MAESTRIA EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

CONVENIO UDO – UNEFA

UNIVERSIDAD DE ORIENTE – NUCLEO ANZOÁTEGUI

GERENCIA DE MANTENIMIENTO

Gestión de Mantenimiento
e Indicadores

FACILITADOR INTEGRANTES
Aleidys Tineo D., M.Sc Ing. Ricardo Camacho
Ing. Francisco López
Ing. Ricardo Cermeño
Ing. Jesús Figueroa
Ing. Aniyaris Galindo

Barcelona, Julio de 2017.

 TABLA DE CONTENIDO

PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO DE ACTIVIDADES.....................................2

ETAPAS DE UN MODELO DE PLANIFICACION Y PROGRAMACION DE MANTENIMIENTO....................2
Iniciación y creación de un requerimiento de trabajo....................................................................2
Revisión y aprobación de los requerimientos.................................................................................2
Análisis, recolección de datos, alcance, y estimaciones.................................................................3
Identificación de Materiales, necesidades de procura y estrategia de ejecución...........................3
Identificación de los recursos, habilidades y competencias requeridas, servicios requeridos........3
Creación de una Orden de Trabajo.................................................................................................4
Programación y jerarquización de las órdenes de trabajo..............................................................5
Reunión de Coordinación...............................................................................................................5
Retroalimentación, seguimiento, reporte técnico y cierre de la orden..........................................6
Indicadores de Gestión...................................................................................................................6
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO..........................................................................................................7
ETAPAS DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO....................................................................................8
Planificación:..................................................................................................................................8
CARACTERÍSTICA DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO..................................................................11
VENTAJAS DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO.............................................................................11
INDICADORES EN MANTENIMIENTO................................................................................................12
Reglas fundamientales para un buen sistema de mantenimiento................................................18
ANALISIS DE CRITICIDAD..................................................................................................................19
Aplicar metodologías de confiabilidad operacional......................................................................22
En el ámbito de mantenimiento:..............................................................................................22
En el ámbito de inspección:......................................................................................................22
En el ámbito de materiales:......................................................................................................23
En el ámbito de disponibilidad de planta:................................................................................23
A nivel del personal:.................................................................................................................23
CUADRO DE MANDO INTEGRAL.......................................................................................................23
Perspectivas.................................................................................................................................26
Perspectivas financieras:..........................................................................................................26
 Perspectiva del cliente..............................................................................................................27
Perspectiva de procesos...........................................................................................................29
Características del cuadro de mando integral..............................................................................29
Tipos de cuadro de mando...........................................................................................................30
Cuadro de mando operativo.........................................................................................................31
Puesta en práctica del Cuadro de Mando.....................................................................................32
Elaboración y contenido del Cuadro de Mando............................................................................33
Elaboración del Cuadro de Mando...............................................................................................35
Contenido del Cuadro de Mando.................................................................................................38
CONCLUSION....................................................................................................................................40
BIBIOGRAFIAS...................................................................................................................................41
 INTRODUCCIÓN

La planificación y programación del mantenimiento juega un papel importante en cuanto

la mejora de la disponibilidad de operaciones de una planta, por lo cual es una de las
funciones vital del sistema de gestión de mantenimiento. En tal sentido el plan estratégico
de mantenimiento es diseñado de acuerdo a las necesidades de la empresa, considerando
las políticas, la filosofía de mantenimiento, conceptualización de las instalaciones.
Implementación de las órdenes de trabajo, el establecimiento de modelos de
confiabilidad, gestión de inventarios y sistema de contrataciones asociadas al área de
mantenimiento.

La compresión adecuada del proceso de planificación es fundamental para aquellos que

manejan la gestión de la función del mantenimiento. El profesional de mantenimiento
tiene que ser capaz de articular el valor del negocio derivado del proceso de planificación.

Visto lo anterior, el siguiente trabajo tiene la finalidad de dar conocer como debe ser el
proceso de planificación y programación del sistema de mantenimiento, la gestión del
mantenimiento, el sistema de medición de desempeño del mantenimiento y la estrecha
relación con las técnicas de confiabilidad de tal forma de mejorar la rentabilidad de un
proceso productivo, salvaguardando el medio ambiente y la seguridad industrial.

1
PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO DE ACTIVIDADES

Sin duda un elemento crucial de cualquier estrategia de confiabilidad es la planificación y

programación de las actividades de mantenimiento. Generalmente cuando se emplea una
herramienta de confiabilidad se hace con el objetivo de generar estrategias que
contengan planes de optimización y mejoras de la productividad, sin embargo, en muchas
organizaciones suele existir una brecha muy grande entre estos planes y la obtención de
resultados efectivos, impidiendo el avance desde un ambiente reactivo a uno proactivo. La
siguiente entrega se enfoca en describir la aplicación correcta de un Modelo de
Planificación y Programación de Mantenimiento y de cómo la brecha entre los planes
generados en la estrategia y los resultados ofrecidos por las herramientas de confiabilidad
se estrechan aplicando principios simple de gerencia del trabajo.

ETAPAS DE UN MODELO DE PLANIFICACION Y PROGRAMACION DE MANTENIMIENTO.

Iniciación y creación de un requerimiento de trabajo

El proceso de iniciación se centra en la identificación adecuada del trabajo. Esta etapa del
proceso debe tener lugar tan pronto como el trabajo se identifica y es donde se coloca
toda la información que el solicitante considera pertinente para la ejecución correcta del
trabajo, como por ejemplo: Numero del equipo, fecha del requerimiento, texto corto de la
descripción del problema, nombre del solicitante y cualquier otro información relevante
que contribuya a la identificación de los equipos y del conocimiento sobre el problema.

Revisión y aprobación de los requerimientos

Una vez que una solicitud de trabajo se crea, la información está disponible en el Sistema
Computarizado de Gestión de Mantenimiento (CMMS por sus siglas en ingle). Los
planificadores consultan este sistema sobre una base diaria para identificar las nuevas

2
solicitudes de trabajo. Las solicitudes de trabajo, serán ordenados por prioridad y tipo de
trabajo para determinar la disposición correcta y generar una orden de trabajo (ODT).

Análisis, recolección de datos, alcance, y estimaciones

Después de revisar las requisiciones de trabajo, el planificador analiza y discute las

solicitudes con las personas interesadas y debidamente informadas, como los supervisores
de operaciones, mantenimiento, técnicos, especialistas, inspectores o ingenieros de
confiabilidad. Una revisión en el campo del trabajo se llevará a cabo. El objetivo es
asegurarse de que el alcance del trabajo y la razón para hacerlo estén claros y que el
planificador obtenga información que pueda ayudar a desarrollar el plan de trabajo y las
estimaciones de dotación de recursos.

