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Unidad V: La Función Organizacional

5.1 Concepto de estructura organizacional. Organización formal e informal. Estructura vertical:


jerarquía administrativa, división.

Estructura Organizacional: Determina quien realiza tales tareas y quien será responsable de
tales rolas, para eliminar los obstáculos al desempeño que resultan de la confusión e
incertidumbre respecto de la asignación de actividades y para tender redes de toma de
decisiones y comunicaciones que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.

Organización Formal: Es la estructura intencionada de funciones en una empresa formalmente


organizada. Esta debe ser flexible y dar lugar a la discrecionalidad, el talento creativo y el
reconocimiento de gustos y capacidades individuales orientadas a metas grupales.

Organización Informal: Es una red de relaciones interpersonales que surge cuando la gente se
asocia. No poseen un propósito común consciente, aunque favorable a resultados comunes.

5.2 Organización Jerarquizada y Aplanada. Niveles Organizacionales y Tramo de


Administración. Factores que determinan un Tramo Eficaz.

Organización Jerarquizada: Posee muchos niveles administrativos. Por lo general son tres:
1)Alta dirección, 2)Dirección media, 3)Supervisores de primera línea. Donde cada uno de los
niveles posee habilidades diferentes. Las grandes organizaciones poseen este tipo de
estructuras.

Organización Aplanada: Se refiere a una estructura organizativa, con pocos o ningún nivel de
intervención de gestión entre el personal y los directivos. La idea es que los trabajadores bien
entrenados serán más productivos cuando estén más directamente involucrados en la toma de
decisiones, y no supervisados de cerca por muchas capas de gestión. Los comentarios y
sugerencias llegan a todo el personal involucrado en las decisiones más rápidamente.

Niveles Organizacionales y Tramo de Administración:

La razón de que existen niveles organizacionales estriba en las limitaciones del tramo de
administración. Un tramo de administración amplio se asocia con un número reducido de
niveles organizacionales, en cambio, un tramo estrecho, con muchos niveles.

El principio de tramo de administración postula que hay un límite al número de subordinados


que un administrador puede supervisar con eficacia, aunque el número exacto depende del
impacto de los factores subyacentes.

Factores que determinan un Tramo Eficaz:

Además de cualidades personales como mente ágil, facilidad de trato con la gente y capacidad
para demandar lealtad y respeto, la determinante más importante es la habilidad del
administrador para reducir la cantidad de tiempo que debe dedicar a sus subordinados. Esta
habilidad varía según el administrador y el puesto de que se trate.
 Un administrador capacitado puede supervisar de manera eficaz un número mayor de
personas.
 Tareas más sencillas, me permite tener cuadrillas mas en control.
 Actitud positiva de los subordinados para asumir responsabilidades y correr riesgos.
 Estándar: informar sobre los planes al personal.
 Rapidez: en la adaptación a nuevas situaciones.
 Uso de técnicas apropiadas, como una estructura adecuada, comunicación escrita y
verbal.
 Subordinados más capacitados, implican menos control.

5.3 Reingeniería de la Organización.

Se define como el replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos


empresariales para obtener mejoras drásticas en las medidas críticas y contemporáneas de
desempeño, como costos, calidad, servicio y rapidez. Se la conoce también como
“recomienzo” o “reinicio”.

5.4 División Organizacional: el departamento. Concepto. Estructura y Proceso de la


Organización.

División Organizacional: El departamento designa un área, división o sucursal en particular de


una organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de
actividades específicas. Ej.: división de producción, departamento de ventas, sucursal en cierta
región.

Estructura y Proceso de la Organización: Para concebir la función organizacional como un


proceso es preciso considerar varios elementos fundamentales:

 En la estructura debe haber objetivos y planes.


 Autoridad con la que cuenta la dirección de una empresa.
 La estructura de la organización debe responder a las condiciones en las que se
encuentra.
 Se deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos.

Pasos:

1. Establecimiento de los objetivos de la empresa.


2. Formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo.
3. Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para el
cumplimiento de objetivos.
4. Agrupación de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales
disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias.
5. Delegación al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el desempeño
de las actividades.
6. Enlace horizontal y vertical de los grupos entre si, por medio de las relaciones de
autoridad y flujos de información.
5.5 Diferentes Enfoques Divisionales. Ventajas y Desventajas. Uso. Selección del patrón de
Departamentalización.

Diferentes Enfoques Divisionales:

 Departamentalización por Funciones: Expresa lo que la empresa comúnmente hace.


Las funciones empresariales básicas como la producción, venta y financiamiento.
 Departamentalización Territorial o Geográfica: A ella se recurre cuando tenga
sucursales o cuando las tareas están distribuidas en distintos sectores. Ej.: lugar donde
se corta el algarrobo, donde lo reforman, luego donde se vende.
 Departamentalización por Clientes: Esto sucede cuando una de las actividades de la
empresa es puesta bajo la responsabilidad de un jefe de departamento, en donde los
clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades.
 Departamentalización por Productos: Cuando se fabrica más de un producto, cada
departamento se encarga de un producto diferente, generalmente definida por el
cliente, demanda muchos recursos y prolongado tiempo de producción.
 Departamentalización por Tiempo: Se emplea en niveles inferiores, donde las tareas
no pueden tener interrupciones y deben realizarse las 24 hs. Ej.: bomberos, policía,
hospitales, etc.
 Departamentalización por Números Simples: Consiste en armar grupos para realizar
tareas sencillas, no requieren de mucha especialización. Ej.: cosecha.
 Departamentalización por Procesos: Consiste en definir una secuencia para obtener un
producto resultante. Ej.: materia prima, corte, pegado, producto terminado.
 Departamentalización Matricial: Esta no posee una producción en serie, se trata de
productos únicos. Es la combinación de los departamentos de Función y Productos. Ej.:
construcción de viviendas, hospital (mismos pasos, pero roles distintos).

Selección del Patrón de Departamentalización: Los administradores deben determinar cual es


el mejor partiendo de la situación a la que se enfrentan: las labores a realizar y el modo en que
se deben llevar a cabo, los individuos y la personalidad de cada uno, la tecnología, los usuarios
a los que se atienden, condiciones externas e internas. Si conocen los patrones de
departamentalización, así como las ventajas, desventajas y riesgos los administradores podrán
diseñar de mejor manera la estructura organizacional más conveniente.

5.6 Organización Matricial. Unidades estratégicas de negocios. Organización virtual.

Organización Matricial: Es la combinación de los patrones de departamentalización funcional y


de proyectos o productos en la misma estructura organizacional. Es frecuente en la
construcción, la industria aeroespacial.

Unidades estratégicas de negocios: Son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como


unidades de una gran compañía para la promoción y manejo de cierto producto o línea de
productos como si se tratara de una actividad empresarial independiente. También comparten
un conjunto en común de clientes, competidores, tecnologías y procesos para el éxito.

Organización virtual: Determina que un grupo de empresas o de personas independientes se


conectan entre sí por medio de la tecnología. Su propósito es conseguir acceso a los recursos
de otras empresas, obtener flexibilidad, reducir riesgos o responder rápido a las necesidades
del mercado. Pueden carecer de organigrama y hasta de una sede para sus oficinas.

5.7 Autoridad y poder. Línea y Staff: concepto, ventajas y desventajas. Naturaleza de las
relaciones. Autoridad funcional. Descentralización de la autoridad. Delegación de autoridad.

Autoridad: Es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de


decisiones.

Poder: Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de


otras personas o grupos.

Autoridad de Línea: Es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un


subordinado.

