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CAPITULO 1
DEFINICION DE LA ADMINISTRACIÓN
La empresa simple o compleja, pequeña o grande, tiene funciones esenciales que existen siempre.
1° Función técnica
El número, la variedad y la importancia de las operaciones técnicas, el hecho de que salen de manos de
técnicos; la enseñanza casi exclusivamente técnica de nutras escuelas profesionales...; todo ocurre a dar ala
función técnica, y por consiguiente la capacidad técnica.
2° Función comercial
Esta vela por que los precios fijados por la autoridad superior −llamados precios de orden− no sean fuente de
peligrosas ilusiones. Supone un profundo conocimiento del mercado y de la fuerza de los competidores.
3° Función financiera
Nada se realiza sin su intervención. Muchas empresas que hubieran podido ser prósperas, mueren de la
enfermedad de la falta de dinero, ninguna reforma, ninguna mejora es posible sin disponibilidades o sin
créditos.
4° Función de seguridad
Su misión es proteger la marcha y hasta la vida de la empresa. Es toda medida que da la empresa, la
seguridad; al personal, la tranquilidad de ánimo que necesita.
5° Función de contabilidad
Es el órgano de visión de las empresas. Debe permitir conocer en todo instante dónde se está y a donde se va,
sobre la situación económica de la empresa informes exactos, claros y precisos.
6° Función administrativa
Está encargada de articular el programa en general de acción de la empresa, sus atribuciones y límites están
bastante mal definidos. ADMINISTRAR, es prever, organizar, dirigir coordinar y controlar.
Prever, estructurar el futuro y articular el programa de acción. Organizar, construir el organismo social y
material de la empresa. Dirigir, hacer funcionar el personal. Controlar, procurar que todo se desarrolle de
acuerdo con las reglas establecidas.
Ejercer la gerencia es conducir la empresa hacia su objeto, tratando de sacar el mejor partido a sus recursos,
la administración, no es más que una de las seis funciones cuya marcha debe asegurar la gerencia.
CAPITULO 2
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IMPORTACIA RELATIVA DE LAS DIVERSAS CAPACIDADES
A cada grupo de operaciones o función esencial, corresponde una capacidad especial. Cada una de estas
capacidades reposa sobre un conjunto de cualidades y conocimientos que se pueden resumir así:
En todo género de empresas, la capacidad esencial delos agentes inferiores es la capacidad profesional
característica dela empresa, y la capacidad esencial delos altos jefes es la capacidad administrativa.
Empresas diversas
En todo género de empresas, la capacidad esencial delos agentes inferiores es la capacidad profesional
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característica de la empresa, y la capacidad esencial delos altos jefes es la capacidad administrativa.
CAPÍTULO 3
DE LA ADMINISTRACIÓN
L a obra de la gerencia comprende la realización de las seis funciones esenciales; si una de estas no se cumple,
la empresa puede morir a causa de ello. La administración no figura siquiera en los programas de las escuelas
de ingeniería civil, y es que en publico no está capacitado para juzgar los actos administrativos. Importa por lo
tanto establecer una doctrina administrativa.
Esto no seria difícil si algunos altos jefes decidieran exponer sus ideas personales sobre los principios que
consideran como los medios más idóneos para facilitar la marcha de los negocios u sobre todo medios más
favorables a la realización de los principios. Pero la mayoría de los altos jefes no tienen tiempo, ni ganas de
escribir y desaparecen sin dejar doctrina ni discípulos.
Actualmente el principiante no tiene ni doctrina administrativa, ni métodos y muchos siguen siendo a este
respecto principiantes toda su vida.
SEGUNDA PARTE
CAPITULO 1
Emplearé con preferencia la palabra principios, despojándola de toda idea de rigidez. No hay nada rígido ni
absoluto en la materia administrativa; todo en ella es cuestión de medida.