Identificación de Materiales, necesidades de procura y estrategia de ejecución

Un factor clave para la ejecución eficiente de los trabajos de mantenimiento es que todos
los recursos estén disponibles antes de la programación de los mismos. Debe asegurarse
que todos los materiales estarán en el almacén, los procedimientos desarrollados, y los
equipos, maquinarias y herramientas identificadas. Esto asegura que los técnicos pueden ir
directamente a ejecutar las actividades una vez que el trabajo está programado y no
perderán el tiempo cazando las piezas o herramientas que necesiten. Igualmente el
Planificador prepara una solicitud de compra para todos los materiales que no estén en
stock en el almacén. Esta solicitud estará vinculada a una orden de compra y esta a su vez
a la solicitud de trabajo, la cual, se colocara automáticamente en un estatus de “a la espera
de Materiales” cuando la solicitud de compra se emite.

Identificación de los recursos, habilidades y competencias requeridas, servicios

requeridos

Este es uno de los principales objetivos de los modelos de planificación y programación

como practica recomendada para mejorar la productividad y se basa en la evaluación de la

3
mano de obra, antes de pasar a la ejecución de los trabajos. Por esta razón, todos los
trabajos se planificarán en base al conocimiento y a las habilidades especiales que se
requieran, el planificador es responsable de determinar estas necesidades. La
disponibilidad de mano de obra será determinado durante la etapa de programación, y el
plan de ajustará en ese momento solo si es estrictamente necesario.

Creación de una Orden de Trabajo

Solo después de haber completados todos los pasos anteriores se procede a la generación
o creación de una orden de trabajo, la cual inmediatamente toma el estatus de
"Planificada".

Las órdenes de trabajo es el documento más importante en todo este proceso, deben
contener como mínimo la siguiente información:

1. Los detalles del trabajo que se cubrirá por la orden de trabajo

2. El tipo de orden de trabajo (Mantenimiento preventivo, correcto, servicio, proyecto,

etc.)

3. El número o código del equipo a intervenir y su ubicación

4. Las horas estimadas a ser utilizadas por el personal que ejecutara el trabajo.

Igualmente debe contener espacio para los datos de cierre de la orden de trabajo:

1. El tiempo de inicio y tiempo de culminación del trabajo.

2. Los comentarios del personal de mantenimiento sobre los trabajos realizados.

3. Cualquier recomendación de cambios en el procedimiento o en la estrategia de

ejecución.

4. Los materiales y repuestos adicionalmente utilizados, ya vengan del almacén o no.

Programación y jerarquización de las órdenes de trabajo

4
El primer paso de una programación deberá ser cotejar la mano de obra y la disponibilidad
de los equipos y herramientas disponibles, para poder determinar la viabilidad de la
ejecución de los trabajos. El programador debe solicitar actualizaciones semanales de
mano de obra y disponibilidad de los equipos y herramientas a los supervisores de
mantenimiento para asegurar que las previsiones han siendo hechas. Una programación
preliminar no es posible si no se definen un orden en la ejecución de los trabajos, para eso
se usa la jerarquización de las ODT en función al tipo de trabajo, la criticidad del equipo a
intervenir, back-log acumulado, ventanas de oportunidad que se puede perder (por
ejemplo, una parada mayor de un equipo o sistema), entre otros factores.

Reunión de Coordinación

Con una programación preliminar concluida el programador debe convocar a una reunión
de coordinación donde estarán presente todos los involucrados en la logística para la
ejecución de los trabajos. Así pues debe convocarse a: Compras, almacenes, operaciones
de producción, ingeniería de confiabilidad, supervisores de mantenimiento y de Seguridad,
Higiene y Ambiente (SHA), como mínimo.

Operaciones de producción, tendrá un papel relevante en esta reunión, ya que informara

sobre la disponibilidad de los equipos, en función del calendario de producción y
confirmara las suposiciones hechas por el programador en el desarrollo del programa
preliminar e igualmente informara sobre nueva información que faciliten el manejo del
back-log, tales como ventanas de oportunidad que podrían ser utilizadas.

Después de las aprobaciones pertinentes sometidas en esta reunión, el programador

finaliza el proceso de programación, refleja los ajustes requeridos y congela la
programación. En este estado la orden de trabajo cambia al estatus “Programado” y se le
asigna una fecha de inicio.

Ejecución de la actividad

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Una vez la planificación ha sido preparada y la programación haya finalizado, el
programador debe distribuir los planes de trabajo a los supervisores de mantenimiento,
los cuales se convertirán en ese instante en los responsables de las tácticas de ejecución.
Los planes se utilizarán para informar a los técnicos de mantenimiento de la descripción
del trabajo, con esto se asegura que el personal entienda los requerimientos del trabajo,
los aspectos seguridad, Higiene y Ambiente (SHA) que están involucrados y otras
consideraciones necesarias para completar el trabajo, una vez ejecutado este, el técnico
debe ser bien estricto en cumplir con los aspecto de integridad, orden y limpieza, cierre de
permisos y re-comisionamiento de los equipos antes de ser entregados a operaciones.

Retroalimentación, seguimiento, reporte técnico y cierre de la orden

El trabajo no estará completado hasta que no se inicia la retroalimentación entre el técnico

que ejecuto el trabajo y su supervisor. Una retroalimentación básica debe contener como
mínimo: las horas de mano de obras utilizadas, materiales y partes utilizados, revisión de
los procedimientos y planes de trabajos (en función de mejorarlos o corregirlos), otras
herramientas especiales utilizadas y las dificultades que se presentaron en la ejecución del
trabajo. Esto debe plasmarse en un reporte escrito por el técnico que ejecuto el trabajo y
complementado con los comentarios y observaciones de su supervisor. Esta fase del
proceso le permite al planificador obtener información de primera mano para mejorar su
trabajo, optimizar los procesos y hacer seguimientos.

Indicadores de Gestión

Los indicadores de gestión son claves para medir el rendimiento del proceso de
planificación y programación y para optimizar la utilización de recursos, controlar el Back-
log, y aumentar la eficacia de la programación. Los indicadores de Gestión deben ser
medidos y reportados, dentro de los tiempos adecuados y el resultado debe ser
comparado con los objetivos de la empresa, las mejores prácticas del sector y contra las
causas de las desviaciones detectadas.

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La planificación y programación de las actividades de mantenimiento aumenta la
capacidad para ejecutar exitosamente las solicitudes de trabajo requeridas. Los planes de
trabajo y procedimientos previamente elaborados evitan demoras y permiten la
programación de los mismos. La programación de mantenimiento, por su parte, permite a
los supervisores asignar y controlar la cantidad adecuada de trabajo. La planificación y
programación está ligada a una coordinación detallada, con los grupos de apoyo logísticos,
con las actividades de producción y con una gestión de materiales y repuestos eficiente,
esto permite que los equipos de trabajo estén listos para ir inmediatamente a ejecutar los
trabajos de manera eficiente, al recibir una asignación correctamente coordinada, con
instrucciones claras y con los materiales, repuestos, herramientas, permisos y otros
aspectos logísticos listos para su uso. Todo este conjunto de acciones se traduce en un
aumento de la productividad de entre un 25% a 35%, evaluado a través del tiempo
efectivo de mano de obra del personal.