Relación de Staff: Es de asesoría, su función exclusiva es de realización de investigaciones y dar


asesoría a los administradores de línea.

Naturaleza de las relaciones:

Autoridad funcional: Es el derecho que se le delega a un individuo o departamento para


controlar procesos, prácticas o políticas especificas u otros asuntos relativos a las actividades
que emprenden miembros de otros departamentos.

Descentralización de la autoridad: Es la tendencia a distribuir la autoridad de la toma de


decisiones en una estructura organizada. No puede permitirse la centralización absoluta, ni la
descentralización.

Delegación de autoridad: La autoridad se delega cuando un superior concede autoridad a un


subordinado para la toma de decisiones. Implica:

1. Determinación de los resultados esperados de un puesto.


2. Asignación de tareas a ese puesto.
3. Delegación de autoridad para el cumplimiento de tales tareas.
4. Responsabilización de la persona respecto del cumplimiento de las tareas.

Unidad VI: Integración del Personal


6.1 Integración de personal: concepto. Labor administrativa. Asignación de personas
adecuadas en puntos clave. Factores que influyen en el número y tipo de administradores.

Integración de personal: Consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura


organizacional. Esto se realiza mediante la identificación de requerimientos de la fuerza de
trabajo, el inventario de personas disponibles, reclutamiento, selección y contratación,
ascenso, evaluación y capacitación tanto de los candidatos como de los empleados a fin de que
cumplan su tarea eficaz y eficientemente.

Labor administrativa: Son funciones básicas realizadas a fin de que cumplan sus fines.
 Se caracteriza por la brevedad, discontinuidad, variedad y orientación a la acción.
 Prefieren la comunicación oral y se ocupa de actividades que establece un vínculo con
el exterior.
 Se deben organizar sus tareas en base a las cinco funciones administrativas.

Asignación de personas adecuadas en puntos clave.

Los planes empresariales sirven para los planes organizacionales, es decir, los organigramas.
Luego determinan el número y tipo de administradores requeridos, se compara con el
inventario de administradores (dentro de la empresa), se realiza un análisis de necesidades
presentes y futuras de administradores que incluyen fuentes externas e internas en los
procesos de reclutamiento, selección, contratación, ascenso y preparación. Otros aspectos
importantes de la integración del personal es la evaluación, estrategia de carrera, capacitación
y desarrollo de los administradores que tienen efectos en la dirección y control.

A su vez también se vincula con el ambiente externo como la alta tecnología que demanda
administradores excelentes. Pero también se debe tener en cuenta las condiciones internas y
políticas del personal como así también el sistema de compensaciones que atrae y conserva al
administrador de calidad.

Factores que influyen en el número y tipo de administradores.

El numero de administradores que necesita una empresa no solo depende de su tamaño, sino
también de la complejidad de la estructura organizacional, los planes de expansión y el índice
de rotación del personal administrativo. Es preciso identificar las aptitudes que exige cada
puesto a fin de que sea posible elegir a los administradores más indicados.

Para estar al tanto del potencial administrativo que posee una empresa, se usa un
organigrama de inventario, que consiste en el organigrama de una unidad con los puestos
administrativos indicados y marcados con claridad, con claves de posibilidades de ascenso de
cada uno de sus ocupantes.

Dependemos también de factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos y legales.

6.2 Factores situacionales que influyen en la integración del personal: La eficaz integración
supone el reconocimiento de muchos factores situacionales internos y externos:

 Ambiente externo: Los factores impuestos por las condiciones externas influyen en la
integración del personal en diversos grados, pueden agruparse en restricciones u
oportunidades educativas, socio-culturales, políticas-legales y económicas.
Las condiciones económicas determinan la oferta y la demanda externa de los
administradores. Las restricciones político-legales exigen a las empresas que cumplan
con las leyes y normas establecidas por los diversos niveles gubernamentales.
 Ambiente interno: Se refiere a la ocupación de puestos administrativos con personal
dentro y fuera de la empresa.
La promoción interna implica el ascenso de ciertos trabajadores a puestos de
supervisión y de ahí a puestos cada vez más altos en la estructura organizacional. La
exclusión de personas ajenas limita la competencia por puestos y los subordinados
crea un monopolio formal sobre las vacantes administrativas. Uno de los riesgos
posibles es que las personas ascendidas se hayan limitado a imitar a sus superiores.
También debido a la envidia y competencia sobre esto, los directores generales suelen
inclinarse por la selección de alguien llegado de afuera.
La política de competencia abierta es un medio mejor y más honesto de garantizar la
aptitud administrativa que la promoción interna obligatoria. Donde si el personal sabe
que se tomara en cuenta sus aptitudes, se lo evalúa y se desarrolla, es menos probable
que le parezca injusto que la elección recaiga en una persona de afuera.

6.3 Selección del personal. Enfoques. Requisitos y diseño de puestos.

Selección del personal: Para crear una empresa, hace falta un elemento indispensable:
administradores eficaces. La calidad de los administradores es uno de los factores
determinantes de gran importancia para el éxito duradero de una organización. La selección es
el proceso para elegir entre varios candidatos dentro o fuera de la organización, a la persona
más indicada para el puesto, en ese momento o en un futuro.

Enfoques: El plan de requerimientos de administradores se basa en objetivos, pronósticos,


planes y estrategias de la empresa que se traduce a requisitos y diseño de puestos que se
encuentra confrontado con las características individuales (inteligencia, capacidad, habilidad,
conocimiento, experiencia). Para satisfacer los requerimientos organizacionales los
administradores deben reclutar, seleccionar, contratar, promocionar teniendo en cuenta los
ambientes internos y externos. Una vez seleccionado y colocado en su puesto se le debe
introducir a sus nuevas funciones. Los administradores recién llegados comienzan a realizar sus
tareas y se verá el desempeño administrativo que define el desempeño empresarial para luego
decidir la promoción, descenso, reemplazo o retiro.

Requisitos y diseño de puestos:

Es preciso realizar un análisis de los requisitos que implica el puesto a ocupar y en lo posible
diseñar el puesto en tal forma de satisfacer las necesidades organizacionales o individuales.

Requisitos de puestos: Se listan por lo general los deberes importantes, autoridad y


responsabilidad, las relaciones con otros puestos, los objetivos y los resultados esperados.

 Adecuado alcance del puesto: Que sea adecuado y retador, ya que el personal puede
aburrirse y generar frustración.
 Habilidades administrativas requeridas por el diseño de puesto: El diseño de puestos
debe iniciarse por la determinación de las tareas por cumplir, debe ser amplio para
permitir la consideración de las necesidades y deseos de los individuos, se debe tener
en cuenta la descripción de funciones para no reestructurar el puesto cuando se
cambie de administrador.

Diseño de puestos: Es importante tener en cuenta que los individuos estén satisfechos en su
trabajo, esto supone una estructura de puestos adecuado en términos de contenido, función y
relaciones. Ej.: no mezclar departamento ventas con compras.
 Diseño de puestos para individuos y equipos de trabajo: El diseño de puestos puede
orientarse a puestos individuales o grupos de trabajo, como por ejemplo la agrupación
de todo un ensamble en una sola división de trabajo.
 Factores que influyen en el diseño de puestos: Deben tomarse en cuenta los
requerimientos de la empresa, también es necesario considerar otros factores para
obtener los beneficios máximos, entre ellos se encuentran las diferencias individuales,
la tecnología implicada, los costos asociados con la reestructuración de los puestos, la
estructura organizacional y el ambiente interno.

6.4 Habilidades y características personales que deben poseer los administradores.


Correspondencia entre aptitudes y requisitos del puesto.

