Ferramentas de Gestão

Planejamento e Implantação
(Identificação, Análise e
Solução de Problemas)
Alice Ferruccio, D.Sc.
alice.ferrucio@gmail.com

André Dametto, M.Sc.

andre.dametto@terra.com.br

Nada pode parar a

automação

1
 Perguntas para discussão
• O que é um problema?
• Onde estão as causas dos problemas?
• Como as pessoas costumam agir quando
estão diante de um problema?
• Quais são os principais problemas nas
organizações?

O problema

2
 A “solução” do problema
Depois da
“solução”

Uma tentativa de resolver o problema

A verdadeira solução do problema

Atuar na raiz do problema

3
A Remoção do Sintoma

Grau de Resolução

Estrutural

Processual

Sintomática

4
Fonte: Maslow, 1954

Visão
CICLO DE GERENCIAMENTO

Formulação
(Ciclo para Melhorar)

Padronizar e
Treinar no 6 1 Localizar Problemas
e estabelecer Metas
sucesso

Tomar Ación
Corretiva no
5
A P 2 Estabelecer
Plano de
Estratégica
Insucesso
Ación

C D
Verificar o 4 3 Conduzir a
atingimentoda Execução do
meta Plano

Metas Projetos
Gerência CICLO DE GERENCIAMENTO
(Ciclo para Melhorar)
CICLO DE GERENCIAMENTO
(Ciclo para Melhorar) Gerência
pelas Padronizar e
Treinar no
sucesso
6 1 Localizar Problemas
e estabelecer Metas
Padronizar e
Treinar no
sucesso
6 1 Localizar Problemas
e estabelecer Metas de
Diretrizes Tomar Ación
Corretiva no
Insucesso
5
A P 2 Estabelecer
Plano de
Ación
Tomar Ación
Corretiva no
Insucesso
5
A P 2 Estabelecer
Plano de
Ación
Projetos
C D C D
Verificar o4 3 Conduzir a Verificar o4 3 Conduzir a
atingimentoda Execução do atingimentoda Execução do
meta Plano meta Plano

Padrões
CICLO DE GERENCIAMENTO
(Ciclo para Manter)

Metas-Especificaciones

Gerência da Tomar Ación

Corretiva no
Insucesso
5
1 do produto do
trabalho

Rotina 2
(Tratamento de Padrões
Anomalias)
A S
C D Q
Verificar o 4 3 Conduzir a RESULTADOS C
atingimento da Execução do
meta trabalho E

5
 Hoshin
TQC
Kanri
Best CEP Poka
Practices Portfolio
Yoke Analysis
QFD
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Melhoria da Operação

Políticas
~5 anos Ações
Objetivos

GER. PELAS
DIRETRIZES Metas Anuais
Melhorias Inovações GER.
DE
1 ano • Gerenciamento • Gerenciamento PROJETOS
das Melhorias da Inovação

Six Sigma Black Belts

ABC ISO9000 GMR

Operação

SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO

1 dia O RÇ A MENT O
Gerenciamento da Rotina
do Trabalho do Dia-a-Dia
GPD
RESULTADOS

Costing

A P
DDO C D

OM
Market
Driven Black
Management Belts
Balanced
Score
Card
Kaizen Estatística
Benchmarking TQM

CCQ
GRD CEDAC DDC Gerenciamento
de
Projetos

Divisão doTrabalho x
Organização do Trabalho
DIRETOR
OPERAció
n

GERENTE
UGB 1 UGB 2
UP
UGB 3

COORD COORD COORD

1 2 3
Fornecedor

Cliente

Insumo
ENCARR ENCARR ENCARR ENCARR ENCARR Produto
ENCARR
EGADO EGADO EGADO EGADO EGADO EGADO
1.1 1.2 2.1 2.2 2.1 2.2

EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE
1.1.1 1.1.2 1.2.1 1.2.2 2.1.1 2.1.2 2.2.1 2.2.2 2.1.1 2.1.2 2.2.1 2.2.2

6
 Visão Funcional X Orientação por Processos
Visão Visão por
Funcional Processos

O foco está O foco está nos

nas áreas da processos da
Organização Organização
Adaptado de Prof. Rafael Paim, GPI/UFRJ,
2006

Necessidades Necessidades

Visão por Processos FORNECEDOR

MATERIAIS

INSUMOS SAÍDA CLIENTE

SERVIÇOS

•Melhoria no desempenho : Retorno Retorno

interfaces funcionais
•Visão dinâmica da cadeia de
valor : entradas, cliente,
processo e produto
•Comunicação entre
departamentos da empresa
•Empowerment : funcionários
tomam as suas próprias
decisões

7
 Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico

Um processo desenvolvido para o alcance

de uma situação desejada de maneira
efetiva (eficaz e eficiente), utilizando, da
melhor maneira, os esforços e recursos
disponíveis na organização.

8
 Plano Estratégico
ONDE
QUEREMOS
A Essência da tég
ia CHEGAR?
t r a
Estratégia es
FUTURO

ONDE
ESTAMOS?

PRESENTE

Estratégias

Fonte: Adaptado de LIZIO, 2005

9
Lacuna de desempenho projetado

Planejamento Estratégico

10
 TIPOS DE PLANEJAMENTO
TIPO NÍVEL

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Estratégico

Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Tático

de Marketing Financeiro de de
Produção RH
Plano de Preços Plano de Plano de Plano de
e Produtos despesas Produção Recrutamento

Plano de Plano de Plano de Plano de Operacional

Promoção Investimento C. Qualidade Treinamento

Plano de Plano de Plano de Plano de

Vendas Fluxo de Estoques cargos e
Caixa Salários

Diagnóstico organizacional
• Informações que permitam compreender a identidade e a
situação passada e atual da organização, de seu ambiente
institucional e de sua relação com outros atores relevantes.
É essencial para entender o padrão de comportamento da
organização e as trajetórias que tem delineado ao longo do
tempo, compreender quais são suas áreas de atuação e
quais os recursos e competências disponíveis (atividades
fim e meio) e sua posição (e decorrentes vantagens e
restrições) no ambiente institucional.

11
 Benchmarks
• Informações que permitam compreender a forma
de estruturação de organizações e arranjos
congêneres. Trata-se de um diagnóstico aplicado a
organizações com missão similar à organização
que está conduzindo seu planejamento, com foco
na identificação de soluções e caminhos
encontrados por elas para a resolução de
problemas similares.

Tendências e possibilidades
• Informações referentes à antecipação e
previsão de avanços em dimensões
relevantes para o futuro da organização, tais
como científica, tecnológica, política,
regulatória, social entre outras.