Un proceso de planificación y programación eficiente se caracterizara por ser ejecutado

por personal capacitado, por una asignación de trabajo rápido y por un fuerte apoyo
organizacional, esto permite la mezcla perfecta entre calidad y alta productividad en la
ejecución de los trabajos.

La planificación y programación es considerado como el marketing de la gestión de

mantenimiento, ya que, el resultado correcto de este proceso se traduce en la satisfacción
de los solicitantes de los trabajos (clientes) y en el cumplimiento de las metas y objetivos
relacionados con la confiabilidad operacional, la programación de producción y los
resultados financieros de las empresas.

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

7
Gestión de mantenimiento consiste en coordinar, dirigir y organizar los recursos
materiales, humanos y flujos de información destinados al correcto funcionamiento,
reparación y prolongación dela vida de los equipos disponibles (mantenimiento), para que
además de lograr el buen funcionamiento en las labores propias de mantenimiento se
consiga una contención del gasto y la optimización de costos. Para que los trabajos de
mantenimiento sean eficientes es necesaria la planificación, el control, la planeación del
trabajo y la distribución correcta de la fuerza humana. El mantenimiento representa un
arma importante en seguridad laboral, ya que un gran porcentaje de accidentes son
causados por desperfectos en los equipos que pueden ser prevenidos. También el
mantener las áreas y ambientes de trabajo con adecuado orden, limpieza, iluminación, etc.
Es parte del mantenimiento preventivo de los sitios de trabajo. Por lo tanto la Gestión del
Mantenimiento se orienta a la búsqueda de metas comunes que deben ser desarrolladas y
entendidas con el fin de reducir las restricciones, cuya esencial que establece el logro dela
Excelencia en la organización y sirve para enfocar el prestigio de la empresa.

ETAPAS DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Planificación:

Este proceso se refiere a la existencia de una estructura organizada de planes de

mantenimiento preventivos o correctivos que estén alineados con las reales necesidades
de los equipos, en casos en los que la cantidad de equipos sea importante, es necesario
efectuar un análisis de criticidad. La planificación es una forma organizada de administrar
el trabajo de mejora. Para que la planificación sea efectiva se debe considerar algunos
aspectos como:

Apoyo institucional: El gerente general del organismo debe proporcionar los apoyos
necesarios para desarrollar el programa de mantenimiento deseado. Este apoyo se debe ir
más allá de proporcionarlos fondos, herramientas, materiales y personal adecuados para
el mantenimiento; se requiere la participación activa del equipo directivo. El apoyo
8
institucional debe llegar de todos los niveles gerenciales, incluyendo al gerente general del
organismo.
Sistema de mantenimiento: Para asegurar un mantenimiento efectivo de los equipos,
instalaciones y estructuras, las responsabilidades deben quedar claramente definidas y el
personal de mantenimiento debe tener las herramientas y destreza necesarias para
ejecutar su trabajo correctamente.

Materiales, herramientas y repuestos. Debe establecerse un sistema de control de

inventarios para que las partes de repuesto y refacciones estén disponibles para el
mantenimiento. Dado que usualmente otro departamento es el responsable de esta
función, es importante que haya una estrecha coordinación entre los departamentos de
compras, mantenimiento y control de inventarios.

Logística: Debe procurarse proporcionar vehículos, materiales, herramientas y personal

para realizar el mantenimiento. Hay que identificar bien a las áreas de trabajo que tienen
equipo que necesita mantenimiento preventivo (MP) y mantenimiento correctivo (MC)
para que sean asignadas, sin problemas de localización.

Finanzas: Los fondos económicos necesarios para desarrollar el programa de

mantenimiento, especialmente el relativo al MP, lamentable pero frecuentemente, son los
primeros en recortarse cuando se trata de reducir costos dentro del organismo. Por
tal razón el gerente de mantenimiento debe estar siempre atento a sus costos.

Registros en archivos: Deben llevarse registros actualizados, confiables y precisos de todas

las actividades de mantenimiento.

Recursos humanos y capacitación: Debe instituirse un programa continuo de capacitación

técnica y gerencial para el personal de mantenimiento. Sin ello no habrá un
mantenimiento efectivo. El recurso más importante del departamento es el personal
encargado del mantenimiento de los bienes de la empresa (y de la comunidad). Si el
personal de mantenimiento carece de habilidades para planear y ejecutar sus
obligaciones, seguramente los demás recursos disponibles, serán malempleados. O peor

9
aún, el uso incorrecto de estos recursos puede ocasionar graves interrupciones en los
servicios de abastecimiento de agua o drenaje

Ubicación apropiada de los recursos. Es igualmente importante organizar y ubicar al

personal del departamento de mantenimiento conforme a sus habilidades y funciones.

Programación

Se refiere a la organización para la ejecución de las actividades de mantenimiento

definidas, es decir la planificación nos dice qué es lo que tenemos que hacer y la
programación es más específica diciéndonos cuándo, con quién y con qué hacer la
actividad. Es recomendable definir un horizonte de planificación que puede ser semanal,
mensual, etc. en el que es importante considerar la inclusión de los materiales necesarios.

Ejecución:

La ejecución es la parte más desarrollada en la gestión de mantenimiento de las empresas,

sin embargo es importante tratar de sistematizarla a fin de hacerla lo menos dependiente
de las personas; muchas veces sólo confiamos los trabajos en ciertos especialistas, lo que
puede estar sucediendo es que no documentamos o no capacitamos adecuadamente, esto
nos hace vulnerables y dependientes de las personas y de la tecnología. Documentar
adecuada y oportunamente permite minimizar la posibilidad de error y garantizar el éxito
en la ejecución; el manejo de manuales y el cumplimiento de especificaciones de
seguridad, entre otros, constituyen también parte importante de este proceso.

