finanças

O novo CFO
Em entrevista exclusiva, o especialista em gestão
financeira Jeremy Hope afirma que o principal
executivo financeiro das empresas precisa redesenhar
seu papel urgentemente, passando do controle ao
apoio estratégico

E
m seu novo livro, Reinventing the CFO: How Financial Managers Can Transform
Their Roles and Add Greater Value, lançado em 2006, Jeremy Hope conta que as
empresas norte-americanas hoje –pressionadas pelos escândalos corporativos e
por um ambiente com regras e políticas mais rígidas– demandam muito mais de
seus principais executivos financeiros, os CFOs (chief finance officers), do que simplesmente
apresentar e gerenciar números. Esperam deles apoio à estratégia geral e liderança que
possam impulsionar o bom desempenho dos gestores por toda a companhia e também
aumentar o lucro. E isso se aplica ao mundo inteiro.
De acordo com Hope, além das pressões externas –leis como a Sarbanes-Oxley (SOX)
nos Estados Unidos, padrões internacionais de contabilidade, futuro imprevisível e aten-
ção às melhores práticas, como as do Balanced Scorecard (BSc) e Key Performance Indicators
(KPI)–, a área financeira também depara com pressões internas: “Os CEOs precisam de
mais visibilidade e relatórios éticos, os gestores necessitam de informações relevantes e
rápidas e melhor apoio à tomada de decisão, e os benchmarkings têm conduzido a custos
mais baixos em finanças”, adverte ele. Nesta entrevista exclusiva a Lílian Féres, gerente
de conteúdo de HSM, Jeremy Hope, explica a necessidade de repensar o papel do CFO
e qual deve ser sua nova visão.

Por que a área financeira das empresas anda sofrendo muito, sob tantas pressões?
Parte desse “desespero” nasce do fato de termos menos pessoas na área financeira para
oferecer tamanho suporte à organização. Nos últimos dez anos, os custos com a função de fi-
nanças foram cortados de 3% para 1% da receita (nas melhores companhias, esse número caiu
para 0,6%). Tem-se mais trabalho e as horas são mais longas, porque se diminuiu o número
de funcionários mas não a quantidade de serviço e, assim, as pessoas de finanças têm
trabalhado mais do que nunca.
Outro fator é que há mais pressão e mais estresse. Em 2004, 62% dos executivos de
finanças apontaram que estavam sob grande pressão no trabalho e 68% disseram que
estavam sob mais pressão do que dois anos antes; destes, 63% afirmaram, inclusive, estar
com a saúde afetada.
Uma terceira explicação está na grande rotatividade da área. Nos Estados Unidos, entre
2002 e 2004, 225 dos 500 CFOs citados na Fortune largaram o emprego. Na Inglaterra, a
renúncia dos CFOs chegou a mais de 50%.

Isso ocorre porque a área de finanças está sobrecarregada? Ou será que ela não agrega muito
valor diretamente ao negócio?
Pelos dois motivos, sem dúvida. Há vários processos inconsistentes e de baixo padrão
com diversos inputs errados; muitos relatórios e mensurações irrelevantes; orçamento com

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“Um bom detalhes exagerados; uma variedade enorme de relatórios e metas; são várias planilhas que
precisam ser conectadas aos vários ERPs (Enterprise Resouce Planning) e outros sistemas de
começo seria a tecnologia para consolidar a informação... Enfim, muitos detalhes e muita complexidade,
mas sem alto valor agregado para a organização.
área financeira
dialogar mais Qual seria a solução?
Libertar-se de tantos relatórios detalhados e também da complexidade, e ficar mais
com as outras próximo do cliente. Sistematize, automatize, centralize rotinas-padrão. Para isso, é preciso
investir em sistemas integrados de informação que realmente devolvam ao usuário dados
áreas da “limpos”, consistentes, uma única verdade com base num único banco de dados. Feito isso,
deve-se criar uma equipe de alto desempenho, ou seja, capaz de analisar as informações
companhia, como e fornecer insights que contribuam para o desempenho do negócio.
É necessário também se tornar um parceiro das outras áreas, mudando de postura –do
o marketing, e controle reativo para o conselho proativo e de gerenciamento do risco. E, por fim, execute
efetivamente a gestão adaptativa com respostas mais rápidas com melhor apoio à tomada de decisão.

lhes dar apoio”
Mas por que parece tão difícil ter apenas um sistema de mensuração padronizado e um relatório-
padrão? Muitas empresas, apesar de possuírem sistema de controle financeiro, ainda lidam com
várias planilhas em Excel... Isso torna o sistema não confiável...
Isso se explica pelo fato de que o maior gap que grande parte das empresas vivencia
é para obter dados limpos. Outra razão é que cada equipe dentro da companhia está
gerenciando seus dados com regras próprias. Assim fica impossível o alinhamento, o que
tem impacto na estratégia do negócio.
As melhores empresas promovem estreita relação entre as pessoas de finanças e a ges-
tão de processos. Minha mensagem para as com­panhias que querem ser bem-sucedidas
é: abracem essa idéia como se fosse um investimento interno. E isso é mais uma função
do CFO, não do CIO ou diretor de informática...

