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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

EMPRESA: KATRINA PROYECTOS

Curso: Planeamiento y Dirección Estratégica

Profesor: Carlos Antonio Flores Bashi

INTEGRANTES: CÓDIGO

QUISPE MAMANI, NAYMI ROSARIO 20120119J

QUISPE ARAPA, RICHARD ADRIAN 20100079B

RAMIREZ RUIZ, RICHARD ALEX 20094514H

YAURI GALINDO, PETER PAUL 19942526H

2018 - I
PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA-KATRINA PROYECTOS

PRÓLOGO
Este trabajo presenta el estudio de la KATRINA PROYECTOS, empresa dedicada a brindar servicio
de instalación de acabados en melamina, así como un enfoque del estado de situación, luego
presentar la solución que ofrecemos a la problemática principal de la empresa, basándonos en
estrategias y metodologías aprendidas en clase.

Así mismo, se presenta recopilación de los estudios que hemos venido realizando a la empresa
durante el desarrollo de las sesiones de clase, temas que van desde reconocimiento de la misión
y visión de la empresa hasta acercarnos al uso del Sustainability ScoreCard (SSC).

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DEDICATORIA

A Dios, en primer lugar, porque ha estado con cada uno


de nosotros, dándonos la fortaleza para continuar. A
nuestra familia, quienes nos dan un soporte para que
continuemos nuestros estudios. A nuestro docente,
quien ha sido de guía en el aprendizaje, dándonos los
conocimientos de primera para nuestro buen
desenvolvimiento en la sociedad.

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AGRADECIMIENTO

Este proyecto es el resultado del esfuerzo conjunto de


todos los que formamos el grupo de trabajo, así como
también los que formaron parte al inicio y por motivos
desconocidos se retiraron del curso, Por esto
agradecemos a nuestro docente del curso de
Planeamiento y Dirección Estratégica, el Dr. Benito
Zárate Otárola quien en todo este tiempo, con su gran
paciencia, nos brindó los conocimientos necesarios así
como su apoyo y asesoramiento en el desarrollo de este
nuevo plan estratégico el cual se finalizó, llenando todas
nuestras expectativas. Y finalmente un eterno
agradecimiento a nuestra prestigiosa universidad la cual
abrió sus puertas a nosotros, preparándonos para un
futuro competitivo y formándonos como personas de
bien.

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Índice
PRÓLOGO ...................................................................................................................................... 2
DEDICATORIA ................................................................................................................................ 3
AGRADECIMIENTO ........................................................................................................................ 4
RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................................... 8
INTRODUCIÓN ............................................................................................................................... 9
1. Descripción Gerencial de la Empresa .................................................................................. 10
1.1. Misión .......................................................................................................................... 10
1.2. Visión ........................................................................................................................... 10
1.3. Productos .................................................................................................................... 10
1.4. Plano de ubicación ...................................................................................................... 11
1.5. Organigrama................................................................................................................ 11
2. Equipo de alta gerencia ....................................................................................................... 12
2.1. Identificar factores clave del contexto ........................................................................ 12
2.2. Matriz de cualidades gerenciales que se necesitan .................................................... 14
2.3. Matriz de cualidades gerenciales que se tienen ......................................................... 15
2.4. Establecer el Plan de Cierre de Brechas ...................................................................... 15
3. PROSPECTIVA ...................................................................................................................... 16
3.1. Fase I: Método MIC MAC ............................................................................................ 16
3.2. Fase II: Método MACTOR ............................................................................................ 30
3.3. Fase III: Selección de escenarios – Método MORPHOL............................................... 34
3.4. FASE IV: MÉTODO SMIC PROB-EXPERT ....................................................................... 39
3.5. FASE V: MÉTODO MULTIPOL ....................................................................................... 43
4. DEFINICIÓN DE LA MISIÓN, VISIÓN Y VALORES .................................................................. 52
1.1. Misión de la empresa .................................................................................................. 52
1.2. Visión de la empresa ................................................................................................... 52
1.3. Valores de la empresa ................................................................................................. 52
1.4. Análisis de la misión y visión ....................................................................................... 53
1.4.1. Misión .................................................................................................................. 53
1.4.2. Visión ................................................................................................................... 54
5. DIAGNOSTICO INTERNO DE LAORGANIZACIÓN .................................................................. 55
5.1. ORGANIGRAMA ........................................................................................................... 55
5.2. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL.......................................................................................... 55
5.2.1. Gerencia Comercial ............................................................................................. 55
5.2.2. Gerencia de Recursos Humanos.......................................................................... 55
5.2.3. Gerencia de Logística .......................................................................................... 55

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5.2.4. Gerencia de Producción e Instalación ................................................................. 55


5.3. CADENA DE VALOR ...................................................................................................... 55
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 57
RECOMENDACIONES ................................................................................................................... 58
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 59

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RESUMEN EJECUTIVO
KATRINA PROYECTOS es una empresa que se dedica al servicio de acabado de oficinas, tiendas
y hogares, y que tiene como Gerente General Walter Correa. La empresa tiene más de 10 años
de experiencia dedicada a este rubro y se encuentra localizada en el distrito de los Olivos, donde
es una de las empresas reconocidas por la calidad de sus productos y acabados que brinda.

Sin embargo, a pesar de ser una empresa que se posiciona entre los mejores en dicho distrito,
necesita seguir obteniendo una mayor ventaja competitiva, por lo que en este estudio se
desarrolla un plan estratégico, que permite identificar las estrategias más efectivas para mejorar
la gestión tanto administrativas como desarrollo y entrega del producto e implementar dichas
estrategias a través del compromiso de todos los actores interesado, permitiendo así mejorar
precios competitivo, seguimiento personalizado de entrega de producto al cliente.

Los productos y servicios que ofrece la empresa KATRINA PROYECTOS tienen demanda
aceptable dado que la empresa se encuentra en la etapa de crecimiento, en la cual la demanda
se expande rápidamente a medida que nuevos clientes entran en el mercado.

Entre los objetivos estratégicos generales de la "KATRINA PROYECTOS", podemos destacar,


Mejorar precios competitivos, Seguimiento personalizado a los clientes, mejorar clima
organizacional, difusión de los productos y servicios, e implementación de metodología que
permita el orden en la planta de fabricación, para ello se planteó la capacitación del personal en
uso de nuevas tecnologías que son importantes y por tanto prioritarias para su realización, esto
influenciara fuertemente en posicionarse el mercado.

Para efectivizar estos objetivos estratégicos es necesario traducirlos en un grupo de medidas


de desempeño para ello usaremos la herramienta SSC que además de tomar en cuenta las 4
perspectivas del BSC incorpora las dimensiones ambientales y responsabilidad social.

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INTRODUCIÓN
El presente trabajo tiene como objetivo principal diseñar un plan estratégico que constituye un
instrumento para direccionar e implementar políticas para la transformación económica de la
empresa “KATRINA PROYECTOS”, que es una empresa dedicada al diseño, creación e instalación
de trabajos en melanina.

Inicia con una descripción general de la empresa, mostrando los datos generales, su localización,
su organización, incluyendo su organigrama, su visión, misión y objetivos tantos generales como
específicos.

En el segundo capítulo se realiza un análisis del equipo de alta gerencia (EAG), donde se
desarrolla paso a paso, llegando a identificar las brechas que existen entre el EAG actual con el
EAG ideal, y proponer las estrategias de corto, mediano y largo plazo para la reducción de dichas
brechas.

En el capítulo 3, se realiza el estudio de prospectiva estratégica 2017 – 2036 de la empresa


“KATRINA PROYECTOS”, mostrando los resultados que se obtuvieron al aplicar los distintos
métodos de prospectiva.

En el capítulo 4, se define la visión y visión usando el método sistémico, y se realiza el análisis


de los grupos de interés, determinando los criterios de evaluación que utilizan, así como el
desempeño del mismo y su impacto relativo.

En el capítulo 5 y 6, se realiza el diagnóstico externo e interno de la empresa, describiendo los


factores externos e internos respectivamente, así como el desarrollo de las matrices de
evaluación (MEFE y MEFI).

En el capítulo 7, se describe las estrategias a nivel de negocios a aplicar, de acuerdo a los distintos
métodos que se plantea en el presente trabajo, en la que se determina el mejor método a seguir
para la mejora del servicio de la empresa.

En el capítulo 8 y 9, se procede a la generación de alternativas y formulación de estrategias. Para


la generación de los objetivos estratégicos se utiliza la matriz DAFO/FODA, y luego se plantea las
acciones generales y específicos de dichos objetivos. También se muestra el avance de los
indicadores de los objetivos del plan estratégico.