12
O Foresight Institucional foi desenvolvido a partir da abordagem do technological foresight, derivada
de discussões conceituais e metodológicas concernentes aos estudos de futuro como instrumento para
política e gestão de ciência, tecnologia e inovação.

foresight (antevisão em português),

REFLEXÃO
• “Como análise não é síntese, planejamento estratégico não
é formação de estratégia. A análise deve preceder e
suportar a síntese, definindo as partes que podem ser
combinadas em todos.
• A análise deve seguir e elaborar a síntese, decompondo e
formalizando suas conseqüências. Mas a análise não pode
substituir a síntese. Nenhum esforço de elaboração irá
permitir procedimentos formais para prever
descontinuidades, informar administradores que estão
separados de suas operações, criar novas estratégias. Em
última instância, o termo PE provou ser um oxímoro”

13
 DELIVERY
• O delivery constitui-se na última etapa do
processo de planejamento. Contempla
essencialmente a divulgação dos produtos e
o estabelecimento de compromissos para a
implantação das ações propostas.

As etapas fundamentais do PE

• Avaliação da necessidade do PE
• Preparação do processo de PE
• Análise dos ambientes interno e externo
• Definição/revisão de foco de atuação (ou
negócio), missão, visão e valores da organização
• Definição dos objetivos estratégicos

(Castro et al., 2005; Certo e Peter, 1993; Fishmann e Almeida, 1991;

Bethem, 1998 apud Terence, 2002; Oliveira, 1991 apud Terence, 2002).

14
 As etapas fundamentais do PE

• Formulação das estratégias

• Seleção das estratégias
• Implantação das estratégias
• Avaliação, controle e realinhamento

(Castro et al., 2005; Certo e Peter, 1993; Fishmann e Almeida, 1991;

Bethem, 1998 apud Terence, 2002; Oliveira, 1991 apud Terence, 2002).

As etapas fundamentais do PE

• Avaliação da necessidade do PE: é o momento

inicial do processo de planejamento, no qual são
identificadas suas motivações principais.
• Preparação do processo de PE: trata-se da fase de
definições acerca do PE – seus objetivos,
horizonte temporal, ferramentas e procedimentos a
serem adotados, pessoal envolvido, forma de
gestão, entre outros – e de kick-off do processo.

(Castro et al., 2005; Certo e Peter, 1993; Fishmann e Almeida, 1991;

Bethem, 1998 apud Terence, 2002; Oliveira, 1991 apud Terence, 2002).

15
 As etapas fundamentais do PE

• Análise dos ambientes interno e externo: é a fase de

elaboração de estudos, relatórios e/ou diagnósticos
sobre o ambiente interno da organização (suas
competências, recursos existentes, processos internos,
desempenho) e de seu ambiente externo (principais
fatores de influência, tendências em distintas dimensões
relevantes, cenários). Convergem para a identificação
de oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos.

(Castro et al., 2005; Certo e Peter, 1993; Fishmann e Almeida, 1991;

Bethem, 1998 apud Terence, 2002; Oliveira, 1991 apud Terence, 2002).

As etapas fundamentais do PE

• • Definição/revisão de foco de atuação (ou

negócio), missão, visão e valores da
organização: trata-se da discussão dos
elementos de referência de uma organização
baseada nas análises de seus ambientes
interno e externo. Seguem as definições
acima especificadas:

(Castro et al., 2005; Certo e Peter, 1993; Fishmann e Almeida, 1991;

Bethem, 1998 apud Terence, 2002; Oliveira, 1991 apud Terence, 2002).

16
 As etapas fundamentais do PE

• O foco de atuação (ou negócio): é a

caracterização da "idéia-força" da
organização, considerando o que ela
faz, para quem faz e onde (natureza,
público-alvo e setor/área de atuação).

(Castro et al., 2005; Certo e Peter, 1993; Fishmann e Almeida, 1991;

Bethem, 1998 apud Terence, 2002; Oliveira, 1991 apud Terence, 2002).

As etapas fundamentais do PE

– Missão: é a razão de ser de uma organização, as

necessidades sociais a que ela atende (NBR ISO
14004). Para Boff (2003) a missão serve para delimitar
o campo de atuação e também indicar possibilidades de
expansão das ações. A missão é formalizada em uma
declaração que identifica a organização, expressa o
propósito da sua existência, destaca aspectos
relacionados a seus produtos ou serviços, clientes e
usuários.
– Visão: representa como a organização deseja ser vista
no futuro.
– Valores: características e qualidades que a organização
destaca, preserva e incentiva. Constituem as crenças
organizacionais que orientam a ação organizacional.

(Castro et al., 2005; Certo e Peter, 1993; Fishmann e Almeida, 1991; Bethem, 1998 apud Terence, 2002; Oliveira, 1991 apud Terence, 2002).

17
 As etapas fundamentais do PE

• Definição dos objetivos estratégicos: é o

delineamento dos alvos principais ou resultados
finais relativos à sobrevivência em longo prazo, ao
valor e ao crescimento da organização (Bateman e
Snell, 1998 apud Boff, 2003). Em geral, os
objetivos estratégicos são associados a metas
específicas.

(Castro et al., 2005; Certo e Peter, 1993; Fishmann e Almeida, 1991;

Bethem, 1998 apud Terence, 2002; Oliveira, 1991 apud Terence, 2002).

As etapas fundamentais do PE

• Formulação das estratégias: é, de fato, a definição

dos meios pelos quais se pretende alcançar os
objetivos estratégicos (p.e. como será organizado
o portifólio de projetos da organização, como será
seu relacionamento com clientes externos etc.).
Em geral, implica em uma reflexão baseada em
uma matriz de Análise Estratégica (ou matriz
SWOT – strengths, weakness, opportunities and
threats), a partir da qual são derivadas estratégias
(pró-ativas e defensivas).

(Castro et al., 2005; Certo e Peter, 1993; Fishmann e Almeida, 1991; Bethem, 1998 apud Terence, 2002; Oliveira, 1991 apud Terence, 2002).

18
 Análise do Ambiente
invariantes tendências de peso
tensões CENÁRIOS
mudanças em andamento
estrangulamentos fatos portadores do futuro
OPORTUNIDADES (OPPORTUNITIES) FORÇAS (STRENGHT)
& &
AMEAÇAS (THREATS) FRAQUEZAS (WEAKNESSES)
S.W.O.T

ambiente ambiente
externo interno

Estratégia

Análise do Ambiente ES
D
N IDA
FO R TU S”
P O C E
RÇ O N
AS C HA
“
EXTERNO
INTERNO
A ME
ZAS “RIS AÇAS
COS
QUE ”
A
FR

19
 Análise do Ambiente
Externo
OPORTUNIDADES: Situações, tendências ou
fenômenos externos à instituição, atuais ou
potenciais, que podem contribuir, em grau
relevante e por longo tempo, para o seu E S”
sucesso. Mercados a explorar e recursos a
A NC
aproveitar. CH
“
AMEAÇAS: Situações, tendências ou
fenômenos externos à instituição, atuais ou
potenciais, que podem prejudicar
OS”
substancialmente e por longo tempo, o
R ISC
sucesso institucional. “

Análise do Ambiente
Interno

FORÇAS: Fenômenos ou fatores internos à

instituição capazes de auxiliar, substancialmente
e por longo tempo, o seu desempenho (técnico,
econômica, financeiro, etc.) para o seu sucesso

FRAQUEZAS: Fenômenos ou fatores internos à

instituição capazes de dificultar, substancialmente
e por longo tempo, o seu desempenho (técnico,
econômica, financeiro, etc.) para o seu sucesso

20
 As etapas fundamentais do PE

• Seleção das estratégias: é uma continuação

da etapa anterior, que consiste em um
refinamento das estratégias pretendidas para
as estratégias planejadas, em função de
circunstâncias e constrangimentos
identificados.