Habilidades: Para ser eficaces, lo administradores deben poseer diversas habilidades, las cuales
van desde estrictamente técnicas hasta las de diseño. Se espera que los administradores
posean habilidades analíticas y de solución de problemas, analizar situaciones complejas y
explotar así las oportunidades que se le presenten en el desarrollo mismo de la solución.
Percibir las necesidades de los clientes potenciales y satisfacer esas necesidades con un
producto o servicio e instrumentar las soluciones a seguir.

Características personales:

1. Deseo de administrar: Los administradores con éxito poseen un profundo deseo de


administrar, influir en los demás y obtener resultados mediante sus subordinados.
2. Capacidad de comunicación: La comunicación demanda claridad, pero aun más
empatía, esto es importante para una comunicación intragrupal.
3. Integridad y honestidad: Elevada calidad moral y ser dignos de confianza, integridad
supone honestidad en cuestiones de dinero y el trato con los demás.
4. Experiencia: Este es el pronóstico más confiable sobre el desempeño futuro de un
administrador.

Correspondencia entre aptitudes y requisitos del puesto.

Una vez identificados los puestos organizacionales, la obtención de administradores se realiza


por medio del reclutamiento, selección, contratación y promoción. Existen dos fuentes de
personal administrativo: las personas que se encuentran dentro de la empresa y pueden
ascender o ser transferidas y los administradores que pueden ser contratados fuera de la
empresa.

 Reclutamiento: Consiste en atraer a candidatos que puedan ocupar los puestos que
consta la estructura organizacional. Antes de proceder es necesario que los requisitos
del puesto hayan sido claramente identificados ya que facilita el reclutamiento externo
de candidatos.
 Selección, colocación y promoción: El método de selección consiste en la búsqueda de
candidatos capaces de ocupar un puesto con requisitos específicos. El método de
colocación consiste en evaluar las cualidades y deficiencias de un individuo para
asignarle después el puesto más conveniente. La promoción es el desplazamiento
dentro de la organización a un puesto más elevado, el cual implica mayores
responsabilidades y requiere de habilidades y requiere de habilidades más avanzadas.
 El principio de Peter: En la selección es posible y hasta común cometer errores, por lo
general los administradores son ascendidos a puestos que resultan incompetentes.

6.5 Procesos, técnicas e instrumentos de selección. Introducción y socialización de los nuevos


empleados.

Procesos, técnicas e instrumentos de selección: Esta sección consta de una descripción general
del proceso de selección, seguido por una explicación sobre varios instrumentos y técnicas de
selección, como entrevistas, pruebas y centros de evaluación.

Proceso de selección: proceso que se sigue comúnmente en la mayoría de los casos.

1. Se establecen criterios de selección con base en los requisitos del puesto.


2. Se pide al candidato llenar una solicitud.
3. Se sostiene una entrevista preliminar para seleccionar a los candidatos mas
prometedores.
4. Si es necesario, se obtiene información adicional por medio de pruebas de aptitud.
5. Se realiza una entrevista formal.
6. Se revisa y verifica la información proporcionada por los candidatos.
7. Se aplica, en caso de requerirse, un examen físico.
8. En base a los resultados obtenidos en los pasos anteriores se ofrece el puesto al
candidato o se le informa que no ha sido seleccionado.

Entrevistas: Para mejorar el proceso de la entrevista y resolver algunas de las desventajas se


han creado varias técnicas. En primer lugar los entrevistadores deben contar con una
capacitación y deben saber que buscar en la entrevista. En segundo lugar, deben realizar las
preguntas más indicadas, donde las entrevistas pueden ser estructuradas, semiestructuradas y
no estructuradas. En tercer término es realizar múltiples entrevistas conducidas por distintos
entrevistadores. Pero esto es solo uno de los aspectos de la selección.

Pruebas: El propósito básico de la aplicación de pruebas es obtener información sobre los


candidatos para prever las posibilidades de éxito como administrador.

1. Prueba de inteligencia: Están diseñadas para medir la capacidad intelectual de los


individuos y probar su memoria.
2. Las pruebas de habilidad y aptitud: Persiguen el descubrimiento de intereses,
habilidades poseídas y potencial para la adquisición de nuevas habilidades.
3. Pruebas vocacionales: Están diseñadas para indicar la ocupación más conveniente para
un candidato.
4. Pruebas de personalidad: están diseñadas para revelar las características personales
de los candidatos.

Centros de evaluación: Es una técnica para la selección y ascenso de administradores, consiste


en una serie de ejercicios que deben establecer los candidatos, periodo durante son evaluados
por psicólogos o administradores experimentados. Por ej.: pruebas psicológicas, juegos de
administración, discusiones grupales, propuestas sobre cursos de acción, elaboración de
informes.

Introducción y socialización de los nuevos empleados.

La inducción implica dotar a los nuevos empleados de información preliminar sobre la


empresa, sus funciones, sus tareas y su personal. Las grandes empresas suelen contar con un
programa formal de inducción, donde se explican las características de la compañía.

En cambio la socialización organizacional implica tres aspectos: adquisición de habilidades y


conocimientos laborales, adopción de conductas apropiadas y adecuación a las normas y
valores del grupo de trabajo.

6.6 Selección de los criterios de evaluación. Diferentes enfoques, ventajas y desventajas.


Formulación de la estrategia de desarrollo personal.

Selección de los criterios de evaluación: Por medio de la evaluación debe medirse el


desempeño de metas y planes, así como el desempeño de los administradores. Donde muchos
administradores han tenido éxito por suerte y no por se eficaz.

Uno de los métodos es el sistema de evaluación del desempeño con base en el


establecimiento y cumplimiento de objetivos verificables. Para la administración eficaz es
básico contar con una red de objetivos significativos y alcanzables.

Formulación de la estrategia de desarrollo personal: Cada persona debe diseñar su propia


estrategia en tal forma que le sea posible utilizar sus fortalezas y superar sus debilidades a fin
de aprovechar las oportunidades que se le presente.

1. Elaboración de un perfil personal: Esto implica conocerse a uno mismo, sus valores.
2. Desarrollo de metas personales a largo plazo: Al optar por una meta, se renuncia a las
oportunidades de seguir otras, la incertidumbre vuelve esto preocupante y temen no
poder cumplir las metas.
3. Análisis del ambiente, amenazas y oportunidades: Requiere un examen sistemático de
las condiciones imperantes para la identificación de oportunidades y amenazas tanto
presentes como futuras
4. Análisis de las fortalezas y debilidades personales: Las amenazas y oportunidades
deben verse en función de las fortalezas y debilidades individuales.
5. Desarrollo de opciones profesionales estratégicas: La estrategia más exitosa es la que
se basa en las fortalezas personales para el mejor aprovechamiento de las
oportunidades. También es importante identificar amenazas presentes y desarrollar
una estrategia para enfrentarlas.
6. Prueba de congruencia y elecciones estratégicas: Una elección racional basada en
fortalezas y debilidades no siempre es la opción ideal. Aunque se posean las
habilidades que demanda el mercado de trabajo, bien podría ocurrir que el desarrollo
profesional en cierto campo no fuera congruente con los valores o intereses
personales. Las elecciones estratégicas implican compromisos. Una decisión supone la
consideración de las preferencias, ambiciones y valores personales.
7. Desarrollo de objetivos profesional y planes de acción a corto plazo: Una estrategia
para el desarrollo profesional debe apoyarse en objetivos y planes de ocasión a corto
plazo, los cuales pueden formar parte del proceso de evaluación del desempeño. El
objetivo debe ser medible y se debe sostener en planes de acción. El plan estratégico
de desarrollo profesional a largo plazo debe sustentarse en objetivos y planes de
acción a corto plazo.
8. Desarrollo de planes de contingencia: Los planes de desarrollo profesional de
desarrollan en condiciones de incertidumbre ya que es imposible prever el futuro con
toda precisión. Deben elaborarse planes de contingencia basados en supuestos
diferentes.
9. Instrumentación del plan profesional: La planeación del desarrollo puede iniciarse
durante la evaluación del desempeño, momento en que debe abordarse el
crecimiento y desarrollo de cada individuo, pueden tomarse en cuenta las metas
profesionales y las ambiciones personales.
10. Supervisión del progreso: Es el proceso de evaluación de procesos en el cumplimiento
de las metas profesionales y de realización de las correcciones necesarias a propósitos.
Se revisa, el desempeño con base en los objetivos de las áreas operativas, y el logro de
pasos importantes en el plan: la trayectoria profesional.