En el capítulo 10, se realiza la implementación de las estrategias a nivel administrativas, finanzas,


de marketing, de Investigación & Desarrollo, así como de Sistemas de Información Gerencial.

Finalmente, en el capítulo 11, se emplea la herramienta Sustainabiliy ScoreCard para traducir


los objetivos estratégicos en un grupo de medidas de desempeño, tomando en cuenta las
diferentes dimensiones del SSC. Además, se muestran los avances de los indicadores de los
objetivos estratégicos del SSC.

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1. Descripción Gerencial de la Empresa


La empresa KATRINA PROYECTOS se dedica al diseño, creación e instalación de trabajos en
melanina hechos a medida, con total garantía, ofreciendo un servicio especial de pre y post
venta, buscando la optimización de las necesidades del cliente, con calidad, alta
competitividad y sobre todo confianza. Actualmente la empresa cuenta con un taller de
melanina y una oficina de ventas donde se analizan sus proyectos de modo tal que los
clientes dejes sus proyectos en buenas manos a la hora de dar forma a sus ideas, ya sea para
el diseño y producción de muebles o sistemas a medida para el hogar y equipamientos de
empresas, oficinas, locales comerciales y exposiciones.

1.1. Misión
Nuestra misión como empresa es otorgarles a nuestros clientes la mejor calidad,
variedad de productos que tenemos. Nos regimos de valores importantes como la
puntualidad, el respeto, la confianza y la manera que atendemos a nuestro amplio staff
de clientes que día a día sienten la satisfacción de encontrar lo mejor de nosotros en
nuestras tiendas tanto virtuales como físicas. Como empresa nos sentimos en la
necesidad de brindarles mucho más y nos esforzaremos por lograrlo con el pasar del
tiempo, nuestra satisfacción es la que usted nos brinda a nosotros, al comprar un
producto de KATRINA PROYECTOS.

1.2. Visión
Nuestra visión es posicionarnos como líderes en el mercado estando siempre a la
vanguardia en las últimas tendencias en diferentes Diseños de muebles en melamina

1.3. Productos
a) Muebles de Melamina

b) Empotrados de Melamina

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1.4. Plano de ubicación


Dirección: Av. Túpac Amaru 2903, Comas, Lima – Perú

1.5. Organigrama
La empresa Katrina Proyectos es una empresa que pertenece un consorcio familiar,
dedicado al negocio de fabricación, venta e instalación de muebles. Katrina, se enfoca
específicamente en realizar proyectos de implementación de ambientes con muebles
de melamina; ya sea en oficinas, cocinas laboratorios académicos, etc.

El organigrama de Katrina Proyectos es el que se muestra a continuación.

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2. Equipo de alta gerencia


2.1. Identificar factores clave del contexto
FACTORES CLAVES DEL CONTEXTO: EXTERNOS

Culturales y sociales

El tener un mueble de melamina dentro de la población limeña van en aumento día a


día, lo cual se sustenta en el creciente poder adquisitivo de los pobladores. Esta
actividad se hace cada vez más común dentro de los hogares debido a que esto hace
que aumente la estética del hogar.

Industria y competencia

La competencia presente en la industria de muebles aumenta acorde al crecimiento


del sector construcción (departamentos, casas, etc.) , esto debido a que este tipo de
muebles son muy demandados por los nuevos hogares limeños.

Los competidores más importantes para el caso de Katrina Proyectos son:

A. MEGAMUEBLES S.A.C.

Megamuebles S.A.C. es una empresa que trabaja con un grupo de empresarios


peruanos y que se especializan en la fabricación de mueblería fina con
melamina para el hogar y oficina, como también para sala, cocina y dormitorio.

Es un equipo de empresarios especializados en la venta de este tipo de


muebles, los cuales siempre consideran la comodidad necesaria por parte del
cliente para que sean de su total agrado.

B. DECOR DAF

Contamos con la experiencia suficiente para hacer de su idea una realidad.


Contamos con el mejor equipo en diseño exclusivo, somos fabricantes y los
años nos respaldan.

Servicios y productos: carpintería en general, muebles de madera, muebles de


melamina, construcción en drywall, cielos rasos, etc.

Brinda servicios en la fabricación de todo tipo de muebles en general como


roperos, mesas, sillas, escritorios, juegos de sala, cocinas, stands, puertas,
mamparas, etc. Trabajos de calidad, contamos con profesionales que le
brindan confianza y garantía a sus proyectos

C. SERVICIOS GENERALES MÁRQUEZ SANTAMARÍA

Especialistas en acabados de melamina. Somos una empresa con más de 20


años de experiencia en el mercado, compitiendo con grandes empresas,
trabajos de la mano con ingenieros de la Universidad Agraria La Molina, y
nuestro trabajo y obras hablan por sí solo, en ellos le podemos asegurar un
trabajo de calidad. Nuestros servicios en general hacen gala en demostrar que
somos capaces de realizar obras como:

- Acabados en drywall.

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- Acabados en melamine.

- Trabajos de vidriera y aluminio.

FACTORES CLAVES DEL CONTEXTO: INTERNOS

Impulsos estratégicos clave

La empresa Katrina Proyectos tiene una muy ambiciosa visión establecida por sus
directivos, la cual es la de establecerse como empresa líder del mercado, estando
siempre a la vanguardia de las últimas tendencias en diferentes diseños de muebles de
melanina.

Por ello Katrina Proyectos se impulsa estratégicamente mediante los siguientes


aspectos:

 Mantenerse a la vanguardia del diseño de muebles de melanina.


 Obtener la preferencia de sus clientes mediante la producción de muebles de
alta calidad.

Orientación de las operaciones

Se cuenta con una planta principal en Comas, la cual sirve como punto d venta de
muebles, tanto como de planta de fabricación de muebles.

La empresa cuenta con servicio de delivery, hace muebles a pedido, con diseño propio
impuesto por el cliente. Sin embargo, no posee un Sistema de inventarios, no posee
ERP y las maquinarias son obsoletas.

Puntos clave de interdependencia:

En Katrina Proyectos se promueve la comunicación constante por parte de cualquier


trabajador hacia sus colegas, ya sean del mismo, de un más bajo o más alto nivel
laboral. Las decisiones que se toman en la alta gerencia se comunican de inmediato a
todos los trabajadores y se recolecta los comentarios, sugerencias por parte de los
trabajadores operarios. De esta forma se logra una inclusión de los operarios y hacer
que tengan la oportunidad de tener contacto con la alta gerencia, analizando y
dialogando acerca de los resultados, adversidades, problemáticas, etc., que se
presenten en la empresa.

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2.2. Matriz de cualidades gerenciales que se necesitan

Gerente de

Gerente de

Gerente de

Gerente de
Comercial

Humanos

Humanos
Recursos

Recursos
Logística
Gerente
General
Compromiso 4 5 5 5 5
Puntualidad 4 3 5 4 5
VALORES
Trato 4 3 3 3 3
Ética 4 4 5 5 5
Laboriosidad 4 4 3 3 3
Respeto 3 5 4 5 4
APTITUDES
Sensibilidad 3 5 4 3 4
Trabajo en equipo 4 3 2 2 2
Comunicación 3 4 4 3 4
Planeamiento 2 4 4 3 4
HABILIDADES
Delegación 5 3 4 4 4
Negociación 4 2 4 3 4
Del negocio 3 3 4 4 4
CONOCIMIENTOS
Del cliente 4 4 2 5 2

ESTILO Pensamiento analítico 5 4 4 4 4


COGNOSCITIVO
Pensamiento intuitivo 4 3 2 3 2
Innovación y creatividad 4 4 5 4 5
Conducta positiva ante
CONDUCTA 5 4 5 5 5
errores y criticas
Proactiva 5 5 5 4 5

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2.3. Matriz de cualidades gerenciales que se tienen

Producción e
Gerencia de
Gerente de

Gerente de

Gerente de

instalación
Comercial

Humanos
Recursos

Logística
Gerente
General
Compromiso 5 4 4 4 4
Puntualidad 5 3 3 3 4
VALORES
Trato 4 4 5 3 3
Ética 4 4 4 4 4
Laboriosidad 4 4 5 4 4
Respeto 5 4 5 4 2
APTITUDES
Sensibilidad 3 4 5 4 2
Trabajo en equipo 3 3 4 2 3
Comunicación 3 4 4 3 3
Planeamiento 3 3 4 2 1
HABILIDADES
Delegación 4 4 3 3 3
Negociación 3 3 4 4 2
Del negocio 3 3 4 4 2
CONOCIMIENTOS
Del cliente 3 4 3 4 3
Pensamiento analítico 4 5 3 4 1
ESTILO
COGNOSCITIVO 2
Pensamiento intuitivo 3 4 4 4
Innovación y creatividad 3 4 5 3 4
Conducta positiva ante 3
CONDUCTA 3 4 4 2
errores y criticas
Proactiva 3 4 4 3 3

