39th International Conference of the

TOC Practitioners Alliance - TOCPA

www.tocpractice.com 12 y 13 de Abril de 2018, Bogotá

El lado Intuitivo
de las ACCIONES.
Con admiración por
el gran maestro y mentor.
 Jorge Ramírez Covo

Ingeniero Mecánico Universidad de América -1985.

• Presidente (Director de Operaciones) Ralston Purina
International – Operación Colombia 2003.
• Gerente General – RAZA Ltda, fabricación de alimentos
concentrados para animales 2016.
• CEO y fundador TEGIA Consultoría. EST. 2016.

Experiencia en TOC:
Implementaciones diversas de las soluciones de TOC
en el sector real, en los segmentos de: Alimentos, Información de contacto:
Acero, Aluminios, Tornillos, Plásticos, Aseo, Petróleo. E-mail: jorgeramirez.covo@gmail.com
Cel: +57-310-560-7063
JONAH – 1997, - Certificación TOCICO -2003
Cambridge - UK, experto de aplicación de las áreas de: Implementación Holística, Cadena de
Suministros y Logística, Operaciones, Finanzas y Medidores.
TOC-AEP: entrenamiento Expertos de Aplicación proyectos de Visión Viable 2004.
U. Externado, GC, GS.
Entrenamiento 4X4 proyectos de Visión Viable, GC, GS.

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 Un problema muy común.

Cual de las tres

“Realidades” resulta
más Convincente o
Conveniente para
usted???
“Eso no es ni como usted
dice, ni como yo digo, sino
todo lo contrario”
- Cantinflas
Cual es la
Simplicidad Inherente Visión TOC – Consultor
del sistema?
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 Explorando el ADN de TOC…

Medidores Operacionales
Mejorar el desempeño del sistema
POOGI • TRÚPUT
PMC • INVENTARIO / INVERSIÓN
• GASTO DE OPERACIÓN.

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 Simplicidad Inherente.
“Mapa de Ruta de TOC”
Verbalizando la intuición.
Medidores Operacionales
Este “Mapa de Ruta de TOC”, es Objetivo de Alto Nivel
Visión – Compañía siempre floreciente Mejorar el desempeño del sistema
un esfuerzo de verbalización de
• TRÚPUT
la Simplicidad Inherente de TOC, Construir una Compañía siempre próspera, que
de parte del expositor. brinda continuamente beneficios crecientes para sus • INVENTARIO / INVERSIÓN
accionistas, empleados, clientes y proveedores. • GASTO DE OPERACIÓN.

Necesidad 1 Necesidad 2 Necesidad 3 Necesidad 4

POOGI / PMC TRÚPUT INVENTARIO / INVERSIÓN GASTO OPERACIÓN
La compañía esta Incrementar Asegurar que las nuevas Mantener bajo control
sólidamente CONTINUAMENTE INVERSIONES generen un los Gastos de
montada en un el TRÚPUT retorno adicional (ROI) para Operación (GO) y los
Proceso de Mejora los accionistas. Costos.
Continua (POOGI)

Objetivo Objetivo 1/4 Objetivo 2/4 Objetivo 3/4 Objetivo 4/4 Objetivo Objetivo
Intermedio
CONSTRUIR CONSTRUIR CAPITALIZAR SOSTENER SOSTENER SOSTENER CONSTRUIR

El personal Desarrollar una Contar con Identificar nuevas Asegurar que la Enfocar los recursos Asegurar que el
RELEVANTE Ventaja Competitiva suficientes oportunidades de RESTRICCIÓN de Inversión, hacia crecimiento del GO
permanentemente Decisiva (VCD) oportunidades de negocios en los primaria de la donde se genere el nunca sea mayor
desarrolla nuevas negocios. mercados de organización se mayor resultado que el crecimiento
habilidades en el interés. mantenga en el posible de del TRÚPUT.
manejo y control MERCADO TRÚPUT.
del sistema. (prevenir la aparición o
existencia de un Cuello
de Botella Interno).

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 Caso de estudio:
Imagen de la Compañía.