(Castro et al., 2005; Certo e Peter, 1993; Fishmann e Almeida, 1991;

Bethem, 1998 apud Terence, 2002; Oliveira, 1991 apud Terence, 2002).

Análise Estratégica

Análise das interações

das oportunidades e ameaças (ambiente externo)
versus as forças e fraquezas (ambiente interno)
para a identificação das diretrizes e metas
com maior potencial de eficácia
para o sucesso da instituição

21
 Análise Estratégica
Ambiente Externo

Oportunidades Ameaças
Forças

(1) (2)
Ambiente Interno

potencialidade de capacidade
atuação ofensiva defensiva
Fraquezas

(3)
debilidade de atuação (4)
ofensiva vulnerabilidades

As etapas fundamentais do PE

• Implantação das estratégias: trata-se da

operacionalização das estratégias definidas.
Em geral, é o momento mais vulnerável dos
processos de planejamento.

(Castro et al., 2005; Certo e Peter, 1993; Fishmann e Almeida, 1991;

Bethem, 1998 apud Terence, 2002; Oliveira, 1991 apud Terence, 2002).

22
 As etapas fundamentais do PE

• Avaliação, controle e realinhamento: nesta

fase, a idéia é avaliar a implantação das
estratégias, por meio de indicadores
específicos, de forma a garantir a execução
do plano delineado, assim como reorientá-lo
na medida em que sejam encontrados
problemas não previstos.

(Castro et al., 2005; Certo e Peter, 1993; Fishmann e Almeida, 1991; Bethem, 1998 apud Terence, 2002; Oliveira, 1991 apud Terence, 2002).

Implantação

23
 Balanced Scorecard - BSC
Traduz a missão e estratégia da empresa em
objetivos e medidas organizados segundo quatro
perspectivas:
Î Financeira
Î Clientes
Î Processos Internos
Î Aprendizado e Crescimento

Indicadores utilizados servem para informar os

funcionários sobre os vetores do sucesso atual e
futuro

Implantação do BSC
Fundamental: consenso entre os principais executivos
sobre a estratégia deve ser repassado para o resto da
organização através de um processo top down.
1. Pessoas conhecedoras da organização
2. Especialistas em BSC
3. Sistema informatizado para registro de dados dos indicadores

Scorecard
Scorecard da comunicação
das demais
Organização dos resultados
áreas

24
 O Balanced Scorecard
“Para alcançarmos nossa “Para sermos bem-sucedidos
visão, como deveríamos financeiramente, como
ser vistos pelos nossos deveríamos ser vistos pelos
clientes?” Finanças nossos acionistas?”

Clientes
Visão Processos
Estratégica Internos

Aprendizado e
“Para satisfazermos nossos
Crescimento
“Para alcançarmos nossa acionistas e clientes, em que
visão, como sustentaremos processos de negócios
nossa capacidade de devemos alcançar a
mudar e melhorar?” excelência?”

Relações de Causa e Efeito

FINANÇAS CLIENTES

... e com isso, a nossa

... permitindo um crescimento de
participação de mercado e o
receita sustentável e uma gestão
nosso relacionamento com os
estratégica dos custos”
clientes serão incrementados, ...
PROCESSOS COMPETÊNCIAS, LIDERANÇA
INTERNOS TECNOLOGIA
& INOVAÇÃO

... para buscar a

excelência de “Se a liderança
desempenho dos .. então teremos fomentar o processo
nossos processos- recursos, clima e de implementação
chave ... motivação ... da estratégia, ...

25
 Mobil NAM&R Strategy Map
Increase ROCE to 12%
Financial Revenue Growth Strategy ROCE Productivity Strategy
Net Margin (vs. industry)
Perspective
Increase Customer
New Sources of Non- Become Industry Maximize Use of
Profitability Through
Gasoline Revenue Cost Leader Existing Assets
Premium Brands
‰ Non-Gasoline ‰ Volume vs. Industry ‰ Cash Expense (cpg) ‰ Cash Flow
Customer Revenue & Margin ‰ Premium Ratio vs. Industry
Perspective “Delight the Consumer” “Win-Win Dealer Relations”

‰ Share of Basic Differentiators ‰ Dealer Profit

Targeted Growth
‰ Clean More Help Develop ‰ Dealer
Segment ‰ Safe Speedy Friendly Helpful Recognize
Consumer Business Satisfaction
‰ Mystery ‰ Quality Product Purchase Employees Loyalty
Products Skills
Shopper ‰ Trusted Brand
Score

“Build the Franchise” “Increase Customer Value” “Achieve Operational Excellence” “Be a Good Neighbor”
Understand Improve Improve
Create Non- Consumer Hardware Inventory
Gasoline Segments Performance Management Improve
Products & Environmental,
Internal Services ‰ Yield Gap ‰ Inventory Health and
‰ Unplanned Levels
Perspective Downtime ‰ Run-Out Rate
Safety
Best-In-Class
‰ New Product Franchise On-Spec Industry Cost
Acceptance Rate Teams On-Time Leader ‰ Environment
Incidents
‰ Dealer Quality ‰ Activity Cost ‰ Safety Incidents
Rating vs. Competition

A Motivated and Prepared Workforce

Climate for Action Competencies Technology
Learning & • Aligned • Functional Excellence • Process Improvement
Growth • Personal Growth • Leadership Skills
• Integrated View
Perspective
‰ Personal BSC ‰ Strategic Skill ‰ Systems Milestones
‰ Employee Feedback Coverage Ratio

CICLO DE GERENCIA
(Ciclo para Melhorar)

Padronizar e
Treinar no 6 1 Localizar Problemas
e estabelecer Metas
Sucesso

Tomar Ação
5 2
Corretiva no
Insucesso A P Estabelecer
Plano de
Ação

C D
Verificar o 4
Alcance da 3 Conduzir a
Execução do
meta Plano

26
 CICLO PDCA NA
PRÁTICA DE NAVEGAR

Métodos de Melhoria
PDCA 7 STEPS GE’s “DMAIC”
Plan 1 Charter/Theme Define

2 Data Collection Measure

3 Root Cause Analyze

Do 4 Solution Improve
Planning And
Implementation

Check 5 Confirming
Solution Works

6 Standardization Control

Act 7 Reflect Next

Steps

27
 CICLO DE GERENCIAMENTO
(Ciclo para Manter)

Metas-Especificação

Tomar Ação 1 do produto do trabalho

Corretiva no
Insucesso 5
(Tratamento de
2 Padrões
Anomalias)
A S
C D
Verificar o 4 3 Conduzir
alcance da Execução do
meta Trabalho

Melhoramento contínuo

28
 PDCA & SDCA

Problemas Problemas
Maus Bons

Si PLANO
A P MELHORAR
PROBLEMAS
CRÔNICOS C D Teste do Plano META
PRIORITÁRIOS
Acertou?

