C.V.G.
CONVERGENCE
LA PEUR DE COMMANDER
Patrice GAULTIER
Parmi les difficultés majeures auxquelles se
heurte tout chef d'Entreprise on omet squvent
de mentionner la pénurie de chefs, c'est-à-dire le
manque de cadres ayant le goût du commande­
ment et réussissant dans des fonctions d'anima­
tion des hommes.
Il semble d'ailleurs que, paradoxalement, le
gros effort entrepris depuis une quinzaine d'an­
nées pour·former la hiéraochie aux méthodes de
management ait plutôt agl!ravé cette pénurie.
En effet, en voulant combattre les méfaits
d'une direction par trop intuitive et d'un com­
mandement à base de «coups de gueule», on a
peut-être trop mis l'accent sur les méthodes et
les techniques, l'analyse statistique et le raisonne­
ment abstrait, en oubliant que ces méthodes et
techniques ne se suffisaient pas à elles-mêmes,
que l'entreprise est un corps vivant -composé
d'hommes, que le dynamisme ne se met pas en
équations et que le commandement reste une
fonction majeure dans tout corps social.
On peut dire aue dans les méthodes de Direc­
tion on a abusivement privilégié la formation à
la décision au détriment de la formation au com­
mandement. Il ne s'acit pas là d'une distinction
bysantine et même le petit Larousse ne confond
pas ces deux notions : . décider c'est déterminer
ce qu'il faut faire, trancher, 1mp�_.s._�ue.§._.,.
orienter l'action. Commanaer c'est décider ce
'un autre doit faire, c'est-à-dire amener des
rE;
Ômmes à agir, à réaliser des tâches qu'ils n'au­
raient peut-être pas choisies, c'est mettre en
œuvre les décisions, c'est donc mobiliser des
énergies dans une direction, mettre en mouve-
-ment, c'est aussi susciter et canaliser les initia­
tives, soutenir l'action de ses subordonnés.
_Qécider demande du recul, de la disponibilité
d'esprit, de la hauteur de vue.
* Conseiller d'entreprise (groupe «Convergence»),
professeur à l'ICG.
233 A
*
Commander nécessite de connaître ses hom­
mes, leurs limites, de vivre près d'eux, d'exiger
souvent plus qu'ils ne veulent mais pas plus qu'ils
ne peuvent, de les soutenir dans leurs difficultés,
mais aussi de leur faire réaliser l'objectif à l'éla­
boration duquel ils ont participé. Tâche ingrate­
s'il en est, où les déceptions, les désillusions sont
plus fréquentes que les satisfactions, tâche au­
jourd'hui décriée, dont beaucoup contestent
l'utilité et que l'encadrement a mauvaise cons­
cience à exercer.
Une grande entreprise de services faisait réali­
ser il y a deu_x ans une enquête sur l'exercice de
l'autorité par sa hiérarchie, 28 % des cadres supé­
rieurs déclaraient que, pour faire exécuter un
travail à un cadre placé sous leurs ordres ils cher­
chaient à «créer un courant de sympathie suscep­
tible d'atténuer le caractère contraignant de
l'ordre».
LA MAUVAISE CONSCIENCE DES CADRES
Ne nous leurrons pas, un cadre a aujourd'hui
mauvaise conscience à commander.
Pourquoi ? Disons que les sources de son
autorité, la légitimité de son pouvoir ne lui appa­
raissent plus clairement : la naissance, la fortune
sont des sources qui appartiennent au passé. Le
diplôme, la compétence, l'ancienneté, l'âge sont
de plus en plus contestés auiourd'hui. Ils permet­
tent encore de brigu er des postes élevés, bien
rémunérés, ils ne suffisent plus pour être obéi.
Pourquoi alors rechercher des postes où à
chaque instant, on risque de se heurter à un
subordonné récalcitrant. Il est tellement plus
simple de se réfugier dans un bureau du siège
derrière des dossiers, de juger sur pièces 5t de
décider de loin.