2.4. Establecer el Plan de Cierre de Brechas


Comparando ambos cuadros, se pueden identificar algunas observaciones que ayudaran
en el establecimiento de un plan de cierre de brechas, como los siguientes:

 Uno de los primeros puntos a tener en cuenta es el del valor “Puntualidad” en


la que se puede notar una falta de compromiso, ya que la matriz real presenta
un valor menor al nivel deseado. Este problema se basa en la falta de precaución
que tienen los trabajadores para llegar a tiempo a su centro de labores.
 También se puede notar que los valores correspondientes al Gerente General
son incluso mejores que los deseados y esto significa un gran beneficio para la
empresa, e incluso podría mejorar más. Esto se logrará con diversas
innovaciones que se puedan aplicar en la empresa y que además tienen que
relacionarse con el producto que promueve al cliente, y este tiene que tener la
mejor calidad para sacar ventaja a los competidores correspondientes.
 Con esta comparación realizada se puede inferir que los gerentes de cada área
respectiva tienen la posibilidad de solucionar los problemas de sus respectivas

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áreas, pudiendo cometer algunos errores, pero no tan excesivamente groseros.


Además, los trabajadores u operarios al mando de dichos jefes de área también
podrían cometer errores, si es que los jefes lo cometen primero, esto debido a
que dichos operarios están a su cargo.
 En lo correspondiente a la sección de conducta, se puede notar que hay varios
puntos por mejorar en los gerentes de la empresa, y si es que se logra, se podría
hacer que la empresa mejore muchísimo, ya que se podrá dar el ejemplo a los
demás trabajadores u operarios bajo el cargo de cada gerente, así como
también se podrá desarrollar mejores conductas positivas frente a errores y
críticas.
 Complementando todo esto, se recomienda realizar capacitaciones tanto a los
empleados, jefes y gerentes en conjunto para promover la dinámica grupal y así
mejorar los diversos trabajos y proyectos grupales que normalmente se llevan a
cabo en la empresa.
 Para el cierre de brechas se recomienda difundir la integración de los grupos
para de esta manera aumentar el nivel de empatía en la empresa y lograr reducir
el estrés de los trabajadores, operarios, gerentes, etc.

3. PROSPECTIVA

3.1. Fase I: Método MIC MAC


El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva.
Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona
todos sus elementos constitutivos.

Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las
principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la
evolución del sistema.

Descripción del método de análisis estructural:

El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y


expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervención de
"consejeros" externos.

Las diferentes fases del método son los siguientes: listado de las variables, la
descripción de relaciones entre variables y la identificación de variables clave.

Fase 1: listado de las variables

La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el


sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas) en el
curso de esta fase conviene ser lo más exhaustivo posible y no excluir a priori ninguna
pista de investigación.

Finalmente, se obtiene una lista homogénea de variables internas y externas al sistema


considerado. La experiencia demuestra que esta lista no debe exceder el número de
70-80 variables, habiendo tomado suficiente tiempo para circunscribir el sistema
estudiado.
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La explicación detallada de las variables es indispensable: facilita el seguimiento del


análisis y la localización de relaciones entre estas variables y ello permite constituir la
"base" de temas necesarios para toda reflexión prospectiva. Se recomienda también
establecer una definición precisa para cada una de las variables, de trazar sus
evoluciones pasadas, de identificar las variables que han dado origen a esta evolución,
de caracterizar su situación actual y de descubrir las tendencias o rupturas futuras.

Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables

Bajo un prisma de sistema, una variable existe únicamente por su tejido relacional con
las otras variables. También el análisis estructural se ocupa de relacionar las variables
en un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas.

El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones


siguientes: ¿existe una relación de influencia directa entre la variable i y la variable j? si
es que no, anotamos 0, en el caso contrario, nos preguntamos si esta relación de
influencia directa es, débil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (4).

Esta fase de relleno de la matriz sirve para plantearse a propósito de n variables, n x n-


1 preguntas (cerca de 5000 para 70 variables), algunas de las cuales hubieran caído en
el olvido a falta de una reflexión tan sistemática y exhaustiva. Este procedimiento de
interrogación hace posible no sólo evitar errores, sino también ordenar y clasificar ideas
dando lugar a la creación de un lenguaje común en el seno del grupo; de la misma
manera ello permite redefinir las variables y en consecuencia afinar el análisis del
sistema. Señalemos, que a todos los efectos la experiencia muestra que una tasa de
relleno normal de la matriz se sitúa alrededor del 20%.

 Fase 3: identificación de las variables clave con el Micmac


Esta fase consiste en la identificación de variables clave, es decir, esenciales a la
evolución del sistema, en primer lugar mediante una clasificación directa (de realización
fácil), y posteriormente por una clasificación indirecta (llamada MICMAC* para
matrices de impactos cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación). Esta
clasificación indirecta se obtiene después de la elevación en potencia de la matriz.

La comparación de la jerarquización de las variables en las diferentes clasificación


(directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseñanzas. Ello permite confirmar
la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite desvelar ciertas
variables que en razón de sus acciones indirectas juegan un papel principal (y que la
clasificación directa no ponía de manifiesto).

Análisis de subsistemas

La interpretación del plano influencia y dependencia permite una lectura que


completa la efectuada anteriormente según resulten ser las variables motrices o
dependientes. La combinación de ambos resultados es la que definitivamente define
a las variables según tipologías. Su disposición en el plano en relación a las diagonales
nos ofrece una primera clasificación, tal y como queda reflejado en el gráfico:

La primera diagonal es la diagonal de entradas/salidas y aporta el sentido de lectura del


sistema.

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 En la parte superior izquierda se sitúan las variables de entrada, fuertemente


motrices, poco dependientes, éstas determinan el funcionamiento del sistema.
 En el centro se sitúan las variables de regulación que participan en el
funcionamiento normal del sistema.
 Abajo y a la derecha figuran las variables de salida. Dan cuenta de los resultados de
funcionamiento del sistema, estas variables son poco influyentes y muy
dependientes. Se les califica igualmente como variables resultado o variables
sensibles. Se pueden asociar a indicadores de evolución, pues se traducen
frecuentemente como objetivos.

La segunda diagonal es la diagonal estratégica, ya que cuanto más se aleja del origen
más carácter estratégico tienen las variables. Reparte el plano entre las variables
motrices y las dependientes.

El reparto de las variables según se sitúen el plano, nos permite establecer la siguiente
clasificación por tipologías de variables:

 En la zona próxima al origen, se sitúan las variables autónomas, son poco


influyentes o motrices y poco dependientes, se corresponden con tendencias
pasadas o inercias del sistema o bien están desconectadas de él. No constituyen
parte determinante para el futuro del sistema. Se constata frecuentemente un gran
número de acciones de comunicación alrededor de estas variables que no
constituyen un reto.
 En el estudio de los subsistemas, aparece el grupo de variables u objetivos
integrado por aquellas que combinan un reducido nivel de motricidad y de
dependencia. El nombre le viene dado porque queda un tanto al margen del
comportamiento del sistema, siempre en relación con las restantes. Sin embargo,
es preciso remarcar que no es que carezcan de importancia sino que,
comparativamente, los esfuerzos que se destinen ofrecerán mejores frutos en
variables situadas en los otros grupos, fundamentalmente en las variables clave.
 En la zona superior derecha, se encuentran las variables-clave o variables-reto del
sistema muy motrices y muy dependientes, perturban el funcionamiento normal
del sistema, estas variables sobre determinan el propio sistema. Son por naturaleza
inestables y se corresponden con los retos del sistema.

Situadas en la parte superior derecha del plano de motricidad/dependencia, cuentan


con un elevado nivel de motricidad y de dependencia, lo que las convierte en variables
de extraordinaria importancia e integrantes, como se verá más adelante, del eje
estratégico. Las actuaciones que sobre ellas se vayan a tomar han de ser sopesadas con
esmero, así como las que se tomen sobre aquellas que de manera indirecta se
relacionan con ellas.

En la zona superior izquierda, se encuentran las variables determinantes, son poco


dependientes y muy motrices, según la evolución que sufran a lo largo del periodo de
estudio se convierten en frenos o motores del sistema, de ahí su denominación.

