetivos Actividades Principales Fecha de entrega

▪ Revisar normatividad sobre registro de marcas ▪ Conformar equipo de trabajo SIC-Gremio-MCIT a fin de identificar los ▪ Sep. 2009
e identificar mejoras a los procedimientos requerimientos, proceso de funcionamiento, seguimiento y control de los
▪ Implementar marco normativo para la mecanismos de protección de la propiedad intelectual
protección de diseños y servicios ▪ Elaborar documento sobre inconvenientes y recomendaciones en el procedimiento ▪ Dic. 2009
▪ Lograr expedición por parte de entidades de registro de marcas, procesos, metodologías, productos y servicios por parte del
pertinentes de regulación que permita licenciar sector
patentes a gremios que agrupen sector público ▪ Analizar viabilidad para al expedición de regulación sobre protección de diseños y ▪ Mar. 2010
y privado, sujeto a su análisis de viabilidad servicios y licenciamiento de patentes
▪ Apoyar el proceso de expedición de la normatividad (p.ej. Proyecto de ley, etc.) ▪ Por definir

Equipo Entidad Rol

▪ Director Marco Normativo ▪ MCIT ▪ Lidera


▪ Dirección de Marcas y Patentes ▪ SIC ▪ Apoya
▪ Representante Gremios Energía Eléctrica ▪ Apoya

Interdependencias con otras iniciativas del sector

▪ Gestionar la homologación de normas técnicas con los mercados objetivos (6)


Obstáculos/ riesgos Inversión requerida

▪ Falta de consenso entre entidades sobre mecanismos regulatorios ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión

McKinsey & Company | 194


MARCO NORMATIVO BOG-PXD001-20090522-17-01

8 Fortalecer los mecanismos de vigilancia y control a la propiedad


intelectual
2009 2010
Actividad Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun

▪ Conformar equipo de trabajo SIC-Gremio-MCIT


a fin de identificar los requerimientos, proceso
de funcionamiento, seguimiento y control de
los mecanismos de protección de
la propiedad intelectual

▪ Elaborar documento sobre inconvenientes y


recomendaciones en el procedimiento de registro
de marcas, procesos, metodologías, productos
y servicios por parte del sector

▪ Analizar viabilidad para al expedición de regulación


sobre protección de diseños y servicios
y licenciamiento de patentes

▪ Apoyar el proceso de expedición de la


normatividad (p.ej. Proyecto de ley, etc.)

FUENTE: Equipo de trabajo McKinsey & Company | 195


MARCO NORMATIVO BOG-PXD001-20090522-17-01

9 Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura de mercados objetivo


Descripción de la iniciativa

▪ Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura de mercados objetivo (p.ej. TLC, ADT y APPRI, acuerdos de integración energética)

Objetivos Actividades Principales Fecha de entrega

▪ Gestionar la suscripción ▪ Revisar las posiciones negociadas por sector en acuerdos comerciales vigentes ▪ Sep. 2009
de acuerdos comerciales ▪ Elaborar listado de mercados objetivos para el sector de energía eléctrica, bienes y servicios conexos ▪ Sep. 2009
con mercados objetivos ▪ Elaborar informe con apoyo del sector que sustente la importancia de firmar TLC, ADT, APPRI y/o ▪ Sep. 2009
(TLCs) acuerdos bilaterales de integración energética con los países o mercados estratégicos
▪ Gestionar la ampliación ▪ Analizar viabilidad de ampliar estos mecanismos según estrategia y agenda del MCIT ▪ Por definir
de los mecanismos ▪ Apoyar al equipo negociador en los procesos de suscripción de acuerdos con países objetivo ▪ Por definir
vigentes (ADTs y ▪ Realizar agenda de trabajo conjunta con el equipo negociador
APPRIs) ▪ Realizar retroalimentación con el equipo negociador de las necesidades de los sectores
▪ Gestionar la integración ▪ Apoyar la construcción de la posición negociadora
energética vía tratados ▪ Crear comité público-privado para construir posición negociadora ofensiva y defensiva a nivel sectorial ▪ Por definir
de libre comercio o ▪ Vincular al MCIT a la Comisión de Integración Energética Regional (CIER) para impulsar la ▪ Por definir
acuerdos bilaterales internacionalización y la integración energética
Equipo Entidad Rol

▪ Director Marco Normativo ▪ MCIT ▪ Lidera


▪ Dirección de Inversión Extranjera ▪ MCIT ▪ Apoya
▪ Proexport ▪ MCIT ▪ Apoya
▪ Congreso de la República ▪ Aprueba
▪ Corte Constitucional ▪ Aprueba
▪ Dirección General de Apoya Fiscal ▪ MHCP ▪ Apoya
▪ Dirección de Impuestos ▪ DIAN ▪ Apoya
▪ Representante Gremios de Energía Eléctrica ▪ Apoya

Interdependencias con otras iniciativas del sector

▪ Gestionar la homologación de normas técnicas con los mercados objetivos (6)


Obstáculos/ riesgos Inversión requerida
▪ Alienación con agenda de MCIT ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
▪ Falta de interés por parte de país objeto de TLCs
▪ Procesos de ratificación interna de los países firmantes
▪ Aprobación Constitucional

McKinsey & Company | 196


MARCO NORMATIVO BOG-PXD001-20090522-17-01

9 Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura de mercados


objetivo
2009 2010
Actividad Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun

▪ Revisar las posiciones negociadas por sector


en acuerdos comerciales vigentes

▪ Elaborar listado de mercados objetivos para el


sector

▪ Elaborar informe con apoyo del sector que


sustente la importancia de firmar TLC, ADT, APPRI

▪ Analizar viabilidad de ampliar estos mecanismos


según estrategia y agenda del MCIT

▪ Apoyar al equipo negociador en los procesos


de suscripción de acuerdos con países objetivo
– Realizar agenda de trabajo conjunta con el
equipo negociador
– Realizar retroalimentación con el equipo negociador
de las necesidades de los sectores
– Apoyar la construcción de la posición negociadora

▪ Crear comité público-privado para construir posición


negociadora ofensiva y defensiva a nivel sectorial

FUENTE: Equipo de trabajo McKinsey & Company | 197


MARCO NORMATIVO BOG-PXD001-20090522-17-01

10 Apoyar al sector eléctrico en el análisis de procesos y mecanismos para mejorar la


eficiencia de los segmentos de la cadena de energía eléctrica y asegurar precios
competitivos y eficientes para los usuarios finales
Descripción de la iniciativa

▪ Apoyar al sector eléctrico colombiano en el análisis de procesos y mecanismos que mejoraren la eficiencia de todos los agentes de la cadena de energía
eléctrica para alcanzar un nivel de competitividad internacional

Objetivos Actividades Principales Fecha de entrega

▪ Apoyar al sector eléctrico ▪ Conformar un comité que analice la temática de tarifas de la energía eléctrica buscando: ▪ Sep. 2009
colombiano en procesos ▪ Generar señales de mercado que incentiven la inversión de largo plazo
regulatorios que ▪ Asegurar que señales regulatorias fortalezcan la búsqueda de eficiencia en la prestación del servicio en
incentiven a la mejora en toda la cadena
la eficiencia de todos los
agentes de la cadena ▪ Realizar un inventario de propuestas para mejorar la eficiencia de agentes que lo requieran ▪ Dic. 2009
▪ Elaborar un inventario de propuestas para hacer más competitivo el precio de la energía ▪ Mar. 2010

Equipo Entidad Rol

▪ Gerente Equipo Sector Privado ▪ Sector privado ▪ Lidera


▪ Gerente de Sector Eléctrico, Bienes y Servicios ▪ MCIT ▪ Apoya
Conexos PTP
▪ Director Marco Normativo ▪ MCIT ▪ Apoya
▪ Representante de agentes del sector eléctrico ▪ Gremios / Agentes eléctricos ▪ Participa
▪ Participa y aprueba

Interdependencias con otras iniciativas del sector

▪ Gestionar la homologación de normas técnicas con los mercados objetivos (6)


▪ Sostenibilidad ambiental del sector (7)

Obstáculos/ riesgos Inversión requerida

▪ Falta de acuerdo entre agentes de diferentes parte de la cadena respecto de los ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
incentivos (p.ej. Señales regulatorias)
▪ Aprobación de cambios regulatorios, en caso de ser necesario

McKinsey & Company | 198


MARCO NORMATIVO BOG-PXD001-20090522-17-01

10 Apoyar al sector eléctrico en el análisis de procesos y mecanismos


para mejorar la eficiencia de los segmentos de la cadena de energía
eléctrica y asegurar precios competitivos y eficientes para los
usuarios finales
2009 2010
Actividad Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

▪ Conformar un comité que analice la temática


de tarifas de la energía eléctrica

– Generar señales de mercado que


incentiven la inversión de largo plazo

– Asegurar que señales regulatorias


fortalezcan la búsqueda de eficiencia
en la prestación del servicio en toda la cadena

▪ Realizar un inventario de propuestas para


mejorar la eficiencia de agentes que lo requieran

▪ Elaborar un inventario de propuestas


para hacer más competitivo el precio de la energía

McKinsey & Company | 199


MARCO NORMATIVO BOG-PXD001-20090522-17-01

11 Realizar actividades para agilizar los procesos de comercio exterior a


través de una simplificación de trámites aduaneros, técnicos y tributarios
Descripción de la iniciativa
▪ Agilizar procesos de comercio exterior simplificando trámites aduaneros, técnicos y tributarios

Objetivos Actividades Principales Fecha de entrega

▪ Identificar deficiencias en ▪ Realizar un informe que identifique deficiencias especificas en los procesos de comercio exterior para cada ▪ Sep. 2009
las ventanillas únicas
para comercio exterior modo de prestación del servicio y realizar un inventario de acuerdo con su complejidad de solución
(V.U.C.E) y plantear ▪ Crear comité MCIT-Gremio-Empresarios, para que periódicamente se reúnan a discutir sobre las ▪ Sep. 2009
soluciones recomendaciones a presentar a las autoridades competentes
▪ Elaborar recomendación de cambios en los procesos de comercio exterior para cada uno de los modos de ▪ Sep. 2009
▪ Promover ventanillas prestación del servicio, la cual debe incluir: (i) su justificación, (ii) el potencial impacto en el sector, y (iii) los
únicas para comercio
exterior a nivel sectorial costos / efectos sobre otros sectores que genera su implementación
(V.U.C.E.). ▪ Evaluar recomendaciones sectoriales por área de Comercio Exterior del MCIT ▪ Dic. 2009
▪ Liderar el proceso de implementación de modificaciones con los órganos pertinentes ▪ Mar. 2010
Equipo Entidad Rol

▪ Director Marco Normativo ▪ MCIT ▪ Lidera


▪ Gerente sector público ▪ MCIT ▪ Apoya
▪ Representante de Gremios de Energía Eléctria ▪ Apoya

Interdependencias con otras iniciativas del sector

▪ Promover la inserción del sector eléctrico colombiano dentro de la dinámica del comercio exterior del país (12)

Obstáculos/ riesgos Inversión requerida

▪ Falta de consenso entre los empresarios y las entidades públicas sobre las propuestas ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
de modificación
▪ Falta de coordinación de las entidades públicas y de voluntad política para aprobar y
ejecutar las modificaciones

McKinsey & Company | 200


MARCO NORMATIVO BOG-PXD001-20090522-17-01

11 Realizar actividades para agilizar los procesos de comercio exterior a


través de una simplificación de trámites aduaneros, técnicos y
tributarios 2009 2010
Actividad Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr MayJun

▪ Realizar un informe que identifique deficiencias especificas


en los procesos de comercio exterior para cada modo
de prestación del servicio y realizar un inventario de
acuerdo con su complejidad de solución

▪ Crear comité MCIT-Gremio-Empresarios, para que


periódicamente se reúnan a discutir sobre las
recomendaciones a presentar a las autoridades competentes

▪ Elaborar recomendación de cambios en los procesos de


comercio exterior para cada uno de los modos de prestación
del servicio, la cual debe incluir: (i) su justificación,
(ii) el potencial impacto en el sector, y (iii) los costos / efectos
sobre otros sectores que genera su implementación

▪ Evaluar recomendaciones sectoriales por


área de Comercio Exterior del MCIT

▪ Liderar el proceso de implementación de


modificaciones con los órganos pertinentes

FUENTE: Equipo de trabajo McKinsey & Company | 201


MARCO NORMATIVO BOG-PXD001-20090522-17-01

12 Involucrar la práctica y funcionamiento del comercio exterior dentro de


la empresa eléctrica colombiana
Descripción de la iniciativa

▪ Promover la inserción del sector eléctrico colombiano dentro de la dinámica del comercio exterior del país

Objetivos Actividades Principales Fecha de entrega

▪ Involucrar la práctica y ▪ Revisar procesos y regulación existente que ofrezca tratamiento diferenciado al sector en materia ▪ Dic. 2009
funcionamiento del internacionalización.
comercio exterior dentro ▪ Estimular la homologación de terminología del comercio exterior en el sector eléctrico ▪ Mar. 2010
de la empresa eléctrica ▪ Estimular el registro de las exportaciones del sector ▪ Sep. 2010
colombiana
▪ Generar propuesta de compendio de la regulación para servicios que involucre todos los modos de ▪ Mar. 2011
prestación del servicio

Equipo Entidad Rol

▪ Gerente de Sector Eléctrico, Bienes y Servicios ▪ MCIT ▪ Lidera


Conexos PTP
▪ Director Marco Normativo ▪ MCIT ▪ Apoya
▪ Representante de gremios ▪ ANALDEX ▪ Participa
▪ Representante de compañías del sector ▪ Gremios / compañías ▪ Participa

Interdependencias con otras iniciativas del sector

▪ Realizar actividades para agilizar los procesos de comercio exterior a través de una simplificación de trámites aduaneros, técnicos y tributarios (11)

Obstáculos/ riesgos Inversión requerida

▪ Falta de consenso entre los empresarios y las entidades públicas sobre las propuestas ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
de modificación
▪ Falta de coordinación de las entidades públicas y de voluntad política para aprobar y
ejecutar las modificaciones

McKinsey & Company | 202


MARCO NORMATIVO BOG-PXD001-20090522-17-01

12 Involucrar la práctica y funcionamiento del comercio exterior dentro de


la empresa eléctrica colombiana
2009 2010
Actividad Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

▪ Revisar procesos y regulación existente que


ofrezca tratamiento diferenciado al sector
en materia internacionalización

▪ Estimular la homologación de terminología


del comercio exterior en el sector eléctrico

▪ Estimular el registro de las exportaciones


del sector

▪ Generar propuesta de compendio de la


regulación para servicios, que involucre
todos los modos de prestación del servicio

McKinsey & Company | 203


MARCO NORMATIVO BOG-PXD001-20090522-17-01

13 Facilitar la creación de líneas de crédito a través de las entidades del


sector CIT y promocionar las ya existentes
Descripción de la iniciativa

▪ Facilitar la creación de líneas de crédito para desarrollo tecnológico, importación de maquinaria, capacitación y certificaciones internacionales, a través
de las entidades del sector CIT (p.ej. Bancoldex, FNG) y promocionar las ya existentes

Objetivos Actividades Principales Fecha de entrega

▪ Desarrollar ▪ Conformar el equipo de trabajo conjunto entre MCIT y Sector ▪ Oct. 2009
mecanismo de ▪ Promocionar y difundir entre los empresarios las diferentes líneas de crédito de Bancoldex y Findeter ▪ Oct. 2009
financiación por ▪ Presentar propuesta para facilitar el acceso a recursos de financiación a las empresas del sector ▪ Dic . 2009
medio de ▪ Apoyar el proceso de modificación de normas, en caso de ser necesario, con las entidades pertinentes ▪ Dic. 2009 en
Bancoldex o FNG adelante
como bancos de
segundo piso
para

Equipo Entidad Rol

▪ Director Marco Normativo ▪ MCIT ▪ Lidera


▪ Bancoldex ▪ BANCOLDEX ▪ Apoya
▪ Representantes de Gremios de Energía Eléctrica ▪ Apoya

Interdependencias con otras iniciativas del sector

▪ Crear una “Ciudad Virtual” a través de la cual se unifique el sistema de manejo de información de pacientes y surja la creación de un expediente único (20)
▪ Promover el desarrollo de infraestructura hotelera y hospitalaria dirigida a Turistas de Salud (21)
Obstáculos/ riesgos Inversión requerida

▪ Pocos recursos para asignar ▪ No hay inversión. Es una iniciativa de gestión


▪ Restricciones de implementación a través del sistema bancario debido a restricción en
el crédito

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 204


MARCO NORMATIVO BOG-PXD001-20090522-17-01

13 Facilitar la creación de líneas de crédito a través de las entidades del


sector CIT y promocionar las ya existentes Actividad
2009 2010 continua
Actividad Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun

▪ Conformar el equipo de trabajo conjunto entre


MCIT y Sector

▪ Promocionar y difundir entre los empresarios


las diferentes líneas de crédito de Bancoldex y Findeter

▪ Presentar propuesta para facilitar el acceso a recursos


de financiación a las empresas del sector

▪ Apoyar el proceso de modificación de normas, en caso


de ser necesario, con las entidades pertinentes

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 205


MARCO NORMATIVO BOG-PXD001-20090522-17-01

14 CONPES

Descripción de la iniciativa

▪ Desarrollar una propuesta de articulación entre entidades del gobierno a través de un documento CONPES para asegurar la continuidad de las iniciativas
transversales y sectoriales del Programa de Transformación Productiva

Objetivos Actividades Principales Fecha de entrega


▪ Establecer los • Identificar la importancia y las ventajas en la sostenibilidad de las iniciativas de los sectores, mediante la ▪ Sep. 2009
lineamientos para el construcción de una política estatal para la continuidad y fortalecimiento de los sectores de talla mundial del
fortalecimiento de Programa de Transformación Productiva.
los sectores de talla • Presentar una propuesta al Ministerio de Comercio, Industria y Turismo con relación a la forma de operacionalizar ▪ Dic. 2009
mundial mediante dichas articulaciones con el fin de convertirlas en políticas de Estado a través de un documento CONPES para el
una política estatal Programa de Transformación Productiva. Dicho documento debe incluir, entre otros:
reflejada en un – Objetivos
documento – Justificación
CONPES – Beneficios

▪ Apoyar al Ministerio de Comercio, Industria y Turismo en el proceso de aprobación del Documento CONPES ante ▪ Mar. 2010
los organismos pertinentes

Equipo Entidad Rol


▪ Director Marco Normativo ▪ MCIT ▪ Lidera
▪ Gerente sector público ▪ MCIT ▪ Apoya
▪ Dirección Técnica ▪ DNP ▪ Apoya y aprueba
▪ Representantes de gremios de Energía Eléctrica ▪ Apoya

Interdependencias con otras iniciativas del sector

• Ninguna
Obstáculos/ riesgos Inversión requerida

• Falta de concenso sectorial para la elaboración de un documento conjunto. • No hay inversión. Es una iniciativa de gestión
• Falta de voluntad política por excluir otros sectores productivos

McKinsey & Company | 206


MARCO NORMATIVO BOG-PXD001-20090522-17-01

14 CONPES

2009 2010
Actividad Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun

▪ Identificar la importancia y las ventajas en la


sostenibilidad de las iniciativas de los sectores,
mediante la construcción de una política estatal
para la continuidad y fortalecimiento de los sectores
de talla mundial del Programa de
Transformación Productiva

▪ Presentar una propuesta al Ministerio de Comercio,


Industria y Turismo con relación a la forma de
operacionalizar dichas articulaciones con el fin
de convertirlas en políticas de Estado a través
de un documento CONPES para el Programa
de Transformación Productiva.
Dicho documento debe incluir, entre otros:
– Objetivos
– Justificación
– Beneficios

▪ Apoyar al Ministerio de Comercio, Industria y


Turismo en el proceso de aprobación del
Documento CONPES ante los organismos
pertinentes

FUENTE: Equipo de trabajo McKinsey & Company | 207


FORTALECIMIENTO DE LA INDUSTRIA BOG-PXD001-20090522-17-01

15 Gestionar fortalecimiento de compañías del sector mejorando su


competitividad y facilitando crecimiento en el mercado local y exterior
Descripción de la iniciativa
▪ Consolidar un modelo asociativo que lidere el fortalecimiento de las compañías del sector energía eléctrica, bienes y servicios conexos mejorando su competitividad y
facilitando su crecimiento en el mercado local y en el exterior a través de actividades como implementación de modelos de desarrollo a proveedores, inteligencia de
mercados y promoción del sector en el exterior
Objetivos Actividades Principales Fecha de entrega
▪ Apoyar el desarrollo de un modelo ▪ Identificar empresas interesadas ▪ Sep. 2009
asociativo para el fortalecimiento de las ▪ Apoyar la elaboración una “carta de intención” que detalle los objetivos del modelo asociativo para el corto ▪ Jun. 2010
compañías del sector energía eléctrica, (2009-2011), mediano (2011-2015) y largo plazo (post-2015) (Diseño)
bienes y servicios conexos ▪ Apoyar el establecimiento de las metas de desarrollo del sector con relación a los niveles de productividad y ▪ Dic. 2010
▪ Apoyar el diseño de las condiciones de competitividad para el corto (2009-2011), mediano (2011-2015) y largo plazo (post-2015), para cada uno de los
funcionamiento del programa de grupos de productos priorizados en el modelo asociativo
fortalecimiento de la industria ▪ Apoyar el diseño del sistema de incentivos que proveerán las entidades gubernamentales, del orden nacional y ▪ Dic. 2010
▪ Apoyar la puesta en funcionamiento del regional, y los agentes del sector eléctrico a los diferentes proveedores de bienes y servicios conexos para
programa de fortalecimiento de la impulsar su desarrollo. Dicho diseño deberá incluir los compromisos de productividad asumidos por los
industria a través de un modelo proveedores en el corto, mediano y largo plazo. Si no los cumplen, perderán los beneficios asociados a su
asociativo vinculación a la institución
▪ Apoyar la definición de los recursos de personal e infraestructura requeridos por el modelo asociativo para el ▪ Jun. 2011
cumplimiento de los objetivos en el corto, mediano y largo plazo
▪ Apoyar la estimación del presupuesto de inversión y funcionamiento del modelo asociativo de manera mensual ▪ Jun. 2011
en el corto plazo, trimestral en el mediano y anual en el largo plazo, con base en las metas e incentivos
previstos
▪ Apoyar la realización un “Análisis de Viabilidad” del modelo asociativo de acuerdo con los parámetros definidos ▪ Sep. 2011
anteriormente y realizar los ajustes pertinentes
▪ Coordinar la suscripción de los acuerdos para poner en funcionamiento los acuerdos del modelo asociativo, ▪ Dic. 2011
incluyendo los necesarios para implementar el esquema de incentivos

Equipo Entidad Rol

▪ Gerente Sector Público ▪ MCIT ▪ Lidera, promueve, desarrolla e implementa


▪ Gerente Sector Privado ▪ Analdex ▪ Promueve, desarrolla e implementa
▪ Gerente Clúster de Medellín ▪ Clúster de Medellín ▪ Promueve, desarrolla e implementa
▪ Representantes de Agentes eléctricos ▪ Compañías / gremios de energía eléctrica ▪ Promueve, desarrolla e implementa
▪ Representantes de compañías de bienes conexos ▪ Compañías / cámaras de comercio ▪ Desarrolla e implementa
▪ Representantes de compañías de servicios conexos Compañías / cámaras de comercio Desarrolla e implementa
▪ Representante bancos de segundo piso ▪ Bancoldex / Findeter ▪ Desarrolla e implementa

Interdependencias con otras iniciativas del sector


▪ Fortalecer las alianzas entre el sector productivo (agentes, compañías de bienes y servicios) y el sector educativo (1)
▪ Capacitación y entrenamiento para la gerencia y los empleados (4)
▪ Estructurar la gestión de conocimiento a través de red de I+D+i (17)
▪ Desarrollar un programa de inteligencia de mercados (18)
▪ Estrategia de promoción del sector (19)
Obstáculos/ riesgos Inversión requerida
▪ Falta de recursos para crear instituto por parte de miembros ▪ Ejemplos de inversión anual: US$ 8 a 12 millones por año (con base en
▪ Falta de interés de agentes del sector eléctrico ejemplo de NASSCOM y TSAPRO – ver anexo para más detalle)
▪ Falta de coordinación entre agentes, compañías de bienes y servicios conexos e instituciones
gubernamentales
▪ Restricciones de entidades para ofrecer incentivos

McKinsey & Company | 208


FORTALECIMIENTO DE LA INDUSTRIA BOG-PXD001-20090522-17-01

15 Gestionar fortalecimiento de compañías del sector mejorando su


competitividad y facilitando crecimiento en el mercado local y exterior
2009 2010
Actividad Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun

▪ Identificar empresas interesadas

▪ Apoyar la elaboración una “carta de intención” que detalle


los objetivos del modelo asociativo para el corto (2009-2011),
mediano (2011-2015) y largo plazo (post-2015) (Diseño)

▪ Apoyar el establecimiento de las metas de desarrollo del


sector con relación a los niveles de productividad y
competitividad para el corto (2009-2011), mediano (2011-2015)
y largo plazo (post-2015), para cada uno de los grupos
de productos priorizados en el modelo asociativo

▪ Apoyar el diseño del sistema de incentivos que proveerán


las entidades gubernamentales, del orden nacional y regional,
y los agentes del sector eléctrico a los diferentes proveedores
de bienes y servicios conexos para impulsar su desarrollo.
Dicho diseño deberá incluir los compromisos de productividad
asumidos por los proveedores en el corto, mediano y largo
plazo. Si no los cumplen, perderán los beneficios asociados
a su vinculación a la institución

▪ Apoyar la definición de los recursos de personal e


infraestructura requeridos por el modelo asociativo para el
cumplimiento de los objetivos en el corto, mediano y largo plazo

▪ Apoyar la estimación del presupuesto de inversión y


funcionamiento del modelo asociativo de manera mensual en el
corto plazo, trimestral en el mediano y anual en el largo plazo,
con base en las metas e incentivos previstos

▪ Apoyar la realización un “Análisis de Viabilidad” del modelo


asociativo de acuerdo con los parámetros definidos
anteriormente y realizar los ajustes pertinentes

▪ Coordinar la suscripción de los acuerdos para poner en


funcionamiento los acuerdos del modelo asociativo, incluyendo los
necesarios para implementar el esquema de incentivos

FUENTE: Equipo de trabajo McKinsey & Company | 209


FORTALECIMIENTO DE LA INDUSTRIA BOG-PXD001-20090522-17-01

16 Estructurar la gestión de conocimiento a través de redes de I+D+i


Descripción de la iniciativa

• Crear y fortalecer un instituto que con base en prioridades estratégicas sea el centro de innovación y desarrollo automotor, contando con equipos e infraestructura propia y
que de igual manera coordine las labores de los diferentes centros existentes de I+D del país y que establezca una red de laboratorios.