Voy a pasar a revisar los principios de la administración que he tenido oportunidad de usar:
La división del trabajo es de orden natural, tiene por objeto llegar a producir más y mejor con el mismo
esfuerzo, tiene como consecuencias, la especialización de las funciones y la separación de los poderes.
2° Autoridad− responsabilidad
La autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. La autoridad estatuaria que depende de
la función, y la personal hecha de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de dotes demando, de
servicios prestados, etc.
3° Disciplina
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Es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto
manifestando de acuerdo con las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes. La disciplina es
como la hacen los jefes.
La disciplina es el respeto de las convenciones que tienen por objeto la obediencia, la asiduidad, la actividad y
las muestras exteriores de respeto. Los medios más eficaces para mantenerla y establecerla son:
4° Unidad de mando
Para una acción cualquiera, un agente no debe recibir órdenes más que de un solo jefe. La dualidad de mando
es extremadamente frecuente; con la esperanza de ser comprendido o
De ganar tiempo, o bien para detener inmediatamente una maniobra perjudicial, el jefe C2 da órdenes a una
gente C sin pasar por el agente C1. Dos jefes que dan ordenes en un dominio que cada uno de ellos cree
pertenecerle, originan dualidad y esto puede traer descontento, contrariedad y confusión en el trabajo.
5° Unidad de dirección
Un solo jefe para cada conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto. No hay que confundir unidad de
dirección (un solo jefe, un solo programa) con unidad de mando (un agente no debe recibir órdenes mas que
de un solo jefe). La unidad de mando no puede existir sin la unidad de dirección, pero no deriva de ella.
En una empresa el interés de un agente, o grupo de agentes, no debe prevalecer contra el interés de la
empresa. Los medios de realización son los siguientes:
Obreros
• El pago por jornada. Se fija un precio de antemano, existe una vigilancia atenta.
• Pago por tarea. Depende de la ejecución de una determinada tarea, independientemente de la duración
de esta.
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• Pago a destajo. Está en relación con el trabajo efectuado y carece de límite.
Cada uno de estos tres modos tiene desventajas y ventajas, y su eficacia depende de las circunstancias y de la
habilidad de los jefes.
• Primas
Para interesar al obrero en la buena marcha de la empresa, se añade a la tarifa de la jornada un suplemento
llamado prima, la cual esta sujeta a condiciones determinadas,
puede otorgarse diariamente o por año. Es una fórmula demasiado nueva para ser juzgada.
La idea de hacer participar a los obreros es muy seductora. La parte que le podría corresponder a un obrero
seria de unos cuantos centavos en relación aun salario de cinco pesos. A un jefe medio no le es necesario un
estímulo pecuniario para cumplir íntegramente su deber, pero no es indiferente a las satisfacciones materiales.
Si el sueldo de un alto jefe dependiera exclusivamente de los beneficios a veces quedaría reducido a cero. La
participación en los beneficios no es, pues, una regla general de remuneración, no es una solución general.
El patrono debe prestar sus cuidados, aunque no sea más que en interés del negocio, a la salud, la fuerza, la
instrucción a la moralidad, y a la estabilidad de su personal. Puede ejercerse un interés fuera del
establecimiento, a condición de que sea discreto y prudente.
Todos los modos que de retribución que pueden mejorar el valor y la vida del personal, y estimular el celo de
los agentes de todas las categorías, deben ser objeto de una continua atención de parte de los jefes.
8° Centralización
Es un hecho de orden natural, y es simple cuestión de medida. Si el valor del jefe , sus fuerzas, su inteligencia,
su experiencia, la rapidez de sus concepciones..., le permiten extender mucho su acción, podrá llevar muy
lejos la centralización y reducir el papel de sus colaboradores al de simples agentes ejecutivos. Si por el
contrario, conservando el privilegio de dar directivas generales, prefiere recurrir más a la experiencia, a la
opinión de sus colaboradores, puede llevar a cabo una amplia descentralización.