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 Los
Productos

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 Caso de estudio:
Información General.

Es una empresa Colombiana con 40 años de experiencia en la producción y

comercialización de envases, tapas y piezas plásticas. Procesamos PET, PEAD, PP, con
tecnología de Extrusión Soplado, Inyección, Soplado e Inyecto – Soplado; ofreciendo a
nuestros clientes soluciones de empaque modernas e innovadoras, asesoría
especializada y un servicio ágil y oportuno.
Misión: Recurso Humano:
Fabricamos piezas plásticas con tecnología de Corporación Plástica S.A.S reconoce
punta para clientes del sector industrial que su Recurso Humano es el factor
brindándoles la mejor solución para la principal para alcanzar las metas
conservación e identidad de sus productos. propuestas. El Talento de nuestra
Visión: gente, su conocimiento, la
Somos el proveedor más confiable de piezas plásticas experiencia y la motivación de las
para nuestros clientes porque: personas que integran la Familia
• Tenemos un alto desarrollo organizacional con un CORPLAS, son la base fundamental
modelo productivo efectivo. para el desarrollo continuo de
• Seguiremos ampliando sostenidamente nuestra nuestra Compañía, su permanencia
participación de mercado. a largo plazo y su rentabilidad.
• Nuestro clima laboral seguirá siendo una fortaleza.
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 Caso de estudio:
Información General.

Es una empresa Colombiana con 40 años de experiencia en la producción y

comercialización de envases, tapas y piezas plásticas. Procesamos PET, PEAD, PP, con
tecnología de Extrusión Soplado, Inyección, Soplado e Inyecto – Soplado; ofreciendo a
nuestros clientes soluciones de empaque modernas e innovadoras, asesoría
especializada y un servicio ágil y oportuno.
Misión:
Fabricamos piezas plásticas con tecnología de Planeación
punta para clientes del sector industrial
brindándoles la mejor solución para la
Estratégica Oct 2016
conservación e identidad de sus productos. Una Visión nueva.
Visión: Visión
Somos el proveedor más confiable de piezas plásticas Seremos preferidos por brindar
para nuestros clientes porque: soluciones integrales de
• Tenemos un alto desarrollo organizacional con un empaques plásticos, confiables
modelo productivo efectivo. por su calidad y competitividad
• Seguiremos ampliando sostenidamente nuestra con eficiencia y cumplimiento.
participación de mercado.
• Nuestro clima laboral seguirá siendo una fortaleza.
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 Caso de estudio:
Marco General del Negocio 1/2

“ Eso no es tan fácil como soplar y hacer botellas…” - viejo refrán popular
Dos Plantas de
producción:
• Cartagena.
• Barranquilla.

El negocio esta
principalmente
diseñado para
atender los mercados
geográficamente
circunvecinos a la
ubicación de las
plantas de producción
de los envases.

Planta C/gena 6000 mt2

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 Caso de estudio:
Marco General del Negocio 2/2

“ Eso no es tan fácil como soplar y hacer botellas…” - viejo refrán popular
• Productos de bajo peso unitario, por
lo que el transporte o flete juega un
papel muy importante en la
estructura de los CTV.

• Precios de Materia Prima sujeta a una

alta variabilidad tanto por el precio
del petróleo como de la TRM.

