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información, sin la autorización por escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato, debido a que se trata de información confidencial que
sólo puede ser trabajado por personal autorizado para tal fin.
Formato: Manual de buenas prácticas gubernamentales

Datos del estudiante

Nombre: Juan Pablo Tavera Sosa

Matrícula: 16002436

Fecha de elaboración: 24 de abril de 2018

Nombre del Módulo: Innovación y Calidad en el Servicio


Gubernamental
Nombre de la Evidencia de Aprendizaje: Manual de Buenas Prácticas.

Nombre del asesor: Dr. Román Gustavo Méndez Navarrete

Instrucciones

Elaborarás manual de buenas prácticas gubernamentales para una


organización de tu elección, a fin de que sirva de guía para aquellos que
quieran impulsar un proyecto de mejora en su institución, así sabrán qué
dificultades deben de sortear, qué aliados convocar, qué herramientas
tecnológicas utilizar y a qué equipo reunir, entre otros aspectos que les
ayudarán a estar más preparados para lo que van a enfrentar, aprovechando
de esta forma la estructura metodológica propuesta e incluir las adaptaciones
que consideren necesarias para mejorar la función pública.

Estructura del trabajo:


- Portada Institucional
- Tabla de contenido
- Resumen
- Introducción
- Desarrollo, en donde se incluyan los 22 factores del modelo
ORL para la construcción de un manual de buenas prácticas
organizacionales
- Aportación personal
- Conclusiones
- Fuentes de información

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Tabla de contenido

Resumen .......................................................................................................................................................... 3
Introducción ..................................................................................................................................................... 4
Desarrollo ......................................................................................................................................................... 6
Los 22 factores del Modelo ORL ................................................................................................................. 7
Aportación personal ...................................................................................................................................... 15
Conclusión ..................................................................................................................................................... 16
Referencias..................................................................................................................................................... 17
Enlace al Blog................................................................................................................................................. 17
Captura de pantalla del Blog ......................................................................................................................... 18

Resumen

A lo largo del curso hemos revisado diversos aspectos acerca de las buenas prácticas
gubernamentales y de cómo su correcta implementación puede contribuir con la mejora en la calidad
que ofrece al ciudadano vía sus diversas ventanillas de atención de trámites y servicios. Conocimos
de la importancia de la elaboración de un plan de mejora que logre pasar de la teoría a la acción
todas las ideas y recomendaciones que procuren una mejora constante en el servicio público, y
conocimos también como diversos ejemplos de estas acciones se encuentran actualmente ya en
funcionamiento aportando buenos resultados a las instituciones, recabando la información necesaria
a fin de mantener una atención de calidad mediante procesos innovadores que bien pueden ser
retomados en otras instituciones que deseen mejorar los servicios que brindan a la ciudadanía.

Ahora es momento de aplicar todos esos conocimientos adquiridos con la creación de un manual de
buenas prácticas. Para tal fin he decidido seleccionar el Centro de Información y Atención Ciudadana
de la ciudad de Salamanca, Guanajuato que en este año cumple sus primeros cinco años de
funcionamiento brindando una nueva manera de atención siendo este el primer contacto para así
poder canalizar al ciudadano con la dependencia indicada en base a sus necesidades, brindando
además, el puntual seguimiento a todo el proceso hasta la realización de una encuesta de
satisfacción que permita alimentar los indicadores de desempeño en esta búsqueda de la mejora.

Palabras Clave: Buenas prácticas, innovación, atención ciudadana.


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Introducción

Al escuchar hablar de calidad usualmente nos imaginamos a productos bien hechos, agradables a la
vista, con acabados atractivos y un precio razonable. Pero cuando la definición se enfoca a la calidad
en el servicio gubernamental los estándares suelen ser diversos y las opiniones en cuanto a si un
servicio tiene la suficiente calidad o no, se da en la precepción de la persona que lo recibe. Para
algunos importará más que los trámites sean rápidos aunque deban ser presenciales y hay quien
valorará más el que puedan hacerse desde cualquier lugar con una conexión a Internet, por ejemplo.
Habrá ciudadanos que igualmente disfruten el acudir a las ventanillas de atención a la realización de
sus trámites ya que encuentran la asistencia remota un tanto fría, compleja e inflexible; en cambio,
dado lo acelerado de la vida actual habrá quienes prefieran realizar todo desde su casa u oficina
aprovechando las bondades de las TICs.

