11 Construindo uma politica de Comunicacdo Empresarial ‘A REALIDADE TEM DEMONSTRADO que, pelo menos no Brasil, as organizacoes nao tém se preocupado em definir, de maneira sistematica e competente, diretrizes gerais e especificas de comunica¢ao, internamente pactuadas e explicitamente indicadas, de modo a construir uma auténtica politica de comunicacao. Na verdade, em boa parte dos casos, as acoes, estratégias e planos de comunicac¢ao estao respaldados em alguns pressupostos, nem sem- pre amplos ou adequados, que dependem mais do insight ou do feeling de seus executivos do que de um esforco real para sistematizar conceitos € processos, consolidar posturas e projetar caminhos para o futuro. Por isso, é dificil encontrar, ainda hoje, exemplos reais de politicas de comunicacao efetivamente tragadas que nao estejam apenas na cabe- ca dos executivos, mas devidamente escritas, documentadas, e sirvam de referéncia para 0 trabalho de comunicagao de uma organizacao. 307CCOMUNICAGAO EMPRESARIAL - POLITICAS E ESTRATEGIAS A Rhodia se constitui no exemplo pioneiro de construgao de uma po- litica de comunicagao em nosso pais, um trabalho coordenado por Walter Nori quando 0 engenheiro Edson Vaz Musa era presidente da empresa, em 1985. Na verdade, a politica de comunicacao da Rhodia, que ficou conhe- cida como Portas Abertas, se intitulava Plano de Comunicagao Social (PCS) e era mesmo um misto de politica e plano (ver diferencas entre essas mo- dalidades da comunicagao mais adiante) porque, ao mesmo tempo que definia valores, diretrizes e posturas (atributos tipicos de uma politica), indicava acdes concretas a ser implementadas para determinados publi- cos (0 que costuma estar presente nos planos propriamente ditos).' Como sempre acontece, a politica tem um vinculo com a historia, com a trajetéria de uma organizacao e, no caso da Rhodia, nasceu da preocupagao e da necessidade de tornar a empresa mais conhecida de seus ptiblicos, ja que, tradicionalmente, ela nao mantinha contatos ex- ternos, a nao ser, como explica Walter Nori, “muito superficialmente com alguns clientes e fornecedores.”* A politica refletia uma nova postura que estava emergindo e pregava a transparéncia em vez do fechamento, assumindo Os novos ares que sopravam do movimento de redemocrati- zacao do pais, A Rhodia, ademais, esteve envolvida em episédios com- prometedores para a sua imagem, associada com a poluicado dramatica do Polo de Cubatao, e seu comportamento low profile apenas reforcava essa situagao desfavoravel. Era, pois, necessario reverter 0 quadro e Wal- ter Nori e sua equipe estiveram empenhados nisso e, como revela a his- toria, foram muito bem-sucedidos. A chegada de Edson Musa, um empresario moderno e disposto ao dialogo, influiu significativamente na decisao de criar 0 PCS, porque a area de comunicacao se viu também coma incumbéncia de criar um pro- jeto de imagem para o principal executivo da Rhodia, dando-lhe um per- fil publico: * Aintegra do Plano de Comunicagao Sccial da Rhodia pode ser encontrada no livro Portas abertas, de Walter Nori ¢ Célia Valente (Sao Paulo: Best Seller, 1990), * VALENTE; NORI, 1990, p. 21. 308CORSTRUINDO UMA POLITICA DE COMUNICACAD EMPRESARIAL Nao se queria mais (...) que 0 dirigente aparecesse como um administrador ‘eminentemente técnico, jigaco apenas a producao e a tecnologia. A idéia era demonstrat um generalista, informado sobre tudo que se passava em econo: mia, politica, finangas e administracao. Embora fosse a imagem de um em- presario moderno que estivesse sendo divulgada, também ndo se queria mostrar um profissional muito avancado ou de vanguarda. O que se preten- dia era apresentar um empresario persistente, dgil, versatile dinamico, e que tivesse grande preocupagao com a situacao social do pais.’ Havia, portanto, alguns ingredientes essenciais para que esse esfor- ¢o pioneiro se concretizasse, como 0 momento historico, a lideranca de um executivo moderno e a visao abrangente da comunicagao, visto que © PCS nao se limitava apenas a determinadas subareas ou atividades de comunicagao (imprensa, relagdes ptiblicas, publicidade), mas engloba- va o marketing social, a documentagao técnica e cientifica, 0 relaciona- mento com o consumidor etc. Particularmente, inspirava-se na proposta de criar e consolidar imagem, um ativo que, ha mais de 20 anos, nae era valorizado como nos dias atuais. Embora 0 conceito de comunicacao integrada utilizado no PCS fosse naquele momento (1985) mais restritivo do que o que vigora hoje em dia, € surpreendente notar que essa necessidade de integracao ja estivesse presente, 0 que evidencia a visao moderna de Walter Nori, um profissio- nal bastante a frente de seu tempo. Ele assumia o conceito de integragao (hoje elemento indispensavel nos discursos empresariais sobre a comu- nicagao) apoiado na necessidade de “evitar a duplicidade de esforgos ea dispersao de recursos humanos e materiais; uniformizar valores e con~ ceitos; unificar e consolidar a cultura da Rhodia; solidificar a imagem corporativa da empresa”, entre outros aspectos. Foi também o PCS o primeiro a definir a proposta de elaboragao de position papers para dar conta de temas polémicos (“este instrumento VALENTE: NORI, 1990, p. 26. * VALENTE; NORJ, 2990, p.68. 