• Los centros envasado de la industria,

están ubicados principalmente en las
ciudades más importantes del país
Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla,
Cartagena, B/manga. Ambiente: Tipo JOB –SHOP y adicionalmente:
• Make To Order “MTO”  Envases Específicos
• Competidores de gran tamaño y • Make To Stock “MTS”  Envases Genéricos
calado multinacional, San Miguel, • Maquilas (producción para 3ros)
Amcor…
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 Caso de estudio:
Información Específica
Levantamiento Inicial Datos.
• Ventas promedio de $33K MM/año.
• Ventas concentradas en pocas cuentas:
3 clientes  52%
• Trúput promedio = 42%
• Desempeño DDP = 65% en MTO,
Disponibilidad 92% en MTS
• Reducida tasa de incorporación de
nuevas cuentas y clientes.
• Compañía inmersa en ley 1116 desde
Oct 2013 – acuerdo privado de
reestructuración financiera.
• Limitación de acceso a crédito bancario
lo que genera dificultades en el efectivo
disponible (la caja).
• Algunas cuentas principales presentan
atrasos en los pagos de facturas, lo que
aumenta las necesidades de capital de
trabajo.
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1/2
• Altos tiempos de cambios (SetUp)
entre productos  5 a 7 horas.
• Los clientes cada vez y con mayor
frecuencia, presionan tiempos de
entrega (Lead Time LT) más cortos, lo
que conlleva a una enorme presión
para pasar de MTO  MTS, aún
cuando los envases sean específicos
para cada cliente.
• Frecuentes y repetidos pedidos de
urgencia de parte de los clientes –
“ayúdeme en esta oportunidad” es el
discurso de los compradores…
• Negocio marcado por ser intensivo en
Inversiones de Capital, las máquinas y
moldes se desgastan constantemente,
teniendo que ser reemplazados
periódicamente.
 Caso de estudio:
Información Específica
Levantamiento Inicial Datos.
• “LT Standard”, para cotizar o
comprometer fechas de entrega de los
pedidos de los clientes.
• Con mucha frecuencia se saltan las
prioridades establecidas de producción,
para cumplir pedidos Urgentes.
Cumplen un pedido pero muy
probablemente incumplen algunos
otros.
• Se atienden mercados de botellas
“genéricas” que las consumen múltiples
clientes, e igualmente envases
específicos para clientes específicos
( LT Muy corto)  MTS.
• Producción de “botellas blancas” bajo
pronósticos “ensambles intermedios”
para una de las cuentas principales,
buscando poder cumplir LT corto.
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2/2
• Industria amenazada por tendencias
ecológicas y ambientalistas, que aunque
es 100% reciclable, no es biodegradable.
• Imposibilidad de transferir al precio de
venta los aumentos de los costos
(CTV y MO).
• Mercados con estacionalidades
marcadas a lo largo del año.
• Dificultad de espacio disponible de
almacenamiento de PT en planta de BQ.
• Algunos recursos transitoriamente se
tornan en CCR activos.
• Alto valor de los moldes, que genera
una presión marcada para aceptar solo
pedidos nuevos de buen tamaño, o en
su defecto que el cliente asuma el valor
del mismo.
 Los 5 Pasos de Enfoque

1. IDENTIFICAR. 1. EL Mercado
2. EXPLOTAR. 2. Desarrollo y venta
ONRs y VCD.
3. SUBORDINAR. 3. Alto DDP
(Sincronizar SC).

4. ELEVAR. 4. Conseguir más

capacidad de
producción.

5. REGRESAR a 1. 5. REGRESAR a 1.

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 El plan de implementación.
El Árbol de Prerrequisitos APR
Res ponsables:
XXX

Duración: Due: XX días

Convenciones OI-14 Solucion

Proyectos TOC - CCPM

La compañía adopta como único

Tarea Clave mecanismo de control y
ejecución de proyectos, el
modelo de Cadena Critica CCPM
de TOC. Res ponsables:
Res ponsables: XXX
Tarea Iniciada XXX
Duración: Due: XX días
Duración: Due: XX días
OI-9 Elevar las restricciones
OI-10 Control de Carga
Res ponsables: Planeada
25% % Progreso XXX 65% Para cada CCR se tiene un plan de
expansión definido en detalle, se tienen las
Mantener permanentemente actualizado y decisiones de cuales equipos comprar, los
Duración: Due: XX días monitoreado el nivel de utilización de los trabajos de infraestructura necesarios. La
recursos críticos del flujo (Los CCR). decisión de la inversión esta tomada
OI-11 Solucion Operaciones CCR = Capacity Constraint Resource anticipadamente y se ejecuta eficientemente
TOC cuando se requiere.
100% Tarea Terminada Implementar la solución de TOC para
las operaciones del ambiente
específico de la compañía. (MTO,
MTS, MTA, ó una combinación de las Res ponsables:
Tarea Verificada anteriores). XXX
45% Res ponsables:
XXX 35%
Duración: Due: XX días
Duración: Due: XX días
OI-15 Administración Dinámica
OI-13 Solucion TOC Distribución.
Tarea Detenida de BUFFERS
Implementar la solución de TOC para
Para cada punto estratégico de des- Medidores Operacionales
acople del sistema, se cuenta con un distribución, en la red que la compañía
amortiguador (BUFFER) que se administra utiliza para hacer llegar sus productos al Mejorar el Desempeño del sistema
dinámicamente de acuerdo con los mercado.
Tarea Adicional cambios de la demanda y la variabilidad
del sistema.
• TRÚPUT ( T )
• INVENTARIO ( I )
• GASTO de OPERACIÓN (GO)