E qual seria então a função do CIO? E a do CTO, o principal executivo de tecnologia?

A função do CIO vai desaparecer... Por que precisamos de um CIO se a informação
está disponível num único banco de dados e se os relatórios podem ser facilmente gerados
automaticamente pelo sistema? As melhores empresas já funcionam assim... Portanto,
ensine às pessoas, em toda a empresa, como obter e usar a informação.
Já o CTO é um pouco diferente. Ele continua existindo, porque se trata de um es-
pecialista em tecnologia, em detectar qual o melhor sistema e máquinas que devem ser
adquiridos.

Mas CFOs sempre querem o retorno sobre o investimento que,

Saiba mais sobre Jeremy Hope nesse caso, não é muito fácil de comprovar...
Veja, o que estou tentando fazer é mudar a mentalidade

J eremy Hope é fundador do Beyond Budgeting Round

Table (BBRT), órgão independente de pesquisa co-
laborativa dedicado a ajudar as empresas a aumentar o
desempenho nos processos de gestão. Ele é autor do
best-seller Beyond Budgeting (com Robin Fraser), publicado
pela Harvard Business School Press, e de Competindo na
Terceira Onda, que escreveu com seu irmão Tony Hope e foi
lançado no Brasil pela editora Campus/Elsevier. Sua mais
recente obra é Reinventing the CFO: How Financial Managers
Can Transform Their Roles and Add Greater Value. Esse
livro e seus conceitos foram considerados “a redefinição
da gestão financeira na empresa moderna” por executivos
de empresas como GE Capital e American Express. Hope
participará de um Special Management Program da HSM em
setembro de 2007.
dos CFOs típicos que sempre dizem: “Mostre-me a relação
custo–benefício”, “Como convertemos isso em dinheiro?”.
É difícil conseguir fazer com que mudem, mas não im-
possível. Eles precisam evoluir. Na verdade, pode-se também
contratar pessoas que não são de finanças para ocupar o
cargo de finanças. O melhor CFO que conheço não é um
homem de finanças...
A que o sr. se refere quando diz que os profissionais de finanças
devem parar de fazer certas coisas em vez de automatizá-las?
Acredito que a tecnologia tem benefícios potenciais
magníficos; seu poder está aumentando e você pode usá-lo
de duas maneiras. Uma é para dar empowerment às pessoas,
de forma a estimulá-las a utilizar a informação, abrindo as
portas e saindo do caminho, deixando-as que toquem os

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“[Num negócios. Outra é optar por manter o controle rígido, fazendo a microgestão, mas esta não
é a melhor escolha. Os negócios não podem ser controlados por controle remoto, como se
orçamento,] controla uma TV. Isso é ilusão; você nunca obtém a mensuração correta para fazê-lo, até
porque não pode controlar o mercado. E você não pode predizer o que vai acontecer.
quanto mais Por isso, é preciso cercar-se de pessoas com excelente capacidade de análise e julgamen-
detalhes, menor to. Então, tem-se de usar a intuição sobre o julgamento dessas pessoas. A área de finanças
deveria parar de empregar tecnologia para adicionar complexidade, porque é possível,
a precisão. Para agora, fazer muito mais do que orçamentos e relatórios detalhados.