1
 On pourra alors rêver d'un monde cybernéti­
que, concevoir des outils de gestion auto­
régulateurs de l'action qui éviteront à des
hommes le dialogue et l'affrontement avec
d'autres. On voit ainsi dans certaines entreprises
des systèmes de gestion très complexes qui sont
censés éviter à la hiérarchie d'intervenir puisque
le responsable d'un écart en est automatiquement
informé et son compte d'exploitation pénalisé.
Malheureusement pour leurs inventeurs ces
systèmes à eux seuls ne suffisent pas à corriger
l'action et amènent en général à la base des réac­
tions infantiles pour déplacer l'écart dans un
autre compte ou nier le bien fondé de son impu­
tation. Le commandement par les systèmes
aboutit à la fuite devant les faits, à la falsifica­
tion, aux discussions oiseuses, mais il faut recon­
naître qu'il n'est jamais générateur de dynamisme
et d'action.
Une autre cause de la mauvaise conscience des
cadres à commander vient probablement d'une
culture socio-psychologique mal digérée.
A-t-on assez ridiculisé l'image du chef, incar­
nation du complexe du père, et les psychologues
ne nous ont-ils pas répété qu'il fallait «tuer le
père» pour devenir un homme. Alors il devient
difficile de s'installer sans mauvaise conscience
dans un rôle de chef; il est par contre plus facile
d'ironiser sur les meneurs d'hommes, qu'on aille
chercher ses images dans la panoplie militaire ou
dans la littérature psychanalytique. Combien de
responsables aujourd'hui prennent leurs distances
à l'égard de leur fonction et nient eux-mêmes
leur droit à commander avec délectation, sans 'W_· chef ait une autorité sur ses subordonnés, il faul
compter la coquetterie de passer pour un homme
à la page. Il est évident que cela lel}r évite d'avoir fasse des choses ue ses subordonnés ne euvent
à affronter des collaborateurs qui contestent leur
droit de donner des ordres et d'être obéis puis­
qu'ils mettent eux-mêmes ce droit en doute et
évitent de s'en servir.
«De quel droit le ferais-ie ? De quel droit
imposerais-je ma volonté à mes collègues» ? di­
sait-il il y a quelques mois, le directeur commer­
cial d'une grosse entreprise française qui n'osait
pas donner des ordres, ni même transmettre ceux
de sa direction générale à ses chefs de secteurs.
Ses subordonnés le toléraient à ce poste à
condition qu'il n'en remplisse pas la fonction.
Conscient de son impuissance, ne cherchant sur­
tout pas à sortir de ce contrat tacite qui le faisait
prisonnier de ses subordonnés, il se contentait du
titre et de la rémunération. Mafueureusement ce
cas n'est pas rare.
Analysant de telles situations, des sociologues
en ont déduit que le besoin d'une fonction de
chef s'estompait, qu'il s'agissait là d'un héritage
des temps médiévaux et qu'il nous fallait envisa­
ger résolument des entreprises d'où la fonction
de commandement aurait disparu. On nous cite
en exemple des expériences intéressantes où la
fonction de contremaître� sans disparaître d'ail­
leurs, changeait profondément.
Regardons-y de plus près : qu'est-ce qu'un
contremaître dans une entreprise taylorisée? Un
chef qui n'a aucune influence sur l'organisation
du travail, le planning, les méthodes, la rémuné­
ration, l'avancement, la formation du personnel,
la gestion de son secteur, ou tout au moins dont
l'influence en la matière est si faible qu'elle se
confond presque avec celle des exécutants eux­
mêmes.
La seule caractéristique originale qui le distin­
gue de ses subordonnés, c'est qu'il connaît mieux
la maison, a des contacts avec d'autres services,
est un peu mieux informé des tendances futures.
C'est bien pourquoi d'ailleurs, dans les expé­
riences citées, on nous dit que la fonction du
contremaître a évolué vers un rôle de «ministre
des affaires étrangères».
LA «VALEUR AJOUTEE» DU CHEF
Il ne s'agit pas là, semble-t-il, d'un affaiblisse­
ment du rôle du chef, mais au contraire de la
reconnaissance d'une vérité majeure : Pour qu'un
qu I apporte une véritable «v eur ajoutée», qu'il
pas aire et qm sont nécessarres au bon fonction­
nement du groupe qu'il dirige.
