Está en la página 1de 74

UNIVERSIDAD NACIONAL DE

INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERÍA ECONÓMICA, ESTADÍSTICA Y
CIENCIAS SOCIALES

PLAN ESTRATÉGICO
BANCO INTERBANK

ALUMNOS

ARLEON SINCHE, OSCAR EDUARDO


CRISÓSTOMO CASASOLA, ANGIE MILAGROS
HUAYRA JAHUANA, HELBER

PROFESOR

SÁNCHEZ ALVARADO, LUIS ALBERTO


INDICE

Reseña
Histórica……………………………………………………………….………

1. Situación Actual .......................................................................................


1.1. Situación Actual del Perú .................................................................
1.2. Situación Acutal del Banco Interbank ...............................................
1.3. Conclusión .......................................................................................

2. Visión, Misión, Valores y Código de Ética .............................................


2.1. Antecedentes ...................................................................................
2.2. Visión ...............................................................................................
2.3. Misión ...............................................................................................
2.4. Valores .............................................................................................
2.5. Código de Etica ................................................................................
2.6. Conclusiones ....................................................................................

3. Ánálisis Externo .......................................................................................


3.1. Análisis del Entorno PESTEC...........................................................
3.1.1 Análisis politica y gubernamental ................................................................
3.1.2 Análisis Económico ......................................................................................
3.1.3 Análisis Legal ...............................................................................................
3.1.4 Análisis cultural, demografico, social y estilo de vida .................................
3.1.5 Análisis Tecnico ...........................................................................................
3.1.6 Análisis Ecologico ........................................................................................
3.2. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) ......................

4. Análisis de la Industria ............................................................................


4.1. Descripción de las cincos fuerzas competitivas de la industria .........
4.1.1 Poder de Negociación de los proveedores .................................................
4.1.2 Poder de Negociación de los compradores ................................................
4.1.3 Amenaza de los Sustitutos ..........................................................................
4.1.4 Amenaza de los entrantes ...........................................................................
4.1.5 Rivalidad entre competidores existentes.....................................................
4.2 Matriz de perfil Competitivo ...............................................................

5. Análisis Interno ........................................................................................


5.1. Analisis AMOFHIT ............................................................................
5.1.1. Administración y Gerencia .................................................................
5.1.2. Marketing, ventas e investigación de mercados ...................................
5.1.3. Operaciones, logistica e Infraestructura ..............................................
5.1.4. Finanzas y Contabilidad ....................................................................
5.1.5. Recursos humanos y Cultura .............................................................
5.1.6. Sistemas de Información y comunicaciones.........................................
5.1.7. Tecnologia e Investigación y Desarrollo ..............................................
5.2. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI) ........................

6. Objetivos de largo plazo..........................................................................


6.1. Objetivos Estrategicos ......................................................................
6.2. Analisis de los Objetivos Estrategicos ..............................................

7. Decision y Eleccion de Estrategias ........................................................

BIBLIOGRAFIA .............................................................................................
Reseña Histórica

El Banco Internacional del Perú se fundó el 1 de mayo de 1897, e inició sus


operaciones el 17 del mismo mes con un Directorio presidido por el Sr. Elías
Mujica. Su primer local estuvo ubicado en la calle Espaderos, hoy Jirón de la
Unión.

En 1934 comenzó el proceso de descentralización administrativa, siendo


Chiclayo y Arequipa las primeras agencias en abrirse, seguidas un año
después por las de Piura y Sullana.

La política de expansión se intensificó de manera notable en 1942,


adquiriendo una propiedad en la Plazuela de la Merced y otra en la calle
Lescano, donde se construyó el edificio "Sede La Merced", cuyos bellos
acabados han llevado al Instituto Nacional de Cultura a catalogarlo como
Monumento Histórico.

En el pasado, el accionariado del banco incluyó capitales vinculados a la


agroindustria, como La Fabril S.A. y W.R. Grace Co. En la década de los
setenta, el Chemical Bank de Nueva York participó en el accionariado y fue
responsable de la gerencia del banco. En 1970, el Banco de la Nación
adquiere el mayor porcentaje de las acciones del banco, convirtiéndose de
esta forma en miembro de la Banca Asociada del país. En 1980 el banco
pasó a llamarse Interbank.

El 20 de julio de 1994 un grupo financiero liderado por el Dr. Carlos


Rodríguez-Pastor Mendoza, e integrado por grandes inversionistas como
Nicholas Brady (ex Secretario del Tesoro de los EEUU), entre otros, se
convirtió en el principal accionista del banco al adquirir el 91% de las
acciones disponibles.

En 1996 se decidió cambiar el nombre a Interbank, empezando una nueva


forma de hacer banca en el Perú, y con el objetivo de convertir cada agencia
en una auténtica tienda financiera en la que con solo ingresar, el cliente
sintiera que accedía a un banco diferente, confiable y sólido. Un lugar donde
podía encontrar productos y servicios financieros brindados con la asesoría
necesaria y una atención especial, ágil, conveniente, cercana e innovadora.

La inauguración de la sede principal Torre Interbank, ubicada entre las


avenidas Javier Prado y Paseo de la República, en el 2001, marca el inicio
de una nueva era, con mejores servicios integrados y tecnología de
avanzada.

En el año 2005 se implementaron las tiendas Money Market dentro de los


locales de Supermercados Peruanos orientadas a brindar servicios
bancarios en horarios extendidos de lunes a domingo de 9:00 a.m. a 9:00
p.m. Iniciativa sin precedentes en el sistema financiero nacional.

Desde inicios de 2007 y hasta fines de 2008, Interbank llevó a cabo un


agresivo proceso de crecimiento que buscaba duplicar la red de distribución.
De este modo, el número de tiendas de Interbank pasó de 111 a fines de
2006 a 207 al cierre de 2008. Igualmente, el número de cajeros pasó de 701
a 1,400 en el mismo período.

La expansión de Interbank incluyó, en el 2007, la apertura de la oficina de


representación comercial del entonces Grupo Interbank en Shangai con la
finalidad de contribuir a dinamizar el intercambio comercial con China. Ésta
fue la primera oficina de una empresa peruana en el país asiático.

Producto del fuerte crecimiento y desempeño del banco, en el 2010 las tres
principales clasificadoras de riesgo lo calificaron como una empresa con
grado de inversión. Ello permitió realizar dos importantes emisiones de
deuda en los mercados internacionales.

En marzo de 2012 Interbank continuó innovando su oferta internacional al


inaugurar su Oficina de Representación Comercial en Sao Paulo, Brasil, el
quinto socio comercial del Perú. Con este gran paso, Interbank busca
asesorar tanto a empresarios peruanos como brasileños a concretar
negocios exitosos e identificar oportunidades de inversión.

Hoy Interbank es una de las principales instituciones financieras del país


enfocado en brindar productos innovadores y un servicio conveniente y ágil
a más de 2 millones de clientes.
1. Situación Actual

1.1 Situación Actual del Perú

La economía peruana se encuentra actualmente en una fase de


recuperación, caracterizada por la implementación de una política
macroeconómica contracíclica, la disipación de los choques adversos de
inicios de año y un contexto internacional favorable. Así, el PBI crecerá 2,8%
este año, se acelerará a 4,0% en el 2018 y consolidará su crecimiento en
torno a su potencial de 4,0% en el 2019-2021, el que se buscará apuntalar
hacia tasas de 5,0% a través de una mayor simplificación administrativa,
mejora de la calidad regulatoria, fomento del empleo formal y competitivo y
una mayor inversión en infraestructura.

Esta senda de recuperación se dará en tres fases. La primera se dará en el


2S2017, con el inicio de la aceleración económica a partir de una política
fiscal expansiva, orientada principalmente al proceso de reconstrucción
(obras de rehabilitación y prevención) y al despliegue de infraestructura para
los Juegos Panamericanos. Esto permitirá que la economía peruana crezca
3,2% en el 2S2017 (1S2017: 2,3%). Cabe señalar que luego del Fenómeno
de El Niño (FEN) costero la inversión pública ha empezado a repuntar. Tras
una caída de 7,0% en términos reales entre enero-mayo, la inversión pública
creció 3,7% en junio y posteriormente se aceleró a 10,9% en julio. Además,
esta recuperación estuvo liderada por una mayor ejecución en los
departamentos que fueron totalmente afectados por el FEN costero. En ellos,
la inversión creció 22,0% en términos reales en junio y 31,3% en julio, luego
de caer 19,0% en el periodo enero-mayo.

Esta mayor expansión fiscal, a través de los distintos encadenamientos que


genera, dinamiza la actividad económica y mejora las expectativas de los
agentes económicos. Por un lado, el consumo interno de cemento pasó de
contraerse 5,5% entre enero-mayo a crecer 2,4% entre junio y julio, el primer
registro positivo luego de 12 meses de caídas consecutivas. Asimismo, en
julio las importaciones de bienes de capital acumularon su tercer mes
consecutivo de crecimiento y registraron un crecimiento de 22,0% en
términos nominales, su tasa más elevada desde enero del 2013. Por su
parte, los indicadores de expectativas sobre la economía a 3 y 12 meses se
han recuperado, lo que sitúa al Perú como la única economía en la región
que se mantiene en el tramo optimista.

La segunda fase de la recuperación está prevista para el 2018 y se iniciará


con un fuerte impulso del 2017: el PBI crecerá 5,0% en el 4T2017 en
términos desestacionalizados anualizados. Esta fase también se
caracterizará por una aceleración de la inversión pública (17,5%) debido al
proceso de reconstrucción (1,2% del PBI) y a las obras de construcción de
los Juegos Panamericanos (0,3% del PBI). Ambos proyectos cuentan con
marcos normativos especiales que agilizarán su ejecución.

Asimismo, la inversión privada crecerá 3,5% en el 2018, debido al mayor


impulso fiscal, que generará oportunidades de negocio. Este crecimiento se
dará luego de cuatro años de contracción, y en un contexto de mejores
precios de los metales y avance de importantes proyectos de infraestructura
y mineros. En concreto, la exploración minera se beneficiará por un marco
normativo más ágil, tanto para la obtención de predios como para la
aprobación de permisos ambientales. Todo esto permitirá reiniciar el círculo
virtuoso de mayor inversión-empleo-consumo. Como consecuencia, el
consumo privado se acelerará de 2,3% en el 2017 a 2,8% en el 2018, en un
contexto de ausencia de factores climatológicos que impacten en el
incremento de precios de productos de primera necesidad.

El sector primario se moderará en el 2018 con respecto a años previos y


mostrará dinámicas diferenciadas entre los subsectores que lo componen.
La normalización de las condiciones climáticas permitirá que el agro
recupere su dinamismo y estabilizará la cuota de pesca en niveles altos,
similares a los del 2017. A su vez, la producción minera registrará una
estabilización en su dinámica de crecimiento, ya que empresas como Cerro
Verde y Las Bambas alcanzarán niveles de producción cuprífera cercanos a
su máxima capacidad en el 2017.

De cara a la formulación presupuestal del 2018, los riesgos externos son


balanceados, con un ligero sesgo al alza. En el frente interno, es clave
asegurar la ejecución oportuna tanto de la inversión asignada al proceso de
reconstrucción como a los Juegos Panamericanos. Una subejecución de
10% del presupuesto de ambos proyectos (presupuesto total de S/ 11,3 mil
millones) equivale a una reducción del crecimiento del PBI 2018 de 0,2
puntos porcentuales y, por tanto, a menores ingresos fiscales por
aproximadamente S/ 250 millones. De la misma manera, resulta
imprescindible asegurar el despliegue de infraestructura de proyectos
importantes como la Línea 2 del Metro de Lima, la ampliación del Aeropuerto
Internacional Jorge Chávez y el proyecto de irrigación Majes Siguas II. De
no ejecutarse esos proyectos, ceteris paribus, el crecimiento del PBI se
reduciría en 0,5 puntos porcentuales, lo que equivale a cerca de S/ 630
millones de menores ingresos fiscales.

La tercera fase, que consolidará la recuperación, llegará en el periodo 2019-


2021, cuando la economía peruana alcance su potencial de crecimiento de
4,0%, en un contexto de retiro gradual del impulso fiscal, mayor dinamismo
del sector privado y condiciones externas favorables. Así, conforme la
demanda interna se acelere y la inversión privada se expanda a tasas de
5,0% (en promedio), el crecimiento del gasto público irá reduciéndose hasta
converger a tasas cercanas a 2,5%. En cuanto a la inversión pública, es
importante mencionar que la desaceleración en los años 2019-2021 se
deberá a la finalización gradual del proceso de reconstrucción, que se dará
principalmente en el 2017 y 2018. Si se excluyeran los flujos de inversión
asignados al proceso de reconstrucción, la inversión pública crecería 12,4%
entre los años 2019-2021, en lugar de 3,8%.

Para apuntalar un crecimiento potencial en torno a 4,0% será clave la agenda


de competitividad de la presente administración, que prioriza tanto ejes
transversales como verticales o sectoriales. En el primer tipo de eje destaca
el impulso a la infraestructura, la mejora de la calidad regulatoria y la
simplificación administrativa que reduzca costos de transacción para el
despliegue de inversión privada en sectores transables y no transables.
Cabe señalar que tanto la mejora de la calidad regulatoria como la
simplificación administrativa serán temas abordados en mesas ejecutivas
transversales con participación de diversas entidades del sector público y el
sector privado. En cuanto al eje vertical, se priorizará el desarrollo de mesas
ejecutivas en sectores transables con importantes ventajas comparativas y
un elevado potencial de ganancias de productividad, como el forestal,
acuícola, minero, hidrocarburos y turismo. El objetivo es fomentar mayor
asociatividad y encadenamiento global.