Res ponsables: Res ponsables:

100%
XXX XXX Objetivo de Alto Nivel
Duración: Due: XX días Duración: Due: XX días Visión – Compañía siempre floreciente

OI-6 Impacto GLOBAL Vs LOCAL OI-12 Administración Construir una Compañía siempre
Presupuestos próspera, que brinda
Los miembros de los equipos directivos y
Res ponsables: operativos, entienden los conceptos de la Se establece un responsable (Accountable) continuamente beneficios
XXX 100% contabilidad del Trúput, y lo utilizan para cada rubro del presupuesto del GO .
consistentemente para la toma de las Como mínimo, cada trimestre, o cuando se crecientes para sus accionistas,
Duración: Due: XX días decisiones RELEVANTES. requiera, se REVALUA y AJUSTA el Ppto, de empleados, clientes y proveedores.
corto plazo, acorde con la realidad del
OI-1 Cinco Pasos de ENFOQUE
de TOC (POOGI).

El personal relevante de los equipos

directivos o funcionales, utiliza
disciplinada y consistentemente el Res ponsables:
XXX 20%
proceso de los cinco pasos de
ENFOQUE de TOC, para identificar las
iniciativas de mejora correctas. Duración: Due: XX días
OI-2 Habilidades Gerenciales
(MSW).
Los miembros de los equipos directivos y
funcionales utilizan consistentemente las
denominadas "habilidades gerenciales" de
TOC.
1- Los conflictos del día a día,
2- Las herramientas de delegación,
3- La planeación efectiva de iniciativas,
Res ponsables:
XXX
Duración: Due: XX días
OI-3 PPE - TOC
La forma en "U"
El personal relevante de los
equipos directivos o funcionales,
utiliza consistentemente el Proceso
de pensamiento y análisis de TOC
- La forma en "U"
Res ponsables:
XXX
Duración: Due: XX días
OI-4 Construcción Ofertas de
Valor (VCD)
El equipo designado para el desarrollo de
las Ofertas de Valor, cuenta con las
habilidades del proceso de pensamiento y
análisis de TOC la forma en "U" para
desarrollar ofertas de valor para los
clientes.
VISION 
LA VISIÓN CORPLAS
CORPLAS:
Seremos preferidos por brindar
Res ponsables:
XXX soluciones integrales de empaques
Duración: Due: XX días plásticos, confiables por su calidad
y competitividad con eficiencia y
OI-5 Proceso de Venta VCD
cumplimiento.
La fuerza de ventas esta entrenada
exhaustivamente en el proceso de Ventas
de las Ofertas de Valor, puede identificar
el nivel de resistencia en el que se
encuentra un prospecto y está en
capacidad de "llevarlo de la mano" hasta
el entendimiento completo y aceptación
de la oferta.

Res ponsables:
Res ponsables:
XXX 30% XXX

Duración: Due: XX días

Duración: Due: XX días

OI-8 Diseño y Control Pipeline. OI-7 Conversion a Clientes

Continuamente se mide la tasa de
Se define quien es el responsable conversión a clientes, se registra por
específico, y el mecanismo utilizado para la parte de los vendedores las causales de
incorporación y seguimiento del progreso de rechazo de la oferta de valor al momento
los prospectos dentro del "Pipeline" de de presentarla a los clientes, Se
ventas. identifican cambios en la oferta para
mejorar la tasa.

