COMMUNICATION D’INFLUENCE

Manuel de survie a l’usage des entreprises

Pierre-Marie de BERNY 1

INTRODUCTION .......................................................................................................... 3

DEMOCRATIE : LA NOUVELLE DONNE ............................................................................ 5 INFLUENCE CONTRE PROPAGANDE .................................................................... 6 Propagande, acte II ............................................................................................... 6 Obsolescence de la propagande : un piège pour l’opinion ................................... 11 La victoire de l’influence sur la propagande ......................................................... 23 DEMOCRATIE D’OPINION ET REDISTRIBUTION DE L’AUTORITE ..................... 27 Mutation du pouvoir : de l’autorité à l’influence .................................................... 27 Le nouveau rôle du politique ................................................................................ 32

FAIRE ENTENDRE LA VOIX DE L’ENTREPRISE ................................................................. 39 L’ENTREPRISE FACE AU RISQUE D’OPINION .................................................... 40 Des risques nouveaux pour l’entreprise ............................................................... 40 La nécessité d’écouter ......................................................................................... 45 Prendre le risque à bras le corps ......................................................................... 53 LEVIERS D’ACTION POUR L’ENTREPRISE .......................................................... 59 Les modes d’influence actuels ............................................................................. 59 Conquérir la confiance ......................................................................................... 65 L’entreprise : coupable, victime ou héros ............................................................. 72

CONCLUSION ........................................................................................................... 80 BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................ 83 ANNEXES ................................................................................................................. 85

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INTRODUCTION

Dans nos démocraties occidentales, souvent qualifiées de sociétés du spectacle, le rôle des médias est fondamental dans notre perception de la réalité. Les médias nous délivrent à longueur de journée des messages destinés à nous convaincre d’acheter des yaourts brassés ou d’adopter tel point de vue sur une question de société. Mieux, ils ont la capacité de focaliser notre attention sur certains sujets plutôt que d’autres et façonnent ainsi notre appréciation du monde. Si ce constat est unanimement admis, la question de savoir qui contrôle les médias obsède nos concitoyens autant qu’elle leur échappe. On fantasme volontiers sur un pouvoir constitué de mystérieuses éminences grises qui nous manipuleraient froidement depuis des salles de contrôle souterraines1… Ou bien on accuse tour-à-tour les hommes politiques, les puissances financières, voire les médias eux-mêmes de chercher à nous imposer une façon de voir le monde, pour mieux asseoir leur pouvoir. En effet, la capacité à « faire l’opinion2 » irrite et fascine. Avec l’émergence des nouvelles technologies de l’information et de la communication, deux discours s’opposent sur le pouvoir de contrôler de l’opinion : Certains voient dans le phénomène Internet une révolution démocratique supposée permettre à tout un chacun de se forger ses propres opinions et de faire entendre sa voix au plus grand nombre. En rendant

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Des films comme Wag the dog (1997), de Barry Levinson, avec Robert de Niro et Dustin Hoffman, sont symptomatiques de cette fascination à l’égard des fameux spin doctors. Pour reprendre l’expression consacrée par l’ouvrage de Patrick Champagne : CHAMPAGNE Patrick, Faire l’opinion, Editions de Minuit, 1990. 3

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impossible le contrôle de l’information par les puissances étatiques, Internet instaurerait en quelques sortes une grande démocratie directe et mondialisée qui rendrait le pouvoir aux citoyens. Pour d’autres, Internet ne confisque pas leur influence aux médias dits traditionnels, mais les met suffisamment en danger pour qu’ils soient condamnés à vivre de plus en plus sous la perfusion financière de l’Etat, qui ferait ainsi main basse sur le débat démocratique. Ces analyses ont tendance pour l’une à tourner à l’euphorie et pour l’autre à alimenter la théorie du complot. Parfaitement antagonistes, elles ont une conséquence directe sur la façon dont les entreprises cherchent à promouvoir ou à défendre leurs intérêts. Les actions qu’elles cherchent à mettre en œuvre en ce sens doivent en effet s’adresser à un pouvoir. Or, selon qu’on adopte le premier ou le deuxième des postulats que nous venons de décrire, on ne situe pas le pouvoir au même endroit. Dans le premier cas, le pouvoir est diffus et partagé. Dans le second, il est centralisé et concentré au sein d’institutions publiques. Dans la pratique, cette divergence de point de vue se traduit par des approches opérationnelles très différentes en termes d’influence. Là où le lobbying concentre son action sur les décideurs publics, la communication d’influence adopte une approche avant tout médiatique. Entre les deux fleurissent des offres qui articulent les deux démarches : affaires publiques, stratégies d’influence … A travers cet ouvrage, nous avons donc cherché à décrypter les caractéristiques de la nouvelle donne démocratique, afin d’en tirer les conclusions sur les rapports entre l’entreprise et la chose publique, tant il est vrai que la seconde impacte l’activité de la première. Le but est ici de proposer des pistes et des leviers d’action aux entreprises pour leur permettre de promouvoir plus efficacement leurs intérêts.

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Partie 1

DEMOCRATIE : LA NOUVELLE DONNE

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INFLUENCE CONTRE PROPAGANDE

Propagande, acte II

Un appétit de radicalité

Depuis plusieurs années, il est possible d’observer, en Europe tout du moins, une tendance générale à la radicalisation. Cette radicalisation s’exprime dans des domaines aussi divers que la communication politique, les modes de consommation, le cinéma, le sport ou encore la religion.

Cette tendance de fond pourrait trouver une explication en premier lieu dans le désarroi que suscite chez beaucoup la complexité de la mondialisation. Dopée par l’émergence des nouvelles technologies de l’information et de la communication, ce phénomène bouscule nos repères traditionnels, et plus largement, notre représentation du monde. Il est caractérisé, entre autres, par une dématérialisation des rapports humains. C’est le paradoxe de la

communication : je suis en pleine conversation téléphonique avec un ami qui travaille à Hong Kong, à tel point que j’en oublie de saluer mon voisin que je croise sur le trottoir. Par ailleurs, le formidable développement économique permis par cette explosion des NTIC est précisément dû à la capacité aujourd’hui quasiment acquise pour tout acteur économique ou tout individu, d’être connecté en permanence à travers un tissu de relations en réseau.

Le matin, en me levant, je lis les SMS que j’ai reçus pendant la nuit. Pas besoin d’allumer mon téléphone, je ne l’éteins plus le soir. Ah tiens ! Une photo de Guillaume. (Guillaume, c’est un ami rencontré sur Facebook). A regarder sa tête, je me demande s’il avait encore quelques grammes de sang dans l’alcool à 3h… Et puis qui est cette fille qui s’accroche à lui ? J’avale un petit déjeuner et saute dans le métro. Là, je consulte mes mails : comment fait Brigitte pour
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m’envoyer des messages à 02 h 12 ? J’arrive au bureau et je démarre mon ordinateur. Ouf, tout le monde est là : mes contacts MSN, mes amis Facebook, mes adresses mails, les contributeurs de mon forum préféré. C’est parti pour une journée de zapping relationnel… Tiens, mon collègue Nicolas m’envoie un mail, sans grand intérêt je dois dire. Mais quand-même, on travaille à cinq mètres l’un de l’autre, ce serait peut-être aussi simple si on se parlait, non ?

Nous traversons une période où sont rebattues les modalités de notre conception du monde. Au cocon rassurant d’un monde fini, délimité, qui oppose l’ici et le là-bas, se substitue un univers de plus en plus déconnecté de toute contrainte géographique (du moins dans nos sociétés occidentales

développées). L’espace, qui conditionnait auparavant les délais et la facilité des flux de personnes, de marchandises et d’informations, est devenu une monnaie qui se dévalue à grande vitesse. Ce changement radical n’est pas sans susciter une angoisse bien compréhensible de la part de nos contemporains.

La conséquence est un attrait prononcé pour tout ce qui est susceptible de nous rattacher à des repères rassurants. C’est de cette façon qu’on se précipite dans les salles de cinéma pour passer un bon moment en regardant le désormais célèbre film de Dany Boon Bienvenue chez les Ch’tis. On y retrouve des repères partagés dans une ambiance franchouillarde, nourrie de clichés régionaux qui font chaud au cœur et réveillent une histoire collective perçue comme menacée face à une mondialisation difficile à appréhender.3

Ce besoin de retour aux sources s’exprime jusque dans les choix alimentaires. On veut manger des produits naturels, comme au bon vieux temps. Si cet appétit n’a pas nécessairement pour effet de faire la fortune des petits producteurs agricoles, il conditionne néanmoins les choix de l’industrie

Il est tentant d’opérer ici un rapprochement avec l’enthousiasme qui accompagna la naissance des mouvements folkloristes du XIXème siècle, en réaction au sentiment de dilution des particularismes régionaux dans une France uniformisée, issue de la Révolution.
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agroalimentaire en termes de marketing (bienvenue dans le monde de la chips à l’ancienne), et ceux des distributeurs qui abandonnent le développement des hypermarchés pour favoriser les commerces de proximité.

Du pain, donc…et des jeux : car cette tendance générale à la radicalisation, ou plus exactement au goût pour la radicalité, trouve un écho jusque dans les préférences du public en matière de spectacles sportifs. La popularité grandissante du rugby en témoigne : on veut du contact, de l’engagement physique, des plaquages virils et des arcades sanguinolentes. Ce sport, autrefois réservé à un public d’initiés se démocratise depuis quelques années, notamment auprès d’un public féminin auparavant peu adepte de ce type de spectacle4. Les partenaires et sponsors se multiplient et les enchères montent.

C’est blanc ou c’est noir

A cet attrait montant pour la radicalité, s’ajoute un début d’épuisement de ce qu’il est convenu d’appeler le relativisme. L’idée selon laquelle l’individu est la mesure de toute chose, portée aussi bien par les tenants d’un libéralisme débridé que par des idéologies libertaires, s’est érigée en critère suprême juridique et éthique. Dès lors, la distinction habituelle entre le bien et le mal perd de sa pertinence : elle est d’ailleurs généralement taxée de manichéisme. Un des symptômes de cette disparition de normes morales partagées est la passion que suscite désormais la promotion du développement durable, en particulier dans sa traduction écologique, et qui ressemble fort à une tentative collective et frénétique de sauvegarder la notion de bien commun.

Face à ce phénomène, la Société Générale, partenaire historique du rugby français, à créé le site www.paramourdurugby.com. Une rubrique destinée prioritairement aux femmes est dédiée à une découverte des règles du rugby pour les non-initiés.
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En effet, force est de constater qu’une certaine lassitude se fait jour face à cette disparition de références collectives.

Parallèlement, on observe une réceptivité grandissante de l’opinion vis-à-vis de discours qui facilitent notre représentation du monde en clamant ce qui est bien et ce qui est mal. On ne prêche plus sa vérité, mais La Vérité. Le retour en force du phénomène religieux, dans sa version « décomplexée »,

« traditionnelle », ou « fondamentaliste » en est l’une des manifestations les plus visibles.

La rhétorique du retour aux fondamentaux s’invite également dans les campagnes électorales. C’est qu’en termes de communication politique, la radicalité paye. A cet égard, la campagne présidentielle française de 2007 a été particulièrement significative. Nous avons assisté à une surenchère de radicalité dans les discours politiques. Quand, à la veille de la campagne, Ségolène Royal annonce sa volonté de faire encadrer les délinquants par des structures militaires, sa cote de popularité fait un bond. Que François Bayrou lance qu’il faut supprimer l’ENA et les intentions de vote en sa faveur s’accélèrent. Le plus frappant est de voir Nicolas Sarkozy, en meeting à Bercy, mugir qu’il faut « en finir avec mai 68 », renforçant sa position en tête des sondages. Plus récemment, le Nouveau Parti Anticapitaliste d’Olivier

Besancenot, qui appelle sans détour à la révolution communiste rencontre un franc succès dans l’opinion. Un sondage BVA paru le vendredi 13 mars 2009 prête à Olivier Besancenot une cote de popularité équivalente à celle du chef de l’Etat, Nicolas Sarkozy.

A l’échelle de l’Europe, la montée des mouvements nationalistes participe du même phénomène. On se souvient notamment de la campagne menée en 2007 par le parti Suisse de l’UDC (Union Démocratique du Centre), propulsant son leader Christoph Blocher à 27% d’intentions de vote : sur l'une des affiches alors placardées dans tout le pays, deux moutons blancs paissent sur le
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drapeau suisse. Un troisième, d'un coup de pattes, éjecte un mouton noir. « Pour plus de sécurité », peut-on lire…

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La combinaison des deux phénomènes que nous venons de décrire (goût pour la radicalité et épuisement du relativisme) ne constitue-t-elle pas, finalement, un terrain idéal pour la propagande ? La question mérite d’être posée. En effet, ce qui caractérise la propagande est sa capacité à rendre le monde compréhensible et à aider à faire la distinction entre le bien et le mal. Dès lors, le besoin de retour aux fondamentaux et la quête de sens que nous observons chez nos contemporains face à un monde de plus en plus complexe et dématérialisé exposent nos sociétés aux dangers de la propagande qui apporte une réponse à ces préoccupations par la diffusion d’une vision simpliste de cette réalité complexe. Par cette représentation du réel, la propagande a la capacité de rassurer, de donner du sens et souvent de désigner des boucs émissaires qui deviennent la cause et l’explication de tous nos maux et de tous nos malheurs. En effet, la vision du monde propagée par la propagande repose toujours sur une idéologie et passe nécessairement par une simplification à outrance du réel. Dans L’âge des foules, Serge Moscovici décrit parfaitement ce phénomène :

« La propagande […] a une base irrationnelle : les croyances collectives, et un instrument : la suggestion de près ou à distance. La majorité de nos actions dérive des croyances. L’intelligence critique, le manque de conviction et de passion, sont deux obstacles à l’action. La suggestion peut les surmonter, c’est pourquoi la propagande qui s’adresse aux masses doit user d’un langage d’allégories, actif et imagé, de formules simples et impératives. »5

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MOSCOVICI Serge, L’Âge des foules, Fayard, 1981.
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En somme la propagande fonctionne comme une véritable matrice, dont la plus grande force est de résister au réel.

Obsolescence de la propagande : un piège pour l’opinion

NTIC : pied de nez aux dictatures

Le terrain serait-il donc idéal pour un retour en force de la propagande ?

Tout d’abord, nous sommes tentés de dire que non, parce que le terme propagande renvoie surtout aux systèmes totalitaires qui ont assombri le XXème siècle.

Par ailleurs, outre le fait qu’il est difficile de taxer nos démocraties occidentales de totalitaires, il est évident – et les deux phénomènes sont incontestablement liés – que les modalités permettant à un pouvoir de maîtriser l’ensemble des canaux et des flux de communication ne sont plus réunies. La dernière élection présidentielle iranienne nous en a fourni un exemple probant. Le pouvoir a en effet cherché, en vain, à imposer un véritable silence médiatique sur la répression sanglante des manifestations d’opposition à la réélection de Mahmoud Ahmadinejad. Les médias nationaux ont été muselés et les journalistes étrangers ont été assignés à résidence. Cela s’est avéré inefficace puisque les photos et les vidéos des violences policières se sont répandues comme une trainée de poudre sur Internet et que les réseaux sociaux comme Twitter ont permis à l’opinon internationale de suivre presque en temps réél les événements. Certains, comme Lev Grossman, ont néanmoins cherché à tempérer l’euphorie générale en montrant que ce contournement de la censure grâce aux nouveaux médias ne constitue pas pour autant un remède miracle contre les régimes autoritaires :

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«Twitter isn't a magic bullet against dictators. As tempting as it is to think of the service as a purely anarchic weapon of the masses, too distributed to be stoppable, it is theoretically feasible for a government to shut it down, according to James Cowie, CTO of Renesys, a company that collects data on the status of the Internet in real time. While Iran has a rich and diverse Internet culture, data traffic into and out of Iran passes through a very small number of channels. It's technically relatively trivial for the state to take control of those choke points and block IP addresses delivering tweets through them. The SMS network is even more centralized and structured than the Internet, and hence even easier to censor. »6

Toujours est-il que la propagande tombe en obsolescence dans un système fonctionnant sur le mode de l’interconnexion. Autrefois, la propagande pouvait s’immiscer dans tous les aspects de la vie de l’individu, dans les domaines sportifs, culturels, artistiques, architecturaux, médiatiques, etc. Aucune autre représentation de la réalité n’était tolérée. Le pouvoir disposait d’une police politique et de moyens de répressions propres à tuer dans l’œuf tout contrepouvoir. Mais aujourd’hui, le pouvoir devient lui-même interconnecté et

rassemble à la fois les différents acteurs du débat public et ceux qui sont en charge de la décision.