Objetivos Actividades Principales Fecha de entrega

▪ Reducción de brechas tecnológicas ▪ Hacer un levantamiento de la capacidad investigativa, incluyendo centros de I + D existentes (ubicaciones, ▪ Jul. 10
▪ Aumentar el valor agregado en el sector autopartes equipos, talento humano, etc.)
▪ Mejoramiento de las competencias del capital intelectual ▪ Revisar e incorporar el Modelo del Sistema Nacional de Innovación e Investigación de Colciencias en la creación ▪ Ene. 10
▪ Desarrollar capacidad local de realizar homologaciones de de redes de I+D+i
partes ▪ Desarrollar el roadmap de tecnología para identificar las necesidades específicas de la industria ▪ Mar. 11
▪ Disponer de las tecnologías (hardware, software, equipos) ▪ Crear y convocar un “Comité Coordinador” con los diferentes centros de investigación y desarrollo existentes en el ▪ Oct. 10
adecuadas para satisfacer normas de clase mundial país
▪ Diseñar los criterios de (i) selección de proyectos de investigación, (ii) contratación de centros de I+D y de ▪ Ene. 11 - Rev trim
laboratorios para el desarrollo de los proyectos de investigación (Gobierno Corporativo)
▪ Realizar estudio de factibilidad de un centro propio del sector considerando ubicación, estructura requerida, ▪ Sep. 11
inversión inicial e impacto en la cadena
▪ Establecer los “estatutos” del instituto, los cuales definan sus objetivos, metas, actividades previstas y mecanismos ▪ Ene. 12
de gobierno corporativo
▪ Promover alianzas con entidades internacionales (ej: INASMET en España, desarrollo capítulo local SAE) ▪ Ene. 13
▪ Coordinar la suscripción de los acuerdos para poner en funcionamiento del instituto ▪ Ene. 13
▪ Definir mecanismo para realización periódica de estudios de prospectiva tecnológica de la industria automotriz ▪ Ene. 12
global

Equipo Entidad Rol

▪ Gerente Sector Público ▪ MCIT - PTP ▪ Lidera y coordina


▪ Gerente Sector Privado ▪ Analdex ▪ Lidera, coordina y apoya
▪ Director fortalecimiento de la Industria ▪ MCIT - PTP ▪ Apoya
▪ Por definir ▪ Colciencias ▪ Apoya
▪ Por definir ▪ Representante(s) industria ▪ Lidera, aprueba y ejecuta

Interdependencias con otras iniciativas del sector

▪ Fortalecer las alianzas entre el sector productivo (agentes, compañías de bienes y servicios) y el sector educativo (1)
▪ Capacitar el recurso humano en Investigación, Desarrollo e Innovación (5)
▪ Fortalecimiento de la industria (16)

Obstáculos/ riesgos Inversión requerida

▪ Intensivo en inversión de capital, recursos humanos y tecnología ▪ Infraestructura física de un Centro: US $5-15 millones dependiendo del alcance: Puede disminuir si
▪ Se requiere mecanismo de gobierno que garantice autosostenibilidad, transparencia e independencia se aprovechan laboratorios e instalaciones ya existentes. Puede aumentar si se requieren
de actores específicos inversiones de infraestructura de pruebas como una pista para ensayos automotrices o un simulador
de línea de ensamble

FUENTE: Equipo de trabajo McKinsey & Company | 210


FORTALECIMIENTO DE LA INDUSTRIA BOG-PXD001-20090522-17-01

16 Estructurar la gestión de conocimiento a través de redes de I+D+i

2009 2010
Actividad Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

▪ Vincular a Colciencias en el establecimiento de un


mecanismo de trabajo conjunto bajo el marco de la
“Política Nacional de Fomento a la Investigación
e Innovación”

▪ Apoyar la creación de una mesa trabajo entre Colciencias


y el sector, a través de los representantes designados
por el Comité Sectorial

▪ Apoyar la realización del dimensionamiento de la


demanda de conocimiento por las empresas del sector, con
base en la aspiración del sector en el corto (2009-2012),
mediano (2013-2019) y largo plazo (post-2019)

▪ Identificar la lista de centros y grupos de investigación,


desarrollo e innovación relacionados con el sector, junto con su
portafolio de proyectos de investigación a la fecha

▪ Identificar la lista de laboratorios (incluyendo


universidades) existentes en el país

▪ Identificar los mecanismos de Colciencias para el


establecimiento de la red de I+D+i para el sector.

▪ Apoyar el diseño de los criterios de (i) selección de


proyectos de investigación, (ii) contratación de centros
de I+D+i y de laboratorios para el desarrollo de los
proyectos de investigación, (iii) maximización de uso
de recursos, y (iv) priorización de inversión en centros
y grupos de investigación y laboratorios

FUENTE: Equipo de trabajo McKinsey & Company | 211


FORTALECIMIENTO DE LA INDUSTRIA BOG-PXD001-20090522-17-01

17 Desarrollar un programa de inteligencia de mercados


Descripción de la iniciativa
▪ Apoyar el desarrollo de un programa de inteligencia de mercados (p.ej.: Identificación de oportunidades, competidores, socios, redes de conocimiento)
en principales mercados objetivos (p.ej.: CAN, Centroamérica, Brasil, Chile y México)

Objetivos Actividades Principales Fecha de entrega


▪ Apoyar el diseño de la ▪ Analizar la posibilidad de adelantar esta iniciativa en conjunto con el modelo asociativo previsto para la ▪ N.A.
estrategia de inteligencia iniciativa 15. En caso negativo, establecer el modelo asociativo para desarrollar el programa de inteligencia de
de mercados para cada mercados
mercado objetivo ▪ Identificar las empresas que han implementado la labor de inteligencia de mercados interesadas en apoyar al ▪ Sep. 2009
▪ Apoyar el inicio de las Programa
labores de inteligencia de ▪ Identificar a las empresas interesadas en vincularse al programa, que actualmente no realizan labores de ▪ Sep. 2009
mercados: en asociación inteligencia
con Proexport y con ▪ Generar una mesa de trabajo que involucre sector privado y al Sistema de Inteligencia de Mercados de ▪ Dic. 2009
mecanismos asociativos Proxeport, para identificar posibles mecanismos de apoyo
del sector privado ▪ Apoyar el establecimiento de estrategias y/o metodologías necesarias para desarrollar la inteligencia de ▪ Dic. 2009
mercado para cada mercado objetivo
▪ Apoyar el diseño del esquema de financiación del programa de inteligencia de mercados (p.ej. Cuotas ▪ Jun. 2010
mensuales, pago por estudios)
▪ Apoyar el establecimiento de políticas de uso de la propiedad intelectual desarrollada por este mecanismo ▪ Jun. 2010
▪ Apoyar la coordinación de la suscripción de los acuerdos para poner en funcionamiento este programa ▪ Dic. 2010
▪ Apoyar el establecimiento de los parámetros, reportes y su periodicidad para la actividad de “Inteligencia de ▪ Jun. 2010
Mercado”, para cada uno de los mercados objetivos

Equipo Entidad Rol


▪ Gerente Sector Público ▪ MCIT ▪ Lidera, promueve, desarrolla e implementa
▪ Gerente Sector Privado ▪ Analdex ▪ Promueve, desarrolla e implementa
▪ Representante ▪ Proexport ▪ Promueve, desarrolla e implementa
▪ Gerente de Negocios Internacionales ▪ ISAGEN ▪ Promueve, desarrolla e implementa
▪ Representante XM ▪ XM ▪ Promueve, desarrolla e implementa
▪ Representantes de Agentes eléctricos ▪ Compañías / gremios de energía eléctrica ▪ Promueve, desarrolla e implementa
Representantes de compañías de bienes conexos ▪ Compañías / cámaras de comercio ▪ Promueve, desarrolla e implementa
▪ Representantes de compañías de servicios conexos ▪ Compañías / cámaras de comercio ▪ Promueve, desarrolla e implementa

Interdependencias con otras iniciativas del sector


▪ Fortalecimiento de la industria (15)
▪ Estrategia de promoción del sector (18)

Obstáculos/ riesgos Inversión requerida


▪ Falta de recursos para crear asociación por parte de miembros ▪ Ejemplos de inversión anual: US$ 8 a 12 millones por año (con base en
▪ Falta de interés de miembros del sector eléctrico ejemplo de NASSCOM y TSAPRO – ver anexo para más detalle)

McKinsey & Company | 212


FORTALECIMIENTO DE LA INDUSTRIA BOG-PXD001-20090522-17-01

17 Desarrollar un programa de inteligencia de mercados

2009 2010
Actividad Jul AugSep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
▪ Analizar la posibilidad de adelantar esta iniciativa en
conjunto con el modelo asociativo previsto para la
iniciativa 15. En caso negativo, establecer el modelo
asociativo para desarrollar el programa de inteligencia
de mercados
▪ Identificar las empresas que han implementado la labor
de inteligencia de mercados interesadas en apoyar
al Programa
▪ Identificar a las empresas interesadas en vincularse
al programa, que actualmente no realizan labores
de inteligencia
▪ Generar una mesa de trabajo que involucre sector
privado y al Sistema de Inteligencia de Mercados de
Proxeport, para identificar posibles mecanismos de apoyo
▪ Apoyar el establecimiento de estrategias y/o metodologías
necesarias para desarrollar la inteligencia de mercado
para cada mercado objetivo
▪ Apoyar el diseño del esquema de financiación del programa
de inteligencia de mercados (p.ej. Cuotas mensuales,
pago por estudios)
▪ Apoyar el establecimiento de los parámetros, reportes
y su periodicidad para la actividad de “Inteligencia de
Mercado”, para cada uno de los mercados objetivos
▪ Apoyar el establecimiento de políticas de uso de la
propiedad intelectual desarrollada por este mecanismo
▪ Apoyar la coordinación de la suscripción de los acuerdos
para poner en funcionamiento este programa

McKinsey & Company | 213


PROMOCIÓN BOG-PXD001-20090522-17-01

18 Gestionar la creación de una estrategia de promoción del sector


energía eléctrica, bienes y servicios conexos en mercados objetivo
Descripción de la iniciativa
▪ Crear un mecanismo asociativo responsable de realizar promoción y apertura de mercados en principales mercados objetivos (p.ej.: CAN, Centroamérica, Brasil, Chile y
México) ,a través de funciones tales como desarrollo de relaciones comerciales con compradores, redes de proveedores, redes de compradores, etc.

Objetivos Actividades Principales Fecha de entrega


▪ Apoyar el diseño de la ▪ Analizar la posibilidad de adelantar esta iniciativa en conjunto con el modelo asociativo previsto para la iniciativa 15. En ▪ N.A.
estrategia de promoción para caso negativo, establecer el modelo asociativo para desarrollar esta iniciativa
los mercados objetivo ▪ Identificar potenciales interesados ▪ Sep 2009
▪ Iniciar las labores de ▪ Apoyar el diseño de una estrategia de promoción internacional del sector que lo posicione como de talla mundial ▪ Dic 2009
promoción: en asociación con ▪ Apoyar el diseño de la estrategia de promoción para los mercados objetivos ▪ Dic 2009
Proexport y con mecanismos ▪ Apoyar la alineación de la estrategia con la iniciativa (transversal) de promoción de la inversión extranjera en Colombia del ▪ Jun. 2010
asociativos del sector privado programa de Transformación Productiva del MCIT
▪ Apoyar el establecimiento de metas de promoción en cada uno de los mercados objetivo, y la periodicidad de seguimiento ▪ Jun. 2010
▪ Apoyar la identificación de los mecanismos y estrategias para realizar la promoción en cada país, incluyendo colaboración ▪ Jun. 2010
con Proexport
▪ Vincular al sector privado dentro de la estrategia de promoción de Proexport. ▪ Jun. 2010
▪ Relacionar las necesidades puntuales del sector con las actividades de promoción de Proexport
▪ Jun. 2011
▪ Apoyo y asesoría jurídica entre países
▪ Facilitar la comunicación entre la empresas colombiana con la instituciones y entidades del país objetivo ▪ Jun. 2011
▪ Búsqueda de contactos
▪ Generar confianza y credibilidad en los mercados objetivo desde una imagen país ▪ Por definir
▪ Desarrollar jornadas de capacitación técnica y regulatoria sobre los mercados objetivo y posibles clientes o aliados
estratégicos
▪ Identificar necesidades adicionales de promoción que deban ser lideradas por el sector privado y apoyar el diseño de ▪ Dic. 2011
mecanismos y estrategias de promoción
▪ Apoyar la estimación del presupuesto de promoción ▪ Dic. 2011
▪ Apoyar la suscripción de los acuerdos para poner en funcionamiento la promoción sectorial ▪ Jun. 2010

Equipo Entidad Rol


▪ Gerente Sector Público ▪ MCIT ▪ Lidera, promueve, desarrolla e implementa
▪ Gerente Sector Privado ▪ Analdex ▪ Promueve, desarrolla e implementa
▪ _______ ▪ Proexport ▪ Promueve, desarrolla e implementa
▪ Representantes de Agentes eléctricos ▪ Compañías / gremios de energía eléctrica ▪ Promueve, desarrolla e implementa
▪ Representantes de compañías de bienes conexos ▪ Compañías / cámaras de comercio ▪ Promueve, desarrolla e implementa
▪ Representantes de compañías de servicios conexos ▪ Compañías / cámaras de comercio ▪ Promueve, desarrolla e implementa
Interdependencias con otras iniciativas del sector
▪ Fortalecimiento de la industria (15)
▪ Desarrollar un programa de inteligencia de mercados (17)
Obstáculos/ riesgos Inversión requerida
▪ Falta de recursos para crear esquema de promoción asociativo ▪ Ejemplos de inversión anual: US$ 8 a 12 millones por año (con base en
▪ Falta de interés de miembros del sector eléctrico ejemplo de NASSCOM y TSAPRO – ver anexo para más detalle)
▪ Falta de recursos por parte de Proexport (o ausencia de instalaciones en mercados objetivos)

McKinsey & Company | 214


PROMOCIÓN BOG-PXD001-20090522-17-01

18 Gestionar la creación de una estrategia de promoción del sector


energía eléctrica, bienes y servicios conexos en los mercados objetivo
2009 2010
Actividad Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
▪ Identificar potenciales interesados
▪ Apoyar el diseño de una estrategia de promoción
internacional del sector que lo posicione como
de talla mundial
▪ Apoyar el diseño de la estrategia de promoción
para los mercados objetivos
▪ Apoyar la alineación de la estrategia con la iniciativa
(transversal) de promoción de la inversión extranjera
en Colombia del programa de Transformación
Productiva del MCIT
▪ Apoyar el establecimiento de metas de promoción
en cada uno de los mercados objetivo, y la periodicidad
de seguimiento
▪ Apoyar la identificación de los mecanismos y estrategias
para realizar la promoción en cada país, incluyendo
colaboración con Proexport
▪ Vincular al sector privado dentro de la estrategia
de promoción de Proexport
▪ Relacionar las necesidades puntuales del sector
con las actividades de promoción de Proexport
▪ Apoyo y asesoría jurídica entre países
▪ Facilitar la comunicación entre la empresas colombiana
con la instituciones y entidades del país objetivo
▪ Búsqueda de contactos
▪ Generar confianza y credibilidad en los mercados objetivo
desde una imagen país
▪ Desarrollar jornadas de capacitación técnica y regulatoria
sobre los mercados objetivo y posibles clientes o aliados
estratégicos
▪ Identificar necesidades adicionales de promoción que
deban ser lideradas por el sector privado y apoyar el
diseño de mecanismos y estrategias de promoción
▪ Apoyar la estimación del presupuesto de promoción
▪ Apoyar la suscripción de los acuerdos para poner
en funcionamiento la promoción sectorial

McKinsey & Company | 215


INFRAESTRUCTURA BOG-PXD001-20090522-17-01

19 Identificar los puntos mas críticos en materia de infraestructura no eléctrica que afecten el
desarrollo de los sectores y socializarlos con los entes pertinentes (Ministerio de
Transporte, INVIAS, INCO, Cámara Colombiana de la Infraestructura etc.)
Descripción de la iniciativa

▪ Identificar los puntos mas críticos en materia de infraestructura no eléctrica que afecten el desarrollo de los sectores y
socializarlos con los entes pertinentes (Ministerio de Transporte, INVIAS, INCO, Cámara Colombiana de la Infraestructura etc.)

Objetivos Actividades Principales Fecha de entrega


• Mejorar la capacidad de influenciar la toma • Realizan un inventario de las obras claves de infraestructura ▪ Sep. 2009
de decisiones en materia de infraestructura • Realizan un trabajo de socialización de los planes de trabajo ▪ Sep. 2009
para los sectores del programa sectoriales con los gremios relevantes en materia de
• Conocer las necesidades básicas en infraestructura.
materia de infraestructura para medir su • Identificar cuellos de botella en proyectos de infraestructura ▪ Sep. 2009
impacto en cada sector. que mas impacten la competitividad de los sectores

Equipo Entidad Rol

• Director Infraestructura • MCIT • Lidera


• Min. Transporte • Informa
• Cámara Colombiana de • Informa
la Infraestructura

Interdependencias con otras iniciativas del sector

• Ninguno

Obstáculos/ riesgos Inversión requerida

• Alcance de la iniciativa trasciende los sectores CIT • No hay inversión. Es una iniciativa de gestión

McKinsey & Company | 216


INFRAESTRUCTURA BOG-PXD001-20090522-17-01

19 Identificar los puntos mas críticos en materia de infraestructura no eléctrica que


afecten el desarrollo de los sectores y socializarlos con los entes pertinentes
(Ministerio de Transporte, INVIAS, INCO, Cámara Colombiana de la Infraestructura etc.)

2009 2010
Actividad Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

• Realizan un inventario de las


obras claves de infraestructura

▪ Realizan un trabajo de socialización


de los planes de trabajo sectoriales con
los gremios relevantes en materia
de infraestructura

• Identificar cuellos de botella en proyectos


de infraestructura que mas impacten la
competitividad de los sectores

McKinsey & Company | 217


BOG-PXD001-20090522-17-01

Estrategia y propuesta de valor para el sector de


energía eléctrica, bienes y servicios conexos

▪ Aspiración de largo plazo


▪ Mercados potenciales
▪ Potencial de crecimiento del sector
▪ Estrategia y propuesta de valor
del sector

▪ Hojas de ruta y cronogramas


▪ Esquema de implementación

McKinsey & Company | 218


BOG-PXD001-20090522-17-01

Para implementar la estrategia es clave contar con capacidad


de ejecución, la cual está definida por cuatro factores
▪ Participación en reuniones clave
▪ Grupo de empresarios de personas con facultades para
dueños del proceso con: tomar decisiones
– Poder de convocatoria ▪ Disposición para dedicar equipo
– Capacidad de movilizar Liderazgo de trabajo de tiempo completo
entidades, personas y proyecto con facultades para
recursos económicos tomar decisiones

Capacidad
Priorización de ejecución Compromiso

▪ ¿Cuáles son las


Recursos ▪ Inversión pública y
iniciativas que permiten privada (la inversión
financieros
generar momentum? NO es únicamente del
gobierno)

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 219


BOG-PXD001-20090522-17-01

Existen diferentes tipos de asociaciones que pueden liderar CONCEPTUAL

la implementación de las iniciativas


Cadena de valor Otros agentes

Gobierno Gobierno
Eslabón 1 Eslabón 2 Eslabón 3 Eslabón 4 Eslabón 5 Academia
local nacional
1

▪ Organizaciones dirigidas a establecer:


Asocia- – Relaciones con reguladores / gobierno / otros grupos
ciones y de interés
gremios – Capacitación especializada para afiliados
– Intercambio de información / benchmarking
– Promoción / ferias industriales

Clusters ▪ Asociaciones cuyo objetivo es:


regionales – Fortalecer la industria a través de programas de desarrollo de proveedores
Academia
– Gestionar conocimiento a través de I+D+i Academia Academia Academia
(con masa
crítica) – Desarrollar mercados laborales entre profesionales del sector
▪ Para ser exitosos, los clusters requieren masa crítica y cercanía geográfica

▪ Asociaciones a nivel nacional encargadas de coordinar tareas como las que llevan a cabo los
Alianzas clusters, pero que:
nacionales – Requieren escala y representatividad nacional
– Necesitan recursos del gobierno nacional
– Necesitan incorporar productos / servicios de regiones que no cuentan con la masa crítica para
tener clusters propios

FUENTE: McKinsey McKinsey & Company | 220


BOG-PXD001-20090522-17-01

Actualmente, en Colombia existen ocho asociaciones que representan al


sector energía eléctrica, bienes y servicios conexos NO EXHAUSTIVO

Agentes Servicios
Gobierno Gobierno
Bienes Academia
Gene- Trans- Distri- Comer- local nacional
Ingeniería
ración misión bución cialización Funciones

1
▪ Relaciones con
regulador / gobierno
▪ Capacitación e
investigación
Asocia- especializada
ciones y ▪ Intercambio de
gremios información
▪ Promoción (p.ej.
Ferias industriales)
▪ Cooperación
2
▪ Principales miembros ▪Academia
Universi- ▪Gobierno
Alcaldía ▪Gobierno
SENA
▪ Mejorar competiti-
Academia vidad/ fortalecimiento
– 1,387 empresas del sector energía dades delocal ▪nacional
CREG
de industria (desarrollo
Cluster eléctrica, bienes y servicios conexos Medellín ▪ UPME
de proveedores)
regional – Gremios (ANDI, ACOPI) y asociaciones ▪ Cámara ▪ Capacitación – alianza
(ANDESCO) de
con universidades
– Centros de Certifícación, Investigación y comercio
Desarrollo (CIDET)
▪ I+D
▪ Promoción
3

Alianza
nacional

FUENTE: Páginas web de Acolgen, Asocodis, ACCE, ACIEM, CCI, Andesco, Analdex; Clúster de Medellín; Análisis
McKinsey & Company | 221
equipo de trabajo
BOG-PXD001-20090522-17-01

