Módulo 2

Patrones de
Negocios.
Desarrollo de
Clientes.
3.1 - Patrones
Patrones de negocios
Osterwalder y Pigner (2011), en su libro Generación de Modelos de
Negocios, plantean 5 patrones de modelos de negocios. Estos patrones
están basados en encontrar ciertas similitudes entre negocios, en relación
con sus características, sus comportamientos o en cómo organizan los
bloques del Canvas.

Osterwalder recupera la noción de patrón de la arquitectura. El arquitecto

Christopher Alexander, en el libro The Timeless Way of Building, propone
el uso de patrones arquitectónicos para mejorar la calidad de los edificios
que se construían. El esquema propuesto es: soluciones efectivas y
replicables ante problemas semejantes y recurrentes. Veinte años después,
el concepto se recuperó en la ingeniería para describir soluciones a
problemas habituales en el diseño de software, conociéndose como
Patrones de Diseño (Hernández y Zechinelli, 2006, p. 401).

Recuperado el término para el desarrollo de nuevos negocios, los patrones

son soluciones a problemas recurrentes en un contexto determinado. “La
especificación de un patrón permite comunicar la experiencia y el
conocimiento en un área de interés” (Hernández y Zechinelli, 2006, p. 401).
Se trata de modelos genéricos basados en la efectividad para resolver
problemas similares en el pasado, y su valor está en que son reutilizables,
es decir, son aplicables a diferentes problemas; en el caso de esta materia:
a diferentes negocios.

Estos modelos permitirán analizar variantes a las respuestas de los

distintos bloques de Canvas: ¿cómo cobrar y a quién?, ¿cómo relacionarme
con el cliente/consumidor?, ¿sobre qué actividades debo hacer foco?,
entre otras.

Estos patrones pueden combinarse y, sobre todo, ser fuente de ideas para
los propios modelos de negocios. No se deben aplicar de manera
automática, sino tomados como modelos probados y efectivos que pueden
ser replicados en la combinación de elementos de tú modelo de negocios,
total o parcialmente. Su reproducción acrítica no garantiza éxito. Son, más
bien, fuente de inspiración para idear de manera creativa nuevos modelos
de negocios.

1
Los patrones propuestos son:

 Desagregación

 Long Tail (O, larga cola)

 Plataforma Multilateral

 Free (Gratis)

 Modelos de negocios abiertos.

2
3.2 - Patrones de negocios:
Desagregación

Las empresas, según Hager y Singel (en Osterwalder, 2011) llevan a cabo
tres tipos de actividades distintas. Lo que los autores proponen, según el
concepto de desagregación, es que las empresas deberían centrarse en
una de esas tres funciones, o generar entidades diferentes para hacer foco
en cada una.

Básicamente podemos tener 3 tipos de emprendimientos, según en qué

actividades está enfocado el negocio:

Centrado en la relación con el cliente:

Los esfuerzos se dirigen a conseguir clientes y establecer una relación con

ellos. Las empresas que brindan el servicio de telefonía en general y móvil
en particular, son un ejemplo de esto. Constantemente están buscando
nuevos clientes, tratando de establecer una relación cada vez más cercana
con ellos.

En este caso, la empresa se centra en fortalecer sus canales. La propuesta

de valor está muy enfocada en los beneficios que brinda, asociados a sus
productos o servicios.

En la estructura de costos se verifica un importante gasto en conseguir

nuevos clientes, principalmente en marketing y comunicación. Las alianzas
son fundamentales, ya que son las que brindan los productos y servicios y
la infraestructura para conformar la propuesta de valor. Los recursos y
tareas clave hacen foco en conseguir y mantener clientes.

La idea de estos modelos centrados en la relación con el cliente es sumar la

mayor cantidad de productos, aprovechando la confianza del cliente. El
objetivo es que éste gaste la mayor cantidad de dinero posible en la
propuesta de valor.

De acuerdo con el concepto de desagregación, hay básicamente

3 tipos de emprendimientos, según en qué está enfocado el
negocio: centrado en la relación con el cliente, en la innovación
de producto o en la infraestructura.

3
Centrado en la innovación de producto

El emprendimiento se centra en estar continuamente lanzando nuevos

productos y servicios al mercado. Por ejemplo, las empresas de equipos de
telefonía celular están continuamente lanzando nuevos productos al
mercado para captar nuevos clientes con sus productos.

En este caso, es importante que las actividades clave estén centradas en

conseguir el talento y gestionar las investigaciones y desarrollo que
permitirán que la propuesta de valor sea innovadora. Paralelamente, esto
genera altos costos en recursos humanos especializados, pero también
posibilita cobrar precios más elevados por lo novedoso del
producto/servicio. Muchas veces estos modelos tienen a otras empresas
como clientes, empresas que se enfocan en la relación con el cliente, por
ejemplo.

Centrado en la infraestructura

La organización está especializada en gestionar altos volúmenes de tareas

reiterativas.

Este tipo de negocios tiene por lo general un alto porcentaje de costos

fijos, centrados principalmente en la actividad de brindar servicios a
clientes que son, por lo general, otras empresas. Al ser casi siempre
commodities, los precios son fijados por el mercado. Tienen bajos
márgenes de ganancia, por lo que requieren grandes volúmenes.

Por ejemplo las empresas de tercerización de procesos como Call Center's

se especializan en administrar grandes cantidades de personas que
procesan millones de consultas por mes para sus clientes. O las empresas
que se dedican a dar infraestructura de telecomunicaciones: conectividad
mediante tendidos de fibra óptica, redes móviles, etc.

Cada uno de estos tipos de emprendimientos, según la desagregación,

tiene diferentes definiciones en cuanto a lo económico, competitivo y
cultural de la empresa. Pueden combinarse, pero es recomendable que
estén delimitados en distintas entidades para no caer en conflictos internos
o intercambios inconvenientes para la empresa (Osterwalder, 2011).

En la página 59 del libro Generación de Modelos de Negocios

(Osterwalder y Pigner, 2011) se presenta un cuadro comparativo de los tres
tipos de modelos de negocios del patrón desagregación, contrastando cada
uno según la economía, la cultura y la competencia; luego se analizan casos
reales que se recomienda leer para terminar de comprender este tema.

4
5
 3.3 - Patrones de negocios: Larga cola
o Long Tail
El modelo de negocios Long Tail o de Larga cola fue concebido por Chris
Anderson en un artículo de la Revista Wired (en Osterwalder, 2011).
Inicialmente fue un concepto relacionado con la industria de los contenidos
y el entretenimiento. Osterwalder lo retoma como un patrón de modelo de
negocios.