Dans son livre La société assiégée, Zygmund Bauman compare cette redistribution du pouvoir à la financiarisation de l’économie :

« Les relations de pouvoir « nouvelle formule » suivent le modèle des bourses de marchandises qui installèrent le charme et la séduction à la place

GROSSMAN Lev, « Iran protests : Twitter, the medium of the movement », Time.com, 2009, http://www.time.com/time/world/article/0,8599,1905125,00.html
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qu’occupait autrefois la régulation normative, et substituèrent les relations publiques au commandement. »7

Un sentiment de maturité trompeur

Cela étant, l’idée d’une obsolescence de la propagande, à laquelle il est tentant de souscrire, provoque immanquablement dans l’opinion un sentiment de maturité vis-à-vis de toute forme de propagande. Et pour cause, pas un jour sans qu’un « expert en communication » vous décrypte les mimiques des hommes politiques, ou qu’un journaliste analyse la stratégie de communication de tel ou tel parti. Les médias commentent presque autant la pertinence de la stratégie de communication d’un gouvernement que celle de son action en ellemême. Un homme politique est à présent d’abord reconnu pour ses qualité de communiquant. Tout cela participe au sentiment général qui consiste à se croire immunisé contre la propagande. Il y aura en effet toujours un contre-pouvoir pour décrypter ou dénoncer… En réalité, il s’agit d’une maturité vis-à-vis de la communication qui se voit. Parce qu’autant il est aisé de commenter en long, en large et parfois de travers une campagne de spots télévisés, autant les commentaires se font plus rares lorsqu’il s’agit d’analyser l’impact de catégories sémantiques sur la construction de la pensée du public. Arrêtons-nous ici sur cette relation de l’opinion à la communication qui se voit et à celle qui ne se voit pas.

Le sentiment de maturité vis-à-vis de la communication qui se voit est d’autant plus propice à l’influence de l’opinion qu’il est en grande partie illusoire.

En effet, la communication qui se voit (et par conséquent qui se commente et se décrypte) est toujours le fruit d’une mise à l’agenda, comme disent les anglo-

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BAUMAN Zygmund, La société assiégée, Le Rouergue/Chambon, 2005, p.55.
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saxons8. C’est le phénomène bien connu du halo médiatique : la visibilité de l’événement apportée par les médias amène celui-ci à la conscience publique. Ainsi, l’événement n’existe qu’à travers sa médiatisation et il est susceptible de toucher ou non le public.9 Le rôle des agences de presse par exemple, comme l’AFP, AP ou Reuters, est décisif dans la sélection de ce qui fera ou non l’actualité, parmi une immense quantité de faits et d’événements.

Le cerveau humain n’est pas disponible en permanence. Sa réceptivité est nécessairement segmentée et limitée dans le temps. Chaque exposition à un média (dans l’acceptation large du terme) représente une opportunité de retenir son attention. Or, dans nos sociétés souvent qualifiées de sociétés de l’image ou de sociétés du spectacle, notre cerveau a tendance à être sollicité en permanence (publicité, télévision, journaux gratuits, sites web, etc.) et opère donc un tri plus ou moins conscient entre ce qui mérite son attention ou pas. Par conséquent, le vrai pouvoir réside dans la capacité à occuper le temps d’autrui. Pour François-Bernard Huyghe10, la célèbre phrase de Hobbes « Gouverner c’est faire croire » devrait être reformulée de la manière suivante : « Gouverner c’est faire penser à ou faire s’émouvoir de » ; et l’auteur de conclure que si le pouvoir consiste à occuper le temps des gens, le vrai pouvoir consiste donc à occuper le temps des médias.

C’est que dans une société interconnectée où le développement des NTIC rend quasiment impossible tout contrôle des flux d’informations, nous avons vu qu’il devient difficile d’imposer des dogmes. Le pouvoir consiste donc plutôt à

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« Agenda making »

BAUDRILLARD Jean, L’ère de la facticité, in Technologies et symboliques de la communication, Presses Universitaires de Grenoble, 1990.
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HUYGHE François-Bernard, « Du bon usage du cerveau d’autrui », Huyghe.fr, 2009, http://www.huyghe.fr/actu_247.htm
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imposer des priorités. Dans la pratique, cela peut consiste aussi bien à susciter une dépêche en attirant l’attention d’une agence de presse par un coup médiatique, qu’à mettre en œuvre des stratégies de référencement sur Google. Cette dernière pratique devient l’un des points clés de la capacité à créer de la visibilité sur le web. Certaines agences spécialisées proposent leurs services pour optimiser le ranking des sites de leurs clients sur les moteurs de recherche. Les offres de formation aux techniques et aux stratégies de référencement fleurissent sur la toile.

L’influence que permet la capacité à faire l’agenda et à attirer l’attention du public – au-delà du contenu même du message – relativise fortement l’idée d’une maturité de l’opinion vis-à-vis de la communication qui se voit.

Devant ce constat, on comprend l’efficacité d’autant plus forte de la communication qui ne se voit pas. A ce titre, la rhétorique et la sémantique font figures d’armes de construction massive de notre perception de la réalité.

Rhétorique

Prenons un exemple : à la tribune des Nations Unies, en septembre 2008, le Président Sarkozy appelle pour faire face à la crise à « reconstruire un capitalisme régulé ». La formule, empruntée à la gauche, n’est pas nouvelle, mais il s’agit là d’un bel oxymore. Le propre du capitalisme est qu’il repose sur la seule loi de l’offre et de la demande et l’autorégulation. C’est le fameux phénomène de « main invisible » d’Adam Smith. Dans un tel système, toute autorité politique ou administrative désirant agir sur le marché dérègle la machine, ce qui produit nécessairement des effets néfastes. Par conséquent, vouloir réguler l’économie de marché par autre chose que par elle-même n’a pas de sens. Le but d’un tel oxymore, répété sans cesse par le Président de la République est avant tout de rassurer aussi bien les défenseurs d’un modèle socialiste que les partisans d’une économie libérale. Autre exemple : l’expression « Islam à la française », chère au chef de l’Etat, consiste à nier la
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dimension universelle d’une religion en prétendant en proposer une déclinaison nationale. L’oxymore a une double utilité en termes de communication : il peut satisfaire - ou plus exactement rassurer - des parties opposées pour se soustraire à une réaction hostile de leur part et peut facilement devenir un slogan qui, inlassablement repris et répété, créé chez celui qui y est régulièrement exposé une catégorie mentale qu’il finit par adopter. Si la technique est bien connue des professionnels du marketing, la communication politique n’est pas en reste. Qu’on songe à « la force tranquille » de Jacques Séguéla pour la campagne de François Mitterand en 1981, qui a été depuis détourné dans des expressions comme « la rupture tranquille » ou encore « le changement dans la continuité ».

L’influence de la rhétorique est en effet déterminante sur la construction de la pensée. Nous comprendrons ici rhétorique dans sons sens originel : c’est-à-dire comme un ensemble de règles visant à agencer efficacement des mots dans le but de persuader un public. Cette technique, dont le nom a été galvaudé et évoque plutôt aujourd’hui l’art de l’éloquence, voire la langue de bois, a été théorisée par les Grecs cinq siècles avant notre ère. Dans son traité La Rhétorique, Aristote en a posé les fondements qui permettent encore d’éclairer les stratégies actuelles de communications, qu’elles soient publicitaires, institutionnelles ou politiques. Quel collégien ne se souvient pas avoir appris à déceler dans un texte les euphémismes, oxymores, hyperboles et autres métonymies ? La rhétorique se distingue de la démonstration à proprement parler par le fait qu’elle s’attache moins à la justesse d’un raisonnement de type mathématique qu’à la meilleure façon d’utiliser le langage écrit ou parlé pour persuader un public donné. En un mot, il s’agit d’extraire d’un raisonnement son pouvoir de persuasion pour le réduire à un énoncé efficace, quitte à renoncer au moins en partie à la rigueur scientifique.

Langue et sémantique

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Si les Anciens avaient compris le pouvoir des mots en démocratie, les promoteurs des idéologies totalitaires du siècle dernier ont franchi un cap en passant maîtres dans l’art qui consiste à imposer par la langue un mode de pensée et de perception du monde à tout un peuple. Orwell, dans 198411, décrit l’utilisation cynique d’une telle stratégie en vue d’imposer définitivement un pouvoir totalitaire par l’enfermement des masses dans une idéologie.

« Le but de la novlangue était non seulement de fournir un mode d’expression aux idées générales et aux habitudes mentales des dévots de l’angsoc, mais de rendre impossible tout autre mode de pensée. Il était entendu que lorsque la novlangue serait une fois pour toutes adoptée, et que l’ancilangue serait oubliée, une idée hérétique - c’est-à-dire une idée s’écartant des principes de l’angsoc - serait littéralement impensable, du moins dans la mesure où la pensée dépend des mots. »

En effet, comment concevoir et diffuser l’idée de liberté politique s’il n’y a pas de mots pour l’exprimer ? De la fiction à la réalité, il n’y a qu’un pas : dans La langue de bois12, Françoise Thom nous livre une analyse très pertinente de la novlangue de l’URSS. Elle y montre notamment le puissant pouvoir de contagion idéologique de la langue de bois soviétique. En effet, manier irréprochablement la langue de bois, c’est proclamer sa fidélité à l’idéologie. Par conséquent, quand maîtriser la langue de bois devient un facteur discriminant pour l’accès aux postes de responsabilités, elle est adoptée en premier lieu par les élites qui, par l’influence qu’ils exercent, finissent par être imités. Ainsi, la langue de bois conquiert progressivement l’administration, les universités, les médias, les écoles et finit par imposer des références mentales collectives dont il est extrêmement difficile de s’extraire.

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ORWELL Georges, 1984, Gallimard, 1991. THOM Françoise, La langue de bois, Julliard, Paris, 1987.
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Toute entorse à ce politiquement correct de la langue est qualifié de dissidence et provoque l’exclusion, la marginalisation, ou pire…

Cette langue de bois a ses expressions figées : « forces démocratiques et populaires », « réalité naturelle et sociale », elle privilégie la forme passive pour éviter d’avoir à préciser qui fait quoi et créer un sentiment d’appartenance aux nous par rapport au eux : « de grands progrès ont été accomplis », « la vigilance des démocrates du monde entier a été réveillée ». Elle fait appel à des formules verbales floues pour donner l’apparence du sérieux scientifique à un énoncé : « prendre objectivement la forme de », « déterminer en dernière instance », « établir un rapport dialectique avec ». Elle cherche à exprimer un mouvement progressif et irréversible, produisant ainsi une approche

processuelle de la réalité : « la progression inlassable », « de plus en plus », « de jour en jour ».

La langue idéologique agit selon trois modes :

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L’interdiction de formuler et finalement de concevoir certaines idées.

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La suggestion, en imposant un ensemble de formules qui se répondent les unes aux autres et produisent un enfermement dans un dogme.

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Le signalement de l’appartenance à un camp, par conviction ou par contrainte, qui exprime la soumission du sujet qui emploie ce code à l’autorité idéologique de l’influent.

C’est ce qu’a expliqué François-Bernard Huyghe, dans une intervention au Festival du mot de La Charité-sur-Loire en juin 2008 :

« la langue se prête à des stratégies d’influence, c’est-à-dire à l’emploi coordonné de moyens destinés à produire de l’opinion et du consentement, sans avoir à recourir à la contrainte, sans se réclamer d’une autorité explicite et
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sans rien donner en échange, donc sans compensation ni récompense. Certes l’influence peut être relayée par la puissance ou l’autorité : l’imposition de certains vocables peut s’accompagner de sanctions ou être décidée par ordres et décrets, mais cela ne change rien au pouvoir d’influence intrinsèque de la langue. »

Et Huyghe de préciser :

«L’influence peut porter aussi bien sur le contenu (imposer une conviction ou un comportement à l’influencé, le faire adhérer à une proposition) que sur le code (intégrer des catégories mentales ou des attitudes générales qui poussent à penser et à agir comme le souhaite l’influent). De la même façon, les mots agissent par leur agencement habile qui produit l’effet de croyance désiré, mais aussi par leur simple présence ou absence dans le vocabulaire de l’influencé. Ils manifestent leur puissance à travers des règles qui gouvernent leur emploi et qu’il peut intérioriser ».

Il est intéressant de constater que ce phénomène de la langue de bois n’est pas propre aux dictatures. Chaque profession a son jargon incompréhensible pour les non-initiés. Juristes, médecins, militaires, prêtres assoient par un vocabulaire spécialisé leur expertise et leur autorité.

De même, dans nos démocraties, la prise de parole publique obéit à des règles lexicales tacites dont il est dangereux de s’affranchir. C’est ainsi qu’un aveugle devient un non-voyant, un clochard un sans-abri puis un SDF. Si une part de ces évolutions linguistiques obéit à une volonté de pudeur (excessive ?) vis-àvis de réalités douloureuses (un infirme ou un impotent devient un handicapé puis une personne à mobilité réduite), certaines sont en revanche tout à fait volontaires et cherchent à faire accepter des réalités qu’on refuse d’assumer ou qu’on cherche à atténuer. En changeant de nom, les faits – ou plus exactement ceux qui en sont responsables – cherchent à s’acheter une virginité. Les bombardements se muent en frappes aériennes puis en frappes chirurgicales
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qui ne font plus de victimes civiles mais des victimes collatérales, voire des dommages collatéraux. Il est vrai que des frappes chirurgicales causant des dommages collatéraux sont plus faciles à avaler que des bombardements qui tuent des femmes et des enfants… Pour faire accepter une opération militaire par les opinions internationales, l’armée américaine recourt à des outils sémantiques parfois très efficaces. Tout le monde se souvient de l’opération Tempête du désert, nom sous lequel le Département de la Défense américain a chassé l’armée irakienne de Saddam Hussein du Koweït lors de la première guerre du Golfe, en 1991. Le nom de l’opération a été choisi pour rendre la plus acceptable possible l’intervention américaine et a été dévoilée après un plan de communication destiné à diaboliser le régime irakien. Les médias sont friands de ces noms d’opérations qui donnent du relief à une triste réalité et qui permettent de la raconter au public qui se sent impliqué. Le nom de l’opération est donc continuellement répété par toutes les télévisions, les radios les journaux et devient familière dans l’opinion. Or, qu’évoque Tempête du désert pour chacun de nous ? Du sable, du vent, un grand territoire vide de population. On se représente parfaitement cette guerre du désert, au milieu de nulle part, dans un océan de sable agité par le vent, images à l’appui. A croire que l’armée américaine se bat héroïquement contre… des dunes. Cela fait oublier la réalité de cette guerre : bombardement des villes, « dommages collatéraux » et autres atrocités.

Cette capacité d’influence par la sémantique n’est pas nécessairement l’apanage du gouvernant comme dans le cas de la novlangue, les groupes d’intérêts idéologiques ou économiques l’ont compris. Comme nous l’avons vu, une idée, pour exister, a besoin d’être nommée. Dès lors, nommer un concept et faire adopter cette dénomination aux autres, c’est donner à une idée abstraite une existence et une réalité dans l’esprit de l’influencé. Récemment, en France, une question a agité l’Assemblée nationale : celle du statut juridique du beau-parent dans une famille dite recomposée. Le caractère polémique de cette question est due au fait qu’elle renvoie au débat sur l’adoption d’enfants par des couples homosexuels. Dans un tel débat, la plus puissante arme des
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promoteurs de ce droit d’adoption est la création et la diffusion du terme homoparentalité. Cette trouvaille est doublement efficace :

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d’une part, le mot homoparentalité accole deux idées que ses détracteurs font valoir comme inconciliables (physiologiquement, deux partenaires homosexuels ne peuvent pas procréer). Ce mot constitue donc une excellente parade : celui qui vient à l’adopter intègre la catégorie mentale selon laquelle parentalité et homosexualité sont conciliables.

