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INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERÍA ECONÓMICA, ESTADÍSTICA Y
CIENCIAS SOCIALES
PLAN ESTRATÉGICO
BANCO INTERBANK
ALUMNOS
PROFESOR
Reseña
Histórica……………………………………………………………….………
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................
Reseña Histórica
Producto del fuerte crecimiento y desempeño del banco, en el 2010 las tres
principales clasificadoras de riesgo lo calificaron como una empresa con
grado de inversión. Ello permitió realizar dos importantes emisiones de
deuda en los mercados internacionales.
Rentabilidad
Margen neto 23.60% 22.90% 22.47% 21.95%
Margen financiero bruto 77.25% 76.02% 74.55% 76.20%
Margen financiero neto 63.53% 62.43% 57.47% 57.09%
Margen operacional 35.30% 36.43% 34.65% 32.09%
Liquidez
Disponible/Depósitos a la vista y ahorro 80.60% 86% 100% 95.10%
Disponible/Depósitos totales 44.60% 47% 60.90% 58.10%
Liquidez en MN 24.80% 22.40% 28.59% 29.22%
Liquidez en ME 61.50% 58.10% 60.23% 57.09%
Endeudamiento
Ratio de Capital Global (%) 13.39% 15.20% 15.53% 15.90%
Pasivo/Patrimonio 10.2 9.57 10.67 9.09
Pasivo/Activo 0.91 0.91 0.91 0.9
Calidad de Activos
Cartera atrasada/ colocaciones brutas 1.8% 2.5% 2.4% 26.4%
Cartera problema/ colocaciones brutas 2.4% 3.1% 3.3% 3.8%
Cartera problema+castigos 4.2% 4.9% 5.4% 6.5%
Eficiencia
Gastos operativos/Activos totales 3.6% 3.5% 3.0% 3.0%
Gastos de personal 2.5% 2.4% 2.2% 2.2%
Gastos operativos/Ingresos financieros 39.4% 36.8% 32.9% 32.0%
Gastos operativos/Margen bruto 51.0% 48.4% 44.1% 41.9%
1.3 Conclusión
El Perú se viene recuperando del fenómeno del niño costero por lo cual lo
cual el sistema financiero peruano se verá afectado, disminuyendo los
depósitos y aumentando los préstamos, situación que no le conviene a
cualquier banco en general.
2.1 Antecedentes
2.2 Visión
2.3 Misión
2.4 Valores
Integridad
Una persona íntegra es aquella que se guía por sólidos principios los
que defenderá ante cualquier circunstancia, actuando con
transparencia y honestidad.
Coraje
Aquel que es valiente para atreverse a hacer que las cosas pasen.
Vocación de servicio
Trabajo en equipo
Innovación
2.6 Conclusiones
Es entonces que resulta importante evaluar las variables del entorno, pues
éstas afectan directamente a la empresa (ejemplo: cambio en regulaciones
que definen los criterios de control para evitar el sobreendeudamiento de los
clientes) o indirectamente (ejemplo: Fenómeno del Niño, el cual –se estima-
afectará a empresas en el norte del país, generándoles problemas para
solventar sus créditos; deteriorando la cartera crediticia).
3.1.1 Análisis político y gubernamental
En su análisis, Martín señala: “En los países donde se ha dado el sistema de dinero
electrónico, como Kenia o Filipinas, hay varios factores: no había penetración de
otros productos. En cambio, aquí tenemos muy extendida la oferta de tarjetas de
crédito. Entonces un usuario que utiliza ese producto ¿para qué va a trabajar con
un monedero electrónico?
En Kenia resultó porque las tarjetas de crédito eran caras, nadie las tenía hasta que
les ofrecieron la alternativa móvil más barata. Otro problema es que el dinero móvil
es para transacciones pequeñas, lo cual está bien, pero no nos quita el problema
de tener transferencias de Lima a provincias que resultan muy costosas".
No obstante, lo anterior, los bancos (entre ellos Interbank) han dedicado tiempo y
recursos para implementar el proyecto, el cual podría impulsar la bancarización.