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 Actividades de la Implementación .
2016 2017
Oct /2016 3/Mar 2017, 3/Mar /17 17/Mar/17 23/Mar/17 31/Mar/17
Facilitación Plan Inicio implementación Capacitación Finanzas Desarrollo Flujo Diseño política de
INSIGHT Operaciones
Estratégico FY 2017 TOC y Medidores (F&M) Básico del Proceso. fijación de precios.

INTERRUPCION 9/Jun/17 1/Jun/17 18/May/17 7/Abril/17

PROCESO por Capacitación PPE-TOC Taller “Bean Game” Soluciones para
21/Abr/17 Diseño reporte de
Taller Solución S-DBR
Huelga Avianca Las NUBES Cadena suministro VENTAS Trúput.

24/Ago/17 1/Sep/17 15/Sep/17 12/Oct/17 23/Nov/17 30/Nov/17

Levantamiento Capacitación
Definición BUFFERS Ubicación BUFFERS y Selección SW control Capacitación Sesión #6
Proceso Planeación MERCADEO grupo
Tamaño y manejo familias de productos Buffers – FOCUSS SCM Medidores N&S
Producción. directivo.

2018 2017
25/Ene/18 18/Ene/18 13/Dic/17 6/Dic/17
1/Feb/18 26/Ene/18 Revisión Plan
REORIENTACIÓN Exploración
Levantamiento FBP
Capacitación FOCUSS Plan Mejora DDP. Proceso estrategias
Incremento. Trúput Taller de Moldes.
acompañamiento. incremento TRÚPUT

22/Mar/18 ABRIL/2018
2/Feb/18 22/Feb/18 – 15/Mar/18 Redireccionamiento Inicio Nuevo
Revisión Avance Acompañamiento Revisión Avance
Proceso Proceso
Por definir.
Estrategia Comercial. visitas clientes. Estrategia Comercial.
Acompañamiento. Acompañamiento.

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 La Nube del
Problema Raíz D8
- Comprar máquinas
nuevas
- Fabricar nuevos
moldes.
D2 D7
El conflicto se manifiesta permanentemente en cada - Hacer más cambios D4 Aumentar el nivel de
(SetUps). Comprar partes inventario de botellas
rincón y aspecto del negocio. - Pagar Horas Extras. nuevas para las genéricas.
La batalla intensa de pasar del máquinas.
D6
Optimo Local al Optimo Global. D1
Aceptar cualquier LT Despacharle al cliente
D3
Mundo del Costo Vs Mundo del Trúput que soliciten los
Realizar visitas
aún con facturas
vencidas.
clientes.
exploratorias de
D ventas a otras
Incurrir en COSTOS o ciudades.
B GASTOS o D9 D5
Aumentar el INVERSIONES Fabricar el pedido con Pagar un flete mas
TRÚPUT. adicionales para atender suficiente tiempo caro para despachar
anticipado a la fecha D10 un pedido atrasado o
alguna necesidad del
5 4 momento. de entrega ASAP. Etc…. urgente.
A 1
Construir un
futuro próspero
para la compañía.
3 2
D´ D9´ D5´
C No Incurrir en COSTOS o Fabricar el pedido tan D10´ Utilizar únicamente la
Mantener los GASTOS o cerca a la fecha de NO Etc…
Secuencia de tabla de fletes
2 COSTOS y los GO INVERSIONES entrega como sea aprobados para
Construcción
bajo control. adicionales para atender posible ALAP. despacho de pedidos.
alguna necesidad del
momento. D3´
No realizar visitas
exploratorias de D6´
D1´
Supuesto DD´: Preferimos no Gastar o Invertir, ya Aceptar solo los LT
ventas a otras NO despacharle al
ciudades. cliente sino esta al día
que no sabemos a ciencia cierta si vamos a poder cubrir que se puedan
cumplir.
en pagos.
cada nuevo gasto o Inversión en el que se incurra, con
D4´
nuevos ingresos. D2´ Reparar las partes D7´
Hacer el menor número defectuosas o NO Aumentar el nivel
Inyección: Asegurar que el Trúput siempre crezca de cambios posible. desgastadas. de inventario de
- No pagar Horas Extras botellas genéricas.
y continúe creciendo mas rápido que el GO. D8´
- No comprar

T > GO máquinas nuevas.