Cualquiera que sea el modo en que se brinde el servicio está muy claro la necesidad de innovar para
mejorar la calidad de la atención brindada, pero no sólo como un proceso que busque alguna
certificación o evaluación momentánea sino como una nueva cultura que involucre a todo el personal
volviéndolo más participativo sin la necesidad de aplicar acciones coactivas que tan solo lo obliguen
a actuar sin el espíritu de servicio necesario para el trabajo en el sector público. Una mejora
constante es indispensable a fin de ganarse la confianza de un ciudadano que hoy se encuentra con
un fastidio profundo por la torpeza e ineficiencia de varias instituciones públicas que se encuentran
perdidas en la inoperancia pese a la asignación puntual de sus recursos –en varios casos, con cifras
millonarias en aumento en cada periodo presupuestal- dando por sentado que en muchas de estas
ocasiones no se trata de un tema económico sino cultural. Carecemos de líderes en las instituciones
gubernamentales que en verdad afronten el reto de mejora como un desafío posible pese a los
cientos de factores adversos propios del sector gobierno.

García (s.f.) justifica la necesidad de innovación en el sector público debido al rápido y continuo
crecimiento de la población en el país, exigiendo así a la administración pública una capacidad
efectiva para atender y satisfacer las necesidades de la población. Queda muy claro que para todo
ello es necesario desde la inversión en tecnología hasta la capacitación de los servidores públicos en
materia de servicio al cliente aunada a la capacitación técnica relacionada con las competencias
particulares de cada institución. La obsolescencia de los protocolos de servicio bajo los que muchas

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instituciones continúan trabajando tan solo hacen mella en un presupuesto de por sí ya muy tocado
convirtiendo a estas en barriles sin fondo que pese a la asignación de aumentos en sus partidas
presupuestales no están brindando los resultados esperados porque insisten en continuar sin planes
de trabajo acordes a los nuevos retos de la administración moderna, incluso sin estándares de
calidad que permitan su evaluación para así poder aplicar acciones de mejora. En el caso abordado
en esta actividad de aprendizaje habrá que reconocer al menos que el municipio salmantino ya ha
implementado una mejora que vino a cambiar la forma de acercase a cada una de las ventanillas que
el municipio tiene habilitadas para el servicio a la población. La falla a identificar y sobre la que se
debe aplicar las mejoras, entre las que se incluya la elaboración del manual de buenas prácticas, se
refiere a la ausencia de la medida de su desempeño, ya que al día no se cuenta con estudios que
avalen su eficiencia o arrojen la información necesaria que sirva como pauta para una posible
mejora. Con la elaboración de este manual se pretende dar por sentado la necesidad de contar con
una guía eficiente que entregue las herramientas necesarias a los servidores públicos a la vez que
aporte certeza ante los cambios tan imprevistos propios del sector.

Por medio de la elaboración de este manual de buenas prácticas para el Centro de Información y
Atención al Ciudadano CIAC será posible además identificar áreas de oportunidad en las cuales sea
posible la aplicación de acciones correctivas que incluyan la innovación como su carta de
presentación. Considerar además que por medio de este manual el usuario tendrá la certeza plena
de que está haciendo uso de servicios revisados y evaluados, garantizando con ello que estos
cuentan con el propósito de brindar la mejor atención posible en base a estándares bien definidos
para que, en caso de resultar en alguna inconsistencia, se realice la corrección inmediata al tiempo
que se apliquen las sanciones en caso de resultar procedentes.

Como ciudadanos de un estado democrático estamos en el derecho pleno de exigir resultados claros
en cuanto a la utilización de nuestras contribuciones, y es por medio de ejercicios como este que
contribuimos de alguna manera a que esto sea una realidad que permanezca como cultura
permanente y no sólo como buenas intenciones que se diluyan con el paso del tiempo como suele
ocurrir ante tiempos de cambio electoral en el que las apariencias salen a relucir por doquier. La
exigencia de servicios de calidad en el sector gubernamental es nuestro derecho y de cada uno de
nosotros depende el cumplimiento de estos deberes del Estado.

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Desarrollo

La administración pública tiene en las organizaciones municipales su cara más cercana al municipio,
ya que es esta la que debe planear y ejecutar los servicios con los que el ciudadano tiene un
contacto más directo. Desde la recolección de basura, la dotación de los servicios de agua y drenaje
hasta el mantenimiento de las vialidades, incluidos los parques y jardines de la ciudad, son
responsabilidad de un municipio que enfrenta grandes retos en cuanto a la eficiencia de su actuar.
Se encuentra siempre al escrutinio público y los funcionarios y trabajadores municipales están mucho
más expuestos a la crítica que un diputado, por ejemplo, que en la mayoría de los casos suelen ser
personajes sin rostro, pero no el caso del alcalde quien cada día debe enfrentar la inconformidad en
proporción al desempeño que se encuentra realizando.