9° Jerarquía
La vía jerárquica es el camino que siguen las comunicaciones y parten de la autoridad superior o que le son
dirigidas. Este camino está impuesto a la vez por la necesidad de una transmisión asegurada y por la unidad de
mando.
Se admite generalmente que su principal causa es el temor a las responsabilidades. Yo creo más bien que es la
insuficiente capacidad administrativa de los directivos.
10° Orden
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Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, es idéntica en el orden social: un lugar para cada persona y
cada persona en su lugar. El orden debe tener por resultado evitar las pérdidas de materias y las pérdidas de
tiempo; la limpieza es un corolario de orden.
El orden perfecto exige además que el lugar convenga al agente y que la gente convenga a su lugar.
11° Equidad
Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y para llegar a realizarla bien, admitiendo que
goce de las aptitudes necesarias. La inestabilidad es a la vez causa y consecuencia de la mala marcha de un
negocio; está es también una cuestión de medida.
13° Iniciativa
El principio que se debe observar es la unidad de mando, los peligros que hay que evitar son:
• No se debe fomentar la división del personal. Se necesita un talento efectivo par coordinar los esfuerzos,
estimular el celo, utilizar las facultades de todos y recompensar el mérito de cada uno sin despertar
suspicacias celosas y sin alterar la armonía de las relaciones.
• Abuso de las comunicaciones escritas. Para tratar una cuestión de negocios o para dar una orden y es más
rápido operar verbalmente que por escrito, las relaciones deben ser verbales, se gana con ello rapidez
claridad y armonía.
Los principios que preceden son aquellos a los que ha recurrido más a menudo, es preciso apoyarse sobre
principios, es decir, sobre verdades admitidas, consideradas como demostradas.
Sin principios se está en la oscuridad, en el caos; sin experiencia y sin medida, se permanece muy perplejo,
incluso con los mejores principios. El principio es el faro que permite orientarse: no puede servir sino a
aquellos que conocen el camino del puerto.
CAPÍTULO 2
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN
1° PREVISIÓN
Gobernar es prever, parte esencial significa calcular el porvenir y prepararlo; prever es ya obrar. Su
instrumento más eficaz es el programa de acción, que es la línea de conducta que se ha de seguir. El programa
de acción se basa en: 1° en los recursos de la empresa, 2° en la naturaleza y la importancia de las operaciones
en curso, 3° en las posibilidades futuras. La preparación del programa de acción pone en juego todos los
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servicios y todas las funciones y particularmente la función administrativa.
La unidad de programa, no puede aplicarse más que un programa, dos programas provocarían la dualidad, la
confusión y el desorden. Pero un programa pueden dividirse en varias partes, programa general, técnico,
comercial, financiero.
La acción directiva del programa debe ser continúa, el programa anual es de un uso casi general, LA
UNIDAD, LA CONTINUIDAD, FLEXIBILIDAD Y PRESICIÓN, son los caracteres generales de un buen
programa de acción.
• Previsiones anuales. Es un informe general sobre las operaciones y los resultados de dicho ejercicio. Las
previsiones son una especie de exposición hecha de antemano de las operaciones y de los resultados
probables del ejercicio, gracias a las previsiones son una especie de exposición hecha de antemano de las
operaciones y de los resultados probables del nuevo ejercicio. Los dos meses transcurren sin problemas
gracias a las previsiones provisionales hechas quince días antes del final.
• Previsiones decenales, durante el primer año las previsiones decenales son idénticas a las anuales debido a
ello se confunde, pero a partir del segundo año aparecen notorias divergencias y se ha establecido el uso de
rehacerlas cada cinco años. La regla es que las previsiones decenales abarquen una década, y que se
rehagan cada cinco años.
• Previsiones especiales, hay operaciones cuyo ciclo excede uno y hasta varios periodos decenales, hay otras
que surgiendo de repente son objeto de previsiones especiales que ocupan naturalmente un lugar en las
previsiones anuales y decenales. Jamás se debe perder de vista que solo hay un programa.