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· Variables de entorno, se sitúan en la parte izquierda del plano, lo que demuestra


su escasa dependencia del sistema, hay que analizarlas como variables que reflejan
un "decorado" del sistema a estudio.
· Variables reguladoras, son las situadas en la zona central del plano, se convierten
en "llave de paso" para alcanzar el cumplimiento de las variables-clave y que estas
vayan evolucionando tal y como conviene para la consecución de los objetivos del
sistema.

Las variables reguladoras son aquellas que determinan el funcionamiento del sistema
en condiciones normales.

· Palancas secundarias, complementarias de las anteriores, actuar sobre ellas


significa hacer evolucionar sus inmediatas anteriores: reguladoras, que a su vez
afectan a la evolución de las variable-claves. Se trata de variables, que igual que las
reguladoras combinan el grado de motricidad y dependencia, pero que se sitúan en
un nivel inferior. Es decir, son menos motrices que las anteriores y, por lo tanto,
menos importantes cara a la evolución y funcionamiento del sistema, sin embargo,
si las actuaciones que se acometen con ellas sirven para provocar un movimiento
en las variables reguladoras, la importancia que estas variables adquieren para una
adecuada evolución del sistema es evidente.
· Variables objetivo, se ubican en la parte central son muy dependientes y
medianamente motrices, de ahí su carácter de objetivos, puesto que en ellas se
puede influir para que su evolución sea aquella que se desea. Se caracterizan por
un elevado nivel de dependencia y medio de motricidad. Su denominación viene
dada porque su nivel de dependencia permite actuar directamente sobre ellas con
un margen de maniobra que puede considerarse elevado, ayudando a su vez a la
consecución de las variables clave.
· Variables resultado: se caracterizan por su baja motricidad y alta dependencia, y
suelen ser junto con las variables objetivo, indicadores descriptivos de la evolución
del sistema. Se trata de variables que no se pueden abordar de frente sino a través
de las que depende en el sistema.

El eje de la estrategia
Tras la descripción realizada de la distribución de las variables en función de su
ubicación en el plano, el siguiente paso lo constituye el análisis del eje estratégico.
Este eje está compuesto por aquellas variables con un nivel de motricidad que las
convierte en importantes en el funcionamiento del sistema combinado con una
dependencia que las hace susceptibles de actuar sobre ellas.

N° LONG LABEL SHORT DESCRIPTION THEME


LABEL
1 Rediseño de la página PagWeb Se refiere al rediseño de la pag. web de
web la empresa.

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2 Sistema ERP CreaERP Se refiere a la implementación de un


sistema ERP

3 Ventas Online VenOnLine Implementación de un sistema de


ventas On-Line

4 Competencia CompPot Se refiere a la posible aparición de Planeamiento


Potencial empresas competidoras en el mismo
sector de KATRINA PROYECTOS

5 Calidad en el CalPro Se refiere a la calidad del producto final Procesos


producto vendido al cliente

6 Impulsamiento en ImpRedSoc Se refiere a impulsar a la empresa Marketing


redes sociales KATRINA PROYECTOS a través de redes
sociales

7 Reducción de costos RedCost Se refiere a reducir los costos del Procesos


producto final para así reducir los
precios de venta

8 Alianzas Estratégicas AliaEstra Se refiere al establecimiento de Planeamiento


alianzas estratégicas con otras
empresas

9 Certificación ISO ISO9001 Se refiere a la adquisición de la Planeamiento


9001 certificación de calidad ISO 9001

10 Tercerización de TerSisDist Se refiere a tercerizar el sistema de Distribución


Sistema de distribución de la empresa para hacer
Distribución más óptimo el proceso

11 Creación de Diseños CreaDisPro Se refiere a la creación de nuevos Marketing


de Productos diseños de los productos de KATRINA
PROYECTOS

El análisis que se efectúa en el eje estratégico es complementario al realizado en los


subsistemas. El análisis de subsistemas nos aclara la relación que existe entre las
variables y permite conocer que la actuación sobre unas variables u objetivos, conlleva
la consecución de otras o al menos provoca un efecto de arrastre hacia las situadas por
encima, así hasta alcanzar a las variable-claves.

El eje de la estrategia, que es una proyección de la nube de variables sobre una bisectriz
imaginaria que partiendo de la base se lanza hacia el vértice opuesto donde se sitúan las
variables clave, nos ofrece una visión plástica de cuáles son los retos estratégicos del
sistema.

La combinación de la motricidad o arrastre hacia el futuro con el valor de dependencia


que origina el que actuar sobre ellas conlleva efectos de evolución en el resto, en función
de su tipología (clave, reguladora, objetivo...), es lo que le otorga el concepto de reto o
variable estratégica.

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PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA-KATRINA PROYECTOS

Aplicación de MIC MAC a KATRINA PROYECTOS:

Como fue establecido anteriormente se procede a insertar variables de análisis en el


software MIC MAC para su estudio de relación que tienen cada una de ellas. Las
Variables consideradas para el trabajo son:

Una vez insertadas todas las variables se procede a evaluarlas un respecto a otra,
obteniéndose la Matriz de Influencias Directas:

Las influencias se le asignan una puntuación de 0 a 3, con la posibilidad de señalar las


influencias potenciales:

0: Sin influencia
1: Débil
2: Media
3: Fuerte

P: Potencial

Ya insertados los datos se procede a visualizar los resultados:

Cálculos a partir de la matriz de influencias directas :

a) Características de la Matriz :

INDICATOR VALUE
Matrix size 11

Number of iterations 4

Number of zeros 63

Number of ones 22

Number of twos 19

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INDICATOR VALUE
Number of threes 12

Number of P 5

Total 58

Fillrate 47.93388%

b) Suma de la Matriz:

N° Variable Total number of rows Total number of columns

1 Rediceño de la pagina web 4 7

2 Sistema ERP 4 10

3 Ventas Online 8 9

4 Competencia Potencial 20 12

5 Calidad en el producto 10 12

6 Impulsamiento en redes sociales 9 11

7 Reducción de costos 13 9

8 Alianzas Estratégicas 9 3

9 Certificación ISO 9001 9 8

10 Tercerización de Sistema de Distribución 4 8

11 Creación de Diseños de Productos 6 7

Totals 96 96

c) Estabilidad de la matriz:

Iteration Influence Dependence

1 76 % 85 %

2 106 % 95 %

3 94 % 100 %

4 106 % 95 %

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d) Plano Directo:
e) Gráfico Directo:

f) Matriz de Influencias Indirectas:

Cálculos a partir de la matriz de influencias indirectas :

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PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA-KATRINA PROYECTOS

a) Suma de la matriz:

N° Variable Total number of rows Total number of columns

1 Rediseño de la página web 27047 53332

2 Sistema ERP 20701 64071

3 Ventas Online 63530 62375

4 Competencia Potencial 126140 69466

5 Calidad en el producto 46374 73362

6 Impulsamiento en redes sociales 59247 73441

7 Reducción de costos 81084 63997

8 Alianzas Estratégicas 67278 23193

9 Certificación ISO 9001 58755 45258

10 Tercerización de Sistema de Distribución 28794 60410

11 Creación de Diseños de Muebles 60475 50520

Totals 96 96

b) Plano Indirecto:

c) Gráfico indirecto:

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PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA-KATRINA PROYECTOS

FIIS-UNI Página 25
PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA-KATRINA PROYECTOS

Cálculos à partir de la matriz de influencias directas potenciales :

a) Proporciones:

Ran Label Direct Label Direct Label Indirect Label Indirec


k influence depen influen t
dence ce depen
dence

1 CompPot 2083 CompPot 1250 CompPot 1972 ImpRedSo 1148


c

2 RedCost 1354 CalPro 1250 RedCost 1268 CalPro 1147

3 CalPro 1041 ImpRedS 1145 AliaEstra 1052 CompPot 1086


oc

4 ImpRedS 937 CreaERP 1041 VenOnLi 993 CreaERP 1002


oc ne

5 AliaEstra 937 VenOnLi 937 CreaDisP 945 RedCost 1000


ne ro

6 ISO9001 937 RedCost 937 ImpRedS 926 VenOnLin 975


oc e

7 VenOnLi 833 ISO9001 833 ISO9001 918 TerSisDist 944


ne

8 CreaDisP 625 TerSisDis 833 CalPro 725 PagWeb 834


ro t

9 PagWeb 416 PagWeb 729 TerSisDis 450 CreaDisPr 790


t o

10 CreaERP 416 CreaDisP 729 PagWeb 422 ISO9001 707


ro

11 TerSisDis 416 AliaEstra 312 CreaERP 323 AliaEstra 362

b) Clasificación de las variables por su influencia:

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PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA-KATRINA PROYECTOS

c) Planos de Desplazamiento:

Análisis de los resultados:

De los resultados de las matrices podemos clasificar a las variables según se explicó en los
primeros puntos de la siguiente forma:

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PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA-KATRINA PROYECTOS

PLANO DE INFLUENCIA Y DEPENDENCIA

Influencia

Zona de poder Zona de enlace

Influencia
media

Zona autónoma Zona de salida

Dependencia
dependencia media

Análisis del Plano de Influencia/Dependencia

En el cuadrante inferior izquierdo « zona de problemas autónomos » se ubican aquellos


problemas cuyos valores de influencia y dependencia estuvieron por debajo de la media,
es decir, variables que se pueden considerar poco influyentes y poco dependientes.
Estas variables no deben ser desechadas inmediatamente, aunque se consideren con

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PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA-KATRINA PROYECTOS

efecto casi nulo sobre el resto, porque de una forma u otra, son de importancia para
este estudio.