Vallarta (s.f.) retoma el texto del Artículo 115 constitucional en el que se establece de forma clara que
el cada municipio será administrado por un ayuntamiento de elección popular directa y no habrá
autoridad intermedia entre éste y el gobierno del Estado. Dejando en claro esta independencia en
cuanto a la administración de sus recursos pero a la vez su estrecha relación siendo vínculo entre las
leyes federales y la sociedad a la cual representa. Situación que pese a las recientes reformas no
consigue del tomo dotar de plena autoridad a los gobiernos locales para que sean auténticas
entidades detonadoras de cambio, puesto que su enorme dependencia con el gobierno federal es
demasiado marcada otorgándole poco margen de maniobra aun y cuando esta se encuentra definida
por ley.

Ante este panorama en el que queda de manifiesto la enorme necesidad de que el gobierno
municipal sea en verdad un administrador eficiente de los recursos federales que año con año recibe
al tiempo que logre realizar una eficiente recaudación propia en beneficio mismo de la población de
la que se sirve y por la cual existe. En su responsabilidad existe la necesidad de aplicar los cambios
necesarios para hacer sus funciones acciones más efectivas que cumplan con las demandas del
ciudadano. Para este ejemplo se analizará a profundidad la oficina que el gobierno municipal de
Salamanca ha creado para tal fin, el Centro de Información y Atención Ciudadana CIAC. Institución
que ha subsistido a dos administraciones y que no ha terminado lo lograr sus consolidación entre la
población pese a ciertos buenos resultados, debido sin duda a la falta de reforzamiento en su
estructura y falta de medidas de control y evaluación. Este manual de buenas prácticas pretende
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aportar al cumplimiento de tal fin y para lograrlo serán utilizados los 22 factores del modelo ORL
como se describe a continuación:

a) Objetivo General.- Este se refiere a la creación de un Manual de Buenas Prácticas para el


Centro de Información y Atención Ciudadana CIAC de la ciudad de Salamanca, Guanajuato, que
sirva de guía primordial para el actuar diario de cada uno de sus colaboradores. Lo anterior en
virtud de poder cumplir con la consigna de elevar la calidad de la atención brindada en los
servicios que demanda el ciudadano en cada una de las dependencias municipales mediante
acciones innovadoras que permitan agilizar, simplificar y facilitar cada uno de los servicios a los
que se encuentra obligado el municipio a brindar, todo esto en un marco de humanidad y respeto
hacia la ciudadanía a la cual sirven.

b) Indicadores Relevantes.- Bonnefoy y Armijo (2005) publican por medio de la CEPAL un


interesante Manual de Indicadores de Desempeño en el Sector Público en el cual destacan dos
modelos de indicadores que serán utilizados para la elaboración del presente manual y este
incluye en primera parte los 4 instrumentos de evaluación:

1.-Información de monitoreo y seguimiento.- En la que sea incluida y debidamente resguardada


toda la información relacionada con la atención brindada a fin de poder realizar el seguimiento
oportuno hasta su resolución para su posterior consulta de referencia.

2.-Evaluación de proyectos y programas. En la que de manera constante sean revisados los


alcances obtenidos a fin de aplicar las correcciones y medidas de control necesarias que
permitan al proyecto seguir cumpliendo con sus objetivos.

3.-Evaluación de desempeño. En la que sean sometidos a diversas evaluaciones todos los


colaboradores de la oficina municipal con el objetivo de identificar áreas de oportunidad que
permitan mantener el nivel óptimo de la calidad en el servicio.

4.-Evaluación financiera. En la que se encuentren incluidos de manera clara todos los recursos
asignados así como las erogaciones efectuadas con el objetivo de mantener la transparencia
en la gestión.

Los siguiente indicadores tienen que ver con aquellos conocidos comúnmente como las 3E:
Eficiencia, Economía y Eficacia a la cual se le suma el factor de Calidad ya que es considerado

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un atributo más de esta categoría (Bonnefoy y Armijo, 2005) Por medio de estos será posible
identificar de manera oportuna cualquier desviación que ponga en riesgo el cumplimiento de
cada uno de los objetivos trazados y en consecuencia imposibiliten el alcance de las metas.
Ambas evaluaciones tienen la característica de ser complementarias; siguiéndolas al pie de la
letra pueden llegar a ser un gran aliado para la ejecución del plan tal cual fue planeado. Mediante
el uso de indicadores es posible obtener toda la información necesaria a fin de poder realizar el
análisis correspondiente que permita aplicar los cambios y mejoras de manera oportuna en el
proceso indicado sin comprometer el buen desempeño de todo el plan.

c) Problemáticas a Enfrentar: Dificultades internas y externas.- Diversas dificultades


comprometen la obtención de los buenos resultados proyectados en el plan y sobre las cuales se
debe centrar toda la atención posible a fin de reducir esta amenaza al mínimo.