Cabe destacar que la proyección del presente documento no considera el


inicio de construcción de la mina Quellaveco, con una inversión prevista de
aproximadamente US$ 5 mil millones. Esto podría incrementar el crecimiento
anual del PBI entre 0,3 – 0,5 p.p.

1.2 Situación Actual del Banco Interbank

Actualmente el banco Interbank se encuentra en el 4to puesto dentro del


sistema bancario (1ro Banco de Crédito del Perú, 2do BBVA Banco
Continental y 3ro ScotiaBank), en el siguiente cuadro apreciamos sus
colocaciones y patrimonio en el sistema Bancario:
Análisis Financiero:

Respecto a sus activos y calidad de carteras podemos observar que al


término del 2016 los activos totales se ubicaron en s/42 233 millones, lo cual
es mayor al del 2015 con un incremento de 1.9%, esto se explica por el
crecimiento del portafolio en colocaciones brutas, pues es el principal activo
generador de la Entidad, a continuación podemos observar las colocaciones
brutas de los últimos años.

Respecto a la distribución de la cartera comercial por sector económico, las


colocaciones a la industria manufacturera son las más representativas
dentro del portafolio de la Entidad como observamos en el siguiente
cuadro:

En relación a la estructura de la cartera por tipo de moneda continua la


tendencia hacia la solarización tal como lo estipula el BCRP, es así que el
saldo en cartera bruta en Soles se incrementó de 71.2% a 73%.
En el nivel de morosidad podemos observar un mayor dinamismo de la
cartera atrasada, esto se debe a que la economía en el 2016 registro un
menor ritmo de crecimiento en la demanda interna, la cual impacto en la
capacidad de pago de los clientes en el sistema financiero como lo
observamos en el siguiente cuadro:

Sin embargo es compensado por el importante stock de las provisiones las


cuales cubren de manera suficiente esta cartera problema, lo podemos
observar en el siguiente cuadro:

Respecto a sus pasivos y estructura de fondeo al término del 2016, los


pasivos totalizaron S/38 049 millones, con un aumento de 0.4% respecto al
2015, la principal forma de fondeo del Banco fue por los depósitos a la vista
y de ahorro como lo observamos en el siguiente cuadro:
En cuanto al Patrimonio, este aumento en 17.8% llegando a los S/ 4 184
millones, el aumento se encuentra explicado por la decisión de capitalizar los
resultados del ejercicio 2015.

Principales Estados Financieros:


Principales Ratios Financieros:

Ratios 2013 2014 2015 2016

Rentabilidad
Margen neto 23.60% 22.90% 22.47% 21.95%
Margen financiero bruto 77.25% 76.02% 74.55% 76.20%
Margen financiero neto 63.53% 62.43% 57.47% 57.09%
Margen operacional 35.30% 36.43% 34.65% 32.09%

Liquidez
Disponible/Depósitos a la vista y ahorro 80.60% 86% 100% 95.10%
Disponible/Depósitos totales 44.60% 47% 60.90% 58.10%
Liquidez en MN 24.80% 22.40% 28.59% 29.22%
Liquidez en ME 61.50% 58.10% 60.23% 57.09%

Endeudamiento
Ratio de Capital Global (%) 13.39% 15.20% 15.53% 15.90%
Pasivo/Patrimonio 10.2 9.57 10.67 9.09
Pasivo/Activo 0.91 0.91 0.91 0.9

Calidad de Activos
Cartera atrasada/ colocaciones brutas 1.8% 2.5% 2.4% 26.4%
Cartera problema/ colocaciones brutas 2.4% 3.1% 3.3% 3.8%
Cartera problema+castigos 4.2% 4.9% 5.4% 6.5%

Eficiencia
Gastos operativos/Activos totales 3.6% 3.5% 3.0% 3.0%
Gastos de personal 2.5% 2.4% 2.2% 2.2%
Gastos operativos/Ingresos financieros 39.4% 36.8% 32.9% 32.0%
Gastos operativos/Margen bruto 51.0% 48.4% 44.1% 41.9%

1.3 Conclusión
 El Perú se viene recuperando del fenómeno del niño costero por lo cual lo
cual el sistema financiero peruano se verá afectado, disminuyendo los
depósitos y aumentando los préstamos, situación que no le conviene a
cualquier banco en general.

 Se observa que de los cuatro bancos que lideran el sistema bancario


en el Perú, el Interbank se sigue estancado en el 4to puesto y los otros
3 lo han superado largamente, esto se debe a que estos han hecho
mejores planeamiento con promociones para así aumentar su cartera
de clientes, lo cual no hizo el Interbank.
 El principal ingreso es por las colocaciones brutas, mientras que el
principal fondeo son por los depósitos a la vista y ahorro.

2. Visión, Misión, Valores y Código de Ética

2.1 Antecedentes

Interbank nació con la idea de proponer una participación activa en la entidad


y sus clientes, pues así generaría confianza y contribuiría al desarrollo
sostenido de la empresa.

A lo largo de los años Interbank ha intentado fomentar el Buen gobierno


Corporativo a través de la eficiencia, equidad y el cumplimiento de las
responsabilidades al interior de la organización, dicha idea se viene
desarrollando a lo largo de los años reflejando una cultura organizacional
acorde con los requerimientos impuesto por el mundo de hoy día, donde los
clientes son los principales beneficiarios.

2.2 Visión

Encaminarnos a ser uno de los mejores bancos en el país a partir de las


personas, que forman parte y son participes de serlo.

2.3 Misión

Lograr ser el líder en el sistema financiero al 2021 en base a los principios


con lo que nació la empresa que es ayudar a las personas con el alcance de
sus sueños y metas, nuestro compromiso es lograr un ambiente en donde el
cliente se sienta familiarizado con el Banco y nosotros con él y así logar que
el Perú progrese.

En la búsqueda de este propósito y el crecimiento continuo de los resultados,


estamos comprometidos con los más altos valores éticos, la calidad en los
procesos y la utilización de la tecnología más adecuada.

2.4 Valores

 Integridad

Una persona íntegra es aquella que se guía por sólidos principios los
que defenderá ante cualquier circunstancia, actuando con
transparencia y honestidad.

 Coraje

Aquel que es valiente para atreverse a hacer que las cosas pasen.
 Vocación de servicio

Es aquel que tiene la auténtica predisposición y entrega para servir a


los demás regalándole una experiencia extraordinaria.

 Sentido del humor

El sentido del humor ilumina a quienes lo transmiten, permite disfrutar


lo que hacemos, contagia bienestar a los demás, riéndonos de
nosotros mismos.

 Trabajo en equipo

Aquel que trabaja en equipo busca alcanzar el objetivo común que


nos une y está convencido de que juntos lograremos resultados
extraordinarios.

 Innovación

Un innovador explora, experimenta y aprende alcanzando soluciones


novedosas y aprovechando las oportunidades que ayuden al éxito de
nuestra empresa.

2.5 Código de Ética

La política del Interbank, así como de sus subsidiarias o afiliadas establece


que sus negocios se deben conducir acorde con los estándares éticos y
profesionales más elevados a fin de merecer la confianza de sus clientes y
del público en general. El colaborador de cualquiera de las empresas
mencionadas, conducirá sus asuntos particulares y administrará sus
transacciones comerciales de manera de no causar comentarios públicos
adversos ni dañar en modo alguno la reputación de tales empresas como
organizaciones responsables.

2.6 Conclusiones

Si comparamos con su visión verdadera que es: “Ser el mejor banco a


partir de las mejores personas”, con el que nosotros planteamos
observamos que han fallado pues actualmente están en el cuarto puesto,
debido a políticas dentro de la empresa y por las ventajas competitivas que
tomaron las otras. Nosotros planteamos que a través de una planificación
adecuada dentro de 4 años se puede convertir al Interbank en el líder pues
tienes los recursos necesarios.
3. Análisis Externo

El 2017 viene siendo un año –que al igual que el 2016- ha significado


importantes desafíos para el sistema bancario peruano. Ello, debido a las
dudas e incertidumbre producto de la crisis económica internacional,
manifestada –principalmente- en el frenazo de la economía de China y la
caída de los precios de las materias primas.

El análisis de la OCDE precisa que el menor crecimiento de la


economía mundial se verá en los casos de Brasil y China. A su vez, el Fondo
Monetario Internacional (FMI) ha anunciado que existe un mayor riesgo de
menor crecimiento mundial, por la caída de los precios de las materias
primas y que se espera un crecimiento anual de 3.1% y 3.6% para el 2015 y
2016, respectivamente.

En todo este panorama incierto, destacan también las rebajas en las


calificaciones crediticias, que han afectado a diversos países –entre ellos, el
Perú- y han generado también una expectativa de rebajas adicionales,
principalmente en mercados emergentes, incluyendo países que perderían
el grado de inversión; siendo Brasil el caso más grave en la región
latinoamericana.

3.1 Análisis del Entorno PESTEC

Es importante para las empresas que conforman el sistema bancario en el


Perú, impulsar el desarrollo de nuevas soluciones no sólo para nuevos
productos y servicios financieros sino para gestionar sus procesos de
negocios y de soporte. En tal sentido, el empleo de herramientas basadas
en internet y los canales electrónicos, resulta un factor crítico de éxito para
los bancos.

Sin embargo, si se toma en cuenta que los bancos como agentes de


intermediación, incluyen entre sus servicios principales la colocación de
préstamos a personas y empresas, los cuales son posibles mediante el uso
de fuentes de financiamiento, en donde los ahorros (captaciones) de los
clientes son las formas más económicas para poder realizarlos.

Es entonces que resulta importante evaluar las variables del entorno, pues
éstas afectan directamente a la empresa (ejemplo: cambio en regulaciones
que definen los criterios de control para evitar el sobreendeudamiento de los
clientes) o indirectamente (ejemplo: Fenómeno del Niño, el cual –se estima-
afectará a empresas en el norte del país, generándoles problemas para
solventar sus créditos; deteriorando la cartera crediticia).
3.1.1 Análisis político y gubernamental

En el Perú el Gobierno es unitario, representativo y descentralizado.

De acuerdo a un artículo publicado por el Diario El Comercio, en su edición digital


del 2017, para el Foro Económico Mundial, el exceso de burocracia, la falta de
confiabilidad, la corrupción, la regulación laboral y fiscal, son factores que vienen
incidiendo de forma negativa en la competitividad de las empresas en el Perú.

Según dicho estudio, los problemas de pérdida de competitividad en el Perú,


provienen de varias décadas atrás; sin embargo, la administración actual no ha
evidenciado voluntad para enfrentarlos o, en su defecto, no ha logrado resultados
importantes y tangibles.
El impacto de la competitividad en el sistema bancario peruano, de acuerdo a un
artículo publicado a fines de noviembre del 2012 en la página web de
AmericaEconomía.com , es que los bancos buscan que reducir sus costos de
otorgamiento de crédito a las empresas; las cuales, también deben ser competitivas
para asegurar sus índices de rentabilidad y eficiencia. Un retroceso en los índices
de competitividad, por lo tanto, afecta al sistema bancario en su conjunto (clientes
y bancos).

3.1.2 Análisis Económico

La inflación, entendida como la variación porcentual del Índice de Precios al


Consumidor en Lima Metropolitana, fue 0.03% en setiembre con relación a agosto,
pero a nivel acumulado anual, llegó a 3.9%, excediendo el rango meta fijado por el
Banco Central de Reserva del Perú (BCR), de entre 1% y 3%. El siguiente gráfico
nos permite ver cómo ha sido la variación:

En el resultado del mes de octubre 2017, incidió la reducción de precios de dos


grandes grupo de consumo: Alimentos y Bebidas con una tasa negativa de -1,19%,
explicó fundamentalmente el resultado del mes, en el que incidieron los menores
precios de los productos agrícolas, entre otros por una mayor oferta y
estacionalidad, como las frutas destacando el limón con -40,8%, que viene
normalizando sus precios, luego del efecto de menor producción y comercialización
por los problemas climáticos del primer trimestre, en igual sentido, la mayor
producción incidió en los menores precios del mango -11,3%, manzana Israel y
corriente con -10,2% y -10,0%, respectivamente, y fresa -9,7%, disminuyendo
asimismo, los precios del melón -8,0% y sandia -4,1%; las hortalizas frescas que
desde abril vienen evidenciando precios a la baja por un mejor abastecimiento,
principalmente zanahoria con -13,0%, lechuga -9,1%, choclo -7,7%, cebolla de
cabeza -5,9% y vainita verde americana -4,8%; y los tubérculos, básicamente la
papa que durante el presente año ha observado reducción de precios por mayor
abastecimiento, presentando la papa blanca una reducción de -6,5%, la rosada -
5,0% y la huayro -1,9%, así como el camote amarillo con -2,7%. En igual sentido,
la mayor captura por el cambio de estación incidió en la disminución de precios de
los pescados entre ellos el bonito con -16,5%, lisa -4,9%, jurel -4,0% y cabrilla -
3,1%; azúcar: rubia -4,0% y blanca -3,3%; las carnes como la de cerdo (chuleta -
1,6%), y pollo (eviscerado -0,8%, cortes: pierna -0,9% y pechuga -0,8%); y las
legumbres, entre ellas, frejol canario -2,8% y lenteja -2,6%. De otro lado,
presentaron aumentos de precios las bebidas alcohólicas incidiendo principalmente
cerveza blanca con 1,3%; en bebidas no alcohólicas como las hidratantes con 0,6%
y bebidas gaseosas 0,2%, y los alimentos y bebidas consumidos fuera del hogar,
como chicharrón de chancho 0,6%, tamales y cebiche con 0,3%, cada uno, y
cerveza blanca servida 0,7%

De acuerdo al Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), en su Reporte de


Inflación: Panorama actual y proyecciones macroeconómicas 2015 – 2017, se
observa una tendencia decreciente del déficit en cuenta corriente hacia el 2017
asociada al aumento de las exportaciones; sin embargo, en el segundo semestre
del 2015 será menor. Ello, debería ocurrir por la recuperación de las exportaciones
y por el efecto de la depreciación en el nivel de las importaciones.