309‘COMUNICACAO EMPRESARIAL ~ POLITICAS E ESTRATEGIAS visa uniformizar a linguagem da empresa e impedir conflitos de opi- nides sobre alguns assuntos candentes, principalmente em entrevis- tas de diretores e gerentes 4 imprensa e em contatos com autoridades. Sera preparado segundo orientacao do presidente”), pratica até hoje nao usual em nossas empresas que poderia evitar frequentes “cho- ques de cabe¢a” pela midia e reagGes negativas de distintos pdblicos de interesse. Em todos os sentidos, 0 trabalho da Rhodia merece mencao e se constitui efetivamente numa referéncia para o mercado da comunicacao brasileira. ||| Politica e plano de comunicacao PODE-SE, SIMPLIFICADAMENTE, Conceituar politica de comunicacao como um processo articulado de definic¢ao de valores, objetivos, diretrizes, nor- mas e estruturas, que tem como finalidade orientar 0 desenvolvimento de acGes, estratégias e produtos de comunicacao para uma organiza¢ao ten- do em vista o seu relacionamento com os diversos ptiblicos de interesse. E fundamental que a politica de comunica¢ao esteja consolidada em um documento-sintese, que seja de conhecimento de todos os escaloes da organizacao e mesmo dos piiblicos externos, e possa constituir-se em refe- réncia obrigat6ria para o trabalho de comunicacao. A politica de comuni- cacao expressa mais do que uma simples intengo, ela tem a ver com o compromisso que a organizacao assume no sentido de promover o melhor relacionamento possivel com seus stakeholders, Trata-se basicamente de um aspecto singular que caracteriza uma filosofia ou modelo de gestao e deve, nas organizacSes modernas, estar comprometida com a ética, a transparéncia, 0 profissionalismo, a proatividade e a cidadania. A politica de comunicagao distingue-se do plano de comunicacaéo porque este assume sempre uma caracteristica pratica, operacional, ex- plicitando objetivos e metas a cumprir em determinado periodo. Na VALENTE; NORI, 1999, p. 74. 310CCONSTRUINDO UMA POLITICA DE CoMUMICAGAO EUPRESARIAL verdade, o plano de comunicacao flui da politica de comunicacao que 0 baliza, € esta focado em acdes concretas para cumprimento ce determi- nades objetivos (definicdo de canais de relacionamento com 0s piblicos, desenvolvimento de acdes para aumentar a visibilidade da organizacao na midia, explicitacao de posicGes da organizacao com respeito a temas controversos ete.), A politica de comunicacao €, em principio, datada, ou seja, ela esta umbilicalmente vinculada ao seu tempo e, portanto, precisa ser sempre atualizada. Algumas organizacGes acreditam que é possivel manter, sem ajustes necessarios, a politica de comunicagao por um longo tempo, ig- norando as alteracdes drasticas ocorridas no mercado e no proprio uni- verso da comunicacao nos tiltimos anos. Basta analisar o documento do Plano de Comunicacao Social (PCS) da Rhodia para perceber como essas atualizacées sao absolutamente necessdrias, Assim, o PCS, ao considerar os ptiblicos-alvo da empresa, nao mencionava, ha 20 anos, as organizacGes do Terceiro Setor, 0 que, hoje em dia, passa a ser mais do que obrigatério. Da mesma forma, refe- ria-se a agdes de marketing social, hoje distintas das de responsabilida- de social, embora seja for¢oso reconhecer, no case da Rhodia, que elas compatibilizavam o institucional e 0 mercadolégico e nao tinham, ne- cessariamente, uma perspectiva imediatista. Uma politica de comunicagao funda-se, especialmente, em alguns pressupostos basicos, como o vinculo obrigatério entre comunicacao e processo de gestéo, entre comunicacao e cultura organizacional, a existéncia de uma estrutura profissionalizada de comunicacao e de re- cursos (humanos, financeiros, tecnolégicos e outros) para sua imple- mentagao e a vontade politica para coloca-la em pratica e exigir seu cumprimento. A politica de comunicacao nao pode se resumir a um mero documen- to, que tem tudo para funcionar como letra morta, mas deve estar indis- soluvelmente ligada ao processo de gestae, de tal modo que 0 préprio desempenho dos executivos (inclusive da presidéncia) seja avaliado com 3aCOMUNICACAO EMPRESARIAL - POLITICAS EESTRATEGIAS base na obediéncia estrita as diretrizes definidas para a comunicacao e no esforco de torna-las efetivas. £ por esse motivo que deve haver si- nergia entre os valores da politica e a cultura da organizacao, porque, na pratica, caso eles nao estejam em sintonia, podem desencadear crises e conflitos no momento de sua execucao. A politica nao pode impelir a empresa a uma postura em comunicacao que seja menos conservadora do que a sua filosofia de gest4o, embora se possa admitir ~ € isso acontece na pratica — que ela chegue a induzir mudangas cul- turais importantes, desde que tenha sido amplamente discutida no ambito interno. Uma politica de comunicacao moderna incorpora as propostas de diversidade cultural, de responsabilidade social em sua plenitude (descartadas as tentativas cosméticas de “limpeza de imagem” que caracterizam particularmente algumas organizacdes que atuam em de- terminados segmentos, como a industria agroquimica e de biotecnolo- gia, da satde, tabagista, de armas etc.) e assume de forma definitiva a comunicacao como estratégica. Talvez por isso mesmo