Estas tres clases de provisiones constituyen el programa el programa general de la empresa, que servirá de
guía, de directiva y de ley para el personal.
a)El estudio de los recursos. Sabiendo lo que puede y lo que quiere la empresa toma una marcha firme;
abandona los <asuntos corrientes con seguridad y se encuentra preparada para emplear todas sus fuerzas
contra las sorpresas y los accidentes de toda naturaleza.
b)La confección del programa anual es larga y laboriosa cuando se efectúa por primera vez, pero cada
renovación lleva consigo una simplificación. Un programa viene estructurado, no deja de ir acompañado, por
lo general, de sanas prácticas administrativas
c)La falta de coherencia en la acción y los cambios injustificados de orientación son peligros que amenazan
constantemente los negocios sin programa, ya que este es necesario en todos los momentos; el mejor
programa no puede de antemano prever los acontecimientos extraordinarios, pero pude presentar las armas en
el momento de las sorpresas.
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1° El arte de manejar a los hombres, un hombre hábil en el manejo de los hombres, que no teman ni al trabajo
ni a las responsabilidades, se reconoce por el celo de los subordinados y la confianza de los superiores.
2° Actividad. Esta exige una atención continua por parte del personal directivo.
3° Valor moral. Las previsiones no son profecías, tienen por objeto reducir la parte concedida a lo imprevisto.
De ahí la necesidad de cierta prudencia, que hay que conciliar con la obligación de realizar todos los
preparativos que lleva consigo la búsqueda del mejor resultado posible.
4° Estabilidad del personal directivo. Si siente que no tiene tiempo suficiente para terminar un trabajo, o tan
sólo para ver el comienzo de su realización, si por otra parte está convencido de que ese trabajo está
condenado a permanecer estéril, no puede atraerle
más que críticas, sin estabilidad del personal directivo, no puede haber un buen programa de marcha.
Previsión nacional
Esta previsión demuestra la facultad de imponerse privaciones para alcanzar un objeto; no exige un gran
esfuerzo intelectual.
2° ORGANIZACIÓN
Organizar una empresa es proveerla de todo lo que es útil para su funcionamiento: materias, herramientas,
capital y personal.
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• Prestar una atención particular a la unidad de mando;
• Vigilar el orden material y el orden social;
• Hacer que se inspeccione todo;
• Combatir los abusos de reglamentación, de formalismo burocrático y de expedienteo, etc.
A) Forma del cuerpo social en sus diversos grados de desarrollo.−semejanzas.− importancia del factor
industrial.−analogías.
Se compara a menudo el cuerpo social de las empresas con una máquina, con un vegetal, con un animal. Las
expresiones máquina administrativa, engrane administrativo, dan la idea de un organismo que obedece al
impulso del jefe y cuyas partes todas, bien unidas, se mueven juntas y concurren al mismo objeto. El servicio
administrativo, debe estar presente y activo en todos los órganos, no tiene generalmente miembro especial y
no es visible para el observador superficial, transmite primero a unos centros interiores y de ahí a la dirección.
Se pueden distinguir en el cuerpo social de la sociedad anónima los principales órganos siguientes:
Grupo de accionistas, consejo de administración, dirección general y su plana mayor, direcciones regionales y
locales, ingenieros principales, jefes de servicios, jefes de talleres, contramaestres, obreros.
1° Accionistas
• nombrar los miembros del Consejo de administración y los comisionarios verificadores de cuentas;
• en deliberar sobre las proposiciones del consejo de administración.
2° Consejo de administración
Posee poderes estatutarios muy extensos y una gran parte los delega en la dirección general que nombra.
3° Dirección general
Encargada de conducir la empresa a su objeto, procurando sacar el mejor partido posible de los recursos de
que dispone. Redacta el plan de acción, recluta el personal, ordena el movimiento, asegura y vigila la
ejecución de las operaciones.