Por lo general, las empresas se centran en vender mucha cantidad de los

productos más populares. En cambio, el modelo de Long Tail se basa en
vender poca cantidad de varios productos a muchos nichos de
compradores distintos. Como resultado, el ingreso total por ventas
diversificadas es igual o superior respecto al de los productos de gran
volumen de ventas (Osterwalder, 2011).
Popularidad

La Larga Cola

Productos

Fuente: elaboración propia

Tradicionalmente, las compañías se han centrado en tener pocos artículos

disponibles y tratar de vender mucha cantidad de ese artículo: tomemos
como caso a una empresa “A”, que lanza 10 modelos de zapatillas en una
temporada al mercado y vende 10.000 pares de zapatillas de cada modelo,
el total resulta en 100.000 zapatillas. En el modelo de Long tail, una
empresa “B” de calzado podría tener muchos modelos distintos, para
vender en poco volumen de cada uno, pero en la suma total llegar a una

6
cantidad igual o superior que la empresa “A”. Para completar el ejemplo
digamos que la empresa “B” hace 50 modelos de zapatillas diferentes y
vende 2.000 pares por modelo para llegar a los mismos 100.000 pares de
zapatillas. Una vende 10.000 por modelo, porque son diseños para el
público masivo, mientras que la segunda empresa diseña zapatillas de
acuerdo a los gustos y requerimientos de distintos tipos de clientes:
personas que calzan más de 46, con pie ancho, con diseños relacionados a
bandas de rock, por nombrar algunos ejemplos. Esta última, entonces, ha
logrado vender una gran cantidad de pares, pero divididos en modelos
distintos que, tomados por separado no resultan e una cantidad
interesante, pero que en el volumen total, como vemos en el gráfico,
implica un total de ventas importante.

Tradicionalmente las empresas se enfocaron en

vender mucha cantidad de pocos productos muy
populares, pero: ¿y si ofrecemos un producto para
cada nicho desatendido? Como resultado tendremos
menos ventas por producto, pero multiplicado por
cada variedad, obtendremos un volumen total de
ventas similar o superior.

Según Anderson este concepto se basa en tres cambios:

 Democratización de la producción: cada vez más personas, con

poca inversión, pueden producir contenidos (por ejemplo, grabar y
editar una canción o un video).

 Democratización de la distribución: a través de Internet podemos

distribuir contenidos a precios bajísimos.

 Conexión entre oferta y demanda: los algoritmos de buscadores y

las plataformas de compra y venta nos permiten conectar con los
productos o servicios que pueden interesarnos, a partir de nuestras
características como compradores.

Este modelo de negocios puede ser interesante combinado con el de

plataformas multilaterales, conectando compradores con vendedores.

El Canvas del patrón Long tail se constituye por:

 Alianzas Estratégicas: productores.

 Recurso Clave: plataforma.

7
  Actividades Clave: gestión de la plataforma. Conseguir productos,
clientes.

 Estructura de costos: desarrollo y promoción de la plataforma.

 Propuesta de Valor: contenidos y productos independientes, o

como dice Anderson: No Hits, para referirse a contenidos o
productos que no son éxitos de ventas.

 Segmentos de clientes: deben ser numerosos segmentos para que

la suma de las ventas a cada uno resulte en un negocio rentable.

 Relaciones con el cliente: por lo general, los negocios long tail

tienden a generar relaciones auto administradas o automáticas con
sus clientes (y cuando es una plataforma, también con los
productores) para poder tener bajos costos de atención al cliente.

 Canales: para poder hacer factibles los negocios, la gran mayoría se

realiza a través de Internet en cuanto a la comunicación y, en la
medida que el producto lo soporte, también la distribución.

 Fuentes de ingresos: la gran mayoría de los ingresos se producen

por ventas, pero en caso de ser una plataforma, por lo general es
por comisión sobre ventas, publicidad y suscripciones (Osterwalder,
2011).

Aunque este modelo fue concebido para las empresas de contenidos y

entretenimiento originalmente, es posible aplicarlo a otros negocios. En el
libro de Osterwalder hay casos que recomiendo leer: lulu.com y Lego
(2011: 70-72).

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3.4- Patrones de negocios: Plataforma
Multilateral
Hay modelos de negocios dedicados a conectar dos o más segmentos de
de clientes o consumidores. La plataforma es el ámbito (físico o virtual)
donde se encuentran distintos grupos de clientes a realizar transacciones, y
es la plataforma la encargada de promover y facilitar la interacción entre
los distintos segmentos de clientes. Estos segmentos son grupos
interdependientes de clientes y consumidores (Osterwalder, 2011).

Desde un mercado de abasto a un sitio de compra y venta por

Internet, las plataformas multilaterales son una gran
oportunidad para emprender.

Este modelo existe desde la época de las primeras ferias de trueque,

mercados donde una persona podía cambiar gallinas por pieles. Hoy, las
tarjetas de crédito son también una plataforma que permite financiar las
compras, y que relaciona a consumidores, negocios y bancos.

Este patrón de negocios ha tomado una nueva importancia a partir de la

irrupción de Internet, ya que es mucho más económico crear una
plataforma en la red y es posible crecer en poco tiempo en cantidad de
usuarios y transacciones.

Osterwalder (2011) señala a los medios de comunicación masivos como

plataformas. En mi opinión los medios no entrarían dentro de esta
clasificación, mientras sean ellos los que generan la información. Un lector
compra o consume un diario no por la publicidad, sino por los contenidos
que dispone. Por lo tanto, no son grupos interdependientes de
consumidores (publicistas y lectores). Distinto es el caso de Google
Adsense, que conecta personas que están dispuestas a poner anuncios en
sus sitios de Internet a cambio de recibir comisiones por cada vez que una
persona haga click en ese anuncio, y anunciantes que les interesa estar
presentes en miles de sitios web para recibir potenciales clientes. Adsense,
entonces, es una plataforma donde sitios web (medios de comunicación)
se conectan con anunciantes (empresas que hacen publicidad de sus
productos o servicios). Este es un excelente ejemplo de cómo una
plataforma online puede cambiar todo un negocio como la publicidad:
cualquiera que tenga un sitio en Internet puede generar ingresos por
publicidad sin hacer casi ningún esfuerzo; cualquiera puede hacer
publicidad en Internet en miles de sitios de Internet.