-

d’autre part, elle met un mot unique et nouveau sur le concept. Ce mot unique permet à la fois de faciliter la discussion sur le thème de l’adoption d’enfants par des couples homosexuels en évitant de longues périphrases et de susciter la curiosité par sa nouveauté. Par conséquent, il a été rapidement adopté par les journalistes et les différents acteurs du débat, y compris ces opposants. Pour l’anecdote, l’une des figures de proue de cette contestation, Béatrice Bourges, a même écrit un ouvrage intitulé L’homoparentalité en question, devenant ainsi, malgré elle, le vecteur de diffusion et d’acceptation de ce concept…

Dans cet exemple, le terme choisi fonctionne en quelques sortes comme un cheval de Troie sémantique : l’adversaire l’adopte car il y trouve un moyen commode de désigner l’idée qu’il combat et devient par la même le promoteur de cette idée en contribuant à la diffuser et à lui donner une réalité. Pour François-Bernard Huyghe13, le succès d’une terminologie reflète la constance et l’organisation de ses partisans.

« Les organisations privées spécialisées dans l’influence, tout comme certains services gouvernementaux savent ce que savaient déjà les philosophes

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Conférence au Festival du mot, La Charité-sur-Loire, juin 2008.
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chinois : que l’ordre politique dépend des dénominations. Et que celui qui décide des secondes contrôle le premier. Ce n’est pas une petite victoire que d’avoir imposé « développement durable », « ingérence humanitaire », « droit au logement opposable » : le mot a entraîné la norme et la norme parfois la chose. De même dans les organisations internationales, ce n’est pas un enjeu négligeable que d’obtenir que l’on dise « Golfe Persique » ou « les autorités qui sont au Nord de l’île de Chypre ». »

Nous comprenons donc à quel point ces phénomènes influencent notre perception du réel, le plus souvent sans que nous y prêtions attention.

*

Nous avons vu que la propagande n’était rendue possible que par une maîtrise de l’ensemble des canaux et des flux de communication par un pouvoir. Les institutions démocratiques et l’explosion des NTIC rendent impossible un tel contrôle dans nos sociétés. Néanmoins, nous avons montré que le sentiment de maturité de l’opinion vis-àvis de la communication est trompeur : qu’il s’agisse de la communication qui se voit ou de la communication qui ne se voit pas, notre attention est dirigée sur certains sujets plutôt que sur d’autres et l’efficacité des techniques rhétoriques, sémantiques et de manipulation de la langue gardent toute leur force de conditionnement. Ces techniques, dont certains régimes autoritaires ont usé en conscience afin de soumettre des peuples entiers, inspirent à présent l’action d’influence des groupes d’intérêts économiques ou idéologiques sur des sujets variés.

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La victoire de l’influence sur la propagande En définitive, la recherche de repères liée à l’épuisement du relativisme et le goût grandissant de nos contemporains pour la radicalité ne nous exposent pas à un retour de la propagande à proprement parler, mais nous rendent perméables aux actions d’influence initiées par des groupes d’intérêts qui maîtrisent, chacun à leur échelle et avec leurs moyens, des leviers d’influence sur l’opinion et les décisions publiques, comme nous allons le voir.

En France, la campagne référendaire à propos du Traité constitutionnel européen de 2004 symbolise à lui seul la ligne de fracture définitive entre l’ère de la propagande et celle de l’influence. Quelles sont les forces en présence ? D’abord, le « camp du oui » regroupe les inconditionnels du parti au pouvoir (l’UMP) ainsi que les adeptes d’une gauche ouverte à l’économie de marché. En face, ou plus exactement autour, un ensemble de forces politiques parfaitement hétérogènes qui ont toutes une ou plusieurs raisons de s’opposer à une Constitution européenne : nationalisme, souverainisme, protectionnisme, anticapitalisme, alter-mondialisme et/ou grogne contre la politique nationale du gouvernement, les motivations sont diverses et variées, mais le dénominateur commun est une volonté d’en découdre. Ce qui est intéressant, c’est que le camp du oui, UMP en tête, adopte une stratégie de communication de type propagande alors que le camp du non se lance dans une véritable guérilla communicationnelle. L’UMP tient un discours de dominant, explique pourquoi on ne peut être que d’accord avec le Traité et choisit de faire de la « pédagogie ». En toute bonne foi, les partisans du oui pensent que si on explique de manière simple comment cette Constitution va faciliter le fonctionnement des institutions européennes, les Français voteront naturellement en faveur du texte. Le positionnement de dominant de l’UMP s’exprime aussi dans la supériorité des moyens de communication dont le parti dispose. Avec ces moyens, l’UMP fait le choix de jouer sur le double registre de la pédagogie et du rêve : pour emporter l’adhésion, il ne suffit pas de tenir un discours rationnel, encore faut-il créer de
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l’émotion pour faire renaître dans les cœurs cet engouement pour l’idée européenne qui avait suivi la seconde guerre mondiale. Et pour cela, l’UMP se dote d’un visuel décliné sous forme de nombreux supports de communication. Ce visuel reprend exactement les codes des affiches de propagandes du parti nazi des années trente. Un enfant blond, bouclé, aux grands yeux bleu, regarde vers le ciel avec confiance ; dans ses yeux, on peut distinguer les douze étoiles du drapeau européen. La ressemblance du personnage avec une fillette présente sur une affiche du NSDAP est troublante, tandis que les yeux tournés vers le ciel rappellent ces représentations des soldats du Reich et des jeunes gens enrôlés dans les Jeunesses hitlériennes14. Ajoutons qu’il est difficile de savoir si l’enfant représenté sur l’affiche de l’UMP est un garçon ou une fille et s’il s’agit d’une image de synthèse ou d’une photo retouchée ; cela le rend froid et irréel. Alors que le dénominateur commun des opposants au Traité est de déplorer une Europe devenue inhumaine et bureaucratique, le visuel de l’UMP ne pouvait pas plus mal tomber. En plus d’être inefficace, gageons qu’il fut contre-productif.

Pour leur part, les partisans du non s’activent et appellent à la résistance contre un parti unique et une Europe de « bureaucrates ultralibéraux ». Leurs rangs sont écartelés entre des positions politiques qui sont parfois à l’opposé les unes des autres. Pourtant, ils parviennent à créer un mouvement du non, hétérogène et éclaté mais déterminé. On ne peut s’empêcher de penser au village d’Astérix où l’empoignade entre congénères est un sport national, mais se calme dès lors qu’il faut résister à l’envahisseur romain… Dans ce très disparate camp du non, il n’est évidemment pas imaginable de déterminer une stratégie commune. Les opposants au Traité constitutionnel entrent donc dans une logique de guérilla. Contre un visuel institutionnel et froid, on oppose une forte capacité créative : des dizaines de caricatures, de photomontages et de slogans circulent sur Internet et sont déclinés sous forme d’autocollants ou de tracts. Car le facteur

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Cf : annexe 1
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clé du succès du non en 2004 a été la capacité à utiliser les ressources immenses du web.

Une étude du laboratoire Costech, de l’Université technologique de Compiègne, a permis de cartographier les mobilisations des deux camps sur Internet15. Sur les représentations graphiques suivantes, on distingue clairement la différence de densité entre la sphère du oui et celle du non.

15

Cf : annexe 4
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L’intensité de la mobilisation du camp du non a bien été déterminante dans la construction d’un rapport de force qui s’est soldé par le rejet du traité par la majorité des électeurs français.

C’est la première fois que le web tient cette place de premier ordre dans une campagne politique française.

*

En somme, nous constatons que sur le fond, les procédés de l’influence sont les mêmes depuis des siècles. Là où l’innovation est la plus remarquable, c’est dans les modalités et la forme de leur mise en œuvre, dans le contexte d’une révolution structurelle rendue possible par le développement des nouvelles technologies de l’information et de la communication.

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DEMOCRATIE D’OPINION ET REDISTRIBUTION DE L’AUTORITE

Mutation du pouvoir : de l’autorité à l’influence Dans un monde qui fonctionne de plus en plus en réseau et sur le double-mode de l’individualisme et du communautarisme, l’influence elle-même fonctionne sur des mécanismes d’interconnexion.

Pour comprendre ce phénomène, il nous faut nous intéresser à l’évolution de la notion de pouvoir. Il est vrai que les formes actuelles du pouvoir contrastent avec sa forme traditionnelle et verticale, fondée sur l’autorité et la hiérarchie. Le développement des NTIC – en particulier Internet – a joué un rôle important dans cette mutation. En effet, les nouvelles technologies ont considérablement démocratisé l’accès à l’information, qui était jusqu’ici l’un des attributs du pouvoir. Le pouvoir est désormais partagé, dispersé, éclaté. Le pouvoir est devenu l’émanation d’un jeu d’influence exercé par des acteurs de toutes natures, de toutes tailles, tantôt clairement identifiés, tantôt masqués. La détention du pouvoir s’est désinstitutionnalisée. Le pouvoir est passé d’une forme solide à une forme liquide. Sa conception devient abstraite et les décideurs politiques ont dû troquer les attributs du chef contre la docilité du gestionnaire. Docilité à qui ? A quoi ? A l’opinion, qui n’est autre que le pouvoir partagé entre une multitude d’entités en réseaux. Elle est constituée de l’ensemble mouvant de modèles, de valeurs et de représentations du monde dominants. Elle est modelée par une multitude d’acteurs qui interagissent pour susciter par leur influence des normes tacites ou réglementaires. Ces normes sont donc la résultante d’un jeu d’influences complexe.

Le droit ne suffit plus, loin s’en faut, pour conférer sa légitimité à l’autorité, nos démocraties d’opinion fonctionnent sur d’autres modes : « veilles citoyennes », « agences de notations », « alertes », etc. Sur la scène du débat public, exercer
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l’autorité dans le strict respect du droit peut même se retourner contre le pouvoir légitime. Ainsi, quand l’association des Enfants de Don Quichotte, un an après l’installation de tentes au bord du Canal Saint-Martin, annonce dans les médias que l’opération va être reconduite en bord de Seine, en plein cœur de Paris, le choix de l’emplacement n’est pas neutre. Les forces de l’ordre ne peuvent permettre à l’association de s’installer dans ce lieu central et touristique de Paris et provoquer des troubles à l’ordre public. C’est précisément la raison pour laquelle les Don Quichotte ont choisi un tel endroit et ont accompagné ce choix d’une communication provocatrice à l’égard du gouvernement. Ce qu’ils cherchent à faire alors n’est pas d’installer une nouvelle fois un campement de fortune mais bien de convoquer les journalistes à un spectacle médiatique : des CRS sans pitié qui dispersent manu militari les défenseurs des SDF. L’opinion ne saurait tolérer une telle lâcheté à l’encontre des défenseurs des plus démunis. Cela ne manque pas, l’opération est parfaitement préparée et scénarisée. Malgré le calme et la prudence des gendarmes, les militants jouent les martyres, chutent dans les escaliers et feignent d’être jetés dans la Seine. La comédie ne tarde pas à produire ses fruits : le jour même, les images font le tour du web et des émissions de télévision, on demande des comptes au Ministère du Logement et on invite le Président des Enfants de Don Quichotte, Augustin Legrand, sur les plateaux. De l’autre côté de l’écran, à la veille de l’hiver, les téléspectateurs s’indignent de la passivité du gouvernement face au drame des sans-abris. Dans ce cas précis, une petite organisation militante a su provoquer une action légitime de maintien de l’ordre et la retourner contre l’Etat pour le décrédibiliser et ainsi faire avancer une cause.

Ce cas a montré la rapidité avec laquelle se propagent les informations et les images. Il n’en est qu’un exemple parmi beaucoup d’autres. Avec la généralisation des fonctions d’appareil photo et de caméra intégrées aux téléphones mobiles, un événement est susceptible d’être immortalisé par n’importe quel badaud. A l’heure actuelle, on estime que près de 75% des photos sont prises depuis un téléphone portable. Il est de plus en plus facile de diffuser ces images numériques sur Internet grâce aux réseaux sociaux comme
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Facebook, aux sites de partage de photos comme Flickr, via un blog ou sur un site Internet. C’est ainsi que les images d’un fait marquant font le tour du monde non pas en 80 jours mais en 80 minutes. Le premier événement qui a fait l’objet d’une telle diffusion d’images fut le crash du Concorde en 2000, à Gonesse. Les attentats islamistes des années suivantes connurent un succès encore plus grand. Le crash des deux avions contre les twin towers à Manhattan le 11 septembre 2001 a été l’événement le plus filmé de l’histoire. Les attentats de Madrid et de Londres ont fait l’objet de la même diffusion de clichés et de films amateurs. Lors des attentats de Londres en 2006, tout le centre de la ville est rapidement bloqué par la police. Les journalistes filment des témoins ou des blessés mais aucune image des explosions et de la panique dans les sous-sol du métro n’est disponible. Dans la matinée, la BBC prend la décision d’en appeler aux contributions amateurs. La chaîne met donc en ligne une interface dédiée sur laquelle les témoins des explosions peuvent envoyer les photos et les vidéos qu’ils on pu réaliser avec leurs téléphones mobiles.

André Gunthert, sur son blog consacré à l’actualité de la recherche en histoire visuelle rapporte comment les premières images ont commencé à circuler :

« Ce n'est qu'à 12h35 qu'une première photographie prise à l'intérieur du métro est diffusée à la télévision. Il s'agit bien d'une image d'amateur, mais celle-ci n'a pas suivi le canal ouvert par la BBC. Exécutée à 9h25 dans le couloir qui mène à King's Cross par le passager d’un wagon sur son téléphone portable Sony Ericsson V800, elle est envoyée sous forme de message électronique à plusieurs destinataires. Alfie Dennen la reçoit à 9h56. Spécialiste de nouvelles technologies, le jeune entrepreneur a créé la plate-forme MoblogUK, précisément destinée à héberger les images de camphone. C'est sur ce site qu'il publie dès 10h24 une version de la photographie munie d'une licence Creative Commons, qui autorise sa libre copie. Reproduite sur Flickr, puis sur Wikinews, elle est enfin reprise par la chaîne Sky News, qui la diffuse à partir de la mi-journée. » 16

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Or l’opinion fonctionne à l’émotion. Avec cette célérité incontrôlable de la diffusion d’images, l’Etat perd l’initiative en termes de décision : que deux ou trois histoires d’enfants attaqués par des chiens dangereux soient rapportées par les médias, photos à l’appui, et le gouvernement annonce un durcissement de la législation concernant la possession de ces charmantes bestioles…

Le pouvoir régalien lui-même devient nettement tributaire de l’opinion. Ainsi, le procès des tortionnaires d’Hilan Halimi – ce jeune homme juif retrouvé agonisant sur une voie ferrée après avoir été torturé par le gang des barbares – a suscité de nombreux commentaires : suite à la mobilisation de plusieurs organisations juives (CRIF, UEJF, BNVCA, FSJU, Consistoire de France) qui, déçues par les peines de certains des tortionnaires, ont demandé un nouveau procès, le Garde des Sceaux Michèle Alliot-Marie s’est exécutée. Elle a demandé au parquet général de faire appel des condamnations de toutes les personnes frappées de peines inférieures aux réquisitions. Un nouveau procès aura donc bien lieu en 2010. Pourtant, l’avocat général lui-même était satisfait du verdict qu’il avait qualifié d’exemplaire.

Cette affaire est le signe qu’un cap est en passe d’être franchi en termes de démocratie d’opinion.