MANTER

AÇÃO
CORRETIVA PADRÕES
(Diária) A S
C D Q
VERIFICAÇÃO EXECUÇÃO RESULTADOS C
E

Matriz GUT
VALOR G U T GxUxT
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
5 Osprejuízosou dificuldades Énecessáriauma ação Se nada for feito a situação 125
são extremamente graves. imediata. irápiorar rapidamente.

4 Muito graves. Comalgumaurgência. Vai piorar empouco 64

tempo.

3 Graves. O maiscedo possível. Vai piorar amédio prazo. 27

2 Pouco graves. Pode esperar umpouco. Vai piorar alongo prazo. 8

1 Semgravidade. Não tempressa. Não vai piorar. 1

29
 META:
Exemplo:

Objetivo Gerencial = Reduzir o número de reclamações

Valor = em 50%

Prazo = até dezembro de 2005.

30
 Como estabelecer Metas

eSpecífica
Mensurável
Alcançável
Realização
Temporal

DIRETRIZ:
Exemplo:
Meta = “Aumentar a produtividade da empresa em
12% até o final de 2005.”

Medidas = 1. Reduzir o custo fixo.

2. Reduzir o custo variável.
3. Reduzir as reclamações de clientes.
4. Aumentar a disponibilidade das máquinas.
5. Desenvolver novos produtos.
6. Aumentar as vendas.

DIRETRIZ = META + PLANO

31
 UNIVERSO DAS INFORMAÇÕES

FATOS = Informações qualitativas DADOS = Informações numéricas

Coleta
Ferramentas da Conhecimento
Administração Processamento técnico
acumulado
Disposição

UNIVERSO DE CONHECIMENTO
Conhecimento dos fatores atuais do problema:
O quê? Quem? Como? Onde? Quantos? Quando? Por quê?

MÉTODO

ATINGIR METAS

Evolução da Administração
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

2ª GUERRA
MUNDIAL GUERRA
TAYLOR COMERCIAL

FATOR
TÉCNICO
JUSE
SHEWHART DEMING
JURAN
FEIGENBAUM ISO 9000
ISO 14000
CROSBY
Qualidade
CCQ Six-Sigma
ISHIKAWA BSC
MC GREGOR CONCRETIZA Consciência
HERZBERG ÇÃO DO TQC ecológica
Responsabili-
dade social
das empresas
Cidadania
Novo
Consumidor
FATOR
HUMANO

32
 Administração da Qualidade

Deming Total Quality Tools and

Management Methodologies
•Pareto analysis
•cause and effect diagrams
•quality function
Taguchi Six Sigma
deployment
•histograms
•brainstorming
•process charts
•process diagrams
•flow charts
Imai Continuous •control charts
Improvement •run charts
•benchmarking
•affinity diagrams
•moments of truth
•interrelationship digraphs
Juran Zero Defects •matrix diagrams
•matrix data analysis
•process decision chart
•Deming cycle
•costs of quality analysis
Quality Mgt •statistical process control
Crosby System •quality circles
•etc.

Métodos de Resolução de Problemas

PROBLEMAS TÉCNICOS PROBLEMAS COTIDIANOS
COMPLEXOS NÃO COMPLEXOS
KEPNER / TREGOE 5 PORQUÊS

OSBORNE-PARNES ISHIKAWA (D. Causa / Efeito)

PLANEJAMENTO DE
EXPERIMENTOS (TAGUCHI)
SISTEMA 4 X 4

DMAIC – SIX SIGMA M.P.R.G (Renault)

TEORIA DAS RESTRIÇÕES Modelo WV

PDCA (Ciclo de Deming)

33
 Kepner Tregoe

ANÁLISE DAS ANÁLISE DE ANÁLISE DAS ANÁLISE DAS

SITUAÇÕES PROBLEMAS DECISÕES SITUAÇÕES

O que está ocorrendo? Enunciar propósito da decisão

Clarificar e avaliar situações Estabelecer resultados e recursos

Classificar variáveis Classificar objetivos:

obrigatórios / desejados
Desmembrar situações complexas Gerar possíveis alternativas

Comparar decisões em termos financeiros

Enunciar o problema com clareza

Que, onde, quando, quanto Buscar uma posição antecipada das

conseqüências da manutenção do curso
Extrair possíveis causas atual da situação

Centrar-se na causa predominante

Verificar resultados da análise

IS / IS NOT

Identidade:
Qual (não) é a unidade com problema?
Qual (não) é o problema?

Localização:
Onde (não) está o problema?

34
 IS / IS NOT

Sincronização:
Quando o problema (não) foi identificado pela
primeira vez?
Quando (não) foi visto desde então? Em que etapa
de funcionamento da unidade o problema (não) foi
primeiramente encontrado?

Magnitude:
Qual (não) é a magnitude do problema?
Quantas unidades (não) são afetadas?

Osborn–Parnes

DO CD DP GI DS DA DI

Definição Coleta Definição Geração Definição Definição Implemen-

de de do de de de tação
objetivo Dados problema idéias solução Aceitação

PENSAMENTO PENSAMENTO
CONVERGENTE DIVERGENTE

35
 Taguchi – Projeto de Experimentos
Consiste na aplicação de um conjunto
de técnicas estatísticas para recolher informação
através da manipulação de variáveis

FERRAMENTAS
INFORMAÇÕES
MAIS
OBTIDAS
COMUNS

SIMULAÇÃO Efeitos das entradas

Análise Fatorial
DE SISTEMAS sobre as saídas

Relações causais
Análise da Variância
entradas / saídas

Valores ótimos das

Regressões Múltiplas
entradas

ENTRADAS: valores de influência.

SAÍDAS: respostas do sistema

DEFINE
DMAIC
Definir o problema,
o time

MEASURE
Medir a performance
do processo

ANALYZE
Identificar e
quantificar as causas
raíz
IMPROVE
Selecionar, projetar e
implementar as
soluciónes

CONTROL
Controlar as
melhorias e refletir
sobre as ações

36
 O que é o Six Sigma?
• Utiliza o método
• Originado na
DMAIC
Motorola no início
dos anos 80 • A meta dos Six
Sigma é a
• Metodologia para eliminação de todos
os princípios os defeitos de
disciplinados de qualquer processo,
Juran de melhoria produto ou serviço
da Qualidade • Juran concluiu que
• Não utilizam o nos EUA cerca de
termo “qualidade" 1/3 do trabalho feito
é retrabalho.

Escala Sigma
Conceito criado na Motorola:
Número de desvios padrões entre
a média e as especificações.