9
Este ejemplo nos permite hacer especial hincapié en algunos de los
principales desafíos de las plataformas multilaterales:

 Adquisición de clientes: recuerdo en la película “El Campo de los

Sueños” (Field of Dreams) de Lawrence Gordon (1989), que una voz
le decía desde el más allá al protagonista: “If you build it, he will
come” (si lo construyes, él vendrá). Es frecuente encontrar
emprendedores encantados por este canto de sirenas. Es más
común todavía en aquellos que se deciden a generar una
plataforma multilateral como negocio en Internet: dar por supuesto
que el solo hecho de construir el producto, de lanzar el
emprendimiento, hará que los clientes vengan, como por arte de
magia. Si en un negocio me tengo que preocupar por adquirir
clientes de un segmento, en las plataformas tengo la complejidad
de tener que adquirir clientes de, al menos, dos segmentos
distintos. Para esto es necesario asegurarnos que tenemos las
competencias para trabajar en distintos niveles. Es frecuente que
los consumidores o compradores estén dispuestos a navegar por
Internet y comprar, pero tenemos que conseguir que las empresas
oferentes estén dispuestas a hacerlo también, y, al hacerlo, resignar
margen de ganancia en comisiones por transacción para la
plataforma. De todas formas, suele ser más económico vender a
través de una plataforma que tener que desarrollar un equipo de
venta directa.

Muchos emprendedores piensan que con solo desarrollar un

producto o lanzar una plataforma, es suficiente para generar
ventas.

 Conseguir el Equilibrio: otro gran desafío de las multiplataformas -

muchas veces subestimado por los emprendedores- es adquirir
clientes de un lado y otro, de manera equilibrada. Es decir, si
construyo una plataforma donde se relacionan empresas
productoras de equipos eléctricos, tengo que asegurarme de que
del otro lado estaré adquiriendo compradores de equipos
eléctricos; si la empresa que oferta, a medida que pasa el tiempo,
no genera negocios en nuestra plataforma, dejara de hacer el
esfuerzo, por mínimo que sea, para participar de la misma:
mantener una lista de productos y precios actualizada, responder
consultas de potenciales clientes, subir fotos y novedades de los
productos y empresa, entre otros.

Del otro lado pasa lo mismo: si ingreso a ver equipos eléctricos a

una plataforma y no tengo más que uno o dos potenciales

10
 proveedores, lo más probable es que nunca más ingrese a ver
productos para comprar.

 Fijación de precios: uno de los desafíos más grandes es cómo fijar

los precios del uso de la plataforma (ya sea una suscripción, una
comisión por transacción, etc.). Comúnmente, como dice
Osterwalder en el libro mencionado, una estrategia es “subsidiar”
un grupo de clientes para atraerlos y, de esa manera, generar masa
crítica suficiente para que el otro grupo de clientes participe y, por
lo tanto, pague el precio que necesitamos para sostener toda la
operación. Aquí el desafío derivado de esta estrategia es elegir
correctamente a quién subsidiar.

Recomiendo leer los casos de Google, Wii vs. PSP/Xbox y Apple en el libro
Generación de modelos de Negocios de Osterwalder (2011: 80-85).

Podemos establecer algunas características del modelo de negocios,

siguiendo el patrón de las plataformas multilaterales.

 Alianzas Estratégicas: ya que la adquisición de clientes es un factor

crítico de éxito para este tipo de negocios, las alianzas con medios
masivos de comunicación permite muchas veces adquirir clientes
de manera rápida, al menos en uno de los grupos. También puede
ser importante tener una alianza con medios de pago, para que la
transacción pueda ser completada dentro de la plataforma.
Además, en el caso de productos, las empresas de logística y envíos
pueden establecer alianzas que mejoren la experiencia y la
transacción de los distintos grupos de clientes.

 Recurso Clave: plataforma.

 Actividades Clave: gestión de la plataforma. Conseguir clientes de

cada grupo.

 Estructura de costos: desarrollo y promoción de la plataforma.

Adquisición de clientes, ya sea se sale a buscarlos de manera
proactiva, con fuerza de ventas, a través de estrategias online o
porque se está subsidiando el uso de la plataforma.

 Propuesta de Valor: la propuesta de valor para el cliente, por lo

general, es ofrecerle acceder fácilmente a los productos o servicios
que busca; llegar a potenciales clientes de modo más barato y/o
más rápido, tanto para que conozcan los productos como para
venderlos; usar algoritmos que permitan juntar de manera efectiva
a los miembros de un grupo de clientes con otro (por ejemplo, si

11
 busco ropa de talles grandes, la plataforma debería sugerirme
negocios que ofrezcan ese tipo de ropa y no otra).

 Segmentos de clientes: las plataformas atienden por lo menos dos

tipos de segmentos de clientes. Por ejemplo, SegundoHogar.com
tiene por un lado personas o empresas que ofrecen departamentos
para alquiler temporario y, por el otro, personas que necesitan
alquilar departamentos amoblados por un cierto período de tiempo
(menor al contrato de alquiler mínimo).

 Relaciones con el cliente: por lo general, se desarrollan distintas

relaciones con cada tipo de clientes. Siendo las plataformas
negocios de volumen, siempre se trata de mantener al mínimo
posible los costos de relación con el cliente; por lo general, se trata
de que sea automática o auto-administrada.

 Canales: la adquisición de usuarios se realiza por lo general a través

de Internet, ya sea por medio de publicidad online, campañas
virales u optimizando el posicionamiento de la plataforma en
buscadores (en el caso de SegundoHogar.com que citábamos antes,
esto quiere decir que cuando alguien ingrese en un buscador como
Google las palabras “alquiler temporario en Buenos Aires”,
SegundoHogar.com aparecerá como una de las primeras opciones).
La publicidad en medios tradicionales de comunicación es muy
onerosa, por lo que hay que prever contar con la inversión
necesaria para realizarla o celebrar alianzas con medios, si es
necesario.

 Fuentes de ingresos: podemos hacer que cada grupo de clientes sea

una fuente de ingresos. En el ejemplo de la plataforma de alquileres
temporarios, podría cobrarse una suscripción mensual a los que
ofrecen departamentos y una comisión a los que alquilan, cada vez
que lo hacen a través de esta plataforma.
También podría ofrecerse publicidad dentro de la plataforma a
aquellos que tienen una propiedad en alquiler, o incluso a terceros
relacionados, por ejemplo, a restaurantes o compañías aéreas.

Estos son solo algunos elementos que pueden caracterizar un modelo

de negocios con este patrón, pero es importante recordar que no
necesariamente son aplicables al negocio que vayas a desarrollar.
Estas son ideas y disparadores que luego habrá que analizar en cada
caso.

12
3.5 - Patrones de negocios: Gratis
como modelo de negocios.
¿Cómo puede ser gratis un modelo de negocios? Por gratis nos referimos a
aquellos negocios en los que al menos uno de sus segmentos de
consumidores no pagan para obtener el servicio o producto que reciben.

¿Cómo puede ser gratis un modelo de negocios? En

realidad, en este patrón al menos un segmento de
clientes usa el servicio o producto sin pagar.

En el caso de las plataformas multilaterales, es posible que un grupo de

usuarios de la plataforma subsidie en parte o totalmente a otro de los
grupos de consumidores.