En el cuadrante superior izquierdo « zona de poder » se agrupan los problemas con alto
grado de influencia y baja dependencia, por lo que son consideradas variables
determinantes o muy importantes.

En el cuadrante superior derecho « zona de enlace » se encuentran aquellos problemas


con un alto grado de influencia y dependencia, por lo que se consideran variables de
relevo, es decir, variables que son al mismo tiempo activas y reactivas (reaccionan
inmediatamente ante pequeños cambios en las variables de las que dependen directa o
indirectamente e, inmediatamente, accionan o influyen sobre aquellas variables que
dependen directa o indirectamente de ellas, se caracteriza por una alta inestabilidad,
por lo que las mismas deben ser analizadas cuidadosamente.

El cuadrante inferior derecho « zona de salida » se caracteriza por contener variables


con alto grado de dependencia y poca o ninguna influencia. Son conocidas como
variables resultantes, ya que su comportamiento depende, generalmente, de la
influencia que ejercen sobre ellas las variables determinantes y las de relevo.

Es decir, aplicando este análisis a la gráfica se obtiene las variables a las cuales se
estudiará más a detalle en las siguientes secciones:

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PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA-KATRINA PROYECTOS

Entonces esta variable encontrada en el primer cuadrante tiene mayor dependencia e


influencia, el método MIC MAC recomienda trazar una diagonal de 45 grados y a través
de esta diagonal trazar rectas perpendiculares de modo que se obtengan las 5 o 6 que
toquen primero esta recta para poder determinar sobre que variables se harán los
posteriores estudios

3.2. Fase II: Método MACTOR

El método MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas, Objetivos y


Recomendaciones) propone un método de análisis del juego de los actores y algunas
herramientas sencillas, que permiten tener en cuenta la riqueza y la complejidad de la
información que se debe tratar, facilitando al analista resultados intermedios que
orientan sobre algunas vertientes del problema estudiado.

Paralelamente, se tratará de identificar los principales objetivos ligados a las variables


clave que son perseguidos por los actores anteriormente descritos. Una vez concretados
tanto actores como objetivos, se procederá a completar el cuadro de relaciones entre
actores por un lado, lo que permitirá calibrar la posición de fuerza de cada actor en el
sistema y, por otro, el cuadro de posicionamiento de los actores frente a los objetivos,
a favor o en contra de ellos, para tratar de conocer las posibilidades de alianzas o
conflictos entre los actores.

Identificar los actores que controlan o influyen en las variables

N° Actor Código
1 Municipalidad de Comas Act 1
2 Proveedores Act 2
3 Certificación de Calidad Act 3
4 Trabajadores Act 4
5 Socios Act 5
6 Clientes Act 6
7 Competidoras Act 7

Identificar los objetivos estratégicos

Objetivo 1: Implementar los modelos de gestión de tal manera que se optimice los
recursos de la empresa y al mismo tiempo cumplir con las responsabilidades frente
al control de la Municipalidad.

Objetivo 2: La implementación de los procedimientos con el objetivo de brindar


mejores productos y/o servicios al cliente de una forma más efectiva, confiable y
segura.

Objetivo 3: Reducir el exceso de productos que pueden generar un costo de


almacenamiento que puede reducir las utilidades, en caso de verse beneficiado con
la adquisición de un gran lote de productos proceder a analizarlos.

Objetivo 4: Generar una inversión en el desarrollo de la tecnología que beneficiara


en la calidad del producto y/o servicio.

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PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA-KATRINA PROYECTOS

Objetivo 5: Contratar personal capacitado que logren desempeñar de la forma


correcta cargos a disposición con el poder de tomar decisiones correctas por el
bienestar de la empresa.

Objetivo 6: Generar el uso de asesores de negocio para colocar el producto en


diversos puntos los cuales necesitan y por la lejanía no tienen acceso, con esto se
logrará más clientes.

Evaluación de las influencias directas

Posicionamiento de los actores respecto a los objetivos.

Conocer el grado de convergencia y divergencia entre los actores

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PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA-KATRINA PROYECTOS

Objetivo 1:
Modelos de Gestión

Objetivo 2: Mejora del producto

Objetivo 3: Ahorro en almacenamiento

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PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA-KATRINA PROYECTOS

Objetivo 4: Inversión en la tecnología

Objetivo 5: Contratación de personal

Objetivo 6: Puntos alejados

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PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA-KATRINA PROYECTOS

3.3. Fase III: Selección de escenarios – Método MORPHOL

Antecedentes del análisis morfológico


El inventor e impulsor de este método fue el reconocido astrofísico y científico
aeroespacial Fritz Zwicky, quien quería con el análisis morfológico convertir a la
invención en una rutina, es decir en un proceso cotidiano.

Según Zwicky, el análisis morfológico general es un método para estructurar e investigar


la totalidad de relaciones contenidas en un problema multi-dimensional, complejo y
esencialmente no cuantificable. Zwicky puso a punto este método a mediados de los
años 40 trabajando para el ejército americano.

Selección de subsistemas
La selección de los subsistemas es delicada y necesita de una reflexión profunda que
puede realizarse, por ejemplo, a partir de los resultados de un taller de prospectiva
sobre los factores de cambio y las inercias, o del análisis estructural.

Los subsistemas deben ser lo más independientes posibles y reflejar todo el sistema
estudiado. Hay que encontrar un equilibrio para que los subsistemas no sean
demasiados como para imposibilitar el análisis ni que sean tan pocos como para
empobrecerlo.

Cada subsistema se desdobla en varias hipótesis de evolución para el horizonte de


trabajo determinado.

Los escenarios superpuestos


Esos escenarios parciales, del tipo A, B, C… constituyen, en un segundo momento, las
hipótesis de los subsistemas de nivel N, que pueden combinarse para constituir
escenarios globales, identificados como G.

De esta manera, un sistema con 4 subsistemas de 3 variables cada uno y de 3 hipótesis


por variable representaría, sin la superposición de escenarios, un espacio morfológico
de 312 posibilidades, o sea más de 500.000 escenarios.

Utilizando la superposición de escenarios, y suponiendo que para cada subsistema se


determinen 3 escenarios, el espacio morfológico final se reduce a 81 posibilidades.

Escenarios parciales

FIIS-UNI Página 34
PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA-KATRINA PROYECTOS

Superposición de escenarios parciales en los escenarios globales

La reducción del espacio morfológico

La característica distintiva del MORPHOL es que permite manejar fácilmente criterios de


exclusión y preferencia para la reducción del espacio morfológico a un número
manejable.

En esta etapa se debe realizar un análisis de consistencia cruzada para descartar todas
aquellas opciones que son lógicamente o empíricamente inconsistentes. Esto se puede
realizar armando una matriz de doble entrada donde las filas y columnas sean las
hipótesis de cada una de las variables del estudio.

Además, el MORPHOL permite el establecimiento de criterios de preferencia, tanto para


pares de variables como para escenarios. Preferencia en este caso serían pares de
hipótesis que se visualizan como más probables, mientras que escenarios pre-retenidos
son aquellos pre- definidos por el usuario al principio del ejercicio.

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PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA-KATRINA PROYECTOS

También es posible asociar a cada hipótesis de un subsistema una probabilidad de


ocurrencia, aunque vale aclarar que el MORPHOL no trabaja con probabilidades
condicionales, cuestión que es abordada en el SMIC-PROB-EXPERT.

Utilizando criterios de exclusión, preferencia y probabilidades simples, el método


MORPHOL te muestra los escenarios que cumplen con las condiciones pre-establecidas.