3.1.4 Análisis cultural, demográfico, social y estilo de vida
Así, entre diciembre 2001 y diciembre 2011, el ratio de créditos sobre PBI
pasó de 22.2% a 30.5% y, el ratio de depósitos sobre PBI creció de 24.4%
a 28.8%. Sin embargo, pese a este avance, el tamaño del sistema financiero
–y, sistema bancario, en particular-, es reducido comparado con el de otros
países (ejemplo: Chile tiene créditos sobre PBI mayores al 70% y depósitos
sobre PBI cercanos al 60%), según cifras del Fondo Monetario Internacional;
sin embargo, el acceso al sistema financiero no ha sido tan favorable e
inclusivo como se espera.
El INEI publicó una Nota de Prensa en donde muestra los resultados de sus
proyecciones de crecimiento poblacional. La población alcanzó los 31
millones personas. Del total de la población peruana, el 50,1% son hombres
y el 49,9% son mujeres.
Una encuesta realizada entre marzo y abril del 2012 por Ipsos APOYO a
nivel nacional, reveló que los cinco problemas que más preocupan a los
peruanos son: Delincuencia (57% en el interior del país y 65% en Lima),
Corrupción y coimas (46% en el interior del país y 47% en Lima), Desempleo
(39% en el interior del país y 25% en Lima), Consumo de drogas (25% en el
interior del país y 35% en Lima) y, Pobreza (31% en el interior del país y
24% en Lima).
3.1.5 Análisis Técnico
En abril del 2009, la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) publicó las
circulares G-139-2009 y G-140- 2009, referidas a la gestión de la continuidad del
negocio y gestión de la seguridad de la información, las cuales exigen a los bancos
adoptar políticas y controles para asegurar la continuidad y la seguridad de la
información; asimismo, las áreas de Auditoría Interna, están obligadas a revisar que
dichas políticas son adecuadas, suficientes y que los controles están bien
diseñados, se encuentran funcionando correctamente y son monitoreados por los
bancos.
Por ello, es que la tecnología juega un papel muy importante en el desarrollo de los
países y de sus respectivas industrias y sectores productivos, y representa un
componente vital en la vida de las personas y empresas, las cuales van
evolucionando conforme enfatizan y priorizan el uso de la informática y las
comunicaciones. Sin embargo, los presupuestos que los países en vías de
desarrollo asignan a las tareas de investigación y desarrollo, así como para la
tecnología, son reducidos, como se muestra en la Tabla:
Hacia fines del 2014, el Ministro de la Producción, Piero Ghezzi, indicó que el Perú
sólo invierte el 0.12% de su Producto Bruto Interno (PBI) en proyectos de
investigación y desarrollo, cuando el promedio en los países de América Latina llega
–en promedio- al 1.75%.
A nivel mundial los países que más invierten en investigación y desarrollo son27:
Israel (4.2% PIB), Japón y Suecia (3.3% PIB), Finlandia (3.1% PIB), Corea del Sur
(3% PIB), Estados Unidos de Norteamérica (2.7% PIB), Austria (2.5% PIB),
Dinamarca (2.4% PIB), Alemania y Taiwán (2.3% PIB).
En tal sentido, es difícil pensar en una evolución del negocio bancario sin
relacionarla con la evolución de las tecnologías de la información y las
telecomunicaciones. Así, los canales de distribución (típicamente agencias y
sucursales) han ido cediendo paso a los canales virtuales: banca por internet, banca
celular y banca móvil) y otros canales electrónicos, tales como la red de cajeros
automáticos, Quioscos y Monederos (caso, Interbank).
Esta situación nos lleva a considerar que existe un alto grado de probabilidad que,
en los próximos años, la red de agencias bancarias (Tiendas, como las denomina
Interbank) y de cajeros automáticos empiecen a ceder terreno a otros canales
(canales virtuales) y los servicios basados en telefonía celular y móvil cobren
protagonismo.
Entre los beneficios que conlleva el uso de Dinero Electrónico, se tiene que, por
ejemplo, un comerciante pequeño, un bodeguero, un electricista y cualquier
persona que realice oficios menores, podrá recibir y hacer sus pagos utilizando un
celular. Así, por ejemplo, será posible pagar los servicios de un gasfitero o un
taxista, pidiéndole su número celular, el cual estará vinculado a un número de
cuenta de dinero electrónico.
Entonces, bastará con enviarle un mensaje de texto para abonar el servicio que
corresponda (previo ingreso de una clave secreta).