La implementación puede ser liderado por estructuras existentes con


clusters regiones adicionales a Medellín y con una Alianza Nacional
NO EXHAUSTIVO
Agentes Servicios
Gobierno Gobierno
Bienes Academia
Gene- Trans- Distri- Comer- local nacional Funciones
Ingeniería
ración misión bución cialización adicionales

Asocia-
ciones y
gremios

2
Clúster de Medellín
▪ Fortalecimiento
industria y cooperación
Gobierno Gobierno
Academia Academia en regiones con masa
Cluster local nacional
Creación Clúster Bogotá crítica (por ejemplo,
regional
Bogotá y Medellín)
▪ Mercados laborales
¿Otros clústers?
3 ▪ Coordinación de
▪ Puede ser: ▪ Principales miembros ▪ Universi- ▪ Alcaldías ▪ MHCP clusters y
– Nueva – Empresas del sector dades – ▪ Cámaras ▪ MME fortalecimiento de
Alianza asociación – Agremiaciones y asociaciones Naciona- de ▪ MCIT industria en áreas no
– Asociación – Centros de Investigación y desarrollo les comercio ▪ SENA atendidas por clusters
nacional
existente ▪ UPME ▪ Interfaz en red de
– Asociación de ▪ Colcien- I+D+i
asociaciones cias ▪ Coordinación de
recursos con gobierno
nacional (APP)

FUENTE: Páginas web de Acolgen, Asocodis, ACCE, ACIEM, CCI, Andesco, Analdex; Clúster de Medellín;
McKinsey & Company | 222
Análisis equipo de trabajo
BOG-PXD001-20090522-17-01

Las diferentes asociaciones pueden ser líderes naturales de diferentes


iniciativas del Plan de Negocios (1/2)
Gobierno
Gobierno
Asociaciones
Asociaciones Empresarios
Empresarios (regional
(regional oo
yy Gremios
Gremios nacional)
nacional)

1 Alianza sector productivo y


educativo
2 Incentivos para entrar a
programas afines al sector
Recursos
Recursos Promover capacitación
3
Humanos
Humanos gerencial
4 Promover capacitación para
I+D+i
5 Promover bilingüismo

6 Homologación

7 Promoción de la
Marco sostenibilidad ambiental
Marco
Normativo
Normativo 8 Propiedad intelectual

9 Mecanismos para apertura


de mercados

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 223


BOG-PXD001-20090522-17-01

Las diferentes asociaciones pueden ser líderes naturales de diferentes


iniciativas del Plan de Negocios (2/2)
Gobierno
Gobierno
Asociaciones
Asociaciones Empresarios
Empresarios (regional
(regional oo
yy Gremios
Gremios nacional)
nacional)

10 Apoyo en fortalecer señales


regulatorias
11 Agilizar procesos de
Marco
Marco comercio exterior
Normativo
Normativo 12 Involucrar comercio exterior
(cont.)
(cont.) en empresas del sector
13 Líneas de crédito

14 CONPES

15 Fortalecimiento de
Fortaleci- empresas del sector
Fortaleci-
miento
miento de
de la
la 16 I+D+i
Industria
Industria
17 Programa de inteligencia de
mercados
Promoción
Promoción 18 Estrategia de promoción del
sector
Infra-
Infra- 19 Definición de proyectos
estructura
estructura prioritarios

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 224


BOG-PXD001-20090522-17-01

Pero el sector debe definir el líder de la implementación de las iniciativas


del sector empresarial tomando en consideración 4 aspectos

Características deseables de la asociación ¿Posibles alternativas?


empresarial líder de la implementación del
Plan de Negocios
▪ Gremios y/o
asociaciones de
1 Debe tener presencia nacional gremios. Por ejemplo:
Acolgen, Analdex,
2 Debe tener representatividad en el sector Andesco, Asocodis, etc
energía eléctrica, bienes y servicios
conexos ▪ Nueva alianza nacional
encargada de coordinar
3 Debe ser reconocido como interlocutor las agremiaciones,
idóneo frente al gobierno nacional asociaciones y clústers
existentes

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 225


BOG-PXD001-20090522-17-01

La coordinación con diferentes entes es clave para lograr un esquema


de seguimiento claro y gestión de consecuencias
▪ Establecimiento del programa “¿Transformación productiva, cómo vamos?” que vele
por la correcta ejecución del direccionamiento estratégico de cada sector. Algunas
actividades que deben incluirse son:

– Creación de un equipo de trabajo independiente permanente conformado por


representantes como la Andi, Confecámaras y la Revista Dinero (que podría publicar
una separata anual con el resultado del avance del proyecto)

– Sistema de medición de indicadores (p.ej semáforo de control)

– Reuniones de seguimiento mensuales con los comités sectoriales

– Revisiones anuales tipo “Reuniones de 10 Km” del programa, con presencia de la


prensa

– Asegurar reconocimientos, consecuencias y acciones a través del programa (p.ej. si


un sector mantiene el semáforo en rojo durante 2 comités seguidos pierde el apoyo
del MCIT )

▪ Ceremonia de firma de compromisos donde quede por escrito el compromiso de las


partes (público y privada) para implementar las iniciativas de los casos de negocio

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 226


BOG-PXD001-20090522-17-01

Para lograr el impacto deseado se requiere de una estructura PARA DISCUSIÓN


de seguimiento y coordinación público-privada a nivel programa
Funciones

Comité Directivo de Implementación de la Transformación


▪ Hacer seguimiento anual al avance
de la implementación junto con el
Productiva
comité operativo para asegurar
CNC(1) Industria alineación dentro de las entidades
▪ Ministros ▪ Andi ▪ Definir metas generales de
▪ DNP ▪ Representantes de otras implementación
▪ SENA asociaciones
▪ Brindar apoyo a la oficina de
▪ Colciencias ▪ Cámaras de comercio
▪ Academia implementación para mover temas a
▪ CPC alto nivel
▪ Alta Consejería para la
Competitividad
▪ Gerencia del programa de
transformación productiva

Comité Operativo - Energía Eléctrica, Bienes y Servicios Conexos ▪ Hacer seguimiento trimestral al
avance de la implementación
Público Privado
▪ Gerentes de Sector Energía ▪ Gerentes líderes de cada sector ▪ Ejecutar los planes de acción de
Eléctrica, Bienes y Servicios cada iniciativa
Conexos – Transformación ▪ Llevar al comité directivo temas
Productiva críticos dentro del avance del
▪ Gerentes liderando temas clave en proyecto
entres relacionados (p.ej. MEN, ▪ Seguir lineamientos dados por el
Sena, MME, UPME) comité directivo
▪ Comité sectorial
(1) Comisión Nacional de Competitividad

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 227


BOG-PXD001-20090522-17-01

Para el sector de energía eléctrica, se propone el siguiente esquema


de seguimiento en el primer año de funcionamiento(1)
▪ Control de Comité Directivo de Implementación
avance de la Transformación Productiva
(trimestral) de Es indispensable
iniciativas contar con un equipo
Comité operativo – Sector energía eléctrica de sector Privado y
bienes y servicios conexos uno del sector
▪ Control de avance Público que cubra
(mensual) de Equipo sector privado Equipo sector público todos los temas e
proyectos bandera iniciativas

Subcomité de
Subcomité de Equipo de Recursos Equipo de Marco
Coordinación
Coordinación I+D+i Humanos Normativo
Modelo Asociativo
1 Promover oferta de 9 Mecanismos para
programas apertura de mercados

Equipo de trabajo Equipo de trabajo


2 Incentivos para entrar a 10 Apoyo en fortalecer
programas afines al señales regulatorias
sector
15 Fortalecimiento de 16 Fortalecimiento red de 11 Agilizar procesos de
industria I+D+i 3 Promover capacitación comercio exterior
17 Programa de gerencial 12 Promover inserción del
Inteligencia de mercado sector eléctrico en
4 Promover capacitación dinámica del comercio
18 Estrategia de para I+D+i
exterior
promoción en mercados 14 Conpes
objetivos
(1) Ver Anexo “Modelos de implementación” para mayor detalle sobre la estructura de implementación prevista

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 228


BOG-PXD001-20090522-17-01

El seguimiento al equipo de trabajo se realizará mediante con base


en las “Hojas de Ruta” definida para cada iniciativa
Para cada iniciativa se establece una . . . que sirve de base para hacer el
hoja de ruta. . . seguimiento y control

Objetivos ▪ ¿Qué se busca cumplir con


iniciativa?

Actividades
▪ ¿Qué debe hacerse para ejecutar
la iniciativa?

Responsable ▪ ¿Quién lidera iniciativa?

Equipo de ▪ ¿Quién tiene que participar en


trabajo iniciativa?

Riesgos
▪ ¿Cuáles son los principales
riesgos que pueden afectar la
iniciativa?
Presupuesto
(1) ▪ ¿Cuál es el valor de ejecución?

(1)Ver Anexo “Ejemplos utilizados para valor estimado de inversión” para mayor detalle sobre la estimación del presupuesto de implementación de las
diferentes iniciativas

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 229


BOG-PXD001-20090522-17-01

Anexos

McKinsey & Company | 230


BOG-PXD001-20090522-17-01

Anexos

▪ Validación documento, equipo de trabajo y comité sectorial


▪ Tamaño del mercado del sub-sector de energía eléctrica en países con
convenios comerciales vigentes con Colombia
▪ Casos de éxito internacionales
▪ Factores clave de éxito
▪ Visión país
▪ Priorización de iniciativas
▪ Proyectos bandera detallados
▪ Iniciativas transversales
▪ Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones
requeridas
▪ Listado de principales entidades u organizaciones a cargo
de la regulación del sector en Colombia
▪ Modelos de implementación
▪ Ejemplos utilizados para valor estimado de inversión
▪ Casos de éxito en Colombia
▪ Gestión de riesgo
▪ Glosario

McKinsey & Company | 231


BOG-PXD001-20090522-17-01

Validación del contenido de este documento

Este documento y estas iniciativas fueron validados con:

Persona Cargo

▪ Luis Andrade ▪ Director


▪ Jaap de Jong ▪ Socio – Experto en sector Eléctrico
▪ Alan Trench ▪ Socio asociado – Experto en sector
eléctrico
▪ Adam Kendall ▪ Socio asociado – Experto en sector
eléctrico
▪ Eric Xu ▪ Gerente de Proyecto Senior –
Experto en sector eléctrico
▪ Martha Laboissiere ▪ Gerente de Proyecto Senior
▪ Alejandra Restrepo ▪ Gerente de Proyecto Senior

McKinsey & Company | 232


BOG-PXD001-20090522-17-01

El equipo de trabajo estuvo conformado por un equipo gerencial apoyado


por un equipo de trabajo

Gerencia
MCIT: McKinsey:
▪ Yudira Zapata ▪ Alejandra
Restrepo
Analdex:
▪ Astrid Martínez

Equipo

Analdex:
▪ Alejandra Velásquez
▪ Lucas Velásquez
McKinsey:
▪ Mauricio Maldonado

McKinsey & Company | 233


BOG-PXD001-20090522-17-01

El comité sectorial estuvo integrado por 28 integrantes (1/2)


Nombre Entidad
1 María Zulema Vélez Acolgen

2 Javier Díaz Analdex

3 Marco Vera Andesco

4 Luz Hurtado Asocodis

5 Jorge Valencia CAC

6 P. Peláez Cámara de Comercio de Barranquilla

7 César Tobón CIDET


Sector
Privado 8 Elena Rico Cluster Medellín

9 Luz Gómez Comercializar S.A. E.S.P

10 Alberto Olarte CNO

11 Ernesto Moreno Empresa de Energía de Bogotá S.A. E.S.P.

12 Mauricio Yepes Electroporcelana Gamma S.A.

13 Eugenia Duque Empresas Públicas de Medellín E.S.P.

14 Jaime Blandón Ingeniería Especializada S.A.

McKinsey & Company | 234


BOG-PXD001-20090522-17-01

El comité sectorial estuvo integrado por 28 integrantes (1/2)


Nombre Entidad
15 Andrés Villegas ISA S.A. E.S.P

16 Armando Gómez ISAGEN S.A. E.S.P.


Sector
Privado 17 John Roldán Tronex
(cont.)
18 Johan Martínez Asocaña

19 Pedro Ovalle Consultoría Colombiana

20 Pilar Parra Directora Recursos Humanos PTP - MCIT

21 Luis Felipe Torres Director Normatividad PTP - MCIT

22 Nicolás Canal Directora Infraestructura PTP - MCIT

23 Juan Carlos Mondragón Asesor Ministerio de Comercio, Industria y Turismo


Sector
24 Ana Guzmán Ministerio de Educación Nacional
Público
25 Claudia Martínez Ministerio de Educación Nacional

26 Yesid Ojeda Colciencias

27 Camilo Niño Proexport

28 Sonia Prieto SENA

McKinsey & Company | 235


BOG-PXD001-20090522-17-01

Anexos

▪ Validación documento, equipo de trabajo y comité sectorial


▪ Tamaño del mercado del sub-sector de energía eléctrica en países
con convenios comerciales vigentes con Colombia
▪ Casos de éxito internacionales
▪ Factores clave de éxito
▪ Visión país
▪ Priorización de iniciativas
▪ Proyectos bandera detallados
▪ Iniciativas transversales
▪ Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones
requeridas
▪ Listado de principales entidades u organizaciones a cargo
de la regulación del sector en Colombia
▪ Modelos de implementación
▪ Ejemplos utilizados para valor estimado de inversión
▪ Casos de éxito en Colombia
▪ Gestión de riesgo
▪ Glosario

McKinsey & Company | 236


BOG-PXD001-20090522-17-01

La evolución del consumo en los socios comerciales de Colombia con acuerdos


vigentes(2) ha estado impulsado por México y España TACC(1)

España
Consumo, TWh Capacidad, GW
México
+3%
Consumo, TWh Capacidad, GW +11%
283.4
+3% +3% 263.1 273.3 287.1 66.4 64.2 71.2 90.4

164 170 175 180 47 47 49 51


2004 05 06 2007 2004 05 06 2007

2004 05 06 2007 2004 05 06 2007


Venezuela
Consumo, TWh Capacidad, GW
Ecuador
+6% +4%
Consumo, TWh Capacidad, GW
96,1 99,2 108,4 20.6 22.1 22.1
+9% +10%
ND ND
12,2 12,9 14,8 15,8 3,3 3,3 3,6 4,4
2004 05 06 2007 2004 05 06 2007

2004 05 06 2007 2004 05 06 2007

Perú Bolivia
Consumo, TWh Capacidad, GW Consumo, TWh Capacidad, GW

+8% +5% +8% +2%

20 21 22 25 6,0 6,2 6,7 7,0 4,9 5,2 1,3 1,4 1,4


4,5
ND ND
2004 05 06 2007 2004 05 06 2007 2004 05 06 2007 2004 05 06 2007
(1)
Tasa Anual de crecimiento compuesto
(2) Acuerdos comerciales vigentes: APPRI’ (Perú y España), Capítulos de inversión en TLCs (México / G-2), ADTs (países miembros de la CAN (Bolivia, Ecuador y Perú)

y España)

FUENTE: IEA 2006, Informe Anual REE - 2008, CONELEC McKinsey & Company | 237
BOG-PXD001-20090522-17-01

Anexos

▪ Validación documento, equipo de trabajo y comité sectorial


▪ Tamaño del mercado del sub-sector de energía eléctrica en países con
convenios comerciales vigentes con Colombia
▪ Casos de éxito internacionales
▪ Factores clave de éxito
▪ Visión país
▪ Priorización de iniciativas
▪ Proyectos bandera detallados
▪ Iniciativas transversales
▪ Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones
requeridas
▪ Listado de principales entidades u organizaciones a cargo
de la regulación del sector en Colombia
▪ Modelos de implementación
▪ Ejemplos utilizados para valor estimado de inversión
▪ Casos de éxito en Colombia
▪ Gestión de riesgo
▪ Glosario

McKinsey & Company | 238


BOG-PXD001-20090522-17-01

Contenido

▪ AES
▪ TSAPRO
▪ Dalkia

McKinsey & Company | 239


BOG-PXD001-20090522-17-01

AES se ha globalizado con base en el desarrollo de capacidades distintivas


y en su capacidad de trasladar mejores prácticas entre sus activos

Contexto Enfoque Resultados/Impactos


▪ Situación Interna ▪ Expansión horizontal/ integración • AES incrementó su
– Liberalización de mercados vertical capacidad instalada de
– Disponibilidad de recursos – Expansión desde EE.UU. hacia 1,000 MW en 1992 a 43,000
financieros América Latina, África y Asia MW en 2008
▪ Situación externa: – Hoy cuenta con activos en
generación, transmisión y distribución, • AES ingresó al negocio de
– Liberalización de mercados y energías alternativas (parques distribución y
– Necesidades de inversión eólicos) comercialización en 1999.
para sustentar crecimiento ▪ Creación de valor a través de Hoy cuenta con 11.0
– Necesidad de incrementar mejoras operativas y estructura millones de clientes
eficiencia del sector eléctrico financiera de sus proyectos
trayendo conocimiento de – Capacidad de desarrollo del negocio,
empresas líderes • AES es jugador global con
construcción y adquisición de activos presencia en 5 continentes
– Requerimientos de distintiva y 29 países
financiación externa para ▫ Participación en negocios con
crecimiento del sector riesgos mitigados
▫ Financiaciación con “project finance” • En 2008, AES presentó:
altamente apalancados – Ingresos: US$16.1 miles
▫ Desarrollo de capacidades legales de millones
distintivas – Utilidad Operacional:
– Capacidades operacionales US$3.3 miles de millones
distintivas

FUENTE: AES website; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 240
BOG-PXD001-20090522-17-01

En AES, los ingresos internacionales pasaron de representar el 0%


al 80% en 15 años, aunque con menor utilidad operacional Negocio EEUU
US$, Miles de Millones
Negocio Global

Los negocios internacionales representan … y presentan un mayor crecimiento


el 80% de los ingresos… en su utilidad bruta(1)
Ingresos Utilidad bruta
TACC (2) TACC (2)
00-08 00-08

0.4 6.1 16.1 12.9% 0.1 1.9 3.7 8.7%

20.5 5.9% 24.3 2.0%


34.4
40.4

100.0 100.0
79.5 15.7% 75.7 12.0%
65.6 59.6

1992 2000 2008 1992 2000 2008


(1) Utilidad Bruta = Ingresos menos costos de ventas y servicios
(2) Tasa Anual de Crecimiento Compuesto

FUENTE: Informes Anuales AES McKinsey & Company | 241


BOG-PXD001-20090522-17-01

La globalización de AES se ha basado en tres factores claves de éxito


Factores Descripción
A ▪ Emprendimiento, por capacidad de búsqueda constante de nuevos
proyectos
▪ Evaluación de riesgos del proyecto: propios del negocio (regulador,
Desarrollo de construcción, operación) y del mercado de expansión (riesgo político,
nuevos económico y cultural)
negocios y ▪ Estructuración financiera que permite financiación del proyecto contra su
estructuración riesgo (“non-recourse”) y no contra riesgo AES
de proyectos ▪ Identificación y análisis de oportunidades de creación de valor en cada
proyecto de expansión
▪ Desarrollo de capacidades legales con el fin de mitigar los diferentes
riesgos
B ▪ Mejora de desempeño: programas de mejora y calidad a nivel de activos
▪ “Empoderamiento”, equipos de cada activo son responsables por su
Excelencia en operación
operaciones ▪ Traslado de mejores prácticas
▪ Apalancando sinergias, a través de reducción de costos a través de red de
compras global y uso conjunto de redes de tecnología
C
▪ Apalancamiento en desarrollo de talento humano con capacidades de
“emprendimiento”
Gestión de ▪ Creación e incentivo a cultura de “empoderamiento” de la fuerza laboral
talento ▪ Diseño de estrategia de atracción y retención de talento acorde con las
capacidades empresariales requeridas

FUENTE: Análisis McKinsey McKinsey & Company | 242


BOG-PXD001-20090522-17-01

Contenido

▪ AES
▪ TSAPRO
▪ Dalkia

McKinsey & Company | 243


BOG-PXD001-20090522-17-01

Dada la concentración en el subsector, la creación de clúster industriales


puede apalancar el desarrollo de la industria de bienes en un país
CASO TSAPRO (SUDÁFRICA)

Contexto Enfoque Resultados/Impactos

▪ Sudáfrica espera realizar ▪ Creación de asociación público privada ▪ Actualmente en proceso de


inversiones en activos de cuyo objetivo es la industrialización en implementación
generación, transmisión y bienes eléctricos: ▪ Empresas del sector eléctrico
distribución por: – Gobierno se encuentra en proceso de
– ~ US$ 30 mil millones entre – Empresas del sector eléctrico desarrollo de proveedores a fin
2009 y 2010 – Industriales de impulsar el desarrollo de la
– ~ US$ 150 mil millones entre ▪ Selección de industrias de componentes industria local
2011 y 2025 con potencial de desarrollo con base en: ▪ Se espera creación de industria
– Participación en plan de expansión de talla mundial con capacidad
▪ Inversión doméstica en – Nivel de competitividad local, de:
expansión entre 2009 y 2025 potencial de mejora e importancia ▪ – Atender plan de expansión
genera potencial de masa crítica estratégica local
para el desarrollo de industrias ▪ Creación de incentivos que permitan el ▪ – Atender mercado regional
de “talla mundial” para algunos desarrollo de dichas industrias tales una vez pase el “pico” de
componentes (bienes) como: inversión local
– Créditos de fomento
– Apoyo en procesos de formación
– Apoyo en procesos de comparación/
benchmarking
▪ Definición de profesionales requeridos
▪ Creación de un vehículo institucional que
lidere clúster industrial

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 244


BOG-PXD001-20090522-17-01

. . . generando una propuesta de valor articulada en el corto, EJEMPLO


mediano y largo plazo
Fase 3
Orientar a exportación
Fase 2
Industrializar
Fase 1
Optimizar capacidades

Tiempo 6-10 años 10-20 años 20-30 años

Descripción ▪ Desarrollar e implementar ▪ Intensificar actividades de ▪ Buscar orientación


un programa de desarrollo manufactura exportadora para
de clúster ▪ Incrementar asegurar sostenibilidad
– Mejorar capacidades de exportaciones de del clúster
compra componentes comunes ▪ Continuar con la
– Crear hubs industriales ▪ Invertir en sostenibilidad identificación de nuevas
– Incrementar capacidad – Incrementar tecnologías para
▪ Realizar inversiones de capacidad de I+D+i eventuales exportaciones
apoyo requeridas – Identificar futuras con base en I+D+i
– Inversión en desarrollo oportunidades
de capacidades tecnológicas y de
– Desarrollo de apoyo exportación
logístico

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 245


BOG-PXD001-20090522-17-01

En 2007, Sudáfrica desarrolló un plan para alinear los intereses entre


el sector público y privado para facilita el desarrollo del sector de bienes
y servicios conexos. . .
Descripción de condiciones - 2007

Gobierno

▪ Interesado en fomentar
desarrollo del país, a través
de programas de
industrialización para:
– Incrementar valor
agregado
– Crecer empleo
– Disminuir déficit en
Compañías de balanza de pagos Industria local
energía eléctrica (bienes y servicios)
▪ Requieren proveedores que ▪ Interesados en crecer
suministren bienes y atendiendo demanda local y
servicios para plan de exportaciones, pero con
expansión de 40Gw limitaciones en:
(2008-2023) – Capacidad de producción
– Actualización tecnológica
– Recursos de financiación

FUENTE: Eskom; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 246


BOG-PXD001-20090522-17-01

. . . Apalancándose en el plan de expansión del sistema


Descripción Resultados
▪ Vinculación del gobierno, industriales y ▪ Creación de una APP(1) /TSAPRO) entre:
responsables de activos eléctricos en una – Eskom (Monopolio eléctrico)
Creación de APP(1) asociación con el fin de impulsar el sector de – Industriales de Sudáfrica
bienes eléctricos y apoyar el desarrollo – Gobierno de Sudáfrica
económico del país