Pensemos en otros ejemplos: ¿Cuántas veces recibimos una remera o una

gorra de regalo como material promocional? Una empresa que fabrica
remeras vende sus productos a un cliente (la empresa que quiere hacer
promoción de sus productos) y, por otro lado, regala remeras a potenciales
clientes sin pedir paga a cambio.

Osterwalder (2011) presenta tres tipos de modelos de negocios gratis:

 Publicidad

 Freemium

 Carnada y anzuelo (Bait & Hook)

Publicidad

La gran mayoría de los contenidos que consumimos en medios masivos son

gratis para nosotros. Si escuchamos un programa en la radio, vemos una
tira semanal en un canal de televisión abierta, o si recibimos una revista
barrial por debajo de la puerta, no estamos incurriendo en ningún gasto.
Pero cada uno de esos medios cuenta con publicidad de empresas que
pagan para que conozcamos sus productos y servicios. Como en el ejemplo
de la remera que se regala para promocionar un producto, alguien recibe
algo gratis a cambio de recibir mensajes publicitarios. También cuando

13
usamos una red social como Facebook o Twitter, lo hacemos gratis, sin
tener que pagar un centavo, sin importar por cuánto tiempo la usamos.

Este modelo ha convertido en grandes empresas a muchos grupos de

medios en el mundo, y hasta ha generado una nueva industria: la
publicitaria. También las redes sociales, como las antes mencionadas, hoy
son empresas enormes, que cotizan en bolsa y generan ingresos
millonarios.

Hoy cualquiera con acceso a Internet puede, invirtiendo solo su

tiempo, hacer una página web y salir a ofrecer publicidad.

Una vez más, a partir de la irrupción de Internet, este negocio creció en

cantidad de competidores: hoy cualquiera con acceso a Internet puede,
invirtiendo solo su tiempo, hacer una página web y salir a ofrecer
publicidad a través de esa página. El gran error en el que caen muchos
emprendedores es pensar que la publicidad va a venderse sola o, al menos,
en cantidad suficiente para construir un negocio importante solo por estar
online. La verdad es que una propuesta de valor tiene que ser apreciada
por otros para lograr que usen los servicios que se les ofrecen, aunque
sean gratuitos. Las personas eligen todos los días visitar ciertas páginas,
escuchar ciertos programas y hasta recibir o no una remera de regalo. Al
elegir una página por sobre otra, por ejemplo, hay millones de sitios que
dejamos de visitar. Entonces, por más que sea gratis una red social, si no
tiene personas que interactúen dentro de ella, nadie pagará para publicitar
allí sus productos o servicios.

Se sorprenderían la cantidad de veces que ante mi pregunta de cómo un

negocio va a recibir ingresos, la respuesta que recibo es: “Fácil, con
publicidad”. Entonces hago una segunda pregunta: ¿De quién? Muchos no
tienen la respuesta, otros me responden cosas como: “Coca Cola o el
Gobierno Provincial, que gastan tanto en publicidad”. Luego, hago una
tercera y última pregunta: ¿Por qué invertirían en tu medio o programa y
no en otro que ya tiene audiencia, visitas, lectores?

Esta es la pregunta que tenemos que buscar responder cuando tenemos un

negocio basado en publicidad: ¿Por qué una empresa o alguien va a invertir
dinero en publicitar en mi medio, en mi sitio, en mi programa? Y en este
sentido, sí creo que los medios pueden ser vistos como una plataforma
multilateral: sin visitas, sin audiencia, sin lectores, no hay publicidad. En ese
sentido, y no otro, los anunciantes y las audiencias de los medios son
grupos interdependientes.

14
Más adelante se desarrollará cómo financiar un emprendimiento, cuestión
fundamental para las multiplataformas.

Necesitamos dinero para financiar la adquisición de usuarios y para

generar una plataforma que sea útil para los usuarios, como en el caso de
las plataformas de comercio electrónico como MercadoLibre; contenidos
de calidad y/o interesantes para las audiencias, en el caso de los medios o
de las páginas en Internet.

En el libro de Osterwalder está graficado el modelo de negocios de este

patrón y algunos de ejemplos que debes leer (2011: pp. 92 - 95).

Freemium

Freemium es una contracción derivada de las palabras free (gratis) y

Premium (prima o extra, en inglés; palabra que se usa muchas veces en
marketing para hablar de un usuario especial o jerarquizado).

Las empresas que utilizan este modelo de negocios permiten al usuario

acceder a ciertas funcionalidades básicas gratis. Para usar más
características del servicio, se debe pagar. Este modelo se usa
principalmente en negocios relacionados con Internet. Muchos usuarios
usan y usarán siempre el servicio básico sin pagar, y un pequeño
porcentaje querrá más funcionalidades y prestaciones por las que estará
dispuesto a abonar. Como dice Osterwalder (2011), es muy importante, en
este modelo, saber cuál es el costo marginal de cada usuario nuevo, como
así también cuál es la tasa de conversión de usuarios gratis (free) a usuarios
pagos (Premium). Eso nos permite estimar cuántos usuarios gratis nuevos
debo adquirir para tener suficientes usuarios pagos para generar
ganancias.

Un ejemplo es Linkedin, una plataforma que conecta profesionales, en la

que uno puede crear su propio perfil, similar a un currículum en Internet. El
servicio es gratis, pero existe la posibilidad de cambiar la cuenta a
Premium, lo que habilita al usuario a escribirle a cualquier persona en
Linkedin y saber qué personas visitaron su perfil, entre otras
funcionalidades. Otro caso similar es el de Skype, que permite
comunicarnos -mediante una computadora conectada a Internet- con otros
usuarios en cualquier lugar del mundo. Si se desea usar Skype para llamar a
teléfonos fijos o celulares, se debe comprar crédito.

Los modelos freemium son, por definición, plataformas multilaterales, con

la particularidad de tener una gran cantidad de consumidores gratis. La
estructura de costos tiene por lo general costos fijos, que permiten
soportar las características básicas de clientes gratis y Premium, y además

15
los costos que generan los servicios extra, a los que acceden los clientes
Premium.

Osterwalder (2011) plantea algunas operaciones que son interesantes para

tener en cuenta al momento de calcular los costos de operar con este
modelo.

 Ingresos = (usuarios X porcentaje de usuarios Premium X precio del

servicio Premium)

Para calcularlos en el tiempo, debemos además multiplicar esto por la

tasa de crecimiento de usuarios y la tasa de abandono de usuarios.

Nuestro costo de servicio deriva de cuánto nos cuesta atender a los

usuarios gratis más los usuarios Premium.

Finalmente,

 Resultado Operativo = Ingresos – Costo de Servicio – Costos fijos -

Costo de adquisición de nuevos usuarios.

Es interesante ver en el libro de Osterwalder los ejemplos de Flickr, Red

Hat, Skype y compañías de seguro.