Las empresas deben aplicar el presente reglamento cuando brinden alguno de los
siguientes servicios:
La riqueza de los recursos naturales del Perú, destaca en todo el mundo y por ello,
se ha constituido en la base de la actividad económica en el país; sin embargo,
todavía no se cuenta con toda la información necesaria para determinar con
exactitud la cantidad y el estado en el que se encuentran dichos recursos naturales.
Dicha situación ha motivado que las autoridades tomen decisiones con base en las
iniciativas existentes, las cuales pueden ser percibidas por la población como
insuficientes. Así, en mayo del 2008 se creó el Ministerio del Ambiente (Decreto
Legislativo N° 1013), como ente rector del medio ambiente en el país.
Dicho plan establece siete metas prioritarias hasta el 2021: Cuidado del agua;
tratamiento de residuos tóxico; cuidado del aire; protección de bosques y cambio
climático; minería y energía; y gobierno corporativo ambiental.
Las normas ambientales de los países son cuantificadas y clasificadas por diversos
organismos para obtener indicadores que proporcionen una medida comparable.
Así, por ejemplo, se tiene el Índice de Desempeño Medioambiental (Environmental
Perfomance Index – EPI).
4. Análisis de la Industria
Para comprender mejor cómo es y cómo funciona el sector de la banca en
el Perú, es necesario realizar un análisis competitivo basado en las cinco
fuerzas de Porter; ello, debido a que el objetivo primario de todo estratega
es entender y hacer frente –de la forma más eficiente, eficaz y económica
posible- a la competencia.
Según Porter, la competencia por lograr beneficios va más allá de los rivales
consolidados de una industria para alcanzar también a otras fuerzas
competidoras: clientes, proveedores, posibles aspirantes a entrar al mercado
y productos sustitutos. La ampliación de la rivalidad derivada de la
combinación de estas cinco fuerzas define la estructura de la industria y
moldea la naturaleza de la interacción competitiva.
4.1 Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria
Los proveedores que tienen más poder para influir en el mercado, acaparan más
valor para sí mismos, puesto que pueden cobrar un precio más alto por los
productos o servicios que ofrecen. También pueden –si desean reducir aún más
sus costos e incrementar su margen de ganancia- reducir la calidad de sus
productos.
Porter, (PORTER, 2012), señala que las empresas dependen de una amplia
variedad de grupos de proveedores. Así, un grupo de proveedores es influyente si
reúne las siguientes condiciones:
d. Los proveedores ofrecen productos que están diferenciados entre sí. Así,
por ejemplo, FICO ofrece una suite de soluciones para automatizar la toma
de decisiones al momento de evaluar un crédito, que se diferencian de otros
productos, en que el propio usuario puede modificar y/o incorporar reglas de
negocios conforme el negocio lo demande.
Los clientes influyentes pueden acaparar más valor al forzar los precios a la baja,
exigiendo mejor calidad del producto o servicio demandado o más prestaciones,
con lo cual se encarecen los costos para los proveedores, quienes ven reducidos
sus márgenes de utilidad. Un grupo de clientes ejerce influencia negociadora si:
En conclusión, en el caso del sistema bancario, los clientes tienen poco poder de
negociación frente al sistema. De otro lado, de acuerdo a la Primera Encuesta de
Cultura Financiera del Perú (ENFIN-2011), publicada por la SBS, se tiene los
siguientes resultados:
Las tasas de interés que cobran en este mercado negro fluctúan entre 120%
y 200% anual y atacan principalmente a los sectores C y D en provincias.
Dichas empresas informales captan cada vez más clientes y degradan el
mercado; pues entregan créditos a tasas sumamente altas que terminan
endeudando a las personas hasta el punto que no pueden pagar.
Los nuevos aspirantes a entrar en una industria aportan una nueva capacidad y un
deseo de obtener una cuota de mercado que ejerce presión en los precios, los
costos y el índice de inversión necesario para competir. La amenaza de entrada
marca un límite al potencial de beneficios de una industria. (PORTER, 2012). Así,
cuando la amenaza es real, los miembros deben reducir sus precios o incrementar
la inversión (por ejemplo, en publicidad o ampliación de las prestaciones del
producto), para detener a los nuevos competidores.