▪ Identificación de industrias con potencial de ▪ Agrupación de productos en 4 categorías:


desarrollo de clase mundial en Sudáfrica – “Natural”: Competitivos localmente hoy
con base en: – “Coordinado”: Potencial de competitividad local
– Previsión de demanda interna por sin intervención estatal
agresivo plan de inversión (2009-2025) – “Apoyo gubernamental”: Potencial de
Identificación de
– Posición competitiva actual competitividad local con intervención estatal
potencial de desarrollo coordinada
– “Desarrollado por gobierno”: Requiere
intervención estratégica del gobierno para su
desarrollo
▪ Definición de plan de corto, mediano y largo ▪ Diseño de plan detallado y metas en:
plazo para cubrir brechas existentes en – Industrialización
desarrollo del sector – Recurso humano requerido (p. ej. Ingenieros,
Elaboración de plan de ▪ Identificación de aportes que deben realizar tecnólogos, profesionales, etc)
desarrollo del sector cada uno de los miembros de la APP – Inversión y recursos financieros
– Propiedad intelectual y tecnología en procesos
de diseño y manufactura

▪ Definición de esquemas de incentivos que ▪ Definición de incentivos del gobierno para el


aporta el gobierno al sector y diseño de desarrollo del sector:
Estructuración de
mecanismos de seguimiento a su evolución – Obligación de compra de componentes locales
por tiempo determinado
esquema de incentivos
– Asunción de costos de aprendizaje y de
y seguimiento
inversión para productos que requieren apoyo
del gobierno
▪ Definición de metas de competitividad del sector y
(1) Alianza público - privada su plazo de cumplimiento

FUENTE: McK, TSAPRO, Eskom; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 247
BOG-PXD001-20090522-17-01

El desarrollo del sector eléctrico en Sudáfrica es liderado por una alianza


público privada coordinada a través de un ente centralizado (TSAPRO)
Visión:
“Establecer un
TSAPRO
TSAPRO cluster de energía
integrado y
sostenible con los
requerimientos
Agentes eléctrico Industria Gobierno internos y de
exportación de
▪ ESKOM ▪ Clúster industrial con ▪ Financiación (IDC)
largo plazo”
▪ Planta nuclear “Hubs” por
componentes

Beneficios

▪ Asegurar ▪ Desarrollo de ▪ Incremento en PIB


proveedores industria ▪ Incremento en
▪ Reducir costos por ▪ Incremento en empleo, especial-
eficiencia capacidad mente formal
▪ Reducir ▪ Desarrollo de ▪ Mejora en balanza
dependencia en potencial exportador de pagos
importaciones
▪ Disminuir riesgo de
tasa de cambio

FUENTE: ESKOM, TSAPRO; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 248
BOG-PXD001-20090522-17-01

TSAPRO es el encargado de coordinar las inversiones necesarias


para el desarrollo del sector
Coordinación de
inversionistas y ▪ Gobierno tiene un rol de coordinación crítico y provee
actores clave soporte financiera en áreas específicas

Nueva
capacidad de
▪ Capacidad de expansión estandarizada crea base para
producción en gran escala de proveedores
generación
Áreas claves de inversión

Desarrollo ▪ Alianzas industriales de largo plazo permiten transferencia


Industrial de tecnología y expansión de capacidad

Capacidades
▪ Desarrollo comprensivo de capacidades en ingeniería de
sistemas y manufactura pesada

I+D+i y ▪ Base de conocimiento local construida a través de


Tecnología transferencias de tecnología e inversiones en I+D+i

Capacidad de
Diseño
▪ Establecimiento de capacidad de diseño y arquitectura local

FUENTE: ESKOM, TSAPRO; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 249
BOG-PXD001-20090522-17-01

La implementación de la estrategia de TSAPRO se realiza con base


en tres programas en paralelo

Producción bajo Producción Lideres


Producción básica licencia aranzada en innovación

P1: Apalancar
compras
Estado actual de
industria de
bienes y
servicios P2: Construir alianza estratégicas
conexos en
Sudáfrica

P3: Convertirse en líder global en diseño

2008 2015 2025

FUENTE: ESKOM; TSAPRO; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 250
BOG-PXD001-20090522-17-01

En el primer programa, la propuesta de valor para NO EXHAUSTIVO

los cuatro principales miembros esta claramente articulada


¿Cuáles son sus beneficios por pertenecer a la red de ¿Cuáles son sus obligaciones por vincularse a la red
colaboración? de colaboración?
▪ Asegurar proveedores de bienes para su plan de ▪ Desarrollo de un Programa de Desarrollo de
Agentes eléctricos expansión Capacidades, el cual, implica, entre otros:
▪ Disminuir costos operacionales e inversión al incrementar – Creación de oficina de relación con proveedores
la eficiencia de sus proveedores – Priorizar industrias a desarrollar
▪ Reducir dependencia en productivos importados y – Definir metas de componente local
exposición a tasa de cambio – Establecer reglas para que proveedores se vinculen a
“hubs” industriales
– Realizar seguimiento a competitividad de
proveedores, a través de KPIs
– Programas de capacitación de proveedores,
ofreciendo programas de pasantías
▪ Relación privilegiada con agentes del sector ▪ Vincularse a “hub” industrial, el cual opera bajo criterios
Proveedores de ▪ Fortalecimiento de su operación local de igualdad de oportunidad de vinculación, pero con
bienes conexos ▪ Apertura de nuevos mercados criterios de selectividad
▪ Cumplir con metas de producción local y niveles de
competitividad, definidos por
▪ Incrementar su competitividad y productividad, invirtiendo
en recurso humando, tecnología y capacidad instalada

Institutos educativos ▪ Compromiso del sector privado con relación a apoyo en ▪ Ofrecer programas requeridos por el sector en términos
formación de personal: de pertinencia y volumen, ya sea directamente o en
– Pasantías asociación con empresas del sector (como ESKOM)
– Contratación de graduados
– Recursos

Gobierno ▪ Desarrollo de sector, incrementando: ▪ Dar créditos de fomentos (a través de IDC), para
Nacional y Regional – PIB programas de expansión y actualización tecnológica de
– Empleo compañías vinculadas a hubs
– Exportaciones (para reducir déficit comercial) ▪ Apoyar procesos de formación a través de entidades
gubernamentales
▪ Apoyar creación de sistemas de benchmarking

FUENTE: ESKOM; TSAPRO; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 251
BOG-PXD001-20090522-17-01

Por ejemplo, ESKOM(1) lidera tres actividades para la implementación


de su plan de desarrollo de proveedores
Actividades Descripción

▪ Definición de metas de aprovisionamiento local para cada grupo de


industria priorizado
Definición de – Planta y equipos para generación térmica
metas de – Turbinas de carbón
participación local – Calentadores para generación térmica a carbón
– Acero
– Controles e instrumentos
Fortalecimiento ▪ Desarrollo de capacidades de compra
de relación con – Reingeniería interna (funciones, políticas y temas legales)
industria y – Coordinación con proveedores inscritos en Hubs para desarrollo
proveedores – Evaluar proveedores de acuerdo con KPIs
▪ Desarrollo de estructura organizacional que permita:
– Cumplir con políticas y legislación
Ajustar estructura – Hacer seguimiento y coordinación
interna para – Dar apoyo estratégico
facilitar – Hacer benchmarking
implementación – Apoyo a iniciativas de gobierno
– Desarrollo de capacidades
– Financiación
(1) Monopolio eléctrico de Sudáfrica

FUENTE: ESKOM; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 252


BOG-PXD001-20090522-17-01

Para llevar a cabo la definición de metas de participación local y fortalecer


la relación con proveedores, ESKOM utilizó 3 criterios Detallado a continuación

Criterios para diseñar el plan de


Grupos industriales prioritarios
desarrollo de proveedores

1 Tamaño y accesibilidad Planta y equipos para


de oportunidad de los generación térmica
grupos de componentes
Industrias
Turbinas de carbón priorizadas
2 Competitividad global de se
la industria de cada
Calentadores para desarrollan
grupo de componentes
generación térmica a carbón vía Hubs

3 Sinergias entre industria


de energía eléctrica y Acero
otras
Controles e instrumentos

FUENTE: ESKOM; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 253


BOG-PXD001-20090522-17-01

1 El punto de partida correspondió a la cuantificación EJEMPLO: TSAPRO

de los componentes requeridos para su plan de expansión

Gasto estimado por industria, %


Preguntas a considerar

Construcción 24 ▪ ¿Qué industrias representan


Desagregación la mayoría del gasto de
Componentes Eléctricos 16 inversión?
de gasto por
principales Cables y conductores 13 ▪ ¿Cuáles de éstas industrias
ítems de están establecidas
Fabricación de acero 11
inversión actualmente (p.ej.:
Acero estructural 8 Construcción) y cuáles
Producción de componentes 7 requieren desarrollo activo?
Servicios 6 ▪ ¿Cómo compara el gasto
planeado con el nivel actual
Acero forjado 5 de desarrollo industrial local
Electrónica e instrumentación 5 (i.e. cuál es la capacidad
Distribución de actual de la industria local)?
Diseño 2
gasto entre
▪ ¿Cuáles son los
industrias Tuberías 2
requerimientos de
relacionadas
Otros 1 capacidades, financiación y
tecnología para desarrollar
Total 100
cada industria?

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 254


BOG-PXD001-20090522-17-01

2 El proceso de industrialización inicia con la categorización


de componentes de acuerdo con el desarrollo de la industria local
Clasificación
EJEMPLO: TSAPRO
de componente Criterios de clasificación
▪ Requiere intervención estratégica del gobierno
– No es viable comercialmente en el país
Desarrollados – Requiere intervención gubernamental directa para su desarrollo
por gobierno – Sector de alto riesgo y con altos requerimientos de inversión
(Siempre se – Baja perspectiva de sostenibilidad
importarán) – Pocos jugadores globales
▪ Potencial para ser competitivo localmente con intervención coordinada del gobierno
– Requerimientos significativos de expansión de capacidad
Apoyo – Apoyo del gobierno requerido
gubernamental – Potencial de autosostenibilidad
(Estratégicos) – No hay proveedores locales actualmente
– Varios proveedores globales

▪ Posibilidad de ser competitivo localmente sin intervención gubernamental


– Requerimientos significativos de expansión en capacidad
Coordinado
– Compromisos claramente definidos requeridos por clientes
(Potencial de
– Financiación puede hacerse directamente por empresas
competitividad)
– Existen capacidad locales

▪ Proveedores locales competitivos a


– Capacidades acorde con industria local
– Requerimientos moderas de expansión de capacidad
Natural – Financiación puede hacerse directamente por empresas

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 255


BOG-PXD001-20090522-17-01

El desarrollo de cada grupo priorizado es coordinado NO EXHAUSTIVO

a través de hubs especializados


Hubs – Componente
Universidades/Sector privado Benchmarking Financiación –
ƒ Realizado por entidades Bancos de
Ayuda a independientes (p.ej.: fomento
desarrollo de agencia de ONU)
capacidades ƒ KPIs y metas definidas
de recurso por “Hubs”/ entidades Gobierno brinda
humano independientes líneas para
aumentar
capacidad a
▪ Hubs coordinan inversión continua en capacidades, I+D+i y través de bancos
plantas a nivel de componentes de fomento
▪ Desarrollan “caso de negocios” para financiar I+D+i, desarrollo
de capacidades e infraestructura técnica compartida Clientes
(ESKOM, municipios)
Líder

Experto con
conocimiento de
industria
Asociación Proveedores Entes
de industria precalificados gubernamentales

Brindan apoyo en sistemas de


Seleccionados por ESKOM con base en benchmarking, desarrollado de
criterios predefinidos. Salen del programa si capacidades y financiación de tecnología
incumplen indicadores y metas de desarrollo

FUENTE: ESKOM; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 256


BOG-PXD001-20090522-17-01

Contenido

▪ AES
▪ TSAPRO
▪ Dalkia

McKinsey & Company | 257


BOG-PXD001-20090522-17-01

Dalkia es un ejemplo exitoso de una compañía que siguió una estrategia


de acompañamiento
Contexto Enfoque Resultados/Impactos

▪ Situación Interna ▪ Conocimiento de necesidades de clientes ▪ En 2008, Dalkia tiene presencia en 38


– Dalkia es la división de energía de para desarrollar ofertas de servicios países, incluyendo:
Veolia Environment con un 66% de específicos – América Latina: Argentina, Brasil,
participación y es un socio preferido de – Oferta empaquetada de suministro y Chile y México
EDF (34%) servicios de energía (térmicos y multi- – Estados Unidos y Canadá
– Incremento en tercerización de técnicos; sistemas de calefacción y – Países del norte y centro de Europa
actividades “non core”, necesidad por refrigeración; “utilities” industriales; – China
eficiencia de energía, necesidades de administración comprensiva de edificios; – Medio oriente: Arabia Saudita e Israel
eficiencia energética, y desarrollo de mantenimiento de sistemas industriales; • En 2007, Dalkia presentó el siguiente
Asociaciones Público Privadas y limpieza de equipos) desempeño:
– Prestación de nuevos servicios por – Contratos de largo plazo (> 5 años) – Ingresos por € 7,900 millones (51%
parte de compañías eléctricas – Definición de indicadores de por fuera de Francia)
tradicionales para capturar márgenes cumplimiento (metas de reducción de – Utilidad Operacional de € 502
atractivos, proteger base de clientes de costos) con penalidades por millones
competidores y evitar intermediación incumplimiento – Empleados: 54,834 (20 mil en Francia)
– Por ejemplo: contrato a 7 años por 1 mil
millones de Europa para plantas en
▪ Situación externa Europa de compañía farmacéutica líder:
Producción y distribución de energía,
– Incremento en tercerización de
vapor, aire comprimido
actividades “non core”, necesidad por
eficiencia de energía, necesidades de ▪ Negocios locales basados en capacidades
eficiencia energética, y desarrollo de de ejecución y relaciones locales.
Asociaciones Público Privadas ▪ Crecimiento inicial apalancado en clientes
– Expansión internacional a través de de EDF/Veolia permitió adquirir
compras y apalancándose competencias para su internacionalización
en base de clientes globales ▪ Desarrollo de cultura comercial y
empresarial con “mentalidad de poder-
hacer”
▪ Desarrollo de capacidad jurídica y de
ingeniería financiera para diseñar oferta
de productos

FUENTE: www.dalkia.com; Análisis McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 258
BOG-PXD001-20090522-17-01

Anexos

▪ Validación documento, equipo de trabajo y comité sectorial


▪ Tamaño del mercado del sub-sector de energía eléctrica en países con
convenios comerciales vigentes con Colombia
▪ Casos de éxito internacionales
▪ Factores clave de éxito
▪ Visión país
▪ Priorización de iniciativas
▪ Proyectos bandera detallados
▪ Iniciativas transversales
▪ Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones
requeridas
▪ Listado de principales entidades u organizaciones a cargo
de la regulación del sector en Colombia
▪ Modelos de implementación
▪ Ejemplos utilizados para valor estimado de inversión
▪ Casos de éxito en Colombia
▪ Gestión de riesgo
▪ Glosario

McKinsey & Company | 259


SUBSECTOR ENERGÍA ELÉCTRICA BOG-PXD001-20090522-17-01

Factores de éxito requeridos para ser un jugador de talla mundial(1)

¿Qué se requiere para ser un


jugador local? ¿Qué se requiere para ser un jugador de talla mundial(1)?

1 Competencias operacionales distintivas evidenciadas en


1 Competencias operacionales
actividades claves del negocio
superiores al mercado local (o
regulación) en actividades claves 2 Competencias de construcción distintivas que permiten
ejecutar obras en mejores condiciones que jugadores locales

Capacidad de construir 3 Acceso a financiación en mercados globales por


2
infraestructura competencias distintiva en estructuración de proyectos
con diseño, costo, calidad y
4 Capacidad de entender y colaborar en el diseño de los marcos
cronograma superior al promedio del
regulatorios
sector (o requerimientos de Competencias de M&A(2)
5
regulación) local
6 Competencias para administrar / gestionar riesgos

3 Acceso a financiación en mejores 7 Competencias para atraer, desarrollar y mantener talento


condiciones (costo) que las del
promedio del sector 8 Capacidad de adaptación y transformación cultural

4 Existencia de un marco regulatorio


estable sin distorsiones de mercado

(1) Jugadores que están entre los principales 20 del mundo en tamaño o productividad
(2) Merger and Aquisitions (Fusiones y adquisiciones)

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 260


SUBSECTOR BIENES CONEXOS BOG-PXD001-20090522-17-01

Factores de éxito requeridos para ser un jugador de talla mundial(1)

¿Qué se requiere para ser un jugador ¿Qué se requiere para ser un jugador de talla mundial(1)
local y regional en bienes conexos? en bienes conexos?

1 Competencias operacionales que 1 Competencias operacionales distintivas


cumplen criterios de calidad y
precio de jugadores locales 2 Cadena de distribución global

3 Desarrollo de soluciones para compradores globales


2 Contar con canales de distribución y productos innovadores
locales y regionales
4 Acceso a recursos para financiar capital de trabajo
3 Desarrollo de relación con de largo plazo
compradores Demanda local suficiente para lograr economías de
5
escala
4 Acceso a recursos para
financiar capital de trabajo 6 Competencias para atraer, desarrollar y mantener
talento

7 Competencias para evaluar, administrar y gestionar


riesgos

8 Capacidad de adaptación y transformación cultural

9 I+D+i para desarrollar productos de valor agregado

(1) Jugadores que están entre los principales 20 del mundo en tamaño o productividad

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 261


SUBSECTOR SERVICIOS CONEXOS BOG-PXD001-20090522-17-01

Factores de éxito requeridos para ser un jugador de talla mundial(1)

¿Qué se requiere para ser un jugador local ¿Qué se requiere para ser un jugador de talla
en servicios conexos? mundial(1) en servicios conexos?

1 Conocimiento técnico especifico, superior 1 Conocimiento técnico, distintivo y


al de jugadores y agentes del mercado local metodologías propietarias con comprobado
valor agregado

Excelencia en procesos en prestación de 2 Alta demanda por insumos para lograr


2
servicios (p.ej.: “lean”) y de compras en un economías de escala y desarrollar
nivel superior al promedio del sector competencias operacionales
(incluyendo agentes del sector eléctrico)

3 Desarrollo y adaptación de soluciones a


3 Desarrollo de relaciones con portafolio de
necesidades de clientes en todas partes del
clientes (conexiones)
mundo

4 Acceso a financiación de capital Estructura financiera que permita asumir


4
de trabajo riesgos y financiación de grandes proyectos

5 Competencias para atraer, desarrollar y


mantener talento

(1) Jugadores que están entre los principales 20 del mundo en tamaño o productividad

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 262


BOG-PXD001-20090522-17-01

Anexos

▪ Validación documento, equipo de trabajo y comité sectorial


▪ Tamaño del mercado del sub-sector de energía eléctrica en países con
convenios comerciales vigentes con Colombia
▪ Casos de éxito internacionales
▪ Factores clave de éxito
▪ Visión país
▪ Priorización de iniciativas
▪ Proyectos bandera detallados
▪ Iniciativas transversales
▪ Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones
requeridas
▪ Listado de principales entidades u organizaciones a cargo
de la regulación del sector en Colombia
▪ Modelos de implementación
▪ Ejemplos utilizados para valor estimado de inversión
▪ Casos de éxito en Colombia
▪ Gestión de riesgo
▪ Glosario

McKinsey & Company | 263


BOG-PXD001-20090522-17-01

La aspiración sectorial debe estar alineada con la visión país Responsabilidad


del MCIT
Visión Colombia 2032 – SNC(1)

“En 2032 Colombia


será uno de los tres países más
competitivos de América Latina y será un país de ingresos medio
altos, elevando la calidad de vida y reduciendo sustancialmente los niveles de pobreza”

Transformación productiva

Salto en la Formalización
Sectores de
productividad laboral
clase mundial
y el empleo empresarial

Ciencia, tecnología e innovación

Estrategias de eliminación de barreras para la competencia y el crecimiento de la inversión:


▪ Estabilidad ▪ Provisión y respeto de los derechos de propiedad
▪ Educación ▪ Capacidad de innovación
▪ Infraestructura física ▪ Aumento de la tasa de ahorro

(1) Sistema Nacional de Competitividad

FUENTE: Sistema Nacional de Competitividad (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo; Alta Consejería Para la
McKinsey & Company | 264
Competitividad; Departamento Nacional de Planeación; Consejo Privado de Competitividad)
BOG-PXD001-20090522-17-01

Anexos

▪ Validación documento, equipo de trabajo y comité sectorial


▪ Tamaño del mercado del sub-sector de energía eléctrica en países con
convenios comerciales vigentes con Colombia
▪ Casos de éxito internacionales
▪ Factores clave de éxito
▪ Visión país
▪ Priorización de iniciativas
▪ Proyectos bandera detallados
▪ Iniciativas transversales
▪ Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones
requeridas
▪ Listado de principales entidades u organizaciones a cargo
de la regulación del sector en Colombia
▪ Modelos de implementación
▪ Ejemplos utilizados para valor estimado de inversión
▪ Casos de éxito en Colombia
▪ Gestión de riesgo
▪ Glosario

McKinsey & Company | 265


BOG-PXD001-20090522-17-01

La priorización de iniciativas se realiza con base en su impacto


en el desarrollo del sector y su facilidad de implementación
Tipo de N° de
iniciativas iniciativas Próximo Pasos
Sembrando para Proyectos
▪ Discusión de tres iniciativas de el futuro bandera
mayor complejidad durante este +
Proyectos
6 comité
banderas
▪ Elaboración y discusión de “hoja

Alto
de ruta” de 2 iniciativas con menor
complejidad

▪ Elaboración y discusión de “hoja de

Impacto(1)
ruta” que detallan cada iniciativa

Medio
Imagen/
momentum
9 ▪ Iniciativas que tienen menos peso
en el esquema de incentivos de la
implementación

▪ Elaboración y discusión de “hoja de

Bajo
Sembrando ruta” que detallan cada iniciativa
para el 1 ▪ Baja prioridad en el corto plazo
futuro
-
Largo plazo Mediano Corto plazo
>2019 plazo 2009-2011
▪ Discusión sobre conveniencia de
2012-2019
implementación en el corto plazo
¿? 3 por parte del sector ¿? Tiempo para impacto
▪ Elaboración y discusión de “hoja de
Imagen/
ruta” que detallan cada iniciativa
“momentum”
(1) Medido con estos criterios: Valor agregado, empleo, capacidad de ejecución por sector privado y habilitador de otras iniciativas

FUENTE: McKinsey, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 266


BOG-PXD001-20090522-17-01

Para cumplir la aspiración del sector, existen 6 iniciativas Proyectos bandera


Iniciativa transversal
prioritarias a adelantar en el corto y mediano plazo (1/5)

+
1 Impulsar, desarrollar y fortalecer la pertinencia
educativa, adecuada al contexto del sector
productivo (agentes, compañías de bienes y 1

Alto
servicios), que contribuya al desarrollo de su
capital humano de manera sostenible y que 2
permita incrementar su productividad.
2 Apoyar el desarrollo de incentivos para entrada
y graduación de estudiantes a programas

Impacto(1)
requeridas por el sector para asegurar oferta de 4

Medio
profesionales, técnicos y tecnólogos
Recursos 3 Fortalecer programas de capacitación y 5 3
humanos entrenamiento para la gerencia y los empleados
de la industria
4 Promover, impulsar y facilitar la capacitación del
Capital Humano en Investigación, Desarrollo e

Bajo
Innovación de manera sostenible y que permita
generar una visión transformadora a largo plazo
en el sector
5 Estimular y promover el bilingüismo con el
-
objetivo de aumentar la eficiencia y la Largo plazo Mediano plazo Corto plazo
productividad de los empleados del sector >2019 2012-2019 2009-2011
(agentes, compañías de bienes y servicios)
Tiempo para impacto

(1) Medido en base a: Valor agregado, empleo, capacidad de ejecución por sector privado y habilitador de otras iniciativas

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 267


BOG-PXD001-20090522-17-01

Para cumplir la aspiración del sector, existen 6 iniciativas Proyectos bandera


Iniciativa transversal
prioritarias a adelantar en el corto y mediano plazo (2/5)
+
6 Gestionar la homologación de normas técnicas con los
mercados objetivos

7 Apoyar al sector en el diseño de una estrategia de promoción


de la sostenibilidad ambiental 7

Alto
Fortalecer mecanismos de vigilancia y control a la propiedad
8 intelectual

Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura de


mercados objetivo (p.ej. TLC, ADT, APPRI, convenios de
9
integración energética) 9 10 13

Impacto(1)

Medio
Apoyar al sector eléctrico en el análisis de procesos y 12 6
10
mecanismos para mejorar la eficiencia de los segmentos de la
8
cadena de energía eléctrica y asegurar precios competitivos y
eficientes para los usuarios finales 11
Marco
Normativo
11 Realizar actividades para agilizar los procesos de comercio
exterior a través de una simplificación de trámites aduaneros, 14
técnicos y tributarios

Bajo
12 Involucrar la práctica y funcionamiento del comercio exterior
dentro de la empresa eléctrica colombiana

13 Facilitar la creación de líneas de crédito para desarrollo


tecnológico, importación de maquinaria, capacitación, -
Largo plazo Mediano plazo Corto plazo
certificaciones internacionales, adquisiciones y concesiones >2019 2012-2019 2009-2011
internacionales a través de las entidades del sector CIT (p.ej.
Bancoldex, FNG)
Tiempo para impacto
14 Desarrollar una propuesta de articulación entre entidades del
gobierno a través de un documento CONPES para asegurar la
continuidad de las iniciativas transversales y sectoriales del
Programa de Transformación Productiva

(1) Medido en base a: Valor agregado, empleo, capacidad de ejecución por sector privado y habilitador de otras iniciativas

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 268


BOG-PXD001-20090522-17-01

Para cumplir la aspiración del sector, existen 6 iniciativas Proyectos bandera


Iniciativa transversal
prioritarias a adelantar en el corto y mediano plazo (3/5)

+
15 Gestionar el fortalecimiento de las
15
compañías del sector energía eléctrica,
bienes y servicios conexos mejorando su

Alto
competitividad y facilitando su crecimiento 17
en el mercado local y en el exterior 16

16 Estructurar la gestión de conocimiento a


través de redes de I+D+i basándose en el

Impacto(1)
Modelo de Sistema Nacional de Innovación

Medio
Asociati- e Investigación de Colciencias
vidad
17 Desarrollar un programa de inteligencia de
mercados

Bajo
-
Largo plazo Mediano plazo Corto plazo
>2019 2012-2019 2009-2011

Tiempo para impacto

(1) Medido en base a: Valor agregado, empleo, capacidad de ejecución por sector privado y habilitador de otras iniciativas

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 269


BOG-PXD001-20090522-17-01

Para cumplir la aspiración del sector, existen 6 iniciativas Proyectos bandera


Iniciativa transversal
prioritarias a adelantar en el corto y mediano plazo (4/5)

18 Fortalecer la creación de una estrategia de 18


promoción del sector energía eléctrica,

Alto
Promoción bienes y servicios conexos en los mercados
objetivos

Impacto(1)

Medio
Bajo
-
Largo plazo Mediano plazo Corto plazo
>2019 2012-2019 2009-2011

Tiempo para impacto

(1) Medido en base a: Valor agregado, empleo, capacidad de ejecución por sector privado y habilitador de otras iniciativas

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 270


BOG-PXD001-20090522-17-01

Para cumplir la aspiración del sector, existen 6 iniciativas Proyectos bandera


Iniciativa transversal
prioritarias a adelantar en el corto y mediano plazo (5/5)

+
19 Identificar los puntos mas críticos en
materia de infraestructura no eléctrica (p.
ej. vías, puertos, telecomunicaciones)

Alto
Infraes- que afecten el desarrollo de los sectores
tructura y socializarlos con los entes pertinentes
(Ministerio de Transporte, INVIAS, INCO,
Cámara Colombiana de la
Infraestructura, etc.)