existam tao poucas politicas de comunicacao auténticas, explicitamente documen- tadas: apenas em ambientes onde a comunicagao tem papel estratégi- co real e esta intrinsecamente ligada ao processo de gestao, inserta numa administracao estratégica efetiva, 6 possivel imaginar uma ten- tativa concreta de definir valores e diretrizes de comunicacao e assu- mi-los de forma comprometida. Nao se pode pretender, também, dar curso a uma politica de comu- nicagao sem que a estrutura de comunicacao que lhe da suporte esteja profissionalizada, tenha um carater multi e interdisciplinar, ou seja, que contemple, sem preconceitos, as varias competéncias em comuni- cacao e as articule de forma adequada. A implementacao de uma poli- tica requer recursos, investimentos, além de profissionais que tenham um perfil particular, que, especialmente, nao confundam a comunica- ¢ao com a mera execucao de tarefas, mas a percebam efetivamente como um processo. 312‘CONSTRUINDO UMA POLITICA DE COMUNICACAD EMPRESARIAL A politica de comunicacao sé sera executada com sucesso se estiver absolutamente apoiada em uma vontade politica, j4 que, ao longo desua discussdo e da sua implementagao, surgem, sempre, resisténcias oriun- das de leituras equivocadas da importancia da comunicacao nas organi- zacdes modernas e, sobretudo, do perfil de determinadas chefias que confundem autoridade com autoritarismo e nao estao dispostas a com- partilhar informagoes, vivéncias, conhecimentos e saberes. A politica de comunicagao nao é (pelo menos nao deveria ser, sob pena de nao servir para coisa alguma) apenas um indicativo de boa von- tade da organizacao para com os publicos de interesse, mas um compro- misso de mudanca, um norte a ser seguido em termos de relacionamento com os stakeholders, Um equivoco formidavel na elaboracao de uma politica de comuni- cacao consiste em privilegiar os ptblicos externos da organizacao em detrimento dos internos, o que apenas reproduz o modelo atual que con- templa a comunicacao interna como despesa e nao como investimento. Na pratica, toda politica deveria se iniciar pela consideracao dos publi- cos internos como prioridade, visto que eles se constituem sempre nos parceiros habituais e estratégicos de uma organizacao. Por contrariarem esse principio basico da gestao e da comunicagao organizacional é que as empresas, entidades e afins se veem diante de crises internas recor- rentes, tipificadas por falta de motivacao, fluxos continuos de boatos, reduc¢ao da produtividade e do comprometimento com campanhas de melhoria da qualidade, entre outros problemas de ordem administrativa e mercadolégica. Outro equivoco nao menos importante é considerar a comunica- Gao tarefa exclusiva da estrutura profissionalizada de comunicagao, com 0 apoio de alguns executivos que a legitimem ou sirvam como porta-vozes da organizacao. Ao aceitar essa concepcao restritiva, as empresas ou entidades estao ignorando a participacado fundamental de todos os ptiblicos internos no processo da comunicacao, ima- ginando que ele s6 ocorre em certos instantes e por intermédio de 313COMUNICACAO EMPRESARIAL - POLITICAS EESTRATEGIAS, determinados atores. £ facil perceber, nesse caso, as vulnerabilida- des da organizacgao que se exime de capacitar todos os funcionarios para um trabalho continuo, sistematico e competente de relaciona- mento com todos os piiblicos. Nesse sentido, tem tanta importancia para uma politica de comunicacao o trabalho realizado pelo assessor de imprensa como o desenvolvido pelas secretarias, as telefonistas ou os vendedores em contato direto e permanente com piiblicos priorita- rios de uma organizacao. \L.2 © reteiro basico de uma politica A CONSTRUCAO DE UMA POL{TICA DE COMUNICAGAO deve apoiar-se em uma série de etapas necessariamente articuladas. Ela se inicia pela fixagao de conceitos, objetivos, valores e princi- pios que devem estar absolutamente claros e expressar fielmente a cul- tura da organizagao. Faz parte desse esforco inicial o entendimento sobre o proprio conceito de comunicac¢ao que, como vimos no Capitulo 1, deve ser 0 mais amplo possivel (“conjunto integrado de processos, estratégias, agdes, produtos e planos que tem como objetivo estabele- cer, consolidar e ampliar 0 relacionamento de uma organizagao com todos os seus piiblicos de interesse”) e assumir de modo definitivo sua condicao estratégica. A politica de comunicacao lista, obrigatoriamente, os piiblicos da organizacao, buscando também conhecer com mais profundidade os seus perfis eo nivel de interacao e importancia de cada um deles paraa organizacao. Decerto, ha piiblicos mais prioritarios do que outros e tal gradacao precisa ser considerada, mesmo porque nem sempre é possi- vel, num primeiro momento, sobretudo na elaboracao e implementacao do plano de comunicacao que se segue a definicdo da politica, dar a to- dos eles a mesma atengao. O grau de importancia dos piiblicos externos (em principio, todos os publicos internos devem ser tidos como priorita- rios) tem a ver com o impacto de suas acdes nos negécios da organiza- ¢a0, avaliado com base em critérios bem definidos. Para isso, é preciso 314‘CONSTRUINDO UMA POLITICA DE COMUNICACAD EMPRESARIAL considerar que, muitas vezes, pablicos