No obstante, el Fenómeno del Niño, podría afectar estas variaciones positivas


(productos marinos y arroz) para el 2017. En tal sentido, Interbank deberá
considerar estos aspectos en su estrategia de colocación de créditos a empresas
del sector pesquero y agrícola en el norte del país.
3.1.3 Análisis Legal

Las regulaciones y la supervisión en el sector bancario son elementos críticos a


considerar a fin de evitar volver vulnerable al sistema financiero en cualquier país.
En el Perú, la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), es el organismo
encargado de regular y supervisar los sistemas financieros, de seguros y del
Sistema Privado de Pensiones (SPP).

El Modelo Perú, es parte de la Estrategia Nacional de Inclusión Financiera, lanzada


por el actual gobierno del Perú, involucra a una gran parte de empresas del sistema
financiero y permitirá superar las barreras geográficas en el país, mediante el uso
de plataformas tecnológicas compartidas para brindar servicios financieros a todos
los peruanos, incidiendo en una mejor calidad de vida para todos.

Se espera que, en el 2020, se logre contar con 2.1 millones de monederos


electrónicos activos. Al respecto, Miguel Martín considera, según lo publicado en la
página web de ESAN, que este proyecto puede ser interesante para atender pagos
de poco monto, pero advierte que no llegará a ser la solución para la inclusión
financiera en el país.

En su análisis, Martín señala: “En los países donde se ha dado el sistema de dinero
electrónico, como Kenia o Filipinas, hay varios factores: no había penetración de
otros productos. En cambio, aquí tenemos muy extendida la oferta de tarjetas de
crédito. Entonces un usuario que utiliza ese producto ¿para qué va a trabajar con
un monedero electrónico?

En Kenia resultó porque las tarjetas de crédito eran caras, nadie las tenía hasta que
les ofrecieron la alternativa móvil más barata. Otro problema es que el dinero móvil
es para transacciones pequeñas, lo cual está bien, pero no nos quita el problema
de tener transferencias de Lima a provincias que resultan muy costosas".

No obstante, lo anterior, los bancos (entre ellos Interbank) han dedicado tiempo y
recursos para implementar el proyecto, el cual podría impulsar la bancarización.
3.1.4 Análisis cultural, demográfico, social y estilo de vida

 Evolución del crecimiento demográfico

En junio del 2012, la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS),


publicó el documento de trabajo DT/04/2012 “Determinantes de la inclusión
al sistema financiero: ¿cómo hacer para que el Perú alcance los mejores
estándares a nivel internacional?20, en donde señala que la fuerte
expansión en las colocaciones del sistema financiero se ve reflejada en
mayores niveles de profundización financiera.

Así, entre diciembre 2001 y diciembre 2011, el ratio de créditos sobre PBI
pasó de 22.2% a 30.5% y, el ratio de depósitos sobre PBI creció de 24.4%
a 28.8%. Sin embargo, pese a este avance, el tamaño del sistema financiero
–y, sistema bancario, en particular-, es reducido comparado con el de otros
países (ejemplo: Chile tiene créditos sobre PBI mayores al 70% y depósitos
sobre PBI cercanos al 60%), según cifras del Fondo Monetario Internacional;
sin embargo, el acceso al sistema financiero no ha sido tan favorable e
inclusivo como se espera.

De acuerdo a los resultados del Onceavo Censo Nacional de Población y


Vivienda21, realizado el 21 de octubre del 2007, la población censada fue
27’412,157 de habitantes.

El INEI publicó una Nota de Prensa en donde muestra los resultados de sus
proyecciones de crecimiento poblacional. La población alcanzó los 31
millones personas. Del total de la población peruana, el 50,1% son hombres
y el 49,9% son mujeres.

De acuerdo a un documento electrónico23 elaborado por el INEI, con la


distribución de la población por departamento y la evolución de la población
en los últimos cinco quinquenios, en donde se aprecia una disminución en
la tasa de crecimiento poblacional:

Según el INE, el Departamento de Lima concentra el 29.38% (9.36 millones)


de la población de todo el Perú; seguido de La Libertad (5.72%; 1.82
millones), Piura (5.68%; 1.80 millones) y Cajamarca (5.19%; 1.65 millones).
El resto de departamentos concentran poblaciones por debajo del 4.5% de
la población total.

De la misma forma, los departamentos con menor número de habitantes


son: Madre de Dios (0.39%; 123.87 mil), Moquegua (0.57%; 181.98 mil),
Pasco (0.84%; 267.17 mil) y Tumbes (0.85%; 272.22 mil). A continuación,
se muestra la distribución poblacional:

Distribución de la población por departamentos

 Principales problemas que la sociedad peruana afronta


y/o percibe:

Una encuesta realizada entre marzo y abril del 2012 por Ipsos APOYO a
nivel nacional, reveló que los cinco problemas que más preocupan a los
peruanos son: Delincuencia (57% en el interior del país y 65% en Lima),
Corrupción y coimas (46% en el interior del país y 47% en Lima), Desempleo
(39% en el interior del país y 25% en Lima), Consumo de drogas (25% en el
interior del país y 35% en Lima) y, Pobreza (31% en el interior del país y
24% en Lima).
3.1.5 Análisis Técnico

La tecnología es clave para toda empresa que desee mantenerse competitiva en la


industria a que pertenece y los bancos como toda empresa requieren mantenerse
competitivos para retener –sino aumentar- su porcentaje del mercado. Pero la
tecnología representa diversos riesgos, por lo que la SBS emitió diversas normas
para que los bancos gestionen adecuadamente la tecnología de información.

En abril del 2009, la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) publicó las
circulares G-139-2009 y G-140- 2009, referidas a la gestión de la continuidad del
negocio y gestión de la seguridad de la información, las cuales exigen a los bancos
adoptar políticas y controles para asegurar la continuidad y la seguridad de la
información; asimismo, las áreas de Auditoría Interna, están obligadas a revisar que
dichas políticas son adecuadas, suficientes y que los controles están bien
diseñados, se encuentran funcionando correctamente y son monitoreados por los
bancos.

Por ello, es que la tecnología juega un papel muy importante en el desarrollo de los
países y de sus respectivas industrias y sectores productivos, y representa un
componente vital en la vida de las personas y empresas, las cuales van
evolucionando conforme enfatizan y priorizan el uso de la informática y las
comunicaciones. Sin embargo, los presupuestos que los países en vías de
desarrollo asignan a las tareas de investigación y desarrollo, así como para la
tecnología, son reducidos, como se muestra en la Tabla:
Hacia fines del 2014, el Ministro de la Producción, Piero Ghezzi, indicó que el Perú
sólo invierte el 0.12% de su Producto Bruto Interno (PBI) en proyectos de
investigación y desarrollo, cuando el promedio en los países de América Latina llega
–en promedio- al 1.75%.

A nivel mundial los países que más invierten en investigación y desarrollo son27:
Israel (4.2% PIB), Japón y Suecia (3.3% PIB), Finlandia (3.1% PIB), Corea del Sur
(3% PIB), Estados Unidos de Norteamérica (2.7% PIB), Austria (2.5% PIB),
Dinamarca (2.4% PIB), Alemania y Taiwán (2.3% PIB).

Respecto al entorno actual de la tecnología, la historia de la banca ha tenido un


desarrollo y auge vertiginoso, en donde los productos y los servicios que se ofrece
a los clientes (personas y empresas) han ido evolucionando e influenciándose cada
vez más con las tecnologías de la información y las telecomunicaciones.

En tal sentido, es difícil pensar en una evolución del negocio bancario sin
relacionarla con la evolución de las tecnologías de la información y las
telecomunicaciones. Así, los canales de distribución (típicamente agencias y
sucursales) han ido cediendo paso a los canales virtuales: banca por internet, banca
celular y banca móvil) y otros canales electrónicos, tales como la red de cajeros
automáticos, Quioscos y Monederos (caso, Interbank).

Es tal la forma en que las tecnologías de la información y las telecomunicaciones


han influenciado y siguen influenciando las vidas de las personas y la forma en que
las empresas hacen negocios, que se concluye que éstas son no sólo necesarias
para el negocio bancario, sino que sin ellas no es posible hacer banca.
(MARQUINA, 2005)
Sin embargo, si bien la tecnología y las telecomunicaciones traen consigo una serie
de beneficios y ventajas para los usuarios (independientemente de si pensamos en
los usuarios como individuos o como empresas), en los últimos 10 o 15 años, han
venido siendo un objetivo especialmente atractivo para la delincuencia y el
cybercrimen.

Un estudio realizado por el Information System Audit and Control Association


(ISACA), respecto al estado de la cyberseguridad y sus implicancias en el 201528,
reveló que en el 2014 se produjeron importantes pérdidas derivadas de crímenes
cibernéticos. Así, sólo en Estados Unidos, se registró un promedio anual de US$8.6
millones por empresa (rubro de empresas retail).

En dicho año, no sólo se produjeron el doble de incidentes de seguridad, sino que


los ataques fueron más dañinos y que en todo el mundo se registraron 42.8 millones
de incidentes de seguridad (48% más que en el 2013).

Las modalidades de ataque más comunes en las empresas, son el Phishing


(suplantación de páginas web) y el software malicioso: programas que buscan que
explotar vulnerabilidades y brechas en la seguridad de los sistemas y plataformas
tecnológicas de las empresas.

El Banco Mundial (2014) señala que el progreso tecnológico es una importante


fuerza que impulsa el crecimiento económico y que la infraestructura de las
telecomunicaciones ha atraído mucha inversión y generado importantes ingresos
fiscales y oportunidades de empleo en los países en desarrollo. Así, por ejemplo, la
cantidad de suscripciones a servicios móviles en todo el mundo ha crecido de poco
menos de 1000 millones en el año 2000 a más de 6000 millones en la actualidad.

De estos 6000 millones, aproximadamente 5000 millones pertenecen a países en


desarrollo. Asimismo, la cantidad de usuarios de Internet en los países en desarrollo
también ha subido cerca de 20 veces. La penetración de Internet se encuentra en
su momento crucial, incluso en África, la región con menor nivel de conexión. Más
del 91 % de la población en los países en desarrollo tiene acceso a un teléfono fijo
o móvil, por lo que las redes de telecomunicaciones constituyen una prestación de
servicios de amplio alcance y una plataforma de participación ciudadana. Las
tecnologías de información y comunicaciones, entonces, pueden ser utilizadas
como una herramienta para ampliar el servicio a las zonas más pobres, de forma
innovadora, rápida y rentable.

Esta situación nos lleva a considerar que existe un alto grado de probabilidad que,
en los próximos años, la red de agencias bancarias (Tiendas, como las denomina
Interbank) y de cajeros automáticos empiecen a ceder terreno a otros canales
(canales virtuales) y los servicios basados en telefonía celular y móvil cobren
protagonismo.

Así, en el Perú, se viene apreciando un crecimiento muy rápido en la cantidad de


hogares e individuos que utilizan las tecnologías de la información y las
comunicaciones en sus diversas formas y con un amplio propósito, que va desde la
diversión hasta la forma de hacer negocios e interactuar con los bancos. El Gráfico
siguiente muestra el crecimiento en el uso de la tecnología de información y las
comunicaciones:
Sin embargo, de acuerdo al Banco Mundial, los países en desarrollo no están
haciendo lo suficiente para que las ventajas del empleo de las tecnologías de la
información sean aprovechadas por los grupos más pobres y vulnerables.

No es posible hablar de nuevas tendencias en la tecnología y su aplicación en la


industria bancaria sin mencionar los Proyectos de Dinero Electrónico (Modelo Perú),
el cual se encuentra en pleno despliegue, incentivado por el actual gobierno
peruano. Dicha iniciativa debería permitir una mayor bancarización y la reducción
en costos de envío de remesas.

Entre los beneficios que conlleva el uso de Dinero Electrónico, se tiene que, por
ejemplo, un comerciante pequeño, un bodeguero, un electricista y cualquier
persona que realice oficios menores, podrá recibir y hacer sus pagos utilizando un
celular. Así, por ejemplo, será posible pagar los servicios de un gasfitero o un
taxista, pidiéndole su número celular, el cual estará vinculado a un número de
cuenta de dinero electrónico.

Entonces, bastará con enviarle un mensaje de texto para abonar el servicio que
corresponda (previo ingreso de una clave secreta).

3.1.6 Análisis Ecológico

El 28 de marzo del 2015, fue publicada en el diario oficial El Peruano, la Resolución


de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) N° 1928-2015 con el
“Reglamento para la gestión del riesgo social y ambiental”, en donde se establece
requerimientos mínimos para la gestión del riesgo social y ambiental, de modo que
se promueva la implementación de buenas prácticas y una toma prudente de
riesgos en las empresas del sector financiero.