Si l'on veut restaurer l'autorité, il faut donc
accentuer la différence de fonction ëntre le che
·et ses su or onnés. Or, dans notre civilisation
bureaucratique nous n'avons de cesse d'inventer
de multiples échelons intermédiaires : chef ad­
joint, sous-chef, sous-chef adjoint, etc ... qui font
une hiérarchie indifférenciée à degrés multiples
et minuscules. Cette tendance facilite l'arrivée
des médiocres, l'avancement à l'ancienneté. Cha­
cun se' sentant presque l'égal de son supérieur
immédiat n'a pour lui ni estime, ni considération
et cultive seulement à son endroit l'amertume de
ne pas avoir été choisi pour occuper sa place.
Les entreprises qui ont opté pour des hiérar­
chies avec des différences très marquées de
2
fonction et de niveau de synthèse entre les divers
échelons, n'ont pas ce genre de problème. L'auto­
rité y reste assise sur sa seule base valable depuis
toujours, l'exercice d'une fonction nécessaire à
la collectivité, la reconnaissance que cette fonc­
tion est exercée, qu 'elle va dans le sens de
l'intérêt général, et qu'elle respecte les «règles du
jeu».
Il est certain qu'il est plus difficile d'apprécier
une telle situation que de se référer à des critères
formels. Il est plus facile de constater un âge que
d'évaluer une sagesse, de constater un diplôme
que d'apprécier un caractère, de se référer à un
grade que d'apprécier comment une fonction est
remplie.
Le goût de la sécurité et de l'ordre nous font
toujours préférer des critères formels aux critères
informels. Nous nous refusons à admettre que la
contestation de l'autorité est une chose normale,
une preuve de santé du corps social qui refuse les
privilèges acquis et souvent sans contrepartie.
Les cadres français imaginent mal qu'ils puis­
sent rétrograder dans l'échelle hiérarchique. Ils
justifient plus souvent leur poste actuel par les
services qu'ils ont rendus dans le passé que par la
façon dont ils assument leurs fonctions présentes.
Sur quoi pourraient-ils asseoir leur autorité sinon
sur un statut que leurs subordonnés contestent,
sur les diplômes ou leur carrière passée qu i
n'intéressent personne aujourd'hui.
Il ne faudrait pas croire cependant que parce
qu e le style de relations chef-subordonné évolue,
la fonction de commandement disparaisse.
Une cellule humaine souffre aujourd'hui com­
me hier lorsque son chef ne sait où la conduire,
n'ose pas trancher, laisse pourrir les situations.
Dans de tels cas, les subordonnés paralysés dans
leur action quotidienne reportent toujours sur la
carence de leurs supérieurs l'amertume de leurs
propres échecs.
Il faut non pas supprimer la fonction de com­
mandement mais réinventer un style de comman­
dement et modifier en conséquence les critèrès
de sélection des titulaires de ces postes.
Il ne s'agit certes pas de perpétuer demain le
style de chefs autocrates que nous avons trop
connu. Nous avons tous tendance à recopier les
comportements de ceux qui nous ont marqués,
notre père, un maître, un chef que nous avons
admiré. Malheureusement ces modèles appartien­
nent au passé et ne sont plus applicables aujour­
d'hui, m�me quand nous en gardons la nostalgie.
3
D'ailleurs on ne peut commander en imitant
les attitudes et les comportements d'un autre.
Il est illusoire et souvent grotesqu e de se fabri­
qu er un personnage artificiel de chef qui ne
corresponde pas à sa nature profonde. Comman­
der étant l'exercice de l'influence d'un homme
sur un autre homme, il est vain et inefficace de
chercher à filtrer cette influence à travers un
modèle.
APPRENDRE A COMMANDER
Et cependant commander s'apprend. Il en est,
en la matière, comme de toutes les facultés
humaines : 10 % des hommes ont des dons innés
de commandement, 10 % n'y arriveront jamais,
80 % d'entre eux peuvent progresser considéra­
blement si on les y aide et les y entraîne. Com­
ment ? Par la pratique et grâce au monitorat
attentif de la hiérarchie supérieure.