- No fabricar nuevos
moldes.
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 Flujo Básico del Proceso.

Proveedores
INTERNACIONALES

Instalación Fabril - Planta Cliente

Proveedores Específico
MTS

Proceso de Producción Almacenam.

Proveedores Clientes
MTO
Operaciones  Transformación. Empaque Genéricos
Bodega
Proveedores Producto
ETO Línea de Inyección PET Soplado PET Terminado
Producción STANDARD
SKUs
OTROS 1
Bodega
Materias PROMOCION SKUs MTS EXPORTA-
Primas Inyecto-Soplado PEAD CIONES
Proveedores
2 CAMPAÑAS
LOCALES SKUs
MTO
Inyección PP OTROS
Proveedores 3 Cliente
MTS Específico
XXXX
Proveedores
MTO

Proveedores
ETO Otros Materiales de
Insumos Empaque
OTROS Proveedores
MTO

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 La Simplicidad Inherente.
Localización Estratégica de BUFFERS
BUFFER Stock Botellas
BUFFER Stock de MTS B/quilla Clientes MTS
PREFORMAS B/quilla
B/quilla

Suministro Soplado PET

Proveedores Inyección B/Quilla
PET
C/gena Clientes MTO
B/quilla
Soplado PET
C/gena BUFFER Stock Clientes MTS
BUFFER Stock de Botellas MTS C/gena
PET PREFORMAS C/gena
C/gena

PP Inyección
PP Clientes MTO
C/gena
C/gena BUFFER Stock
PEAD de TAPAS.
C/gena BUFFER Stock Clientes TAPAS
Clientes TAPAS de TAPAS. B/quilla
Almacenamiento Clientes TAPAS C/gena B/quilla
Materias Primas MTO C/gena
PET, PEAD, PP
impresión
BLANCOS
Inyecto - Soplado C/gena
BUFFER Stock
PEAD C/gena BLANCOS por Clientes MTO
pronósticos C/gena C/gena

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 Un reto Enorme!
Cambio de paradigma Capacidad protectiva

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 Algunos resultados logrados.
Reducción de Inventarios.
Dinero atrapado en el sistema.

Total Inventarios $ MM COP Max

5.500
5.259
4.940 4.931
5.000 4.664 4.757 4.761
4.609
4.376 4.326 4.369
4.209
4.500 4.065 4.150 3.979 Prom = 4,179 4.000
4.000 3.718 3.602 3.725 3.716
3.425
3.595 3.579 3.529 3.622
3.348 3.260
3.500
3.000 Objetivo = 3,552
Inicio TOC 3.107
2.500 Min

Inventario MP $ MM COP Max

2.800 2.536
2.600 2.400
2.400 2.175 2.115
2.200 1.959 1.993 2.011 1.939 1.942
1.887 1.847
2.000 1.737
1.607
Prom = 1,675 1.669 1.679
1.800
1.600 1.397 1.374 1.328
1.400 1.146 1.179 Min
1.069 1.095 1.052 1.108
1.200
1.000 Inicio TOC 906 874 936
800

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 Los sistemas son dinámicos.

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 Los 5 Pasos de Enfoque
“De regreso al principio”

1. IDENTIFICAR. La Caja (efectivo disponible).

2. EXPLOTAR. Reducir el ciclo de conversión de Caja.
• Favorecer y dar prioridad a los negocios de
mayor Trúput, al menor plazo de crédito.
• Vender de Contado en lo posible.
3. SUBORDINAR. • Evaluar cada nuevo pedido, para aceptar o
rechazar en relación con la carga de planta.
• Control estricto del GO.
4. ELEVAR. • Reducir los niveles de Inventario (plata
atrapada).
Conseguir fuentes alternativas • Aplazar las inversiones en maquinaria.
de capital de trabajo. • Vender únicamente lo que las máquinas
actuales pueden producir.
5. REGRESAR a 1 • Extender CxP.
• Conseguir mayores plazos con proveedores.
• Otros aspectos relevantes…