Aplicación del análisis morfológico a KATRINA PROYECTOS

Cuadro de escenarios

Lista de escenarios

• Los valores explican la compatibilidad entre los escenarios

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PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA-KATRINA PROYECTOS


Los valores representan indicadores de compatibilidad entre los escenarios

PLANO DE PROXIMIDADES

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PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA-KATRINA PROYECTOS

GRÁFICO DE PROXIMIDADES

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PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA-KATRINA PROYECTOS

3.4. FASE IV: MÉTODO SMIC PROB-EXPERT


Los métodos de impactos cruzados probabilistas vienen a determinar las
probabilidades simples y condicionadas de hipótesis o eventos, así como las
probabilidades de combinaciones de estos últimos, teniendo en cuenta las
interacciones entre los eventos y/o hipótesis.

El objetivo de estos métodos no es solamente el de hacer destacar los escenarios más


probables, sino también el de examinar las combinaciones de hipótesis que serán
excluidas a priori.

"Método de impactos cruzados" es el término genérico de una familia de técnicas que


intentan evaluar los cambios en las probabilidades de un conjunto de
acontecimientos como consecuencia de la realización de uno de ellos.

Hablaremos aquí de uno de estos métodos, SMIC (Sistemas y Matrices de Impactos


Cruzados) que ha dado pruebas de su valía por el significativo número de aplicaciones
concretas a las que ha dado lugar. En la práctica, si se considera un sistema de N
hipótesis, el método SMIC, a partir de las informaciones facilitadas por los expertos,
posibilita elegir entre las 2N imágenes posibles (juegos de hipótesis) aquellas que
deberían (habida cuenta de su probabilidad de realización) ser estudiadas muy
particularmente. El método consiste por tanto en vigilar estrechamente los futuros
más probables que serán recogidos por el método de los escenarios.

Plano de influencia y dependencia de actores

N° ACTOR CODIGO
1 Municipalidad de Comas Act 1
2 Proveedores Act 3
3 Certificadora de Calidad Act 4
4 Trabajadores Act 5
5 Socios Act 6
6 Clientes Act 7
7 Acreedores Act 8
8 Competidores Act 9

FIIS-UNI Página 39
PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA-KATRINA PROYECTOS

De la Matriz MIDI observamos que:


• Los actores dominantes son: Certificadora, Socios
• Los actores de enlace son: Municipalidad, Clientes, Trabajador, Acreedores,
Competencia

• No hay actores autónomos


• Los actores dominados serían los proveedores
Experto

Nuestro experto es el Sr. Walter Correa, gerente general de la empresa KATRINA


PROYECTOS.

Hipótesis

N° Inicial Nombre Hipótesis


1 Var1 Diversificación de Aumentar la producción y los tipos de
productos muebles que son fabricados.
2 Var2 Volumen de ventas El volumen de ventas aumentará por el
aumento de la demanda
3 Var3 Capital de Se reinvertirá las ganancias para el
reinversión crecimiento de la empresa.
4 Var4 Ingreso de la La empresa será flexible al ingreso de la
tecnología tecnología para mejorar la productividad
5 Var5 Número de clientes La empresa adquiere un mayor número de
clientes
6 Var6 Manejo de ERP Para controlar y gestionar una buena
planificación de recursos de la empresa
KATRINA PROYECTOS.

FIIS-UNI Página 40
PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA-KATRINA PROYECTOS

Probabilidades según experto

.Probabilidades SI

Probabilidades NO

Probabilidad de Escenarios

Del gráfico se infiere que

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PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA-KATRINA PROYECTOS

 El escenario pesimista es el que tiene mayor


1 probabilidad (0.451)

• El escenario de la no inclusión de la tecnología


2 también es probable (0.169)

• La no diversificación de productos es el escenario


3 siguiente (0.122)

4 • No crecimiento de clientes (0.084)

Estos escenarios son los menos probables

 5  No varia el volumen de ventas (0.083)

6 • Escenario positivista (0.061)

7 • Reinvertir,el aumento de la demanda y el aumento


de la diversificación de los productos (0.014)

Análisis de Escenarios

a) Análisis del escenario pesimista

Poco interés en renovar el modelo de negocio, el ingreso de la tecnología no es viable


debido a la capacidad adquisitiva de la empresa, y tampoco tienen la intención de
mejorar el sistema de gestión de recursos, junto a ello al mantener el modelo actual del
negocio el aumento del volumen de ventas y clientes tampoco van a crecer.

Esto traería como consecuencia una pérdida de oportunidad para crecer, la


diversificación de productos hará que no capten clientes nuevos debido a la falta de
novedad de los productos asimismo sin una buena gestión de recursos incurrirá en
pérdidas monetarias.

b) Análisis del escenario 2

La no inclusión de la tecnología es un escenario probable como mencionamos la


intención de la empresa es al menos por ahora mantener los procesos intactos ya que
lo consideran rentable por el momento, sin embargo como consecuencia esto traería

FIIS-UNI Página 42
PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA-KATRINA PROYECTOS

una gran pérdida a futuro ya que los procesos de las competencias podrían adoptar
tecnologías nuevas desde ahora y apropiarse de su mercado solo por el hecho de las
facilidades que esta otorga.

c) Análisis del escenario 3

Lo mismo ocurre con el tercer escenario más probable, la no inclusión de la variedad de


los productos, esto debido a que la empresa desea mantener el modelo de negocio tal
como está sin embargo como consecuencia a largo plazo habría una pérdida de los
clientes debido a la poca variedad

Escenario apuesta

Hay que estar pendiente de la situación y el contexto sobre todo para el año 2036, según el
grafico la no inclusión de la tecnología dentro de los demás escenarios es el más probable por
lo tanto hay que hacer hincapié en la diversificación mediante la reinversión, un correcto
manejo de los recursos mediante sistemas ERP y de esa manera poder gestionar
eficientemente la demanda.

3.5. FASE V: MÉTODO MULTIPOL


El Método MULTIPOL (Multicriterio y Política) es el más simple de los métodos antes
utilizados en este trabajo, pero el menos útil. Consiste en la evaluación de acciones
teniendo en cuenta la mediación de una media ponderada, al igual que la evaluación
de los alumnos de una clase se realiza en función de unas materias ligadas a unos
coeficientes.

Se encuentran en el Multipol las fases clásicas de un proceso multicriterio: la relación


de las acciones posibles, el análisis de consecuencias y la elaboración de criterios, la
evaluación de acciones, la definición de políticas y la clasificación de acciones. La
originalidad del Multipol viene dada por su simplicidad y su flexibilidad de utilización.
Así, en Multipol, cada acción es evaluada a la vista de cada criterio por medio de una
escala simple de notación. Esta evaluación se obtiene por medio de cuestionarios o de
reuniones de expertos, siendo necesaria la búsqueda de un consenso.

Por otro lado, el juicio que se emite sobre las acciones no se realiza de forma uniforme:
es preciso tener en cuenta los diferentes contextos ligados al objetivo del estudio. Una
política es un juego de pesos acorde a criterios que traduce uno de estos contextos.
Esta ponderación de criterios podrá así corresponder a diferentes sistemas de valores
de los decisores, a opciones estratégicas no determinadas, o incluso a diferentes
escenarios y a evaluaciones que toman en consideración el factor tiempo.

En la práctica, los expertos reparten para cada política un peso dado al conjunto de
criterios. Para cada política, el procedimiento Multipol atribuye una puntuación media
a las acciones. Calculamos de este modo un gráfico de perfiles de clasificaciones
comparadas de las acciones en función de las políticas.

FIIS-UNI Página 43
PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA-KATRINA PROYECTOS

La toma en consideración de los riesgos relativos a la incertidumbre o a las hipótesis


conflictivas, se efectúa por medio de un plano de estabilidad de las clasificaciones de
las acciones a partir de la media y de la desviación típica de las puntuaciones medias
obtenidas por cada política. Podemos de este modo testar la fortaleza de los resultados
de cada acción, una acción con una media elevada pero una desviación típica fuerte
puede ser considerada como arriesgada.

Para la aplicación de la metodología MULTIPOL, se utilizara los siguientes datos como


INPUT de la metodología:

Criterion list

1. Calidad de productos (calidad)


2. Participación de mercado (participac)
3. Ubicación estratégica (ubicación)
4. Diseño de productos (diseño)
5. Condiciones de planta (planta)

Criterion description

 CALIDAD DE PRODUCTOS
Peso : 10
Description : Conjunto de propiedades que permitirán caracterizar y valorar con
respecto a la compentencia.