Par la pratique et dès le plus jeune âge, car si
pour savoir commander il faut savoir obéir, cela
n'a jamais voulu dire qu'il fallait obéir pendant
20 ans avant de commander pour la première
fois. Il faut affronter très tôt les difficultés du
commandement pour pouvoir les surmonter. Il
n'y a rien de plus désolant que la désillusion de
ces cadres q1:1i, accédant tardivement à des postes
de commandement, découvrent à 45 ans qu'être
obéis et respectés ne sont pas des privilèges atta­
chés au grade, au titre ou à la fonction et qu'il
leur appartient d'acquérir une influence.
On n'insistera jamais assez sur la nécessité
qu 'il y a de confier un commandement, même
réduit, aux jeunes cadres, sinon ils resteront
frileusement dans des postes d'état-major et
chercheront à compenser, par leur influence
occulte sur les décisions de la direction, leur in­
firmité à influencer directement les hommes. La
pénurie de chefs dans les entreprises ne vient
souvent pas d'autre chose et la direction générale
a souvent une grande part de responsabilité dans
cet état de fait. En effet les cadres qui ont exercé
des commandements sont souvent plus difficiles
de relation pour leur chef que les « monsignori>�
des états-majors.
Leur style plus viril, leur pragmatisme exigent
apparemment davantage de caractère de la part
du Directeur Général que la souplesse feutrée et
la subtilité rassurante des hommes des services
centraux. Comprendre est plus facile que vouloir
et surtout que faire réaliser par d'autres.
Trop souvent d'ailleurs, par des promotions et
des augmentations, la direction montre trop clai-
rement à qui vont ses préférences et ceux qui se
sont égarés dans les fonctions de commandement
n'ont plus qu'à se reconvertir ou à cultiver la
morosité des centurions oubliés.
Enfin, il serait illusoire d'espérer qu'une hié­
rarchie fasse preuve de plus de vertus que sa
direction. Si celle-ci manque de courage, la hiérar­
chie sera lâche, si elle verse dans l'autoritarisme,
l'autocratisme fleurira partout, si elle laisse pour­
rir, le laisser-faire s'installera à tous les niveaux,
si elle trompe ses subordonnés, ceux-ci lui menti­
ront.
Il peut paraître plus urgent aujourd'hui de res­
taurer la capacité de commandement d'une hié­
rarchie que d'introduire de nouveaux outils de
gestion ... Cela suppose au départ un changement
des politiques de carrière pratiquées, de modifier
les critères de promotion, de réduire la longueur
des lignes hiérarchiques, d'accentuer la différence
de fonction entre chaque niveau.
CHANGER LES POLITIQUES DE CARRIERE
Il nous faudrait combattre la tendance qui se
développe et tout particulièrementlparmi les jeu­
nes diplômés les plus brillants, à refuser les po�tes
de commandement et à leur préférer des affec -
tations dans les services d'études, où l'intelligence,
l'adresse à présenter un dossier et à naviguer
entre les coteries sont plus appréciées que le carac­
tère. Il faut donc faire de telles affectations des
postes de transition, .réduire leur durée, éviter de
les surpayer, prohiber la promotion de leurs titu­
laires, mais en faire en même temps l'anticham­
bre, le stage préparatoire à un poste de comman­
dement. De tels postes permettent en effet à un
chef opérationnel de se ressourcer, de prendre un
peu de recul par rapport à l'action, de se dégager
provisoirement de la tentation des affaires quoti­
diennes. Moyen de formation, année sabbatique
ces postes cesseraient d'être recherchés en eux­
mêmes et il serait impossible d'y faire carrière.
Ils seraient bien sûr complètement fermés aux
cadres qui n'auraient eu auparavant aucune expé­
rience du commandement.
CHANGER LES CRITERES DE PROMOTION
Il faudrait nous défaire de notre attitude man­
darinale, cesser après cinq ans de métier de tenir
compte des diplômes des cadres, refuser de nous
laisser séduire par le brillant d'une intelligence,
attacher plus d'importance à la capacité d'inno­
ver que de comprendre, d'entraîner que de rédi­
ger ou d'analyser.