Las empresas deben aplicar el presente reglamento cuando brinden alguno de los
siguientes servicios:

a) Servicio de asesoría para el financiamiento de un proyecto cuando la


inversión total estimada en el proyecto supere los US$ 10 millones.
b) Financiamiento de un proyecto cuando la inversión total estimada en el
proyecto supere los US$ 10 millones. Un caso particular es la financiación
de proyectos definida en el Anexo N°2 del Reglamento para el requerimiento
de patrimonio efectivo por riesgo de crédito, aprobado por la Resolución SBS
N° 14354- 2009 y sus normas modificatorias.

c) Créditos a un cliente no minorista relacionados a una etapa de un


proyecto, siempre que se cumplan las siguientes condiciones: (i) el importe
total de créditos del cliente relacionados con el proyecto en el sistema
financiero asciende como mínimo a US$ 50 millones; y; (ii) el importe total
de créditos del cliente relacionados con el proyecto en la empresa es, como
mínimo, de US$ 25 millones.

d) Crédito puente destinado al financiamiento de un proyecto que requiera


una inversión total estimada que supere los US$ 10 millones.

e) Crédito corporativo por encima de US$ 10 millones destinado a


proveedores primarios de un proyecto.

Asimismo, deben aplicarse las disposiciones del presente reglamento cuando se


brinden los servicios antes señalados mediante fideicomisos.

La riqueza de los recursos naturales del Perú, destaca en todo el mundo y por ello,
se ha constituido en la base de la actividad económica en el país; sin embargo,
todavía no se cuenta con toda la información necesaria para determinar con
exactitud la cantidad y el estado en el que se encuentran dichos recursos naturales.

Dicha situación ha motivado que las autoridades tomen decisiones con base en las
iniciativas existentes, las cuales pueden ser percibidas por la población como
insuficientes. Así, en mayo del 2008 se creó el Ministerio del Ambiente (Decreto
Legislativo N° 1013), como ente rector del medio ambiente en el país.

Con el propósito de obtener información que sirva de ayuda en las tareas de


implementación de políticas y normas ambientales viables, eficientes y eficaces, se
implementó el Plan Nacional de Acción Ambiental31 (Decreto Supremo 014-
2011-MINAM), que es un plan a largo plazo, diseñado con base en la Política
Nacional del Ambiente.

Dicho plan establece siete metas prioritarias hasta el 2021: Cuidado del agua;
tratamiento de residuos tóxico; cuidado del aire; protección de bosques y cambio
climático; minería y energía; y gobierno corporativo ambiental.

Las normas ambientales de los países son cuantificadas y clasificadas por diversos
organismos para obtener indicadores que proporcionen una medida comparable.
Así, por ejemplo, se tiene el Índice de Desempeño Medioambiental (Environmental
Perfomance Index – EPI).

Este indicador midió en el 2012 el desempeño ambiental, a través del seguimiento


de diez variables que abarcan la política de salud pública ambiental y la salud del
ecosistema en 163 países. En Latinoamérica los países que obtuvieron los mejores
resultados fueron Costa Rica (3er puesto a nivel mundial); Cuba (9no puesto);
Colombia (puesto 10) y; Chile (puesto 16). Perú estuvo entre los más bajos de la
región al ocupar el puesto 31. El cuidado del medio ambiente es relevante para el
Perú, pues de acuerdo a estudios y estimaciones del INEI, revela que se cuenta
con un importante potencial en cuanto a zonas agrícolas, las cuales deben ser
protegidas, tal como se muestra donde resulta interesante observar la reducción
en zonas agrícolas en San Martín.

3.2 Matriz de Evaluación de los Factores Externos EFE


En la matriz EFE para Interbank, se tiene dieciséis factores determinantes
de éxito: ocho oportunidades y ocho amenazas. El valor 3.47 indica una
respuesta muy por encima al promedio (2.50) en respuesta al entorno para
aprovechar las oportunidades que éste le ofrece y minimizar las amenazas.

Entre las oportunidades que ofrece el entorno al Banco, destacan de manera


importante el bajo nivel del riesgo país, respecto a otros países, lo que
significa que el Banco podrá seguir contando con líneas de financiamiento
del exterior a bajo costo. Asimismo, el bajo nivel inflacionario (también, el
más bajo de la región) y el crecimiento en el uso del internet, la tecnología
de la información y la telefonía celular la tecnología, por parte de la
población.

En cuanto a las amenazas que representa el entorno para Interbank, se


tiene el incremento del Cybercrimen, que puede afectar la disposición de los
clientes a utilizar la banca por internet o la banca celular y, los problemas
que pueden derivarse del Fenómeno del Niño en el 2017, el cual se estima
afectará la agricultura y la pesca, principalmente en el norte del país, en
donde el Banco tiene varios clientes de esas industrias.

Se observa que el valor promedio ponderado de la respuesta del Banco a


las oportunidades que le ofrece el entorno (1.99) supera al valor promedio
ponderado de su respuesta a las amenazas del mismo entorno (1.48); es
decir, Interbank aprovecha eficientemente las oportunidades y atenúa los
efectos de las amenazas.

4. Análisis de la Industria
Para comprender mejor cómo es y cómo funciona el sector de la banca en
el Perú, es necesario realizar un análisis competitivo basado en las cinco
fuerzas de Porter; ello, debido a que el objetivo primario de todo estratega
es entender y hacer frente –de la forma más eficiente, eficaz y económica
posible- a la competencia.

Según Porter, la competencia por lograr beneficios va más allá de los rivales
consolidados de una industria para alcanzar también a otras fuerzas
competidoras: clientes, proveedores, posibles aspirantes a entrar al mercado
y productos sustitutos. La ampliación de la rivalidad derivada de la
combinación de estas cinco fuerzas define la estructura de la industria y
moldea la naturaleza de la interacción competitiva.
4.1 Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria

4.1.1 Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores que tienen más poder para influir en el mercado, acaparan más
valor para sí mismos, puesto que pueden cobrar un precio más alto por los
productos o servicios que ofrecen. También pueden –si desean reducir aún más
sus costos e incrementar su margen de ganancia- reducir la calidad de sus
productos.

Cuando un proveedor es influyente, tiene más poder para negociar contratos


ventajosos y traspasar sus costos a los participantes de la industria. El poder de
negociación de los proveedores radica, fundamentalmente, en tres aspectos
fundamentales: (i) su especialización dentro del sector; (ii) la diferenciación de su
producto y; (iii) la percepción que los clientes tengan respecto al proveedor.

Porter, (PORTER, 2012), señala que las empresas dependen de una amplia
variedad de grupos de proveedores. Así, un grupo de proveedores es influyente si
reúne las siguientes condiciones:

a. Está más concentrado que la industria a la que vende. En el caso de la


banca peruana y, en particular, de Interbank, se tiene a proveedores de
servicios que resultan clave para el Banco, tales como: Movistar (servicios
de telecomunicaciones entre agencias); IBM del Perú (soporte de software
y hardware) para su computador central (mainframe Z/Series).Destacan
también otros proveedores especializados como Society for Worldwide
Interbank Financial Telecommunication (más conocido por siglas SWIFT, es
el estándar para las transferencias interbancarias en todo el mundo);
Unibanca (servicios de emboce de tarjetas de crédito y débito), por citar unos
ejemplos.

b. El grupo de proveedores no depende demasiado de la industria para


obtener beneficios. Así, los proveedores que sirven a muchas industrias no
dudarán en extraer el máximo rendimiento de cada una de ellas.

c. Los participantes de una industria se enfrentan a fluctuaciones en costos


y a proveedores inestables. En el caso de Interbank, resultaría demasiado
costoso cambiar de proveedor de su sistema de tarjeta de crédito, pues ha
invertido mucho tiempo y dinero en adecuar el software a sus necesidades
particulares.

d. Los proveedores ofrecen productos que están diferenciados entre sí. Así,
por ejemplo, FICO ofrece una suite de soluciones para automatizar la toma
de decisiones al momento de evaluar un crédito, que se diferencian de otros
productos, en que el propio usuario puede modificar y/o incorporar reglas de
negocios conforme el negocio lo demande.

e. No existe sustituto al producto y/o servicio que ofrece el grupo proveedor.

f. El grupo proveedor puede amenazar, de forma verosímil con integrarse a


la industria). Si los participantes de la industria ganan más dinero que lo
proveedores, éstos se sentirán atraídos hacia ese mercado.
4.1.2. Poder de negociación de los compradores

Los clientes influyentes pueden acaparar más valor al forzar los precios a la baja,
exigiendo mejor calidad del producto o servicio demandado o más prestaciones,
con lo cual se encarecen los costos para los proveedores, quienes ven reducidos
sus márgenes de utilidad. Un grupo de clientes ejerce influencia negociadora si:

a. Existen poco compradores, o si cada uno compra en volúmenes grandes


en comparación al tamaño de un solo vendedor. Los compradores a gran
escala son especialmente influyentes en industrias con costos fijos
elevados. En el caso de Interbank, las instituciones del Estado (ESSALUD,
Ministerios, etc.), colegios profesionales, etc., tienen gran poder de
negoción en el producto de créditos por convenio.

b. Los productos de la industria están estandarizados o no se diferencian


entre sí. Si los compradores creen que siempre pueden encontrar un
producto equivalente, entonces tienden a comparar y a enfrentar a los
distintos vendedores. Esto tiende a suceder con la mayoría de productos
bancarios, especialmente con las tarjetas de crédito y débito.

c. Los compradores enfrentan pocas variaciones en los costos en que


incurren por cambiar de vendedor.

d. Los compradores pueden amenazar con retirarse y producir ese mismo


producto si los vendedores son demasiado rentables.

De acuerdo a la información que registra el portal de la SBS46 al 31 de agosto del


2015, los bancos tenían registrados en conjunto a 4.2 millones de deudores, lo que
nos permite deducir el tamaño de la cantidad total de usuarios y clientes
(compradores) del sistema bancario. Es importante señalar que las negociaciones
entre compradores y proveedores (Bancos) son realizadas en forma independiente;
es decir, se confronta a las entidades bancarias en forma individual.

En conclusión, en el caso del sistema bancario, los clientes tienen poco poder de
negociación frente al sistema. De otro lado, de acuerdo a la Primera Encuesta de
Cultura Financiera del Perú (ENFIN-2011), publicada por la SBS, se tiene los
siguientes resultados:

a. Cerca del 50 % de los entrevistados no supo cómo explicar los efectos de


la inflación sobre sus posibilidades de compra.

b. Sólo el 40% de los encuestados sabía cómo calcular intereses de su


cuenta de ahorros.

c. Las personas de menores ingresos tienden a ahorrar “bajo el colchón”

d. Una proporción pequeña de personas con menor educación utilizan los


servicios del sistema financiero.

e. Sólo el 40% de las personas no hacen comparaciones previas para


adquirir un producto financiero
f. Sólo el 25% de los entrevistados podría cubrir sus gastos por 3 meses a
más sin tomar deudas, en caso perdiera su trabajo.

Estas situaciones debilitan aún más el poder de negociación de los clientes en el


sistema bancario peruano. No obstante, no se puede ignorar el hecho que el poder
de negociación de los clientes también se establece y/o adquiere por su tamaño o
condición en cuanto a si es una persona natural o una empresa pequeña, mediana,
grande o incluso una corporación.

De hecho, los bancos establecen tarifas diferenciadas en función a estas variables.


Así, por ejemplo, las tasas que se cobran a las grandes empresas por el
otorgamiento de créditos, son mucho menores que las que se cobra a empresas
pequeñas; es decir los clientes pequeños deben aceptar las tasas impuestas por
los bancos, con lo que se concluye una vez más en que los clientes en el sector
bancario no tienen un poder de negoción alto.

Lo mencionado se puede apreciar en la siguiente tabla, tomada al 23 de octubre del


2016 del portal de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS).

4.1.3 Amenaza de los Sustitutos.

Un sustituto realiza una función idéntica o muy similar a la del producto o


servicio de una industria, pero de una forma distinta. Por ello, si la amenaza
de los sustitutos es elevada, la rentabilidad de la industria se ve afectada y
tiende a disminuir. La amenaza de los sustitutos es elevada si:

a. Ofrece un atractivo parecido entre el precio y las prestaciones al


producto de la industria. Así, cuando mejor es el valor relativo del
sustituto, más estrecho es el margen de posible beneficio en la
industria.

b. Para el comprador, el costo de cambiarse a un producto sustituto


es muy bajo. (PORTER, 2012).

De acuerdo a una información de la Agencia Peruana de Noticias48,


publicada en marzo del 2015, cada vez es más común ser estafado por
una supuesta actividad financiera que no está reconocida, autorizada ni
supervisada por la SBS, al dedicarse a captar dinero de terceros, utilizando
métodos y términos que inducen a pensar que es una actividad lícita.

Algunas de las modalidades más conocidas en nuestro medio son: (i)


captación ilegal de fondos; (ii) pirámides financieras (Caso CLAE); (iii)
empresas no autorizadas para operar como Financieras, Bancos, Edpyme,
empresas de factoring, etc.; (iv) el uso de la denominación de Banco,
Financiera, Caja Rural, Caja Municipal, etc. sin autorización de la
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP.

Es importante entender cuánto afecta la informalidad a los mercados. Así,


de acuerdo a Jorge Solís, Presidente de la Caja Huancayo, según una
entrevista publicada el 14 de abril del 2015, en la versión digital del
Diario Gestión49, señala que “dichas empresas de fachada crean, una firma
prestadora de servicios múltiples. Contratan una secretaria, compran una
computadora y comienzan a operar”.

Las tasas de interés que cobran en este mercado negro fluctúan entre 120%
y 200% anual y atacan principalmente a los sectores C y D en provincias.
Dichas empresas informales captan cada vez más clientes y degradan el
mercado; pues entregan créditos a tasas sumamente altas que terminan
endeudando a las personas hasta el punto que no pueden pagar.

En opinión de Rolando Castellares, experto en temas de legislación


financiera –citado en la entrevista publicada en la versión digital del Diario
Gestión- la aparición de estas empresas informales responde a la necesidad
específica de préstamos por parte de personas que no califican a créditos
del sistema financiero regulado. Este aspecto, además, conlleva a otros
riesgos como el lavado de dinero.