Supervisión y control:

Dentro de la aplicación, ejecución, y control de un sistema de mantenimiento existen

diferentes etapas que pueden ser medidas a través de la citación de diferentes índices
(Intervención, defectos, fuerzas de trabajo) y su determinación va a permitir analizar el
desenvolvimiento del sistema aplicado. Apoyándose en la información que brindan estos

10
índices como medios de control, se puede determinar la calidad del mantenimiento
efectuado y así poder corregir las deficiencias en el sistema

CARACTERÍSTICA DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

 La Gestión del Mantenimiento se orienta a la búsqueda de metas comunes que

deben ser desarrolladas y entendidas con el fin de reducir las restricciones, cuya
consecución será el éxito de la Empresa.
 El mantenimiento es sumamente importante dentro de una empresa, y por ello
debe gestionarse bien desde el momento de su concepción, hasta el momento final
en donde se hace la entrega del producto al cliente, pasando obviamente por la
ejecución de las tareas que son las que agregan valor.
 Una buena manera de trascender en el trabajo de mantenimiento es dejar registros
o documentos del trabajo que sea el resultado de la experiencia diaria de la labor.
Se debe documentar gráfica y literalmente en una bitácora.
 El éxito o fracaso en una organización esta directamente ligado a sus miembros,
dado que estos son los únicos responsables de su mejora y por ello la importancia
de la capacitación y entrenamiento de todos los empleados

VENTAJAS DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

 La principal ventaja del mantenimiento es que los sistemas productivos

desempeñen las funciones deseadas de manera óptima y de esta forma lograr el
objetivo para el cual fueron creados, asegurando así su utilización durante su
periodo de vida útil.
 Otra ventaja de la gestión de mantenimiento es que obtiene mayor utilidad
económica para la empresa, al disminuir los costos de mantenimiento por perdidas
(sobre-mantenimiento, indisponibilidad de los sistemas productivos, entre otros),
con lo cual podría aumentar el margen potencial de ganancias.
 El mantenimiento no es otra cosa que la confiabilidad de operación de los equipos
de producción con una alta mantenibilidad, es decir debemos evitar fallas
 El mantenimiento no es otra cosa que la confiabilidad de operación de los equipos
de producción con una alta mantenibilidad, es decir debemos evitar fallas
11
  17imprevistas en los equipos y a la vez debemos hacer que nuestras operaciones
de mantenimiento se efectúen en tiempos óptimos y a costos razonables.
 Cuantificación económica y de rentabilidad\operatividad según área, trabajador,
equipo.
 Facilidades de planificación de recursos (personas, materiales, equipos).
 Agilidad a la hora de dar respuesta a imprevistos

INDICADORES EN MANTENIMIENTO

Uno de los problemas a los que se enfrenta un responsable de mantenimiento que quiere
mejorar los resultados del departamento a su cargo es que debe MEDIR la evolución de los
aspectos más importantes que definen o determinan la calidad de su trabajo. ¿pero cuáles
son esos indicadores? ¿Qué parámetros determinan que el trabajo de un departamento se
está haciendo bien o mal?

ES un sistema de procesamiento es aquel que convierte datos en información útil para

tomar decisiones. Para conocer la marcha del departamento de mantenimiento, decidir si
debemos realizar cambios o determinar algún aspecto concreto, debemos definir una serie
de parámetros que nos permitan evaluar los resultados que se están obteniendo en el
área de mantenimiento. Es decir: a partir de una serie de datos, nuestro sistema de
procesamiento debe devolvernos una información, una serie de indicadores en los que nos
basaremos para tomar decisiones sobre la evolución del mantenimiento.

Una de las cosas que debemos definir es, pues, cuáles serán esos indicadores. Hay que
tener cuidado en la elección, pues corremos el riesgo de utilizar como tales una serie de
números que no nos aporten ninguna información útil. Corremos el riesgo de tomar datos,
procesarlos y obtener a cambio otros datos.

Imaginemos el caso de elegir la disponibilidad de equipos como un indicador. Si listamos

todas las paradas de cada uno de los equipos de la planta, la fecha y hora en que han
ocurrido y su duración, la lista resultante serán datos, pues tal y como se nos presenta no
podemos tomar decisiones basándonos en ella.

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Si ahora procesamos esta lista, sumando los tiempos de parada de cada equipo y
calculando el tiempo que han estado en disposición de producir, obtenemos una lista con
la disponibilidad de cada equipo. En una planta industrial con, por ejemplo, 500 equipos,
esta lista contendrá de nuevo datos, no información. Como mucho, contendrá algo de
información mezclada con muchos datos.

Si en esa lista agrupamos los equipos por líneas, áreas, zonas, etc., y procesamos los datos
de manera que obtengamos la disponibilidad de una de las líneas, áreas o zonas en su
conjunto, el nuevo listado ahora sí contendrá información. Esta información nos permitirá,
tras un análisis más o menos rápido, tomar decisiones acertadas sobre las actuaciones que
debemos realizar para mejorar los resultados.

A continuación se describen los indicadores más usuales que se emplean en un

departamento de mantenimiento.

Insisto en el hecho de que no todos son necesarios: entre todos ellos habrá que elegir
aquellos que sean realmente útiles, aquellos que aporten información, para evitar
convertirlos en una larga lista de datos. Además, hay que tener en cuenta que en la
mayoría de los casos es necesario adaptarlos a cada planta concreta, efectuando pequeñas
modificaciones que hagan que los indicadores seleccionados estén perfectamente
adaptados a las necesidades concretas de información de una planta.

Cuando se dispone de un sistema GMAO (Gestion de mantenimiento asistido por

ordenador), el cálculo de estos indicadores suele ser bastante más rápido. Debemos tener
la precaución de automatizar su cálculo, generando un informe que los contenga todos.
Una ventaja adicional es que, una vez automatizado, podemos generar informes con la
periodicidad que queramos, con un esfuerzo mínimo.

En caso de que el Sistema de Información sea el soporte papel, para el cálculo de estos
indicadores es conveniente desarrollar pequeñas aplicaciones (una hoja de cálculo puede
ser suficiente) para obtener estos índices. En este caso hay que seleccionar mucho más

13
cuidadosamente los indicadores, pues es más costoso calcularlos. Además la frecuencia
con que los obtengamos deberá ser menor.

Es importante tener en cuenta que no sólo es valioso conocer el valor de un indicador o

índice, sino también su evolución. Por ello, en el documento en el que expongamos los
valores obtenidos en cada uno de los índices que se elijan deberíamos reflejar su
evolución, mostrando junto al valor actual los valores de periodos anteriores (meses o
años anteriores) para conocer si la situación mejora o empeora. También es importante
fijar un objetivo para cada uno de estos índices, de manera que la persona que lea el
documento donde se exponen los valores alcanzados en el periodo que se analiza
comprenda fácilmente si el resultado obtenido es bueno o malo.

A continuación se muestran algunos indicadores de la gestión de mantenimiento:

14
15
Los KPI desde una perspectiva ‘lean’: lograr metas, reducir desperdicios

Los Indicadores Clave de Desempeño (KPI) son mediciones cuantificables, acordados de

antemano, que reflejan los factores críticos de éxito de una organización.

Cualquiera que sean los indicadores clave de rendimiento seleccionados, deben reflejar los
objetivos de la organización, deben ser clave para su éxito, y deben ser cuantificables
(medibles).

Los indicadores clave de rendimiento generalmente son consideraciones a largoplazo.

La definición de lo que son y cómo se miden no debe cambiar a menudo. Los objetivos de
undeterminado indicador clave de rendimientopueden cambiar a medida que cambian
lasmetas de la organización, o como se acerca a la consecución de un objetivo.