aparentemente menos proximos (ambientalistas, ONGs em geral etc.) podem influenciar de maneira def- nitiva os neg6cios e causar estragos na imagem e na reputacao das orga- nizagGes em virtude, sobretudo, da sua capacidade de mobilizacao e, portanto, de sua competéncia em comunicacao. O conhecimento mais detalhado desses piblicos sé é obtido por meio de trabalhos de auditoria de imagem, de sondagens de opiniao ou de outros instrumentos que permitam aferir a percepcao que tém da or- ganizacao. Esse processo exige, pois, tempo, recursos e métodos ade- quados de avaliacao. No capitulo sobre comunicacao e sustentabilidade, incluido nesta obra, ja aprofundamos esse ponto, buscando identificar critérios para avaliar a importancia dos stakeholders, com atengaéo aos chamados stakeholders estratégicos. Definidos os ptiblicos de interesse e sua gradacao, sera necessario um amplo diagnéstico da situagao atual da comunicacao interna e extema da organiza¢ao, com atencao especial para sua existéncia ou nao e a real efi- cacia dos canais de relacionamento com esses ptiblicos. Mais ainda: sera necessario verificar se existe um processo continuo, oO, compe- tente de relacionamento, fugindo a tentacao de confundir a comunicagao em seu sentido abrangente com os canais que a instrumentalizam. Temos repetido com insisténcia: é um equivoco lamentavel reduzir a comunica- ao interna das organizacGes a seu house-organ, como se ele pudesse dar conta de todo 0 processo de comunica¢ao com os pitblicos internos. temi O diagnéstico indicara lacunas na comunicacao (ha publicos de interesse que nao estao sendo acessados regularmente, a comunicacao pode estar ocorrendo apenas unilateralmente, ow seja, ndo existem instrumentos para aferir o feedback, os canais de relacionamento estao mal dimensionados e assim por diante) e, em consequencia, sinalizara para acdes de curto, médio e longo prazos a serem desenvolvidas no plano de comunicagdo que se seguira ao estabelecimento da politica de comunica¢ao.COMUNICAGAOEMPRESARIAL -POLITICAS EESTRATECIAS Muitas organizacdes nao tém como habito realizar diagnésticos da sua comunicacao, baseando-se, para programar acdes nessa area, em meras impressoes de seus execulivos, 0 que pode comprometer 0 traba- lho, tendo em vista que 0 mercado, de ha muito, tornou-se mais com- plexo e esta a exigir uma postura mais profissional, alicergada em da- dos confiaveis, respaldada em pesquisas e em metodologias competentes de avaliacao. O conhecimento mais detalhado dos publicos, previamente defini- dos e ponderados segundo sua importancia, e o diagndstico da comuni- cacao e dos canais voltados para atendé-los darao suporte fundamental 4 elaboracao da politica e do futuro plano de comunicacao. A etapa seguinte da construcao de uma politica de comunicacao consiste na elaboracao do documento-sintese que consolidara todas as informacées, conceitos, valores, diretrizes gerais e especificas, indican- do inclusive instancias administrativas que zelarao por sua implementa- ¢ao, controle e atualizacao permanente. Em geral, define-se, de imedia- to, um comité ou comissao responsavel pelo acompanhamento da Politica, sua discussao e atualizagao, que deve ser multidisciplinar e ter como coordenador 0 executive principal da area de comunicacao, com a participacao dos principais setores da organizacgao. Definido e aprovado o documento da politica de comunicag¢ao, ele devera ser amplamente divulgado para todos os elementos da organiza- ao e D processo de internalizacao podera ser feito de varias formas, dependendo do porte e do grau de descentralizagao da organizagao. Em empresas que dispdem de diversas unidades (fabricas, filiais etc.), dis- tribuidas pelo pais ou mesmo no exterior, pode ser necessaria a realiza- aa de reunides ou workshops para a apresentagao da politica, visando nao apenas a sua divulgacao, mas a conscientizacao e ao comprometi- mento de todos os puiblicos internos. Para tanto, é vital 0 envolvimento da alta administracao porque sé ela podera sinalizar a todos, de manei- ra inequivoca, sua importancia e a necessidade de seu cumprimento. Sem essa vontade politica explicita, a internalizacao da politica pode‘CONSTRUINDO UMA POLITICA DE COMUNICACAO EMPRESARIAL ficar comprometida, ficando entendida apenas como um documento a mais e uma intencao que se desgastara com o tempo. Em muitos casos, em fungao da importancia de determinados temas, de relacionamentos com piiblicos especificos ou mesmo de atividades tidas como estratégicas, a politica podera provocar o surgimento de do- cumentos adicionais (planos, manuais e afins) que os contemplem. No Brasil, geralmente esses documentos tém dito respeito a relacionamento com a midia (os manuais de assessoria de imprensa), a legitimagao do projeto de identidade visual ou mesmo a orientagGes mais detalhadas sobre publicagées institucionais: apoio, patrocinio e participagéo em eventos etc. Por fim, é necessario ter em mente que a politica de comunicagao precisa merecer avaliagao permanente, buscando realinh4-la ao longo do tempo, em funcao de mudangas ocorridas na propria organizacao, no mercado ou mesmo no universo da comunicagao. Uma politica de comu- nicagao tem essa caracteristica dindmica e necessita acompanhar essas alteracdes, decorrentes de processos internos e externos, sob pena de perder a eficacia. O Comité ou Comissao da Politica, instancia que a dis- ciplina e avalia, precisa, periodicamente, esforgar-se para verificar seu cumprimento, mas também para analisar sua possivel obsolescéncia, buscando, imediatamente, reposiciona-la para atender aos interesses da organizacao, do mercado e da sociedade. 