Impacto(1)
19

Medio
Bajo
-
Largo plazo Mediano plazo Corto plazo
>2019 2012-2019 2009-2011

Tiempo para impacto

(1) Medido en base a: Valor agregado, empleo, capacidad de ejecución por sector privado y habilitador de otras iniciativas

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 271


BOG-PXD001-20090522-17-01

Anexos

▪ Validación documento, equipo de trabajo y comité sectorial


▪ Tamaño del mercado del sub-sector de energía eléctrica en países con
convenios comerciales vigentes con Colombia
▪ Casos de éxito internacionales
▪ Factores clave de éxito
▪ Visión país
▪ Priorización de iniciativas
▪ Proyectos bandera detallados
▪ Iniciativas transversales
▪ Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones
requeridas
▪ Listado de principales entidades u organizaciones a cargo
de la regulación del sector en Colombia
▪ Modelos de implementación
▪ Ejemplos utilizados para valor estimado de inversión
▪ Casos de éxito en Colombia
▪ Gestión de riesgo
▪ Glosario

McKinsey & Company | 272


BOG-PXD001-20090522-17-01

Proyectos bandera detallados

15▪ Gestionar el fortalecimiento de las compañías del sector energía


eléctrica, bienes y servicios conexos mejorando su competitividad
y facilitando su crecimiento en el mercado local y en el exterior

17▪ Desarrollar un programa de inteligencia de mercados

18▪ Fortalecer la creación de una estrategia de promoción del sector energía


eléctrica, bienes y servicios conexos en los mercados objetivos

16▪ Estructurar la gestión de conocimiento a través de redes de I+D+i basándose


en el Modelo de Sistema Nacional de Innovación e Investigación de
Colciencias

McKinsey & Company | 273


BOG-PXD001-20090522-17-01

El fortalecimiento del sector de bienes y servicios les permitiría competir


a nivel regional y global NO EXHAUSTIVO

La industria local de bienes y servicios


conexos se enfoca en productos de baja … lo que dificulta el desarrollo de competencias para
tecnología con capacidad limitada… ser jugadores de talla regional y mundial

1 Principales bienes conexos son 1 Conocimiento técnico, metodologías propietarias


de baja tecnología y con altos y competencias operacionales distintivas
costos logísticos, p.ej.:
▪ Cables 2 Cadena de distribución regional y/o global
▪ Transformadores de distribución Desarrollo de soluciones para compradores globales
3
2 Principales servicios se centran en y productos innovadores
construcción y operación de activos Acceso a recursos de financiación
4
eléctricos
5 Demanda suficiente para lograr economías de
3 Compañías enfocadas localmente, escala
sin redes de distribución en el exterior
(con algunos casos de empresas que 6 Competencias para atraer, desarrollar y mantener
han logrado internacionalizarse) talento

7 Competencias para evaluar, administrar y gestionar


4 Capacidad limitada de expansión
riesgos
por diferentes factores
▪ Falta de profesionales 8 Capacidad de adaptación y transformación cultural
▪ Restricciones a financiación (por
su tamaño)
▪ Acceso a tecnología
▪ Falta de I+D+i

FUENTE: Entrevistas; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 274


BOG-PXD001-20090522-17-01

El desarrollo del sector en los mercados nacionales e internacionales


se puede dar con base en diversos niveles de asociatividad NO EXHAUSTIVO

Nivel de
coordinación

Asociaciones Iniciativa privada con Cluster sofisticado


Iniciativa privada empresariales tradicionales apoyo público (Alianza público – privada)

¿Asociatividad
en mercado
interno?
¿Asociatividad
en mercado
externo?

Descripción ▪ Empresas líderes ▪ Empresas que producen ▪ Empresas que producen ▪ Gobierno, proveedores y
locales desarrollan en un país o región bienes similares se usuarios de bienes y
individualmente bienes o servicios asocian para obtener servicios se comprometen
capacidades que similares se asocian para economías de escala al desarrollo del sector
permiten su coordinar sus intereses, que permitan creando una APP
internacionalización a especialmente incrementar su responsable por:
través de exportaciones regulatorios, en el competitividad a nivel – Coordinar esfuerzos de
e inversión mercado interno local e internacional crecimiento en el exterior
– Desarrollo de
competencias y escala
– Capacitación del recurso
humano

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 275


BOG-PXD001-20090522-17-01

El modelo de cooperación / clúster sofisticado es el que mejor Cumple


soporta el desarrollo de las capacidades clave a nivel sectorial Parcialmente

¿Qué competencias se desarrollan para el sector? Asociaciones Iniciativa Cluster sofisticado


empresariales privada con (Alianza público –
tradicionales apoyo público privada)
1 Conocimiento técnico, metodologías propietarias y
competencias operacionales distintivas

2 Cadena de distribución regional y/o global

3 Desarrollo de soluciones para compradores globales y


productos innovadores

4 Acceso a recursos de financiación

5 Demanda suficiente para lograr economías de escala

6 Competencias para atraer, desarrollar y mantener talento

7 Competencias para evaluar, administrar y gestionar


riesgos ▪ Diseño de programas
▪ Planificación
8 Capacidad de adaptación y transformación cultural ▪ Pasantías

9 Promoción en exterior

10 Inteligencia y apertura de mercados

FUENTE: Entrevistas; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 276


BOG-PXD001-20090522-17-01

En Colombia, el modelo de cooperación podría desarrollarse NO EXHAUSTIVO

con los cuatro jugadores


¿Cuáles podrían ser sus beneficios por pertenecer a la ¿Cuáles podrían ser sus obligaciones por vincularse
red de colaboración? a la red de colaboración?

Agentes del sector


▪ Desarrollar de capacidades operacionales y de ▪ Brindar oportunidades para proveedores, en función de
construcción distintivas al contar con una base de la productividad de los mismos
eléctrico
proveedores más competitiva ▪ Desarrollar red de proveedores, incluyendo capacitación
en mejores prácticas

Al entrar a Colombia, algunos jugadores internacionales


desarrollaron un plan de capacitación y desarrollo de proveedores
para llevarlos a sus estándares. Hoy cuentan con proveedores
nacionales competitivos con capacidad de competir por precio

Proveedores de ▪ Relación privilegiada con agentes del sector ▪ Incrementar su competitividad y productividad,
bienes y servicios ▪ Fortalecimiento de su operación local invirtiendo en recurso humando, tecnología y capacidad
conexos ▪ Apertura de nuevos mercados instalada
▪ Desarrollo de capacidades de exportación

Institutos educativos
▪ Compromiso del sector privado con relación a apoyo en ▪ Ofrecer programas técnico profesionales, tecnológicos,
formación de personal: universitarios, maestrías y doctorados que provean el
– Pasantías personal requerido por el sector en términos de
– Contratación de graduados pertinencia y volumen
– Recursos

▪ Desarrollo de sector, incrementando: ▪ Facilitar la financiación de proveedores de bienes y


Gobierno – Valor agregado servicios para que puedan realizar las inversiones para
Nacional y Regional – Empleo formal incrementar su capacidad y competitividad
– Exportaciones ▪ Apoyar procesos de formación a través del SENA

FUENTE: Tercer Comité Sectorial; Taller de Validación; McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 277
BOG-PXD001-20090522-17-01

Impacto medio
Los cuales contarían con los siguientes beneficios en sector
Alto impacto
Principales actividades

Fortalecimiento Inteligencia de
Complementariedad Promoción Capacitación
proveedores mercado
Agentes del sector
eléctrico

Algunas compañías que


inician procesos de expansión
se pueden beneficiar

Proveedores de
bienes y servicios
conexos

Institutos educativos

Gobierno
Nacional y Regional

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 278


BOG-PXD001-20090522-17-01

Para la implementación de esta iniciativa, se deben realizar NO EXHAUSTIVO

los siguientes pasos previos


1▪ Realizar un análisis de viabilidad para un programa de fortalecimiento del
sector energía eléctrica, bienes y servicios conexos el cual debe incluir,
entre otros, los siguientes aspectos:
– Identificación de los miembros públicos y privados necesarios para el
desarrollo de la iniciativa
– Estructuración preliminar de propuesta de valor para cada uno de los
subsectores que participen en el programa (agentes, proveedores de bienes y
servicios, gobierno, academia, etc)
– Definición preliminar de los compromisos que asumen los miembros por su
participación en el programa, tales como otorgamiento de incentivos,
programas de desarrollo de proveedores
2▪ Vincular a sectores necesarios para el desarrollo del programa

3▪ Estructurar los mecanismo de gobierno corporativo y liderazgo del


programa
4▪ Establecer el mecanismo de financiación del programa

McKinsey & Company | 279


BOG-PXD001-20090522-17-01

Proyectos bandera detallados

15▪ Gestionar el fortalecimiento de las compañías del sector energía eléctrica,


bienes y servicios conexos mejorando su competitividad y facilitando su
crecimiento en el mercado local y en el exterior

17▪ Desarrollar un programa de inteligencia de mercados

18▪ Fortalecer la creación de una estrategia de promoción del sector


energía eléctrica, bienes y servicios conexos en los mercados objetivos

16▪ Estructurar la gestión de conocimiento a través de redes de I+D+i basándose


en el Modelo de Sistema Nacional de Innovación e Investigación de
Colciencias

McKinsey & Company | 280


BOG-PXD001-20090522-17-01

El mercadeo regional de los bienes y servicios conexos


se puede realizar utilizando varias alternativas
“Mercadeo de pull(1) del
“Mercadeo Sombrilla " sector privado" “Mercadeo de empuje "

Mercado Mercado
fuente fuente

Destino Destino Destino

Gobierno, a través de Grupos del sector privado Compañías de bienes y


agencias en el exterior promoviendo sus bienes y servicios promoviendo sus
(p.ej. Proexport), desarrollan servicios en los mercados productos y servicios a través
campañas para presentar objetivo con los clientes de eventos en los que los
oferta de productos y potenciales, a través de: compradores internacionales
servicios colombianos a los ▪ Visitas vienen al país a ver la oferta
potenciales compradores ▪ Oficinas de representación disponible (por ejemplo,
con personal de la industria FISE)
▪ Representación a través de
empresarios / terceros
(1) Mercadeo de generación de demanda

FUENTE: McKinsey McKinsey & Company | 281


BOG-PXD001-20090522-17-01

Para promocionar el sector eléctrico, Colombia debe seguir una


estrategia pull apalancándose en los programas existentes NO EXHAUSTIVO

Dependiendo del potencial de mercado . . . el sector puede seguir diferentes


para Colombia . . . estrategias de promoción

Potencial Mercados Caracterización Posibles acciones

▪ Mercado atractivo por tamaño y ▪ Oficina de representación con personal


potencial de crecimiento local para: (i) mantener relación con
Alto ▪ Productos / servicios locales potenciales compradores, (ii) identificar
(Mercados actualmente ofrecidos en dichos oportunidades
prioritarios) mercados ▪ Coordinación con Proexport
▪ Contratación de terceros locales que
impulsen productos nacionales

▪ Mercados con atractivo medio ▪ Alianza con Proexport para usar sus
▪ Productos colombianos son recursos para: (i) desarrollar clientes, (ii)
Medio competitivos identificar proveedores, (iii) oportunidades
de negocio
▪ Contratación de terceros locales que
impulsen productos nacionales

▪ Mercados pequeños ▪ Contratar terceros con esquema de pago


▪ Mercado sin presencia de que incluye componente fijo más comisión
bienes/servicios colombianos de éxito por identificación de negocios
Bajo ▪ Potencial de negocios esporádicos – Abogados
y no continuos – Empresarios locales
– Centros de distribución

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 282


BOG-PXD001-20090522-17-01

Dicha estrategia deberá ser complementada con el desarrollo de


actividades de inteligencia de mercado y el desarrollo de agentes
comerciales
Objetivo ¿Cómo se puede cumplir?

▪ Permitir a compañías ▪ En cada país, contar con oficina de


colombianas conocer representación en extranjero o
oportunidades de subcontratación de centros de análisis
inversión y exportación, que cuenten con:
cuando surjan en los – Inventario de licitaciones de empresas
mercados objetivos del sector
Inteligencia de – Descripción de regulación,
mercados certificaciones e impuestos aplicables
Actividades

(y su modificación)

▪ Facilitar a compañías ▪ Convenios con Proexport para usar su


colombianas aprovechar red en exterior
y desarrollar ▪ Contratación de empresarios/ abogados/
oportunidades de banqueros/ red de distribuidores que
inversión y exportación generen negocios por un cargo fijo y
comisión de éxito
Agentes ▪ Apertura de oficinas de representación
comerciales que representen al sector colombiano y
cuyo personal tenga una red de contactos
con empresas y usuarios finales del
sector (i.e. se requiere personal local)

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 283


BOG-PXD001-20090522-17-01

Proyectos bandera detallados

15▪ Gestionar el fortalecimiento de las compañías del sector energía eléctrica,


bienes y servicios conexos mejorando su competitividad y facilitando su
crecimiento en el mercado local y en el exterior

17▪ Desarrollar un programa de inteligencia de mercados

18▪ Fortalecer la creación de una estrategia de promoción del sector energía


eléctrica, bienes y servicios conexos en los mercados objetivos

16▪ Estructurar la gestión de conocimiento a través de redes de I+D+i


basándose en el Modelo de Sistema Nacional de Innovación e
Investigación de Colciencias

McKinsey & Company | 284


BOG-PXD001-20090522-17-01

Fortalecer la cooperación de la industria para I+D+i es clave


para el desarrollo del sector
Propósito Resultados esperados Ejemplos

A Alianzas ▪ Desarrollar ▪ Productos, empaques,


bilaterales investigaciones estrategias específicas a con
particulares a cada cada compañía Silicon Valley
empresa

B Centro de ▪ Realizar ▪ Investigaciones de beneficio a


I+D+i investigaciones, todos los miembros
compartir problemas y
hacer benchmarking en
conjunto ▪ Mejora en costos y prácticas
de producción

▪ Manejar laboratorio de ▪ Realización de análisis para


análisis que sea de la industria nacional
utilidad para todos los
miembros
C TI Pharma ▪ Ejecutar ▪ Portafolio de proyectos
“Top investigaciones priorizados y ejecutados para
Institutes” pertinentes a la industria la industria

FUENTE: Entrevistas; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 285


BOG-PXD001-20090522-17-01

La organización de centro de I+D+i para el sector debería ILUSTRATIVO

asegurar la alianza universidad - empresa

Accionistas Empresas del Gobierno


Universidad
sector (Colciencias)

Aportes ▪ Necesidades ▪ Financiación ▪ Conocimiento


▪ Conocimiento ▪ Metodología de ▪ Profesores
▪ Innovación investigación ▪ Espacio físico
▪ Financiación

Centro de
Aliados nacionales e
Investigación y
internacionales
Desarrollo

▪ Conocimiento

Servicios ▪ Investigación ▪ Educación ▪ Laboratorios


de punta para – Cursos para pruebas
temas de especializados
interés a los – Capacitaciones
accionistas

McKinsey & Company | 286


BOG-PXD001-20090522-17-01

Sin embargo, el sector eléctrico colombiano cuenta ILUSTRATIVO

con diversos esfuerzos de I+D+i no coordinados

Empresas del Gobierno


Patrocinadores Universidad
sector (Colciencias)

Aportes ▪ Necesidades ▪ Financiación ▪ Conocimiento Poca


▪ Conocimiento ▪ Metodología de ▪ Profesores coordinación
▪ Innovación investigación ▪ Espacio físico en
▪ Financiación programas
no maximiza
uso de
recursos
Departamentos / escasos en
I+D+i Empresas CIDET Centros I+D+i
universidades

Los centros
Servicios ▪ Investigación ▪ Educación ▪ Laboratorios de I+D+i no
para temas de – Cursos para pruebas ofrecen
interés a los especia- todos los
patrocinadores lizados servicios
– Capacita-
ciones

FUENTE: Entrevistas; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 287


BOG-PXD001-20090522-17-01

En Colombia, el programa de I+D+i debe fortalecer las estructuras


existentes (1/2) NO EXHAUSTIVO

Preguntas a responder Ejemplo (1)

▪ “TI Pharma busca lograr el liderazgo en


investigación y desarrollo en áreas críticas para
▪ la competitividad internacional de la industria
Objetivo

¿Cuál es el objetivo del centro?


farmacéutica”
▪ ¿Cómo complementa la ▪ Creación de una agenda de investigación para
aspiración del sector? coordinar los esfuerzos de I+D+i en Holanda,
maximizando la eficacia y eficiencia de los
recursos usados

▪ ▪ Iniciativa liderada por gremio (FIGON(1))


Representatividad y

¿Qué empresas y
universidades se vinculan? ▪ Estructura colaborativa entre socios:
coordinación

Académicos (~20), Industriales (~30), Gobierno


▪ ¿Cómo se definen los
(3 ministerios) y Otros Centros de I+D+i – APP
proyectos estratégicos?
(~7)
▪ ¿Cómo se coordinan los ▪ TI Pharma define un portafolio de proyectos
esfuerzos de I+D+i de los estratégicos y los ejecuta en consorcio con sus
diferentes actores? asociados

(1) TI Pharma – Centro de investigación y desarrollo para el sector farmacéutico en Holanda


(2) Federación Holandesa para la investigación en innovación en medicamentos

FUENTE: Análisis equipo de trabajo; TI Pharma.com McKinsey & Company | 288


BOG-PXD001-20090522-17-01

En Colombia, el programa de I+D+i debe fortalecer las estructuras


existentes (2/2) NO EXHAUSTIVO

(1)
Preguntas a responder Ejemplo
Definición de la

intelectual
propiedad

▪ ¿Quién es el dueño de la propiedad intelectual?


▪ ¿Cuál será el proceso para otorgar licencias?
▪ TI Pharma es dueño del 10% de los ingresos
de la propiedad intelectual
▪ ¿Quiénes recibirán los beneficios de las licencias?

▪ ▪ Los gastos de inversión son cubiertos por


financiación

¿Cuáles serán las necesidades de financiamiento?


Fuentes de

▪ ¿Cómo se financiarán los estudios? socios así:


– Academia: 25%
▪ ¿Cuál será el aporte de los socios / gobierno?
– Industriales: 25%
▪ ¿Cuáles servicios se cobrarán a afiliados y terceros? – Gobierno: 50%

▪ Programa de “Educación y entrenamiento


Infraestructura y
recurso humano

▪ ¿El centro requiere talento humano propio? de nuevos investigadores”, en asocio con
▪ ¿Si sí, con qué planes de atracción, desarrollo y universidades
retención de talento cuenta el centro? ▪ Ofrece a estudiantes de PhD
▪ ¿Qué infraestructura, equipos y laboratorios se – Pasantías
necesitan? – Cursos de investigación y
emprendimiento

(1) TI Pharma – Centro de investigación y desarrollo para el sector farmacéutico en Holanda

FUENTE: Análisis equipo de trabajo; TI Pharma.com McKinsey & Company | 289


BOG-PXD001-20090522-17-01

ILUSTRATIVO
Colombia puede fortalecer la I+D+i en el sector eléctrico,
coordinando los esfuerzos existentes

Coordinados a
Empresas del Gobierno través de un
Accionistas Universidad vehículo con
sector (Colciencias)
objetivos
Aportes ▪ Necesidades ▪ Financiación ▪ Conocimiento alineados a
▪ Conocimiento ▪ Metodología ▪ Profesores proceso de
▪ Innovación de ▪ Espacio físico Transformación
▪ Financiación investigación Productiva

Departamentos /
Aliados nacionales
Centros de I+D+i CIDET Centros
e internacionales
universidades
▪ Conocimiento

Servicios ▪ Investigación ▪ Educación ▪ Red


de punta para – Cursos Coordinada
temas de especializados ▪ Laboratorios
interés a los – Capacitaciones para pruebas
accionistas

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 290


BOG-PXD001-20090522-17-01

En Colombia, el programa de I+D+i debe fortalecer las estructuras


existentes (1/2) NO EXHAUSTIVO
Coordinador de Centro de
Preguntas a responder Investigación, Desarrollo e Innovación

▪ “Liderar la investigación, desarrollo e innovación


en el sector eléctrico colombiano mediante el
▪ desarrollo de proyectos estratégicos enfocados
Objetivo

¿Cuál es el objetivo del centro?


en convertir al sector en uno de talla mundial,
▪ ¿Cómo complementa la mediante la coordinación y optimización de los
aspiración del sector? esfuerzos en I+D+i actualmente existentes en
Colombia, y que se desarrollen a futuro”

▪ Al programa de I+D+i deben vincularse los


actores existentes:

Representatividad y

¿Qué empresas y universidades se


vinculan?
– CIDET
– CIIEN
coordinación

▪ ¿Cómo se definen los proyectos – Universidades


estratégicos? – Laboratorios
– Gobierno (a través de ¿Colciencias?)
▪ ¿Cómo se coordinan los esfuerzos ▪ Programas deben ser elegidos por Junta
de I+D+i de los diferentes actores? Directiva, con base en criterios predefinidos
(p.ej. Pertinencia, recursos requeridos, entre
otros)

FUENTE: Tercer Comité Sectorial, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 291
BOG-PXD001-20090522-17-01

En Colombia, el programa de I+D+i debe fortalecer las estructuras


existentes (2/2) NO EXHAUSTIVO
Coordinador de Centro de
Preguntas a responder Investigación, Desarrollo e Innovación
Definición de la

▪ Empresas o grupos que financien los estudios


intelectual
propiedad

▪ ¿Quién es el dueño de la propiedad intelectual?