El director general único puede estar en relaciones directas, los directores generales múltiples se reparten las
atribuciones de la dirección general de maneras diversas.
La plana mayor (staff) es un grupo de hombres que disponen de la fuerza, de la competencia y del tiempo de
que puede carecer el director general. No está jerarquizado, ni recibe órdenes más que del director general
1° cumplir sus obligaciones diarias de correspondencia, 2° ejercer al mando y la vigilancia; 3° dedicarse a los
estudios de todo género que exigen la preparación de los programas de futuro y la armonización; 4°
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consagrase a la investigación de los perfeccionamientos que es preciso introducir.
Perfeccionamiento
El método consiste en observar, recoger y clasificar los hechos, en interpretarlos, en realizar experiencias si
hay lugar, y en sacar de todo este conjunto de estudios, unas reglas que, bajo el impulso del jefe, se incorporen
a la práctica de los negocios.
La competencia designa aquí un conocimiento bastante profunda, de manera que el jefe más instruido no
puede realmente ser competente en todas las cuestiones de distinto orden.
Los jefes generalmente no tienen el tiempo que se necesita para poder consagrarse a las diversas
investigaciones de perfeccionamiento.
Se puede admitir que tengan voluntad de mantener una empresa al nivel del progreso y que la empresa pone a
su disposición todos los recursos financieros necesarios.
En la gran fábrica, un ingeniero principal sirve a menudo de intermediario entre el director y los jefes de
servicio técnico; debe poseer en un grado bastante elevado la capacidad técnica y que debe estar capacitado
para asegurar la marcha de las otras cuatro funciones esenciales.
SISTEMA TAYLOR
De este sistema se ha hablado mucho desde algunos años. Tal sistema se basa en lo siguiente:
• La necesidad de reforzar los jefes de taller y los contramaestres con una plana mayor. Se agregan al jefe
diversos especialistas que le dispensan de poseer una profunda competencia en cada especialidad y que le
descargan de intervenciones múltiples que absorberían un parte demasiado grande de su tiempo. Tal es el
papel de la plana mayor.
• Negociación del principio de la unidad de mando. En la práctica sabía conciliar el funcionamiento de la
plana mayor con el principio de la unidad de mando, es preciso conciliar es funcionamiento de esta con el
principio de la unidad de mando pero para lograrlo se necesita cierta habilidad. Taylor debía tener mucha.
5° al 9° Ingenieros principales, jefes de servicio, jefes de división, jefes de taller, capataces, obreros
La función administrativa, al principio dominante, cede poco a poco ante la función especial, que es la
principal ocupación de los agentes inferiores.
Las empresas de este género necesitan la siguiente serie de agentes: obreros, contramaestres, jefes de taller,
jefes de división, jefes de servicios, ingenieros principales, directores, directores generales.
El jefe ideal es aquel que, poseyendo todos los conocimientos necesarios para resolver los problemas
administrativos, técnicos, comerciales, financieros y otros que se le sometan, gozase además de un vigor físico
e intelectual y de una capacidad de trabajo suficientes para hacer frente a todas las tareas. No hay hombre
cuyo saber abarque todas las cuestiones que suscita el funcionamiento de una gran empresa, no lo hay que
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disponga de las fuerzas y del tiempo exigidos por las múltiples obligaciones de una dirección. Y ayudarle con
esta función es la tarea primordial de la plana mayor.
La primera función que debe llenar el jefe de una gran empresa es ser buen administrador. La segunda es
poseer una competencia bastante grande en la función especial característica de la empresa.
Para el jefe de la empresa rudimentaria, la capacidad más importante es la capacidad técnica, es decir, la de la
profesión característica de la empresa. Pero las capacidades comercial y financiera tienen para ese jefe una
importancia relativa mayor que para el jefe de la empresa muy grande.