1.- Dificultades Internas.- Como primera dificultad interna se puede mencionar la resistencia al
cambio por parte de los empleados municipales que vean amenazadas su permanencia o
comodidades en cuanto a la forma en la que vienen desempeñando sus funciones. Implantar un
plan de mejora que implique la reingeniería de los procesos no es en absoluto un tema sencillo y
se requiere de un líder sagaz que tenga una amplia experiencia para la consolidación de
proyectos de esta envergadura. A esto habrá que sumarle la limitación presupuestal que suele
acompañar a los nuevos proyectos, máxime si es que estos involucran ideas innovadoras que
tengan por objetivo la aplicación de ambiciosos y grandes cambios de acción.

2.- Dificultades Externas.- Estas también tienen que ver con una resistencia al cambio, pero esta
vez de una ciudadanía que tal vez se encuentre demasiado familiarizada con el modo actual de
solicitar los servicios de las dependencias municipales y el plantearles una nueva opción, por
más innovadora y convencional que esta resulte ser, su proceso de adaptación se dé de manera
más lenta de lo planeado. El uso de la tecnología, aunque ha dado pasos agigantados en los
últimos años alcanzando incluso al sector poblacional de mayor edad, no se encuentra en una
etapa de consolidación. La dificultad se acrecentaría por la dificultad que representará el poder
acercar esos servicios a las zonas más alejadas de la mancha urbana, en donde la necesidad
atención también es mucha.

d) Procesos y áreas funcionales impactadas.- Lo que actualmente plantea el CIAC –sin que

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pueda hablarse de una consolidación- es una reingeniería en todas las dependencias
municipales ya que es a través de un proceso central el que las solicitudes ciudadanas son
procesadas, documentadas y asignadas para cada dependencia que deba brindar el soporte al
ciudadano. De manera tal que en cada una de estas la inversión en cuanto a tecnología debe
incluir al menos los equipos de cómputo necesarios así como una conexión rápida a la red y un
acceso seguro a las base de datos en las que se resguarda la información. Esto involucra
además el delicado cambio del papel a los medios digitales con las ventajas, desventajas y
diversas dificultades que eso implica y para lo cual se debe contar con el personal indicado y el
perfil acorde a las necesidades del sistema. El estudio de tiempos y movimientos es clave para
lograr la reducción de pasos en cada uno de los trámites y que la trazabilidad de los procesos se
encuentre plenamente documentada para así saber en todo momento en cual fase se encuentra
la solicitud y quien es la persona responsable de darle el debido seguimiento para que pueda
avanzar hacia las siguientes etapas.

e) Normatividad y referentes legales que sean aplicables.- Para el cumplimiento de este


apartado serán aplicables en primera instancia el Código de Ética y Conducta de los Servidores
Públicos, El Reglamento Interior de Trabajo para el Municipio de Salamanca, La Ley Orgánica
Municipal y el Reglamento de Mejora Regulatoria (Municipio de Salamanca Guanajuato, 2015)
textos en los cuales se encuentran reflejadas todas las disposiciones en las cuales se basará el
diseño de funciones para el desempeño de los funcionarios municipales involucrados en el CIAC.
Deberá además ser elaborado un reglamento especial para tal dependencia el cual contenga de
manera precisa cada una de las consideraciones a tomar para todos los involucrados en este
oficina municipal y con ello se entregue certeza plena de las acciones que deban ser tomadas
por los empleados municipales en su jornada laboral.

f) Descripción del contexto situacional (institucional, estatal y/o nacional) Las ventanillas de
atención al ciudadano que el municipio tiene habilitadas en diversos puntos de la ciudad brindan
el servicio de forma primordial para los asuntos en los que la administración local tiene injerencia
directa y son su responsabilidad; aunque de manera extraordinaria son habilitadas de forma
temporal mesas de atención para diversos programas de índole estatal y/o federal en los cuales
el municipio es mero receptor y emisor de las solicitudes de los ciudadanos que demandan
alguno de estos servicios. De modo que está claro la necesidad de contar con la capacitación