Carnada y Anzuelo (Bait & Hook)

También podríamos caracterizar este modelo como: “El primero te lo

regalan, el segundo te lo cobran”. Básicamente, la idea es atraer al
comprador con un uso gratuito o muy barato, al principio, para conseguir
un nuevo cliente.

Por ejemplo, Netflix nos permite acceder por un mes a un servicio de

películas y series por Internet sin costo, para luego comenzar a cobrar.

En mi opinión, es sobre todo una estrategia de captación de clientes que

puede tener en cuenta al momento de desarrollar un negocio propio.

En el libro de Osterwalder y Pigneur pueden leer algunos ejemplos al

respecto.

16
3.6 - Patrones de negocios: Modelo de
Negocios Abiertos.
Una función fundamental de las empresas es la innovación. Continuamente
debemos implementar nuevas ideas para generar nuevas características,
productos, servicios, nuevas formas de relacionarnos con el cliente, de
llegar a ellos. La forma de innovar puede ser adaptada a nuestro
emprendimiento.

Las empresas que siguen este patrón interactúan con aliados estratégicos
para innovar. Esto puede ser mediante sumar ideas externas a la empresa
o facilitar ideas propias (por lo general en desuso) para terceros.

¿Podemos pensar en el mundo actual una

organización que no se ocupe de innovar
constantemente?

En este modelo se integran: tecnologías, productos, conocimiento y hasta

la propiedad intelectual de la empresa con terceros, ya sea porque la
empresa aprovecha esos recursos de terceros para aplicarlos en su propio
negocio o porque los pone a disposición para que otros hagan algo
rentable con esos activos.

Tradicionalmente, las organizaciones contrataban para innovar a las

personas mejor calificadas. Hoy, si bien es necesario trabajar con los
mejores recursos posibles, no necesariamente hay que incorporarlos al
emprendimiento desde dentro. Si antes todo el proceso de innovación iba
por cuenta de una empresa, hoy puede formar parte de un equipo externo,
sumando algún recurso para después poder ser beneficiado por parte del
valor que se genere. Luego, dependerá de cómo se aplique esa innovación
en el negocio para que sea más rentable.

En el patrón de Afuera hacia Adentro, el emprendimiento debe buscar a

los mejores aliados para tomar sus ideas en relación con productos,
conocimiento, experiencia, patentes, etc., y aplicarlos para desarrollar
investigación e innovación. Para ello, se debe hacer foco en actividades
clave relacionadas con buscar y seleccionar a los mejores aliados; esto
genera costos, ya que se necesita alocar a los distintos recursos para
conectar y aprovechar la innovación, pero supone que va a generar más

17
rápido y mejores ingresos. Esta forma de innovación permite aumentar las
fuentes de ingresos de las empresas establecidas dado que se apoyan en
una parte del modelo de negocios ya probada: canales, relaciones y
clientes.

En el patrón de Adentro hacia Afuera, en cambio, se aprovechan partes de

la propuesta de valor (productos o servicios) que actualmente no son el
corazón del negocio o no se utilizan, para que otros puedan hacer un mejor
uso de ese conocimiento. Esto genera nuevas fuentes de ingresos
mediante los beneficios en que resulte para el emprendimiento: sea
porque con ese conocimiento se creó un nuevo emprendimiento, un Joint
venture, o porque se acordó un esquema de compartir los ingresos
(también llamado revenue share, en inglés).

En el libro Generación de Modelos de Negocios (Osterwalder, 2011)

encontrarán un cuadro comparativo de los cinco patrones de modelo de
negocios presentados en este apartado (Ver p. 5). Se recomienda la lectura
a fin de discriminar las diferencias y nociones claves de cada uno.

18
4.1 - Desarrollo de
Clientes
Introducción
“Los startups no son una versión pequeña de una gran empresa,
un startup es una organización temporal en busca de un modelo
de negocios escalable, repetible y rentable.”
(Blank, 2012, p. xvi)

Blank nos dice que como emprendedores tenemos que salir de la oficina
para encontrarnos con los clientes, para llegar a conocerlos y entenderlos
profundamente. Tenemos que desarrollar nuestros productos, nuestra
propuesta de valor, conociendo al cliente. La información que se obtiene
de la interacción con el cliente debe plasmarse en una nueva versión de la
propuesta de valor, iterando una y otra vez hasta dar con un modelo de
negocios repetitivo, rentable y escalable. Si no, dice Blank, debemos
pivotear, cambiar el negocio, hasta llegar a un modelo de negocios exitoso.

Con repetible, Blank (2012) se refiere a que las ventas no pueden depender
de un esfuerzo de su Gerente general, o de los empleados vendiendo a sus
amigos, o un inversor que recomiende a otras empresas de su propiedad
comprar el producto. El modelo es repetible si las ventas son el resultado
de los esfuerzos de la empresa, destinados a vender al segmento de
clientes.

Por escalable, se refiere a que las ventas deben aumentar constantemente.

A medida que se invierta más en el equipo de ventas y en promocionar el
producto/servicio, la base de clientes debería aumentar y también los
consumos de cada cliente.

19
 4.1.1 - Método tradicional de
lanzamiento de productos.

Tradicionalmente, desde mediados del siglo XX, el proceso para lanzar un

nuevo producto al mercado consistía en las siguientes etapas:

 Concepto / idea

 Desarrollo de producto

 Prueba de producto – Puesta a punto

 Lanzamiento / 1º pedido

Proceso de introducción de nuevos productos

Concepto Desarrollo Prueba de

de Producto Lanzamiento
Idea Producto

Fuente: Blank, 2012, p. 3.

Este modelo, según Blank, funciona para emprendimientos existentes, pero

no necesariamente para nuevos emprendimientos.

En este proceso se trabaja mucho en desarrollar el producto pero poco en

escuchar al cliente; quizás algunas encuestas o entrevistas en la etapa de
concepto, algún focus group en la etapa de desarrollo de producto.

La etapa de Desarrollo de Producto implica, a su vez, distintas etapas

(Blank, 2012):

 Requerimientos

 Diseño

 Implementación

20
  Verificación

 Mantenimiento

El problema es que este proceso puede tomar entre uno y dos años, y
prácticamente no modificarse, por más que surjan excelentes ideas en el
camino ya sea desde la misma empresa o desde los clientes.

Según Blank (2012), hay nueve fallas (o “pecados mortales”, como las llama
en su libro) al aplicar este modelo tradicional para desarrollar productos en
nuevos emprendimientos:

1- Pensar que sabemos qué quiere el cliente

Un error común es pensar que lo que yo quiero, es lo que los clientes

quieren. Creer que sabemos cuáles son sus problemas y, por lo tanto,
cuáles son sus necesidades. Es muy común construir un modelo de
negocios pensando que conocemos al potencial cliente. Ese es un error
fatal porque si hacemos eso, construiremos un negocio sobre supuestos
que no tienen, a priori, ningún correlato con la realidad. Por eso, dice
Blank, hay que salir de la oficina, preguntarle al cliente qué piensa de
nuestras ideas, de nuestras hipótesis del modelo de negocios; y, si estamos
equivocados, cambiar esas hipótesis rápidamente.