El mismo Diario Gestión, en su versión digital del 3 de febrero del 201450,


señala que la intermediación de recursos en el sistema financiero formal fue
de sólo 34%; es decir, aún queda muchísimo trabajo por hacer para alejar a
los clientes de ofertantes informales. De acuerdo a un estudio de
ASBANC51, existen siete tipos de financiamiento o sustitutos
(informales) del sistema financiero: (i) préstamos de amigos/familiares; (ii)
Panderos o “juntas”; (iii) crédito de proveedores; (iv) el fiado; (v) casas de
empeño; (vi) ONG’s y; (vii) prestamistas individuales o agiotistas.

Dicho estudio concluye que estas fuentes sustitutas de financiamiento


(informales), aplican tasas más caras que las ofrecidas por el sistema
financiero formal que terminan empobreciendo a los clientes, quienes aún
sienten desconfianza hacia los bancos. También revela, el estudio, que
existe falta de una cultura financiera que permita a los clientes conocer y
entender cómo operan y se aplican los créditos y otros servicios financieros.
Entre otros sustitutos se encuentran los operadores no bancarios de la
industria financiera (ejemplo: aseguradoras y cooperativas); sin embargo,
éstas no representan una amenaza importante para el sector, pues sus
productos son más costosos en comparación a los de los bancos (lo que se
explica en que las líneas de financiamiento de los bancos suelen ser más
baratas).

Tomando en cuenta lo anterior y considerando que los sustitutos atienden a


personas que –en general- no califican y/o cumplen todas las exigencias de
las regulaciones vigentes (empezando por la informalidad misma de su
situación laboral, por ejemplo), podemos concluir que los sustitutos no
representan una amenaza para el sector.

4.1.4. Amenaza de los entrantes

Los nuevos aspirantes a entrar en una industria aportan una nueva capacidad y un
deseo de obtener una cuota de mercado que ejerce presión en los precios, los
costos y el índice de inversión necesario para competir. La amenaza de entrada
marca un límite al potencial de beneficios de una industria. (PORTER, 2012). Así,
cuando la amenaza es real, los miembros deben reducir sus precios o incrementar
la inversión (por ejemplo, en publicidad o ampliación de las prestaciones del
producto), para detener a los nuevos competidores.

La amenaza de entrada depende de qué tan altas sean las barreras de entrada y
de la reacción que pueden esperar los aspirantes por parte de los miembros ya
establecidos en el sector al que pretenden ingresar. Las barreras de entrada son
ventajas de las que gozan los miembros establecidos en comparación con los
aspirantes, y son siete:

a. Economías de escala por parte de la oferta.

b. Beneficios de escala por parte de la demanda.

c. Costos por el cambio de clientes (entendidos como los costos fijos que
deben asumir los clientes cuando cambian de proveedor).

d. Requisitos de capital.

e. Beneficios para los miembros ya establecidos,


independientemente del tamaño.

f. Acceso desigual a los canales de distribución,

g. Política restrictiva del gobierno.

En el caso del sistema financiero peruano, particularmente el bancario, se cuenta


con indicadores y resultados positivos que se mantienen -quizá en menor escala,
debido a la crisis financiera externa; a errores del gobierno actual en el manejo de
crisis sociales como la de la minería y; a la incertidumbre natural que genera la
inminencia de un proceso electoral como el que se tendrá en abril 2016- que
deberían contribuir a su fortalecimiento y atraer a otros bancos del exterior.
El Diario Gestión, publicó52 el 11 de mayo del 2012 la noticia respecto a
que HSBC Latin America Holdings (UK) Limited, junto con otras subsidiarias de
propiedad absoluta de HSBC Holdings plc (“HSBC Group companies”), había
llegado a un acuerdo con el banco colombiano GNB Sudameris S.A., controlado por
el Grupo Gilinski, para la venta de sus negocios en Perú y otros tres países.

De manera similar, el 19 de junio del 2012, el Banco Cencosud inició operaciones


en el Perú, con el objetivo inicial de captar a los clientes que aún no están
bancarizados. Dicha entidad financiera forma parte de la marca de Cencosud de
Chile, propietaria en Perú del Grupo de Supermercados Wong.

Su gerente general, Mario Campodónico, afirmó53 que ofrecerán soluciones


financieras a los clientes de los negocios minoristas de Cencosud en el país,
principalmente para los clientes de los supermercados e hipermercados Wong y
Metro. Se trata de un nuevo entrante que busca emular el modelo de Interbank
(Money Market), consistente en colocar agencias en cadenas de supermercados de
su grupo corporativo.

Por otro lado, el 8 de noviembre de 2013, ICBC PERU BANK obtuvo la licencia de
operación expedida por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), con
el objetivo de establecer la primera subsidiaria del Grupo ICBC en el Perú, y
convertirse en el primer banco de capitales chinos en ingresar al sistema financiero
peruano.

Dicho banco inició oficialmente operaciones en el mercado peruano el 6 de febrero


de 2014, ofreciendo productos y servicios financieros como: depósitos,
transferencias, comercio exterior, financiamiento y préstamos, etc. Ello, podría
tomarse como un signo más que el sistema bancario peruano continúa siendo
atractivo para nuevos entrantes.

Finalmente, la ASBANC informó a la opinión pública, respecto al interés de otros


cuatro bancos extranjeros en ingresar al Perú (dos procedentes de China, uno de
Europa y otro de Latinoamérica). A la fecha de esta investigación, no se tenía mayor
información al respecto.

4.1.5. Rivalidad entre competidores existentes

La rivalidad entre competidores existentes adopta muchas formas: descuentos en


los precios, nuevas mejoras en los productos, campañas de publicidad y mejoras
en el servicio. Una rivalidad elevada limita el rendimiento de una industria. El grado
por el cual la rivalidad hace descender el potencial de beneficio de una industria
depende de la intensidad con que compiten las empresas y de la base sobre la que
están compitiendo. Así, la intensidad de la rivalidad es mayor si:

a. Los competidores son numerosos o muy parecidos en tamaño o


influencia.

b. El crecimiento de la industria es lento, por lo que desencadena la lucha


por obtener una mayor cuota del mercado.

c. Las barreras de salida son elevadas.


d. Los rivales están muy comprometidos con el negocio y cuentan con
objetivos que van más allá de la rentabilidad económica en una industria
determinada.

e. Las empresas no pueden interpretar adecuadamente las señales de los


demás porque no están familiarizados con ellos, con los distintos enfoques
de competitividad u objetivos diferentes. (PORTER, 2012).

En el caso del sistema bancario peruano, se aprecia un dinamismo saludable que


se evidencia en la forma en que han crecido las colocaciones (créditos) y las
captaciones (depósitos) de los bancos en los últimos años. Así, muestra la forma
en que han venido creciendo tanto los depósitos como las colocaciones en los
últimos once años, destacándose el ligero descenso en los depósitos de diciembre
2014, ocasionado por un descenso en los depósitos en dólares y retiros de CTS.

4.2 Matriz de perfil Competitivo

Algunas conclusiones que podemos obtener luego del análisis de la industria


bancaria en el Perú, son que el crecimiento del sector financiero (en
particular, la banca múltiple) se mantiene constante aunque ya evidencia
señales de afectación por la crisis económica global y la actual coyuntura
política del Perú, en donde la incertidumbre por las próximas elecciones
presidenciales puede demorar algunos planes de inversión y desarrollo en el
país.

Los bancos vienen esforzándose en lograr una mejor eficiencia operativa,


sustentada por las ventajas que traen consigo las tecnologías de la
información y las comunicaciones; lo que se traduce en una mayor
preocupación en tratar de reducir el flujo transaccional en sus canales
convencionales y/o presenciales (ventanillas/agencias y cajeros
automáticos) y más bien impulsar el uso de los canales virtuales
(principalmente, banca por internet, banca celular y banca móvil).
En cuanto a la rentabilidad que muestra la banca múltiple – conformada por
diecisiete bancos, en donde el BCP, BBVA- Continental, Scotiabank e
Interbank concentran la mayor parte de las colocaciones y depósitos de todo
el sistema bancario- ésta se mantiene en constante crecimiento, aunque este
año ha crecido en menor grado con respecto a años anteriores, debido a
aspectos coyunturales, como ya se mencionó.

En cuanto a los aspectos tecnológicos, el crecimiento vertiginoso del


mercado de comunicaciones (telefonía celular e internet), refleja su nivel alto
en cuanto a penetración; sin embargo, la tecnología y su aplicación en la
banca peruana todavía no se ha desarrollado lo suficiente y la asignación de
recursos para proyectos de investigación y desarrollo tecnológicos es
insuficiente en comparación con otros países. Así, se espera que el
desarrollo de la tecnología celular y el mejoramiento del internet permitan
afianzar su uso por los bancos y su aceptación por parte de los clientes, con
lo que los bancos podrán reducir sus costos.

El proyecto de Dinero Electrónico, más conocido como Modelo Perú,


impulsado por el actual gobierno peruano, permitirá que el sistema financiero
sea más inclusivo y pueda llegar a las regiones más alejadas del país,
facilitando las transferencias de dinero a través de la telefonía celular.

Existen algunos retos importantes para que los bancos aprovechen la


capacidad del mercado para incrementar la cantidad de personas con
acceso a los préstamos (créditos) y demás servicios bancarios; para lo cual
es necesario que los organismos del Estado ejerzan un mejor control para
desincentivar y sancionar –cuando sea aplicable- el uso de sistemas
informales (especialmente, los ilegales), con lo cual se contribuirá al
crecimiento de una bancarización saludable y sustentable.
5. Análisis Interno
5.1 Análisis AMOFHIT

5.1.1 Administración y Gerencia

 Tiene su Visión y Misión bien establecidos

 El estilo de gerencia es participativo e integrador.

 Los miembros del directorio son personas con profesionales con mucha
experiencia.

 El personal se desmotiva por el sistema de horarios.


5.1.2 Marketing, ventas e Investigación de mercados

 Aumento de su principal producto que son los préstamos no revolventes.

 Deterioro en la capacidad de pago de los clientes.

Interbank incremento a sus niveles de morosidad durante el periodo


analizado. La cartera atrasada incremento en 8.0% hasta totalizar s/.748.8
millones.
 Los productos se encuentran bien distribuidos según la demanda.

 Actualmente se tiene un bajo presupuesto en Marketing.

 Deficiencia en el seguimiento de clientes atendidos.

La ausencia de la relación con los clientes como prioridad No. 1 conduce a


la no adopción (o, incluso, rechazo) del enfoque relacional en la gestión de
las ventas. Contrario al enfoque transaccional, el “enfoque relacional”
concibe cada venta como una cadena ininterrumpida de contactos con los
clientes (algunos de venta y otros no), como una secuencia establecida.
5.1.3 Operaciones, logística e infraestructura

 Sigue los lineamientos y buenas prácticas de Basilea III y de la SBS.


 Amplia red de sucursales a lo largo y ancho de todo el país.

En los últimos meses, Interbank ha remodelado 120 agencias e inaugurado


36 nuevas con su nuevo modelo de atención en Lima, Cusco, Ica,
Cajamarca, Barranca, Sullana, Trujillo y Pucallpa. Actualmente, cuenta 287
tiendas financieras en todo el Perú. El banco indicó que a pesar de que cada
vez más peruanos utilizan los canales alternativos de atención para realizar
transacciones o consultas sobre productos financieros, la mayoría sigue
visitando de manera frecuente las tiendas financieras. En el caso de
Interbank, el 82% de sus clientes acude a una al menos una vez al mes para
realizar alguna operación.

 Amplio horario de atención.

LUNES A SÁBADO 9:00 AM A 8:00 PM DOMINGOS 12:00 M A 6:00 PM

 Demora en los procesos de atención.

5.1.4 Finanzas y Contabilidad

 Tiene un adecuado modelo de gestión de riesgo:


I. Auto-evaluación de riesgos y controles.
II. Recolección de eventos de pérdida.
III. Indicadores de riesgo
IV. Seguimiento a los Planes de Acción.

 La fortaleza de su capital se sustenta en la constante capitalización de


utilidades y en la emisión de bonos subordinados.

Interbank emitió bonos subordinados afuera por US$300 millones


Esta emisión formará parte del patrimonio efectivo del banco, según la
regulación vigente, y los fondos serán utilizados para financiar el crecimiento
de los préstamos de Interbank en los siguientes meses, a la par de mantener
un nivel de patrimonio por encima de los nuevos requerimientos de capital.
 Hay considerables montos de mantenimiento y seguros.
 Los indices financieros están por encima del promedio de la banca múltiple
y una excelente clasificación.

5.1.5 Recursos humanos y cultura

 Los empleados son capacitados y comprometidos con la empresa.


 Existe un excelente comité de auditoría.
 Vigilar el adecuado funcionamiento del sistema de control interno.
 Mantener informado al Directorio respecto de la confiabilidad de los
procesos contables y financieros.
 Vigilar y mantener informado al Directorio sobre el cumplimiento de
políticas y procedimientos internos, detección de problemas de
control y administración interna, así como sobre las medidas
correctivas implementadas.
 Evaluar las actividades realizadas por los auditores internos y
externos.
 Escaso liderazgo y poca apertura al personal.
 Tiene políticas que favorece al empleado en caso de despidos.

5.1.6 Sistemas de información y comunicaciones.

 Contiene un sistema de información para identificar a morosos en potencia.


 El personal de Seguridad de la Información, poco experimentado y con
escaso entrenamiento.

5.1.7 Tecnología e Investigación y Desarrollo

 Cuenta con tecnología de Wavetec.