Como quantificar o
desempenho
Variação total
de meus processos ?
do
processo

σ̂ σ̂ σ̂ σ̂ σ̂ σ̂
99,73% dos
dados x

37
 Exemplos de performances
na Escala Sigma
Sigma
Seis Sigma
Taxa de mortalidade
6 3,4 ppm 0,52 ppm em vôos domésticos
Cinco Sigma nos EUA
233 ppm
5
Quatro Sigma
6.200 ppm
4
Três Sigma
Taxa de mortalidade hospitalar devida a erros
66.807 ppm
3 Contas de restaurantes
Erros no Receitas médicas
atendimento Processamento de folhas de pagamento
2 Dois Sigma
telefônico do IRS Manuseio de bagagens em viagens aéreas
(Internal Revenue 308.733 ppm
Service) 1

Bom
0
100.000 10.000 1.000 100 10 1

Fonte: Werkema Consultores Partes por milhão

Tradução do nível da qualidade

para a linguagem financeira

Defeitos por Custo da não qualidade

Nivel da milhão Percentual
(percentual do faturamento da
qualidade conforme
(ppm) empresa)

Dois sigma 308.537 69,15 Não se aplica

Três sigma 66.807 93,32 25 a 40%

Quatro
6.210 99,3790 15 a 25%
sigma

Cinco sigma 233 99,97670 5 a 15%

Seis sigma 3,4 99,999660 < 1%

Fonte: Werkema Consultores

38
 Teoria das Restrições

B C I
3 4 8

A D E J K L
4 1 5 2 9 3

Tarefa
G H
2 6

F Duração
4
Fonte: Goldratt

5 Porquês
Por quê?
Não orçado
Por quê? Falta de
Sem tempo previsto
treinamento

Alto Turn-Over

Por quê?
Documentação
Falhas no problemática
Serviço de Falta de Principalmente
Consultoria conhecimento Novos Produtos
do produto Falta de Análise
Definição
de Falhas
Inicial do
Problema Por quê?
Falta de acesso
a Registros no Sistema
Falta de
Falta de acesso
Relacionamento a registros dos clientes
com o cliente
Falta de Análise
de Falhas

39
 Método Ishikawa
Este método proporciona aos componentes de um
Grupo de Solução de Problemas um conjunto de ferramentas
para a solução de problemas.

Máquinas Ambiente Medidas

Resultado
do
Processo

Informação Método Pessoas

Método 4 x 4*
ANTES DEPOIS
do tratamento do tratamento
do problema do problema
O grupo elege um problema e Acompanhamento e
define os critérios da solução controle
por parte do grupo

RECOLHER AGRUPAR AVALIAR VALIDAR

PROBLEMA DADOS DADOS DADOS AÇÕES

DEFINIÇÃO
CAUSAS DURANTE
O TRATAMENTO
SOLUÇÕES DO PROBLEMA

PROJETOS

(*) DESENVOLVIDO POR INDUSTRIAS MICHELIN S.A.

40
 Método MRPG*
0 Escolher um problema 5 Comparar soluções
Brainstorming Diagrama de Pareto Matriz compatibilidade
Ferramentas de decisão Matriz compatibilidade

1 Definir o problema
Dados
2 Buscar as causas
6 Escolher soluções
Observações
7 Aplicar a solução
Plano de ação:

Tabelas de registro Diag. Causa / efeito O que, quem, quando, como,

onde, por quê, quanto?
Diagrama de Pareto

3 Buscar as soluções 8 Acompanhar resultados

Atacando as causas

9 Padronizar resultados
4 Definir critérios de seleção
Escolher tipo de solução Designar condições

(*) DESENVOLVIDO PELO INSTITUTO RENAULT PARA A QUALIDADE.

Modelo WV

Fonte: SHOJI, Shiba, GRAHAM, Alan, WALDEN, David.

41
 Plano

Planejamento

MÉTODO DE PLANEJAMENTO
PDCA

ANÁLISE DO ANÁLISE DO SOCIEDADE

PROCESSO
3 2
PROBLEMA

PROCESSO PRODUTO
(SEU NEGÓCIO)
SATISFAÇÃO E PESSOAS
SEGURANÇA DAS (MERCADOS)
PESSOAS (SUA INÍCIO
EQUIPE)

PLANO 4 META 1

DIRETRIZ

42
 P
Identificação do
Problema

“A pergunta certa contém 50% da resposta.”

Albert Einstein

Objetivos
• Demonstrar que o problema que está sendo tratado é importante. P
• Apresentar o histórico do problema e como foi seu caminho até o presente momento;

• Expressar, em termos concretos, os resultados indesejáveis provocados pelo

problema. Demonstrar as perdas decorrentes da existência do problema e quanto se
poderia ganhar/ economizar com a eliminação do problema;

• Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente eliminado;

• Estabelecer um grupo e designar as tarefas de cada membro;

• Elaborar um cronograma e estimar um orçamento para que a meta de

eliminação do problema seja concretizada.

43
 FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA
DISTRIBUIÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO
P
VERIFICAÇÕES FREQÜÊNCIA
DESVIO
5 10 15 20
-10
-9
ESPECIF. -8
-7
-6
-5 X 1
-4 X X 2
-3 X X X X 4
-2 X X X X X X 6
-1 X X X X X X X X X 9
8, 300 0 X X X X X X X X X X X 11
1 X X X X X X X X 8
2 X X X X X X X 7
3 X X X 3
4 X X 2
5 X 1
6 X 1
7
ESPECIF. 8
9
10
TOTAL 55

Análise do
Problema

44
 Objetivos P
• Investigar os quatro elementos básicos de um
problema: tempo, local, responsáveis e classes;

• Adotar diferentes pontos-de-vista para especular

sobre as características do problema;

• Buscar no próprio local onde o problema se manifesta

evidências que enriqueçam a definição do problema.

ANÁLISE DE PARETO P

45
 Meta: reduzir em 30% o
P
Meta geral Problema geral $$ percentual de refugo até
dezembro de 2003

Primeiro nível de
estratificación

Segundo nível de
estratificação

Terceiro nível de
estratificação

Problemas Problema 1 Problema 2 Problema 3 Problema 4 Problema 5

específicos
LIE VN LSE LIE VN LSE LIE VN LSE

Análise de
variações

Como desdobrar o problema

Vendas Volume P
(ROB) Preço
Velocidade
Saldo de Caixa
Ativo Necessidade de
Econômico Capital de Giro
Retorno
sobre Ativo Permanente
Ativos
Volume
LBO
Preço
Custos
Margem Despesas

Vendas Volume
(ROB)
Preço

46
 Capacidade Versus P
Performance
•Capacidade de processo – a variação dos resultados esperados
que pode ser obtida em um processo, servindo como uma
previsão dos futuros resultados a serem obtidos.

• Performance de processo – a medida dos resultados atuais

alcançados no processo.