115 Ametodologia para construcdo da politica A CONSTRUGAO DE UMA POLITICA DE COMUNICAGAO exige a adocgdo de uma metodologia especifica que permita subsidia-la em todas as suas etapas. De imediato, sugere-se a contratacao de 4m consultor (ou con- sultoria) externo com experiéncia porque, como sua elaboracao e implementagao provoca obrigatoriamente rearranjos internos (de pos- turas, de cultura etc.), estarao sempre em jogo conceitos, perspectivas e mesmo relagées de poder, o que torna mais dificil o trabalho por par- te de um elemento da propria empresa. Além disso, essa visao externa, 317COMUNICAGAO EMPRESARIAL - POLITICAS E ESTRATEGIAS. nao comprometida com certos vicios, rotinas e hierarquias, pode con- tribuir para oxigenar o processo de discussao da politica, tornando-o mais plural e, portanto, menos comprometido com as estruturas exis- tentes. E muito comum que as chefias se sintam incomodadas ou des- confortaveis com esse processo porque, queira a organizacao ou nao, reposicionar a comunica¢ao significa, quase sempre, ameacar a inte- gridade das “caixinhas” do organograma e a autoridade de quem as comanda. Oconsultor deve ser 0 coordenador, facilitador da Politica de Comu- nicacao, mas sob nenhuma hipétese podera construi-la sozinho. Toda politica de comunicacao é um processo singular, em virtude do vinculo obrigatorio com a cultura da organizacao, coma trajetoria, com a area de atuacao, com 0 corpo de executivos e funcionarios em geral e mesmo com a experiéncia presente e passada no relacionamento com os pibli- cos de interesse. Uma politica de comunicacao definida para uma em- presa aérea (por exemplo, a Gol) nao podera ser “clonada” para uma concorrente (por exemplo, a TAM) porque elas representam culturas e passados distintos e, portanto, tém perspectivas nao coincidentes da im- portancia @ do papel da comunicagao, Isso significa que sera necessario 0 engajamento de executivos dos diversos setores da organizacao (comunicacao/marketing, planejamento, recursos humanos, responsabilidade social etc.) para uma construcao coletiva que podera, competentemente, ajustar a politica as caracteris- ticas particulares da organizacao. A politica de comunicacao incorpora sempre os valores, a missAo, a visdo da organizacao; portanto, nao pode ser padronizada, escrita de maneira uniforme para qualquer empresa ou entidade, Evidentemente, em funcao do carater da Comunicacao Empresarial modema, as diferentes politicas de comunicagao, em de- terminado momento histérico, podem compartilhar valores e princi- pios, mas € essencial um ajuste fino a cada caso em virtude da cultura organizacional e das condi¢es concretas de cada empresa ou entidade em especial. 318‘CONSTRUINDO UMA POLITICA DE COMUNICAGAD EMPRESARIAL O consultor (ou consultoria) e o chamado Comité (ou Comissao) de Elaboracao da Politica (pessoas mobilizadas para esse trabalho de cons- trugdo que representam os diferentes setores da organizacao) deverao definir, de imediato, um cronograma para a sua elaboracao, convocan- do novos elementos, quando eles se fizerem necessarios, em fungao de tematicas ou atividades especificas que contemplem ptiblicos também especificos. £ essencial que a alta administracao esteja diretamente en- volvida nesse processo e o valide a cada momento, de modoa evitar que, ao final da construedo, aspectos definidos em etapas anteriores possam ser contestados, exigindo retrabalho e desgaste do comité ou do consul- tor (ou consultoria). Apés a definicao dos piiblicos de interesse, tendo em vista os objeti- vos da organizagao, é fundamental realizar dois projetos: a) auditoria da imagem; e b) diagnéstico da comunica¢ao (também conhecido como au- ditoria da comunicacao). No caso da auditoria da imagem, ela pode ser concebida em dois ni- veis: a percepgao da organizacao pelos piblicos de interesse listados na politica (em especial os tidos como prioritarios) e a analise da formacao da imagem da organizagao pelos meios de comunicagao de massa (auditoria de imagem na midia). Esses dois niveis exigem métodos particulares. A auditoria da imagem perante os publicos pode ser realizada com 0 auxilio de varios instrumentos ou técnicas, incluindo entrevistas em profundidade, grupos de foco ou, ainda, questionarios (quando se pre- tende cobrir um nimero maior de representantes desses ptiblicos). Se houver recursos disponiveis, pode-se optar pela utilizagao combinada desses varios instrumentos, de modo a refinar o trabalho. A auditoria da imagem na midia deve levar em conta os veiculos (im- pressos, eletrOnicos, on-line e outros) mais representativos para a organi- zagao (eles obrigatoriamente variam de organiza¢éo para organizacao, em virtude de sua area de atuacao, seus piblicos de interesse etc.) e in- cluir um conjunto diversificado de parametros. Recomenda-se