La amenaza de entrada depende de qué tan altas sean las barreras de entrada y
de la reacción que pueden esperar los aspirantes por parte de los miembros ya
establecidos en el sector al que pretenden ingresar. Las barreras de entrada son
ventajas de las que gozan los miembros establecidos en comparación con los
aspirantes, y son siete:
c. Costos por el cambio de clientes (entendidos como los costos fijos que
deben asumir los clientes cuando cambian de proveedor).
d. Requisitos de capital.
Por otro lado, el 8 de noviembre de 2013, ICBC PERU BANK obtuvo la licencia de
operación expedida por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), con
el objetivo de establecer la primera subsidiaria del Grupo ICBC en el Perú, y
convertirse en el primer banco de capitales chinos en ingresar al sistema financiero
peruano.
Los miembros del directorio son personas con profesionales con mucha
experiencia.
Es por ello que se debe analizar estos factores y los demás pues todos estos
van a afectar de manera directa en el desempeño de Interbank, y tomar las
medidas que este caso serán las estrategias que evaluaremos más adelante
con el objetivo de cumplir nuestra visión y misión que escribimos en el
principio.
a) Objetivo OLP-01
b) Objetivo OLP-02
c) Objetivo OLP-03
d) Objetivo OLP-04
e) Objetivo OLP-05
estratégico.
MATRIZ FODA
Para obtener la matriz PEYEA, evaluamos primero los factores que integran sus
ejes: Fuerza financiera (FF), Estabilidad del entorno (EE), Ventaja competitiva
(VC) y Fuerza de la industria (FI). Ser asigna un valor numérico de +1 (la peor)
a +7 (la mejor) a cada uno de los factores que integran las dimensiones FF y FI.
En cuanto al eje de ventaja competitiva (VC), se observa que ésta tiene un valor
(-3) ligeramente superior al promedio de la escala (-7.0), mientras que la
estabilidad del entorno (EE) revela un valor bastante moderado (-2.6), que indica
que las variables del entorno no afectan de modo importante ni negativo el
desempeño del Banco. Asimismo, la coordenada (2, 1.9) refleja cierto equilibrio
entre la fuerza financiera de Interbank y la fortaleza del sector bancario.
Esta matriz se caracteriza por tener tres regiones que sugieren un conjunto de
estrategias distintas. La región 1 sugiere crecer y construir (invertir en el negocio
para hacerlo crecer y/o expandir); la región 2 recomienda retener y mantener
(invertir de modo selectivo y administrar las ganancias); y la región 3 recomienda
desinvertir recursos o cosechar.
Incógnitas:
Penetración de mercado
Desarrollo de mercado
Desarrollo de producto
Desinversión
Estrellas:
Vacas lecheras
Desarrollo de producto
Diversificación
Recorte de gastos
Desinversión Perros
Perros:
Recorte de gastos
Desinversión
Liquidación
Esta matriz es una herramienta que ayuda en la tarea de definir las estrategias
a seguir como parte del proceso de planeación estratégica. El concepto en este
caso es partir de la idea que la situación de un negocio está determinada en
función de dos variables: crecimiento del mercado (rápido o lento) y la posición
competitiva de la empresa en dicho mercado (fuerte o débil). (D’ALESSIO, 2013).
En esta matriz, por lo tanto, se tiene cuatro cuadrantes, en donde las estrategias
sugeridas son (DAVID, 2013)
Cuadrante I
• Desarrollo de mercado
• Penetración de mercado
• Desarrollo de producto
• Integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal
• Diversificación
Cuadrante II
• Desarrollo de mercado
• Penetración de mercado
• Desarrollo de producto
• Integración horizontal
• Desinversión
• Liquidación
Cuadrante III
• Recorte de gastos
• Diversificación relacionada
• Diversificación no relacionada
• Desinversión
• Liquidación
Cuadrante IV
• Diversificación relacionada
• Diversificación no relacionada
• Alianzas estratégicas
La MDE permite agrupar las estrategias y apreciar las repeticiones de cada una
de ellas. En esta matriz se suman las repeticiones y se retienen las estrategias
con mayor repetición e incluso otras que por algún motivo se consideren
pertinentes para el proceso (D’Alessio, 2013). De 18 estrategias propuestas en
las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE, y GE, se seleccionaron aquellas que se
repetían tres o más veces; estas estrategias se encuentran plasmadas en la
Tabla 8.1.