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adecuada a fin de poder brindar la atención oportuna ante tales circunstancias, logrando con ello
consolidar un equipo de trabajo multidisciplinario que pueda hacer frente a las necesidades
ciudadanas de una manera profesional logrando con ello una sana impresión del ciudadano que
acude por una respuesta concisa, un trato amigable y sobre todo la resolución de sus demandas.

g) Identificación de los aliados internos.- Está muy claro que por muy bien estructurado que se
encuentre cualquier plan de mejora de la administración pública y por muchos recursos que le
sean asignados a cualquier programa que tenga como objetivo primordial elevar la calidad de los
servicios que el estado brinda vía las oficinas de gobierno de cualquier nivel, si el funcionario
público no se encuentra realmente comprometido nunca podrán ser alcanzados los objetivos
trazados. Si además no existen los mecanismos para identificar y sancionar tales acciones será
muy difícil el lograr un cambio significativo y progresivo en la burocracia nacional. Después de
todas las acciones planificadas, de todo el tiempo y los recursos invertidos es el empleado
municipal quien da la cara al ciudadano y de su buen desempeño depende la obtención de los
buenos resultados. Una vez que esta idea sea adoptada por ellos y realicen por iniciativa propia
un excelente servicio, cada uno de ellos se habrá convertido en un pilar insustituible con los
evidentes beneficios que ellos representa, a la propia institución y al ciudadano mismo.

h) Esquema de acercamiento con los aliados externos.- A fin de poder lograr una simbiosis ideal
de trabajo y capacitación para los colaboradores que atienden en ventanilla al ciudadano es
necesario el apoyo puntual de cada una de las dependencias ya que al ser la unidad
concentradora se requiere que los empleados municipales entiendan con bases sólidas los
procesos, requisitos y documentación necesaria a fin de realizar el trámite o recibir el servicio
deseado. En este punto es requisito indispensable que converjan dependencias de índole estatal
y federal, ya que, como se ha mencionado antes, la ventanilla de atención también se encuentra
brindando el soporte de apoyo para programas de esta naturaleza. Será importante además,
para el tema de la tecnología utilizada –bases de datos, programación, desarrollo web, redes,
etc.- lograr un acercamiento de colaboración con las instituciones educativas de la región así
como de empresas del sector que apuesten por el proyecto a fin de lograr un producto de calidad
sin que implique de una fuerte inversión de recursos incosteable.

i) Principales dificultades entre los aliados.- De nueva cuenta el punto recae en su mayoría
sobre los colaboradores en la ventanilla de atención, ya que de su empeño y empatía con la
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ciudadanía que se acerca a solicitar los servicios dependerá que el proyecto marche por buen
camino. Se requieren implementar las medidas apropiadas para lograr un ambiente de trabajo
sano, alejado de envidias y celos profesionales que puedan interrumpir la sana convivencia
laboral. Para este aspecto temas como la capacitación constante, la definición de roles, la
cadena de mandos, la elaboración y difusión del organigrama y la correcta estructuración de la
Misión, Visión y Valores será indispensable para ayudar a cumplir este importante punto.

j) Determinación del perfil para líder del proyecto.- Uno de los puntos medulares se refiere a la
designación del líder quien a su vez será el encargado de la selección de los colaboradores, el
manejo de los recursos y la designación de tareas, así como de vigilar los tiempos. La base de
criterio para esta selección partirá de un profesionista consolidado, con estudios de posgrado en
temas organizaciones y con una amplia experiencia del servicio al cliente en el sector público.
Que haya trabajado en proyectos de este tipo desde su etapa inicial hasta su implementación y
consolidación. De una terna de candidatos será seleccionado aquel que además demuestre
dotes de carisma, empatía, valores y humanidad; aspectos fundamentales a fin de poder trasmitir
liderazgo y confianza a los trabajadores que estarán recibiendo las solicitudes y quejas de la
población.

k) Asignación del administrador del proyecto.- La persona que ocupe esta posición deberá ser
un funcionario con una amplia experiencia en temas de índole social, con un trato con la gente y
de moral intachable a fin de generar confianza con la ciudadanía. Deberá tener además una
línea de comunicación directa con el alcalde a fin de que puede transmitirle de manera más
rápida las inquietudes de la población y su sentir en cuanto a esta nueva manera de hacer
gobierno. Contará con plazos bien definidos para el cumplimiento de los objetivos y el alcance de
las metas además de que será sometido a la evaluación del cabildo en las sesiones del H.
Ayuntamiento, en donde deberá presentar avances claros de las mejores logradas en base a
indicadores que impliquen verdaderos retos.