que essa analise adote técnicas qualitativas e quantitativas e seja realizada siste- 3190‘COMUNICAGKO EMPRESARIAL -POLITICAS E ESTRATEGIAS. maticamente porque leituras pontuais da divulgacao na midia podem ser enganosas, ja que a cobertura jornalistica pode ser contaminada pelos fatos em determinado momento. S6 uma série historica ou a considera- cao de um periodo mais longo de analise (ha técnicas de andlise de im- prensa ja consagradas e usadas inclusive em trabalhos académicos, como ado “més construido”, que podem ser utilizadas com proveito para um levantamento inicial da presenca e imagem da organizacdo na midia) podera garantir um trabalho mais preciso de auditoria na imprensa. Jaa auditoria de comunicagao (interna e externa) pressupde novos instrumentos sintonizados com os aspectos particulares a serem anali- sados. Geralmente, o diagnéstico da comunicagao em uma organiza: ¢ao pressupée a investigacao dos fluxos de informacao, a identificacao das liderangas, a analise do contetido e da eficacia dos canais de rela- cionamento (house-organs, call centers, ouvidorias, publicagées técni- cas, intranets) e de dispositivos para estudo do feedback (caixas de sugestOes, reunides com o presidente etc.), entre outros. Ela sera mais ampla e completa em fungao dos recursos disponiveis para esse traba- lho, mas nao deveria, de modo algum, excluir as varias instancias in- sertas na chamada comunicacdo interpessoal (inclusive a Radio Peio ou a Radio Corredor). A politica de comunicagao deve assumir a perspectiva de avalia- ¢ao permanente e incluir a realizagao sistematica de pesquisas e audi- torias de modo a mensurar 0 retorno do trabalho em comunicagao. Somente com essa proposta moderna ela podera dispor de indicadores precisos o suficiente para permitir a seus executores/coordenadores propor reposicionamentos e definir acées e estratégias para subsidiar os planos de comunicac¢ao a ser desenvolvidos ap6s a implementacao da politica. Uma politica de comunicacao moderna deve, portanto, contemplar inclusive o desenvolvimento de metodologias de avaliacao especialmen- te para atividades ou areas ainda pouco estudadas, como aquelas que estao associadas ao uso intensivo das novas tecnologias (presenca da 320CCONSTRUINCO UMA POLITICA DE COMLINICAGKO EMPRESARIAL organizacao no jornalismo on-line, nos sites, portais, blogs e grupos de discussao; atuacao das redes sociais na web e seu impacto na imagem da organizac¢ao, e assim por diante). \\.4 A politica da Embrapa: um caso emblematico A EMPRESA BRASILEIRA DE PESQUISA AGROPECUARIA (EMBRAPA) é refe- réncia no Brasil em funcao de sua competéncia na area da comunica- 40, certamente derivada de uma “cultura de comunicagao” moderna, descentralizada, e de uma estrutura profissionalizada que congrega hoje quase uma centena e meia de comunicadores, entre jornalistas, relacdes-publicas, publicitarios, designers e outros. Para ter uma ideia da massa critica em comunicagao da Embrapa, basta lembrar que ela tem dezenas de profissionais com mestrado, doutorado e especializa- ¢4o na area, superando inclusive, em muitos casos, em fun¢ao da capa- citacao de seu pessoal, algumas universidades brasileiras que mantém cursos de Comunicacao. Poucas sao as instituicdes de ensino superior no Brasil que podem contar com tantos mestres e doutores em Comuni- cacao como a Embrapa, fato que apenas reforca sua condicao de exce- léncia na area. A Embrapa tem, ha mais de dez anos, uma politica de comunica- G40, sistematicamente revisada, com uma perspectiva abrangente do campo que tem como particularidade, quase tnica no cenario brasilei- rO, a sua incorpora¢ao ao processo de gestao. Seu objetivo geral é “criar e manter fluxos de informagao e influéncia reciproca entre a Embrapa e seus diversos piiblicos de interesse, subsidiando a definigdo e imple- mentacao de politicas da empresa, de modo a viabilizar o cumprimento de sua missao”. A politica esta respaldada em sete diretrizes basicas (fortalecimento e defesa da marca Embrapa; unicidade do discurso; interacao com a so- ciedade; qualificacéo da informacao; participagao interna; parceria e * Embrapa. Politica de comunicacao. 2. ed. revista ¢ ampliada, Brasilia/DF, 2002, p. 33. 32aCOWUNICACAO EMPRESARIAL- POLITICASE ESTRATEGIAS terceirizagao) e dois focos basicos (0 institucional ou corporativo e o mercadolégico). Contempla, também, procedimentos e acoes estratégi- cas de Comunica¢ao Empresarial, alinhados com os objetivos da empre- sa, buscando em especial articular as agdes de comunicacao com as vol- tadas para pesquisa e desenvolvimento e transferéncia de tecnologia. A construcao da politica de comunicacao teve a coordenacao da As- sessoria de Comunicacao (ACS) e contou com a participagas de um gru- po de trabalho e inmeros colaboradores, nao necessariamente da area de comunicacao, embora eles se constituissem em maioria. A elaboracao e implementagao da Politica de Comunicagao da Em- brapa contaram com a participacao decisiva do seu diretor-presidente, Alberto Duque Portugal, que nado apenas comandou todo 0 processo, mas buscou condi¢gdes para que ela fosse internalizada com sucesso, com 0 envolvimento de todos os funcionarios. A internalizagao da politi- ca foi realizada por meio de intimeros workshops regionais, da produgao de um video que tinha como foco “a comunicag¢ao é responsabilidade de todos nés” e a divulgacao do documento basico da politica, assumido Por todos os diretores das mais de 40 unidades da empresa! A partir da politica, e de maneira pioneira no pais, a avaliacdo das chefias passou a considerar também o seu desempenho em comunicacao. 