On a vu ici et là des levées de boucliers pour défendre l’indépendance de la justice… vis-à-vis du politique. Mais la question de fond n’est pas là : ce qui se noue autour du procès Halimi, c’est la question du poids de l’opinion sur le pouvoir régalien. Ici, le grand tribunal de l’opinion remet en cause le principe même du procès à huis-clos faisant appel à un jury populaire. Si on peut le déplorer, on ne peut en revanche s’en étonner. En effet, l’actuel fonctionnement de la cour pénale est en contradiction avec deux évolutions fondamentales de

GUNTHERT André, « Tous journalistes ? Les attentats de Londres ou l’intrusion des amateurs », Le blog d’André Gunthert, 2009, http://news.bbc.co.uk/2/hi/talking_point/2780295.stm
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nos sociétés occidentales et liées au développement des technologies de l’information et de la communication : d’une part « tout ce qui est caché est destiné à devenir public » (pour reprendre la formule de Jean-Pierre Beaudoin), et d’autre part la tendance générale est à la démocratie directe. L’huis-clos et les jurys populaires n’ont donc pas la cote.

Un commentaire posté le 14 juillet sur le site Elle.fr est symptomatique de cette tendance :

« La justice n'est plus indépendante, c'est sûr. Il reste qu'un débat n'a jamais eu lieu dans cette affaire : comment ces jeunes en sont venus à perpétrer un acte d'une telle violence ? Le manque d'éducation ? L'abandon des parents ? La bêtise ? »

Et pourtant si : le débat à eu lieu chère madame, auditions, enquête et témoignages à l’appui !

En définitive, l’opinion tolère de moins en moins tout ce qui déroge au principe de la transparence, quand bien même cela est justifié. Peut-être sommes-nous face à une spécificité européenne puisqu’aux Etats-Unis l’opinion tolère plutôt bien le principe du secret, à condition qu’on lui explique pourquoi une information est confidentielle.

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Le nouveau rôle du politique Face à ces phénomènes d’opinion, on observe une nécessaire mutation du politique, qui devient une voix parmi d’autres. Sa capacité à agir sur le cours des événements dépend pour beaucoup de sa faculté à exister

médiatiquement. Dès lors, on comprend que le phénomène – souvent raillé – de la « pipolisation de la politique » ou « pipolitique » est une conséquence naturelle de cette mutation d’un pouvoir vertical (même détenu par les représentant du peuple) vers un pouvoir éclaté, liquide et interconnecté. Certains sont connus pour la nostalgie et le scepticisme que leur inspire cette évolution de la politique ; on se souvient des critiques récurrentes de François Fillon en ce sens. D’autres en ont pris acte et l’assument, sans perdre pour autant leur regard critique. A cet égard, il est intéressant de revenir sur une sortie de Jean Sarkozy, passée presque inaperçue, au sujet de la polémique autour des propos de Brice Hortefeux sur les immigrés d’origine maghrébine lors de l’université d’été de l’UMP en août 2009. Une vidéo avait alors immédiatement circulé sur le web faisant connaître au plus grand nombre les propos bien maladroits du Ministre de l’Intérieur : « Quand il y en a un, ça va, c’est quand il en y a beaucoup que ça pose problème ! » La réaction de la société civile n’a pas tardé, contraignant le Ministre à rendre des comptes et à affirmer publiquement sa condamnation du racisme. Dans une interview accordée au Parisien, Jean Sarkozy avait alors eu le mot suivant : « Faisons attention à ce que les nouvelles technologies de l'information ne transforment pas notre médiacratie en médiocratie. » De quoi ulcérer les chevaliers du web citoyen et autres prophètes du vox populi, vox dei. Et pourtant, le fils du Chef de l’Etat trouve un bon avocat en la personne de Charles-Henri Filippi. Dans un ouvrage paru en mai et intitulé L’Argent sans maître17, l’ancien PDG d’HSBC France décrit ce qu’il considère comme une aliénation de l’économie de l’intelligence : l’individualisation de la maîtrise de l’information. En effet, dans les décennies précédentes, l’accès, le traitement et
17

PHILIPPI Charles-Henri, L’argent sans maître, Descartes & Cie, 2009.
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la diffusion d’informations nécessitait de faire appel à plusieurs personnes travaillant de façon organisée au sein d’une structure. Par exemple : pour avoir une idée de l’état de l’opinion sur un sujet, une grande entreprise disposait d’un service de presse qui épluchait quotidiennement journaux et magazines pour en extraire les articles jugés utiles, puis les collait sur des pages blanches et les photocopiait pour en faire une revue de presse qui arrivait chaque matin à 10h30 sur le bureau des cadres dirigeants. Aujourd’hui, n’importe qui - ou presque- peut s’abonner à des alertes Google ou mettre en place gratuitement son agrégateur de flux rss. Il est ainsi informé en temps réel de l’actualité, sans avoir recours à personne et sans aucun budget, si ce n’est une connexion Internet. Avec l’émergence du web 2.0, la diffusion d’informations est également à la portée de tous. Pour Charles-Henri Filippi, cela est dangereux parce que tout individu doté d’une intelligence peu scrupuleuse est en mesure de maîtriser et manipuler à son profit des informations dont les conséquences peuvent porter de graves préjudices à ses concitoyens. C’est le cas de l’un de mes clients qui a vu les compétences d’un dirigeant de son entreprise mises en cause sur Boursorama sur la base de prétendues révélations tenues de sources sûres, avec pour objectif de faire chuter le cours de bourse de l'entreprise. S’il est sage de ne pas céder à l’angélisme du web-citoyen-sauveur-de-lasainte-démocratie, il est utile de s’adapter aux évolutions radicales suscitées par les nouveaux médias plutôt qu’à pleurer la disparition des temps bénis où l’information n’était manipulée qu’à l’échelle institutionnelle. Cela passe, pour le politique, par l’acceptation de devoir être une voix parmi d’autres. Le politique devient en effet une des composantes d’un jeu

d’influence dans lequel il intervient à armes égales avec le monde associatif ou scientifique, voire parfois avec des mobilisations ponctuelles d’internautes. Dans Philosophie de la communication, Jean-Marc Ferry décrit le phénomène de la manière suivante :
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« Le pouvoir n’est pas, suivant l’image reçue, monopolisé par l’Etat, et concentré dans ses instances constitutionnelles (parlement, gouvernement, etc.). Il est plutôt diffusé à travers toutes sortes d’instances qui forment systèmes et réseaux […]. Par rapport à cet ensemble, le pouvoir politique légitime, constitutionnel, est seulement au carrefour des forces et des influences canalisées dans ces agences. » En somme, la nouveauté ne réside pas tant dans le fait que le politique soit condamné à satisfaire la volonté générale chère à Rousseau – on a assez glausé sur la « démagogie » – que dans le processus de détermination de l’opinion vis-à-vis du politique : auparavant le citoyen observateur jugeait l’action du politique dans les urnes à échéances déterminées, mais à présent le citoyen est lui-même en permanence acteur de la chose publique. L’expression de sa volonté par le bulletin de vote n’est plus qu’une forme parmi d’autres de son intervention dans la cité. Il l’a d’ailleurs compris et sait en jouer pour « adresser des messages » au pouvoir en place, détournant ainsi l’élection de sa vocation première. Cette mutation de la res publica a transformé nos démocraties traditionnelles en démocraties d’opinion, qu’on pourrait définir comme des sociétés au sein desquelles la loi et le règlement formalisent ce que l’opinion légitime. Les orientations politiques sont portées par la société civile qui est à la fois le réservoir idéologique du politique et son principe de légitimation. Le politique est donc deux fois client de la société civile. La monnaie avec laquelle il paye est sa signature qui formalise juridiquement les aspirations de la société civile. Le politique est devenu un gestionnaire de patrimoine idéologique.

D’aucuns veulent voir dans l’actuel Président de la République un Napoléon en puissance. C’est s’aveugler sur la réalité : l’énergie que dépensent le chef de l’Etat et son gouvernement ne consiste pas à imposer des réformes mais à préparer l’opinion à accepter ces réformes puis à négocier avec les parties prenantes. La politique ne se réduit plus à l’action politique, son principal objet

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est à présent de la légitimer. Dans Contre-pouvoirs, Ludovic François et François-Bernard Huyghe analysent cette mutation :

« Le politique n’est plus vraiment aux mains de l’Etat et de ses chefs. C’est avant tout par l’influence que se façonne l’avenir de la Cité. L’exercice de la politique dans un tel contexte n’est plus une activité de décision. Elle est au contraire une capacité d’influer sur les différents acteurs par légitimation collective et à faire une synthèse des courants pour in fine aboutir à une mesure. […] La démocratie ne consiste plus à désigner des représentants légitimés par les urnes, qui décideront pendant un temps défini. Elle est devenue un exercice permanent d’influence et de contre-influence des groupes qui cherchent à rassembler pour emporter la décision. »18

A tel point qu’il n’est pas rare de voir des

politiciens adopter des modes

opératoires qui ont fait leurs preuves dans les milieux associatifs militants. Cette interpénétration entre communication politique et militantisme associatif est frappante.

L’opération « Asnières bouge la ligne 13 », lancée au printemps 2009, nous en donne un exemple. Saturée en permanence, la ligne 13 du métro parisien est devenue la bête noire des usagers. Il faut dire qu’au nord de la station SaintLazare l’exploitation en deux branches limite le nombre de trains et accentue le problème. Par conséquent, il n’est pas rare de devoir laisser passer plusieurs rames avant de parvenir à monter dans un wagon bondé (4,5 personnes au mètre carré…) La grogne des élus locaux est récurrente mais a eu jusqu’ici, semble-t-il, peu d’écho. D’où la décision de la municipalité d’Asnières de lancer

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FRANÇOIS Ludovic et HUYGHE François-Bernard, Contre-pouvoirs, Ellipses, 2009, p. 17.
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une mobilisation citoyenne baptisée « Asnières bouge la ligne 13 » pour pousser le STIF19 et la RATP à prendre des mesures. Le dispositif web mis en place par la mairie est intéressant : les usagers ont été invités à faire part de leur ras-le-bol sur un blog dédié à l’opération en y postant des commentaires et des vidéos prises avec leurs téléphones mobiles pour témoigner des conditions de transports qu’ils subissent quotidiennement. Parallèlement, un camion transformé en studio-vidéo a recueilli pendant dix jours les témoignages des usagers en colère à la sortie des stations Gabriel Péri, Agnettes et Courtilles. Une fois à l’intérieur du camion, les voyageurs avaient trente secondes face à la caméra pour donner leur avis, ou faire part de leurs attentes. Et pourtant la mobilisation, lancée le 13 mars, a été bien faible : six vidéos sans intérêt filmées depuis des téléphones mobiles et trois témoignages spontanés d’usagers. En revanche, les très nombreuses vidéos tournées dans le camionstudio constituent de loin l’essentiel du contenu du blog. Il faut dire qu’entretemps, la RATP a annoncé le 16 mars par la voix de son Président Pierre Mongin, un investissement d’1,4 milliards d’euros pour l’année 2009. Le désengorgement de la ligne 13 apparaît parmi les différents projets auxquels sont alloués ces investissements. Lors de son allocution, Monsieur Mongin a évoqué la mobilisation à Asnières en ces termes : « C'est un peu démagogique et pas très responsable de mettre l'accent uniquement sur ce qui ne va pas, c'est-à-dire la saturation, en mettant en accusation l'entreprise et ses salariés. » Il a ajouté que deux stations supplémentaires avaient d’ores-et-déjà été ouvertes sur la ligne, ce qu’il a qualifié de « progrès social » qu’il aimerait que le maire PS d’Asnières Sébastien Pietrasanta reconnaisse.

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Syndicat des Transports en Ile-de-France
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Toujours est-il que le 8 avril, le STIF vote à l’unanimité le prolongement de la ligne 14 pour désengorger la ligne 13. De quoi encourager le politique dans cette voie. * Finalement, cette émergence de la démocratie d’opinion est caractérisée par la supériorité des minorités agissantes par rapport aux majorités silencieuses. Si, comme le note Jean-Pierre Beaudoin dans Être à l’écoute du risque d’opinion, « la loi de la majorité est le système de références dans nos pays habitués aux fonctionnements démocratiques »20, il ne faut pas oublier que l’opinion majoritaire est la résultante d’un jeu d’influence entre des opinions minoritaires qui apparaissent, disparaissent, se nourrissent, se combattent, se substituent les unes aux autres, convergent, évoluent, gagnent du terrain, par processus et par accident. Pour rendre compte de cette réalité, on pourra préférer, avec Ludovic François et François-Bernard Huyghe la notion de démocratie d’influence à celle plus répandue de démocratie d’opinion. A vrai dire, le terme le plus exact serait démocratie d’influences.

***

Nous voyons donc à quel point une supposée mainmise des décideurs publics sur le système médiatique apparaît hors de propos, conformément à la première hypothèse que nous avions formulée. Les politiques sont devenus des acteurs parmi d’autres du jeu de pouvoir qui s’exerce dans nos démocraties d’influences. Certains hommes politiques, à l’image de Nicolas Sarkozy,

BEAUDOIN Jean-Pierre, Être à l’écoute du risque d’opinion, Editions d’Organisations, 2001, p.39.
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excellent dans la séduction des journalistes, mais ils n’en sont pas moins tributaires ; et ils le savent.

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Partie 2

FAIRE ENTENDRE LA VOIX DE L’ENTREPRISE

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L’ENTREPRISE FACE AU RISQUE D’OPINION L’évolution de nos sociétés vers la démocratie d’influence, dont nous avons décrit les mécanismes, place l’entreprise face à de nouveaux défis. Les relations publiques, dont l’objet est de gérer les relations avec les partiesprenantes de l’entreprise, sont amenées à adapter leurs compétences.

Des risques nouveaux pour l’entreprise Les interfaces entre l’entreprise et la société sont de plus en plus nombreuses et les frontières entre les thématiques économiques et sociétales toujours plus poreuses. Dans ce contexte où les débats d’opinion ont largement investi le champ des rapports entre le politique et l’économie, les entreprises sont devenues une cible privilégiée des groupes militants. En outre, ces groupes disposent, nous l’avons vu, d’un accès facile aux technologies d’information et de communication. Dès lors, leur capacité d’influence est potentiellement très forte. Ils s’en prennent à la réputation des entreprises pour les contraindre à se conformer à des valeurs.

Cela représente donc un risque pour les entreprises de devoir faire face à des attaques (appel au boycott, grève, etc.) Mais au-delà des conséquences ponctuelles de ces actions, la réelle force de ces campagnes répétées est qu’elles finissent par produire des normes, des règles tacites auxquelles l’ensemble de la sphère économique est tenue de se plier, sous peine de s’exposer à une mise au pilori médiatique.

Arrêtons-nous sur le danger que représentent de telles campagnes médiatiques pour les entreprises. Pour cela, rappelons que le premier objectif de

l’entrepreneur est de rendre son activité rentable pour en tirer un profit financier. Pour cela, à travers le processus de création, de lancement puis de
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développement de son entreprise, il va tisser un ensemble de relations avec divers publics, dont les motivations et les préoccupations diffèrent :

-

les actionnaires attendent de partager le bénéfice réalisé par l’entreprise et pèsent sur les choix du dirigeant ;

-

les clients attendent un produit ou un service de qualité, à un prix juste ;

-

les salariés demandent des conditions de travail épanouissantes et une rémunération à la hauteur de ce qu’ils apportent à l’entreprise ;

-

enfin, la société civile est de plus en plus sensible à la moralité avec laquelle est menée l’activité des sociétés.

En somme, l’entreprise est un édifice qui repose sur les piliers que sont ses différentes parties-prenantes. La stabilité de ces piliers dépend de la confiance qui existe dans la relation entre l’organisation et chacun de ses publics clés. Cette confiance est le ciment qui assure la solidité de tout l’édifice et lui permet de résister aux intempéries.

L’opinion est de plus en plus sensible à la moralité dans la conduite de l’activité des entreprises, et les organisations militantes de la société civile jouent souvent un rôle de lanceur d’alerte, de dénonciation et de mobilisation.