 PARTICIPACIÓN DE MERCADO
Peso : 10
Description : Alcance y posicionamiento en el sector frente a otras empresas

 UBICACIÓN ESTRATÉGICA
Peso : 8
Description : Tiempo que se demora en llegar a donde los proveedores o clientes.

 DISEÑO DE PRODUCTOS
Peso : 12
Description : Tamaño adecuado para construir la infraestructura para el taller.

 CONDICIONES DE PLANTA
Peso : 10
Description : Tamaño adecuado para construir la infraestructura para el taller.

 ACTION LIST
 Aumento en publicidad (publicidad)
 Incremento capacidad instalada (capacidad)
 Aprendizaje y crecimiento (aprendizaje)
 Adecuadad atención al cliente (at.cliente)
 Incorporar tecnología (tecnología)

Action description

 AUMENTO EN PUBLICIDAD
Description : Mayor impulso en publicidad.

FIIS-UNI Página 44
PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA-KATRINA PROYECTOS

 INCREMENTO CAPACIDAD INSTALADA


Description : Mayor énfasis en la capacidad instalada.

 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Description : La actuación del personal se lo refuerza con agentes
motivadores

 ADECUADA ATENCIÓN AL CLIENTE


Description : Acciones que se orientan a los clientes y mercados evalúa las
necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad y rentabilidad con
el fin de alinear los productos y sus servicios con sus preferencias.

 INCORPORAR TECNOLOGÍA
Description : Incorporar tecnología para la mejora y optimización de
procesos.

Policy list

o REDUCCIÓN DE COSTOS (COSTOS)


o IMPLEMENTACIÓN DE ESTANDARES. (ESTANDARES)
o AUMENTO EN INNOVACIÓN (INNOVACIÓN)
o ESTRATEGÍA DE PRECIOS (PRECIOS)
o ESTRATEGÍA DE PROMOCIÓN (PROMOCIÓN)

Policy description

REDUCCIÓN DE COSTOS

Peso : 8
Description : Reducir el costo de operaciones para obtener un mejor precio
competitivo.

IMPLEMENTACIÓN DE ESTANDARES.

Peso : 10
Description : Implemntación de estandares.

AUMENTO EN INNOVACIÓN

Peso : 11
Description : Mayor esfuerzo en la actualización e identicación de
productos novedosos.

ESTRATEGÍA DE PRECIOS

Peso : 8
Description : De acuerdo a las políticas de precio, es importante recalcar,
que como nuestra industria se encuentra en una competencia perfecta que
el precio va de acordea la oferta y demanda del mercado, y ajustándose a
los precios de producción de los productos, y el margen de utilidad.

ESTRATEGÍA DE PROMOCIÓN

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PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA-KATRINA PROYECTOS

Peso : 9
Description : Ofecer linea de credito a clientes garantizados.

Scenario list

 ALTAMENTE POSICIONADA (ALTA POSIC)


 MEDIANAMENTE POCISIONADA (MEDI POSIC)
 EMPRESA NO COMPETITIVA (BAJA POSIC)

Scenario description

ALTAMENTE POSICIONADA

Peso : 12
Description : Altamente posicionada

MEDIANAMENTE POCISIONADA

Peso : 10
Description : Medianamente posicionada
EMPRESA NO COMPETITIVA (BAJA POSIC)

Peso : 8
Description : Empresa con muchas carecias.

Evaluation of actions related to criteria


CALIDAD
PARTICIPAC
UBICACIÓN
DISEÑO
PLANTA
© LIPSOR-EPITA-MULTIPOL

PUBLICIDAD 8 10 4 10 2
CAPACIDAD 6 10 8 6 10
APRENDIZAJ 10 9 4 10 8
AT.CLIENTE 8 10 10 10 8
TECNOLOGÍA 10 8 8 8 8

La calificación de las acciones respecto a los criterios se evaluan en el rango de 0 a 20.

FIIS-UNI Página 46
PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA-KATRINA PROYECTOS

Evaluation of policies related to criteria

Sum

CALIDAD

PARTICIPAC

UBICACIÓN

DISEÑO

PLANTA
© LIPSOR-EPITA-MULTIPOL
COSTOS 100 20 15 30 10 25
ESTANDARES 100 30 15 15 20 20
INNOVACIÓN 100 20 20 10 30 20
PRECIOS 100 20 20 20 20 20
PROMOCIÓN 100 15 15 25 25 20

Los valores de la matriz corresponde a la evaluación de las politicas respecto a los criterios.
La suma de los pesos en cada fila siempre es 100.

Evaluation of scenarios related to criteria


Sum

CALIDAD

PARTICIPAC

UBICACIÓN

DISEÑO

PLANTA
© LIPSOR-EPITA-MULTIPOL

ALTA POSIC 100 30 20 10 20 20


MEDI POSIC 100 20 20 30 15 15
BAJA POSIC 100 10 10 30 20 30

Los valores de la matriz corresponde a los ecenarios respecto a los criterios.


La suma de los pesos en cada fila siempre es 100.

Evaluation of actions with respect to policies

Esta matriz se compone de la puntuación de las acciones relacionadas con las políticas.
Aquí también se puede encontrar la media, la desviación estándar y el rango de las
acciones de políticas.

FIIS-UNI Página 47
PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA-KATRINA PROYECTOS

COSTOS

ESTANDARES

INNOVACIÓN

PRECIOS

PROMOCIÓN

Moy.

Ec. Ty

Number
© LIPSOR-EPITA-MULTIPOL
PUBLICIDAD 5.8 6.9 7.4 6.8 6.6 6.8 0.5 1
CAPACIDAD 8.2 7.7 7.8 8 7.9 7.9 0.2 2
APRENDIZAJ 7.6 8.6 8.8 8.2 7.9 8.3 0.4 3
AT.CLIENTE 9.1 9 9.2 9.2 9.3 9.2 0.1 5
TECNOLOGÍA 8.4 8.6 8.4 8.4 8.3 8.4 0.1 4

Profile map

Este gráfico muestra el puntaje de la política para cada acción. Corresponde a la matriz de
evaluación de las acciones con respecto a las políticas.

Classification sensitivity map

Este mapa se deriva de la evaluación de las acciones relacionadas con las políticas.
Representa la puntuación de la acción sobre el eje x y la desviación estándar en el eje y.

FIIS-UNI Página 48
PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA-KATRINA PROYECTOS

Action/policy closeness map

Este mapa se deriva del análisis de correspondencias (CA) en la matriz de evaluación de


las acciones relacionadas con las políticas.

FIIS-UNI Página 49
PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA-KATRINA PROYECTOS

Study of policies related to scenarios

Evaluation of policies with respect to scenarios

Esta matriz tiene la puntuación de las políticas relacionadas con los escenarios. En otras
palabras, éstas se calculan aplicando el conjunto de pesos de la matriz de evaluación de
las políticas relacionados con los criterios a la matriz de escenarios relacionados con los
criterios. Otra información, como la media, la desviación estándar y el rango de las
políticas de escenarios también se pueden encontrar en esta matriz.

ALTA POSIC

MEDI POSIC

BAJA POSIC

Moy.

Ec. Ty

Number
© LIPSOR-EPITA-MULTIPOL
COSTOS 19 21.2 22 20.5 1.3 5
ESTANDARES 21.5 19.5 19 20.2 1.1 4
INNOVACIÓN 21 18.5 19 19.6 1.1 1
PRECIOS 20 20 20 20 0 2
PROMOCIÓN 19 20.2 21.5 20.1 1 3

Profile map

La matriz de evaluación de las políticas con respecto a los escenarios. Este gráfico muestra
el resultado de las políticas relacionadas con los escenarios. Corresponde a

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Classification sensitivity map

Este mapa se deriva de la evaluación de las políticas relacionadas con los escenarios.
Representando el puntaje de la política en el eje x y la desviación estándar en el eje y.

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4. DEFINICIÓN DE LA MISIÓN, VISIÓN Y VALORES


1.1. Misión de la empresa
Nuestra misión como empresa es otorgarles a nuestros clientes la mejor calidad,
variedad de productos que tenemos. Nos regimos de valores importantes como la
puntualidad, el respeto, la confianza y la manera que atendemos a nuestro amplio staff
de clientes que día a día sienten la satisfacción de encontrar lo mejor de nosotros en
nuestras tiendas tanto virtuales como físicas. Como empresa nos sentimos en la
necesidad de brindarles mucho más y nos esforzaremos por lograrlo con el pasar del
tiempo, nuestra satisfacción es la que usted nos brinda a nosotros, al comprar un
producto de KATRINA PROYECTOS.