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 Una explicación simple.
Material utilizado para explicar los flujos
de dinero en la organización.
Los INGRESOS Netos:
El dinero “Fresco” que La utilidad.
ingresa al sistema. El dinero que quedo o
• El Volumen de Ventas. que falto, para pagar los
• El Precio de Ventas. egresos (gastos) con el
• El Costo Totalmente dinero que ingreso.
Variable.
Entonces:
INGRESOS Netos = La
sumatoria de las Ventas Los EGRESOS:
menos los Costos El dinero que sale del
Totalmente Variables sistema.
(Si se vende más, se gasta más. • Todo el dinero que se
Ejemplo: La MP, Los Fletes, Las tiene que gastar para
comisiones, los Impuestos de
ventas… etc.) El Inventario o Inversión: mantener rodando el
El dinero atrapado en el sistema. negocio, ejemplo: El
Los terrenos, edificios, máquinas, pago de los salarios, los
Inventarios, repuestos, CxC, el capital servicios (agua, energía,
de trabajo, etc… gas), ETC.
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 Reminiscencias
Taller “Bead Game”

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 Cuestionamientos y
Aprendizajes
• Toda implementación, sin falta, debe enfocarse en primera línea, a buscar tener un
impacto rápido y visible, encaminado a aumentar el Trúput, mientras que a su vez, se
mantiene el GO bajo control, ambas cosas son mandatorias (“low Hanging Fruits”).
• Todavía, nosotros NO hemos aprendido a estimar adecuadamente, el tiempo que
REALMENTE se tarda, para abordar y resolver una restricción de MERCADO.
• Nunca subestimar el tiempo o el esfuerzo que se requiere, para poder lograr hacer
crecer las ventas, a una mayor velocidad que la alcanzada en el pasado !!!!!
• Estamos mas que bien entrenados, y mentalizados para desestimar el impacto que
realmente tienen los llamados “factores externos”, o las disculpas, que se asocian al
bajo desempeño del sistema. Esto es una realidad que resulta cierta, con mayor
frecuencia de la que queremos reconocer y aceptar.
• Cuando la CAJA es la restricción del sistema, nada resulta más importante, esto tiene
precedencia, inclusive sobre el TRÚPUT mismo. Toda la SUBORDINACION cambia
drásticamente “TODO el sistema esta en PELIGRO!!!”. Ahora se hace mas que
evidente, la necesidad de subordinarse, ante un inminente RIESGO de quiebra.

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 Cuestionamientos y
Aprendizajes
• Una implementación razonable, no se trata de que toda la compañía aprenda de TOC,
sus PPE, sus soluciones… hay que entender que al final del día esto no es el objetivo,
los esfuerzos deben estar centrados en mejorar el desempeño del sistema T, I y GO,
Mejores relaciones, Motivación del personal, Armonía del sistema, son una derivada…
• Los sistemas son dinámicos, la RESTRICCIÓN cambia, y/o los elementos que la
gobiernan también cambian con el tiempo. Hay que estar ALERTA siempre!!
• Por más sólido que luzca el plan de implementación, las condiciones del entorno lo
pueden hacer cambiar de la noche a la mañana, hay que estar dispuestos y atentos a
realizar los ajustes necesarios, así este sea “su propio bebe”. De eso es que se trata
realmente la GERENCIA - ENFOQUE.
• Los Gerentes y equipos directivos, cada vez están menos y menos abiertos, a procesos
de capacitación, ellos quieren resultados ASAP, cosa que resulta mas que razonable
desde su punto de vista.
• Con mucha frecuencia le atribuimos a la resistencia con la que nos encontramos, a las
personas, a su carácter, a su falta de disposición, Etc… cuando en realidad no nos
percatamos que generalmente somos nosotros mismos quienes causamos este
comportamiento. Esto debería ser un área primaria de mejora para cualquier
consultor.

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 Soluciones con valor empresarial.

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