Dès lors, deux cas de figure sont possibles :

-

soit la dénonciation provoque un simple remous dans l’opinion et l’entreprise doit faire face à un défi en termes de communication sensible, mais sur une durée limitée ;

-

soit la puissance de l’attaque parvient à trouver une résonnance médiatique suffisamment forte pour entraîner une rupture de la confiance
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entre l’entreprise et l’une de ses parties-prenantes clés, puis provoquer une réaction en chaîne. Prenons un exemple : il existe actuellement, dans certains pays européens et aux Etats-Unis, un débat sur la possible interdiction des « kits mains-libres » en voiture. Le leader mondial de ce marché est une entreprise française : Parrot. Pour cette PME internationale, si ce risque se précisait, cela pourrait suffisamment inquiéter les investisseurs pour faire chuter le cours de bourse de la société. La conséquence serait une difficulté à financer les projets en recherche et développement, entraînant un déficit d’attrait de la marque auprès des étudiants en grandes écoles d’ingénieurs et une difficulté à les recruter. La compétitivité de l’entreprise serait alors mise à mal et les produits proposés au client perdraient en attractivité, avec pour conséquence une baisse des ventes. Ainsi, sans même qu’une interdiction soit prononcée, la seule capacité d’associations militantes à réclamer cette interdiction sur la scène médiatique pourrait suffire à plonger l’entreprise dans une situation extrêmement périlleuse.

Sans compter que parfois la cause défendue par un ou plusieurs groupes militants finit par susciter une opinion majoritaire. La demande de la minorité agissante est alors soutenue par un tel nombre d’électeurs que le politique doit en prendre acte en conformant la législation en vigueur à cette demande. Les anglo-saxons expriment ce passage de règles tacites à des règles explicites en opposant les concepts de Soft law et de Hard law. Ce processus d’intervention du politique est suscité par les attentes de l’opinion. En effet, face à l’entreprise, l’opinion implique l’Etat. Et même quand il n’est pas du ressort de l’Etat d’agir, l’opinion ne supporte pas que ce dernier n’endosse pas le rôle du gendarme. Dans ce cas, la solution pour l’Etat consiste à émettre dans les médias un jugement moral sur l’entreprise. C’est ainsi qu’au moment de la crise suscitée par les suicides de salariés chez France Télécom, en septembre 2009, le Ministre de l’Economie et des Finances, Christine Lagarde, a « convoqué » Didier Lombard, PDG de France
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Télécom, à Bercy, à grands renforts de communication médiatique. Jean-Pierre Beaudoin évoque21 ces nouvelles formes d’intervention de l’Etat face aux entreprises : « Cette intervention de l’Etat ne saurait revenir aux formes qui étaient les siennes jusqu’aux années 1970, mais elle en trouve graduellement d’autres. Notamment celle de la sanction que représente, pour une entreprise, le fait d’être, sur la place publique, l’objet d’un jugement, et surtout d’un jugement à portée morale, de la part d’une autorité d’Etat. » Et d’ajouter : « C’est la pression sur l’image comme moyen de gouvernement. » Certains acteurs militants ont théorisé ce processus afin de se doter de méthodologies d’action efficaces. Nous avons ainsi pu rencontrer un président d’association militante qui a accepté de nous livrer une méthode très précise qu’il a mise au point pour « faire émerger une norme politique »22. Face à cette montée en puissance de la société civile, l’entreprise est appelée à être « responsable », au sens originel du terme, c’est-à-dire à être en mesure de répondre de ses actes et de son comportement devant ses partiesprenantes, à commencer par l’opinion. Pour Jean-Pierre Beaudoin23, l’attention du public à l’activité et au comportement des entreprises se manifeste dans quatre domaines principaux : la santé, l’environnement, la responsabilité sociale et l’équité financière. On n’a jamais autant parlé de « gouvernance ».

21

BEAUDOIN Jean-Pierre, Être à l’écoute du risque d’opinion, op. cit. p. 33-34. Cette méthode est retranscrite en annexe 2. BEAUDOIN Jean-Pierre, Être à l’écoute du risque d’opinion, op. cit. p. 33.
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22

23

La société civile est en effet de plus en plus vigilante aux menaces que peut représenter l’activité de l’entreprise dans ces domaines. Cette notion de risque est un facteur déterminant pour l’opinion, qui a en outre tendance à agir sur un mode plus émotionnel que rationnel. Dans nos sociétés occidentales développées, la tolérance au risque est particulièrement faible. D’aucuns parleront même de « sociétés du risque zéro ». Le terrorisme islamique a bien compris ce phénomène : en tuant quelques personnes, les djihadistes savent que le spectacle qu’ils jettent en pâture à nos médias déstabilise fortement nos populations. La dénonciation d’un risque associée à un discours émotionnel institue un climat particulièrement crisogène. Dès lors que le risque dénoncé trouve un accomplissement, même isolé, une polémique a de fortes chances de démarrer.

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La nécessité d’écouter

Les phénomènes d’opinion que nous avons décrits montrent une mutation d’un système de partis politiques vers un système dont les moteurs idéologiques sont des groupes militants. De plus, les nouvelles technologies de l’information et de la communication changent radicalement les modalités du débat démocratique. Les entreprises sont placées dans un contexte qui évolue rapidement et voit régulièrement apparaître de nouveaux acteurs. Les rapports de force peuvent se redessiner en peu de temps. Or, nous l’avons vu, tout cela peut peser sur l’activité de l’entreprise, voire la conditionner,

Par conséquent, les entreprises doivent être en mesure d’écouter, d’observer et d’analyser leur environnement stratégique. Et cela pour deux raisons :

-

d’abord parce qu’il est important d’y voir clair dans un jeu d’influence complexe pour anticiper les risques sur l’activité de l’entreprise et se préparer à y répondre ;

-

ensuite parce que pour pouvoir agir sur cet environnement stratégique afin d’en exploiter les opportunités, il est indispensable au préalable de connaître et de comprendre le système d’opinion dans lequel on évolue.

Traditionnellement, les professionnels de l’intelligence économique qualifient cette activité d’écoute et d’analyse des phénomènes d’opinion de veille sociétale. Ainsi, dans son ouvrage consacré au management stratégique de l’information, Emmanuel-Arnaud Pateyron décrit cette activité de la manière suivante : « La veille sociétale consiste à discerner parmi un certain nombre de changements (comme par exemple l’évolution de la démographie, des villes, de la condition féminine…) les grandes fractures qui s’opèrent dans la société et
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qui

risquent

de
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transformer

ou

de

perturber

l’entreprise

et

son

environnement. »

Conçue de la sorte, la veille d’opinion est réduite à l’observation de tendances de fond, sans permettre de décoder et d’analyser les processus de formation de ces tendances. Si une telle pratique de la veille d’opinion, par sa vison à long terme, trouve une valeur en matière de prospective, elle devient inopérante dès lors qu’il s’agit pour l’entreprise d’y voir clair dans un jeu d’influence donné afin de pouvoir mettre en œuvre un programme d’influence dans le moyen, voire le court terme. En effet, qu’il s’agisse pour l’entreprise d’une démarche réactive face à un risque d’opinion avéré, ou proactive dans le cadre d’une politique d’influence, l’analyse du jeu d’opinion dans lequel cette démarche s’inscrit doit obéir à une méthode qu’on pourrait définir par quatre phases essentielles du traitement de l’information : collecte, mise en perspective, partage, surveillance.

24

PATEYRON Emmanuel-Arnaud, Le management stratégique de l’information, Economica, 1994.
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Cette méthode s’inspire de celle définie par les Etats-Unis en matière de renseignement en 1976 et adoptée depuis par la plupart des services de renseignement dans le monde. Seulement, là où la méthode communément appelée « cycle du renseignement » à pour vocation de définir le travail de collecte et de traitement des informations stratégiques dans leur globalité, notre méthode se concentre exclusivement sur les besoins d’une organisation en matière d’influence pour un sujet donné.

La phase de collecte Dans un premier temps, le travail d’analyse se traduit par une vaste collecte d’informations sur le sujet qui préoccupe l’entreprise. Ces informations sont obtenues selon deux méthodes complémentaires : le renseignement de sources ouvertes et le renseignement humain. Le renseignement de sources ouvertes consiste en une recherche documentaire d’après des sources gratuites ou payantes accessibles au grand public (pages web, articles de presse, rapports officiels, etc.) Le renseignement humain complète la recherche documentaire

préalable. La source est ici une personne humaine. La vision populaire rapproche ce mode de collecte d’informations de l’espionnage ; or il s’agit d’une activité beaucoup plus ouverte. Elle peut en effet s’effectuer de manière masquée ou non. Il peut s’agir d’un entretien semi-directif avec un chercheur à qui on explique exactement qui l’on est, pour qui l’on travaille et dans quel but ; à l’inverse on peut par exemple choisir d’approcher un responsable associatif fermement opposé aux intérêts de l’entreprise en expliquant qu’on réalise une étude sur le sujet, ce qui est une représentation très partielle de la réalité… Dès lors se posent des questions d’étique professionnelle. Nous reviendrons sur cette dimension essentielle de la pratique de l’influence en conclusion de ce mémoire. Le
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renseignement humain revêt également des formes très spontanées qui consistent à contacter des personnes que l’on connaît et qui sont compétentes sur le sujet qui intéresse l’entreprise pour recueillir leur analyse personnelle de la situation. Ces personnes peuvent être des salariés de l’entreprise. Contrairement à ce qu’on pourrait croire, cette mine d’or d’informations est très peu exploitée par les entreprises. Les consultants des cabinets d‘intelligence économique ont coutume de dire qu’environ 70% des informations demandées par leurs clients sont disponibles d’une manière ou d’une autre en interne chez ces clients eux-mêmes.

La phase de mise en perspective Les informations collectées, même si l’on est en droit d’attendre qu’elles soient pertinentes au regard des phénomènes d’opinion qui intéressent l’entreprise, restent néanmoins des informations brutes. En l’état, elles n’ont qu’une valeur relative. Dans nos sociétés de l’information, la difficulté ne réside en effet pas tant dans l’accès à l’information que dans la capacité à en permettre une lecture pertinente au regard des objectifs poursuivis. Le défi consiste donc, pour qui veut offrir cette capacité à une organisation, à faire entrer cette dernière dans une double démarche où l’intelligence synthétique répond à l’intelligence analytique. L’information brute collectée dans un premier temps est donc

ensuite organisée et synthétisée selon des modèles qui permettront par la suite de rendre cette information utilisable dans le cadre d’une démarche d’influence. Cela est particulièrement important lorsqu’il s’agit d’identifier et de cartographier les acteurs d’un jeu d’influence. Dans un premier temps, il est utile de les classer par sphères : sphère politique et administrative (présidence, gouvernement, parlement, administration, agences gouvernementales, missions, commissions, etc.)

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-

sphère de l’expertise (intellectuels, scientifiques, « experts » régulièrement sollicités par les médias, « vieux de la vieille », etc.)

-

Sphère des médias Sphère associative (associations généralistes et spécialisées) Sphère économique et sociale (entreprises, organisations professionnelles, instances consultatives, etc.)

Une fois ces acteurs identifiés, une fiche peut être réalisée sur chacun d’eux, et synthétisant les informations relatives à leur identité, leur rôle, leur l’histoire, leur position sur le sujet et son évolution dans le temps, leurs modes d’influence, etc. : Ce travail permet la mise en place d’un graphique permettant de classer les acteurs en fonction de leur position et de leur degré d’activisme. Il est intéressant de réaliser un tel graphique pour chacune des sphères observées ainsi qu’un graphique général les réunissant toutes et attribuant à chacune une couleur spécifique pour en faciliter la lecture. Cette modélisation du jeu d’influence qui s’exerce autour d’une question a l’avantage de permettre une répartition des acteurs en sous-groupes pour chacun desquels on attribuera une approche spécifique : Les alliés auxquels l’entreprise doit apporter son soutien. Les acteurs qui partagent le point de vue de l’entreprise sans pour autant s’impliquer réellement pour défendre cette opinion. Ces acteurs représentent pour l’entreprise des opportunités à exploiter. Les acteurs défavorables au point de vue de l’entreprise mais peu mobilisés. Vis-à-vis de cette catégorie d’acteur, il convient d’être vigilant en exerçant une surveillance étroite, voire de mener des actions destinées à les cantonner à leur passivité sur le sujet.

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-

Enfin, les acteurs défavorables au point de vue de l’entreprise et fortement mobilisés sur le sujet. Ces opposants représentent un réel danger. Dans ce cas : s’il est possible de dialoguer avec eux, il faudra les rencontrer en espérant être suffisamment convainquant pour parvenir à lever tout ou partie des oppositions. Si leur posture est purement idéologique, dialoguer sera peine perdue et il faudra cantonner autant que faire se peut leur influence ou la mettre en balance en faisant intervenir des alliés.

La phase de diffusion Dès lors que les informations collectées ont été analysées et mises en perspective à travers les méthodes que nous avons décrites, il est nécessaire d’aider les publics de l’entreprise à appréhender et comprendre le jeu d’influence ainsi analysé. Pour cela, outre un dossier qui reprend l’ensemble de la démarche et les conclusions qui en émanent, il est nécessaire de mettre en place de vrais outils d’aide à la décision. Pour être efficaces, ces outils doivent être clairs, compréhensibles, intuitifs et ergonomiques. La réalisation de tels supports correspond à un travail de synthèse et représente un lourd investissement en temps. Cette tâche à forte valeur ajoutée est néanmoins facilitée par l’adoption d’une approche méthodique en amont, telle que nous l’avons proposée précédemment. Ainsi, il est utile de livrer aux décideurs les six graphiques d’environnement (sous la forme la plus ergonomique possible afin d’en faciliter la lecture). Un deuxième mode de cartographie des acteurs peut être mis en place : une carte géographique. Si son utilité est moindre en termes de conception de la stratégie, elle est néanmoins appréciée des publics internes car elle donne aux acteurs une réalité à travers leur ancrage géographique (il est par ailleurs très important d’y faire figurer systématiquement les photos ou les logos des parties
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prenantes). Dans le cadre de projets internationaux, la carte géographique permet également de présenter une typologie de l’état de l’opinion par zones géographiques. L’avantage de ces supports synthétiques est que leur diffusion au sein de l’entreprise est facilitée. Ils permettent également d’harmoniser en interne la compréhension des enjeux et facilitent la réflexion sur la stratégie à mettre en place. Ces outils ne sont ni plus ni moins qu’une carte d’état-major. Comme dans le cadre d’une campagne militaire, les informations qui y figurent sont la synthèse des informations recueillies par les services de renseignement. Comme au sein d’un état-major, elles permettent la définition d’une stratégie sur un mode collaboratif. En effet, il est facile de les projeter au mur à l’aide de vidéoprojecteurs et de les annoter en temps réel. Enfin, pour optimiser au maximum l’utilité de ces supports, il faut mettre en place une interface unique donnant accès à chacun d’eux. Ainsi, ils ne sont pas isolés les uns des autres mais se répondent et deviennent un tout complémentaire et cohérent. L’informatique offre à ce titre de nombreuses possibilités.

La phase de surveillance Dès lors qu’un tableau de bord est mis en place, il est nécessaire de suivre attentivement l’évolution de l’environnement ainsi cartographié. Une veille doit être mise en œuvre. Fondée sur les mêmes principes que la phase de collecte – renseignement de sources ouvertes et renseignement humain – elle peut faire appel en complément à des outils de veille automatisés : alertes automatiques de moteurs de recherches, agrégateurs de flux RSS, outils de crawling spécialisés, etc. Si l’activité de veille doit être en mesure de livrer quotidiennement au décideur des informations brutes dans des délais courts, il est néanmoins important que soit réalisée régulièrement une analyse mettant en perspective les informations
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recueillies. Cela se traduit dans la pratique par une mise à jour du tableau de bord qui devient un outil évolutif, ainsi que par la rédaction d’un rapport de veille mensuel, trimestriel ou semestriel en fonction de l’intensité de la problématique.