1.2. Visión de la empresa


KATRINA PROYECTOS nuestra visión es posicionarnos como líderes en el mercado
estando siempre a la vanguardia en las últimas tendencias en diferentes Diseños de
muebles en melamina.

1.3. Valores de la empresa


 Aptitudes (creatividad, intelecto, tolerancia, etc.)
 Habilidades y conocimientos (comunicación, negociación, análisis económico)
 Estilo cognoscitivo
 Conducta (entusiasmo, cordialidad, aplomo)

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1.4. Análisis de la misión y visión


1.4.1. Misión
MISION ENFOQUE SISTÉMICO
Nuestra misión como empresa es otorgarles a nuestros clientes la mejor calidad, variedad de productos que
tenemos. Nos regimos de valores importantes como la puntualidad, el respeto, la confianza y la manera que
atendemos a nuestro amplio staff de clientes que día a día sienten la satisfacción de encontrar lo mejor de
nosotros en nuestras tiendas tanto virtuales como físicas. Como empresa nos sentimos en la necesidad de
brindarles mucho más y nos esforzaremos por lograrlo con el pasar del tiempo, nuestra satisfacción es la que
usted nos brinda a nosotros, al comprar un producto de KATRINA PROYECTOS.
CARACTERÍSTICAS MISIÓN COMENTARIOS
ASPECTOS
DESCRIPTIVOS
Epistemológico No se menciona los verbos que definen la Debería decir: Diseñar, fabricar e instalar
razón de ser de la empresa, es decir no se muebles a pedido de nuestros clientes.
menciona la función principal de la empresa
Fenomenológico Otorgarles a nuestros clientes la mejor Se hace énfasis en la calidad y variedad.
calidad, variedad de productos que tenemos.
Hermenéutica No muestra antecedentes o historia. Falta mencionar precedentes históricos
de cómo se ha desarrollado la empresa
en la industria de los muebles de
melamina.
Sistémica Se especifica la actividad humana en la Falta mencionar la relación del personal
relación cliente empresa de la empresa.
COMPONENTES
Producto No se menciona el producto o servicio que Se debería mencionar que el producto
brindan a los clientes. del servicio brindado son los muebles de
melamina.
Rendimiento Se hace énfasis en la calidad y variedad del La calidad y variedad está inmerso en la
producto satisfacción de los clientes mencionada.
Social Se menciona a los clientes e indirectamente al Faltaría especificar la relación directa
personal de la empresa entre personal de la empresa, clientes y
otros interesados.
ELEMENTOS
Clientes Otorgarles a nuestros clientes la mejor
calidad, variedad de productos que tenemos.
Actores Se menciona indirectamente a los
colaboradores de la empresa como
"nosotros"
Transformación No se menciona la actividad vital para la
Estratégica transformación
Weltanschauung, El marco de referencia es el cumplimiento de
Cosmovisión las expectativas del cliente.
Dueños No se menciona explícitamente a los dueños. Los dueños son una familia dedicada
hace años al rubro de melamina.
Entorno La producción se realiza en el distrito de
Comas, en Lima Norte
Factibilidad Negocio factible porque se cuenta con
trabajadores calificados y comprometidos con
la empresa.

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1.4.2. Visión
VISIÓN ENFOQUE SISTÉMICO
KATRINA PROYECTOS nuestra visión es posicionarnos como líderes en el mercado estando siempre
a la vanguardia en las últimas tendencias en diferentes Diseños de muebles en melamina
CARACTERÍSTICAS VISIÓN COMENTARIOS
ASPECTOS
DESCRIPTIVOS
Epistemológico No se menciona los verbos que definen
la razón de ser de la empresa, es decir
no se menciona la función principal
anhelada de la empresa
Fenomenológico Se menciona la vanguardia en las
nuevas tendencias
Hermenéutica No muestra antecedentes Debería mencionarse linealmente la
transición a la visión
Sistémica No se menciona la actividad humana Se debe mencionar la relación empresa
en la empresa. personas que se busca en el futuro.
COMPONENTES
Producto Diferentes Diseños de muebles en Menciona de forma directa nuestro
melamina público objetivo
Rendimiento Se menciona la vanguardia en las Falta mencionar ámbitos como la
nuevas tendencias calidad, etc.
Social No se menciona a entidades de la Debería mencionarse la relación
sociedad ni su relación con la empresa sociedad empresa
ELEMENTOS

Clientes No se menciona los clientes objetivo


Actores No se menciona los actores de la
empresa
Transformación Posicionarnos como líderes en el
Estratégica mercado estando siempre a la
vanguardia en las últimas tendencias
Weltanschauung, El marco de referencia objetivo es
cosmovisión buscar liderar el mercado.
Dueños No se menciona a los dueños de la
empresa
Entorno El entorno de operación de la empresa
es en Lima Norte.
Factibilidad Factible pues cuenta con lo necesario La empresa ha crecido en los últimos
para ingresar a nuevos mercados a años sin embargo debe de replantear
nivel nacional. algunas cosas (RRHH, programas de
Mantenimiento)

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5. DIAGNOSTICO INTERNO DE LAORGANIZACIÓN


5.1. ORGANIGRAMA
La empresa Katrina Proyectos es una empresa que pertenece un consorcio familiar,
dedicado al negocio de fabricación, venta e instalación de muebles. Katrina, se enfoca
específicamente en realizar proyectos de implementación de ambientes con muebles
de melamina; ya sea en oficinas, cocinas laboratorios académicos, etc.

El organigrama de Katrina Proyectos es el que se muestra a continuación.

5.2. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL


5.2.1. Gerencia Comercial
 Imagen de la marca de la empresa
 Funciones definidas

5.2.2. Gerencia de Recursos Humanos


 Personal Motivado y Capacitado
 Funciones definidas en todas las áreas

5.2.3. Gerencia de Logística


 Funciones definidas en todas las áreas

5.2.4. Gerencia de Producción e Instalación


 Innovación y Desarrollo de los Productos
 Control de Calidad en los procesos
 Tecnología en Procesos Productivos
 Funciones definidas en todas las áreas

5.3. CADENA DE VALOR

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CONCLUSIONES

• Con el análisis del equipo de alta gerencia y la aplicación de la eliminación de brechas,


el equipo de alta gerencia manifiesta que sus actividades de ejecución de sus proyectos
dentro de la empresa se acercan más a lo planificado por ellos mismos.

 Las matriz DAFO/FODA es necesario para determinar las estrategias que servirán para
la determinación de los objetivos estratégicos generales de la EMPRESA, y así crear
planes de acciones generales y específicos que servirán de orientación para el alcance
de sus objetivos.
 La empresa KATRINA PROYECTOS SAC. en la evaluación de los factores internos obtuvo
un 3.15 esto quiere decir que sus fortalezas son mayores que sus debilidades tienen una
tendencia positiva para el mejor desarrollo de la organización.
 El avance de los indicadores del plan estratégico permite evaluar el avance y el
desarrollo de las estrategias respecto a las metas establecidas en el plan estratégico.
 Los objetivos estratégicos, planteados en diferentes perspectivas o dimensiones, son
esenciales para la empresa, ya que a través de una gestión integral ambiental y de
responsabilidad social empresarial permiten la creación de valor de triple resultado
(resultado económico, ambiental y social de forma sostenible).
 El avance de los indicadores de los objetivos estratégicos del SSC nos muestra que la
empresa está participando y comprometiéndose en la implementación del SSC, debido
a que presenta varios objetivos estratégicos con un buen grado de avance. Sin embargo,
se debe tomar más importancia en la realización de los objetivos que se encuentran
encerradas en las dimensiones de Proceso y Tecnologías, así como de Ambiental y Social.

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RECOMENDACIONES
 Monitorear periódicamente el avance de los planes de acciones específicos para
alcanzar las metas propuestas.
 Establecer buenas estrategias e indicadores no es suficiente sino se fomenta una buena
cultura organizacional, social y ambiental para lograr el éxito empresarial y la
sostenibilidad de la empresa KATRINA PROYECTOS.
 Participar activamente y fomentar el liderazgo, debido a que su implementación es tarea
de todos en la compañía.
 No aplazar o realizar paros una vez implementado una estrategia y seguir todo lo
establecido en el SSC.

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BIBLIOGRAFÍA
 Sustainability Performance Evaluation System In Government, a balance scorecard approach
towards sustainable development. Nan Chai
 La elaboración del Plan Estratégico a Través del Cuadro de Mando Integral. Daniel Martínez
Pedro.
 Visitas y entrevistas a la empresa KATRINA PROYECTOS.

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