uma qualidade Isso tem que ver com escolher entre estar no grupo Visão A ou no grupo Visão B, que o sr. definiu
em seu livro?
de previsões Sim. Visão A diz respeito a controle. Visão B é sobre empowerment. Para onde queremos
ir? Temos duas escolhas, mas, infelizmente, a maioria opta por mais controle. O resultado
melhor, é preciso disso? Muita informação, mas pouco saber. As pessoas não têm conhecimento de fato.
ter números- Essa visão mais controlada é o que o leva a afirmar que as pessoas da área financeira não for-
chave. Só” necem exatamente a informação que pedimos? Não seria uma alternativa, por exemplo, termos
uma espécie de “tradutor” entre o financeiro e os demais departamentos?
Ter um “tradutor” não é uma boa idéia. Por que as pessoas que trabalham em finanças
não chegam e falam sobre os lucros e os negócios?
A questão importante é que as pessoas da área financeira geralmente são tratadas como
uma espécie de adivinhos, como se tivessem de inferir o que os demais departamentos
precisam, mas não é bem assim. Eles estão acostumados a ditar e direcionar que tipo de
informação as pessoas precisam saber sem realmente lhes perguntar. Então, um bom
começo seria a área financeira dialogar mais com as outras áreas da companhia, como o
marketing, por exemplo, e efetivamente lhes dar apoio. O financeiro precisa entender as
necessidades de seus clientes internos.

Isso precisa ser feito constantemente?

Sim. Acostumar-se a dialogar e a conhecer as pessoas-chave dentro da organização
é primordial para os profissionais financeiros, até mesmo porque as necessidades delas
mudam. Além disso, tudo tem acontecido numa velocidade bastante rápida ultimamente.
Também é importante ter programas de análise sobre a concorrência e saber que com-
panhias estão a venda, porque decisões sobre compra e venda de empresas precisam ser
conhecidas. As mudanças estão ocorrendo de forma bem rápida no mundo inteiro e o
modelo de negócio também pode mudar de uma hora para outra.
A pergunta que vai pairar no ar sempre será: o que o departamento de finan-
ças está fazendo para adicionar valor ao negócio, à estratégia? Como eles estão
ajudando? Hoje, na maioria dos casos, eles não estão ajudando, porque passam
a maior parte do tempo sentados em suas salas, fazendo as mesmas coisas que
têm feito nos últimos 50 anos,
produzindo os mesmos relató-
A fórmula da mudança, segundo Hope rios. E, para falar francamente,
esses relatórios até podem ser
terceirizados...

Não seria “perigoso” deixar o controle

de números de uma empresa nas
mãos de outra, mesmo que especia-
lizada?
Sim, há riscos, mas precisa ser
feito. As pessoas de finanças devem
Descontentamento Visão da Passos Resistência se voltar para análises, pensar de
mudança a seguir à mudança forma estratégica, em vez de con-
trolar números...

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 E existe uma fórmula para alcançar esse objetivo?
Sim: D x V x P > R [veja quadro acima.]. Eu explico. O D é de descontentamento, V é
de visão da mudança, P significa conhecer os primeiros passos e R é a resistência à mu-
dança. É importante estar descontente, mas é preciso também ter a visão da mudança
e saber por onde começar. A combinação desses três fatores deve ser mais forte do que
a resistência à mudança. Destaco que para vencer a resistência é primordial envolver
as pessoas.

O sr. fala sobre encontrar o equilíbrio entre controles e apoio às decisões e que isso está relacionado
a mudar a função das pessoas de finanças e também a contratar profissionais mais analíticos.
Como isso é possível?
A pessoa ideal para o novo modelo em finanças que proponho é aquela que, em vez de
cética, é desconfiada... Ou seja, tem tino investigativo e, por isso, sabe defender seu ponto
de vista com base em fatos, sustentando uma posição firme sobre uma decisão acertada
ou sobre os riscos de outra. O departamento de finanças deve ter pessoas que se baseiam
em números e fatos, análises, julgamentos e, assim, mostram o impacto sobre os negócios.
Esta é a regra número um para finanças: seja investigativo.

O sr. diz que a função do marketing é buscar a satisfação dos clientes e que a de finanças é manter
os mais lucrativos. São ações complementares ou deveriam ser, certo? Mas, na realidade, parece
que marketing e finanças não se dão muito bem...
Absolutamente correto. São duas áreas que não trabalham muito em conjunto hoje,
mas garanto que elas estão no caminho errado. É importante que trabalhem de forma
colaborativa. O marketing deve ter uma lista de clientes em que –com a ajuda de fi-
nanças– possa identificar quais são mais lucrativos para a companhia, como fazer mais
dinheiro com eles ou até mesmo como transformar clientes nada ou pouco lucrativos em
geradores de mais lucros. Se se trata de uma questão referente à insatisfação, o marketing
deve trazer à tona análises sobre como ajudar a torná-los mais fiéis e, por conseguinte,
mais lucrativos.
Esta é a chave para a empresa que deseja ser bem-sucedida: aliar uma área financeira
analítica a uma área de marketing também analítica, e fazê-las trabalhar em sintonia, ou
melhor, em simbiose.