CONTROL CHARTS
P
Carta de Controle - Variação

LSE
Y (resultados)

LIE

X (observações)

47
 CONTROL CHARTS
P
Carta de Controle – Falta de Variação

LSE
Y (resultados)

LIE

X (observações)

CONTROL CHARTS
Carta de Controle - Tendência
P

LSE
Y (resultados)

LIE

X (observações)

48
 CONTROL CHARTS P
Carta de Controle – Alterações no Nível de Processo

LSE
Y (resultados)

LIE

X (observações)

CONTROL CHARTS P
Carta de Controle - Ciclos

LSE
Y (resultados)

LIE

X (observações)

49
 CONTROL CHARTS
P
Carta de Controle - Pontos Próximos ou Fora do Limite

LSE
Y (resultados)

LIE

X (observações)

ÍNDICE DE CAPACIDADE (Cp)

P
LSE LIE LSE – LIE LSE = Limite Superior de Especificação
Cp =
6 LIE = Limite Inferior de Especificação

• NECESSITA 100% DE INSPEÇÃO

PROCESSO • PROCESSO NÃO CAPAZ
Cp < 1 VERMELHO • MELHORAR CAPACIDADE
ESTATÍSTICA DO PROCESSO
p > 0,27%

•1 Cp 1,33
PROCESSO
INSPEÇÃO INSPEÇÃO POR
AMARELO
100% AMOSTRAGEM
1 < Cp < 1,33
64 ppm < p } 0,27%

• NÃO NECESSITA DE INSPEÇÃO

PROCESSO • NECESSITA ANÁLISE DE REDUÇÃO DE
VERDE CUSTOS
p } 64 ppm
Cp > 1,33

50
 Variação no Processo P
• Que piloto você
recomendaría?
A
1
A A A A
6 7 5
8 A
A A
3 10
• Por quê?
9
A A
2 4

• Como você pensa

que seus
processos são
realizados? B
BBB B
BB
B13B42 68
57109

• Você recomendaria
seu processo?

Análise do
Processo

51
 Objetivos P
• A partir dos dados coletados nas etapas anteriores, estabelecer
hipóteses sobre os principais candidatos a causas do problema;

• Testar as hipóteses sobre os principais candidatos a causas a fim de

selecionar realmente as causas principais ( causas-raíz) do problema;

• Testar as hipóteses significa investigar se realmente existe uma

relação entre as possíveis causas e os resultados e, caso se admita a
existência da relação, verificar quão forte é o relacionamento, ou seja,
que efeitos a possível causa provoca.”

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

P
MATÉRIA-PRIMA MÁQUINA MEDIDA
CARRO
S
EU
ÃO

RELÓGIO
COMBUSTÍVEL
OR

O CARRO CHEGOU
PN
NS

MARCADOR DE ATRASADO
T
E
MO
SP

COMBUSTÍVEL
SU

CONDIÇÕES MOTORISTA TRAJETO

METEOROLÓGICAS PLANEJADO
MECÂNICO DE EFEITO
ESTRADAS
MANUTENÇÃO
ACESSOS
IS
ES
NE
NT
TÚ
PO

MEIO AMBIENTE MÃO-DE-OBRA MÉTODO

PROVÁVEIS CAUSAS

52
 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
VENDAS PRODUÇÃO COMPRAS
P
31133 = 11 33131 = 11 53355 = 21
META - Aumentar a produtividade
da empresa em 12%, até 11111 = 5 11111 = 5 33333 = 15
dezembro de 2005.
55355 = 23 53555 = 23 33113 = 11

PROBLEMA 11311 = 7 33553 = 19 11111 = 5

Baixa produtividade
geral da empresa 55555 = 25 11311 = 7 11111 = 5

53335 = 19 13311 = 9 11311 = 7

33335 = 17 33533 = 17 13311 = 9

55555 = 25

CUSTO PESSOAS ETC.

Causa
Prioritária

PERGUNTA – Quais são as causas

de nossa baixa produtividade?

Diagrama de Afinidades
Alto índice de

P
reprogramação

Erro no relatório
de abastecimento

Dados de Ausência de sistemática

Ausência de abastecimento Dados inconsistentes de acompanhamento e
acompanhamento do errados controle do consumo
consumo dos clientes
de glp pelo setor
de pós-vendas
Erro na atualização Ausência de
Ausência de um do banco de dados critérios na atualização
dispositivo para medir Ausência de sistemática
o gás no padronizada na coleta
cliente e informar à Ausência de inicial de informações
Erro no
área de logística padronização de consumo dos
dimensionamento
para atualização do clientes realizada
da previsão
banco de dados pelos vendedores
de abastecimento

Várias viagens
dos motoristas Falta de motoristas

Utilização de veículos
Motoristas fazem
abastecedores com
várias rotas Motoristas doentes
portes variados

Ausência de Ausência de escala

Motoristas fazem
roteirização várias escalas Ambiente de
trabalho agressivo
Ausência de sistemática
Ausência de Ausência de elaboração padronizada de
planejamento de escala dos planejamento Ausência de
de abastecimento motoristas de logística sistemática de
da logística prevenção de doenças

Erro dos motoristas

durante o abastecimento Ausência de veículos
abastecedores

Ausência
de treinamento Veículos e/ou motoristas
sem documentação
Pouca frota Veículos quebrados
correta
Ausência de
sistemática padronizada Ausência de sistemática
de planejamento Ausência de planejamento de definição e inspeção
de logística Ausência de manutenção
e acompanhamento da documentação
(padronização)

Erro no dimensionamento Ausência de critérios Ausência de

da frota para definição e inspeção sistemática de manutenção
dos documentos
necessários dos
veículos e dos motoristas

53
 ITEM DE
P
CONTROLE

03 04 03 04

03 04

03 04 03 04

ITENS DE VERIFICAÇÃO

DIAGRAMA DE RELAÇÃO
P
OBJETIVO A

OBJETIVO A

OBJETIVO
SUPERIOR

OBJETIVO B

OBJETIVO B

OBJETIVO C

OBJETIVO C

54
 HISTOGRAMA
20
P
18

16

14
FREQÜÊNCIA

12

10

0
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115
TENSÃO (VOLTS)

GRÁFICO SEQÜENCIAL DA
TENSÃO EM UMA TOMADA P
VOLTS

110 MÉDIA

SEQÜÊNCIA DAS MEDIÇÕES

55
 GRÁFICO DE
DISPERSÃO P
Y
Y Y
6
6 6
4
4 4
2
2 2
0
0 0

0 2 4 6 X
0 2 4 6 X 0 2 4 6 X
PODE HAVER
CORRELAÇÃO NÃO HÁ
CORRELAÇÃO
POSITIVA CORRELAÇÃO
POSITIVA
Y Y Y

6 6 6

4 4 4

2 2 2

0 0 0

0 2 4 6 X 0 2 4 6 X 0 2 4 6 X

CORRELAÇÃO PODE HAVER NÃO HÁ

NEGATIVA CORRELAÇÃO CORRELAÇÃO
NEGATIVA

Fluxograma
P
SC R A P M IX T U R E
FL O U R

SUG A R
C UT O UT
R O L L O UT B ISC UIT
SY R UP M IX IN G R E D IE NT S M IX T UR E SHA PE S
A G EN TS

C HO C C HIPS

PA C K A G IN G

COOK PA C K SHIP T O
B ISC UIT S B ISC UIT S C UST O M E R

“Até que você desenhe seu fluxograma, você

não conhece realmente o seu processo.”
Donald Wheeler

56
 Ganhos do Fluxograma
P
• Pode ser aplicado a qualquer processo, desde o mais
simples até o mais complexo.
• Facilita a leitura e o entendimento geral do processo.