▪ Sin embargo, con este esquema, ¿Qué
▪ ¿Cuál será el proceso para otorgar licencias? incentivos tendrán las compañías de trabajar
▪ ¿Quiénes recibirán los beneficios de las licencias? en conjunto?

▪ ▪ Accionistas
financiación

¿Cuáles serán las necesidades de financiamiento?


Fuentes de

– Gobierno
▪ ¿Cómo se financiarán los estudios?
– Empresas
▪ ¿Cuál será el aporte de los socios / gobierno? – Universidades
▪ ¿Cuáles servicios se cobrarán a afiliados y terceros? ▪ Pago por estudios mediante modalidad pre y
post pago

▪ La base del coordinador será la red de


Infraestructura y
recurso humano

▪ ¿Qué talento humano requiere el centro?


Infraestructura, laboratorios y talento humano
▪ ¿Con qué planes de atracción, desarrollo y existente en Colombia
retención de talento cuenta el centro? ▪ Los centros de I+D+i deberán
▪ ¿Qué infraestructura, equipos y laboratorios se complementarse en aquellas áreas sin
necesitan? presencia actual

FUENTE: Tercer Comité Sectorial, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 292
BOG-PXD001-20090522-17-01

Anexos

▪ Validación documento, equipo de trabajo y comité sectorial


▪ Tamaño del mercado del sub-sector de energía eléctrica en países con
convenios comerciales vigentes con Colombia
▪ Casos de éxito internacionales
▪ Factores clave de éxito
▪ Visión país
▪ Priorización de iniciativas
▪ Proyectos bandera detallados
▪ Iniciativas transversales
▪ Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones
requeridas
▪ Listado de principales entidades u organizaciones a cargo
de la regulación del sector en Colombia
▪ Modelos de implementación
▪ Ejemplos utilizados para valor estimado de inversión
▪ Casos de éxito en Colombia
▪ Gestión de riesgo
▪ Glosario

McKinsey & Company | 293


BOG-PXD001-20090522-17-01

Existen 4 proyectos bandera transversales que generarán las condiciones


para que los sectores alcancen su aspiración

Textil.
Cosméticos Confección
y productos Turismo y Ind. diseño y
de aseo Salud Energía Gráfica moda Autopartes BPO&O/IT

Recursos Humanos 1. Establecimiento de convenidos educativos (p.ej. SENA)

2. Combatir la informalidad y el
Normatividad contrabando

3. Desarrollar asociatividad (desde crear asociación hasta desarrollar clusters)


Fortalecimiento de
la Industria
4. Desarrollar redes de I + D + i

Promoción

Infraestructura

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 294


BOG-PXD001-20090522-17-01

Iniciativas Transversales

▪ Iniciativas que son relevantes para más de un sector del programa


Definición de Transformación Productiva
▪ Iniciativas cuyo enfoque metodológico es semejante, pero tienen
particularidades sectoriales

▪ Existen iniciativas transversales en 4 dimensiones:


– Recurso Humano
– Marco Normativo
– Fortalecimiento de la Industria
– Infraestructura
▪ Las iniciativas transversales de RR.HH. buscan alineación en la
¿Cuál es su oferta y demanda de recursos y asegurar la permanencia de la
objetivo? formación para el sector productivo
▪ Las iniciativas de marco normativo buscan promocionar las
herramientas del sector CIT, agilizar procesos de exportación y
facilitar el acceso a mercado objetivo
▪ Las iniciativas de Fortalecimiento de la Industria buscan
apalancar las herramientas de Colciencias para potenciar la
I+D+i en los sectores y generar información estadística de
mejor calidad y más actualizada

McKinsey & Company | 295


BOG-PXD001-20090522-17-01

Hay 3 iniciativas de RR.HH que son relevantes para más de un sector

Energía, Textiles,
Bienes y Confecciones,
Comunicación Cosméticos Servicios Diseño y Turismo
Autopartes Gráfica y Aseo Conexos Moda de salud

T1▪ Impulsar, desarrollar y fortalecer la pertinencia


educativa, adecuada al contexto del sector     
productivo, que contribuya al desarrollo de su
capital humano de manera sostenible y que
permita incrementar su productividad

T2▪ Promover, impulsar y facilitar la capacitación del


Recursos Humanos

Capital Humano en Investigación, Desarrollo e


Innovación (I+D+i) de manera sostenible y que
     
permita generar una visión transformadora a largo
plazo en el sector

T3▪ Estimular y promover el bilingüismo con el


objetivo de aumentar la eficiencia y la     
productividad de los empleados del sector

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 296


BOG-PXD001-20090522-17-01

Hay 8 iniciativas de marco normativo que son relevantes para más de un


Energía, Textiles,
sector Bienes y Confecciones,
Comunicación Cosméticos Servicios Diseño y Turismo
Autopartes Gráfica y Aseo Conexos Moda de salud

T4• Realizar actividades para agilizar los procesos de


comercio exterior a través de una simplificación de
trámites aduaneros, técnicos y tributarios
    
T5• Análisis de la legislación laboral colombiana en
relación costo-competitividad con leyes laborales  (1)

de países competidores
T6• Fortalecer mecanismos de vigilancia y control a la
propiedad intelectual
    
T7• Buscar mejorar los sistemas de control de
contrabando con estrategias a nivel sectorial    
Marco Normativo

T8• Desarrollar una propuesta de articulación entre


entidades del gobierno a través de un documento
CONPES para asegurar la continuidad de las      
iniciativas transversales y sectoriales del Programa
de Transformación Productiva

T9• Facilitar la creación de líneas de crédito para


desarrollo tecnológico, importación de maquinaria,
capacitación, certificaciones internacionales,      
adquisiciones y concesiones internacionales a través
de las entidades del sector CIT (p.ej. Bancoldex,
FNG)
• Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura
T10     
de mercados objetivo (p.ej. TLC, ADT y APPRI)
• Gestionar y desarrollar mecanismos para la atracción
T11
de inversión extranjera directa (p.ej. Zonas Francas,      
etc..)
(1) Iniciativa incluida en los casos de negocio de BPO&O y Software y TI

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 297


BOG-PXD001-20090522-17-01

Hay 2 iniciativas de fortalecimiento de la industria y 1 de infraestructura


que son relevantes para más de un sector Energía, Textiles,
Bienes y Confecciones,
Comunicación Cosméticos Servicios Diseño y Turismo
Autopartes Gráfica y Aseo Conexos Moda de salud

• Estructurar la gestión de conocimiento a través de


T12
redes de I+D+i basándose en el Modelo del      
Fortalecimiento
de la industria

Sistema Nacional de Innovación e Investigación de


Colciencias

• Mejorar la calidad y oportunidad de la información


T13
estadística del DANE
 

• Identificar los puntos mas críticos en materia de


T14
infraestructura no eléctrica que afecten el
Infraestructura

desarrollo de los sectores y socializarlos con los    


entes pertinentes (Ministerio de Transporte,
INVIAS, INCO, Cámara Colombiana de la
Infraestructura etc..)

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 298


BOG-PXD001-20090522-17-01

Anexos

▪ Validación documento, equipo de trabajo y comité sectorial


▪ Tamaño del mercado del sub-sector de energía eléctrica en países con
convenios comerciales vigentes con Colombia
▪ Casos de éxito internacionales
▪ Factores clave de éxito
▪ Visión país
▪ Priorización de iniciativas
▪ Proyectos bandera detallados
▪ Iniciativas transversales
▪ Listado de las principales certificaciones, normas y
homologaciones requeridas
▪ Listado de principales entidades u organizaciones a cargo
de la regulación del sector en Colombia
▪ Modelos de implementación
▪ Ejemplos utilizados para valor estimado de inversión
▪ Casos de éxito en Colombia
▪ Gestión de riesgo
▪ Glosario

McKinsey & Company | 299


BOG-PXD001-20090522-17-01

Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones


requeridas

Pais Organismo de Web Priva- Organismo de certificación acreditado Web Exigencia del país Observaciones
acreditación do/pú-
blico
Instituto Argentino de Normalización y Certificación Obligatorio: Argentina tiene la
Acreditado - IRAM www.iram.org.ar Resolución Nº 92/1998 de
Bureau Veritas Argentina S.A www.bureauveritas.com.ar cumplimiento obligatorio, que exige
que todos los productos eléctricos
TÜV Rheinland Argentina S.A. www.tuv.com.ar y electrónicos que se
Organismo I.Q.C. S.A. www.iqcsa.com.ar comercializan dentro del país
argentino de cuenten con una Certificación de
Argentina www.oaa.org.ar Privado UL de Argentina S.R.L. www.ul.com
acreditación - Seguridad Eléctrica emitido por un
OAA IRAM - ITS - IMQ (I - CUBO) S.A. www.iram.org.ar Organismo de Certificación
Net Connection International S.R.L. www.nccrc.com.ar acreditado por el OAA y
reconocido por el Gobierno
INTI - Instituto Nacional de Tecnología Industrial - Nacional. Se maneja también el
www.inti.gob.ar esquema de certificación voluntario
Organismo de Certificación
por exigencia de los clientes
Bolivia Dirección www.ibmetro.org Público Instituto Boliviano de Normalización y Calidad - www.ibnorca.org No hay información
Técnica de IBNORCA específica sobre la
Acreditación del certificación de productos
Instituto eléctricos. No se especifica si
Boliviano de IBNORCA está acreditado.
Metrología – No hay una lista de
DTA IBMETRO organismos acreditados ni de
organismos de certificación.
IBNORCA certifica productos
industriales, pero no aparece
en la pagina de la CAN como
organismo reconocido o
acreditado
Brasil General www.inmetro.gov.br Público FCAV - Fundação Carlos Alberto Vanzolini www.vanzolini.org.br Entre los productos de certificación
Coordination for TÜV Rheinland do Brasil Ltda www.tuvbrasil.com.br obligatoria se encuentran
Accreditation - adaptadores, tomas, fichas y
Cgcre, of CEPEL - Centro de Pesquisas de Energia Elétrica www.cepel.br cables, estabilizadores de tensión,
National Institute BRTÜV Avaliações da Qualidade Ltda www.brtuv.com.br fusibles, disyuntores, interruptores
of Metrology, BVQI do Brasil Sociedade Certificadora Ltda www.bvqi.com.br de uso domiciliario, equipamiento
Standardization electromédico y para uso en
and Industrial TECPAR - Instituto de Tecnologia do Paraná www.tecpar.br/cert atmósferas explosivas, etc
Quality UL do Brasil Certificações S/C www.ul.com/brazil/eng/pages/
(INMETRO) NCC - Associação NCC Certifcações do Brasil www.ncc.org.br
ITAC - Instituto Tecnológico de Avaliação e
Certificação da Conformidade Ltda

FUENTE: CIDET, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 300


BOG-PXD001-20090522-17-01

Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones


requeridas
Pais Organismo de Web Priva- Organismo de certificación acreditado Web Exigencia del país Observaciones
acreditación do/pú-
blico
UNDERFIRE S.A www.underfire.cl La Superintendencia de
Instituto Argentino de Normalización S.A. - IRAM Chile Electricidad y Combustibles
S.A www.iram.org.ar (SEC) exige la certificación
obligatoria para todos los
INGCER Ltda www.ingcer.cl productos eléctricos y de
CESMEC Ltda. - División Certificación www.cesmec.cl combustibles, nacionales e
internacionales, que se
comercializan en el país.
Fabricantes, importadores
y/o comerciantes deben
obtener un certificado de
Instituto Nacional
aprobación para su producto, En Chile el INN es el único
Chile de Normalización www.inn.cl Privado
con independencia de cuál organismo acreditador
- INN
sea su origen, otorgado por
un Organismo de
Certificación autorizado por la
SEC. En términos generales,
requieren certificación los
productos comprendidos en
cualquiera de estas
categorías: Materiales de
baja tensión, Iluminación,
Instrumentos de medida
(medidores), Conductores.
Superintendencia Centro de Investigación y Desarrollo Tecnológico del www.cidet.org.co
de Industria y Sector Eléctrico (CIDET)
Comercio (SIC) Icontec www.icontec.org.co
en transición al SIC:
nuevo www.sic.gov.co Público S.G.S Colombia S.A. www.co.sgs.com
Colombia
Organismo www.onac.org.co ONAC: BVQI Colombia Ltda. www.certification.bureauveritas.com.co Reglamento Técnico de
Nacional de Privado Certificaciones Técnicas Ltda Instalaciones Eléctricas -
Acreditación de RETIE Resolución Número
Colombia Servimeters S.A www.servimeters.com 181294 de 2008. Resolucion
(ONAC) Cotecna Certificadora Services Ltda. www.cotecna.com.co CREG 070 de 1998
Costa Rica Entidad www.eca.or.cr Público Asociación Intituto de Normas Técnicas de Costa Rica - www.inteco.or.cr
Costarricense de INTECO
Acreditación -
ECA

FUENTE: CIDET, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 301


BOG-PXD001-20090522-17-01

Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones


requeridas
Pais Organismo de Web Priva- Organismo de Web Exigencia del país Observaciones
acreditación do/pú- certificación acreditado
blico
Cuba Órgano Nacional de www.onarc.cubaindustria.cu Público Está en proyecto el Reglamento Electrotécnico de
Acreditación de la Baja Tensión.
República de Cuba
(ONARC)
Ecuador Organismo de www.oae.gov.ec Público Reglamento técnico obligatorio: RTE INEN 021
acreditación (Conductores y alambres para uso eléctrico
ecuatoriano - OAE aislados con material termoplástico) RTE INEN 036
(Eficiencia Energética. Lámparas fluorescentes Solo tienen acreditados
compactas. Rangos de desempeño energético y laboratorios y organismos de
etiquetado). inspección (no de
instalaciones)
El Salvador Consejo Nacional www.conacyt.gob.sv Público
de Ciencia y
Tecnología,
(CONACYT)
Guatemala Oficina oga.org.gt Público
Guatemalteca de
Acreditación - OGA
Honduras Consejo Hondureño www.cohcit.gob.hn Público No se encuentra información
de Ciencia y relacionada con productos
Tecnología - del sector eléctrico.
COHCIT Oficina
hondureña de
acreditacion -OHA
México Entidad Mexicana Privado Asociación de Normalización www.ance.org.mx Norma oficial mexicana (NOM) es la regulación
de Acreditación - y Certificación, A.C (ANCE) técnica de observancia obligatoria expedida por las
EMA dependencias normalizadoras competentes a
través de sus respectivos Comités Consultivos
Nacionales de Normalización.
UL de México, S.A de C.V
Nicaragua Oficina Nacional de www.mific.gob.ni/dirmercados/concredito. Público Solo tiene acreditados
Acreditación - ONA htm laboratorios e inspección.
Panamá Consejo Nacional www.cna.gob.pa Público Solo tiene acreditados
de Acreditación laboratorios e inspección.
(CNA)
Paraguay Organismo www.conacyt.gov.py/ona/index.php Público
Nacional de -
Acreditación (ONA) Privada

FUENTE: CIDET, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 302


BOG-PXD001-20090522-17-01

Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones


requeridas

Pais Organismo de Web Priva- Organismo de Web Exigencia del país Observaciones
acreditación do/pú- certificación
blico acreditado
Perú Instituto Nacional http://www.indecopi.gob.pe/servicios-Normalizacion- Público International DS 0187-2005-EF: Reglamento técnico sobre El Ministerio de la Producción
de Defensa de la sist-nac-acred.jsp Certification conductores y cables eléctricos de consumo autoriza organismos de
Competencia y Services S.R.L masivo y uso general. evaluación de la conformidad
de la Propiedad (Autorizado no para certificar productos por
Intelectual acreditado) el Decreto Supremo No. 017-
(Indecopi) - Inspectorate 2005-PRODUCE. Indecopi
Servicio Nacional Services Perú S.A.C no tiene organismos
de Acreditación (Autorizado no acreditados para certificación
(SNA) acreditado) de productos eléctricos.
Bureau Veritas del
Perú S.A
(Autorizado no
acreditado)
Trinidad y Trinidad & www.ttbs.org.tt Público Sólo acreditan laboratorios,
Tobago Tobago no tienen acreditados
Laboratory organismos de certificación
Accreditation de productos.
Services
(TTLABS)
Uruguay Organismo www.organismouruguayodeacreditacion.org/Pagina Privado Instituto Uruguayo www.unit.org.uy El reglamento de seguridad del equipamento
Uruguayo de _Principal.htm de Normas Técnicas eléctrico de Baja Tensión (RSEEBT)
Acreditación (UNIT) aprobado por Resolución de la Unidad
(OUA) Reguladora (URSEA) de 11 de octubre de
2002 (Aplicación desde el 1° de Julio de
2009)
Venezuela Servicio portal.sencamer.gob.ve Público Fondonorma www.fondonorma.org.ve Fondonorma no se encuentra
Autónomo acreditado para productos
Nacional de eléctricos
Normalización,
Calidad,
Metrología y
Reglamentos
Técnicos -
SENCAMER

FUENTE: CIDET, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 303


BOG-PXD001-20090522-17-01

Anexos

▪ Validación documento, equipo de trabajo y comité sectorial


▪ Tamaño del mercado del sub-sector de energía eléctrica en países con
convenios comerciales vigentes con Colombia
▪ Casos de éxito internacionales
▪ Factores clave de éxito
▪ Visión país
▪ Priorización de iniciativas
▪ Proyectos bandera detallados
▪ Iniciativas transversales
▪ Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones
requeridas
▪ Listado de principales entidades u organizaciones a cargo
de la regulación del sector en Colombia
▪ Modelos de implementación
▪ Ejemplos utilizados para valor estimado de inversión
▪ Casos de éxito en Colombia
▪ Gestión de riesgo
▪ Glosario

McKinsey & Company | 304


BOG-PXD001-20090522-17-01

Listado de principales entidades


Nombre Función principal Descripción

▪ Definición de ▪ Entidad encargada de “adpotar la política nacional en materia de


política del sector exploración, explotación, transporte, refinación, procesamiento, beneficio,
transformación y distribución de minerales e hidrocarburos, así como la
política sobre generación, transmisión, interconexión, distribución y
establecimiento de normas técnicas en materia de energía eléctrica, sobre
el uso racional de energía y el desarrollo de fuentes alternas, y en general,
sobre todas las actividades técnicas, económicas, jurídicas, industriales y
comerciales relacionadas con el aprovechamiento integral de los recursos
naturales no renovables y de la totalidad de las fuentes energéticas del país
en concordancia con los planes generales de desarrollo”

▪ Planeación del sector ▪ Entidad encargada de rrealizar la Planeación del desarrollo sostenible de
los sectores de Minas y Energía de Colombia, para la formulación de las
políticas de Estado y la toma de decisiones en beneficio del País, mediante
el procesamiento y el análisis de información
▪ Entre otros, es la encargada de establecer el Plan de Expansión de
Referencia de Generación y Transmisión del sector eléctrico colombiano

▪ Regulación del sector ▪ La CREG es una entidad eminentemente técnica encargada de establecer
la regulación de los servicios de energía eléctrica, gas natural y gas licuado
de petróleo (GLP) con el objetivo de que se presten al mayor número
posible de personas, al menor costo posible para los usuarios y con una
remuneración adecuada para las empresas que permita garantizar calidad,
cobertura y expansión

Superintendencia
▪ Supervisión y vigilancia ▪ Entidad encargada de vvigilar y controlar la prestación de los servicios
del sector públicos (incluido el de energía eléctrica), proteger la competencia y los
de Servicios
Públicos derechos de los usuarios
y Domiciliarios ▪ Principales funciones: Desarrollar sistemas de información (p. ej. Sistema
Único de Información), sancionar, vigilar, intervenir empresas para
garantizar la continuidad del servicio, entre otros

FUENTE: Páginas web de: Ministerio de Minas y Energía (www.minminas.gov.co), UPME (www.upme.gov.co), CREG
McKinsey & Company | 305
(www.creg.gov.co) y SSPD (www.superservicios.gov.co)
BOG-PXD001-20090522-17-01

Anexos

▪ Validación documento, equipo de trabajo y comité sectorial


▪ Tamaño del mercado del sub-sector de energía eléctrica en países con
convenios comerciales vigentes con Colombia
▪ Casos de éxito internacionales
▪ Factores clave de éxito
▪ Visión país
▪ Priorización de iniciativas
▪ Proyectos bandera detallados
▪ Iniciativas transversales
▪ Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones
requeridas
▪ Listado de principales entidades u organizaciones a cargo
de la regulación del sector en Colombia
▪ Modelos de implementación
▪ Ejemplos utilizados para valor estimado de inversión
▪ Casos de éxito en Colombia
▪ Gestión de riesgo
▪ Glosario

McKinsey & Company | 306


BOG-PXD001-20090522-17-01

Diferentes aspectos deben ser considerados para asegurar NO EXHAUSTIVO

una implementación exitosa de la agenda público privada

La implementación exitosa depende


principalmente de la capacidad de . . . y de la capacidad de enfoque
ejecución del sector privado. . . y seguimiento del sector público

▪ Liderazgo necesario para impulsar las ▪ Debe desarrollarse una política de estado
iniciativas y lograr estabilidad en el largo que promueva el desarrollo sectorial
plazo
▪ Sector debería concentrarse en
▪ Equipo de trabajo para implementar proyectos de alto impacto para mejorar
(ejecutar y hacer seguimiento a las oportunidades de éxito
iniciativas)
▪ Debe haber un esquema de seguimiento
▪ Recurso económico claro con reconocimientos y
consecuencias si no hay cumplimiento en
▪ Capacidad de coordinar equipos las metas
multidisciplinarlos
▪ Coordinación con otros entes
▪ Compromiso por parte de los gubernamentales para evitar duplicación
empresarios en la ejecución y de esfuerzos y asegurar alineación de
seguimiento prioridades e intereses

FUENTE: McKinsey, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 307


BOG-PXD001-20090522-17-01

A nivel sectorial se debe trabajar principalmente en conformar y fortalecer


el equipo de trabajo y la financiación
¿Para la implementación % Respuesta
el sector cuenta con: afirmativas Comentarios

“Las empresas agentes tienen la capacidad y pueden


potenciar el sector a otra escala”
Liderazgo?
75
“Claramente hace falta el establecimiento de un ente
que regule las iniciativas”
Equipo de
trabajo? 70 “Cada empresa tiene la capacidad de asignar
personal idóneo para esta implementación”

“Debe ser financiado por el estado y aportes de la


Recurso
empresa privada”
económico? 61
“Si existe, lo que no existe es un buen
direccionamiento de estos”
Capacidad de
coordinación? “Tenemos dirigentes de nuestras empresas con muy
80 buenas capacidades”
“Debe alcanzarse con el líder del proyecto”

“Este proyecto es muestra del compromiso”


Compromiso? 75
“La propuesta se está consolidando”

FUENTE: Resultados Ejercicio Taller de Validación (28/04/2009): Tamaño de muestra: 20, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 308
BOG-PXD001-20090522-17-01

El modelo de implementación de cada iniciativa debe alinearse


con sus características y nivel de complejidad
Aspectos críticos a definir
▪ ¿Quién debe ser el líder natural?
Liderazgo ▪ ¿Quién puede influenciar más efectivamente el resultado?
– ¿Sector público? ¿Sector privado?¿Otro?

Recursos ▪ ¿Qué recursos en talento humano se requieren de empresas,


disponibles universidades, centros de investigación y sector público?
(tiempo) ▪ ¿Cuál es la dedicación de tiempo requerida para cada uno?

▪ ¿Quién será el responsable de desarrollar las actividades?


Control y
▪ ¿Cuál y cómo será el mecanismo de seguimiento y control?
seguimiento
▪ ¿Cuáles serán las consecuencias por cumplir, o no, las metas?
▪ ¿Cuántos recursos se requieren para ejecutar las iniciativas a través
Financiación del tiempo? ¿Cuánta es la inversión necesaria para desarrollar los
proyectos que resulten de las iniciativas?
▪ ¿Quién los financiará? ¿Sector público? ¿Sector privado? ¿Mixto?
▪ ¿Cuáles son los beneficios para los participantes?
Beneficios para
▪ ¿Cuál es el nivel de complejidad? ¿Están alineados los intereses de
miembros
todos los participantes?