Interbank, una de las instituciones financieras más importantes en Perú,


eligió las soluciones tecnológicas de Wavetec para el desarrollo del proyecto
Interbank Explora, que comprende la renovación y mejora de áreas de
servicio en más de 100 sucursales de la firma en todo el país.

Beneficios para Interbank:

 El sistema de Wavetec le permite medir de manera centralizada el


tiempo de espera y de servicio, que representan los principales
indicadores de performance que ellos consideran.
 Recolección de la información personalizada de los clientes que
visitan el banco.
 Incremento del 33% al 84% del índice de satisfacción del
consumidor, lo que repercute en la fidelidad entre el cliente y la
marca de manera positiva.
 Manejo centralizado de los distintos canales digitales de
comunicación con sus clientes, tales como el LCD del Kiosco y el
LCD en la sala de espera.
 Este nuevo modelo de atención en banca ya se implementó en más
de 100 sucursales de Interbank. Nuestra experiencia Wavetec
provee un ecosistema de soluciones destinadas a mejorar la
experiencia en áreas de servicio, resolviendo las necesidades de la
empresa a la hora de organizar el flujo de personas, garantizar una
experiencia valiosa de engagement, y obtener mediciones
relevantes que permiten tomar decisiones destinadas a mejorar los
resultados de negocio.
 Amplia red de distribución a través de cajeros ATM.
 Software con problemas de licenciamiento.
 Concentración de funciones en los procesos de compras tecnológicas y
contrataciones de servicios a empresas de sistemas.
5.2 Matriz de Evaluación de los Factores Internos EFI

En la matriz EFE para Interbank, se tiene dieciséis factores determinantes


de éxito: ocho oportunidades y ocho amenazas. El valor 3.47 indica una
respuesta muy por encima al promedio (2.50) en respuesta al entorno para
aprovechar las oportunidades que éste le ofrece y minimizar las amenazas.
De la matriz EFI podemos concluir la ponderación de Debilidades es mayor
al de Fortalezas y esto se demuestra su ubicación en el Sistema Financiero.

Dentro de sus Fortalezas observamos que el aumento de los prestamos


revolventes fue el principal factor, mientras que en Debilidades lo que causo
mayor impacto fue la morosidad de pago de los Clientes.

Es por ello que se debe analizar estos factores y los demás pues todos estos
van a afectar de manera directa en el desempeño de Interbank, y tomar las
medidas que este caso serán las estrategias que evaluaremos más adelante
con el objetivo de cumplir nuestra visión y misión que escribimos en el
principio.

6. Objetivos de largo plazo


En esta sección, se desarrollará la formulación y el análisis de los objetivos
estratégicos de Interbank al 2020.
6.1 Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos de Interbank son:

OLP = Objetivos a largo plazo

I. OLP-01: Para el 2020, la red de puntos de atención (presenciales) a clientes,


debe crecer de 286 agencias (2015) a 355 (24.13%), de 2,577 cajeros
automáticos a 2,817 (9.3%%) y de 3,483 cajeros corresponsales a 4,238
(21.66%). (Banco ágil, simple y confiable)
II. OLP-02 Para el 2020, alcanzar una rentabilidad sostenida ROAE de 25.73%,
por encima (27%) del promedio del sistema bancario.
III. OLP-03: Para el 2020, el índice de morosidad de la cartera de créditos se
debe mantener en un rango que no exceda al 2% y por encima al 8% del
promedio de morosidad del sistema bancario peruano.
IV. OLP-04 Al 2020, lograr que las transacciones bancarias realizadas por
canales electrónicos se incrementen de 16.24 millones promedio mensual
(año 2015) a 17.10 millones promedio mensual.
V. OLP-05: Al 2020, obtener el distintivo de Empresa Socialmente
Responsable (ESR ®) de la Asociación Civil Perú 2021.

6.2 Análisis de los Objetivos Estratégicos

Antes de realizar el análisis de los objetivos estratégicos, en donde se mapea los


objetivos estratégicos de Interbank con las matrices MEFE y MEFI se muestra
cuáles son las áreas funcionales y/o componentes de la cadena de valor de Porter
relacionados a cada uno de éstos.
De acuerdo a Fred David, (DAVID, 2013), en las organizaciones se tiene dos tipos
de objetivos en particular: los financieros y los estratégicos. Los objetivos
financieros corresponden a utilidades, aumento de ingresos, márgenes de utilidad,
rendimientos; mientras que los objetivos estratégicos pueden referirse a una mayor
porción de mercado (market share – MS), mayor rapidez para el lanzamiento de
productos, disminución de costos, aumento de la cobertura geográfica, liderazgo
tecnológico, innovación, etc.

Para los objetivos estratégicos planteados verificaremos que satisfagan los


siguientes criterios: específico, medible, alcanzable, relevante y temporal (SMART,
por sus siglas en inglés). Dicho análisis se muestra a continuación.

a) Objetivo OLP-01

Para el 2020, la red de puntos de atención (presenciales) a clientes, debe crecer de


286 agencias (2015) a 355 (24.13%), de 2,577 cajeros automáticos a 4,914
(90.69%) y de 3,483 cajeros corresponsales a 4,238 (21.66%). Este objetivo es
analizado. Se muestra por los años 2010 al 2015- la evolución en la cantidad de
puntos de atención a clientes para el canal: agencias, con base en información
disponible en el portal de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP’s (SBS).

Se muestra –por los años 2010 al 2015- la evolución en la cantidad de puntos de


atención a clientes para el canal cajeros automáticos con base en información
disponible en el portal de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP’s (SBS).

Se muestra por los años 2010 al 2015- la evolución en la cantidad de puntos de


atención a clientes para el canal cajeros corresponsales con base en información
disponible en el portal de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP’s (SBS).
Para los tres canales citados, el 90% de las cifras de crecimiento, se concentrará
en Lima y Callao, por concentrarse allí un tercio de la población nacional y el 75%
del saldo de créditos directos de todo el sistema financiero, según el Informe de
Evolución del Sistema Financiero a junio 2015, de la Superintendencia de Banca,
Seguros y AFP.

b) Objetivo OLP-02

Para el 2020, alcanzar en forma sostenida una rentabilidad ROAE de


25.73%, por encima (27%) del promedio del sistema bancario.

c) Objetivo OLP-03

Para el 2020, el índice de morosidad de la cartera de créditos se debe


mantener en un rango que no exceda al 2% y por encima al 8% del
promedio de morosidad del sistema bancario peruano.
Es importante mencionar que en el primer trimestre del 2015 se reestructuró el
negocio para la banca pequeña empresa en Interbank, se realizó una auditoría
especial y se inició una serie de proyectos de mejora de procesos y revisión de
políticas comerciales para relanzar el negocio, cuyos resultados positivos ya se
evidencian en el tercer trimestre del 2015.

d) Objetivo OLP-04

Al 2020, lograr que las transacciones bancarias realizadas por canales


electrónicos se incrementen de 16.24 millones promedio mensual (año
2015) a 17.10 millones promedio mensual. La Tabla 6.9 contiene el
análisis de este objetivo estratégico.
El siguiente grafico muestra la evolución mensual de las transacciones electrónicas y por
ventanilla en Interbank por los años 2014 y 2015.

e) Objetivo OLP-05

Al 2020, obtener el distintivo de Empresa Socialmente Responsable (ESR ®)

de la Asociación Civil Perú 2021. En la siguiente tabla se analiza este objetivo

estratégico.

El Distintivo ESR busca que promover una cultura de Responsabilidad Social


Empresarial por medio del establecimiento y propagación de estándares de
conducta empresarial. Para que una empresa lo pueda obtener debe utilizar
una aplicación de auto- evaluación online que comprende 120 indicadores,
agrupados en cuatro Dominios que deberán ser respondidos y sustentados
por las empresas interesadas.
7. Decisión y elección de estrategias
Hasta el momento tenemos los insumos que son las matrices de evaluación de
factores externos e internos. MEFE y MEFI.

Ahora para poder realizar la elección de estrategias necesitamos el uso de 4


matrices que son:

 MFODA: Matriz de las fortalezas, debilidades y amenazas


 MPEYEA: Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción
 MBCG: Matriz del Boston Consulting Group
 MIE: Matriz Interna y Externa

MATRIZ FODA

Probablemente la matriz FODA es la más conocida y utilizada en el proceso de


análisis de las organizaciones (independientemente de su tipo: con o sin fines de
lucro; privadas o particulares; y de su industria). Aquí las estrategias son creadas
a través de la integración del análisis externo: oportunidades y amenazas (Matriz
EFE) y del análisis interno: fortalezas y debilidades (Matriz EFI).

En definitiva, el uso de la matriz FODA permite a las organizaciones identificar y


plantear estrategias que le permitan aprovechar las oportunidades y disminuir
los efectos de las amenazas del entorno, al mismo tiempo que les permite
gestionar mejor sus fortalezas y debilidades.

En el caso de Interbank, se tiene la en donde se tiene desarrollada la matriz


FODA, y se muestra las estrategias planteadas para gestionar la interacción de
su entorno interno y externo.
MATRIZ PEYEA

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), se


basa en un modelo de cuatro cuadrantes que indica cuáles son las estrategias
más adecuadas para una organización determinada: agresivas, conservadoras,
defensivas o competitivas.

Para obtener la matriz PEYEA, evaluamos primero los factores que integran sus
ejes: Fuerza financiera (FF), Estabilidad del entorno (EE), Ventaja competitiva
(VC) y Fuerza de la industria (FI). Ser asigna un valor numérico de +1 (la peor)
a +7 (la mejor) a cada uno de los factores que integran las dimensiones FF y FI.

De manera similar, se asigna un valor numérico de -1 (la mejor) a -7 (la peor) a


los factores que integran las dimensiones EE y VC. En lo ejes FF y VC se
compara a los competidores. En los ejes FI y EE se compara con otras industrias.
Luego se calcula la puntuación promedio para FF, VC, FI y EE, sumando los
valores de cada factor y dividiendo el resultado entre el número de factores de
cada dimensión. Luego se suma las dos puntuaciones para los ejes X e Y, con
lo que se obtiene un punto que será parte de la recta que pasa por el origen de
coordenadas y el punto de coordenadas (X, Y) calculado. muestra la tabulación
de los factores antes mencionados.
Luego de haber analizado y valorizado los factores que conforman cada uno de
los cuatro dominios, se procede a graficar el polígono mostrado en el Gráfico 6.8,
concluyéndose que se tiene una considerable fuerza financiera en Interbank (eje
FF) y una importante fuerza financiera de la industria (FI) pues poseen un valor
por encima del promedio (3.5) del rango permitido para dichos ejes.

En cuanto al eje de ventaja competitiva (VC), se observa que ésta tiene un valor
(-3) ligeramente superior al promedio de la escala (-7.0), mientras que la
estabilidad del entorno (EE) revela un valor bastante moderado (-2.6), que indica
que las variables del entorno no afectan de modo importante ni negativo el
desempeño del Banco. Asimismo, la coordenada (2, 1.9) refleja cierto equilibrio
entre la fuerza financiera de Interbank y la fortaleza del sector bancario.

De otro lado, el vector resultante cae en el cuadrante que corresponde a la zona


Agresiva; es decir, el Banco podría decidirse a adoptar estrategias de integración
horizontal (por ejemplo, comprar un banco pequeño, pero con potencial de
negocios, como puede ser el caso del Banco del Comercio, cuyo portafolio de
créditos por convenio le permitiría a Interbank, ampliar su porción del mercado).

La posición agresiva corresponde a una estrategia prospectiva (también


llamada prospectora), caracterizada por el grado de espíritu emprendedor y de
énfasis en el desarrollo de mercados y productos que la empresa manifiesta.

Se caracteriza por estar permanentemente activa en busca de nuevas


oportunidades. Las empresas con esta postura agresiva intentan ser pioneras en
nuevos productos y servicios (rasgo característico de Interbank).

Finalmente, el Banco puede capitalizar tres ventajas competitivas muy


marcadas: único banco con oficina en China, único banco con una universidad
propia (UCIK) –sin contar la universidad del Grupo Intercorp (UTP)- y, único
banco que ofrece el servicio de switching en el Perú (alquiler de su red de cajeros
automáticos). Dichas ventajas competitivas contrarrestan de forma efectiva su
escaso poder en cuanto a desarrollo tecnológico; sin embargo, no deja de ser
importante que el Banco despliegue medidas para hacerse más fuerte en
tecnología de la información y con ello, poder desarrollar de manera exitosa
nuevos proyectos tecnológicos que acompañen eficientemente al desarrollo del
negocio.

MATRIZ INTERNA EXTERNA

La matriz Interna Externa es obtenida al intersectarse los valores ponderados de


la matriz EFE, colocando el valor resultante en el eje vertical (ordenadas), y de
la matriz EFI cuyo valor resultante viene a ser el eje horizontal (abscisas). Cada
eje está dividido en tres zonas, con lo que al final, se tiene nueve celdas en las
que se posiciona el punto de intersección.

Esta matriz se caracteriza por tener tres regiones que sugieren un conjunto de
estrategias distintas. La región 1 sugiere crecer y construir (invertir en el negocio
para hacerlo crecer y/o expandir); la región 2 recomienda retener y mantener
(invertir de modo selectivo y administrar las ganancias); y la región 3 recomienda
desinvertir recursos o cosechar.