6.7 Proceso de desarrollo y capacitación del administrador. Enfoques.

Antes de elegir programas específicos de capacitación y desarrollo se deben considerar tres


tipos de necesidades: las necesidades de la organización, las necesidades relativas o las
operaciones y el trabajo, y los datos sobre las necesidades individuales de capacitación.

Los pasos de desarrollo del administrador son los siguientes:

 Puesto actual: El desarrollo y capacitación de los administradores debe basarse en un


análisis de necesidades derivado de la comparación entre el desempeño y conductas
reales con el desempeño y conductas requeridas.
 Siguiente puesto: Se compara la actitud actual con lo demandado por el siguiente
puesto.
 Necesidades futuras: Algunas organizaciones se proponen para el futuro lejano. Esto
les implica pronosticar que nuevas actitudes serán demandados por los cambios que
ocurren en métodos y tecnologías.

Enfoques.

Capacitación en el centro de trabajo:

 Avance planeado: Es una técnica que da clara idea a los administradores de su


trayectoria de desarrollo. Esto significa que conocen los requisitos que debe cumplir
para acceder y los medios para lograr.
 Rotación de puestos: Su propósito es enriquecer los conocimientos de los
administradores reales o en potencia. Los empleados en capacitación aprenden lo
relativo o las diferentes funciones de una empresa.
 Creación de puesto de asistente: Brinda la ampliación de la perspectiva de los
aprendices al permitírseles trabajar muy cerca con administradores experimentados
capaces de conceder atención especial a la necesidad de desarrollo de los empleados.
 Ascensos temporales: Es un instrumento de desarrollo y un recurso útil para la
empresa. Se nombra administrador interino a ciertos individuos cuando el
administrador titular no está.
 Comités y directivos asociados: Esta modalidad permite a los principiantes
familiarizarse con una amplia variedad de asuntos referentes a la organización.
 Entrenamiento: Debe realizarse en un ambiente de seguridad y confianza entre el
superior y los aprendices. Deben desarrollar las fortalezas y potencialidades de sus
subordinados y les ayudan a superar sus limitaciones.

Capacitación interna y externa:

 Programas de conferencias: Pueden aplicarse en la capacitación interna o externa. Los


administradores reales o potenciales conocen las ideas de oradores expertos en su
campo. Serán exitosos si se les planeo con detalle, se selecciona temas y expositores y
se incluyen debates.
 Cursos universitarios sobre administración: En muchas universidades se imparten
cursos, talleres, conferencias, diplomados y programas para capacitación de
administradores. Estos programas universitarios permiten a los administradores
conocer teorías, principios y avances recientes en administración. Además, ofrecen
intercambios de experiencias con administradores en puestos similares.
 Lecciones, cursos en televisión y video y educación en línea: Representado por la
lectura planeada de biografía sobre administración pertinente y actualizados equivalen
a autodesarrollo. En programas de televisión se abordan temas relacionados con
administración y otras áreas. Varias editoriales han hecho inversiones en la educación
en línea lo cual se clasifica en tres grupos: escuelas, universidades, instituto de
capacitación empresarial y comercio.
 Simulación empresarial y ejercicios vivenciales: Se hace uso de juegos empresariales y
ejercicios vivenciales.
 Tecnología de modem: Las empresas ofrecen cursos de capacitación a través de
internet ya que son más costeables que cursos en aulas. En la actualidad se empleo el
aprendizaje electrónico para aprender habilidades.
 Programas especiales de capacitación: Diseñados para miembros de grupos minutarios
e individuos que producen alguna forma de invalidez, a fin de que puedan utilizar el
máximo potencial y contribuir al mismo tiempo el cumplimiento al propósito de las
empresas.
 Evaluación y transferencia: Para determinar la eficacia de los programas de
capacitación se requiere de la tomas de medidas con base en normas y de la
identificación de necesidades y objetivos de capacitación. Son objetivos de desarrollo:
el incremento de los conocimientos, la adquisición de habilidades, el mejoramiento del
desempeño administrativo y el logro de los objetivos de la empresa.

Unidad VII: Motivación y Liderazgo


7.1 Dirección: concepto. Factores humanos en la administración. Motivación y
motivadores. Diferencia entre motivación y satisfacción.

Dirección: Es la función de los administradores que implica el proceso de influir sobre las
personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo. Es importante
conocer y aprovechar los factores humanos y de motivación.

Factores humanos en la administración: Son los individuos involucrados en la empresa, los


cuales poseen necesidades y objetivos importantes para ellos. Por medio de la función de
dirección los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden
satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial, al mismo tiempo que contribuyen al
cumplimiento de los propósitos de la empresa. Por lo tanto los administradores deben
conocer los papeles que asume la gente, así como la individualidad y su personalidad:

 Multiplicidad de papeles: Los individuos son mucho mas que un factor de


producción en los planes administrativos. Son miembros de sistemas sociales de
muchas organizaciones, son consumidores de bienes y servicios, y como tales
ejercen influencia vital en la demanda.
 Las personas promedio no existen: Cada uno de los individuos es diferente, sin
embargo, las empresas desarrollan reglas, procedimientos, horarios de trabajo,
normas de seguridad y descripciones de puesto bajo el supuesto de que todas las
personas son iguales. Pero es importante reconocer que cada individuo es único
con sus propias necesidades, actitudes, ambiciones, habilidades, potencial.
 Si los administradores ignoran la complejidad e individualidad de las personas,
corren el riesgo de aplicar de manera incorrecta las generalizaciones acerca de la
motivación, el liderazgo u la comunicación.
 Importancia de la dignidad personal: Los medios para lograr los resultados nunca
debe dañar la dignidad de las personas, lo que significa que la gente debe ser
tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organización.
 Consideración de la persona en su integridad: Se debe considerar a la gente en su
integridad y no solo considerar características como conocimientos, actitudes,
habilidades o rasgos de su personalidad. El ser humano es una persona total
influido por factores externos. La gente no puede despejarse del impacto de estas
fuerzas al presentarse a trabajar. Los administradores deben advertir estos hechos
y prepararse o enfrentarlos.

Motivación y motivadores.

Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sea consciente o inconscientemente


experimentados.

La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus
subordinados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos
e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.
Los motivadores son las fuerzas que inducen a las personas a actuar o realizar algo, fuerzas
que influyen sobre la conducta humana.

Mientras que las motivaciones son reflejos de deseos, los motivadores son las recompensas o
incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos.