l) Etapas de implantación de la práctica.- Queda muy en claro que esta implantación se deberá
hacer de manera gradual a fin de ir recabando la información necesaria que permita contrastar la
realidad con la planificación realizada. Para esto será necesario la implementación de un
programa piloto que de manera intensiva recabe el sentir de la población y en base a sus
opiniones se refuercen las áreas que resulten con los indicadores más bajos. Pasando este
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periodo de aclimatación para ambas partes, se deberán correr en paralelo ambos esquemas
para de manera incremental se dé paso a una atención vía CIAC únicamente. En cada una de
estas etapas que deberán estar perfectamente identificadas con tiempos, actividades,
involucrados y responsables será utilizado el modelo PDCA que ayude a lograr un desarrollo
pleno de las actividades designadas.

m) Equipos de trabajo involucrados.- Estos estarán divididos en tres grandes agrupaciones:

1.-Atención y Servicio.- Conformado por al menos diez colaboradores distribuidos en dos equipos
de trabajo con ubicaciones fijas y uno más por una pareja de empleados con una rutina de
trabajo itinerante que atiendan a la población en plazas y parques públicos y áreas comunes por
la ciudad y sus comunidades recabando las solicitudes y realizando trámites.

2.-Tecnología.- Integrado por el personal especializado en el manejo de las TIC que dé


mantenimiento al sistema desarrollado e implante las adecuaciones correspondientes en base a
las necesidades. Será además el responsable del desarrollo y soporte para la implantación de
diversas herramientas de comunicación que permitan una comunicación estrecha y directa entre
la sociedad y el gobierno.

1.- Coordinación.- Cuya labor será la de realizar las evaluaciones de resultados de manera
cotidiana, así como de la implementación de nuevos proyectos, evaluación del personal y
revisión de los indicadores de calidad. Tendrán reuniones periódicas con el alcalde a fin d dar
revisión a los resultados obtenidos en cada una de las etapas del proyecto.

n) Coordinación y comunicación entre áreas.- Con el objetivo de lograr un flujo de trabajo


ordenado y continuo es requisito indispensable que el diseño de la traza de los procesos quede
muy clara y sea respetada por todas las áreas involucradas. Dada la gran cantidad de
dependencias y de personal involucrado, se requiere que cada uno de los trabajadores
municipales reciba una capacitación acorde al puesto que desempeña, ya que algunos de ellos
estarán más involucrados que otros, y de los primeros se requerirá una mayor colaboración. Para
contrarrestar posibles efectos negativos e interrupciones en el servicio que acabe por arrojar
saldos negativos en los indicadores de desempeño, serán establecidos tiempos de respuesta y
resolución en un esquema de tiquetes que deberán contar con la trazabilidad indicada que
implique un flujo constante desde la generación hasta su cumplimiento.

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o) Tecnologías utilizadas.- La tecnología a utilizar se refiere básicamente a una aplicación web de
base de datos en un esquema cliente-servidor accesible desde la nube que almacene la
información en bases de datos relacionadas. En ella estará detallado el contenido de las
solicitudes, la información del usuario (ciudadano) y la traza que el tiquete tenga a fin de que
pueda ser manipulado a conformidad según avance su resolución. Será desarrollada además en
una segunda etapa una aplicación móvil que de igual forma permita recibir la solicitud del usuario
para ciertos servicios que por su naturaleza permitan con unos cuantos clics generar una queja,
solicitud o similar con la cual se genere una orden de servicio consultable desde cualquier equipo
con conexión a internet.

p) Actividades previas a la implementación.- Como pasos previos a la implantación se deberá de


realizar la elaboración del plan de trabajo mismo que será presentado en forma de un proyecto
ante sesión de cabildo a fin de dar a conocer los pormenores, así como los objetivos y metas a
alcanzar. El siguiente paso será la designación de las personas responsables (administrador y
líder) quienes serán seleccionadas por el alcalde pero deberán contar con el visto bueno de los
síndicos y regidores. Una vez conformado el equipo de trabajo y con el plan aprobado será tarea
de los líderes la selección y búsqueda de personal, misma que en primera instancia consistirá en
una búsqueda de talento interno de la administración para luego dar paso a la apertura de plazas
para colaboradores externos que puedan integrarse. Realizados estos pasos y como fase previa
al lanzamiento del piloto del proyecto se deberá realizar un curso intensivo de entrenamiento que
abarcará temas desde el servicio al cliente, reglamentación y legislatura vigente hasta el uso de
nuevas tecnologías. Concluidas estas fases se realizará una evaluación final y en caso de que
estas resulten satisfactorias se informará del lanzamiento definitivo de las ventanillas de
atención.