O sr. advoga a criação de um orçamento simplificado, de uma gestão sem os limites do controle
tradicional por linha do orçamento. Como
fazer isso?
Equilíbrio entre controle e apoio à estratégia É muito simples. Se não estivermos tão
apegados ao controle do orçamento linha
por linha, podemos usá-lo de forma mais
criativa. O importante é saber o limite
Administração Análise e assessoramento para gastar o dinheiro e não enxergar
Contabilidade/relatórios gerenciais Atitude de sócio do negócio apenas “pedaços” do negócio. Os acio-
Controle Melhora de processos
PAPEL FUNCIONAL DE GESTÃO CORPORATIVA PAPEL DE APOIO À EQUIPE DE NEGÓCIOS
nistas não querem detalhes, eles querem
saber para onde a companhia está indo.
Além disso, quanto mais detalhes, menor
APOIO ÀS a precisão. Para uma qualidade de previ-
DECISõES sões melhor, é preciso ter números-chave,
direcionadores-chave. Só.

Administração Que empresas bem-sucedidas trabalham com

E Controle orçamentos simplificados?
Eu citaria Aldi, na Europa, e Semco, no
Brasil, que pertence a Ricardo Semler, o
empresário brasileiro mais bem reconhe-
cido no exterior.

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O sr. redefine o papel do CFO, “mata” o CIO. Em certo sentido, sua teoria acaba também afetando
a função do CEO, o presidente executivo da empresa, não? O que o CFO deve fazer, segundo seu
livro, é o que a maioria dos CEOs hoje faz...
O CFO, do modo como o vejo, é a pessoa que o CEO deve ouvir sempre, porque ele tem
os argumentos corretos sobre os riscos do negócio. A explicação é simples: é o CFO que
compreende os números aliados à estratégia da companhia. Então você me perguntará: mas
o que faz um CEO então? Ele é quem inspira as pessoas, é o melhor comunicador da em-
presa. Tem ainda a visão estratégica do negócio, mas precisa deixar de ser tão operacional,
tão “planejador” e tão controlador. O CEO deve gerenciar pessoas e talentos.

...mas a maioria dos CEOs não “liga” tanto para a função do RH...
Verdade... mas estão errados. Nas melhores empresas, eles têm tempo para conversar
com as pessoas, até porque não estão fazendo o trabalho que deve ser feito pelos CFOs.
Assim, eles têm tempo para compreender quais as ambições dos funcionários, verificar se
a empresa é vista como um lugar bom para se trabalhar; eles se importam com o ambien-
te. Eles inspiram as pes­soas. O CEO é como o oxigênio da companhia e os funcionários
precisam disso. A função dele é fazer a empresa funcionar e crescer, mas pela criação de
um propósito claro, valores fortes e estratégias de longo prazo, não de missões que nada
dizem. Esse é o real significado do que muitos chamam de descentralização, mas que
prefiro denominar evolução.

A entrevista é de Lílian Féres, gerente de conteúdo da HSM.