Le soin apporté à ces quatre phases de l’écoute de l’opinion – collecte, mise en perspective, partage, surveillance – apporte à l’entreprise une appréciation fine de son environnement stratégique ainsi qu’une capacité à l’appréhender dans sa globalité et à anticiper ses évolutions. Cela facilite le processus de prise de décision et l’élaboration de stratégies d’opinion cohérentes et ciblées.

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Prendre le risque à bras le corps

S’il est si important de se doter d’outils permettant le partage de l’information en interne, c’est que la réponse à un risque d’opinion de la part de l’entreprise doit être globale. Chaque salarié doit avoir une conception claire du rôle – oseronsnous dire de la mission ? – de son entreprise vis-à-vis de la société. Or cela est extrêmement difficile. Autant la conception de l’entreprise comme interaction permanente avec des parties-prenantes a été adoptée par les services de communication institutionnelle des grandes entreprises, autant le management reste dans l’ensemble mal à l’aise avec cette réalité. Cela est vrai à toutes les échelles : du simple cadre au dirigeant de l’entreprise. Prendre en compte les défis posés par l’opinion à l’activité de l’entreprise demande de franchir un pas culturel important. Cela est particulièrement vrai dans les entreprises technologiques, où la culture d’entreprise est une très forte culture d’ingénieurs. PDans certaines de ces entreprises high-tech, 70 % des salariés sont des ingénieurs. Or il est certain qu’une association de protection de la vie privée ne parlent pas le même langage que des ingénieurs spécialisés dans les technologies de vidéosurveillance ou de body-scan… De plus, cette imperméabilité de la culture d’ingénieurs n’est pas compensée par celle du service communication pour la simple et bonne raison que ce dernier s’est lui-même acculturé à une vision purement technologique de l’activité de l’entreprise. Tout fonctionne en quelques sortes comme si la primeur donnée à l’innovation technologique faisait adopter à l’ensemble des publics internes de l’entreprise une culture « geek ». Le symptôme le plus frappant de cette réalité est le fait que le plus souvent, dans ce type d’entreprises, le service communication dans son ensemble est intégré au département marketing. La communication est une communication quasi-

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exclusivement axée sur les produits, la communication dite corporate étant l’apanage d’un dirigeant lui-même pétri de cette culture technologique. Dès lors, le management dans son ensemble a du mal à identifier un risque d’opinion de manière précoce et se trouve désemparé face à la montée soudaine de ce risque qu’il n’est pas en mesure de gérer efficacement. On assiste donc à un phénomène connu des spécialistes de la communication de crise : la politique de l’autruche. En somme, d’une part le management ne perçoit le risque qu’au moment où celui-ci prend une ampleur dangereuse, et d’autre part, face à ce risque qui sort de ces schémas managériaux classiques, il préfère faire comme si de rien n’était. Cela peut paraître caricatural mais c’est pourtant la stricte réalité. Evidemment, ces comportements ne sont pas le fruit d’un choix parfaitement conscient mais une suite de réflexes conditionnés par la pratique habituelle d’un métier bien délimité, qui forge notre perception du réel. Un juriste aura tendance à voir des risques en toutes circonstances, là où un communiquant ne lira son environnement qu’à travers le prisme de l’opinion… Rien de plus humain et de moins condamnable que ces comportements. Seulement, face à un risque d’opinion qui met en péril l’activité et l’existence même d’une entreprise, l’aveuglement managérial peut mener l’organisation droit dans le mur. Chez les managers, cette politique de l’autruche peut se traduire par divers comportements allant de la feinte de l’ignorance du risque au dénigrement des médias, en passant par la relativisation du risque. C’est la raison pour laquelle les entreprises ont tendance à réagir très tard au risque d’opinion, en cherchant à se « barricader » derrière un discours défensif. Or s’il est certain que, face à un risque d’opinion, un discours réactif est nécessaire, cela ne suffit pas. La capacité de l’entreprise à faire face à un sujet de société appelle au contraire le management à se préparer, à comprendre ce que l’activité de l’entreprise apporte à la société, à entrer dans une démarche proactive. En effet, se préparer à subir les coups est une chose, mais une
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démarche crédible vis-à-vis de la société civile consiste d’abord à prendre les devants. La phase de partage de l’information – telle que nous l’avons définie précédemment – est donc une étape clé de la démarche globale et doit s’efforcer de répondre à deux impératifs : faire savoir et faire accepter. Pour cela, il est nécessaire de commencer par sensibiliser les publics internes les plus à même, culturellement, de comprendre l’enjeu, au premier rang desquels le service communication. Très vite, cette conception nécessairement proactive nécessite de faire des choix en termes de positionnement de la marque ; dès lors, l’implication du top management dans la démarche devient une nécessité. Une fois le dirigeant convaincu que le risque d’opinion auquel fait face son entreprise mérite la mise en œuvre d’une démarche proactive, il faut entamer la même démarche auprès de l’ensemble des publics de l’entreprise, avec leurs spécificités. Le but de faire comprendre aux parties-prenantes internes l’enjeu d’opinion auquel leur entreprise fait face n’est autre que de pouvoir les mobiliser par la suite. Pour y parvenir, il est utile de prendre en compte deux enseignements de la psychologie : Tout d’abord, la peur est un levier de mobilisation efficace. Ainsi, il est rendu aisé de faire réagir un groupe d’individus dans la mesure où l’on a su faire ressentir à chaque membre de ce groupe une peur pour luimême. Il est possible ensuite de créer une dynamique rangée sous l’étendard de l’intérêt collectif, mais, encore une fois, elle doit reposer sur une somme de peurs individuelles. Par exemple, si la législation peut évoluer vers l’interdiction des produits commercialisés par l’entreprise, il faut que chacun comprenne que son emploi est en jeu. Un deuxième paramètre doit lui-aussi être pris en compte en termes de communication interne, c’est que la proactivité passe par l’acceptation du risque. Il y a là des similarités avec le travail de deuil qui fait suite au décès d’un proche : tant que l’on n’a pas accepté cette perte, tant que
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l’on n’a pas intégré le fait que la mort de cette personne est irréversible et qu’il faudra nécessairement continuer à vivre sans elle, on n’est pas à même de repartir de l’avant. Ce travail prend du temps. Toutes proportions gardées, le travail d’acceptation du risque par le

management fonctionne de manière similaire : une fois éclairé sur le risque et les conséquences prévisibles de son accomplissement, chacun doit en prendre acte pour pouvoir se mobiliser. La première phase de la mobilisation de l’entreprise face à un risque d’opinion passe donc par une démarche de sensibilisation interne qui alerte sur le risque, sans hésiter à en présenter la gravité, ainsi qu’une aide à accepter ce risque afin d’éviter toute politique de l’autruche – en favorisant pour cela des pistes de réactions possibles. En effet, se contenter d’alerter sur un risque sans accompagner cet avertissement de propositions de solutions, c’est s’exposer à la naissance d’un climat de psychose interne. Pour réaliser cette sensibilisation interne, on peut par exemple faire le choix d’organiser des réunions par petits groupes, au sein de chaque service, afin d’exposer en une vingtaine de minutes la nature du risque, ses conséquences possibles, la position de l’entreprise et la manière dont elle compte traiter ce risque. L’idéal est que ces réunions se terminent par une discussion ouverte : questions-réponses, débat, idées, etc. Cet effort auprès des publics internes permet une prise de conscience rapide du risque et une mobilisation progressive de la part des différents services. L’attitude des publics internes vis-à-vis du risque d’opinion identifié peut être représenté synthétiquement grâce au tableau suivant.

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PERCEPTION DU RISQUE

ATTITUDE CONSTATEE

Aucune perception : « Nez dans le guidon », signaux faibles pas repérés

Aucune réaction

Perception diffuse : Certaines personnes commencent à percevoir un risque, de manière isolée.

Initiatives désordonnées :

Aveuglement managérial :

Politique de l’autruche :

Le management commence à être Aucune implication de la part du alerté du risque de manière informelle, management, l’activité continue comme mais refuse de le prendre en compte, si de rien n’était se réfugiant derrière divers prétextes.

Prise de conscience :

Implication :

La sensibilisation effectuée, preuves à Le partage de perspectives de réaction l’appui, suscite de la peur facilite l’acceptation et la collaboration

* Une fois le risque d’opinion identifié, mis en perspective et partagé avec les publics internes, se pose la question de la réaction à apporter. Peu à l’aise avec le sujet, les entreprises ont tendances à vouloir se doter d’argumentaires en cas de nécessité, mais pour entrer dans une démarche proactive, nous l’avons vu, il leur faut franchir un pas culturel important, s’aventurer sur un terrain mal connu. On le sait, le changement et l’inconnu font peur. Il faut néanmoins accompagner
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les entreprises dans cette démarche, sous peine de les laisser dans un état de vulnérabilité vis-à-vis des phénomènes d’opinion. Pour cela, le management doit comprendre une chose fondamentale, susceptible de transformer sa vision des relations publiques : l’entreprise, même – et surtout – face à un sujet sensible, a quelque-chose à faire avec la société et non pas contre la société. En ce sens, un effort doit être réalisé par les professionnels des relations publiques pour aider les entreprises à prendre conscience de cette vision qui doit guider toute stratégie d’opinion.

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LEVIERS D’ACTION POUR L’ENTREPRISE

Dès lors qu’une entreprise a pris conscience de l’enjeu des risques d’opinion pour son activité et qu’elle a pris les moyens de comprendre et de surveiller son environnement stratégique afin d’anticiper ces risques, peut-elle agir sur cet environnement pour défendre sa vision des choses et ses intérêts ? Ou plus exactement : sa marge de manœuvre en termes d’influence est-elle réduite à se plier docilement aux exigences de la société civile, ou bien a-t-elle la possibilité d’agir sur les phénomènes d’opinion pour les retourner à son avantage ?

Les modes d’influence actuels

Dans nos démocraties d’influence, telles que nous les avons étudiées précédemment, l’influence est pratiquée par les différents acteurs du débat démocratique selon trois modèles dominants : le modèle lobby, le modèle ONG et le modèle think tank. Cette distinction a ses limites puisque ces modèles ne sont pas parfaitement exclusifs les uns des autres. Il est d’ailleurs parfois difficile de déterminer clairement auquel de ces modèles appartient une organisation d’influence donnée. Néanmoins, cette classification a le mérite d’identifier les grandes logiques à l’œuvre dans les démarches d’influence.

Le modèle lobby Le lobby agit sur le terrain des intérêts économiques. La raison d’être d’un lobby est d’agir sur les processus de décisions publiques pour les stopper, les infléchir, les faciliter, voire les susciter. Le but visé par le lobby est d’assurer un
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contexte législatif et réglementaire favorable pour l’activité des organisations qu’il représente. Pour cela, les lobbyistes connaissent les finesses des processus de décision politique dans leur dimension officielle mais également dans leur aspect de batailles de couloirs. Ils maîtrisent les usages et les codes propres aux univers ministériel et parlementaire. Concrètement, cette activité peut prendre des formes aussi diverses que des déjeuners informels, des réunions de travail, des auditions dans le cadre de consultations officielles, ou même la rédaction d’amendements pour le compte d’un parlementaire. A ce sujet, une technique permet de repérer les amendements aux lois directement rédigés par des lobbies et déposés tels quels par les députés : il s’agit d’identifier, parmi les amendements déposés, les exposés des motifs identiques d'un député à l'autre. C'est ce que s'est amusé à faire Samuel Le Goff, assistant d'un député UMP, à propos de la loi sur les jeux en ligne25. Les résultats sont amusants. On s'aperçoit par exemple que Charles de Courson (Nouveau Centre) a déposé exactement le même amendement que des députés communistes sur l'article 50... L'exercice est intéressant pour décrypter le jeu d'un lobby auprès des parlementaires sur un sujet donné. L’efficacité d’un lobby est fonction de sa représentativité. Un lobby peut peser sur les décisions publiques par le nombre d’acteurs qu’il représente et/ou par le poids économique de ces acteurs. Par conséquent, les actions des lobbies ne se prêtent pas nécessairement à la médiatisation. C’est ainsi que la très discrète AFEP (Association Française des Entreprises Privées) est l’un des plus puissants – sinon le plus puissant – lobbies économiques français. Regroupant toutes les entreprises du CAC 40 sauf trois (Danone, Essilor et EDF), cette association œuvre en permanence auprès du gouvernement et des parlementaires pour défendre les intérêts des

LE GOFF Samuel, « Comment reconnaître un amendement venant d’un lobby », Blog : Les cuisines de l’assemblée, 2009, http://blogs.lexpress.fr/cuisinesassemblee/2009/10/comment-reconnaitre-un-amendem.php)
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grandes entreprises. Cette structure est inconnue du grand public et ses actions sont d’une discrétion absolue. Son efficacité repose en partie sur cette discrétion. La puissance économique que représente cette association (en 2005 : 1 000 milliards d'euros de capitalisation boursière, 1 100 milliards d’euros de chiffre d'affaires et 4,8 millions d'emplois en France) suffit à donner à ce lobby pour peser sur les décisions politiques. La représentativité et la discrétion qui font la force des lobbies définissent dans le même temps leur principale limite. En effet, la pression de l’opinion sur les décideurs publics est telle, parfois, qu’elle l’emporte sur l’influence des lobbies, aussi importante soit-elle.

Le modèle ONG Le terme ONG regroupe les organisations qui se réclament de la société civile. Le terrain des ONG est celui des valeurs. Ses modes d’actions sont médiatiques : il s’agit de porter une cause, en prenant à partie l’opinion. L’idéal que porte une ONG se place sous l’étendard du Bien Commun, qui conditionne la légitimité de ce type de groupes militants. Les publics auprès desquels agit l’ONG sont multiples et complémentaires : 1) Les victimes : Sur le terrain, l’ONG aide des personnes dans le besoin (SDF, victimes d’accidents de la route, populations pauvres, enfants hospitalisés, handicapés, orphelins, victimes de catastrophes naturelles…) 2) Les médias : Cette aide, l’ONG la scénarise et en fait un objet de communication. Parfois, l’aide apportée aux victimes est même simplement un prétexte pour attirer l’attention des médias sur un combat idéologique plus large. Dans le même cadre, l’ONG peut désigner des coupables :

gouvernements, entreprises, Dans cette logique, le symbole a une
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importance capitale. Par ailleurs, une ONG ne vit pas d’idéaux et d’eau fraîche, cette médiatisation est donc également un moyen d’en appeler à des donateurs. 3) Les décideurs publics : Une fois que la médiatisation a permis d’alerter et de mobiliser l’opinion (sondages, pétitions, manifestations, etc.), l’ONG est en position de force pour réclamer des mesures politiques. La force de l’ONG repose donc sur la légitimité qu’elle parvient à donner à la cause qu’elle porte et sur sa capacité à mobiliser l’opinion. Elle doit apparaître comme le défenseur d’une victime contre un coupable. L’ONG doit parvenir à faire adopter cette grille de lecture aux journalistes en attribuant les rôles aux différents protagonistes : telle entreprise ou tel homme politique sera classé parmi les coupables, tandis que telle minorité sera désignée comme victime. Toute la capacité d’influence des ONG repose sur ce mode de construction médiatique de la perception du réel.

Le modèle think tank Très développés dans le monde anglo-saxon, les thinks tanks agissent avant tout sur le terrain des idées. Leur légitimité est fondée sur leur expertise. L’activité principale de ces organisations est la recherche, cependant elles sont vouées à l’influence. Le but des recherches réalisées par un think tank n’est pas de faire progresser le savoir dans une logique de gratuité, mais bien de parvenir à orienter des décisions publiques en leur apportant des fondements scientifiques. L’influence du think tank repose sur la qualité du service rendu au politique. Ce service est double : 1) Apporter au décideur public une analyse pointue et rationnelle d’une question politique.
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2) Proposer une solution « clé en main » s’appuyant sur cette analyse. Pour être efficace, un think tank doit donc allier une grande expertise théorique à une forte créativité en termes de mesures politiques, mais aussi beaucoup d’humilité pour que le décideur politique n’ait pas l’impression qu’on lui force la main mais qu’au contraire on lui rend service. En outre, la modestie du think tank permet au politique, souvent guidé par son ambition et son amour-propre, de s’attribuer les mérites de la mesure préconisée.