Según Blank se cometen nueve “pecados mortales” cuando

aplicamos el método tradicional para lanzar un producto al
mercado.

2- Pensar que sabemos qué características necesita el cliente de nuestro

producto:

En relación con la falla anterior, así como creemos saber cuáles son las
necesidades de nuestros clientes, también creemos conocer cuáles son las
características que debe tener nuestro producto para solucionar ese
problema que detectamos. La realidad es que en un nuevo
emprendimiento no tenemos certezas sobre nuestros clientes, canales a
utilizar, la relación que vamos a proponer, etc. Por eso, el método de
desarrollo de clientes, como veremos más adelante, nos alienta a salir al
encuentro con ellos para convertir nuestras presunciones en hechos.

3- Enfocarse en la fecha de lanzamiento

Muchas nuevos emprendimientos ponen como hito la fecha de

lanzamiento del producto o servicio. Toda la presión está puesta en ello:

21
respetar una fecha de lanzamiento, como si eso garantizara algo. ¿Qué
pasa entretanto con la propuesta de valor? ¿Se pudo identificar qué había
que reformular, qué podía llegar a ser útil para los clientes?, ¿qué aspectos
no le interesan/aportan valor? Si al momento de lanzamiento del producto
nadie lo compra, ya es demasiado tarde.

4- Enfocarse en la ejecución en vez de hacer hipótesis, probar, aprender e

iterar

Hay que iterar, construir un prototipo, probar y aprender. Para esto, el

clásico proceso de desarrollo de producto no sirve. Las personas que
trabajan en un startup, en un emprendimiento naciente, tienen que estar
continuamente en la búsqueda, analizando y poniendo a prueba las
hipótesis. Los emprendimientos se originan con hipótesis que la mayoría de
las veces se terminan refutando, pero es en ese proceso -de probar y
aprender- que el emprendimiento puede poner a prueba su modelo de
negocios, iterar y volver a crear nuevas hipótesis.

Si se sigue un plan de punta a punta, sin detenerse a repensar y ajustar el

modelo de negocios, lo más probable es que se ejecute correctamente la
planificación de un emprendimiento que va a fracasar. Muchas veces, los
que dirigen las áreas de marketing, ventas y producción creen que tienen
que repetir lo que hacían en sus anteriores trabajos, pero en realidad lo
que tienen que hacer es concentrarse en aprender.

5- En los planes de negocios no se prevén pruebas o errores

Comúnmente, en los planes de negocios se incluyen planillas con los

balances, información financiera, ingresos previstos y demás. Pero estas
métricas no aplican para una empresa que se está formando. Para Blank,
las únicas métricas que hay que tener en cuenta en un startup son: cuánto
dinero se utiliza o se “quema” por mes y cuánto dinero queda en el banco
para gastar. Esto nos permite saber, por lo tanto, cuánto tiempo le queda
al emprendimiento para llegar al punto de equilibrio.

6- Los puestos tradicionales no aplican para un nuevo emprendimiento

Muchas veces un nuevo emprendimiento replica los cargos que tienen los
empleados de una empresa consolidada: Gerente General, Director de
Operaciones, etc. Pero la realidad es que cada cual debe estar en la
búsqueda de definición de su rol, su listado de tareas, su plan. Los que
dirigen un nuevo emprendimiento tienen que estar dispuestos a cambiar
permanentemente, a descubrir qué hay que cambiar y hacerlo rápido. Lo
importante no es qué puesto ocupa, sino enfocarse en lo que se debe
lograr.

7- Ventas y Marketing se dedican a ejecutar el plan

22
Uno de los riesgos de aplicar las recetas de una empresa grande a un nuevo
emprendimiento, es que las áreas de ventas y marketing están trabajando
en pos de promocionar y vender un producto que todavía no existe, pero
que tampoco se sabe aún si alguien querrá comprarlo. En vez de salir de la
oficina a ver cuál es la mejor forma de llegar al cliente, se comete el error
de preocuparse por ejecutar un plan de marketing y un plan de ventas
sustentado en hipótesis no probadas, por lo tanto, inciertas. Las empresas
que ya tienen diseñado y comprobado su modelo de negocios, pueden
enfocarse en diseñar y ejecutar un plan, pero no sucede lo mismo en un
nuevo emprendimiento.

Lo que se necesitamos de ventas y marketing es que logren conocer

profundamente al cliente y escuchen sus devoluciones para aprender de
ellos.

8- Creer que vamos por buen camino nos lleva a escalar de manera
anticipada

Por seguir un plan, podemos presumir que realizaremos una cierta

cantidad de ventas y que necesitaremos sumar gente al equipo para
afrontar el crecimiento de la demanda, es decir, que tendremos que lidiar
con un gran volumen de trabajo. Pero, ¿qué sucedería si no realizamos
todas las ventas que pensamos? Tendremos entonces un gran equipo para
poco trabajo, lo que nos llevará a gastar más dinero del que ingresará y,
por lo tanto, a acortar la vida del emprendimiento.

9- Gestionar la crisis nos lleva a una “espiral mortal”

Cuando las cosas no funcionan en los modelos tradicionales, la forma de

cambiar es cambiando a los protagonistas, es decir: suponer que quien
estaba equivocado era el gerente de marketing o el de ventas, en vez de
replantear el modelo de negocios. Blank afirma que “ningún plan de
negocios sobrevive al primer contacto con los clientes” (2012, p. 43). Esto
significa asumir que se van a cometer errores, pero no necesariamente
porque los que llevan adelante el emprendimiento están equivocados, sino
porque tienen que estar dispuestos a aprender y a cambiar, dispuestos a
intentar –una y otra vez- distintas formas de concebir el modelo de
negocios de la empresa.

23
4.2 - El método de Desarrollo de
Clientes
Blank y Dorf (2012) proponen el proceso de Desarrollo de Clientes
(Customer Development, en inglés) como un método para definir el modelo
de negocios de una empresa y ejecutarlo.

Lo que plantean es un método de cuatro etapas:

 Descubrimiento de clientes

 Validación de clientes

 Creación de clientes

 Construcción de la compañía

Las dos primeras epatas del proceso están relacionadas con la búsqueda y
las últimas dos, con la ejecución. Nosotros haremos especial hincapié en las
dos primeras.