Estrategias a adoptar de acuerdo a cada Región de la Matriz


Interna Externa

Región Celdas Interpretación Estrategias sugeridas


A 1, 2, 4 Crecer y construir Integración hacia adelante, atrás, horizontal
Penetración de mercado
Desarrollo de producto
Desarrollo de mercado

B 3, 5, 7 Conservar y mantener Penetración de mercado


Desarrollo de producto

C 6, 8, 9 Cosechar o desinvertir (Estrategias defensivas)


Recorte de gastos
Desinversión

Matriz Interna Externa de Interbank

Valor Matriz EFE: 3.65; Valor Matriz EFI: 2.89

De acuerdo a los resultados y el gráfico obtenido en la matriz Interna Externa,


Interbank está ubicado en la celda 2 que pertenece a la región “A”, por lo que se
concluye, según la información contenida en la Tabla 6.16, que las estrategias
que debería seguir el Banco corresponden a estrategias intensivas y de
integración (Integración hacia adelante, atrás, horizontal; penetración de
mercado; desarrollo de producto y; desarrollo de mercado).

Estas sugerencias serán tomadas en consideración cuando se tenga que


seleccionar las estrategias definitivas.

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP

La matriz BCG (conocida también como matriz de crecimiento-participación)


muestra en forma gráfica las diferencias entre divisiones (o centros de
utilidades), en términos de su participación relativa en el mercado y de la tasa de
crecimiento de la industria.

La participación relativa en el mercado se define como la proporción de la


participación de mercado (o ingresos) de la división de una industria determinada
versus la participación de mercado (o ingresos) del mayor rival de esa industria.

Para propósitos de este trabajo, se ha procedido a analizar los productos de


Interbank: Tarjeta de crédito, Préstamos (Banca Comercial), Hipotecario y
Comercio Exterior. Por ello, se estudiará a dichos productos y se evaluará la
posición que tiene cada uno frente a los otros.

En la siguiente tabla permite apreciar la porción de mercado de los cuatro


productos antes mencionados, dentro de las operaciones propias de Interbank.
Aquí se aprecia que Interbank tiene una participación del mercado de 13.56%,
mientras que el BCP lidera el mercado con un 41.19%, seguido del BBVA
Continental (26.5%) y Scotiabank (18.76%).
Matriz BCG de Interbank

De acuerdo a la Matriz BCG, las estrategias que debería aplicarse según el


cuadrante en donde se encuentre un producto son:

Incógnitas:

 Penetración de mercado
 Desarrollo de mercado
 Desarrollo de producto

Desinversión

Estrellas:

 Integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal


 Penetración de mercado
 Desarrollo de mercado
 Desarrollo de producto

Vacas lecheras
 Desarrollo de producto
 Diversificación
 Recorte de gastos
 Desinversión Perros

Perros:

 Recorte de gastos
 Desinversión
 Liquidación

En el caso de Interbank, se corrobora lo observado en las matrices anteriores,


respecto a que algunas estrategias sugeridas –para el caso de Tarjeta de crédito-
son las de penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de
producto. Se aprecia, además, que el producto tiene una buena participación de
mercado y puede crecer más como negocio.

Respecto al producto Préstamos-Banca Comercial, se evidencia la relevancia de


dicho producto en las ventas (ingresos) del Banco y su potencial de crecimiento.
De acuerdo a la matriz BCG, se sugiere una estrategia de mayor penetración de
mercado y/o de desarrollo de producto y del mercado para convertir el producto
en estrella, con lo cual Interbank podrá ver mejorada su situación competitiva en
el sistema bancario.

El producto crédito hipotecario tiene menor aporte a los ingresos –en


comparación con los productos Tarjeta de crédito y Préstamos-Banca Comercial
y una menor tasa de crecimiento, por lo que podría convenir a Interbank una
estrategia de desarrollo del producto, para hacerlo más atractivo y ganar un poco
más de participación de mercado.

El producto más débil –en comparación con los anteriores- es el de Comercio


exterior, con un 31.51% de participación de mercado relativa en la industria y
una tasa de crecimiento de las ventas por debajo del 12%. Una estrategia
sugerida debería ser la desarrollar más el producto, para aumentar su aceptación
en el mercado (Foco en tarjeta de crédito, para propósitos de este trabajo).

Matriz de la Gran Estrategia

Esta matriz es una herramienta que ayuda en la tarea de definir las estrategias
a seguir como parte del proceso de planeación estratégica. El concepto en este
caso es partir de la idea que la situación de un negocio está determinada en
función de dos variables: crecimiento del mercado (rápido o lento) y la posición
competitiva de la empresa en dicho mercado (fuerte o débil). (D’ALESSIO, 2013).
En esta matriz, por lo tanto, se tiene cuatro cuadrantes, en donde las estrategias
sugeridas son (DAVID, 2013)

Cuadrante I

• Desarrollo de mercado
• Penetración de mercado
• Desarrollo de producto
• Integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal
• Diversificación

Cuadrante II

• Desarrollo de mercado
• Penetración de mercado
• Desarrollo de producto
• Integración horizontal
• Desinversión
• Liquidación

Cuadrante III
• Recorte de gastos
• Diversificación relacionada
• Diversificación no relacionada
• Desinversión
• Liquidación

Cuadrante IV

• Diversificación relacionada
• Diversificación no relacionada
• Alianzas estratégicas

En el caso de Interbank, se tiene que el Banco refleja un rápido crecimiento del


mercado y una posición competitiva relativamente débil, por lo que en el Gráfico
de la Matriz BCG se le ubica en el cuadrante II.
De acuerdo al enfoque de este matriz, el cuadrante II sugiere que Interbank
desarrolle estrategias intensivas de penetración en el mercado y/o desarrollo de
productos (por ejemplo: creación de una tarjeta de crédito con un programa de
beneficios de descuentos permanentes –en vez de temporales-en cines,
restaurantes o clínicas).
Asimismo, si consideramos el producto Tarjeta de Crédito (producto en donde el
Banco desea ser y mantenerse como líder en el mercado, la estrategia sugerida
podría ser desarrollo de producto).

En conclusión, de acuerdo a la matriz de la Gran Estrategia, Interbank debería


evaluar qué estrategias le convienen más para mejorar su nivel de competitividad
y qué estrategias intensivas son las más convenientes para desplazarse hacia el
cuadrante I.

Gráfico 7.5: Matriz de la Gran Estrategia de Interbank


CAPÍTULO VIII

Hasta el Capítulo VII, se desarrolló y evaluó estrategias generales para


Interbank, considerando un periodo de cinco años (del 2016 al 2020), con base
en sus fortalezas y oportunidades para enfrentar a las amenazas de su entorno
y disminuir –e, incluso eliminar- sus debilidades, y contribuir al cumplimiento de
su Visión y Misión. Al respecto, Fred David (DAVID, 2013) señala que, para el
caso de la Etapa de decisión (de la cual se ocupa este Capítulo), el análisis y la
intuición son la base para la toma de decisiones relacionadas con la formulación
de estrategias y que las estrategias adicionales que resulten de los análisis de
adecuación podrían ser examinadas y añadidas a la lista de opciones
alternativas factibles.

En el Capítulo VII se identificó y/o formuló diversas estrategias resultantes de la


aplicación de diversas herramientas (matrices) utilizadas (FODA, BCG, PEYEA,
Interna Externa y Gran Estrategia). Empero, Interbank –ni ninguna otra empresa-
debería internar poner en práctica todas las estrategias identificadas, pues ello
comprometería su implementación y efectividad, exponiendo a la empresa a un
fracaso.

En tal sentido, la elección de estrategias implica un análisis cualitativo,


cuantitativo e intuitivo para determinar cuál es la más conveniente para la
empresa, tomando en cuenta diversos factores (factibilidad, complejidad, costo,
duración y/o tiempo de entrega, ventaja competitiva, rentabilidad, etc.) y,
además, es necesario plantear supuestos o estimaciones sobre su impacto
futuro, para que la toma de decisión sea la mejor para la empresa.

Lo que se hará es generar una matriz de Decisión Estratégica en donde se


identificará a todas las estrategias específicas.

8.1.1 Matriz de Decisión Estratégica (MDE)

La MDE permite agrupar las estrategias y apreciar las repeticiones de cada una
de ellas. En esta matriz se suman las repeticiones y se retienen las estrategias
con mayor repetición e incluso otras que por algún motivo se consideren
pertinentes para el proceso (D’Alessio, 2013). De 18 estrategias propuestas en
las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE, y GE, se seleccionaron aquellas que se
repetían tres o más veces; estas estrategias se encuentran plasmadas en la
Tabla 8.1.
8.1.2 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)

La MCPE es una herramienta que permite evaluar y decidir objetivamente sobre


las posibles estrategias, tomando en cuenta la identificación previa de los
factores determinantes (críticos o clave) de éxito externos e internos. Al igual que
las otras herramientas de formulación estratégica analítica, la MCPE requiere un
buen juicio intuitivo para evaluar la atractividad de cada estrategia en relación
con la (a) oportunidad, (b) amenaza, (c) fortaleza, y (d) debilidad (D’Alessio,
2013).
En la Tabla 8.2 se muestra el resultado de la matriz de planeación estratégica
cuantitativa MPEC. Teniéndose, además, para su correcta lectura que: CA es la
calificación del atractivo; TCA es el total de calificaciones del atractivo. Las
calificaciones del atractivo son: 1= no atractivo; 2= algo atractivo; 3=
razonablemente atractivo; y 4= altamente atractivo.

Dicha matriz permite concluir que la estrategia con mayor puntaje es la de


Desarrollo de productos: Desarrollar nuevos productos y servicios para los
clientes con productos de depósitos (ejemplo: Turismo Bancarizado); priorizando
el uso de los canales: banca por internet, ATM's y banca celular y un nuevo canal
(Agencia móvil) con un puntaje de 5.19.

8.1.3 Matriz de Rumelt (MR)

La MR evalúa las estrategias siguiendo cuatro criterios: (a) consistencia, (b)


consonancia, (c) ventaja, y (d) factibilidad. Para que una estrategia sea
aprobada, esta debe pasar todas las pruebas (D’Alessio, 2013). En la Tabla 8.3.

8.1.4 Matriz de Ética (ME)

La ME intenta verificar que las estrategias retenidas no violen aspectos


relacionados con los derechos y las justicia, y sean buenas para los fines
utilitarios.
En la Tabla 41,
Tabla 8.1: Matriz de Decisión Estratégica

Estrategia Genérica Estrategia específica FODA Océano IE BCG GE Puntaje

Desarrollo Desarrollar nuevos productos y servicios para los clientes con productos de depósitos (ej: Turismo Bancarizado); 5
de producto priorizando el uso de los canales: banca por internet, ATM's y banca celular y un nuevo canal (Agencia móvil)

Desarrollo de Desarrollar e implementar una metodología para el Gobierno de Tecnología de Información, para impulsar el desarrollo 5
producto de productos basados en tecnología de la información y comunicaciones

Desarrollo Desarrollar un plan de mejora y automatización de procesos que incluya criterios de BPM (Business Process Management), ISO 9000 y Lean Six 4
de
Sigma para agilizar el desarrollo de productos
producto
Reestructurar la División de Banca Empresa y adquirir un sistema de información que permita relanzar el negocio crediticio con nuevos productos, 3
Penetración especialmente para la pequeña empresa
de mercado

Desarrollo Contratar un equipo experto en gestión de carteras crediticias de alto riesgo, para apoyar el desarrollo de productos para la banca empresa 3
de
producto

Desarrollo Contratar personal experimentado en temas de gestión de las tecnologías de la información, gobierno de T.I. y seguridad de la información, para apoyar 4
de el desarrollo de nuevos productos y servicios basados en tecnología de la información
producto
Establecer alianzas con IBM y empresas consultoras líderes (Easy Solutions, RSA, NuData Security) para fortalecer los controles de cyberseguridad en 3
Desarrollo
de sus sistemas y canales electrónicos y capacitar al personal de Tecnología, Riesgo Operacional, Gobierno de T.I. y Seguridad
producto de la Información, para apoyar el desarrollo de nuevos productos soportados por tecnología de información.

Implementar una estrategia de tres pilares: (i) revisión de las políticas de riesgo crediticio para la banca personal; (ii) y elevar el puntaje (scoring) 1

Desarrollo necesario para acceder a tarjeta de crédito y; (iii) reducir líneas de crédito para clientes que registran atraso en el pago de sus cuotas.
de
mercado

Elaboración propia.
Tabla 8.2: Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) para Interbank

Estrategia (E2) Estrategia (E2)


Desarrollar nuevos productos y servicios para los clientes con productos Desarrollar e implementar una metodología para el Gobierno de Tecnología
de depósitos (ejemplo: Turismo Bancarizado); priorizando el uso de los de Información, para impulsar el desarrollo de productos basados en
Factores críticos para el éxito Peso canales: banca por internet, ATM's y banca celular y un nuevo canal tecnología de la información y comunicaciones
(Agencia móvil)

PA TCA PA TCA
Oportunidades 0.50 24.00 1.60 18.00 1.19
Crecimiento económico del país (incremento del PBI). Según el BCRP, el PBI seguirá
0.09 4.00 0.36 3.00 0.27
creciendo en el 2016. (6%)

Inflación acumulada la más baja de la región, de acuerdo al BCRP (por debajo del 4.5%). 0.11 3.00 0.33 2.00 0.22

Riesgo país del Perú (2.23) es el más bajo de América Latina (3.9) 0.12 2.00 0.24 2.00 0.24
Variaciones en el tipo de cambio con tendencia positiva (incremento del 11.87% respecto al año
0.01 3.00 0.03 2.00 0.02
anterior)
Crecimiento del sector retail entre el 6% y 8% 0.04 4.00 0.16 3.00 0.12
Crecimiento del sector bancario es positivo y sostenido (en setiembre 2015 creció 9.66%
0.04 4.00 0.16 4.00 0.16
respecto a setiembre 2014)
Llegada de inmigrantes extranjeros en el Perú sigue en aumento: 43% más en el 2014 respecto
0.01 - - - -
al 2012
Tasa de mortalidad sigue bajando en el Perú (por debajo del 5.3% en el 2013) en forma
0.01 - - - -
sostenida
Mayor auge de las tecnologías de información, telefonía celular y acceso a internet y su
0.08 4.00 0.32 2.00 0.16
aprovechamiento (por encima del 80% de la población)

Amenazas 0.50 18.00 1.26 11.00 0.93


0.05 - - - -
Agudizamiento de la crisis financiera externa (índice SENTIX cayó de 18.4 en agosto 2015 a
13.6 en setiembre del mismo año)

0.06 4.00 0.24 4.00 0.24


Implementación de Normas de la SBS que restringen los márgenes del banco hasta en un 26%
(créditos revolventes y ley de protección de datos personales)
0.01 - - - -
Índice de corrupción pública en el Perú muy elevado (Puesto 91 en la lista de la Organización
de Transparencia Internacional)
0.05 - - - -
Aumento en el nivel de desempleo. En julio 2015 el desempleo llegó a 6.5%, por encima de
los meses anteriores, según INEI.