Diferencia entre motivación y satisfacción: La motivación se refiere al impulso o deseo que una
persona o empleado tiene de lograr algo y la satisfacción se refiere al gusto que se
experimenta una vez alcanzado el deseo. La motivación implica un impulso hacia un resultado
y la satisfacción es el resultado alcanzado.

7.2 La teoría X y la teoría Y de Mc Gregor. Teoría de la jerarquía de necesidades.

La teoría X y la teoría Y de Mc Gregor: Son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de


la gente, la teoría X sugiere que a las personas les desagrada el trabajo y, si pueden, lo evitan.
Por otra parte la teoría Y indica que los esfuerzos físicos y mentales al trabajo es tan natural
como jugar o descansar.

Supuestos de la teoría X:

 Los seres humanos promedio poseen disgusto por el trabajo y lo evitaran si es posible.
 Las personas deben res obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos
para que empeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
 Prefieren que se las dirija, evitan toda responsabilidad, poseen una ambición limitada y
ansían seguridad.

Supuestos de la teoría Y:

 La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el


descanso.
 El control externo y amenazas de castigo no son los únicos medios, las personas
ejercen autodirección y autocontrol a favor de los objetivos con los que se
comprometen.
 El grado de compromiso con los objetivos esta en proporción con la importancia de las
recompensas asociadas con su cumplimiento.
 En las condiciones adecuadas, las personas aprenden a aceptar y buscar
responsabilidades.
 Capacidad de ejercer su imaginación, ingenio y creatividad en la solución de
problemas organizacionales.

La teoría X es pesimista, estática y rígida. El control es externo, impuesto por el superior. Por el
contrario la teoría Y es optimista, dinámica y flexible. Se ejerce la autodirección y la integración
de las necesidades individuales a las demandas organizacionales.

Teoría de la jerarquía de necesidades: Es una teoría propuesta por el psicólogo Abraham


Maslow el cual concibió a las necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía con un
orden ascendente de importancia y una vez que se satisface una necesidad de nivel mas bajo,
las acciones que le suscitan dejan de representar una motivación (estas necesidades dejan de
ser motivadores).

1. Necesidades fisiológicas: Son las necesidades básicas para el sustento de la vida


humana (comida, agua, vestimenta).
2. Necesidades de seguridad: Son las necesidades para librarse de riesgos físicos y temor
a perder el trabajo o casa.
3. Necesidades de aceptación o asociación: Necesidad de ser aceptados por los demás.
4. Necesidades de estimación: Tienden a desear la estimación propia y de los demás
(poder, prestigio).
5. Necesidad de autorealización: Deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser, de
optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.

7.3 Enfoque de la motivación. Teoría motivacional de la experiencia. Teoría de la equidad.


Teoría de las necesidades sobre la motivación de Mc Clelland. Técnicas motivacionales
especiales.

Enfoque de la motivación: Frederick Herzberg y sus colaboradores propusieron una teoría de


dos factores de la motivación. En un grupo se encontrarían cosas como políticas y
administración de la compañía, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones
interpersonales, salario, categoría, seguridad en el empleo y vida personal. Su existencia no es
motivadora en el sentido de producir satisfacción, su inexistencia, en cambio, resultaría en
insatisfacción. Herzberg denomino a estos “elementos factores de mantenimiento” ya que no
son motivadores (insatisfactorios).

En el segundo grupo se encuentran elementos motivadores (satisfactorios), relacionados con


el contenido del trabajo: el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el
crecimiento laboral. Su existencia producen sensaciones de satisfacción o no.

El primer grupo de factores no motivaran a las personas en una organización, no obstante


deben estar presentes, de lo contrario surgirá insatisfacción. Herzberg determino que los
factores del contenido del trabajo, son los verdaderos motivadores que pueden producir
sensaciones de satisfacción.

Teoría motivacional de la expectativa: Es una teoría presentada por el psicólogo Victor Vroom.
Este sostuvo que la gente se sentirá motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de una
meta si está convencida del valor de esta y si comprueba que sus acciones contribuirán
efectivamente a alcanzarla. Su teoría podría formularse de la siguiente manera: FUERZA =
VALENCIA X EXPECTATIVA, donde la fuerza es la intensidad de la motivación de una persona,
valencia es la intensidad de la preferencia del individuo de un resultado y expectativa la
probabilidad de que cierta acción en particular conduzca al resultado deseado.

Teoría de la equidad: Formulada por J Stacy Adams, la cual se refiere a los juicios subjetivos de
los individuos acerca de lo justo de la recompensa en relación con los insumos (esfuerzo,
experiencia, nivel de estudios) y en comparación con la recompensas obtenidas por los demás.
Esta teoría se podría formular de la siguiente manera:
Si la gente considera que se le ha recompensado de manera inequitativa, puede sentirse
insatisfecha, reducir la cantidad o la calidad de su producción o abandonar la organización.
Pero si percibe que las recompensas son justas, es probable que conserve el nivel de
producción. Si pienso que las recompensas exceden lo que se considera equitativo, quizá
trabaje más arduamente, o las puede desestimar.

Teoría de las necesidades sobre la motivación de Mc Clelland: Existen 3 tipos de necesidades.

 Necesidad de poder: Son personas que se interesan enormemente en ejercer


influencia y control. Persiguen posiciones de liderazgo, son buenos conservadores,
tienden a discutir, son empeñosos, obstinados y exigentes, les gusta enseñar y hablar
en público.
 Necesidad de asociación: Son personas que suelen disfrutar que se les tenga
estimación y tienden a evitar el rechazo por un grupo social. Les preocupa mantener
buenas relaciones sociales, auxilian a quienes se ven en problemas y gozan de
relaciones amigables con los demás.
 Necesidad de logro: Poseen un intenso deseo de éxito e intenso temor al fracaso.
Gustan de los retos y se proponen metas moderadamente difíciles. Tienden a ser
infaltables, les gusta trabajar largas jornadas, no se preocupan en exceso por el fracaso
en caso de que este ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo ellos mismos de
sus asuntos.

Técnicas motivacionales especiales.

Dinero: Es un motivador, su valor puede exceder su estricto valor monetario, también puede
significar categoría, poder u otras cosas. Para algunas personas el dinero será siempre de
mayor importancia, mientras que para otras quizá nunca lo sea. En la mayoría de las empresas
y algunas instituciones el dinero se emplea como medio para mantener dotados a las
organizaciones con el personal adecuado y no primordialmente como motivador, siempre se
compara los sueldos de la industria o zona.

Para que el dinero sea eficaz como motivador las personas de diferentes puestos, ya sea de
similar nivel, deben recibir sueldos y bonos que reflejen su desempeño individual. El dinero
solo puede motivar cuando el pago proyectado es considerable en relación con los ingresos de
una persona.

Otras formas de remuneración:

 Recompensas intrínsecas: Incluyen el sentimiento de haber alcanzado un logro o


incluso la autorealización.
 Recompensas extrínsecas: Se encuentran prestaciones, reconocimiento, símbolos de
status y dinero. El pago puede basarse en el desempeño de individuos, grupos y
organizaciones.

Participación: Una persona se siente motivada por el hecho de que se le consulte respecto a
acciones que le afectan, de que “se le tome en cuenta”. El tipo correcto de participación
produce la misma motivación que conocimientos útiles para el éxito de las compañías. La
participación es también un medio de reconocimiento, genera en los individuos una sensación
de logro, asociación y aceptación.

Calidad de vida laboral: Consiste en un enfoque de sistemas de diseño de puestos y en un


avance en el terreno del enriquecimiento del puesto, combinado en el enfoque de sistemas
sociotécnicos de la administración. Los administradores lo han utilizado como instrumento
para la solución del estancamiento de la productividad como un medio para el mejoramiento
de las condiciones de trabajo.