La place de l’entreprise sur l’échiquier Dans un environnement constitué de telles organisations d’influence, comment l’entreprise peut-elle faire valoir son point de vue pour pousser les décisions politiques dans un sens qui soit favorable à son activité ? Tout d’abord, il paraît difficile pour une entreprise de jouer à elle seule un rôle de lobby. A moins que son poids économique soit immense et que ses intérêts ne convergent invariablement avec ceux de l’Etat – et que cet état de fait ne soit pas remis en cause dans l’opinion – l’entreprise ne peut prétendre exercer une influence durable sur les processus législatifs et réglementaire. Quelques très grandes entreprises échappent à la règle : dans les pays de l’Union Européenne, il est évident qu’une entreprise comme EADS (leader européen de l’aéronautique, de la défense et de l’aérospatiale) représente à elle seule un tel enjeu stratégique pour l’Europe qu’elle travaille souvent de concert avec les gouvernements. Le travail d’influence réalisé par l’entreprise s’apparente en conséquence à celui d’un lobby. Mais ce cas reste une exception. La plupart des entreprises ne représentent pas des enjeux politiques et stratégiques aussi cruciaux et ne peuvent donc prétendre au statut de lobby. Difficile également pour une entreprise de jouer les ONG. Ce

positionnement ne serait pas crédible puisque l’objet premier de l’entreprise est de réaliser du profit. Pour une entreprise, adopter des valeurs – aussi
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sincères et nobles soient-elles – ne viendra que nourrir une logique première de rentabilité. L’entreprise est d’abord une recherche de profit, même si elle a des valeurs, là où l’ONG fonde avant tout son action sur des valeurs, même si elle est rentable (et parfois très rentable). Enfin, l’entreprise ne peut pas être considérée comme un think tank. Les recherches menées par les think tanks ont une dimension

fondamentalement politique. Le think tank peut porter la cause d’un secteur d’activité ou d’une profession, mais l’entreprise en soit ne dispose pas des compétences politiques du think tank. La crédibilité des propositions faites par un think tank reposent sur l’expertise développée par ce dernier. Une entreprise peu être experte d’un domaine, mais sa dimension économique rend caduque l’accès au statut d’expert : on ne peut être juge et partie.

En réalité, le positionnement efficace pour l’entreprise qui entre dans une démarche d’influence se situe à la croisée des modèles lobby, ONG et think tank : L’entreprise a toujours une représentativité, même symbolique. Elle représente de la création de richesse et d’emplois. Parfois, à l’échelle locale, une entreprise historique représente aussi un patrimoine. De plus, rien n’interdit à une entreprise de chercher à intervenir dans le processus de décision publique, quitte à faire appel à un conseil en lobbying. De ce point de vue, l’entreprise peut s’inspirer des modes d’action des lobbies. Par ailleurs, quand bien même l’entreprise ne peut être considérée comme une ONG, elle dispose de moyens en termes de communication et la créativité ne lui est souvent pas étrangère. Par conséquent, sans jouer les ONG, l’entreprise peut défendre une cause qui sert ses intérêts. Mais alors il lui faut prendre deux précautions : d’abord ne pas chercher à cacher qu’elle défend son intérêt, ensuite ne défendre une cause que si elle est compatible avec l’idée de bien commun. Contrairement à l’ONG, l’entreprise à elle-seule ne peut prétendre incarner une telle
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cause d’intérêt général, il lui est par conséquent utile de s’assurer des alliances avec des représentants de la société civile, afin que des tiers plus crédibles parce que plus désintéressés – financièrement du moins – apposent leur label moral à la cause portée par l’entreprise. Enfin, si l’entreprise n’est pas un think tank, elle dispose néanmoins d’une expertise sur son sujet. Elle a donc tout intérêt à analyser les questions politiques à la lumière de cette expertise afin d’éclairer les décideurs publics. De plus, elle est souvent bien placée pour proposer des solutions techniques à ces problèmes. * Pour parvenir à jouer sur ces trois tableaux, la démarche d’influence de l’entreprise doit se nourrir de deux ressources fondamentales : la confiance et la créativité.

Conquérir la confiance

Nous l’avons vu, l’entreprise doit être en mesure d’explorer et d’analyser les interactions entre les acteurs d’un jeu d’influence dont la complexité peut dépendre à la fois de la nature du sujet concerné et de la multiplicité des acteurs en présence. Cette cartographie capable de mettre en perspective un tel jeu d’influence n’est pas seulement un outil de mesure du risque d’opinion ; elle permet en effet de concevoir une stratégie d’influence cohérente et ciblée. Arrêtons-nous ici sur la différence entre l’approche du professionnel des relations publiques par rapport à celle du lobbyiste. Bien que ces deux démarches puissent présenter des similarités, elles reposent sur deux conceptions bien distinctes de l’influence. Pour comprendre cette différence, prenons l’image du match de football. Lors d’une rencontre de football, le
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lobbying, c’est ce qui consiste à négocier avec l’arbitre pour obtenir une décision favorable ; mais en démocratie d’opinion, pour influencer la décision de l’arbitre, il faut d’abord souder son équipe, connaître son adversaire et mettre les tribunes de son côté. Ainsi, la conception traditionnelle de l’influence-lobbying est en passe de céder le pas à une conception plus globale de l’influence-relations publiques. Dans ce nouveau paradigme, si le lobbying garde son utilité (identification des décideurs clés, connaissance des processus décisionnels, maîtrise des usages…) il n’intervient qu’en aval d’une stratégie d’influence dont la paternité revient aux relations publiques. C’est qu’en termes d’influence, le défi consiste désormais en premier lieu à créer de la confiance entre l’entreprise et des acteurs de nature et de puissance particulièrement variées. Dans L’opinion, c’est combien ?, Jean-Pierre Beaudoin rejoint cette analyse en décrivant une mutation de l’influence : « L’entreprise, sous la pression de l’opinion, résiste d’abord à des mouvements qu’elle peine à saisir, à comprendre, à situer. Puis elle découvre que ces ONG qui expriment les priorités de la société disposent d’un mode d’influence qui n’est pas sans valeur. Elle devient alors « citoyenne » (symboliquement) pour s’inscrire dans le nouveau système de tensions de la société. Elle cherche, dès lors, moins à faire pression sur l’institution publique qu’à montrer qu’elle s’inscrit dans des mouvements d’opinion qui exercent, sur les institutions, une influence dans un sens compatible avec ses intérêts. On passe ainsi de l’influencepression à l’influence-soutien. »26 En définitive, la démarche d’influence est devenue une conquête de confiance en plusieurs phases. Elle consiste pour l’entreprise à tisser des relations de confiance avec, successivement :

26

BEAUDOIN Jean-Pierre, L’opinion, c’est combien ?, Village mondial, 2005, p.175.
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ses publics internes, ses alliés naturels, ses alliés potentiels, éventuellement certains adversaires (si leur position n’est pas crispée sur des préjugés idéologiques interdisant tout dialogue),

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puis, enfin, la presse et les décideurs publics.

Il est important ici de ne pas chercher à aller trop vite. L’erreur consisterait à vouloir donner une dimension médiatique à la démarche d’influence de l’entreprise sans avoir pris soin auparavant de se constituer un capital confiance auprès d’acteurs clés qui seront à même de relayer ou de défendre les prises de positions de l’entreprise. Sur le sujet, le célèbre traité de Sun Tzu, l’Art de la Guerre, est particulièrement instructif : « D’abord conserver son pays et les droits qui en découlent et ensuite seulement conquérir le pays ennemi ; assurer le repos des cités de votre nation : voilà l’essentiel, troubler celui des villes ennemies n’est qu’un pis-aller ; protéger contre toute insulte les villages amis, c’est votre premier devoir ; faire des irruptions sur les villages ennemis ne se justifie que par la nécessité ; empêcher que les hameaux et les chaumines de nos paysans subissent le moindre dommage : voilà ce qui mérite votre attention. […] Quand vous serez bien pénétré de ces principes, vous pourrez attaquer les villes ou engager les batailles : je vous garantis le succès. Toutefois, livrer cent combats et remporter cent victoires, c’est bien, mais ce n’est pas le meilleur. Sans bataille, immobiliser l’armée ennemie, voilà qui est l’excellent. »27

27

SUN TZU, L’art de la guerre, Presses Pocket, 1993, p.23.
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L’influence : un processus Bâtir des relations de confiance demande du temps, cela ne peut se faire en un jour. L’influence est un processus. Le stratège doit donc transformer progressivement le rapport de forces de façon à le faire basculer silencieusement à son profit, dans la durée : à peine engagera-t-il le combat que l’adversaire tombera de lui-même, déjà défait. Si cette conception de l’influence a imprégné la pensée chinoise, elle heurte en revanche notre conception aristotélicienne du sujet et de l’être, qui veut et entreprend, dans le but de faire évoluer une situation d’un état fini à un autre état fini. Dans son ouvrage intitulé Les transformations silencieuses28, le philosophe François Jullien montre que notre culture occidentale, baignée de cartésianisme et héritière de la philosophie grecque a ainsi du mal à penser le changement comme un processus. A l’inverse, l’auteur nous fait remarquer que dans la pensée chinoise : « la transformation est globale, progressive et dans la durée, elle résulte d’une corrélation de facteurs et comme c’est « tout », en elle, qui se transforme, elle ne se démarque jamais suffisamment pour être perceptible. On ne voit pas le blé mûrir, mais on en constate le résultat : quand il est mûr et qu’il faut le couper. » Cette limite culturelle occidentale dans la considération du changement a pour conséquence une difficulté pour le management à adhérer à une vision processuelle de l’influence. Pour palier cette difficulté, il est donc nécessaire de définir des critères de mesure de l’influence (en termes de fiabilité de la veille, d’efficacité du réseau d’alliés ou de cohérence du positionnement de l’entreprise…) afin de pouvoir en proposer une évaluation à échéances régulières, sous forme de score. Ce baromètre, qui peut être trimestriel,

28

JULLIEN François, Les transformations silencieuses, Grasset et Fasquelle, 2009, p.17.
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semestriel ou annuel, permet au management de visualiser cette évolution continuelle et imperceptible dans l’instant, et de le faire adhérer à la démarche d’influence. La construction progressive de liens de confiance avec les publics clés de l’entreprise ancre nécessairement cette dernière dans une démarche de pures relations publiques. Cela demande à l’entreprise de s’impliquer dans les relations avec ses publics. En termes de stratégie d’influence, l’erreur consiste parfois à vouloir obtenir le soutien d’une association ou d’un « expert » comme on s’offrirait les services d’un prestataire. Si certains experts d’un domaine renoncent à la rigueur scientifique pour vendre leur carnet d’adresse au plus offrant, la plupart des organisations militantes restent fidèles à leurs principes et savent qu’elles auraient tout à perdre à se compromettre. Par conséquent, dans la relation avec ceux que l’on veut fédérer au sein de son réseau d’alliés, il est important d’abord de montrer de l’intérêt pour ses partenaires. Le dirigeant doit s’impliquer personnellement, quitte à déléguer la gestion courante de ces relations au responsable des relations publiques. Nous voulons insister lourdement sur ce point parce qu’il est trop souvent négligé. En effet, les

entreprises sont naturellement empruntes d’une culture du résultat qui les pousse à n’envisager les relations avec leurs parties prenantes que sous l’angle de ce qu’elles peuvent en tirer pour faire avancer leur cause. C’est se priver des richesses extraordinaires que procurent une relation fondée sur l’intérêt et l’investissement réciproque.

La question des financements Comme dans les relations humaines, on reçoit à la mesure de ce que l’on donne, d’autant plus si on est parfois capable de donner gratuitement, c’est-àdire de manière désintéressée. Donner ne signifie pas forcément financer : là encore, de la même manière que dans les relations amicales, entrer dans une logique pécuniaire peut abîmer la relation :

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-

D’une part, même s’il est content de toucher de l’argent, l’allié peut être vexé de se sentir traité comme un prestataire. Il peut en effet avoir la désagréable sensation de devenir le mercenaire d’une cause plutôt que de se battre pour ses convictions. Cette crainte s’exprime souvent, dans les milieux militants, par le refus catégorique de financements autres que ceux des membres adhérents, afin de garder une totale liberté d’action et éviter de s’attacher un fil à la patte.

-

D’autre part, si l’allié devient prestataire, il risque de devenir plus timoré, moins impliqué dans la défense de la cause commune. En finançant un partenaire, on lui vole sa cause.

Si financement il y a, ce peut être sous la forme du partenariat, qui suppose une implication réciproque dans la relation. Mais même sur ce mode, le financement est à manier avec précaution.

Valeur et limites de la relation interpersonnelle Nous l’avons dit, la construction de relations de confiance passe par l’implication personnelle des représentants des entités concernées. A ce titre, la relation interpersonnelle doit être favorisée mais ne doit faire qu’alimenter une relation institutionnalisée, et non s’y substituer. Dans un rapport intitulé : Relations publiques, l’état de l’art, réalisé pour le compte du Syntec Conseil en Relations Publiques, Jean-Pierre Beaudoin défend l’idée que les relations sont des infrastructures : « Il y a relation lorsqu'il existe entre deux points une liaison qui permet la communication, au même titre que l'on parle de relations ferroviaires, routières ou aériennes. Les relations publiques ont à ce sens pour rôle d'assurer qu'il existe une liaison en état d'acheminer toute information nécessaire entre l'entreprise et ses publics: ainsi s'établit la communication. »29

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En termes d’influence, les relations entre l’entreprise et ses alliés doivent répondre à la même exigence : la relation doit être pérennisée. Toute l’animation d’un réseau d’alliés doit reposer sur ce principe fondamental des relations publiques.