q) Resultado esperado en la institución.- Este no tendrá que ser otro que el del incremento en la
eficiencia en la atención del ciudadano, medidos a través de indicadores de solicitudes recibidas,
procesadas y solucionadas de forma satisfactoria con una evaluación ciudadana de un mínimo
del 85% de satisfacción. Cifras que se irán aumentando conforme el paso del tiempo y que
estarán definidas en base al ritmo de trabajo que se vaya teniendo. Se espera que en el pleno
funcionamiento del proyecto, la canalización de las quejas y solicitudes de servicio a las diversas
dependencias municipales se realice en un máximo de dos horas, el contacto con el ciudadano

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para el seguimiento personal en un máximo de ocho y soluciones conforme a la naturaleza no
mayores a cinco días.

r) Tiempo total de implementación con resultados tangibles.- Para el cumplimiento de esta


etapa se estará considerando un tiempo máximo de doce meses divididos en cuatro fases las
cuales serán distribuidas de la siguiente manera:
1.-Análsis y Planeación.- Constituida por dos meses en el cual serán elaborados los planes,
metas y acciones, además de la selección los líderes del proyecto.

2.-Selección y Pruebas.- Fase con una duración de dos meses en la cual será seleccionado y
capacitado el personal necesario a fin de poder lanzar una prueba piloto misma que tendrá una
duración de dos meses más dando un total acumulado de seis meses.

3.-Arranque.- Luego de los seis meses de las fases previas el programa funcionará de manera
activa por tres meses más a fin de poder entregar los primeros resultados que arrojarán la
información necesaria para poder realizar los ajustes pertinentes.

4.-Consolidación.- Tres meses adicionales en la cual habrá de lograrse la consolidación del


proyecto luego de los ajustes implementados en las fases previas. Incluirá una valoración final
que permita implementar un plan de mejora continua en base a cada uno de los indicadores de
calidad recabados.

s) Impacto actual y futuro en los empleados.- Bonardo (2009) asegura que los servidores
públicos municipales pueden convertirse en actores estratégicos para la creación de "capital
social" con miras al desarrollo local. Y de ellos depende en una gran medida que las metas se
cumplan en tiempo y forma y de esta manera el plan tenga éxito. Cuestión que no resulta nada
sencilla e invita a enfrentar un verdadero reto con miras a la implementación de una mejora
organizacional. De entrada aunque el cambio inmediato supone enfrentarse a ciertos recelos y
dificultades, el lograr una consolidación del proyecto les supone a los empleados realizar sus
labores de una manera mucho más eficiente que les aporte a una satisfacción personal y
profesional.

t) Beneficio para la institución y la sociedad.- Se espera un cambio positivo e inmediato para la


sociedad y la administración pública vista como organización debido a que para ambas partes
existen planes de mejora con objetivos bien definidos, pero sobre todo con metas que suponen

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sólo puede ser trabajado por personal autorizado para tal fin.
un reto para los involucrados; es cambiar para mejorar y no sólo por alcanzar un estándar, un
cambio de paradigma que permita visualizar a la administración pública como un modelo
eficiente e innovador alejado de la obsoleta y absurda burocracia que la ha acompañado durante
toda su vida.

u) Tipo y número de clientes.- Representados por cualquier perfil ciudadano que hace uso de los
servicios municipales; desde aquel ciudadano que de forma activa participa en su comunidad en
cuanto a reportes ciudadanos, solitudes de mejora, programas sociales y obra pública hasta
aquel otro que hace un uso en base a una necesidad puntual o alguna obligación como el pago
de impuestos, multas o infracciones. Todos y cada uno de ellos deberá percibir en el corto
tiempo la mejora que supone en funcionamiento centralizado que supone el CIAC.

v) Facilidad de transferencia de la experiencia.- Al tratarse de un programa innovador que


plantea el alcance de resultados de mejora en un corto tiempos, resultará sencillo que otras
administraciones copien el modelo propuesto a fin de puedan implementarlo y mejorarlo. De
hecho existen ya varios buenos ejemplos sobre los cuales tomar la información necesaria para
pulir su implantación y nutrirla con resultados propios. Es una idea que ya ha sido intentada en
varias otras ocasiones y en la que se ha demostrado un compromiso pleno con el alcance de las
metas a fin de poder explotar todo su potencial.