7.4 Enriquecimiento de puestos.

Los puestos de trabajo deben ser significativos y ofrecer retos. El enriquecimiento de puestos
está relacionado con la teoría de la motivación de Herzberg en la que los factores como retos,
reconocimientos de los logros y responsabilidad son concebidos como motivación.

Con el enriquecimiento de puestos se pretende dotarlos de un mayor sentido de reto y logro.


Los puestos pueden enriquecerse por medio de la variedad. Pero también: 1) concediendo a
los empleados mayor libertad en decisiones referidas a métodos de secuencia y ritmo de
trabajo, 2) otorgando a los trabajadores una sensación de responsabilidad sobre sus tareas, 3)
ofreciendo al personal retroalimentación sobre su desempeño.

7.5 Definición de Liderazgo. Componentes. Enfoques.

Liderazgo: Es influencia, arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Lo ideal sería que se
alentara a los individuos a trabajar con ahínco y seguridad en sí mismos. Los líderes
contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la aplicación de sus capacidades.

La esencia del liderazgo son sus seguidores. Lo que hace que una persona sea líder es la
disposición de la gente a seguirlo, estas siguen a quienes ofrecen medios para la satisfacción
de sus deseos y necesidades.

Componentes: Los líderes deben infundir valores, ya sea que su interés se centre en la calidad,
la honestidad y la asunción de riesgos calculados o en los empleados y los clientes. Los grupos
de personas que se desempeñan a casi el nivel máximo de su capacidad, dependen de un
individuo a la cabeza apto en el arte del liderazgo. Debe tener:

 Capacidad para hacer uso eficaz y responsable de su poder.


 Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en
diferentes momentos y situaciones (profundo conocimiento de los individuos).
 Capacidad para inspirar a los demás (para que empleen a fondo sus capacidades en el
proyecto).
 Capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmosfera conducente a la
respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de estos (estilo del líder y el ambiente
que este genera).
Cuanto mayor sea la comprensión de los administradores de lo que motiva a sus subordinados
y de la forma como operan estas motivaciones, y cuanto más demuestran comprenderlo en
sus acciones administrativas, tanto más eficaces serán probablemente como líderes.

Enfoques de los rasgos del liderazgo: Antes de 1949 los estudios sobre el liderazgo se basaban
fundamentalmente en un intento por identificar los rasgos propios de los líderes.

1. La teoría del “gran hombre” de que los lideres nacen y no se hacen. Los investigadores
han tratado de identificar los rasgos físicos, mentales y de personalidad de varios
lugares. Esta teoría perdió ocupación con el surgimiento de la escuela conductista de
psicología.
2. Ralph Stodgill en su estudio encontró rasgos específicos (energía, apariencia, altura),
rasgos de inteligencia y capacidad, y rasgos de personalidad (adaptabilidad,
agresividad, seguridad en si mismo, entusiasmo), características relativas al
desempeño de tareas (impulso de realización, persistencia e iniciación) y
características sociales (sentido de cooperación, habilidades para las relaciones
interpersonales y capacidad administrativa).
3. Posteriormente los rasgos del liderazgo pasaron a ser los siguientes: impulso (anhelo
de realización, motivación, energía, ambición, iniciativa y tenacidad), motivación para
el liderazgo (la aspiración a dirigir), honestidad e integridad, seguridad en uno mismo,
capacidad cognoscitiva y comprensión de los negocios.

7.6 Conductas y estilos de liderazgo. La rejilla administrativa.

Conductas y estilos de liderazgo: Existen varias técnicas sobre la conducta y estilo, 1) el


liderazgo basado en el uso de la autoridad, 2) la rejilla administrativa, 3) el liderazgo que
implica una amplia variedad de estilos, los cuales van desde el uso máximo al mínimo de poder
e influencia.

1 Liderazgo basado en el uso de autoridad: comprende 3 tipos básicos.

 El líder autocrático: Impone y espera el cumplimiento, es dogmatico y seguro, conduce


por medio de la capacidad de negar u otorgar premios y castigos.
 El líder democrático: Consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones
probables y alienta a su participación.
 El líder liberal: Hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les
concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones.

El uso de un estilo u otro dependerá de la situación.

 Liderazgo utilizado por las mujeres: Es el “liderazgo interactivo”, aunque algunas hacen
uso del liderazgo tradicional. Las mujeres aplican sus habilidades para las relaciones
interpersonales y sus rasgos individuales para la motivación de los subordinados. Esto
implica el compartimiento de poder e información, la inducción de la participación y el
pleno reconocimiento de la importancia de cada persona.

2 La rejilla administrativa: Creada hace unos años por Robert Blake y Jane Mouton los cuales
demostraron la importancia de que los administradores pongan interés tanto en la producción
como en las personas, se ha usado como un medio para la capacitación de los administradores
y la identificación y clasificación de los estilos de liderazgo.

La rejilla tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y preocupación por la
producción.

 La preocupación por la producción: incluye las actitudes de un supervisor respecto de


la calidad de las decisiones sobre políticas, procesos y procedimientos, la creatividad
de la investigación, la calidad de los servicios de staff, la eficiencia laboral y el volumen
de producción.
 La preocupación por las personas: Incluye el grado de compromiso personal con el
cumplimiento de metas, la preservación de la autoestima de los empleados, la
asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el
ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones
interpersonales satisfactorias.

La rejilla tiene cuatro extremos:

 Administración empobrecida: Los administradores se interesan poco en las personas y


en la producción, se involucran lo menos posible en sus funciones y se limitan a marcar
el paso o servir como conductos de información.
 Administradores de equipo: Ponen la mayor dedicación posible en sus acciones tanto a
las personas como a la producción. Son capaces de combinar las necesidades de la
empresa con las del individuo.
 Administración de club campestre: Es donde los administradores se preocupan muy
poco en la producción y se enfocan en forma exclusiva a las personas.
 Administradores autocráticos de tareas: Les preocupa el desarrollo de operaciones
eficientes, muestran escaso o nulo interés en las personas.
 Administradores 5.5: Tienen una preocupación media por la producción y las personas,
consiguen una moral y una producción adecuada, aunque no sobresaliente, no se fijan
metas ambiciosas.

3 El liderazgo como un continuo: Es una teoría creada por Robert Tennenbaum y Warren
Schmidt. Conciben al liderazgo como un conjunto de una amplia variedad de estilos desde el
extremadamente centrado en el jefe hasta el extremadamente centrado en los subordinados.
Los estilos varían de acuerdo con el grado de libertad que un líder o administrador concede a
sus subordinados. Se concede una amplia diversidad de estilos, ninguno es considerado
infaliblemente correcto o incorrecto.

En la teoría del continuo se reconoce que la determinación de un estilo de liderazgo como


adecuado depende del líder, los seguidores y de la situación.

7.7 Enfoques situacionales de liderazgo. Liderazgo transaccional y transformacional.

Enfoques situacionales de liderazgo: Fred Fiedler creador de la teoría de contingencia del


liderazgo, sostiene que los individuos se convierten en lideres no solo por sus atributos de
personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre
líderes y miembros de los grupos.
Fiedler propuso dos estilos de liderazgo: el orientado a las tareas, en el cual el líder obtiene
satisfacción al ver realizadas las tareas, y el otro se orienta al establecimiento de buenas
relaciones interpersonales y al logro de una posición de distinción personal.