Los KPI son importantes para la organización por que son altamente efectivos para
exponer, cuantificar y visualizar deficiencias. Además son efectivos motivadores.

La esencia de la manufactura “lean” es eliminar todo el desperdicio – eliminartodas las

actividades que no agregan valor para su cliente. Los KPI efectivos cuantifican ineficiencias,
16
proveen un sistema de alerta temprana para procesos operando fuera de lanorma y
ofrecen importantes indicaciones donde los esfuerzos de mejoramiento deben enfocarse

El conjunto ideal de KPI deberá estar fuertemente alineado con los objetivos estratégicos
de la compañía y activados por el personal de planta. Estos KPI deben manifestarse en
indicadores como son la Eficiencia Global del Equipo y el conjunto de Indicadores
deMantenimiento de Clase Mundial, por tanto:

 Los KPI deben estar alineados con las metas estratégicas

 Los KPI son métricas actuales o con visión de futuro
 Los KPI exponen y cuantifican las ineficiencias
 Los KPI proveen una alarma temprana para los procesos anómalos
 Los KPI deben ser actualizados frecuentemente (en tiempo real para métrica
 actuales).


Diagrama de arbol de los indicadores de gestion

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Reglas fundamientales para un buen sistema de mantenimiento

1. Los resultados deben medir lo que realmente la empresa espera

del departamento de mantenimiento

2. Los indicadores deben ser representativos y fáciles de medir.

3. Los indicadores de resultado deben tener en cuenta a los clientes

internos.

4. Analice la posibilidad de medir tiempos de ciclos y procesos.

5. Analice indicadores de la competencia (Benchmarking)

6. Esfuércese en implantar una cultura de medición en sus operarios.

7. Utilice sólo e indispensablemente los indicadores que le interesen.

8. Preocúpese de involucrar a su equipo en la definición del

indicador.

9. Analice la eficacia de cada indicador para que sea una herramienta

del mejoramiento continuo.

10. Elimine o cambie aquellos indicadores que lo precisen.

ANALISIS DE CRITICIDAD

El mejoramiento de la confiabilidad operacional de cualquier instalación o de sus sistemas

y componente, está asociado con cuatro aspectos fundamentales: confiabilidad humana,
confiabilidad del proceso, confiabilidad del diseño y la confiabilidad del mantenimiento.
Lamentablemente, difícilmente se disponen de recursos ilimitados, tanto económicos
18
como humanos, para poder mejorar al mismo tiempo, estos cuatro aspectos en todas las
áreas de una empresa. ¿ Cómo establecer que una planta, proceso, sistema o equipo es
más crítico que otro? ¿Que criterio se debe utilizar? ¿Todos los que toman decisiones,
utilizan el mismo criterio? El análisis de criticidades da respuesta a estas interrogantes,
dado que genera una lista ponderada desde el elemento más crítico hasta el menos crítico
del total del universo analizado, diferenciando tres zonas de clasificación: alta criticidad,
mediana criticidad y baja criticidad. Una vez identificadas estas zonas, es mucho más fácil
diseñar una estrategia, para realizar estudios o proyectos que mejoren la confiabilidad
operacional, iniciando las aplicaciones en el conjunto de procesos ó elementos que formen
parte de la zona de alta criticidad. Los criterios para realizar un análisis de criticidad están
asociados con: seguridad, ambiente, producción, costos de operación y mantenimiento,
rata de fallas y tiempo de reparación principalmente. Estos criterios se relacionan con una
ecuación matemática, que genera puntuación para cada elemento evaluado. La lista
generada, resultado de un trabajo de equipo, permite nivelar y homologar criterios para
establecer prioridades, y focalizar el esfuerzo que garantice el éxito maximizando la
rentabilidad.

Análisis de Criticidad: Es una metodología que permite jerarquizar sistemas, instalaciones y

equipos, en función de su impacto global, con el fin de facilitar la toma de decisiones. Para
realizar un análisis de criticidad se debe: definir un alcance y propósito para el análisis,
establecer los criterios de evaluación y seleccionar un método de evaluación para
jerarquizar la selección de los sistemas objeto del análisis.

Confiabilidad: Se define como la probabilidad de que un equipo o sistema opere sin falla
por un determinado período de tiempo, bajo unas condiciones de operación previamente
establecidas.

Confiabilidad Operacional: Es la capacidad de una instalación o sistema (integrados por

procesos, tecnología y gente), para cumplir su función dentro de sus límites de diseño y
bajo un contexto operacional específico.

19
El objetivo de un análisis de criticidad es establecer un método que sirva de instrumento
de ayuda en la determinación de la jerarquía de procesos, sistemas y equipos de una
planta compleja, permitiendo subdividir los elementos en secciones que puedan ser
manejadas de manera controlada y auditable.

Desde el punto de vista matemático la criticidad se puede expresar como:

Criticidad = Frecuencia x Consecuencia

Donde la frecuencia esta asociada al número de eventos o fallas que presenta el sistema o
proceso evaluado y, la consecuencia está referida con: el impacto y flexibilidad
operacional, los costos de reparación y los impactos en seguridad y ambiente. En función
de lo antes expuesto se establecen como criterios fundamentales para realizar un análisis
de criticidad los siguientes:

 Seguridad
 Ambiente
 Producción
 Costos (operacionales y de mantenimiento)
 Tiempo promedio para reparar
 Frecuencia de falla

A continucion se muestra un matriz de criticidad endonde se evaluan los siguientes

criterios severidad: deseguridad (daños personales y ambiente), costos de produccion y
costo de mantenimiento ademas de la perdida de produccion.

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Matriz de criticidad

Emprender un análisis de criticidad tiene su máxima aplicabilidad cuando se han

identificado al menos una de las siguientes necesidades:

 Fijar prioridades en sistemas complejos

 Administrar recursos escasos
 Crear valor
 Determinar impacto en el negocio

Aplicar metodologías de confiabilidad operacional

El análisis de criticidad aplica en cualquier conjunto de procesos, plantas, sistemas,

equipos y/o componentes que requieran ser jerarquizados en función de su impacto en el
proceso o negocio donde formen parte. Sus áreas comunes de aplicación se orientan a
establecer programas de implantación y prioridades en los siguientes campos:

 Mantenimiento
 Inspección
 Materiales
 Disponibilidad de planta

21
  Personal

En el ámbito de mantenimiento:

Al tener plenamente establecido cuales sistemas son más críticos, se podrá establecer de
una manera más eficiente la prioritización de los programas y planes de mantenimiento de
tipo: predictivo, preventivo, correctivo, detectivo e inclusive posibles rediseños al nivel de
procedimientos y modificaciones menores; inclusive permitirá establecer la prioridad para
la programación y ejecución de órdenes de trabajo.