8.1.2 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
Desarrollo Desarrollar nuevos productos y servicios para los clientes con productos de depósitos (ej: Turismo Bancarizado); 5
de producto priorizando el uso de los canales: banca por internet, ATM's y banca celular y un nuevo canal (Agencia móvil)
Desarrollo de Desarrollar e implementar una metodología para el Gobierno de Tecnología de Información, para impulsar el desarrollo 5
producto de productos basados en tecnología de la información y comunicaciones
Desarrollo Desarrollar un plan de mejora y automatización de procesos que incluya criterios de BPM (Business Process Management), ISO 9000 y Lean Six 4
de
Sigma para agilizar el desarrollo de productos
producto
Reestructurar la División de Banca Empresa y adquirir un sistema de información que permita relanzar el negocio crediticio con nuevos productos, 3
Penetración especialmente para la pequeña empresa
de mercado
Desarrollo Contratar un equipo experto en gestión de carteras crediticias de alto riesgo, para apoyar el desarrollo de productos para la banca empresa 3
de
producto
Desarrollo Contratar personal experimentado en temas de gestión de las tecnologías de la información, gobierno de T.I. y seguridad de la información, para apoyar 4
de el desarrollo de nuevos productos y servicios basados en tecnología de la información
producto
Establecer alianzas con IBM y empresas consultoras líderes (Easy Solutions, RSA, NuData Security) para fortalecer los controles de cyberseguridad en 3
Desarrollo
de sus sistemas y canales electrónicos y capacitar al personal de Tecnología, Riesgo Operacional, Gobierno de T.I. y Seguridad
producto de la Información, para apoyar el desarrollo de nuevos productos soportados por tecnología de información.
Implementar una estrategia de tres pilares: (i) revisión de las políticas de riesgo crediticio para la banca personal; (ii) y elevar el puntaje (scoring) 1
Desarrollo necesario para acceder a tarjeta de crédito y; (iii) reducir líneas de crédito para clientes que registran atraso en el pago de sus cuotas.
de
mercado
Elaboración propia.
Tabla 8.2: Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) para Interbank
PA TCA PA TCA
Oportunidades 0.50 24.00 1.60 18.00 1.19
Crecimiento económico del país (incremento del PBI). Según el BCRP, el PBI seguirá
0.09 4.00 0.36 3.00 0.27
creciendo en el 2016. (6%)
Inflación acumulada la más baja de la región, de acuerdo al BCRP (por debajo del 4.5%). 0.11 3.00 0.33 2.00 0.22
Riesgo país del Perú (2.23) es el más bajo de América Latina (3.9) 0.12 2.00 0.24 2.00 0.24
Variaciones en el tipo de cambio con tendencia positiva (incremento del 11.87% respecto al año
0.01 3.00 0.03 2.00 0.02
anterior)
Crecimiento del sector retail entre el 6% y 8% 0.04 4.00 0.16 3.00 0.12
Crecimiento del sector bancario es positivo y sostenido (en setiembre 2015 creció 9.66%
0.04 4.00 0.16 4.00 0.16
respecto a setiembre 2014)
Llegada de inmigrantes extranjeros en el Perú sigue en aumento: 43% más en el 2014 respecto
0.01 - - - -
al 2012
Tasa de mortalidad sigue bajando en el Perú (por debajo del 5.3% en el 2013) en forma
0.01 - - - -
sostenida
Mayor auge de las tecnologías de información, telefonía celular y acceso a internet y su
0.08 4.00 0.32 2.00 0.16
aprovechamiento (por encima del 80% de la población)
Desarrollar nuevos productos y servicios para los clientes con Desarrollar e implementar una metodología para el Gobierno
productos de depósitos (ejemplo: Turismo Bancarizado); de Tecnología de Información, para impulsar el desarrollo de
Factores críticos para el éxito Pes priorizando el uso de los canales: banca por internet, ATM's y productos basados en tecnología de la información y
banca celular y un nuevo canal (Agencia móvil) comunicaciones
PA TCA PA TCA
Amenazas 0.50 18.00 1.26 11.00 0.93
0.07 - - - -
Prolongación de conflictos sociales anti mineros/petroleros (Conga, Tía María, etc.) y/o
surgimiento de nuevos conflictos en el interior del país.