Los elementos de un buen jefe, no se enseñan en la escuela, no tiene nada de extraño que por lo general la
educación administrativa sea por lo general insuficiente.
Cuadros de organización
En el cuadro de organización se ven el conjunto de personal, la constitución y los límites sociales de cada
servicio, por quién está ocupado cada puesto, los jefes a que obedece un agente y los subordinados que
manda; pero no se le puede pedir ni el valor personal de los agentes, ni sus atribuciones, ni los límites
topográficos de su responsabilidad, ni la designación de los suplentes.
Reclutamiento
La dificultad de la elección aumenta con el nivel jerárquico del agente: unos cuantos días, a veces horas,
bastan para apreciar el valor de un obrero; es de suma importancia no cometer error alguno en la elección de
los altos jefes.
Cualquiera que sea la dificultad al seleccionar un jefe no es tan difícil como su formación.
• MISIÓN DE LA ESCUELA
Los cursos son casi exclusivamente técnicos, no se trata de administración, ni de comercio, ni de finanzas,
apenas de seguridad y muy poco de contabilidad; pero se asigna a las matemáticas un lugar preponderante.
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Se selecciona a los candidatos por las matemáticas, los cursos preparatorios se componen esencialmente de
estos, sin duda el ingeniero necesita una sólida instrucción técnica.
A partir de que los jóvenes entran a clases llamadas matemáticas especiales, se acabó para ellos la cultura
general; se especializan. Una larga experiencia personal me ha enseñado que el empleo de las matemáticas
superiores es nulo en el manejo de los negocios, y que los ingenieros, mineros, metalúrgicos, casi nunca
recurren a ellas. Se les obliga a largos e inútiles estudios. Deseaba que se redujeran los estudios de
matemáticas y se introdujera la enseñanza de la administración.
Así pues, la regla de tres simple, es suficiente para los jefes del ejército y para los jefes de la industria. La
administración no tiene nada que ver con las matemáticas superiores.
Estimo que cuatro años son suficientes para hacer de un buen alumno la enseñanza secundaria un titulado de
las escuelas técnicas superiores. Este resultado debe obtenerse consagrando seis meses a lecciones de
administración, comercio, finanzas, seguridad y contabilidad.
No os encontráis preparados para asumir la dirección de una empresa, ni siquiera pequeña. La escuela no os
ha dado ni las nociones administrativas, ni las nociones comerciales, ni las nociones de contabilidad que
necesita un jefe de empresa. Careceraís de lo que se llama práctica y experiencia, y que no se adquiere más
que con el contacto de los hombres y de las cosas.
2° Enseñanza secundaria
a) Enseñanza universitaria
La dirección de los estudios se observaran mejor las reglas administrativas de unidad de acción, de
coordinación y de control; debe primero sobre todo dirigirse el esfuerzo.
b)Enseñanza especial
Es un grupo escogido, bien dispuesto para el servicio industrial. La administración no ha figurado entre los
programas de las escuelas técnicas secundarias; es una laguna lamentable.
3° Enseñanza primaria
Sería conveniente que figuraran en la enseñanza de la escuela primaria algunas nociones de administración.
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• MISIÓN DEL TALLER (DEL PATRONO)
En el momento en el que el papel de la escuela acaba, debe comenzar el del taller. La ausencia de doctrina
administrativa determina titubeos, contradicciones, en medio de los cuales es a menudo difícil ver otra cosa
que la voluntad omnipotente del jefe.
• MISIÓN DE LA FAMILIA
La familia podría ser excelente escuela de la administración, y así la familia daría a la juventud la formación
administrativa del papel que le corresponde.
3° DIRECCIÓN
Una vez constituido el cuerpo social, se trata de hacerle funcionar: tal es la misión de la dirección.