En el ámbito de inspección:

El estudio de criticidad facilita y centraliza la implantación de un programa de inspección,

dado que la lista jerarquizada indica donde vale la pena realizar inspecciones y ayuda en
los criterios de selección de los intervalos y tipo de inspección requerida para sistemas de
protección y control (presión, temperatura, nivel, velocidad, espesores, flujo, etc.), así
como para equipos dinámicos, estáticos y estructurales.

En el ámbito de materiales:

La criticidad de los sistemas ayuda a tomar decisiones más acertadas sobre el nivel de
equipos y piezas de repuesto que deben existir en el almacén central, así como los
requerimientos de partes, materiales y herramientas que deben estar disponibles en los
almacenes de planta, es decir, podemos sincerar el stock de materiales y repuestos de
cada sistema y/o equipo logrando un costo optimo de inventario.

En el ámbito de disponibilidad de planta:

Los datos de criticidad permiten una orientación certera en la ejecución de proyectos,

dado que es el mejor punto de partida para realizar estudios de inversión de capital y
renovaciones en los procesos, sistemas o equipos de una instalación, basados en el área
de mayor impacto total, que será aquella con el mayor nivel de criticidad.

22
A nivel del personal:

Un buen estudio de criticidad permite potenciar el adiestramiento y desarrollo de

habilidades en el personal, dado que se puede diseñar un plan de formación técnica,
artesanal y de crecimiento personal, basado en las necesidades reales de la instalación,
tomando en cuenta primero las áreas más críticas, que es donde se concentra las mejores
oportunidades iniciales de mejora y de agregar el máximo valor.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El concepto de Cuadro de mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) Se presentó

en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base
en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert
Kaplan y David Norton, plantean el CMI como un sistema de administración o sistema
administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la
que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una empresa. Según estos dos
consultores, gestionar una empresa teniendo en cuenta solamente los indicadores
financieros tradicionales (existencias, inmovilizado, ingresos, gastos,...) olvida la creciente
importancia de los activos intangibles de una empresa (relaciones con los clientes,
habilidades y motivaciones de los empleados,...) como fuente principal de ventaja
competitiva.1

De ahí surge la necesidad de crear una nueva metodología para medir las actividades de
una compañía en términos de su visión y estrategia, proporcionando a los gerentes una
mirada global del desempeño del negocio. El CMI es una herramienta de administración
de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan
los resultados definidos por el plan estratégico. Adicionalmente, un sistema como el CMI
permite detectar las desviaciones del plan estratégico y expresar los objetivos e iniciativas
necesarios para reconducir la situación.

Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business
School Press, Boston, 1996:
23
 "El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas
estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar
al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y
crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-
departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para
probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización.
Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en
clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- más que en
gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera
en que se mide y maneja un negocio".

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de
las cuales debe responder a una pregunta determinada:

 Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y

creando valor?

24
  Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?

 Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?

 Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

Representación simple del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste

en:

 Formular una estrategia consistente y transparente.

 Comunicar la estrategia a través de la organización.

 Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.

 Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.

 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.

 Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas

oportunas.

Perspectivas

Perspectivas financieras:

En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la

compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad
no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza
automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilación y
consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen

25
 que dirigir una compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es
como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.

"Este comentario es exagerado pues existe una herramienta llamada presupuesto que
se realiza anualmente y se ajusta cada tres meses, presentando estados financieros
proyectados con margen de error de 5 a 10%.

Lo que es posible, es utilizar el CMI como una herramienta adicional para ver de mejor
forma las estrategias utilizadas en el presupuesto proyectado."

Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas. Esta parte del
BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las
ganancias, rendimiento económico, desarrollo de la compañía y rentabilidad de la
misma.

Valor Económico Agregado (EVA), Retorno sobre capital empleado (ROCE), Margen de
Operación, Ingresos, Rotación de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva.

Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

 Índice de liquidez.
 Índice de endeudamiento.

 Metodología DuPont.

 Índice de rendimiento del capital invertido (en la mayoría de los casos).

Perspectiva del cliente

Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que
posea clientes leales y satisfechos. Con ese objetivo en esta perspectiva se miden las
relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios.
Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que
generan valor para los clientes integrándolos en una propuesta de valor, para poder así
centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.

26
La Perspectiva de clientes, como su nombre indica, está enfocada a la parte más
importante de una empresa: sus clientes, puesto que sin consumidores no existe
ningún tipo de mercado. Por consiguiente, se deberán cubrir las necesidades de los
compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o
servicio, tiempo, función, imagen y relación. Cabe mencionar que todas las
perspectivas están unidas entre sí. Esto significa que para cubrir las expectativas de los
accionistas también se deben cubrir las de los consumidores para que compren y se
genere una ganancia. Algunos indicadores de esta perspectiva son: satisfacción de
clientes, desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos sobre el total de
reclamos, e incorporación y retención de clientes.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy
importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las
peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un
desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito
financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes
que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla
teniendo en cuenta sus preferencias.

Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos
básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del
personal en contacto con el cliente (PEC).

Usualmente se consideran cuatro categorías, a saber:

- Tiempo.

- Calidad.

- Rendimiento y servicio.

- Costo. (precio es sólo parte del costo), otras partes son: Transporte, tiempo
perdido entre fallas, etc.)

27
 Los instrumentos que usualmente se utilizan para obtener el valor de tales indicadores
son entrevistas y encuestas:

- Hechas por la misma empresa.

- Hechas por un tercero independiente.

Perspectiva de procesos

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de

la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para
alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una
perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de
la cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

 Procesos de operaciones: Desarrollados a través de los análisis de calidad y

reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.

 Procesos de gestión de clientes. Indicadores: selección de clientes, captación de

clientes, retención y crecimiento de clientes.

 Procesos de innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: porcentaje de

productos nuevos, porcentaje productos patentados, introducción de nuevos
productos en relación a la competencia.

 Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad. Indicadores típicos

de gestión ambiental, seguridad e higiene en el trabajo y Responsabilidad Social
Corporativa.

Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyright

(marcas registradas), entre otras.

28
Características del cuadro de mando integral

En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la

mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la
tecnología- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.

El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en

Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo como tablero de mandos
o cuadro de instrumentos.

A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un concepto
práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría
grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban
carecían de un alto nivel de riesgo.

Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya
estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran
llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a
través de indicadores.

Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales

de los cuadros de mando:

1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las

secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de
carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de
responsabilidad.

3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre

todo en el menor número posible.

29
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de
Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que
debemos vigilar para someter a control la gestión.

Tipos de cuadro de mando

A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden
entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más
importantes, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:

 El horizonte de tiempo.
 Los niveles de responsabilidad y/o delegación.

 Las áreas o departamentos específicos.

Otras clasificaciones:

 La situación económica.
 Los sectores económicos.

 Otros sistemas de información.