BEAUDOIN Jean-Pierre, Relations publiques, l’état de l’art, Syntec-rp.com, http://www.syntec-rp.com/docs/rubrique/9/SYNTEC%20ETAT%20DE%20L'ART.pdf, p.6.
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29

L’entreprise : coupable, victime ou héros

Savoir raison garder

Les phénomènes d’opinion qui pèsent sur l’activité des entreprises ont souvent une dimension passionnelle. Or, la démocratie d’influence jette le débat public dans l’arène de l’immédiateté. Dans son récent ouvrage L’idée qui tue, le PDG de TBWA / France, Nicolas Bordas, souligne ce point :

« Ce nouvel enjeu de la coproduction des idées permise par l’interactivité est aussi celui de la politique. Avec ses avantages : une politique plus décentralisée, au plus près des citoyens, plus participative. Mais aussi ses inconvénients dont le plus évident est la dictature du court terme. »30

Or, le terrain émotionnel, qui n’est pas le terrain traditionnel de la communication d’entreprise, est le plus efficace pour convaincre en quelques secondes. Les associations militantes l’ont bien compris : à une démonstration rigoureuse, mieux vaut une image symbolique ou un slogan choc. Une émotion vaut mieux qu’un long discours…

A ce titre, un affrontement récent entre un think tank et un lobby est tout à fait éclairant. L’Institut Montaigne, think tank fondé en 2000 par Claude Bébéar, ne semble en effet pas faire le poids face au lobby des éoliennes France Energie Eolienne, qui est une branche du Syndicat des Energies Eoliennes. En juillet 2008 l'Institut Montaigne avait publié une étude à charge contre l'énergie éolienne31, inadaptée aux besoins énergétique de la France. Ce

30

BORDAS Nicolas, L’idée qui tue, Groupe Eyrolles, 2009, p.128. http://www.institutmontaigne.org/medias/documents/amicus_eolien-bd.pdf
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31

rapport n'a pas fait l'objet d'une couverture médiatique notable et a surtout été connu par les prises de positions de ses opposants sur le web : les blogs, sites et forums de l'écolosphère sont en effet très vite montés au créneau. Le lobby éolien a pour sa part immédiatement produit un contre-argumentaire. On a le sentiment que la vague verte actuelle verrouille encore tout débat, tant les énergies renouvelables - d'ailleurs toutes mises dans le même panier - sont un symbole visible de la politique écologique du gouvernement. Etant donné les dernières percées électorales des écologistes, difficile en effet de ne pas surfer sur la vague verte. Les anti-éolien sont donc condamnés à nager à contrecourant. S'ils veulent être audibles, il leur faut dépasser un discours exclusivement rationnel et accrocher l'opinion en émotionnalisant leurs arguments. C'est de cette manière que les pétroliers, symboles de l’énergie polluante s’il en est, ont mis un sévère coup d’arrêt au fabuleux destin des agrocarburants : pas à travers des argumentaires infaillibles, mais avec un slogan efficace : "les agrocarburants vont affamer la planète". Cet excellent slogan a trois vertus fondamentales de la communication publicitaire : D’une part, il est fortement subversif. C’est-à-dire qu’il attaque frontalement une idée qui tend à faire l’unanimité. Il cherche à casser une opinion dominante, à renverser un ordre établi, et ne s’en cache pas. D’autre part, il est très court et peut donc se communiquer facilement et susciter un véritable bouche-à-oreille. Enfin, il appelle nécessairement à une réflexion. La personne qui y est confrontée se demande pourquoi les agrocarburants affameraient la planète, elle cherche à comprendre le rapport de cause à effet. Très vite, elle résout elle-même l’énigme en se disant qu’actuellement, de nombreuses populations dans le monde sont touchées par la malnutrition ou des famines et que si l’on se met à utiliser les terres agricoles pour produire des agrocarburants, il y aura encore moins de ressources alimentaires pour nourrir une population mondiale qui ne cesse de s’accroître… Parvenir à faire réfléchir ainsi le public en le faisant faire lui-même le cheminement qui aboutit aux conclusions dont
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on veut le convaincre est la façon la plus efficace de conditionner durablement son jugement. En termes d’influence, ce slogan tient du génie communicationnel : même si une approche rationnelle et scientifique de la question démontrerait vite à quel point ce jugement à l’emporte-pièce est un leurre sans fondement inventé par les pétroliers, il demeure que, pour ainsi dire, « le mal est fait ». Il sera donc extrêmement difficile de relancer la cause des agrocarburants, aussi pertinente soit-elle. L’entreprise est souvent confrontée à ce type de pièges. Reprenons l’exemple du débat sur les kits mains-libres. Les associations de sécurité routière ne parvenaient pas à faire passer l’idée que même avec un kit mains-libres, une conversation téléphonique mobilise une part de l’attention du conducteur. En effet, il leur était systématiquement rétorqué que le kit mainslibres, à défaut d’éliminer totalement les risques, les réduisait considérablement en permettant au conducteur de garder les mains sur le volant et les yeux sur la route. Face à cette impasse communicationnelle, la Ligue Nationale contre la Violence Routière a eu l’idée de sacrifier l’exactitude de son discours initial à l’efficacité d’un message subversif, qu’elle martèle désormais en boucle : « Le kit mains-libres donne un faux sentiment de sécurité ». Cette accroche est souvent complétée d’un très bref argumentaire, qui tient en une seule phrase : « Au volant, utiliser un kit mains-libres est aussi dangereux que de tenir un téléphone en main, parce qu’on a beau avoir les mains sur le volant et les yeux sur la route, notre esprit est ailleurs.» Dès lors, la messe est dite. En outre, la dimension subversive de l’idée lui donne un air de révélation qui fait le bonheur des médias.

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Ce procédé de manipulation qui part d’un fait vrai (l’inattention suscitée par une conversation téléphonique) mais sur la base duquel la réalité est volontairement déformée est appelée par les Américains la technique du « barbouillage ». Dans Propagandes, Jacques Ellul dresse une description de ce procédé : « Les faits sont interprétés de telle façon qu’ils entraînent leur auditeur dans un courant sociologique irrésistible. D’une vérité habilement présentée, il faut laisser le public tirer les conclusions évidentes, et il se trouve que l’énorme majorité tire, en effet, les mêmes conséquences, créant ainsi un courant d’opinion. Or, pour y arriver, il faut se fonder sur une vérité, exprimable en peu de mots, et capable d’avoir une certaine durée dans la pensée collective. Dans ces conditions, l’adversaire ne peut absolument pas remonter le courant, - ce qu’il pourrait à la rigueur si le fondement était un mensonge, ou s’il fallait une démonstration pour faire pénétrer cette vérité. Au contraire, l’adversaire acculé, lui, à une démonstration, ne peut ainsi modifier les conséquences que l’individu a tirées de la suggestion. »32 Il est donc extrêmement difficile d’enrayer le processus, d’autant que les porteparole des associations de sécurité routière sont souvent des personnes qui ont perdu des proches dans un accident de la route. Leur discours émotionnel a donc en lui-même une capacité de conviction très forte. Le rapport de force qui oppose l’entreprise aux acteurs de la société civile est donc asymétrique. Dans ce contexte, l’entreprise doit privilégier deux logiques d’action : choisir elle-même le terrain de l’affrontement et gagner le jeu de rôle médiatique.

32

ELLUL Jacques, Propagandes, Economica, 1990, p.69.
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Choisir le terrain Tout d’abord, l’entreprise doit prendre soin de livrer la bataille sur le bon terrain. Si l’adversaire est à l’aise sur le terrain émotionnel, il faut tirer le débat vers le terrain rationnel. En ce qui concerne un débat d’opinion, le discours peut avoir trois dimensions : émotionnelle, rationnelle et/ou idéologique. Dans le cas du débat sur les kits mains-libres, le positionnement du discours des acteurs en présence peut être représenté graphiquement à l’aide du schéma suivant :

Discours idéologique

Associations de victimes

Experts opposés au kit mains-libres

Discours émotionnel

Discours rationnel

Le discours des associations de victimes se situe à la croisée entre les registres émotionnel et idéologique. Ici, le registre émotionnel est utilisé comme un hameçon pour pouvoir rendre le public perméable au discours idéologique. Le
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registre émotionnel, par sa capacité de fascination, inhibe en quelques sortes la vigilance et l’esprit critique du public. Dans une telle configuration, pour tirer le débat vers un discours rationnel, la stratégie efficace pour les fabricants de kits mains-libres consiste à déminer le terrain en dénonçant un débat passionnel parce qu’idéologique, tout en prenant soin de ne pas remettre en cause la légitimité des associations de victimes. Pour ce qui est des experts-partisans (ceux qui réclament l’interdiction du kit mains-libres), la manœuvre consiste à leur opposer d’autres experts, d’autres études, afin de montrer que ces experts-partisans n’incarnent pas à eux-seuls le sérieux scientifique et que leur position ne fait pas l’unanimité. Cela permet de mettre en lumière le parti-pris idéologique qui fonde leur démarche.

Gagner au jeu des chaises musicales Le traitement médiatique des sujets sensibles ou des crises fonctionne selon la logique du jeu de rôle. Dans la manière de raconter et de mettre en scène un sujet polémique, le journaliste a tendance à répartir les acteurs en trois catégories : les coupables, les victimes et les héros. Selon les situations, il est pertinent de tout faire pour endosser soit le rôle de la victime, soit celui du héros. Le but du jeu étant bien évidemment de ne pas apparaître parmi les coupables. Car c’est bien dans la prise à partie de l’opinion que se joue cette bataille. C’est ce que nous avons voulu modéliser à travers le schéma suivant.

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78

***

Finalement, s’il est vrai que les entreprises semblent parfois désemparées face à des mouvements d’opinion dont certains acteurs militants excellent à tirer les ficelles, il apparaît néanmoins que cette difficulté relève avant tout d’une barrière culturelle. Nous sommes pour notre part convaincu que ce pas peut être franchi. Cela demande, il est vrai, un véritable effort de pédagogie de la part des professionnels des relations publiques envers les dirigeants d’entreprises.

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CONCLUSION

La question que nous avons cherché à résoudre à travers notre travail était de savoir si les évolutions de nos démocraties occidentales laissent encore aux entreprises une marge de manœuvre suffisante pour faire entendre leur voix et influencer les décisions publiques qui conditionnent leur activité. Nous l’avons vu : les décideurs publics ne disposent pas de la mainmise sur les médias que certains leur prêtent. Nous avons au contraire montré que le politique est devenu un acteur parmi d'autres du débat public. S'il a ses logiques de fonctionnement et ses codes propres, il n'est plus pour autant en mesure d'exercer un pouvoir de nature verticale. En effet, l'émergence des nouvelles technologies de l'information et de la communication a permis aux différents acteurs de la société civile d'acquérir une puissance médiatique suffisante pour jouer un rôle structurant dans le processus de décision politique, de plus en plus soumis aux phénomènes d'opinion. Quant à l’idée selon laquelle la forte capacité d'influence des acteurs de la société civile – en particulier celle des O.N.G. et des associations – leur permet de créer des courants d’opinion auxquels les entreprises sont contraintes de se conformer, elle est à nuancer. Car s'il apparaît qu'en effet ces acteurs militants ont la capacité de faire émerger des normes idéologiques (soft law) se transformant parfois en lois ou en règlements (hard law), nous avons néanmoins montré que l'entreprise dispose de leviers d'action pour influencer les perceptions du public et le processus de formation de ces normes idéologiques. L'acquisition de cette capacité d'influence exige de l'entreprise de franchir un pas culturel. En effet, les modes d'action actuels par lesquels l'entreprise cherche à agir sur les décisions politiques ne sont souvent plus en phase avec la nouvelle donne démocratique : à l'heure de la démocratie d'influences, le lobbying n'est plus que le bout de la chaîne d'une politique d'influence plus ouverte et plus large, fondée sur une démarche de relations publiques.
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La question morale En matière d'influence, comme dans bien d'autres domaines, fleurissent des « codes d'éthique » censés jouer un rôle de garde-fou face à une pratique professionnelle qui a pour objet d'agir sur le cerveau d'autrui afin de conditionner sa perception du réel. Or, dans la pratique, ces codes d'éthique se révèlent bien insuffisants pour résoudre les dilemmes auxquels est confronté le professionnel de l’influence. Thierry Libaert33 considère, avec raison, qu' « on parle d'éthique quand on a perdu la morale ». En effet, une saine pratique de l'influence ne peut être fondée que sur la moralité des personnes et des organisations qui l'exercent. A nos yeux, trois principes fondamentaux doivent être pris en considération pour éclairer la conduite d'opérations d'influence : intégrité, vérité, justice. L’intégrité est fondée sur la cohérence. Elle consiste, pour une organisation comme pour une personne, à accorder ce qu’elle pense, ce qu’elle dit et ce quelle fait. La vérité exige que tous les messages émis en vue d’influencer un public présentent une vision exacte de la réalité. Dans les relations avec les parties prenantes, le souci de vérité bâtit toujours la confiance. A ce titre, on est en droit de considérer que la valeur de toute communication repose sur sa vérité. Il serait bien-sûr idéaliste de croire pouvoir faire l’économie d’une lecture subjective de la réalité. Il faut donc, à défaut de dire toute la vérité, s’astreindre à toujours dire la vérité et rien que la vérité. La justice porte plus précisément sur les actions d’influence en ellesmêmes. Toute action doit en effet être juste au regard de trois critères :

33

Auteur de nombreux livres et articles sur la communication, Thierry Libaert est enseignant en sciences de l'information et de la communication.
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l’intention doit être droite, les techniques mises en œuvre doivent être justes, et les conséquences de l’action doivent être saines. Le souci d’agir en cohérence avec ces trois principes nous paraît propre à guider le professionnel de l’influence dans sa pratique. Les Américains ont coutume de dire que « l’éthique paye ». Cela est particulièrement vrai dans la pratique de l’influence. En effet, comme nous l’avons montré, l’influence repose sur la capacité à construire de la confiance. Or, sans un réel souci de loyauté, cette confiance ne peut être durable. Cette manière de considérer l’éthique professionnelle repose sur la moralité et la responsabilité individuelle. La question est de savoir par quels moyens promouvoir cette moralité au sein des professions concernées. Une affaire d’influence ?

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BIBLIOGRAPHIE

BAUDRILLARD Jean, L’ère de la facticité, in Technologies et symboliques de la communication, Presses Universitaires de Grenoble, 1990. BAUMAN Zygmund, La société assiégée, Le Rouergue/Chambon, 2005. BEAUDOIN Jean-Pierre, Être à l’écoute du risque d’opinion, Editions d’organisation, 2001. BEAUDOIN Jean-Pierre, L’opinion, c’est combien ?, Village mondial, 2005. BEAUDOIN Jean-Pierre, Relations publiques, l’état de l’art, Syntec-rp.com. BILLIET Stéphane, Relations publiques : refonder la confiance entre l’entreprise, les marques et leurs publics, Dunod, 2009. BORDAS Nicolas, L’idée qui tue, Groupe Eyrolles, 2009. CHALVIN Dominique, Du bon usage de la manipulation, ESF Editeur, 2007. CHAMPAGNE Patrick, Faire l’opinion, Editions de Minuit, 1990. COVEY Stephen, The speed of trust, Free Press, 2006. ELLUL Jacques, Propagandes, Economica, 1990. FRANÇOIS Ludovic et HUYGHE François-Bernard, Contre-pouvoirs, Ellipses, 2009. HUYGHE François-Bernard, Maîtres du faire croire, Vuibert, 2008. JULLIEN François, Les transformations silencieuses, Grasset et Fasquelle, 2009.

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MOSCOVICI Serge, L’Âge des foules, Fayard, 1981. ORWELL Georges, 1984, Gallimard, 1991. PHILIPPI Charles-Henri, L’argent sans maître, Descartes & Cie, 2009. SUN TZU, L’art de la guerre, Presses Pocket, 1993. THOM Françoise, La langue de bois, Julliard, Paris, 1987. VOLKOFF Vladimir, Petite histoire de la désinformation, Editions du Rocher, 1999. WATZLAVICK Paul, La réalité de la réalité, Points, 1984.

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ANNEXES

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Annexe 1

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Annexe 2

FAIRE EMERGER UNE NORME POLITIQUE Méthode à l’usage des associations

PHASE PREPARATOIRE

1) Fonder une légitimité : - Sur une expertise de terrain. - Sur une compétence théorique (« scientifique ») : théorisation, statistiques, etc.

2) Etablir une veille : - Surveiller à la fois le web et la presse. - Confier le pilotage à un permanent.

3) Produire une analyse inédite : - Favoriser les révélations, les chiffres chocs, etc.

4) -

Créer un concept normatif : Le placer sous l’étendard du bien commun universel. Jouer à la fois sur la peur des gens et leur intérêt personnel (bâton/carotte). Définir un nom efficace.

5) -

Définir le discours : Message clé Q&A Catégories sémantiques

6) Mettre en ligne un dispositif web : - Site institutionnel : média froid. Doit asseoir le statut d’expert. - Blog actu (au nom du concept ?) : média chaud. Grande liberté de ton. Chaque information relevée par la veille fait l’objet d’un article engagé qui juge les faits à l’aune du concept clé.

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PHASE D’ANCRAGE

7) Lancer simultanément l’analyse et le concept normatif : - L’appât est l’analyse, l’hameçon est le concept. Une opportunité médiatique (récupérée ou provoquée) peut servir de prétexte. - Toucher d’abord le cerveau reptilien, puis articuler autour les composantes spécifiques au cortex cérébral et à la partie limbique, ainsi qu’aux hémisphères gauche et droit du cerveau. - Choisir et former un porte-parole. - Attirer l’attention des médias (vidéo virale, opération militante, dossier de presse, communiqué de presse, relances téléphoniques).

8) Jouer l’opportunisme pour marteler le message clé : - Chaque opportunité médiatique, même minime, doit être exploitée. - Ne pas hésiter à répéter inlassablement le même refrain en utilisant chaque cas comme un prétexte. Revenir sans cesse à la charge jusqu’à produire des réflexes dans le code d’interprétation des publics : des catégories mentales qui conditionnent la construction de leur pensée.

PHASE D’AUTORITE

9) Identifier les cibles politiques utiles 10) Mettre en place un système de notation des cibles politiques 11) Attirer l’attention sur cette notation 12) Agir directement auprès de cibles politiques (soutien et dénonciation)

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