Proceso de Desarrollo de Clientes

Buscar Ejecutar

Descubrimiento Validación de Creación Construcción

de Clientes Clientes de Clientes de la empresa

Pivotear

Fuente: adaptación propia en función de Blank y Dorf, 2012, p. 23.

Para intentar evitar los nueve problemas mencionados en el apartado

anterior, Blank nos propone su método de desarrollo de clientes. Lo que se
busca con este método es poner a prueba el modelo de negocios mientras
se lo está generando, para en caso de que se necesite o se quiera
cambiarlo, todavía se esté a tiempo.

24
Los dos primeros pasos sirven para poder realizar la búsqueda del modelo
de negocios, mientras que el paso tres y cuatro facilitan poder avanzar en
la ejecución del emprendimiento.

Como vemos en la figura, cada una de dichas etapas está representada por
un círculo con flechas, ya que cada etapa está compuesta por iteraciones.
Estas iteraciones son repeticiones que nacen de la prueba y error para
acercarnos a un modelo de negocios escalable. Se trata de poner a prueba
la propuesta de valor, aprender y volver a probar, y así sucesivamente
hasta aproximarse a una propuesta exitosa.

Es común ver cómo los nuevos emprendimientos muchas veces solo se

preocupan por avanzar en sus actividades, con el riesgo de avanzar en un
proyecto basado en hipótesis no contrastadas con la realidad y con alta
probabilidad de error. La propuesta de Blank (2012) es romper con ese
esquema y animarse a aprender de los errores, replantear las hipótesis del
modelo de negocios cuantas veces sea necesario y probar nuevamente, e
incluso llegar a descubrir cosas nuevas.

La iteración, la repetición, en cada una de las cuatro etapas es la base del

método propuesto por Blank: hay que equivocarse una y otra vez, hasta
aprender cuál es la forma de hacerlo bien.

25
4.2.1 - Descubrimiento de clientes

Etapa Descubrimiento de Clientes

Buscar Ejecutar

Descubrimiento Validación de Creación Construcción

de Clientes Clientes de Clientes de la empresa

Pivotear

Fuente: elaboración propia en función de Blank y Dorf, 2012, p. 23.

La primera es la etapa de descubrimiento de clientes. Allí, se trata de

traducir la visión de los emprendedores en el modelo de negocios. Este
modelo se construye sobre hipótesis. A partir de esto, se desarrollará un
plan para probar cómo reaccionan los potenciales clientes a esas hipótesis
(Blank, 2012). Es importante que, para esto, los emprendedores salgan de
la oficina: vayan a encontrarse con potenciales clientes, vean cuál es la
reacción de éstos frente a las hipótesis del plan de negocios y, luego, sobre
eso, repensar el modelo. Para Blank, esta es la recomendación más
importante de su método de “Desarrollo de Clientes”: “Salgan de la
oficina” (Get out of the building, en inglés), salgan a conversar con sus
clientes (2012, p. 24). Esta es la forma de comprender profundamente sus
problemas, entender cuáles son las características que buscan en un
producto o servicio para solucionar ese problema. También es necesario
entender cómo esos clientes realizan el proceso de compra. De esta
manera, se encontrará el camino para llegar a la solución que realmente
necesita el cliente, se definirá cómo presentar las ventajas y estimular las
compras.

No se busca, en esta etapa de descubrimiento de clientes, simplemente

listar qué busca el cliente, facilitado por focus group o entrevistas, para
convertirlo en características de nuestra propuesta de valor. Lo que se
busca es, a partir del producto que tienen en mente los creadores del
emprendimiento, salir al mundo real y descubrir cuáles son los clientes

26
para dicho producto y qué van a esperar de él. Esto puede modificar
nuestro modelo de negocios.

Cuando el resultado de estas conversaciones con el cliente implica grandes

cambios en las hipótesis que formulamos como parte del modelo de
negocios, llamamos a ese cambio un pivot o pivote. Le damos una “vuelta
de tuerca” al modelo de negocios. Esos cambios no son fracasos, son
errores de los que podemos aprender y que, por lo tanto, nos acercan más
a un modelo de negocios escalable y repetible. Estos giros o pivotes son
muy comunes en las cuatro etapas de este método.

Esta etapa tiene dos fases: en la primera, intentamos probar nuestras

hipótesis de modelo de negocios con los clientes, viendo sus opiniones,
tratando de asegurarnos de definir lo mejor posible el problema y
averiguar qué opinan con respecto a lo que hemos diseñado como modelo
de negocios. En la segunda fase, mostramos a los potenciales clientes el
producto o servicio y probamos cómo reaccionan, qué devoluciones nos
dan sobre ello.

Más adelante veremos que, por lo general, esta prueba se hace con un
Producto Mínimo Viable (Minimun Viable Product, MVP, en inglés). Esto
permite ver si el modelo soluciona, y de qué forma, las necesidades de los
clientes. Gracias a esta etapa podemos ver que hay clientes que aprueban,
que tienen un problema o necesidad determinada y para los que nuestra
propuesta representa una solución.

27
4.2.2 - Validación de clientes
Etapa Validación de Clientes

Buscar Ejecutar

Descubrimiento Validación de Creación Construcción

de Clientes Clientes de Clientes de la empresa

Pivotear

Fuente: elaboración propia en función de Blank y Dorf, 2012, p. 23.

En la segunda etapa, validación de clientes, el objetivo es convalidar si el

modelo de negocios que se creó es o no escalable y repetible. Si no, se
debe volver a la etapa de descubrimiento de clientes.

Lo que se hace en esta etapa es, también, validar que el modelo de

negocios pueda llevarnos a adquirir una cantidad de clientes tal que
podamos construir un negocio rentable.

En esta etapa empezamos a develar si el negocio es escalable, es decir si

podemos hacerlo crecer: en clientes, facturación, en cómo lo
promocionamos, cómo lo distribuimos, cómo producimos, etc., con nuevas
pruebas en el mercado, fuera de la oficina.

A su vez, en esta etapa vamos a diseñar el camino (hoja de ruta o roadmap,

en inglés) para realizar la promoción y ventas de la propuesta de valor. Lo
que tratamos de entender aquí es cómo cada peso que se invierte genera
una repercusión sobre: las ventas, la adquisición de usuarios, de visitantes
a la página o de potenciales clientes que visiten el negocio.

Esto permitirá, por ejemplo, tener una métrica fundamental para un nuevo
emprendimiento: el costo de adquisición de cliente. La ecuación es simple
de entender: es cuánto gastamos por cada cliente nuevo que adquirimos.

Me ha pasado muchas veces ver nuevos emprendimientos en los que

adquirir un cliente nuevo era mucho más caro que la ganancia que ese
cliente iba a representar a lo largo del tiempo. Claramente, el
emprendimiento de este ejemplo estaba condenado a morir, salvo que
hiciera algún pivote.