En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral están basados en los

principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por
este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el término dashboard, que refleja
algunas características teóricas del cuadro de mando. De forma genérica,
un dashboard engloba a varias herramientas que muestran información relevante para
la empresa a través de una serie de indicadores de rendimiento, también
denominados KPIs (key performance indicators). Cabe señalar que un "dashboard"
puede no ser balanceado, término que evoca al "Balanced" Scorecard, es decir un
balance entre indicadores que visualicen en forma transversal la organización o

30
 empresa y que quizás para un "dashboard" solo puede buscar y dirigir su mirada a un
conjunto focalizado y parcial de indicadores.

Cuadro de mando operativo

Cuadros de Mando (CM) son herramientas de control empresarial orientadas a la

monitorización de los objetivos de la empresa o de las diferentes áreas de negocio a través
de indicadores. En función de la naturaleza de los indicadores estaríamos hablando
de Cuadro de Mandos Estratégico (CME) si se trata de indicadores estratégicos u Cuadro
de mandos Operativo (CMO) si los indicadores son operativos, es decir, indicadores
rutinarios ligados a áreas o departamentos específicos de la empresa (las áreas suelen ser
procesos).2

La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y además está focalizado
en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su puesta en
funcionamiento es más barata y sencilla y suele ser un buen punto de partida para
aquellas compañías que intentan evaluar la implantación de un cuadro de mando integral.

El CMO en línea es fundamental en momentos críticos.

Puesta en práctica del Cuadro de Mando

Seis serán las etapas propuestas:

1. Análisis de la situación y obtención de información.

2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.

3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.

4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional.

5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables

críticas y las medidas precisas para su control.

31
 6. Configuración del cuadro de mando según las necesidades y la información
obtenida.

En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar
dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada
momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.

Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de
definir claramente las funciones que la componen de manera que puedan ser
estudiadas las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder
concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se
llevará a cabo en la tercera de las etapas.

Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias
para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada
caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la
empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que se esté analizando. Lo
importante en todo caso, es determinar cuáles son las más importantes en cada caso
para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma
de decisiones.

Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una

correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el
ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando así se estime
necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en caos. Con base en
las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa estratégico (Si bien la traducción
literal de Strategy Map es Mapa de la estrategia) que permite ver ágilmente la
evolución de los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos.

En último lugar, se debe configurar el cuadro de mando en cada área funcional, y en

cada nivel de responsabilidad de manera que albergue siempre la información mínima,
necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

32
Elaboración y contenido del Cuadro de Mando

Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de los diferentes

departamentos han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su
elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:

 Los cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser
imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.

 El carácter de estructura piramidal entre los cuadros de mando, ha de tenerse

presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos
básicos: uno, que cada vez más se agreguen los indicadores hasta llegar a los más
resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores
relativos a su gestión y a sus objetivos.

 Se debe destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en

cuanto a las informaciones más significativas.

 No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros
de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que
se resume en los Cuadros de Mando.

 La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante,

ya que esto permitirá una verdadera regularización de los informes con los que la
empresa trabaja, así como facilitar las tareas de comparación de resultados entre
los distintos departamentos o áreas.

De alguna manera, lo que se incorpore en esta herramienta, será aquello con lo que se
podrá medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en
cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro de
Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:

33
  Primero: se deben constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos
claves más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión
en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.

 Segundo: en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a

través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren
oportunos.

 Tercero: en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación

entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas
o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.

 Cuarto: es fundamental que con imaginación y creatividad se consiga que el

modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organización ofrezca
soluciones cuando así sea necesario.

Elaboración del Cuadro de Mando

No se deben perder de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar

mediante el Cuadro de Mando, ya que, sin fines a alcanzar, difícilmente se puede
entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar
que:

 Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo, ha de conseguir eliminar

en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes
informes con los que la empresa puede contar.

 Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no

funciona correctamente en la empresa, en definitiva, ha de comportarse como un
sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:

34
 Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como
estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro
de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites
absolutos fijados por la empresa y, en segundo lugar, advertir de aquellos otros
elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.

 Esta herramienta debe seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la

información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados
que vaya a obtener.

 En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones ha de ponerse

de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de
estudiar la trayectoria de la gestión, así como en el proceso de toma de
decisiones a corto plazo.

 Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los

problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en
cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se
analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar
soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.

 Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además, la disponibilidad

de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos
niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.

 Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los

comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir
la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo
por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.

 Por último y como objetivo más importante esta herramienta de gestión debe
facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:

35
  Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de
una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al
Cuadro de Mando además de la que pudiera aportarle el "Controller", ya que
en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado
que ni siquiera la Dirección conoce.

 Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los

medios de acción adecuados.

 Saber decidir cómo comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo

referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se nutre de la propia
trayectoria de la empresa, y que, cada vez mejor, suministra información y un
modo de actuar óptimo.

Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando muestre notables
diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión son:

 El carácter de la información utilizada.

 La relación entre el Cuadro de Mando y el perfil característico de la persona
destinataria.
 La solución de problemas mediante acciones rápidas.
 Informaciones sencillas y poco voluminosas.

En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando, aparte de reunir

información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de
naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de carácter no
financiero. Ya desde su presentación como una herramienta útil de gestión, el Cuadro de
Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.

Otro aspecto a destacar, es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de Mando y
el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada
directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en
cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la
36
jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de
generalidad y síntesis.

Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas mediante acciones

rápidas. Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de Mando, en
cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados
financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué
resultados están por alcanzarse.

El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar

informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables
habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización y, al
momento de la toma de decisiones siempre necesita de otros aspectos que en un principio
no formaban parte de su marco de acción.

El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una

herramienta que, junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y
comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la
toma de decisiones.

CMI vs ISO. El Cuadro de mando integral es compatible con otros modelos de gestión de la
Calidad, como la ISO9001, ISO TS 16949, etc. Si bien, estas normas de calidad, se centran
más bien en el control de proceso interno y no establecen las relaciones de causa efecto
entre las distintas perspectivas desde la perspectiva financiera hasta la perspectiva de
aprendizaje y desarrollo. El CMI es perfectamente compatible con estos modelos de
calidad y en los sectores muy desarrollados, es común compaginar distintos modelos:
Lean, ISO y CMI.

Contenido del Cuadro de Mando

En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección General,

Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, se concluye que no existe una única

37
fórmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organización habrá que tomar
unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión.

Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se

reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada
departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la
información que se maneja en un Cuadro de Mando determinado puede ser válida para
otro.

Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen situaciones
específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso.
Al analizar los indicadores necesarios, se establece una distinción básica entre los
financieros y no financieros.

El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los
aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más
completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una
visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.

La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones que
existen entre las categorías de las variables más que entre las propias variables. El Cuadro
de Mando, no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino en la obtención de la
información mínima necesaria, para que, junto a las variables de carácter monetario,
pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada.