Nous devrions pénaliser dans leur avancement
les cadres dont ·1e personnel fait preuve d'atonie,
de morosité ou d'amertume.
Avant de récompenser un brillant résultat,
préoccupons-nous de savoir comment il a été
obtenu et si le brillant chef qui va âtre promu ne
laisse pas derrière lui un désert, des équipes
cassées, des hommes amers.
Cessons aussi de ne tenir compte que des élé­
ments négatifs d'une carrière pour la stopper.
Une telle méthode est celle qui permet aux mé­
diocres, à ceux qui n'ont rien entrepris, rien osé,
jamais fait parler d'eux, d'arriver.
Tenons compte de l'avis des subordonnés. Ils
ont une vue souvent plus juste que les dirigeants
des vrais défauts et des vraies qualités de leur
chef. Nous n'en sommes pas encore à soumettre
une nomination à la ratification du personnel, ni
même à le consulter avant, mais sans faire d'en­
quête un vrai chef finit par accumuler beaucoup
d'échos.
Etre un chef détesté n'est pas un brevet de
chef respecté et efficace. La plupart du temps
ceux qui sont détestés sont les plus démagogues.
1/ Le personnel pardonne plus facilement la r ·
1
1 I �e la flagornerie, la lâchetéou l'incompétence.
REDUIRE LA LONGUEUR DES LIGNES
HIERARCHIQUES
Accentuer la différence entre chaque niveau
et il nous faudra lutter là contre des tendances
très fortes de bureaucratisation de l'entreprise
privée. Nous avons en effet le génie d'emprunter
à la fonction publique ce qu'elle a de plus mau­
vais alors que rien ne nous y oblige.
Dans la fonction publique le grade fixe la
rémunération et apporte le prestige bien souvent
plus que la fonction exercée.
Dans l'entreprise restons libre de la rémunéra­
tion de,s cadres, refusons toute compétition pour
des grades et des appellations, compensons s'il le
faut par le standing du bureau, c'est moins grave
à terme. Les cadres doivent trouver leurs motiva­
tions ailleurs que dans une classification. L 'inté­
rêt de leur poste, leur liberté d'action, leur
influence sur les décisions de la Direction parais­
sent autrement motivantes que ces jeux pour
fonctionnaires impuissants.
Augmenter le nombre de subordonnés directs
relevant d'un même chef jusqu'à 7 ou 8. On voit
4
 trop souvent des organigrammes bâtis sur la
hase 4 ou 3 et même 2. On se demande alors ce
que fait de spécifique le chef de trois cadres·· ou
alors ce que peuvent bien faire ceux-ci.
Refuser les adjoints polyvalents qui ne font
qu'embrouiller les liaisons hiérarchiques et dont
le poste n'existe le plus souvent que pour pou­
voir leur donner une sorte de compensation de
n'avoir pas été choisis pour le poste supérieur ou
pour permettre à leur chef d'avoir quelques loi-
,1 1 sirs._Etre promu doit représenter un véritable
changement de mveau de synthèse. Cessons donc
deîa1sset croire a nos cadres qu'ils en sont tous
capables, qu'ils y arriveront progressivement par
des échelons insensibles. On finit ainsi par créer
un mythe du droit à la promotion et celui qui
Revue Direction et Gestion n° 3-74.
n'a pas été promu depuis deux ans s'en étonne
puisqu'il n'a aucune hourde majeure à se repro­
cher.
Une telle voie est certainement difficile. Elle
va à contre-courant de tendances bien établies.
Elle demande du courage. La direction qui l'a­
dopte doit affronter le mécontentement d'une
partie de ses cadres, leur expliquer sa politique,
tenir bon devant les multiples pressions et chanta­
ges dont elle est l'objet, mais comment vouloir
guérir chez ces cadres la peur de commander si
l'ensemble de la hiérarchie supérieure, à com­
mencer par le Directeur Général, ne surmonte pas
ses propres craintes, ne domine pas ses tentations
de fuite, ne RP- refuse pas aux aternoiements.
L'exemple vient de haut.