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As seis facetas do CFO, segundo Jeremy Hope
1ª O CFO como um “lutador” livre
A primeira tarefa do CFO é libertar os
gestores de finanças e negócios do mons-
truoso volume de detalhes e da proliferação
de sistemas complexos que só fazem au-
mentar a carga de trabalho e os privam de
tempo para reflexão e análise. Isso significa
depurar os sistemas, mensurações e rela-
tórios, erradicando trabalhos que agregam
pouco valor, como processos de planeja-
mento detalhado, sistemas redundantes
e relatórios irrelevantes. Também significa
ser mais cauteloso na implementação de
mais ferramentas e sistemas de tecnologia
que consomem tempo e dinheiro valiosos,
mas falham em fornecer valor razoável.
Encontrar tempo para gerar maior valor
agregado é um passo crucial para trans-
formar a retórica em realidade.
2ª O CFO como analista e conselheiro
Ao se libertar de detalhes e comple-
xidades, cria-se tempo para a área de
finanças fornecer a informação que os
gestores necessitam para tomar deci-
sões efetivas. Mas isso isoladamente é
insuficiente para construir uma equipe
de finanças crível que será vista pelos
gestores como parceira confiável e que
agrega valor ao negócio.
O CFO deve trabalhar arduamente para
atrair e manter as melhores pessoas e for-
mar a equipe correta. Esses profissionais
conhecem o negócio e, portanto, possuem
níveis altíssimos de habilidades analíticas
e estão aptos a contribuir com idéias de
melhorias. Eles também são capazes
de se comunicar de forma efetiva com
todas as equipes que compõem a com-
panhia. Eles se tornarão “professores”
e “mentores” na medida em que dis-
seminam conhecimento financeiro e
capacidade de tomada de decisão por
toda a organização. Eles também usa-
rão a tecnologia para dirimir trabalhos
de baixo valor agregado, aperfeiçoar
o controle e entregar a informação no
tempo preciso. Dessa forma, ao entregar
serviços de valor agregado e oferecer
insights de melhorias, a equipe de finanças
poderá alcançar seu lugar à mesa onde
se discutem as estratégias. Uma forte e
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independente visão sobre as decisões
em investimento também incrementarão
a credibilidade.
3ª O CFO como o arquiteto da gestão
adaptativa
Os gestores se sentirão verdadeiramente
livres se o CFO puder liberá-los da corrente
de planos anuais detalhados e substituir
objetivos e orçamentos por mecanismos
mais efetivos de direcionamento. Isso
inclui revisões contínuas de planejamento
e previsões que capacitam gestores a se
tornar mais sensíveis e responder mais
rapidamente aos eventos imprevisíveis e à
mudança constante de mercado e clientes.
O CFO deve, ainda, estar preparado para
desenvolver um escopo de planejamento
e tomada de decisão e conferir jurisdição à
equipe da linha de frente, do contrário, os
benefícios e respostas no tempo correto
serão perdidos. Mas os controles não estão
comprometidos. Na verdade, ficam mais
fortalecidos na medida em que os gestores
usam fatos mais de acordo com a realidade
de mercado, indicadores de desempenho,
previsões e tendências com base em análi-
ses para influenciar eventos futuros em vez
de se mirar em resultados passados.
Sistemas de evolução da performance
e estabelecimento de objetivo também
necessitam ser transformados. Medidas de
aperfeiçoamento relativo versus números
de períodos anteriores substituem objetivos
anuais como a primeira abordagem para
avaliação de desempenho. Isso habilitará os
gestores a focar na realidade da gestão.
4ª CFO como um guerreiro contra o
desperdício
Com mais tempo para agregar valor, o
CFO e a equipe de finanças estão aptos
a focar na eliminação do amontoado de
custos que têm persistido imutáveis por
anos. A mira deveria ser nivelar a hierar-
quia, centralizar e padronizar o processo
de transação, e assegurar que todos os
projetos são necessários e agregam valor.
O CFO deve também aprender a aplicar as
lições do pensamento “magro”. Erradican-
do todo trabalho sem valor agregado de
todos os processos, ele encontra potencial
para cortar custos ao mesmo tempo que
melhora o ciclo do tempo e o serviço ao
cliente. Essa redução de custo tornará a
organização mais flexível e competitiva. Mas
algo desse trabalho precisará ter o apoio de
pessoas-chave da organização, incluindo a
alta direção.
5ª O CFO como o mestre da mensuração
O CFO deve trazer o sistema de men-
suração de volta para o controle e dar uma
orientação clara sobre seu significado. Ges-
tores, de vários níveis, precisam somente
de seis ou sete indicadores.
As mensurações devem estar relaciona-
das a propósito e estratégia e ser utilizadas
para capacitar gestores regionais a aprender
e melhorar. Não deveriam estar ligadas às
metas, senão os gestores mudarão o com-
portamento para atingir as metas somente,
em vez de criar mais alternativas que geram
valor de fato. No nível mais alto, gestores
seniores cuidam dos padrões e tendências
e precisam intervir no nível regional somente
se aparecem irregularidades que justifiquem
explicações detalhadas.
6ª O CFO como um regulador do risco
O CFO precisa fornecer uma estrutura
eficaz para a boa governança e gestão de
risco. Isso pode ser feito usando múltiplos
níveis de controle que apóiam os controles
de governança corporativa, controles inter-
nos, estratégicos e de feedback.
Os pontos de pressão que incentivam
a tomada de risco excessivo precisam
ser identificados para se lidar com eles. A
gestão de risco também move a companhia
do foco estreito em projetos e unidades
isolados para um foco mais amplo sobre
toda a organização e portfólio de projetos,
assim o equilíbrio correto do risco pode ser
efetivamente gerenciado.
Gestores deveriam ser encorajados a
abordar o futuro incerto com mente mais
aberta em vez de enxergar a gestão do
risco como mais uma barreira a superar
para obter a aprovação de suas propostas
de investimento. O CFO deve insistir que
a gestão do risco é responsabilidade de
todos e não somente da “província” de
especialistas.