0.01 4.00 0.04 1.00 0.01
Aumento de la inseguridad ciudadana: al de junio 2015 el 88.2% de la población urbana
considera que será víctima de algún tipo de delito
Tiendas (286 agencias) con horario extendido 9am a 9pm toda la semana 0.10 2.00 0.20 - -
La red más grande de cajeros automáticos (20.91% del mercado) 0.05 3.00 0.15 2.00 0.10
El margen neto de intereses-NIM (5.8% en setiembre 2015) muy superior al NIM de 2.00 0.06 - -
0.01
los otros bancos
Continúa…
Estrategia (E2) Estrategia (E2)
Desarrollar nuevos productos y servicios para los clientes con productos Desarrollar e implementar una metodología para el Gobierno de
de depósitos (ej: Turismo Bancarizado); priorizando el uso de los canales: Tecnología de Información, para impulsar el desarrollo de productos
Factores críticos para el éxito Peso banca por internet, ATM's y banca celular y un nuevo canal (Agencia basados en tecnología de la información y comunicaciones
móvil)
PA TCA PA TCA
Fortalezas 0.50 30.00 1.30 21.00 0.72
0.03 3.00 0.09 4.00 0.12
Único banco con servicio de switching (100% del mercado)
0.09 2.00 0.22 - -
La participación de mercado en depósitos de ahorro es 15.46% (la tercera más alta del sistema
bancario)
Alta rotación del personal (12% anual) 0.03 2.00 0.06 4.00 0.12
Consonancia: La consonancia de la estrategia se vincula al universo de tendencias examinadas en los capítulos III y V
(Análisis Externo y Análisis Interno, respectivamente), que constituyen la base de las amenazas y oportunidades que
afectan el desarrollo de Interbank. En tal sentido, la propuesta planteada para Interbank responde a los factores
identificados y analizados en la matriz EFE. No obstante, dichos factores podrían verse afectados y cambiar como
resultado de los cambios en el entorno externo; siendo posible, entonces, el surgimiento de nuevos riesgos, incluyendo
la incapacidad del Banco para aprovechar alguna oportunidad. Esta posibilidad ha sido desarrollada y explicada en el
numeral 7.2.1 (Descripción de escenarios considerados), para permitir la adopción de acciones correctivas respecto a la
estrategia planteada en el Capítulo VII.
Viabilidad: La estrategia propuesta para Interbank no debe agotar o acaparar los recursos que se tiene disponibles para
la marcha del negocio. Tampoco debe generar problemas que resulten imposibles de resolver o demanden un tiempo
mayor al prudencial –en armonía con el apetito y aversión al riesgo, por parte de la dirección del Banco-. Interbank,
se encuentra en una etapa de madurez y ha invertido en infraestructura; sin embargo, dicha inversión debería continuar
para reforzar la solidez de sus activos y capital organizacional, sin que ello represente alguna amenaza para la normal
y eficiente gestión de sus procesos operacionales. Por ello, se ha planteado iniciativas estratégicas (ejemplos:
identificación, atracción y retención de nuevos talentos; estandarización y certificación de la calidad de los procesos;
entre otros) que buscan la obtención y/o creación de un capital organizacional sólido y un sistema de información ágil,
confiable y predictivo que contribuyan en conjunto a potenciar las ventajas competitivas del Banco (capacidades,
competencias, conocimientos, habilidades, innovación y talentos).
Ventaja: La estrategia debe propiciar la creación y conservación de –al menos- una ventaja competitiva en el área
seleccionada de la actividad (recursos, habilidades, capacidades o posicionamiento). En el caso de Interbank, la
estrategia seleccionada (desarrollo de producto), se intenta afianzar los aspectos diferenciadores con los competidores
(atención los siete días de la semana de 9am a 9pm; calidad excelente en el servicio a los clientes; banco ágil y
amigable, que opera en un supermercado, etc.), que posee; es decir, el Banco busca que conservar – sino aumentar-
sus habilidades y recursos, para mejorar su posición en el mercado.
Tabla 8.3: Matriz de
Pruebas Rumelt para Interbank con
Estrategias Especificas
Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta las estrategias específicas.
E1 si si si si si
E2 si si si si si
Elaboración propia
E3 si si si si si
E4 si si si si si
E5 si si si si si
E6 si si si si si
E7 si si si si si
E8 si si si si si
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8
Derechos
Impacto en la distribución N N N N N N N N
Normas de compensación N N N N N N N N
Utilitarismo