0 documento integral da Politica de Comunicacdo da Embrapa pode set recuperado no Postal da Embrapa, em formato PDF, rio endereco: ,Leitura A politica de comunicacdo como construcdao coletiva uitos empresarios e mesmo executiyos de comunicacdo, o que é Mee mais critico, tém uma visdo bastante equivocada sobre o que yenha a ser uma politica de comunica¢ao e costumam confundi-la com outras coisas, certamente porque, com isso, podem justificar algu- mas posturas. Na verdade, nao sabem mesmo 0 que ela significa, acreditando que basta ter na cabeca algumas normas e principios e pronto: “Temos por aqui uma politica de comunica¢ao consolidada e trabalhamos com a perspectiva estratégica da comunicacao integrada”. Vocé ja ouviu essa conversa mole algumas vezes, nao ouviu? Pois é, ela nao é repetida ape- nas internamente nas organizagdes, mas tem frequentado inclusive os maiores eventos da area, constituindo aquela ladainha tediosa que cul- mina com 0 video institucional proclamando os “colaboradores como 0 nosso maior patriménio”. Esta na hora, j4 que a Comunicacao Empresarial ganhou ares de coi- sa séria (e € mesmo estratégica em um punhado de organizacdes brasi- leiras), de definirmos melhor os conceitos, superando o velho patamar do impressionismo, das expressdes vazias (vocé j4 percebeu como se fala em sustentabilidade sem a maior parciménia, como se fosse a camisa que se veste ou a sandalia que se ca)¢a?), que ainda caracteriza o merca- do brasileiro, A politica de comunicagao nao é s6 uma intengao que se manifesta, mas um compromisso que se assume, e ela nao vigora apenas no discur- sO, Mas pressupde um trabalho sério, de constru¢do coletiva. Ha quem ache possivel fazer uma politica de comunicagao da noite para o dia e nao é dificil encontrar executivos de comunica¢ao, ao mesmo tempo ar- rogantes e pouco informados, que se gabam de ter escrito a politica de comunicacgao da sua empresa durante a madrugada. Com certeza, um remedinho a mais (nossos executivos andam mesmo estressados) ou uma bebidinha que desce redondo pode levar determinadas pessoas a 323Leitura acreditar nesses milagres que acontecem na calada da noite. Mas nao é assim, nao, que as politicas de comunica¢ao (pelo menos as sérias) acon- tecem, pode crer. A politica de comunicacado comecga com uma decisao da ctipula, da alta administracao, esta sempre alicercada em varias necessidades reais (aumentar a visibilidade da organizagao na midia, melhorar o relaciona- mento com os ptblicos de interesse, consolidar a imagem ou reputagao e, quase sempre, dar uma mexida profunda na comunicac¢ao interna, en- tre outros objetivos) e, obrigatoriamente, deve envolver todos os profis- sionais de comunicagao de uma organizacao. Espere ai, mas nao sé eles. Uma politica de comunicagao nao serve apenas para a comunicagao, mas permeia todos 0s setores de uma organizacao; portanto, se vocé esta cogitando de construir uma, sera melhor, indispensavel, convocar os co- legas do marketing, dos recursos humanos, do planejamento, da tecno- logia da informagao, mas também os vendedores, sem se esquecer ja- mais da turma muitas vezes sisuda do financeiro. Sim, porque nao se constréi uma politica de comunica¢do com giz ou cuspe, 6 necessario dispor de recursos que, dependendo do porte da organizacao, nao sao nada despreziveis. Decidida a construgao da politica de comunicacdo, algumas coisas se tornam absolutamente importantes, sem o que tudo nao passara de um exercicio (em algumas organizac6es, muito doloroso) que nao leva a nada. Em primeiro lugar, uma empresa ou entidade nao pode ter politica alguma sem uma mudanca importante na maneira pela qual contempla a comunicacao. E ai é que comecam os problemas. Se a comunicacao nao é efetivamente estratégica, nada feito. Alids, nao faz sentido ter uma politica de comunicagao se a organizagao nao sabe la muito bem para que serve a comunicacao, se a encara como despesa e nao como investi- mento, se vé 0 processo de se abrir para a sociedade mais como ameaca do que como oportunidade. Uma coisa é clara e precisa ser dita com to- das as letras: ha empresas, eu diria a maioria delas, que nao merecem ter uma politica de comunicacao porque praticam um conceito velho, 324Leitura ultrapassado, dinossaurico de comunicacdo, ou seja, confundem comu- nicagao com informagao, nao aceitam a pluralidade de ideias e opinides e continuam achando que “funcionario nao foi contratado para dar opi- niao, mas para seguir as ordens do chefe”. Vocé sabe, tanto como eu, que ha organiza¢des que veem a comuni- cacao como um estorvo é estao na mesma situacao daqueles jogadores de futebol, pernas-de-pau, que se atrapalham coma bola. Elas podem ter uma politica de comunicagao? Logico que nao. Uma politica de comunicagao parte, obrigatoriamente, de uma constatacao Sbyia, mas dificil de