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 309


BOG-PXD001-20090522-17-01

La implementación de la estrategia del sector se realizará con base


en la estructura operativa definida por el Programa de Transformación
Productiva Detallado a continuación

Comité
Comité Directivo
Directivo de
de Implementación
Implementación de
de la
la
Transformación Productiva
Transformación Productiva Responsable de:
▪ Definir metas
▪ Realizar seguimiento anual
Comités operativos para cada sector ▪ Brindar apoyo a alto nivel

Textil
Cosméticos
Turismo de Energía Industria diseño
BPO/IT y productos Autopartes
salud eléctrica grafica confección
de aseo
y moda

Equipo de
Responsable de: trabajo Responsables de
▪ Realizar seguimiento la ejecución de
trimestral ▪ Sector iniciativas
▪ Ejecutar planes de acción privado
▪ Sector
publico

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 310


BOG-PXD001-20090522-17-01

Para la implementación de las iniciativas se sugieren NO EXHAUSTIVO

diferentes modelos de implementación entre el sector


público y el privado
Características de iniciativas
Liderazgo Descripción de grupo de implementación donde aplica Ejemplos

A ▪ Gerentes de Programa de ▪ Decisiones de iniciativas pueden ▪ Cambios


Transformación Productiva lideran ser tomadas o coordinadas regulatorios
Liderado por gerencia iniciativas y movilizan entidades públicas exclusivamente por entidades ▪ Apoyo en
de transformación pertinentes con base en lineamientos gubernamentales negociación de
productiva - MCIT definidos por Comité Operativo tratados

Nivel de complejidad de iniciativa

Apoyo de gremios del sector comerciales

B ▪ Gerentes del sector privado lideran ▪ Implementación de la iniciativa no ▪ Inteligencia de


Lideradas por
iniciativas con su equipo con base requiere del aval del sector público mercados
agremiación que
representa al sector
lineamientos definidos por Comité (aunque si debe contar con su ▪ Benchmarking
Operativo apoyo)
privado
▪ Apoyo de entidades públicas relevantes

C ▪ Implementación liderada por equipo con ▪ Magnitud y complejidad de ▪ Creación y/o


dedicación exclusiva a iniciativa. Equipo iniciativa requiere de recursos con consolidación de
debe: dedicación exclusiva para su asociaciones
– Tener dedicación de tiempo implementación público privadas
completo(1) ▪ Creación y/o
– Ser reconocido en sector fortalecimiento de
Liderado por equipo – Tener capacidad de tomar centros de I+D+i
contratado decisiones
▪ Equipo debe seguir lineamientos
establecidos por Comité Operativo
▪ Líder puede ser contratado o ser
miembro de empresa/ gremios del
sector que deje sus responsabilidades
actuales

(1) Al menos durante la fase inicial

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 311


BOG-PXD001-20090522-17-01

La estrategia del sector cuenta con 7 iniciativas lideradas por el sector


público, 9 por el privado y 4 por equipo independiente (1/2)
Iniciativas
Modelo de
implementación Recursos Humanos Marco Normativo
sugerido 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Liderado por
gerencia de
transformación
Nivel de complejidad de iniciativa

productiva - MCIT

B
Lideradas por
agremiación que
representa al
sector privado

Liderado por
equipo contratado

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 312


BOG-PXD001-20090522-17-01

La estrategia del sector cuenta con 7 iniciativas lideradas por el sector


público, 9 por el privado y 4 por equipo independiente (2/2)
Iniciativas
Modelo de Fortalecimiento de
Marco Normativo Promoción Infraestructura
implementación la Industria
sugerido 12 13 14 15 16 17 18 19

Liderado por
gerencia de
transformación
productiva - MCIT
Nivel de complejidad de iniciativa

B
Lideradas por
agremiación que
representa al sector
privado

Liderado por
equipo contratado

Sí se hacen junto con


iniciativa 15

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 313


BOG-PXD001-20090522-17-01

En resumen, para la ejecución de la estrategia del sector se requerirán


los siguientes equipos de trabajo
Sobresalir en el
Fortalecer la posición mercado global
Enfocarse en el de líder regional
mercado regional 2020- 2032
Equipo de 2013-2019
Trabajo 2009 - 2012

▪ 1 Gerente ▪ 1 Gerente ▪ ¿ ?
Gerencia ▪ 10% de tiempo de ▪ 10% de tiempo de
transformación gerentes transversales gerentes transversales
productiva

▪ 1 Gerente ▪ 1 Gerente ▪ ¿ ?
Equipo sector ▪ 2 Analistas ▪ 2 Analistas
privado

Equipo de ▪ 1 Gerente ▪ ¿ ? ▪ ¿ ?
Modelo ▪ 1 Analista
Asociativo

▪ 1 Gerente ▪ ¿ ? ▪ ¿ ?
Equipo I+D+i ▪ 1 Analista

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 314


BOG-PXD001-20090522-17-01

Con la siguiente dedicación de tiempo en las diferentes iniciativas


Porcentaje de tiempo de Empleado de Tiempo Completo (ETC)

Iniciativa
A B s C
Liderado por Lideradas por
Porcentaje de gerencia de agremiación que Liderado por
Total
dedicación de ETC transformación representa al equipo contratado
en iniciativas productiva - MCIT sector privado

Gerencia ▪ Gerente 50% 30% 20% 100%


transformación Sector
productiva - ▪ Gerentes 10% 0% 5% 15%
MCIT Transver-
sales

▪ Gerente 30% 50% 20% 100%


Equipo sector ▪ Analista 1 20% 60% 20% 100%
privado ▪ Analista 2 20% 60% 20% 100%

Equipo de ▪ Gerente 0% 0% 100% 100%


Modelo ▪ Analista 0% 0% 100% 100%
Asociativo

▪ Gerente 0% 0% 100% 100%


Equipo I+D+i ▪ Analista 0% 0% 100% 100%

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 315


BOG-PXD001-20090522-17-01

Para la implementación de cada iniciativa, el equipo de trabajo contará


con su grupo de apoyo y consultor ILUSTRATIVO

Grupo de Apoyo y Consultor Funciones

Representantes Sector Público Equipo disponible para apoyar a Equipo de Trabajo en:
▪ Generación y discusión de ideas
▪ Apoyo puntual en áreas de conocimiento
MCIT MPS(1) MEN ▪ Consecución de información
▪ Red de contactos
Representantes Sector Privado Dedicación de tiempo
1 día al mes (ya sea en una o varias jornadas de
Entidad Entidad Entidad trabajo)
1 2 3
Vinculación
Representantes Academia Dos mecanismos:

Entidad Entidad Entidad 1▪ Voluntario: Miembros de Comité Operativo se


educativa educativa educativa vinculan a Grupo de Apoyo y Consultor de iniciativas
1 2 3 de su interés

Representantes 2▪ Por invitación: Miembros de Equipo de Trabajo


Agremiaciones/Asociaciones invitan a empresas, instituciones educativas,
personas, gremios con conocimiento/recursos
Agremia- Agremia- Agremia-
pertinentes para iniciativa
ción ción ción
1 2 3

(1) Ministerio de Protección Social

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 316


BOG-PXD001-20090522-17-01

Perfil del equipo de trabajo del día a día NO EXHAUSTIVO

▪ Profesional de Administración de Empresas, Economía, Ingeniería Industrial, o Carreras Afines, con


experiencia de al menos cinco años en temas de desarrollo empresarial
▪ Logros profesionales/académicos destacados que acrediten una trayectoria exitosa
▪ Perfil empresarial, con conocimientos del sector y preferiblemente con experiencia en procesos asociativos.
▪ Habilidades de liderazgo, motivación, trabajo en equipo, inteligencia y presencia que le permitan ganar el
respeto y confianza de los empresarios y otros actores de la cadena a trabajar a la que serviría
Gerente Sectorial ▪ Habilidades de comunicación, que sirva como interlocutor entre el sector privado y público, para lo cual
Privado debe comprender las interrelaciones del sector, las políticas nacionales relacionadas con la actividad
productiva y trabajar de la mano con las entidades lideres del sector
▪ Capacidad de coordinación con entidades del Gobierno encargadas de la regulación y apoyo a la cadena de
valor del sector
▪ Facilidad para realizar trabajo de campo permanente, capacidad para verificar y cautivar a los interesados y
hacerle el seguimiento a cada iniciativa

▪ Profesional de Administración de Empresas, Economía, Ingeniería Industrial, o Carreras Afines, con


experiencia de al menos cinco años en temas de desarrollo empresarial
Gerente iniciativas ▪ Logros profesionales que acrediten una trayectoria exitosa en este tipo de esfuerzos
de Fortalecimiento ▪ Habilidades de liderazgo, motivación, trabajo en equipo, inteligencia y presencia que le permitan ganar el
de la industria y respeto y confianza de los empresarios y otros actores de la cadena a trabajar a la que serviría
promoción ▪ Perfil empresarial, preferiblemente con conocimientos del sector o de desarrollo de iniciativas de este tipo
▪ Habilidades y experiencia en gestión de proyectos

▪ Profesional de Administración de Empresas, Economía, Ingeniería Industrial, o Carreras Afines, con


experiencia de al menos dos años en temas de desarrollo empresarial
▪ Capacidad de resolución de problemas analíticos
Analistas ▪ Análisis y entendimiento del sector y los diferentes actores involucrados en el proceso
▪ Habilidades de comunicación y de trabajo en equipo, que entienda las diferentes necesidades de los actores
del sector público y privado

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 317


BOG-PXD001-20090522-17-01

Anexos

▪ Validación documento, equipo de trabajo y comité sectorial


▪ Tamaño del mercado del sub-sector de energía eléctrica en países con
convenios comerciales vigentes con Colombia
▪ Casos de éxito internacionales
▪ Factores clave de éxito
▪ Visión país
▪ Priorización de iniciativas
▪ Proyectos bandera detallados
▪ Iniciativas transversales
▪ Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones
requeridas
▪ Listado de principales entidades u organizaciones a cargo
de la regulación del sector en Colombia
▪ Modelos de implementación
▪ Ejemplos utilizados para valor estimado de inversión
▪ Casos de éxito en Colombia
▪ Gestión de riesgo
▪ Glosario

McKinsey & Company | 318


BOG-PXD001-20090522-17-01

Para la ejecución de las iniciativas se requiere un presupuesto en ESTIMADO

equipo de trabajo del sector privado entre $562 y $718 millones


de pesos en el primer año
$ Millones
Costo de Personal
Equipo de trabajo Anual(1) Racional

▪ Equipo: 1 gerente + 2 analistas


Equipo de sector
218 281 ▪ Salario mensual:
privado – Gerente: $8-10 millones
– Analista: $3-4 millones
Equipo de ▪ Equipo: 1 gerente + 1 analista
Modelo 172 218 ▪ Salario mensual:
Asociativo – Gerente: $8-10 millones
– Analista: $3-4 millones
▪ Equipo: 1 gerente + 1 analista
Equipo de I+D+i 172 218 ▪ Salario mensual:
– Gerente: $8-10 millones
– Analista: $3-4 millones
Gastos de 112 144 ▪ Costo estimado: 20% de costo de
administración
personal

Total 674 861 Costo de personal


mensual entre $56 y $72
millones mensuales
(1) Estimado asumiendo un factor prestacional de 1.3

FUENTE: Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 319


BOG-PXD001-20090522-17-01

Adicionalmente, la inversión requerida para desarrollar


las iniciativas dependerá del alcance definitivo (1/2) Detallado a
continuación
US$
Iniciativas de Recursos Humanos
Iniciativas Valor estimado Racional
1▪ Fortalecer alianzas entre sector ▪ Programas Técnicos: 350-500 / ▪ Costo de programas de BPO&O (Universidad
productivo y educativo estudiante Minuto de Dios) y de Gestión de Salud
(Travelmedic)
2▪ Fomentar incremento en ▪ Becas: ▪ Rango promedio en matrícula anual en ingeniería
profesionales, técnicos y tecnólogos – Profesionales: 2,000 – 4,000 / eléctrica
estudiante – año ▪ Rango promedio de programas de doctorado y
– Maestrías y doctorados en maestría en exterior
exterior: 40,000 – 70,000 /
estudiante - año
3▪ Promover programas de capacitación ▪ Costo de programas: $600 – 800 ▪ Rango promedio de programas gerenciales en
para gerencia y empleados por asistente instituciones educativas

Iniciativas de Marco Normativo

▪ Promoción de líneas de crédito


13 ▪ 6,000 – 12,000 por línea a ▪ Estimado con base en costo de promoción de gira
promocionar en 4 ciudades (1,500 - 3,000 / ciudad)
▪ Involucrar la práctica y
12 ▪ 6,000 – 12,000 por promoción ▪ Estimado con base en costo de promoción de gira
funcionamiento del comercio exterior en 4 ciudades (1,500 - 3,000 / ciudad)
dentro de la empresa eléctrica
colombiana

(1) Expansión prevista – 2008 – 2002: Suráfrica: 40 GWM; Colombia: 4 GW


(2) Asociación Público-Privada de BPO y TI de India, con 1,200 miembros y servicios para el fortalecimiento de los productos e internacionalización

FUENTE: Enntrevistas; McKinsey, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 320
BOG-PXD001-20090522-17-01

Adicionalmente, la inversión requerida para desarrollar


las iniciativas dependerá del alcance definitivo (2/2) Detallado a
continuación
US$

Iniciativas de Fortalecimiento de la Industria y Promoción


Iniciativas Valor estimado Racional

▪ Fortalecimiento industria ▪
Fortalecimiento

15 NASSCOM(2) y Presupuesto promedio mensual


de Industria +
Promoción

TSAPRO, ajustado por diferencia en escala de


▪ Inteligencia de Mercado
17
▪ 8,000,000 - 12,000,000 expansión local(1)
▪ Estrategia de promoción en
18
exterior

▪ Fortalecimiento centros de
16 ▪ 8,200,000 – 12,200,000 ▪ Valor promedio de creación de centro de I+D+i y
I+D+i

I+D+i Fortalecimiento de redes (TI Pharma )

(1) Expansión prevista – 2008 – 2002: Suráfrica: 40 GWM; Colombia: 4 GW


(2) Asociación Público-Privada de BPO y TI de India, con 1,200 miembros y servicios para el fortalecimiento de los productos e internacionalización

FUENTE: Enntrevistas; McKinsey, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 321
BOG-PXD001-20090522-17-01

El programa de fortalecimiento de la industria de bienes y servicios


en Sudáfrica tiene un costo estimado de US$ 2,900 millones de 2007

Presupuesto de Inversión (2008 – 2025)


US$ Millones, 2007 Racional Fuente de fondos

▪ Requerimientos de ▪ Gobierno: (IDC –


Inversión en Industrialización 1,556 financiación de Banco de
industria fomento)

▪ ▪
Modelo Asociativo

Modelo de habilidades Gobierno (DOL,


Inversión en Desarrollo de 424 y entrevistas DOE y DST)(2)
Capacidades ▪ SETA(3)
▪ Depende de modelo ▪ Por definir
Costo de mecanismo de elegido
coordinación (“vehículo”) 71

En promedio se requiere
Costo Total 2,051 US$ 120 millones por año
para desarrollar programa

▪ Costo de desarrollo del clúster es 2% del total de la inversión del gobierno


▪ Costo de mecanismo de coordinación es 0.04% de la inversión del gobierno

(1) Corporación de Desarrollo industrial (IDC) - Sudáfrica


(2) Ministerio de Trabajo (DOL), Ministerio de Energía (DOE) y Ministerio de Ciencia y Tecnología (DST)
(3) SETA = Autoridad de Entrenamiento y Educación Sectorial

FUENTE: ESKOM; McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 322
BOG-PXD001-20090522-17-01

En la creación de un nuevo centro de I+D+i, los costos operacionales


promedio ascienden a ~US$12.2 millones con inversiones para ponerlo
en funcionamiento por ~US$6.8 millones
Centros de I+D+i con ~150 ingenieros (260,000 horas / año)

Desagregación de costos recurrentes índice

8-12 <1 100


18-22
8-12 5-10
50-55 Costos
anuales entre
US$10.8 y $
13.6 millones

Ingenieros Adminis- Relacion- TI(1) Alquiler / Otros Total


tración ados a Oficina servicios
personal
(p.ej. Viajes)

Desagregación de inversión inicial índice


100
8-12
25-35 Inversión entre
US$ 5.4 y 8.2
40-50 millones
10-20

Contratación Entrenamiento(2) Sobre-contratación Oficinas / Otros(3) Total


(1) Costos recurrentes de TI, costos amortizados de TI no recurrente (en períodos de 5 años)
(2) Costos directos e indirectos de entrenamiento
(3) Incluyendo servicios de consultoría

FUENTE: McKinsey McKinsey & Company | 323


BOG-PXD001-20090522-17-01

Por ejemplo, el desarrollo de TI Pharma requirió una inversión estimada


de US$ 12 millones
2007, US$ Miles

La inversión requerida para desarrollar TI Pharma . . . y sus costos operaciones ascendieron a


asciende a US$ 12 millones. . . US$15.9 millones de dólares en 2007

Personal
Pre-operativos 2,604 12,839
de Investigación

Materiales
850
de investigación
CAPEX (06-07) 3,345

Personal
1,769
administrativo En 2007,
Inversión Realizada (06-07) 5,949 TI
Pharma
Educación 122 contaba
con 250
Inversión por realizar (>08) 6,212 Generales investi-
287 gadores
y administrativos

Total 12,161 Total 15,869

FUENTE: Estados Financieros 2007 – TI Pharma, www.oanda.com; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 324
BOG-PXD001-20090522-17-01

. . . el cual ha sido financiado con aportes del gobierno, % total

la academia y la industria
2007, US$ Miles
Aportes Anticipos Total inversión

Gobierno 8,648 13,385 22,033


50% 83% 66%

Industria 4,783 28% 2,795 17% 7,579 23%

Academia 3,829 22% 0 0% 3,829 11%

Total 17,261 16,180 33,441

Modelo de inversión compartido:


ƒ 50% Gobierno
ƒ 25% Academia
ƒ 25% Industria

FUENTE: Estados Financieros 2007 – TI Pharma, www.oanda.com; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 325
BOG-PXD001-20090522-17-01

Anexos

▪ Validación documento, equipo de trabajo y comité sectorial


▪ Tamaño del mercado del sub-sector de energía eléctrica en países con
convenios comerciales vigentes con Colombia
▪ Casos de éxito internacionales
▪ Factores clave de éxito
▪ Visión país
▪ Priorización de iniciativas
▪ Proyectos bandera detallados
▪ Iniciativas transversales
▪ Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones
requeridas
▪ Listado de principales entidades u organizaciones a cargo
de la regulación del sector en Colombia
▪ Modelos de implementación
▪ Ejemplos utilizados para valor estimado de inversión
▪ Casos de éxito en Colombia
▪ Gestión de riesgo
▪ Glosario

McKinsey & Company | 326


BOG-PXD001-20090522-17-01

Casos de éxito en Colombia (1/3) Caso: EJEMPLO SELECCIONADOS

Contexto Enfoque Resultados/Impactos

▪ Situación Interna de la empresa: ▪ Manejo de Riesgo a través de Crédito cambiario ▪ Es considerada la principal multinacional
– Desarrollo de una visión: crecimiento e – Pagos anticipados semanalmente colombiana del sector público
internacionalización. – Cubrimiento de las variaciones de la TCRM de los ▪ Es uno de los protagonistas más importantes del
– Necesidad de recursos financieros dólares sector eléctrico y de telecomunicaciones en
– Favorecer proceso de Acceso a Mercados de ▪ Promoción de mercados Latinoamérica por su avanzado proceso de
Capitales expansión e internacionalización.
– Participación en el desarrollo del esquema de
despacho coordinado Col - Ecu ▪ Generación de valor a los a los accionistas
(especialmente al mayoritario)
▪ Recursos: – Promoción y análisis de viabilidad de nuevas
interconexiones (Pan - Col, Col - Ecu, Ecu - Per y ▪ Clara política de dividendos
– Capacidad técnica y experiencia en el desarrollo
de proyectos de gran envergadura en el sector el Per - Bol) ▪ Política de suministro de información
eléctrico a nivel nacional, soportada en un ▪ Prestación de servicios ▪ Externalidades positivas: Desarrollo del mercado
equipo de trabajo calificado – Gerenciamiento de proyectos (Colombia, Perú y de capitales, prácticas de gobierno corporativo.
– Capacidad financiera para apalancar el Bolivia) ▪ Peso cada vez mayor en mercados de capitales
crecimiento – Estudios de expansión (Perú y Panamá) ▪ Incremento de la eficiencia operativa
– Habilidades para implementar innovadores – Estudios eléctricos y energéticos
esquemas de financiación – Mantenimiento, Laboratorios, Calibración de
▪ Gestión: contadores
▪ Prácticas de buen Gobierno Corporativo – Reglamentación definitiva SIEPAC en asocio con
▪ _ Eficiencia y calidad en la prestación de los servicios KEMA Consulting

▪ Situación Interna del país: ▪ Estrategias:


– Nuevo marco normativo: Constitución de 1991, – Fortalecimiento en la región: nuevas oportunidades
leyes 142 y 143 de 1994. – Diversificación: mercados, sectores y moneda
– Estado planifica, regula y controla. – Incremento en márgenes por eficiencia en la
– Se incentiva la competencia en la prestación del operación
servicio – Óptima estructura de capital
– Relaciones constructivas con el regulador
▪ Situación Externa:
– Entorno político: Implementación del un ▪ Estrategia de crecimiento por medio de inversiones,
desarrollo regional conjunto apalancado en la interconexiones y prestación de servicios basada en:
decisión CAN 536 de 2002 ▪ Eficiencia y calidad del servicio
– Modelo Económico: Regulación CONELEC y ▪ Desarrollo de nuevos esquemas de financiación
CREG, Subastas Implícitas de Mercados
Adyacentes
▪ Prácticas de buen gobierno
– Aspectos operativos, comerciales y financieros:
CENACE (Ecu.) y ISA y XM (Col.)

FUENTE: Presentaciones e informes de ISA y XM McKinsey & Company | 327


BOG-PXD001-20090522-17-01

Casos de éxito en Colombia (2/3) Caso: EJEMPLO SELECCIONADOS

Contexto Enfoque Resultados/Impactos

▪ Situación Interna: ▪ Crecimiento basado en aprovechar ▪ En 18 años, Soinco pasó de


– Industria de servicios era oportunidades de mercado y ser una PyME enfocada en
fragmentada y con bajas tendencias; mediante una capacidad ingeniería en Cali, a una
barreras de entrada, previo a de adaptarse y desarrollar nuevas compañía con presencia
ley eléctrica (Ley 143/93) capacidades nacional, prestando servicios
– Entrada de ley eléctrica y – Nacen como firma de ingeniería, de:
privatización de algunas realizando instalaciones eléctricas en – Instalación y obra civil
compañías incentivó la medio de boom de construcción – Operación tercerizada
eficiencia en el uso de los – Aprovechar tendencia de tercerización (normalización, control de
activos eléctricos de actividades no básicas para pérdidas, facturación, cartera
– Agentes del sector eléctrico ofrecer outsourcing de gestión y atención al cliente)
desarrollan políticas de comercial – Operación de distribuidores y
proveedores (p. ej. Programas – Incrementar competitividad y comercializadores
de desarrollo, planes de productividad con programas de (CEDELCA)
compras en licitaciones a desarrollo de proveedores ▪ Sus principales retos:
menor precio) que buscan adelantados por agentes – ¿Cómo alcanzar suficiente
incrementar la productividad de internacionales escala para
sus proveedores de servicios, – Ingresar a operación de ajustes, internacionalizarse?
a fin de mejorar la eficiencia en asociándose/creando alianzas con
su operación – Cómo desarrollar una fuerza
nuevos jugadores del sector laboral internacional
talentosa con capacidad
comercial (vs. Sólo con
fuertes habilidades en
ingeniería)

FUENTE: Entrevista, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 328


BOG-PXD001-20090522-17-01

Casos de éxito en Colombia (3/3) Caso: EJEMPLO SELECCIONADOS

Contexto Enfoque Resultados/Impactos

Situación Interna Factores claves de éxito Expansión internacional


▪ Más de 40 años de experiencia en el Estrategias ▪ Participación activa en el mercado de
sector. centro y sur América: México, Costa
▪ Líder en montajes de líneas de alta y ▪ Más de 40 años de experiencia en el sector. Rica, Panamá, Honduras, Ecuador,
media tensión hasta 500 Kv, incluyendo Perú, etc.
▪ Calidad y cumplimiento en todos los
subestaciones. proyectos que se emprenden, desde la
▪ Entre Líneas de hasta 500 Kv y materia prima hasta el producto final. ▪ Ventas ($ Miles de Millones)
subestaciones sumamos más del 70% del ▪ Flexibilidad en las formas de contratación.
sector eléctrico colombiano.
▪ Amplia capacidad de financiación tanto
▪ Hemos instalado más de 2.000 Km de con recursos propios como del sistema
fibra óptica, para transmisión de voz, financiero nacional e internacional.
imágenes y datos. +41%
▪ Know How reconocido tanto en el ámbito 119
▪ Amplia capacidad de financiación tanto nacional como internacional.
con recursos propios como del sistema
financiero nacional e internacional. ▪ Flexibilidad en la creación de alianzas
estratégicas tanto con empresas
▪ Planta de personal altamente capacitado. nacionales como extranjeras. 84
▪ Modernos equipos para el montaje de ▪ Buen conocimiento del mercado nacional e
líneas de transmisión y el desarrollo de internacional.
obras.
▪ Benchmarking.
Situación externa: ▪ Experticia en montajes de dificultad
▪ Participación activa en el mercado de geográfica y/o social.
centro y sur América: México, Costa Rica, ▪ Idoneidad del personal contratado a todo
Panamá, Honduras, Ecuador, Perú, etc. nivel.
▪ Capacidad propia de producción tanto de
torres de transmisión como de
comunicación con nuestra empresa
SADELEC S.A. , la cual se encuentra 2006 2007
calificada por la Comisión de Electricidad
– CFE.