• Mostra como os processos ocorrem na realidade.

• Localiza e corrige movimentos ilógicos, contatos
desnecessários e a dispersão de recursos materiais e humanos.

• Possibilita mais flexibilidade para planejamento e análise das

rotinas de trabalho, objetivando sua racionalização.

• Uniformiza o entendimento do método de trabalho

pela organização.

57
 DIAGRAMA DE AFINIDADES
P
(a) identifica a natureza de um problema e clareia um problema confuso;
(b) coleta a intuição de todos;
(c) organiza as idéias.

DIAGRAMA DE RELAÇÕES
(a) identifica a natureza de um problema e clareia um problema confuso;
(b) dá uma seqüência lógica ao relacionamento causa-efeito e organiza
as idéias;
(c) desdobra metas e medidas.

DIAGRAMA DE ÁRVORE
(a) desdobra metas e medidas;
(b) dá uma seqüência lógica ao relacionamento causa-efeito
e organiza as idéias.

A B C D DIAGRAMA DE MATRIZ
m (a) organiza metas e medidas;
n
o
(b) prioriza metas e medidas;
p (c) permite a visualización.

DIAGRAMA DE SETAS
(a) organiza eventos seguros en ordem cronológica;
(b) organiza en seqüência de tempo, Plano de Ación.

DIAGRAMA DO PROCESSO DECISÓRIO (PDPC)

(a) organiza eventos incertos en ordem cronológica;
(b) organiza en seqüência de tempo, Plano de Ação;
(c) incorpora informaciones contingenciais para melhorar
o plano.

UTILIZAÇÃO DAS TÉCNICAS

ESTATÍSTICAS P
1. EM TODO FENÔMENO HÁ DISPERSÃO.
2. OS DADOS QUE NÃO APRESENTAM UMA DISPERSÃO SÃO FALSOS.
3. SEM UMA ANÁLISE ESTATÍSTICA (DA QUALIDADE E DO PROCESSO)
NÃO SE PODE OBTER UM CONTROLE EFETIVO.

4. CQ INICIA E TERMINA COM UMA CARTA DE CONTROLE.

5. SEM ESTRATIFICAÇÃO NÃO SE PODE CONDUZIR UMA ANÁLISE OU
CONTROLE.

6. CERCA DE 95% DOS PROBLEMAS NUMA COMPANHIA PODEM SER

SOLUCIONADOS ATRAVÉS DAS SETE FERRAMENTAS DO CQ.

7. OS MÉTODOS ESTATÍSTICOS DEVEM SER UM ELO DE

CONHECIMENTO COMUM ENTRE TODOS OS ELEMENTOS
INTEGRANTES DA EMPRESA.
(KAORU ISHIKAWA)

58
ANÁLISE DE CAUSA-E-EFEITO CAUSAS PRIORIZADAS AÇÕES PROPOSTAS
P
Causa 1 Ação 1
Causa 2 Ação 2
Causa 3 Ação 3
A1

PLANO DE AÇÃO
Meta: Objetivo + Valor + PRazo
B1 O QUE QUEM QUANDO ONDE POR QUE COMO QUANTO

1) Comprar
2) Contratar
3) Treinar
4) Desenvolver
C1

Árvore de Decisão P
Valor
Custo Probabilidade Esperado
Bombas não falham
$0 0.5 0

Bombas falham e
$300 0.3 $90
podem ser consertados
DA
NA

Bombas falham mas

R

$3,100 0.2 $620

ZE

não podem ser consertados

FA

$710
SU
BS
BO

TIT
MB

Bombas não falham

UI

$600 0.95 $570

AS

Bombas falham e podem

$750 0.05 $38
ser reparados $608

59
 P

Plano de Ação

Objetivos P
• Devem ser colocadas en prática ações tomadas para combater os
efeitos indesejados ( ações corretivas) e ações tomadas para eliminar
as reais causas do problema ( ações preventivas);

• Certificar-se de que as ações tomadas não produzem outros

problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, é necessário adotar
outras ações ou delinear medidas atenuantes para os efeitos colaterais;

• Planejar um conjunto de diferentes propostas de ação examinando as

vantagens e desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas
com as quais os colaboradores envolvidos estiveram de acordo.

60
 Plano de Ação

+ Quanto Custa?

Plano de ação para a mudança de visão

funcional para visão processual
Meta= Objetivo + Valor + Prazo

PONTO QUANTO
O QUE QUEM QUANDO ONDE POR QUÊ COMO
FRACO CUSTA

61
 C
Avaliação dos
Resultados e
Ações
“Não se gerencia o que não se mede, não se
mede o que não se define, não se define o
que não se entende, não há sucesso no que
não se gerencia”.

William Edwards Deming

Objetivos C
•Comparar os dados do problema (resultados
indesejáveis relativos ao tema) obtidos antes e depois
da execução das ações de melhoria utilizando, sempre
que possível, o mesmo instrumento para a comparação
(tabelas, gráficos, diagramas);
• Procurar converter os ganhos com a eliminação do
problema em valores monetários;
• Estabelecer uma rotina de acompanhamento para
evitar quaisquer possibilidades de reincidência do
problema

62
Gráfico de Acompanhamento

Meta – Item de Controle ou Item de Verificação Data:

C
Responsável pela Meta: Gestor Área: Gerência Melhor: Ã
Unidade: R$

15,00
16

14,00
13,00
14

12,00
11,00
12

10,00
9,00
10

8,00
7,00
8
6,00

5,50
5,00

6
4,00

4,00
3,00

4
2,70
2,00

2 1,50

0
Atual nov/03 dez/03 jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04 2004

Real dentro da meta Real dentro do limite de controle

Real fora da meta
Meta

Aprendizado

63
 Objetivos A
•Os cinco W’s e um H : “who” (quem), “when” (quando), “where” (onde),
“what” (o que), “why” (por que) e “how” (como) para a melhoria do trabalho
devem ser claramente identificados e usados como o novo padrão/instrução
de trabalho, mas agora acrescentamos também o segundo H “how wuch “:
(quanto custa);
• As preparações e comunicações necessárias para a operacionalização dos
novos padrões devem ser corretamente executadas;
• A educação e o treinamento devem ser fornecidos;
• Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para
verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos;
• Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as
atividades de análise e solução de problemas para daí extrair lições para
futuras aplicações da metodologia;
• Transferir as experiências e os conhecimentos adquiridos para áreas ou
grupos com problemas semelhantes.