ALIANZA ESTRATEGICAS

Las Alianzas Estratégicas son acuerdos, convenios o asociaciones que se realizan entre dos
o más empresas, generando sinergía entre ellas, cuyo objetivo de aliarse es obtener
beneficios que solos no podrían lograr como ampliarse en el mercado o hasta conseguir un
producto o procesos nuevos, entre otros beneficios, es una opción para el crecimiento de
la marca o empresa.

38
Estas alianzas se realizan en la mayoría de las veces entre empresas que son competidoras
entre sí, pero que ofrecen productos complementarios o tienen el mismo público
objetivo. Pueden ir desde complejas alianzas de joint venture, donde dos empresas se
pueden unir para crear un nuevo negocio o un nuevo producto; o alianzas más sencillas
donde simplemente las empresas se apoyen por ejemplo colocando el folleto de la otra
empresa en su mostrador.
Existen varios tipos de alianza estratégicas, que se basan en diferentes aspectos pero al
final todas tienen el mismo objetivo que es favorecer a ambas empresas y hacer que
crezcan:

– Alianzas de mercadotecnia: el propósito es aumentar las ventas sin tener que hacer
nuevas inversiones o acceder a costos indirectos, utilizando un sistema de distribución de
otras compañías o ingresando en otros mercados.

– Alianzas sobre productos: es la mejor manera de obtener entregas oportunas, mejor

calidad y reducción de precios, ya que se unen a compradores con los proveedores. A su
vez pueden ser asociaciones de manufactura conjunta, debido a los costos de escala
donde no es posible que una empresa pueda sostener toda su productividad sola.

– Alianzas para el desarrollo de tecnologías y desarrollo de productos: en el desarrollo de

tecnologías es ideal usar el joint venture y sociedades que aporten capital, ya que esta es
una inversión que implica riesgos y es costosa. Reducen el riesgo de desarrollo de nuevas
tecnologías y aplicarlas al desarrollo de productos o servicios.

Ventajas y Desventajas

Existen varias ventajas que proporcionan las alianzas estratégicas como por ejemplo el
hecho de tener nuevas producciones o segmentos pero que la inversión no sea tan grande,
mejorar la promoción, conseguir más clientes, reducir costos, entre otras.

Asimismo tienen desventajas, como lo difícil que podría ser la implementación y gestión
de la alianza debido a que cada socio de la empresa tendrá su manera de operar, la
desconfianza que se crea en muchos casos por el hecho de tener de dar información
privada o competitiva, esto hace que se creen dudas y también es de inconveniente que
los socios sean dependientes entre sí, porque si más adelante deben independizarse será
más difícil funcionar como entidades separadas.
39
PROVEEDORES

Lo primero que vamos a llevar a cabo es el establecimiento del origen etimológico del
término provedor que ahora nos ocupa. En concreto, al analizar a fondo el mismo nos
topamos con el hecho de que procede del latín, más exactamente de la suma de tres
partículas latinas como son las siguientes: el prefijo pro-, que puede traducirse como
“adelante”; el verbo videre, que es sinónimo de ver; y finalmente el sufijo –dor, que es
equivalente a “agente”.

Proveedor es la persona o empresa que abastece con algo a otra empresa o a una
comunidad. El término procede del verbo proveer, que hace referencia a suministrar lo
necesario para un fin.

Tipos de proveedores

Proveedor de bienes

Empresa o persona física, cuya actividad se refiere a la comercialización o fabricación de

algún producto, los cuales tienen un valor monetario en el mercado, así mismo los
proveedores de bienes tienen como característica principal de satisfacer una necesidad
tangible del mercado. Ejemplo de proveedores de bienes: Empresas dedicadas a la venta
de mercancías varias como; muebles, artículos de oficina, mercancía para la reventa de
cualquier tipo, empresas dedicadas a la extracción, transformación y fabricación de
objetos cuya finalidad sea la comercialización.

Proveedor de servicios

Empresa o persona física, cuya actividad busca responder las necesidades del cliente, que
por su característica principal de servicio es intangible, es decir que no se pude tocar, pero
así mismo el servicio está apoyado por bienes tangibles para lograr dicha actividad.
Ejemplo de proveedores de servicios: Compañías telefónicas, de internet, transporte de
mercancías y personal, servicios públicos y para estatales como luz, agua, así como
servicios de entretenimiento, televisión, mantenimiento y otros. Es de vital importancia
para las empresas establecer relaciones comerciales con este tipo de proveedores ya que
una adecuada selección de estos, significara un beneficio en el funcionamiento y
operación de la empresa.

40
Proveedores de recursos

Empresa o persona física, cuya finalidad es satisfacer las necesidades de la empresa de

recursos del tipo económico. Como los son créditos, capial para la empresa, socios, etc.
Ejemplos de proveedores de recursos: Bancos, financieras, cooperativas, prestamistas,
gobierno, socios capitalistas, etc.

41
 CONCLUSION

 El plan estrategico de mantenimiento de la empresa es la guia como se organiza el

mantenimiento, contiene planes de accion de mejoramiento del mantenimiento.
Define las actividades a realizar y las estructuras necesarias para crear las
condiciones que permitan obtener altos rendimientos en mantenimiento.
 La gestion del mantenimiento se centra en las habilidades que se usan para lograr
que se complete el trabajo de mantenimiento y confiabilidad, en donde se incluye:
actividades de programacion y planificacion, asegurameinto de la calidad de las
actividades de mantenimeinto, almacenes y gestion de inventario.
 Las practicas de ingeniria de confiabilidad, la gestion de mantenimiento, la
medicion de indicadores y la gestion de la disponibilidad; asi como la reduccion de
los costo de mantenimiento constituyen los objetivos primordiales de la empresa
enfocados a a segurar la calidad de la gestion de mantenimiento.
 Los indiacdores de mantenimiento y los sitemas de planidficacion empresarial
asociados al area de efectividad permiten evaluar el comportamiento operacional
de la sinstalaciones, sistemas, equipos, dispositivos y componentes, de esta
manera hacer posible implementar un plan de mantenimiento orientado a
perfeccionar la labor de mantenimiento.

42
 BIBIOGRAFIAS

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Francis Group, Nueva YorK, 2006.
 Beltran, Jesus, Indicadores de gestion, 3R editores,2000
 HARRINGTON, James, Mejoramiento de los procesos de la empresa,
Mc Graw Hill, 1992.
 HETCHER. Shirley, Técnicas para Evaluar, Legis, Bogotá, 1992.
 ABAD A, Darlo, El control de gestión, Interconed Editores, Bogotá, 1996..
 PRIMERA, Ernesto, Indicadores Tecnicos De Mantenimiento Y Confiabilidad, 2012
 https://maintenancela.blogspot.com/2012/05/planificacion-y-programacion-
de.html

PREGUNTA:

1) ¿Cuál es la importación de los indicadores de gestión?

43