FUENTE: Entrevistas, Revista Dinero, Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 329
BOG-PXD001-20090522-17-01

Anexos

▪ Validación documento, equipo de trabajo y comité sectorial


▪ Tamaño del mercado del sub-sector de energía eléctrica en países con
convenios comerciales vigentes con Colombia
▪ Casos de éxito internacionales
▪ Factores clave de éxito
▪ Visión país
▪ Priorización de iniciativas
▪ Proyectos bandera detallados
▪ Iniciativas transversales
▪ Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones
requeridas
▪ Listado de principales entidades u organizaciones a cargo
de la regulación del sector en Colombia
▪ Modelos de implementación
▪ Ejemplos utilizados para valor estimado de inversión
▪ Casos de éxito en Colombia
▪ Gestión de riesgo
▪ Glosario

McKinsey & Company | 330


BOG-PXD001-20090522-17-01

Las compañías del sector eléctrico se encuentran naturalmente expuestas


a una diversidad de riesgos en su operación local NO EXHAUSTIVO

Principales riesgos

▪ Crecimiento económico
Riesgos macro
▪ Inflación
▪ Crecimiento demográfico
▪ Tasas de interés real

▪ Costos
Construcción ▪ Cronograma

Agentes

Calidad
▪ Precio de venta
Operación ▪ Costos de producción
▪ Robos
▪ Financiero
Riesgos
micro
▪ Precios / demanda
▪ Costos

Conexos

Inversión
Bienes y ▪ Contraparte
servicios
▪ Robos
▪ Propiedad intelectual
▪ Financieros

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 331


BOG-PXD001-20090522-17-01

Por ejemplo, las generadoras de energía enfrentan un Factores de


cambio
ILUSTRATIVO

escenario donde el manejo del riesgo es vital


Commodities y fuentes Canales de venta
de energía Factores externos Interrupción
(Clima, demanda) operacional

Petroleo Mercado
mayorista

Mercado de
forwards
(CO2)
Contratos
• Gas natural
Función de operación de energía
se convierte Productos
en la fuente estructurados
marginal Carbón
Opciones
• Fuerte
correlación
• Liberalización
entre fuentes
del sector y
de riesgo
Gas creación de
Exportaciones nuevos
mercados
• Desarrollo de
nuevos
Agua Regulador Competidores Inversionistas productos
(físicos y
Servicios financieros)
Conexos

Viento • Nueva dinámica competitiva en


mercados domésticos Comercia-
• Supervisión por inversionistas lización
y reguladores de posición de
riesgo

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 332


BOG-PXD001-20090522-17-01

Las compañías del sector eléctrico se encuentran naturalmente expuestas


a una diversidad de riesgos en su operación local NO EXHAUSTIVO

Principales riesgos Riesgos adicionales

▪ Crecimiento económico ▪ Soberano


▪ Inflación ▪ Expropiación
Riesgos macro ▪ Crecimiento demográfico ▪ Regulatorio / cambio de reglas de
▪ Tasas de interés real juego

▪ Costos ▪ Socios / contratistas en nuevo


Construcción ▪ Cronograma mercado
▪ Calidad
Agentes

▪ Precio de venta ▪ Gestión


▪ Costos de producción ▪ Pronósticos (sesgo de optimismo)
Operación
▪ Robos
▪ Financiero
Riesgos
micro
▪ Precios / demanda ▪ Pago
▪ Costos ▪ Impuestos
▪ Inversión ▪ Daño en transporte / logística
Conexos

Bienes y ▪ Contraparte
servicios
▪ Robos
▪ Propiedad intelectual
▪ Financieros

Mismos riesgos aplican para


operación en dicho país

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 333


BOG-PXD001-20090522-17-01

Adicionalmente, el riesgo de las decisiones estratégicas tienen


EJEMPLOS –
un impacto significativo en el desempeño de las compañías NO EXHAUSTIVO

Decisión
estratégica Ejemplos exitosos Ejemplos no exitosos
Fusiones y ▪ M&A en plantas ▪ Plantas de ciclo
Adquisiciones / nucleares combinado
Inversiones de
Capital ▪ Oleoductos ▪ Orion, Sithe, UNA

Contratos / ▪ Contratos de ▪ Coberturas de gas


Cobertura energía natural

▪ “Peajes” de energía

Estructura de capital ▪ Recompra de ▪ Apalancamiento


acciones /
incremento en
endeudamiento

Desinversiones ▪ Mirant ▪ Activos de


generación en
Texas

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 334


BOG-PXD001-20090522-17-01

Especialmente en procesos de internacionalización CASO ELECTRICIDAD –


ARGENTINA

. . . pero los compradores


En los 90s, Argentina Inversionistas pierden
sufrieron grandes pérdidas
liberalizó su mercado su capital invertido
con los ajustes económicos
eléctrico . . .
de principios de 2002 ▪ ¿Cómo se pudieron
haber cubierto riesgos?
▪ Principales actividades ▪ Cambio de reglas de juego en – Seguros (MIGA)
de generación, 2002 en transmisión y
transmisión y distribución – Forwards (cubrir
distribución pasan a peso/dólar)
– Ingresos en dólares caen
manos privadas por 67% por paso de tarifas de – Coberturas
US$ 3,600 millones dólares a pesos a tasa 1:1 naturales (p. ej.
▪ Tarifas de transmisión y (con tasa de mercado de Deuda en pesos)
distribución generan 1:3) ▪ ¿Cuáles habrían sido
señales de inversión: los costos?
– Congelamiento de precios
– Anualidades con – Pago de primas de
base en activos en seguro
operación – Riesgo de
– Tarifas en dólares y contraparte
recalculadas cada 5
años

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 335


BOG-PXD001-20090522-17-01

Por lo tanto, la pregunta qué deben hacerse los actores del sector
eléctrico es: ¿Quién es el dueño natural del riesgo

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 336


BOG-PXD001-20090522-17-01

La definición de riesgo corporativo está incrementando su importancia


en las decisiones estratégicas de las compañías
Estrategia corporativa Riesgo corporativo
Evolución – Mediados 70/80s Evolución – Hoy

De/hacia Atractivo de Ventaja Administración de Optimización


negocio / competitiva / riesgo de riesgo /
mercado dueño retorno

Facilitadores ▪ Mercado activo por compañías (nacimiento de ▪ Innovaciones en Wall Street innovations, p.ej.:
(mercados y industria de M&A) – Derivados financieros y de commodities
reducción de ▪ Nacimiento de industria de consultoría – Nuevas clases de deuda / equity
costos de estratégica ▪ Otros mercados de transferencia de riesgos
transacción) (p.ej.: Re-aseguros)
▪ Nacimiento de mercados de commodities
▪ Tecnología de modelaje / Poder de cómputo
(p.ej.: VeR, opciones, etc)

Premisas ▪ “Sea dueño sólo de los activos / negocios de ▪ “Sea dueño sólo de los riesgos de los que
básicas los que usted sea el dueño natural” usted sea el dueño natural”
▪ Alinear patrimonio (escala) con portafolio de ▪ Alinear patrimonio (capacidad de asumir
activos riesgos) con riesgo de portafolio

Sorpresas / ▪ Mercado por control corporativo (“raiders”) ▪ Fondos de capital privado / fondos de
llamados de ▪ Descuento en valor de conglomerados cobertura presentan ofertas mas competitivas
atención que inversionistas estratégicos (usando
apalancamiento e instrumentos de cobertura)

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 337


BOG-PXD001-20090522-17-01

Para definir qué riesgos asumir, las compañías deben responder tres
preguntas

1.
1 ¿Cuáles son sus principales riesgos? ¿Cómo se
comparan con los de sus principales
competidores?

2.
2 ¿Para cuáles de los riesgos usted tiene una ventaja
competitiva para ser el “dueño natural”?

3.
3 ¿Cómo incorporar la nueva óptica de riesgo en el
proceso de toma de decisiones?

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 338


BOG-PXD001-20090522-17-01

Los riesgos deben ser segmentados de acuerdo con su naturaleza


y su origen
Riesgo “continuo” Riesgo de eventos extremos Riesgo de decisiones

Cambios en el ambiente Eventos de alto impacto y


de negocio que pueden baja probabilidad que Decisiones estratégicas de
modificar el desempeño impactan negativamente el negocios que involucran
del negocio negocio incertidumbre

Riesgo de ▪ Precios / márgenes de ▪ Tecnologías disruptivas ▪ Fusiones, adquisiciones y


mercado commodities ▪ Cambios regulatorios desinversiones
▪ Competencia ▪ Inversión en tecnología
▪ Demanda

Riesgo ▪ FX/tasas de interés ▪ Solvencia ▪ Estructura de capital


financiero ▪ PIB/Crecimiento sector ▪ Liquidez ▪ Cobertura / Seguros
▪ Políticas de dividendos

Riesgo ▪ Confiabilidad de producción ▪ Huelgas ▪ Ubicación de plantas


operacional ▪ Clima ▪ Desastres naturales ▪ Cadena de proveedores
▪ Guerra / terrorismo ▪ Precios / contratos

Gestionar volatilidad de Crear capacidades


flujo de caja para maximizar diferenciadas de gestión Optimizar perfil de riesgo
valor de firmas de riesgo para minimizar retorno de decisiones
impacto

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 339


BOG-PXD001-20090522-17-01

Para definir qué riesgos asumir, las compañías deben responder tres
preguntas

1.
1 ¿Cuáles son sus principales riesgos? ¿Cómo se
comparan con los de sus principales competidores?

2.
2 ¿Para cuáles de los riesgos usted tiene una ventaja
competitiva para ser el “dueño natural”?

3.
3 ¿Cómo incorporar la nueva óptica de riesgo en el
proceso de toma de decisiones?

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 340


BOG-PXD001-20090522-17-01

Algunos riesgos están fuera del control de las compañías: deben asumir
sólo aquellos de las que son “dueños naturales” Estrategia
ganadora

Ganó
Ganó Perdió
Perdió
US$3
US$3 mil
mil US$
US$ 10
10 mil
mil
millones
millones millones
millones

Riesgos ▪ Cobertura total de combustible en 2002. ▪ Escisión negocio de generación (TGN) por
cubiertos / Cobertura a pérdidas les protegió de alto nivel de endeudamiento y alta
mitigados cambios de tarifas / costo exposición a precios de commodities en un
▪ Coberturas han creado mas de US$3 mil mercado liberalizado
millones de valor entre 2002 y 2005 ▪ Cubrió nuevo riesgo de compra de energía
para su negocio de comercialización

Perdió
Perdió Ganó
Ganó
US$
US$ 44 mil
mil US$18
US$18 mil
mil
millones
millones millones
millones

▪ Mejora operacional excepcional ▪ Portafolio idéntico y capitalización de


Mantuvo – #1 en servicio al cliento
riesgo mercado igual a Reliant a mediados de 01
– #1 en cumplimiento ▪ Mantuvo exposición a mercado mayorista
– US$200 millones de utilidad en 2003 de energía saliendo de activos, reduciendo
▪ Costos de combustibles no fue cubierto. deuda y tercerizando actividades
Incremento en US$ $1.1b mil millones ▪ Creo una opción “call” asimétrica en
entre 2003 y 2005 precios de mercado mayorista
▪ Pérdidas en 2004/05 por US$ 500 millones
habrían sido de US$800 millones con
coberturas

No es dueño natural del riesgo Dueño natural del riesgo

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 341


BOG-PXD001-20090522-17-01

NO EXHAUSTIVO
Existen diversas estrategias para mitigar los riesgos
que las compañías no deben asumir
Riesgos Formas de mitigar

▪ Swaps / forwards de tasa de interés / FX


Macro ▪ Seguros contra riesgo político

▪ EPC(1)s Todos los


▪ Contratos de cobertura para costos de mecanismos
Construcción materia prima
de cobertura
▪ Esquemas de financiación: (p.ej.:
incluyen riesgo
Financiación de proyectos, BOOT(2))
de contraparte
▪ Seguros
Micro

▪ Contratos de largo plazo


Precio ▪ Derivados energéticos
▪ PPA
▪ Contratos de operación / mantenimiento
o suministro de largo plazo
Costos
▪ Contratos de derivados: precio de
energía, insumos, clima

(1) Contratos a precio cerrado de Ingeniería, Diseño y montaje


(2) Contratos de Construcción, Operación/Mantenimiento, y Transferencia de activos a agente al finalizar el proyecto

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 342


BOG-PXD001-20090522-17-01

Sobre los riesgos que las compañías deciden asumir, deben diseñar
estrategias que maximicen el retorno sobre los mismos ILUSTRATIVO
US$ millones
Mejora de apalancamiento de
Utilidad portafolio(1) :
Esperada ▪ Mejor mezcla de contratos de venta /
(Acumulado) proveedores tomando en cuenta perfil
horario, indexación, duración, etc
18,000 ▪ Cobertura en mercado de forwards
(energía y commodities) 2011
16,000

14,000 2011
2010
12,000
2010
10,000 2009

8,000 2009
2008
▪ Volatilidad de utilidad se mide
6,000 con modelos estocásticos
2008 ▪ Se incluyen todos los tipos de
4,000 2007
riesgo
2,000 2007

0
0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000

Utilidad en riesgo
(Acumulado)
(1) Se refiere solo a portafolios de un año, y no a perfiles de riesgo de corto plazo

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 343


BOG-PXD001-20090522-17-01

Para definir qué riesgos asumir, las compañías deben responder tres
preguntas

1.
1 ¿Cuáles son sus principales riesgos? ¿Cómo se
comparan con los de sus principales competidores?

2.
2 ¿Para cuáles de los riesgos usted tiene una ventaja
competitiva para ser el “dueño natural”?

3.
3 ¿Cómo incorporar la nueva óptica de riesgo en el
proceso de toma de decisiones?

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 344


BOG-PXD001-20090522-17-01

Para iniciar el proceso de gestión de riesgos, las compañías deben


modificar el paradigma en su proceso de toma de decisiones

De determinístico. . . . . .a probabilístico
Frecuencia de ocurrencia en simulación

1 Caso
Alto Caso
2
Base

3 Caso
Bajo 3 2 1 Valor Futuro

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 345


BOG-PXD001-20090522-17-01

Y comprender su capacidad de asunción de riesgos


Probabilidad

Necesi- Servicio Divi- Inversión Inversión en I+D y gastos Inversiones Valor


dades de dendos en proyectos en de mercadeo estratégicas esperado
deuda manteni- ejecución EBITDA +
de Caja miento Reserva de caja

I II III IV V VI VII

Evitar quiebra Relia- Proteger inversiones / Mantener flexibilidad


bilidad crecimiento Estratégica y confianza
de inversionistas

Consecuencia de fondos insuficientes

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 346


BOG-PXD001-20090522-17-01

Para ajustar su perfil de riesgos a sus necesidades de caja


Probabilidad

Perfil de caja
con gestión
de riesgo

Recursos de caja
garantizados para
inversión y servicio
de deuda

Necesi- Servicio Divi- Inversión Inversión en I+D y gastos Inversiones Valor


dades de dendos en proyectos en de mercadeo estratégicas esperado
deuda manteni- ejecución EBITDA +
de Caja miento Reserva de caja

I II III IV V VI VII

Evitar quiebra Relia- Proteger inversiones / Mantener flexibilidad


bilidad crecimiento Estratégica y confianza
de inversionistas

Consecuencia de fondos insuficientes

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 347


BOG-PXD001-20090522-17-01

Varias decisiones del negocio se benefician de una perspectiva


probabilística

Administración Administración Operaciones


estratégica financiera y mercadeo
▪ Principales ▪ Estructura de ▪ Compras
inversiones capital
▪ Cadena de
▪ Asignación de ▪ Presupuesto / proveedores
Decisiones de capital planeación
negocio clave financiera ▪ Inventario
que se benefician ▪ Fusiones y
de visión adquisiciones ▪ Cobertura / ▪ Precios
probabilística seguros
▪ Venta de activos ▪ Trading
▪ Política de
▪ Integración dividendos ▪ Contratos
vertical
▪ Liquidez ▪ Calidad de
▪ Portafolio de productos
I+D+i

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 348


BOG-PXD001-20090522-17-01

Dado lo anterior, ¿Quién debe manejar el riesgo de la compañía?

▪ Líder de administración de riesgo

▪ Administrador a cargo de modelos de


Flujos de Caja en Riesgo (CFaR)

▪ Líder financiero encargado de analizar


riesgo de proyectos / negocio

El reto de las compañías es implementar


toma de decisiones basadas en riesgo en
toda la organización

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 349


BOG-PXD001-20090522-17-01

Para el éxito en la gestión de riesgo, se deben crear capacidad y cambiar


mentalidades en las compañías
De . . . a...
“Nuestro plan de inversiones Planeación “Tenemos una probabilidad del
de 5 años puede ser estratégica 35% de no ser capaces de fondear
fondeado con recursos con recursos propios nuestro plan
propios” de crecimiento”

“Atamos nuestro D/E al de “Podemos tener 5 puntos


nuestros competidores” Vicepresidente adicionales de apalancamiento por
financiero nuestra integración vertical”

“Este proyecto tiene una TIR “Este proyecto tiene una


del 12%” probabilidad del 35% de tener un
Líder de unidad rendimiento debajo del costo de
de negocio capital, pero se puede reducir al
5% con inversiones por etapas”
“Debemos tener niveles de “Balanceamos el riesgo de
inventario que aseguren que Operadores interrupción del negocio con el
no se den interrupciones costo de inventario”
operacionales”

FUENTE: McKinsey; Análisis equipo de trabajo McKinsey & Company | 350


BOG-PXD001-20090522-17-01

Anexos

▪ Validación documento, equipo de trabajo y comité sectorial


▪ Tamaño del mercado del sub-sector de energía eléctrica en países con
convenios comerciales vigentes con Colombia
▪ Casos de éxito internacionales
▪ Factores clave de éxito
▪ Visión país
▪ Priorización de iniciativas
▪ Proyectos bandera detallados
▪ Iniciativas transversales
▪ Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones
requeridas
▪ Listado de principales entidades u organizaciones a cargo
de la regulación del sector en Colombia
▪ Modelos de implementación
▪ Ejemplos utilizados para valor estimado de inversión
▪ Casos de éxito en Colombia
▪ Gestión de riesgo
▪ Glosario

McKinsey & Company | 351


BOG-PXD001-20090522-17-01

GLOSARIO
Valor Agregado: Es un concepto económico utilizado en las cuentas nacionales, y representa el mayor valor creado en el
proceso de producción, por efecto de la combinación de factores. Se puede calcular como la producción total menos el
consumo intermedio. La producción total es igual a los ingresos de la compañía (precio por cantidad producida) en un
determinado período de tiempo, y el consumo intermedio es igual al costo de todos los bienes y servicios que se consumen
en el proceso, durante este período.

PIB: El Producto Interno Bruto es el total de bienes y servicios producidos dentro de un territorio específico (generalmente
un país), durante un espacio de tiempo determinado (generalmente un año). Al medir esta cantidad, se tiene en cuenta no
contar dos veces o más los productos intermedios, que sirven de insumos para procesos más avanzados en la cadena
productiva.

Productividad: En general la productividad es la cantidad de productos que se pueden obtener por cada unidad de insumo
en un proceso. Para los sectores de esta ola, exceptuando al sector de energía eléctrica, se hace referencia a la
productividad laboral, la cual mide el valor agregado generado por cada empleado. Es decir la relación entre el producto
obtenido durante un período y la cantidad de trabajo dedicada a su producción. La productividad permite medir la calidad de
vida, el ritmo de crecimiento económico y la capacidad de innovación de una nación, siendo una medida de competitividad.

Informalidad laboral: La informalidad laboral se calcula como las personas que trabajan en el sector informal, es decir que
trabajen sin contrato, afiliación a seguridad social, etc.

Informalidad empresarial: La informalidad empresarial se calcula como el número de empresas que no cumplen con todos
los requisitos del estado (p.e. registro mercantil, afiliación a seguridad social de los trabajadores, pago de impuestos, etc.)

PPP: De la sigla en inglés Purchasing Power Parity o Paridad de Poder Adquisitivo, es un índice que permite comparar los
precios de bienes y servicios entre países. Para medirlo, se determina el precio de una canasta de bienes y servicios
equivalentes en cada país, y se calcula la relación del precio de estas canastas entre países. Este índice se utiliza para
comparar cifras como el PIB o el Valor Agregado, ya que a diferencia de las tasas de cambio que tienen en cuenta las
fluctuaciones que ocurren en el mercado de capitales, o las generadas por intervenciones del gobierno, especulación, etc.,
está atada al precio de los bienes, que es más constante. El PPP también se utiliza como una medida del costo de vida de
cada país.

Fuente: DANE, Técnicas de medición económica, McKinsey Global Institute, Informe Nacional de Competitividad, McKipedia,McKinsey & Company | 352
Revista de Desarrollo Económico Local, Cámara de Comercio
BOG-PXD001-20090522-17-01

GLOSARIO
Sector: Segmento de la economía que se dedica a producir un bien o servicio específico. El sector lo componen los
establecimientos que realicen actividades similares o del mismo tipo.

Sector de Clase Mundial: Sector con una productividad similar a la del mismo sector en EE.UU.. A nivel país, estos
sectores en conjunto se espera que aporten de ~20% del PIB y que generen ~10-15% del empleo total

Cluster: Es una concentración geográfica de compañías e instituciones interconectadas en una industria particular.
Adicionalmente, los clusters incluyen una gama de servicios y proveedores que colaboran para crear una
infraestructura especial para dar soporte al cluster. Además, los clusters requieren a su disposición mano de obra
calificada y con un talento o habilidad específica. Se espera que a través de un cluster se pueda incrementar la
productividad, de tal manera que se pueda competir nacional y globalmente.

Cadena productiva: Cadena de actividades por las que pasa un producto, en las cuales se agrega valor. Cada parte
de la cadena es el insumo para el siguiente eslabón de la cadena. Así, la cadena la componen todos los participantes
en el esfuerzo de crear los insumos y el producto final para el consumidor.

Crecimiento sectorial: El crecimiento de un sector se mide como el aumento en participación del PIB generado por el
sector, en relación al PIB total de la economía del país.

CIIU: La Clasificación Industrial Internacional Uniforme, es un código de clasificación revisado por las ONU, que
agrupa las actividades económicas y procesos productivos similares. El objetivo del código, es permitir comparar
estadísticamente a nivel internacional, categorías similares de actividades económicas.

CUCI: La Clasificación Uniforme para el Comercio Internacional es un sistema utilizado en la mayoría de países, para
reportar la actividad de exportaciones e importaciones en el país. El código se diseñó para poder comparar
estadísticas internacionales, sobre las mismas agrupaciones de productos.

FUENTE: DANE, Técnicas de medición económica, McKinsey Global Institute, Informe Nacional de Competitividad, McKipedia,
McKinsey & Company | 353
Revista de Desarrollo Económico Local, Cámara de Comercio