MELHOR MELHOR MELHOR

A
META META META

META RESULTADO RESULTADO RESULTADO

NÃO ATINGIU ATINGIU SUPEROU
A A A
MEDIDAS META META META

FORAM
CASO 1 CASO 3 CASO 5
EXECUTADAS

NÃO FORAM
EXECUTADAS CASO 2 CASO 4 CASO 6

64
 Número / Ano
RELATÓRIO DE ANOMALIA
Superior Hierárquico Célula Nome do Emissor Data

Origem:
Requisito de Processo Auditoria Interna
Reclamação de Cliente Auditoria Externa
Diagnóstico pela Supervisão

Descrição da Anomalia

NOME DE QUEM DETECTOU A ANOMALIA:

Correção
Retrabalhar Revisar Padrão Ajustar Processo Outros (especificar)
Treinar Adequar Recursos .............................................

Descrição da Correção Aplicada

RESPONSÁVEL PELA CORREÇÃO APLICADA: VISTO: DATA:

Situação
Tratar (Buscar Causas) Simples Correção

Análise das Causas

EFEITO

Causas Prováveis
- - -
- - -
- - -
Plano de Ação
Resp Início Fim Status

Ações / Etapas

Avaliação da Eficácia Responsável Data

Ações Eficazes? Sim Não
Evidências (Anexar documentos quando aplicável)

RESPONSÁVEL: VISTO:

65
 A

Novo Giro:
PDCA o SDCA

AS SETE FERRAMENTAS DA
QUALIDADE
FERRAMENTAS BÁSICAS
NICON COMPANY ISHIKAWA ASQC
(JAPÃO) (JAPÃO) (USA)
1 DIAGRAMA DE PARETO DIAGRAMA DE PARETO Analice DE PARETO
2 DIAGRAMA DE CAUSA DIAGRAMA DE CAUSA E DIAGRAMA DE CAUSA E
E EFEITO EFEITO EFEITO
3 HISTOGRAMA HISTOGRAMA HISTOGRAMA
4 CARTAS DE CONTROLE GRÁFICOS E CARTAS DE GRÁFICOS E CARTAS DE
CONTROLE (DE SHEWART) CONTROLE
5 DIAGRAMAS DE DIAGRAMAS DE DISPERSÃO DIAGRAMAS DE
DISPERSÃO DISPERSÃO
6 GRÁFICOS DIVERSOS ESTRATIFICAÇÃO FLUXOGRAMAS
7 FOLHAS DE PLANILHA DE VERIFICAÇÃO FOLHAS DE VERIFICAÇÃO
VERIFICAÇÃO (CHECK SHEETS) (TALLY SHEETS)

66
Interação entre o PDCA e PNQ Liderança
recebe e
trabalha as
informacões

Clientes e suas Sociedade e

P necessidades
Liderança formula
as estratégias e
seus valores

planos

As pessoas atuam

D nos processos
criando produtos de
valor para os clientes

Os resultados

C alcançados são reflexo

do desempenho da
organização

As informações validam O Ciclo do

A os resultados alcançados e
alimentam o
replanejamento da meta
PDCA
recomeça.

67
 O Sistema de Gestão Integrado
1
00

PN

ISO9001
14
O
IS

PDCA
ISO/TS16949

OHSAS18001
BS8800 $
TQC

SA8000
/TQM

68
 Condução da Mudança
1
Planejamento de

7 2
Change
Management
Task Da
t es

Desenvolver Articular Visão

Habilidades e do
Treinamentos Negócio

6 3
Apoio de RH Estabelecer
Capacidade
de Mudança

Estratégia de
5 4
Processo de gestão
Comunicação dos formadores de
opinião

137

Processo Criativo
MENTE HUMANA
HEMISFÉRIOS
DIREITO ESQUERDO
(pensamento divergente) (pensamento convergente)

Intuitivo
Ativo Racional
Cooperativo Passivo
Imaginoso Competitivo
Emotivo Lógico
Sensações Analítico
Imagens Linguagem
Qualidade Quantidade

Fonte: Roger Sperry

69
 Esquema de solução de problemas

???

I II III IV
Um enredo Busca de Seleção dos Busca de possíveis
fatos fatos que definem soluções
o problema

V VI
Vislumbra-se a Implementação
solução viável da solução

Brainstorming

– Orientador incentivará todos a expressar

suas idéias livremente;
– Aproveite as idéias dos colegas;
– Não poderá haver julgamentos das idéias
(mímicas, gestos e caretas);
– Todas as idéias deverão ser escritas;
– Prefira a quantidade à qualidade;
– Priorize as idéias com a participação do
grupo.
– Agradeça a participação do grupo.

70
 Fonte: Torok, 2000

Modelo dos quadrantes

Analítico Sintético

Quantitativo Imaginativo
Analítico Conceitual
Técnico Inovador
Crítico Intuitivo
Efetivo Holístico
Lógico Visual

Detalhado Sensação
Organizada Sensorial
Seqüencial Espiritual
Estrutural Emocional
Conservador Cinestésica
Previsto Interpersonal

Administrador Colaborador
Fonte: Ned Herrmann, www.mathpower.com/brain.htm

71
 Estrutura e tamanho de
grupos
• Redes de Comunicação (a) Roda, (b) Cadeia,
(c) Y, (d) Círculo, y (e) Todos os canais.

Conversão do Conhecimento

Fonte: Nonaka e Takeushi

72
 1:

Fonte: “Creative Problem Solving and Engineering Design” Lumsdaine et al. McGraw Hill
1999

Fonte: “Creative Problem Solving and Engineering Design” Lumsdaine et al. McGraw Hill 1999

73
 Conclusão

Reflexões
• As ferramentas e métodos por si só não
resolvem problemas.

• Ajudam a economizar tempo e organizar os

dados e a informação para a tomada de
decisões adequada.

• O primeiro a conhecer, entender e aplicar os

conhecimentos é a Alta Direção.

As ferramentas são um meio e não o

fim da Qualidade.

74
 Custo-Benefício
Custo Custo Total

Falhas

Prevenção

t1 t2 t3 100%
Qualidade
Qualidade

“A melhor maneira de prever o futuro,

é criá-lo”.
Peter Drucker

75
 Alice Ferruccio, D.Sc.
alice.ferrucio@gmail.com

André Dametto, M.Sc.

andre.dametto@terra.com.br

Hugo Túlio, D.Sc.

htulio@adc.coppe.ufrj.br

FIM
Obrigada(o)!

Bibliografia
Aguiar, Silvio – Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA, 2002

Falconi, Vicente – PDCA, Método de Solução de Problemas, 2001

Fogler, H. Scott and Steve LeBlanc, Strategies for Creative Problem Solving, Prentice
Hall PTR, Upper Saddle River, 1995.

Kepner, Charles and Benjamin Tregoe, The New Rational Manager, McGraw-Hill, New
York, 1981.

Nonaka, Ikujiro & Takeuchi, Criação de Conhecimento na empresa, Editora Campus,

1999.

Plsek, Paul E., Creativity, Innovation and Quality, Milwaukee, Winsconsin, 1997

Takashina, N.T e Flores, M. C, Indicadores da qualidade e do desempenho - como

estabelecer metas e medir resultados, 1999

Woods, Donald, Problem Based Learning: How to Gain the Most from PBL, Griffin
Printing, Hamilton, Ontario, 1994.

76