engolir e mais ainda dificil de prati- car: numa organizacao, todas as pessoas sao responsaveis pela comu- nicacao. Nao sao apenas os profissionais de comunicacao (importan- tissimos, ninguém duvida, muito menos eu) que mantém contato com os stakeholders, mas todos (vendedores, secretarias, telefonistas, mo- toristas, pessoal da seguranca, 0 colega do chao de fabrica e tantos ou- tros) os funcionarios (detesto esse negécio de colaboradores porque soa mesmo falso, hipécrita demais, uma vez que ha organizagoes com as quais ninguém quer colaborar). Nao adianta ter uma revista maravilhosa, daquelas que ganham Pré- mio Aberje, e um atendimento telefénico de fundo de quintal, um rela- cionamento complicado com a imprensa (vista como adversaria) e uma postura nao democratica e transparente de relacionamento com os clien- tes e a comunidade. Nao se pode ficar por ai praticando a novidade do marketing viral, durante a campanha de lancamento de um novo carro, e desrespeitar os consumidores, mutilando os seus dedos no banco tra- seiro. Nao se pode ficar proclamando aos quatro ventos uma pretensa responsabilidade social e continuar vendendo remédio perigoso, proibi- do lA fora. Nao se pode entupir a natureza de veneno e sair por ai dizendo que é sustentavel essa pratica horrorosa e cinica do chamado “marketing verde”. Enfim, uma politica de comunicacao parte da necessidade de criar uma auténtica “cultura de comunicagao”, quer dizer, ou todo o mun- do se compromete ou nao vai funcionar, 325Leitura Uma politica de comunicacao respeita as competéncias de cada pes- soa ou profissional, mas deve colocar abaixo aquele monte de “caixi- nhas” do organograma, que sO servem para definir relacdes de poder e prestigio e tornar burocratico o processo de tomada de decisées. Mas tem gente (e como tem) que continua achando que politica de comunicagao é um montao de frases bonitas (é mais facil encontrar re- datores excelentes do que gestores de comunicacao razoaveis) e que bas- tam duas ou trés reunides, algumas expressées da moda e uma labia adocicada para produzir uma que seja aplaudida pelo mercado. Vocé® sera capaz de encontrar uma politica de comunicacao que sé é do conhe- cimento do profissional de comunicagdo que a escreveu e do seu chefe imediato, que, determinado dia, deu a ordem para que ela fosse feita. (“Todo o mundo tem uma politica de comunicacao e nds também preci- samos de uma, Dé um jeito nisso, quero uma na minha mesa na semana que vem.”) Puxa, gente, nao € assim, nao, 0 buraco é mais em cima. Uma politica de comunicacao exige, para ser construida, esforco conjunto, didlogo franco entre os varios setores, compromisso em nome da exceléncia do processo de relacionamento com os diversos ptiblicos, nao podenco resumir-se a um texto bonito que ira depois virar um docu- mento, certamente bem impresso, mas cujos principios e valores nao se- rao internalizados nem assumidos por ninguém. Uma politica de comunicagao requer uma metodologia especifica, pode incluir a construgao de cendrios e a realizacao de diagndésticos ou mesmo auditorias de comunicacao, internas € externas; portanto, nao é um trabalho para ser feito solitariamente e a toque de caixa por um ge- rente bem-intencionado. Temos dois bons exemplos no mercado. Um ja distante, que foi emblematico e sempre deve ser lembrado: o Plano de Comunicacgao Social da Rhodia (naquela época se chamava politica de plano, mas ha uma diferenca importante entre plano e politica, como sabemos hoje), coordenado por Walter Nori, quando Edson Vaz Musa era 0 pre- sidente da empresa, la pelos idos da década de 1980; 0 outro éa politicaLeitura de comunicacdo da Embrapa, referéncia para todo o mundo que traba- lha na area. Nos dois casos, elas partiram de necessidades reais (imagina o problemao da Rhodia com a contaminacao em Cubatao!), envolveram os diversos setores da empresa ¢ tiveram a frente profissionais de comu- nicagao competentes. Mais ainda: os presidentes bateram o martelo, acompanharam e validaram todo o processo (€ preciso citar, ja que fize- mos isso para a Rhodia, 0 papel fundamental desempenhado por Alber- to Duque Portugal, presidente da Embrapa, a época da constituicdo das primeiras versdes da politica), ou seja, sem vontade politica nao se esta- belece nem se garante politica de comunicacao alguma. E nao devemos também nos esquecer de uma coisa importante: uma politica de comunicagao precisa ser sempre atualizada; logo, quando se come¢a com uma, nao se pode parar mais, sob pena de ser atropelado pela mudanga das condicées, dos contextos em que ela originalmente foi gera- da. O mercado, a sociedade e também a comunicagao mudam cada vez mais rapidamente, nao sendo possivel conservar a politica de comunica- ¢ao fresquinha na geladeira. Politica de comunicacao boa precisa estar sempre pegando fogo, se possivel antecipando-se aos acontecimentos, proativa em sua proposta e execucao. Esse neg6cio de fazer a politica on- tem e requenta-la amanha nunca vai dar certo. Logo, 6 compromisso mes- mo, investimento mesmo, Sea sua empresa e/ou o seu chefe nao estiverem dispostos a isso, que vao plantar batatas. Politica de comunicacao nao é mesmo para qualquer um. Agora, vocé ja pode explicar a eles. 327