Aportación personal

Considero que tan importante es que se trabaje en la elaboración de manuales, proyectos y


propuestas de mejora entorno a la administración pública como que de manera intensa se combate
el mayor de los obstáculos que se tiene para su sano desarrollo: la corrupción. Y es que sin realizar
una cerrada lucha en cuanto a su disminución para su eliminación paulatina, cualquier plan de
mejora propuesto navegará en aguas turbias hasta darse por perdido; no se requiere de buenos
intentos sino de acciones concretas y el compromiso de la sociedad y gobierno para lograr este
cometido en el corto plazo. La mejora de la calidad en el servicio de todo el sector público es urgente
y una demanda social que no puede seguir postergándose, las medidas a tomar deber ser
implementadas ahora y el control para que estas tomen buen rumbo también son responsabilidad de
una sociedad participativa e informada.

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Ejercicios como el que se ha realizado nos puede dar la pauta de un buen comienzo, en donde sea
el ciudadano el que proponga, el que invite al gobierno a buscar esa mejora continua tan necesaria y
de alguna manera se pueda tomar el control de un tema tan relevante para el desarrollo social y
humano de una sociedad pasiva e indiferente tan urgida de cambios verdaderos.

Conclusión

Cuando al realizar cualquier tarea se cuenta con un manual que sirva de referencia ante cualquier
duda o inquietud de saber si estamos haciendo lo correcto, esta incertidumbre puede reducirse al
mínimo, ya que podemos estar seguros que las acciones a realizar fueron revisadas y aprobadas y
se encuentran encaminadas a obtener los mejores resultados. De la misma manera puede suceder
en la administración pública en donde de forma histórica se ha realizado una administración que se
reinventa cada tres o seis años con los cambios electorales. Situación que no puede seguir de la
misma manera ya que estamos hablando del progreso social y no de un laboratorio de pruebas en el
que se puedan seguir implantando supuestas soluciones sin el soporte necesario para lograr la
mejora que la sociedad demanda en cuanto a los servicios públicos que el gobierno realiza.

Cuando la información pública cumple con las esenciales características de disponibilidad,


accesibilidad, veracidad, transparencia e integridad el ciudadano toma el control y tomar ventaja; se
acaba la opacidad, la corrupción y las violaciones a las normas, se convierte en un crítico juez que
vela por el cumplimiento de los planes y en un fiscalizador de los bienes públicos. Las ventajas que
esto representa saltan a la vista y el beneficio inmediato y a futuro causa un impacto positivo que
puede consolidarse en el grado de que estas acciones se propaguen por todos los sectores públicos
e incluso en los privados. Ante este efecto multiplicador, donde el conocimiento puede ir permeando
entre los diferentes sectores gubernamentales, podemos tener una realidad más prospera y un futuro
esperanzador. Se dice que las buenas acciones se contagian, y puede ser verdad, pero este proceso
no se da por simples deseos sino que en base a grandes esfuerzos se consolidan las bases que dan
a las sociedades el estatus que merecen. Aquellas que estén dispuestas a luchar por lograrlo,
podrán hacerlo, y es con pequeñas acciones como esta, que los grandes cambios comienzan a
cobrar sentido.

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Referencias

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campo. Instituto de Investigaciones Jurídicas de la UNAM. Revistas de Colaboración Número
28. Recuperado el 16 de abril de 2018 de:
https://revistas-colaboracion.juridicas.unam.mx/index.php/rev-administracion-
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Vallarta J. (s.f.) El municipio en México. Biblioteca Jurídica Virtual del Instituto de Investigaciones
Jurídicas de la UNAM. Recuperado el 16 de abril de 2018 de:
https://archivos.juridicas.unam.mx/www/bjv/libros/1/348/22.pdf

Bonnefoy J. y Armijo M. (2005) Indicadores de desempeño en el sector público. Instituto


Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social – ILPES. Comisión
Económica para América Latina y el Caribe. Recuperado el 18 de abril de 2018 de:
https://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5611/S05900_es.pdf

MUNICIPIO DE SALAMANCA, GUANAJUATO (2018) Reglamentos Municipales. Unidad de Acceso


a la Información Pública. Administración 2015-2018. Recuperado el 19 de abril de 2018 de:
http://www.salamanca.gob.mx/Transparencia/InfoPublica/Reglamentos/PDF2/REGLAMENTO_I
NTERIOR_DE_TRABAJO.pdf

Bonardo D. (2009) Los recursos humanos en el ámbito municipal y el desarrollo local. Centro
Universitario Regional Zona Atlántica - Universidad Nacional del Comahue. Recuperado el 16
de abril de 2018 de: http://www.scielo.org.ar/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1851-
31232009000100001

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Tercera Entrada: Trabajo Terminado.

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