Fiedler determino que el desempeño del liderazgo de la organización y de los atributos del
líder, que no se los puede caracterizar como eficaces o ineficientes, solo se puede decir que
son eficaces en una situación e ineficaces en otra. Por lo tanto se debe capacitar eficazmente a
los líderes y crear condiciones organizacionales en las que el líder se pueda desempeñar de
manera correcta.

Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo: Postula que la principal función del
líder es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar el mejor reto
para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstáculos.

La conducta de líder es aceptable y satisfactoria, induce a los subordinados a incrementar sus


esfuerzos, siempre y cuando: 1) haga depender la satisfacción de las necesidades de los
subordinados de un desempeño eficaz, 2) mejore el ambiente de los subordinados por medio
de la asesoría, dirección, apoyo y retribución. El líder influye en la ruta entre conducta y metas.

Liderazgo transaccional y transformacional:

Los líderes transaccionales identifican que necesitan sus subordinados para cumplir sus
objetivos, aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional,
premian el desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan
intensamente e intentan dirigir la organización con toda eficacia y eficiencia.

Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen la
capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable
para el cambio organizacional. Promueven el cambio y la innovación.

Unidad VIII: Comités


8.1 Comités: concepto. Naturaleza: Funciones y grado de formalidad de los comités. Empleo de
los comités en diferentes organizaciones.

Comités: Es un conjunto de personas encargado como grupo de un asunto. Son uno de los
recursos más comunes de las organizaciones.

Naturaleza: Las funciones que cumplen las personas en los comités son muy específicas.
Algunas buscan información, otras la proporcionan. Algunas intentan alentar a las demás a
contribuir, otras son seguidores. Finalmente, algunas intentan coordinar las acciones del grupo
o concertar negociaciones cuando surgen conflictos, mientras que otras adoptan un papel más
agresivo.

Los grupos pasan por cuatro etapas: 1) Formación (conocimiento de los miembros del grupo
entre sí), 2) Tormenta (los miembros determinan el objetivo de su acción conjunta, surgen
conflictos), 3) Reglamentación (el grupo conviene normas y ciertas reglas de conducta), 4)
Desempeño (el grupo se aplica a su tarea).
Funciones y grado de formalidad de los comités: Algunos comités asumen funciones
administrativas, otros deliberan sobres los problemas sin autoridad para decidir, algunos
poseen autoridad para presentar propuestas, que pueden ser aceptadas o no, otros reciben
información sin tomar decisiones ni hacer propuestas.

Un comité puede ser de línea o de staff, dependiendo de su autoridad. Si su autoridad implica


la toma de decisiones que afectaran a los empleados dado que estos serán los responsables de
ejecutarlas, el grupo recibe el nombre de ejecutivo plural, comité de line que también ejerce
funciones administrativas, si su relación de autoridad con un superior es de asesoría, se trata
de un comité de staff.

Los comités pueden ser formales o informales: los comités formales forman parte de la
estructura organizacional, con deberes y autoridad específicamente delegados. La mayoría de
los comités con cierto grado de permanencia pertenecen a esta categoría. Los comités
informales se organizan sin que se les delegue autoridad, solo para que realicen acciones de
análisis grupal o de decisión grupal sobre un problema en particular.

Los comités pueden ser relativamente permanentes o temporales. Es de suponer que los
comités formales sea más permanentes que los informales, aunque no necesariamente sea así.

8.2 Razones de empleo de los comités. Desventajas.

No se necesita llegar muy lejos para descubrir las razones del amplio uso de comités y equipos,
las razones de su existencia van más allá del deseo de promover la participación grupal. Suele
pensarse que los comités son de origen democráticos y propios de una sociedad democrática,
también en organizaciones autoritarias se hace amplio uso de comités.

 Deliberación y criterios grupales: Se crean comités para resolver problemas que


requieren más conocimientos, experiencia y juicio que lo que es capaz de poseer un
solo individuo. (especialista de staff o de criterio grupal)
 Temor al exceso de autoridad en una sola persona: Se utilizan los comités para dividir y
repartir autoridad y la toma de decisiones.
 Representación de grupos interesados: Los miembros de los grupos consejos de
administración son seleccionados con base en los grupos interesados en la compañía y
en los grupos en los que la compañía se interesa. Los ejecutivos pueden optar por
elegir a los miembros de comités en tal forma que las partes interesadas queden
representadas de manera adecuada.
 Coordinación de departamentos, planes y políticas: Los comités son útiles para
coordinar actividades entre varias unidades organizacionales e instrumentar planes y
políticas. Un comité permite a los individuos obtener conocimientos de primera mano
de planes y sus funciones en las ejecuciones de estos y hacer sugerencias para su
mejora.
 Transmisión y compartimiento de información: Los comités son útiles para transmitir y
compartir información. Todos los miembros pueden informarse sobre un problema o
proyecto, y las decisiones e instrucciones pueden ser recibidas de manera uniforme,
con oportunidades de aclaración. Esto permite ahorrar tiempo.
 Consolidación de la autoridad: El uso informal de comités da mucha flexibilidad a una
organización. Sin embargo, la consolidación de la autoridad fragmentada mediante la
creación de un comité debe someterse a una atenta vigilancia. Se debe determinar la
necesidad o no de modificar la estructura organizacional a fin de concentrar en un solo
puesto la autoridad indispensable para la toma de decisiones recurrentes.
 Motivación mediante la participación: Los comités permiten la participación en la toma
de decisiones. Las personas que intervienen en la planeación de un programa o en la
toma de decisiones se muestran más entusiastas tanto en su aceptación como de su
ejecución. Pero una participación limitada puede ser de gran utilidad.
 Evasión de acciones: En ocasiones los administradores crean comités para eludir
acciones, retrasan la solución de un problema o posponer una decisión. Seleccionan
personas inadecuadas como miembros.

8.3 El ejecutivo plural y el consejo de administración.

El ejecutivo plural: Es un comité de línea que también ejerce funciones administrativas como el
consejo de directores.

El consejo de administración: ejecutivo plural, es decir comité con poder de ejercer autoridad y
tomar decisiones, por lo general se encuentra en el más alto nivel de la organización y que por
ley tiene la responsabilidad de administrarla.

8.4 Mal uso de comités. Operación exitosa de los comités.

Mal uso de comités: Son costosos, pueden conducir a la indecisión, ser autodestructivos y
provocar la dispersión de la responsabilidad y pueden provocar situaciones en las que unas
cuantas personas impongan su voluntad sobre la mayoría, lo que impide la participación de sus
miembros.

Los comités no deben ser sustitutos de administradores, ni deben servir como estudios de
investigación para tomar decisiones sin importancia ni aquellas que rebasan la autoridad de los
participantes.