La dirección consiste en sacar el mejor partido posible de los agentes que componen su unidad, el arte de
dirigir se basa en ciertas cualidades personales y en el conocimiento de los principios generales de la
administración.
• Tener un conocimiento a fondo de su personal; un jefe no ejerce nunca su mando más que sobre un
número muy reducido de subordinados (menos de seis), hay que estudiarlos y saber lo que se puede
esperar de cada uno de ellos y que grado de confianza puede concederles.
• Eliminar los incapaces; cuando dificultan el funcionamiento de la empresa, la eliminación es
necesaria.
• Conocer bien los convenios que ligan a la empresa con sus agentes; el jefe debe velar por la
ejecución de dichos convenios. Esto impone un doble papel: defender el interés de la empresa con
respecto a sus agentes, y defender el papel de los agentes con respecto al patrono.
• Dar buen ejemplo; entre los medios de sugestión uno de los más eficaces es el ejemplo. Pero el mal
ejemplo también es contagioso y tiene graves repercusiones en la unidad entera.
• Realizar inspecciones periódicas del cuerpo social; no hay una seguridad en cuanto a la forma del
modelo que se debe adoptar, no podemos determinar con claridad que hay que hacer, pero para
preparar los programas anuales las inspecciones periódicas son muy valiosas.
• Reunir sus principales colaboradores en conferencias en que se preparen la unidad de dirección y la
convergencia de esfuerzos; exponer un programa, recoger las ideas de todos, tomar una decisión,
asegurarse de que sus órdenes se han comprendido y que cada cual conoce la parte que debe tomar en
su ejecución.
• No dejarse absorber por los detalles; debe descargarse en los subordinados y en la plana mayor de
toda tarea que no esté estrictamente obligado a efectuar por sí mismo.
• Tender a que reine en el personal, la actividad, la iniciativa y el empeño; el jefe puede contribuir en
mucho a la unión del personal, evitando los gérmenes de división que engendrarían la dualidad de
mando, las atribuciones mal definidas, los reproches inmerecidos, etc; puede desarrollar la iniciativa
de sus subordinados.
4° COORDINACIÓN
Coordinar es introducir la armonía entre todos los actos de una empresa, con objeto de facilitar su
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funcionamiento y su éxito, es tener en cuenta, en una operación cualquiera las obligaciones y las
consecuencias que esta operación entraña para todas las funciones de la empresa; es subordinar lo accesorio
de lo principal.
Una conferencia de coordinación por semana es suficiente para establecimientos mineros metalúrgicos que
ocupan unos cuantos centenares o millares de gente.
5° CONTROL
Consiste en comprobar si todo ocurre conforme al programa adoptado, a las órdenes dadas y a los principios
admitidos. Se aplica a todo, a las cosas, a las personas, a los actos.
Desde el punto de vista administrativo, hay que asegurarse de que el programa existe, de que se aplica y se
mantiene al día, de que el organismo social está completo, de que los cuadros sinópticos del personal se
emplean, de que la dirección se ejerce de acuerdo a los principios, de que las conferencias de coordinación se
celebran.
Desde en punto comercial, hay que asegurarse que las materias hayan entrado y han salido exactamente las
cantidades, calidades y precios, de que los inventarios están bien hechos, etc.
Del técnico, hay que observar la marcha de las operaciones, sus resultados, sus desigualdades, el
funcionamiento del personal y de las máquinas.
Desde el financiero, el control sobre los libros y la caja, sobre los recursos y las necesidades.
Desde la seguridad, hay que revisar que los medio adoptados para proteger los bienes y las personas se
encuentran en buen funcionamiento.
En la contabilidad, que los documentos necesarios llegan rápidamente para obtener una visión clara de la
situación de la empresa.
Estas operaciones corresponden a la vigilancia, en la medida en que pueden ser ejecutadas por el jefe de la
empresa y por sus colaboradores. Si las conclusiones de un control, llegan demasiado tarde, habrá sido
una operación inútil.
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