0.12 4.00 0.48 4.00 0.48


Aumento del cybercrimen: Perú es el cuarto país de Latinoamérica con más delitos informáticos
(después de Brasil, México y Venezuela).
0.10 4.00 0.40 2.00 0.20
Problemas en el sector pesca y agricultura por Fenómeno del Niño
Continúa…
Tabla 8.2: Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) para Interbank

Estrategia (E2) Estrategia (E2)

Desarrollar nuevos productos y servicios para los clientes con Desarrollar e implementar una metodología para el Gobierno
productos de depósitos (ejemplo: Turismo Bancarizado); de Tecnología de Información, para impulsar el desarrollo de
Factores críticos para el éxito Pes priorizando el uso de los canales: banca por internet, ATM's y productos basados en tecnología de la información y
banca celular y un nuevo canal (Agencia móvil) comunicaciones

PA TCA PA TCA
Amenazas 0.50 18.00 1.26 11.00 0.93

0.07 - - - -
Prolongación de conflictos sociales anti mineros/petroleros (Conga, Tía María, etc.) y/o
surgimiento de nuevos conflictos en el interior del país.
0.01 4.00 0.04 1.00 0.01
Aumento de la inseguridad ciudadana: al de junio 2015 el 88.2% de la población urbana
considera que será víctima de algún tipo de delito

0.05 2.00 0.10 0.00 0.00


Inestabilidad por elecciones presidenciales
Subtotal 1.00 42.00 2.86 29.00 2.12
Fortalezas 0.50 30.00 1.30 21.00 0.72
Ratios de liquidez, rentabilidad, calidad de activos y solvencia, por encima del promedio del 4.00 0.20 3.00 0.15
0.05
mercado
4.00 0.04 3.00 0.03
0.01
situaciones foráneas
Accionista local, por lo que se reduce el riesgo de toma de decisiones influenciadas por
2.00 0.08 2.00 0.08
Único banco con universidad propia y convenios con universidades extranjeras (Escuela de Nego-
0.04
Excelente Clima laboral, por encima de sus competidores
0.04 2.00 0.08 3.00 0.12
Negocios de Harvard y Adolfo Ibáñez)
Único banco peruano con oficina de negocios en China 0.02 3.00 0.06 2.00 0.04

Tiendas (286 agencias) con horario extendido 9am a 9pm toda la semana 0.10 2.00 0.20 - -
La red más grande de cajeros automáticos (20.91% del mercado) 0.05 3.00 0.15 2.00 0.10

El margen neto de intereses-NIM (5.8% en setiembre 2015) muy superior al NIM de 2.00 0.06 - -
0.01
los otros bancos
Continúa…
Estrategia (E2) Estrategia (E2)
Desarrollar nuevos productos y servicios para los clientes con productos Desarrollar e implementar una metodología para el Gobierno de
de depósitos (ej: Turismo Bancarizado); priorizando el uso de los canales: Tecnología de Información, para impulsar el desarrollo de productos
Factores críticos para el éxito Peso banca por internet, ATM's y banca celular y un nuevo canal (Agencia basados en tecnología de la información y comunicaciones
móvil)

PA TCA PA TCA
Fortalezas 0.50 30.00 1.30 21.00 0.72
0.03 3.00 0.09 4.00 0.12
Único banco con servicio de switching (100% del mercado)
0.09 2.00 0.22 - -
La participación de mercado en depósitos de ahorro es 15.46% (la tercera más alta del sistema
bancario)

Procesos de marketing son eficientes 0.04 3.00 0.12 2.00 0.08

Debilidades 0.50 24.00 1.03 26.00 1.38


0.08 2.00 0.16 4.00 0.32
El Banco carece de un adecuado gobierno de TI (último proyecto fallido costó S/.800,000)

Alta rotación del personal (12% anual) 0.03 2.00 0.06 4.00 0.12

0.10 1.00 0.10 4.00 0.40


Tecnología insuficiente para sacar adelante proyectos con nuevos productos (24.6% de su
parque de servidores)
0.11 - - - -
El 8% de su cartera banca empresa corresponde a los sectores de pesca y agricultura ubicadas
en el norte del país.
0.08 4.00 0.32 4.00 0.32
No se cuenta con la tecnología 3DES para sus cajeros automáticos, lo que representa una
desventaja competitiva con otros bancos que si la tienen implementada.
0.03 4.00 0.12 4.00 0.12
Las colocaciones de banca empresa en descenso por 1 año consecutivo. A setiembre del 2015:
27% por debajo del presupuesto

0.02 4.00 0.08 1.00 0.02


Gasto de provisiones entre cartera bruta (2.4% en setiembre 2015) por encima de los otros
bancos
0.01 3.00 0.03 4.00 0.04
Ratio de eficiencia operativa (43% en setiembre) mejora, pero mucho menos que los otros
bancos
0.04 4.00 0.16 1.00 0.04
El Banco tiene sólo un 9.71% del mercado de depósitos a la vista (a setiembre del 2015), muy
por debajo del Scotiabank, BCP y BBVA.

Subtotal 1.00 54.00 2.33 47.00 2.10


TOTAL 5.19 4.22

Tabla 8.2: Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) para Interbank


A partir de la definición de los criterios desarrollados por Rumelt, se verá cómo aplican en la evaluación de la estrategia
propuesta para Interbank en el presente planeamiento estratégico
 Congruencia: La estrategia de desarrollo de productos, está planteada en concordancia con las políticas de Interbank,
las que a su vez corresponden a su Misión; empero, debe resaltarse la posibilidad que en su implementación podría
surgir algún conflicto entre Vicepresidencias ejecutivas, divisiones, departamentos e, incluso, áreas. Si ello, ocurriese,
se tendría un síntoma inequívoco de incongruencia y, por lo tanto, lo más aconsejable sería reformular la estrategia y/o
perfeccionarla para asegurar su éxito y beneficio para el Banco.

 Consonancia: La consonancia de la estrategia se vincula al universo de tendencias examinadas en los capítulos III y V
(Análisis Externo y Análisis Interno, respectivamente), que constituyen la base de las amenazas y oportunidades que
afectan el desarrollo de Interbank. En tal sentido, la propuesta planteada para Interbank responde a los factores
identificados y analizados en la matriz EFE. No obstante, dichos factores podrían verse afectados y cambiar como
resultado de los cambios en el entorno externo; siendo posible, entonces, el surgimiento de nuevos riesgos, incluyendo
la incapacidad del Banco para aprovechar alguna oportunidad. Esta posibilidad ha sido desarrollada y explicada en el
numeral 7.2.1 (Descripción de escenarios considerados), para permitir la adopción de acciones correctivas respecto a la
estrategia planteada en el Capítulo VII.

 Viabilidad: La estrategia propuesta para Interbank no debe agotar o acaparar los recursos que se tiene disponibles para
la marcha del negocio. Tampoco debe generar problemas que resulten imposibles de resolver o demanden un tiempo
mayor al prudencial –en armonía con el apetito y aversión al riesgo, por parte de la dirección del Banco-. Interbank,
se encuentra en una etapa de madurez y ha invertido en infraestructura; sin embargo, dicha inversión debería continuar
para reforzar la solidez de sus activos y capital organizacional, sin que ello represente alguna amenaza para la normal
y eficiente gestión de sus procesos operacionales. Por ello, se ha planteado iniciativas estratégicas (ejemplos:
identificación, atracción y retención de nuevos talentos; estandarización y certificación de la calidad de los procesos;
entre otros) que buscan la obtención y/o creación de un capital organizacional sólido y un sistema de información ágil,
confiable y predictivo que contribuyan en conjunto a potenciar las ventajas competitivas del Banco (capacidades,
competencias, conocimientos, habilidades, innovación y talentos).

 Ventaja: La estrategia debe propiciar la creación y conservación de –al menos- una ventaja competitiva en el área
seleccionada de la actividad (recursos, habilidades, capacidades o posicionamiento). En el caso de Interbank, la
estrategia seleccionada (desarrollo de producto), se intenta afianzar los aspectos diferenciadores con los competidores
(atención los siete días de la semana de 9am a 9pm; calidad excelente en el servicio a los clientes; banco ágil y
amigable, que opera en un supermercado, etc.), que posee; es decir, el Banco busca que conservar – sino aumentar-
sus habilidades y recursos, para mejorar su posición en el mercado.
Tabla 8.3: Matriz de
Pruebas Rumelt para Interbank con
Estrategias Especificas
Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta las estrategias específicas.

E1 si si si si si

E2 si si si si si
Elaboración propia

E3 si si si si si

E4 si si si si si

E5 si si si si si

E6 si si si si si

E7 si si si si si

E8 si si si si si

Tabla 8.4 Matriz de Ética para Interbank

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8
Derechos

Impacto en el derecho de la vida N N N N N N N N


Impacto en el derecho a la propiedad N N N P N N N N

Impacto al libre pensamiento N N N N N N N N


Impacto en el derecho a la prIvacidad N N N N N N N N

Impacto en el derecho a la vida N N N N N N N N


Impacto en el derecho al libre pensamiento N N N N N N N N
Impacto en el derecho al debido proceso N N P P N N N N
Justicia

Impacto en la distribución N N N N N N N N

Impacto enla administración N N N N N N N N

Normas de compensación N N N N N N N N
Utilitarismo

Fines y Resultados estratégicos E E E E E E E E

Medios estratégicos empleados E E E E E E E E


Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo
Esta matriz se usa para verificar que las estrategias retenidas y los objetivos de
largo plazo estén relacionados; en caso de que una estrategia no esté relacionada
con algún objetivo de largo plazo, esta pasará a ser una estrategia de
contingencia. La Tabla 8.5 muestra las relaciones entre las estrategias y los
objetivos de largo plazo.

Como se observa las estrategias Primarias son las estrategias E1 Y E2.


BIBLIOGRAFÍA

D’ALESSIO, Fernando (2008). “El proceso estratégico. Un enfoque


de gerencia”. Editorial Pearson, Cap. 5, p. 139. Disponible como
libro electrónico en:
http://es.slideshare.net/fullscreen/dgutierrezsaldana/elprocesoestrateg
icod-alessio/1

DURÁN, Danny. “Propuesta de un plan estratégico para la empresa


Leather Store Colombia LTDA.” Universidad de La Salle, Bogotá,
Colombia, 2011. Disponible como documento electrónico en:
http://repository.lasalle.edu.co/bitstream/handle/10185/2887/T11.11
%20D931p.pdf?sequence=2

FLEITMAN, Jack (2010). “Como elaborar un plan de negocios”.


Disponible como documento electrónico en:
http://www.fleitman.net/articulos/planNegocios.pdf

GITMAN, Lawrence (2012). “Principios de Administración


Financiera”. 12° ed. Editorial Pearson Educación.

JOHNSON, Gerry (2008). “Exploring Corporate Strategy”. Octava


edición, Inglaterra: Pearson Education Limited. Cap. 1, P.10.
Disponible como libro electrónico en:
http://alibaba.dei.uminho.pt/~gerardo/Johnson-
ExploringCorporateStrategy8Ed.pdf

MARQUINA, Jesús. “La Tecnología en la Banca”. Mediterráneo


Económico, N° 8. ISBN84-95531-28-3. Disponible en:
http://www.publicacionescajamar.es/pdf/publicaciones-
periodicas/mediterraneo-economico/8/8-119.pdf
PORTER, Michael. “Ser competitivo”. Quinta edición, España:
Ediciones Deusto, 2012. Capítulo 1, p. 32.
PRIETO, Jorge. “Gestión estratégica organizacional”. Cuarta
edición, Bogotá: Ecoe Ediciones, 2012. Capítulo 2, p. 99. Disponible
como documento electrónico en:
https://books.google.com.pe/books?id=jQmlAQAAQBAJ&pg=PA1
00&lpg=PA100&dq=HORIZONTE+DE+LA+VISION+Jorge+Priet
o+Herrera&source=bl&ots=AXvY7MQq7c&sig=sp2vviRwivSWX0
vqik55HOuibeU&hl=es-
419&sa=X&ved=0CBoQ6AEwAGoVChMIvYXe_dW6yAIVhpWA
Ch2YjgnE#v=onepage&q=HORIZONTE%20DE%20LA%20VISIO
N%20Jorge%20Prieto%20Herrera&f=false

SERNA, Humberto. “Gerencia Estratégica”. Décima edición,


Bogotá: 3R Editores, 2010. Cap. 1, p.60. Disponible como
documento electrónico en:
http://es.slideshare.net/sanmarin/66872891-
gerenciaestrategicahumbertosernagomez

También podría gustarte