Operación exitosa de los comités: Los siguientes principios pueden ser de utilidad para que los
administradores a fin de eliminar algunas de las desventajas de los comités:

 Autoridad: Debe ser lo más explicita posible para que sus miembros sepan si es su
responsabilidad tomar decisiones, presentan propuestas o sencillamente deliberan y
ofrecen ideas al presidente del comité sobre cierto tema.
 Tamaño: La complejidad de las interrelaciones se incrementa enormemente cuando
aumenta el tamaño del grupo. Un comité debe ser suficientemente grande para
promover la deliberación de sus integrantes y garantizar que, estos posean la
experiencia necesaria para desarrollar la labor encomendada, pero no tan grande que
represente una pérdida de tiempo o dé lugar a la indecisión. Cuanto más numeroso
sea el grupo, mas difícil será conseguir la coincidencia de opiniones y se precisara de
más tiempo para hacer posible la contribución de todos.
 Membrecía: Los miembros de un comité deben ser seleccionados con sumo cuidado.
Es necesario que los miembros sean representativos de los intereses que deberá
promover, posean la autoridad requerida y la capacidad de desempeñarse de manera
aceptable, deben ser capaces de comunicarse adecuadamente y de obtener decisiones
grupales.
 Asunto: El asunto debe seleccionarse con cuidado. Las labores de un comité deben
limitarse a asuntos susceptibles de ser manejados en una discusión grupal. Serán más
efectivos los comités si con anticipación se hacen circular entre sus miembros un
temario u orden del día e información pertinente antes de una reunión.
 El presidente: La selección del presidente es crucial para una reunión de comités
eficaz. El presidente determina el ambiente de la junta, integra las ideas, y evita que la
discusión se desvíe. Este puede evitar la pérdida de tiempo y otros inconvenientes si
planea la reunión.
 Minutas: Para que la comunicación de los comités sea eficaz suelen precisarse la
circulación de minutas y la verificación de las conclusiones. Se realizan cuidadosas
minutas de la reunión y se les hace circular en borrador para efectos de corrección o
modificación antes de que el comité apruebe la versión definitiva.
 Eficiencia de costos: Un comité debe justificar sus costos. Quizá resulte difícil
cuantificar sus beneficios, como la moral de los participantes, una mayor categoría
para los miembros del comité o el valor de este como recurso de capacitación para
favorecer el trabajo en equipos. Un comité solo puede justificarse si sus costos se ven
compensados por beneficios tangibles o intangibles.

8.5 Equipos. Otros grupos en la administración.

Equipos: Número reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con


un propósito común, una serie de metas de desempeño y un método de trabajo del cual todas
ellas son mutuamente responsables. La función de algunos es hacer propuestas, otros
disponen de autoridad para tomar decisiones y otros se encargan incluso de la dirección de las
operaciones. La razón de la existencia de ciertos equipos (como círculos de calidad) es la
solución de problemas, mientras que otros participan en actividades interfuncionales de áreas
como diseño, comercialización, finanzas, manufactura, personal, etc.

 Formación de equipos: Los miembros de un equipo deben estar convencidos del valor,
significación y urgencia del propósito del equipo. Un equipo debe contener la mezcla
exacta de habilidades, tales como funcionales o técnicas, para la solución de
problemas, toma de decisiones y humanas. Debe normarse con reglas de conducta
grupal como asistencia regular a las reuniones, confidencialidad, etc. Deben
identificarse las metas y tareas requeridas. Deben alentarse entre sí por medio de
reconocimientos, retroalimentación positiva y premios.
 Equipos autodirigidos: Están integrados por lo general por personas con las habilidades
necesarias para la realización relativamente completa de una tarea. Un equipo de esta
clase puede disponer de autoridad para determinar que se debe hacer, como se hará,
cuando se debe terminar y quien lo hará. A estos equipos se los denomina equipo de
alto desempeño o superequipo.
 Equipos virtuales: La administración virtual se define como la capacidad de dirigir un
equipo cuyos miembros no están en el mismo lugar, no rinden cuentas al
administrador y quizá ni siquiera trabajan para su empresa.
Otros grupos en la administración.

Un grupo puede definirse como la congregación de dos o más personas que actúan de manera
interdependiente y uniforme en pro del cumplimiento de metas comunes. Las metas pueden
corresponder a tareas específicas, puede significar que la gente comparte preocupaciones o
valores comunes o ideologías. Los miembros del grupo se sienten ligados entre sí por ciertos
lazos sociales.

Características de los grupos: Sus miembros comparten uno o más metas comunes, requieren
de la interacción y comunicación entre sus miembros para coordinar las acciones, los
miembros de un grupo asumen ciertas funciones las cuales deben organizarse con cierta
relación entre sí a fin de cumplir con la tarea grupal, los grupos forman parte por lo general de
un grupo común. Los grupos desarrollan normas, si los individuos incumplen las normas, se
ejerce presión sobre ellos para que las respeten.

El grupo de enfoque: En la investigación de mercado se ha hecho uso desde hace tiempo de


estos grupos, donde a clientes reales o potenciales reunidos en un grupo se les pide comentar
un producto o servicio antes de emprender investigaciones a gran escala. Los comentarios se
graban y después se analizan las respuestas respecto de la percepción del producto o servicio y
del grado de satisfacción que este les brinda.

Funciones y ventajas de los grupos: Los grupos tienen muchas funciones. Son especialmente
potentes en la modificación de conductas, actitudes y valores, y en el disciplinamiento de sus
miembros. Son útiles en la toma de decisiones y en la negociación. La posesión de
conocimientos sobre los grupos es importante en las funciones administrativas, (dirección).

Los grupos también ofrecen ventajas a los individuos. Brindan satisfacción social a sus
miembros, lo mismo que una sensación de pertenencia y de apoyo a las necesidades e los
individuos. Promueven la comunicación y dan seguridad. Ofrecen oportunidades de
acrecentamiento de la autoestima por medio del reconocimiento y aceptación de los iguales.

8.6 Comunicación en las organizaciones.

En las empresas de hoy la comunicación debe fluir más velozmente que antes. Por lo tanto, es
esencial que los problemas de producción sean comunicados rápidamente para que sea
posible aplicar acciones correctivas. Otro elemento importante es la cantidad de información,
pero lo que se requiere por lo general no es más información, sino información pertinente.

Los administradores necesitan estar bien informados. Para ser eficaces precisan de
información necesaria para la ejecución de las funciones administrativas. Para ello, todo
sistema de comunicación debe hacerse a la medida de las necesidades del administrador.

El flujo de la comunicación en la organización: En una organización la comunicación fluye en


varias direcciones, hacia abajo, hacia arriba y a los lados.

 Comunicación descendente: Fluye de personas en los niveles superiores o personas en


los niveles inferiores de la jerarquía organizacional. Se da especialmente en
organizaciones autoritarias. Este tipo de comunicación es muy tardada.
 Comunicación ascendente: Circula de subordinados a superiores y continúa su ascenso
por la jerarquía organizacional. Suele verse obstaculizado por administradores de la
cadena de comunicación que filtraran los mensajes y no transiten a sus jefes toda la
información. Suele pasar en organizaciones participativas y democráticas.
 Comunicación cruzada: Incluye un flujo horizontal de información, ocurre entre
personas de iguales o similares niveles en la estructura organizacional, y el flujo
diagonal se da entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas de
dependencia entre si. Este tipo de comunicación sirve para acelerar el flujo de
información, mejorar la comprensión y coordinar esfuerzos.
 Comunicación oral: Puede ocurrir en un encuentro frente a frente entre dos personas
o la exposición de un administrador ante un público numeroso. Su ventaja es que hace
posible un rápido intercambio con retroalimentación inmediata. Su desventaja es que
pueden ser costosas en términos de tiempo y dinero.
 Comunicación escrita: Tiene la ventaja de proporcionar registros, referencia y
protecciones legales. Promueve la uniformidad de políticas y procedimientos. Las
desventajas son que los mensajes escritos generan grandes cantidades de papel,
pueden estar mal expresados y no brindan retroalimentación inmediata.
 Comunicación no verbal: Lo que una persona dice puede verse no reforzado o
contradicho por la comunicación no verbal, como las expresiones faciales y los
movimientos corporales.

Medios electrónicos en la comunicación: Los administradores han adoptado diversos recursos


electrónicos que favorecen a la comunicación, los medios como las teleconferencias,
microcomputadoras favorecen al manejo de la creciente cantidad de información en las
organizaciones.