CAPITULO 9

INICIACION DE LA REINGENIERIA
Iniciación de la reingeniería hacer que la gente acepte la idea de un cambio
radical en su v ida de trabajo. En su empleo, no es una guerra que se gane en
una sola batalla. Las compañías que tienen más éxito a la hora de persuadir a
sus empleados son las que han desarrollado los mensajes más claros sobre la
necesidad de rediseñar. Los altos administradores de estas compañías han
hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos mensajes clave. El primero de
ellos es: Aquí es donde estamos y esta es la razón por la cual la compañía no
puede quedarse donde está. El segundo es: aquí es a donde tenemos que llegar
como compañía. El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento
convincente en favor del cambio. Tiene que llevar la idea de que rediseñar es
indispensable para la supervivencia de la compañía. El segundo mensaje lo que
la compañía tiene que llegar a ser, les da a los empleados una meta especifica
por la cual trabajar.
Tenemos nombres para los documentos que usan las compañías a fin de
plantear y comunicar estos dos mensajes esenciales. Al primero lo llamamos
“Argumento pro acción” y al segundo una “Declaración de visión”. Los nombres
en si no tienen ninguna importancia (las compañías les dan distintos nombres,
pero el contenido si es muy importante).
El argumento pro acción dice porque hay que rediseñar la compañía. Debe ser
conciso, global y persuasivo. No es simplemente que la compañía grite: “viene
el lobo” tiene que ser un verdadero argumento en favor de la acción:
dramáticamente convincente, apoyado en hechos concreto, que plante al costo
de hacer cualquier cosa que no sea reingeniería. Si la compañía corre el peligro
de perder su ventaja competitiva en cualquier rama de negocios, el argumento
pro acción debe decirlo y hacerlo erosionar continuamente sus márgenes de
utilidad, el argumento pro acción debe mostrarlo. Si esta avocada en un total
fracaso y también debe decirlo claramente pero solamente si es verdad. El
documento debe presentar un argumento vigoroso pero no exagerar debe ser
tan persuasivo que nadie en la organización quede con la idea de que existen
otras alternativas distintas a la reingeniería. La mayoría de los hechos que
aduzcan probablemente no serán recién descubiertos, pero captarlos en un solo
documento le hace ver a la gente que la organización realmente está en
dificultades. El argumento pro acción debe ser breve – 5 a 10 paginas a lo sumo
y directo. Los argumentos pro acción pueden tener diferentes elementos como
los cuales pueden ser:
El contexto comercial resume y describe lo que está ocurriendo. Lo que está
cambiando y lo que es nuevamente importante en el ambiente en que opera la
compañía. El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la
compañía.
El argumento pro acción explica igualmente las demandas del mercado: es decir,
como las condiciones de dicho mercado han llevado a nuevos requisitos de
desempeño que la compañía no puede satisfacer. La sección diagnostica del
argumento pro acción aclara por que la compañía no está en capacidad de
satisfacer los nuevos requisitos de desempeño y por qué no servirán de nada las
técnicas habituales de remiendos, arreglos y mejoras incrementales.
Finalmente, para eliminar cualquier duda sobre la necesidad de rediseñar, el
argumento termina con una sección que previene acerca de las consecuencias
de no rediseñar, el costo de la inacción. La declaración de visión, llámese así o
de cualquier otro modo, es el medio que la administración emplea para
comunicar la idea del tipo de organización que la compañía debe llegar a ser. No
hay necesidad de que una compañía se halle al borde de la quiebra para que
presente un alegato convincente a favor de la reingeniería. Una compañía puede
hacer un argumento pro acción aunque no esté en quiebra y este en un excelente
estado de plenitud puede alegar que la compañía necesita rediseñarse por que
no es tan buena como ellos pensaban y que quieren ser o como el mercado
espera que sea.
Estas son posiciones más difíciles de sostener, lo cual solo significa que el
argumento pro acción en estos casos tiene que ser mucho más vigoroso y mejor
presentado. Para crear la visión de una compañía rediseñada se quiere cierto
arte porque una visión es una imagen sin mucho detalle. Cuando la compañía
está dando los primeros pasos de reingeniería nadie sabe en realidad hacia
dónde va, nadie sabe que llegara a ser, nadie sabe siquiera que aspectos de la
actual compañía cambiaran, ni mucho menos como. Una visión es lo que la
compañía cree que quiere alcanzar, y una visión bien planteada la sostiene en
su decisión en medio de las tensiones del proceso. La visión es una bandera
alrededor de la cual se pueden congregar las tropas cuando empiezan a
flaquear. Piensen en, lo bueno que va a ser esto cuando lleguemos”, les dice.
Por último, la visión sirve para medir el progreso de la reingeniería. Usados
conjuntamente, el argumento pro acción y la visión actúan como cuña e imán.
Para sacar a la gente de donde esta y llevarla al lugar en donde debe estar, se
requieren dos acciones. Primero hay que desarraigarla de donde está, y para
ello el instrumento es la cuña - el argumento pro acción. Luego hay que, atraerla
a otro punto de vista. Y este es el oficio del imán - la visión.
Una visión poderosa contiene tres elementos de los cuales suele carecer el
producto de una caminata en la campiña. Primero, se concentra en operaciones;
segundo, contiene objetivos mesurables y medidas; y tercero, cambia la base
de la competencia en la industria.
Preparar y difundir el argumento pro acción y la visión constituyen el primer paso
de reingeniería. Enunciar y comunicar estos mensajes claves es responsabilidad
personal del líder. Solo un individuo que tenga el prestigio y la autoridad de un
líder puede forjar y comunicar estos argumentos críticos. Una vez que la alta
administración escuche los mensajes, el resto de la organización también debe
enterarse. El argumento pro acción y la visión son la primera andanada de un
bombardeo de comunicaciones destinado a ganarse a toda la organización para
el esfuerzo de reingeniería.