28
Cuando tenemos en claro cuál es el costo de adquirir nuevos clientes,
podemos saber cuánto debemos invertir para llegar a la cantidad de
clientes que necesitamos para estar en un punto de equilibrio y, luego,
para llegar a ser una compañía rentable.

Lo mismo podemos pensar en el caso de una fundación: ¿Cuántos recursos

tengo que invertir para conseguir un nuevo donante? ¿Y para conseguir
beneficiarios?

Blank propone en esta etapa salir a vender el producto, aunque sea una
versión más sencilla del producto final. Por ejemplo, si el negocio es una
aplicación web o para teléfonos móviles, es recomendable tener un
prototipo online, con las principales características, que permita validar con
los clientes que compren o se suscriban al servicio que lo que se tiene es
interesante para ellos.

En el caso de productos físicos, una forma de testearlo, si todavía no se

cuenta con el producto final, es la preventa de productos; esta, además, es
una forma de financiar la primera producción. Por ejemplo, si el producto
es ropa deportiva para personas de talla grande, con un catálogo y prendas
de muestra se puede hacer una campaña de preventa. Cómo respondan los
potenciales clientes a esa propuesta de valor, si hacen pre-compra o no de
esos productos, puede ser la validación que se estaba esperando.

La validación de clientes se realiza mediante pruebas de ventas, como

mencioné en el párrafo anterior. En un negocio en el que se tiene definido
el grupo de clientes, sus compras son la mejor validación.

Estas dos etapas sirven para refinar, corroborar y probar el modelo de

negocios de un nuevo emprendimiento (Blank, 2012).

En estas dos primeras etapas deberíamos poder verificar:

 La propuesta de valor (y dentro de esta, las principales

características del producto/servicio)

 Que exista un mercado de clientes potenciales

 Dónde se encuentran físicamente esos clientes

 Qué valor percibe el segmento de clientes

 Quiénes serán los compradores (los que paguen) por nuestra dicha
de valor

 Establecer la estrategia de fijación de precio

 Establecer los canales de distribución

 Las estrategias de comunicación y promoción

29
  El ciclo y proceso de ventas

Cuando tengamos un grupo de clientes y hayamos creado un proceso de

ventas, estaremos listos para escalar el negocio o -como lo llama Blank-
pasar a la etapa de creación de Clientes.

Lo positivo de este método es que podemos, en poco tiempo y con

relativamente poco dinero, poner a prueba y refinar nuestro modelo de
negocios. Además, permite ir desarrollando de a poco el producto o
servicio, probando, iterando en cada nueva implementación.

A partir de cada prueba, el producto irá mutando hasta llegar a su mejor

versión –aunque, en algunos casos, pueda nunca llegar a ser la definitiva-, a
partir de las devoluciones (feedback, en inglés) y uso que hagan los clientes
de la solución que se les ofrece.

30
 4.2.3 - Creación de clientes

Etapa Creación de Clientes

Buscar Ejecutar

Descubrimiento Validación de Creación Construcción

de Clientes Clientes de Clientes de la empresa

Pivotear

Fuente: elaboración propia a partir de Blank y Dorf, 2012, p. 23.

Ya en la faz de ejecución, la tercera etapa es la de creación de clientes,

donde se generan ventas para escalar el negocio. Ya habiendo validado el
negocio, se comienza a invertir en marketing y acciones para generar
ventas, en equipo de ventas y adquisición de clientes. Según Blank (2012),
hay que empezar en esta etapa a cuidar el efectivo.

La creación de clientes puede variar de acuerdo con el tipo de startup.

Algunos emprendedores entran en mercados ya definidos por sus
competidores, otros desarrollan nuevos mercados donde no hay
competidores; pero también existe otra -una tercera- opción: es aquella en
la que los emprendedores tratan de segmentar el mercado de una manera
diferente (convirtiéndose en una opción de bajo costo o creando un nuevo
nicho.

31
4.2.4 - Construcción de la empresa

Proceso de Desarrollo de Clientes

Buscar Ejecutar

Descubrimiento Validación de Creación Construcción

de Clientes Clientes de Clientes de la empresa

Pivotear

Fuente: elaboración propia a partir de Blank y Dorf, 2012, p. 23.

Finalmente, en la etapa de construcción de la empresa, se pasa del startup

a ejecutar un modelo de negocios probado.

Esta organización creada para buscar un modelo de negocios se convierte,

de a poco, en algo más estructurado, con áreas de trabajo, planes a
mediano plazo, ejecutivos experimentados y especializados en los
diferentes vectores de la empresa. Pasa de ser una organización enfocada
en buscar y encontrar, a ser una empresa enfocada en ejecutar.

Es muy común, en esta etapa, que el emprendedor o equipo emprendedor

que comenzó con el negocio no sea el indicado para llevar la empresa al
próximo nivel, para hacerla crecer. Es difícil encontrar en un emprendedor
las características de un buen iniciador de una nueva empresa, y también
las de un buen C.E.O. (siglas, en inglés, de Chief Executive Officer, o
Gerente General).

Sin duda el emprendedor sigue siendo la fuente de visión de la compañía,

el que puede ver antes que nadie las nuevas tendencias, o tener el talento
para desarrollar la propuesta de valor; pero, por lo general, se buscan
gerentes profesionales y preparados para liderar el emprendimiento.

Lo mismo suele pasar, por ejemplo, con una Organización de la Sociedad

civil: primero se empieza con la visión de una persona (o grupo de
personas) de tener un impacto positivo en la comunidad, sin la necesidad

32
de generar ganancias. Con el tiempo, por lo general cuando ya hay un
modelo de negocios sustentable para la organización, los fundadores pasan
a integrar el Directorio de la Fundación o Asociación, dedicándose quizás
sólo a algunos proyectos, y dejan en manos de otras personas -formadas y
experimentadas en organizaciones similares- la gestión de los planes de la
organización.

33
4.3 - El Manifiesto del método de
Desarrollo de Clientes
Blank (2012) presenta un grupo de catorce reglas. Aquí, las tomaremos
como sugerencias para desarrollar un nuevo emprendimiento:

1) Como no hay hechos dentro de la oficina, hay que salir afuera a

buscarlos.

La visión del emprendedor empieza siendo una ficción, una intuición. Para
acercar estas ideas a la realidad, hay que salir de la oficina al mundo a
probar nuestras hipótesis del modelo de negocios.

Lo más difícil para un emprendedor, por lo general, es salir de la oficina a

escuchar a los potenciales clientes. Blank recalca especialmente que tienen
que ser los emprendedores quienes lo hagan, más allá del apoyo que
puedan recibir de su equipo.

Debe hacerlo el emprendedor porque:

- Las opiniones o reacciones de los potenciales clientes resulta, muchas

veces, difícil de digerir para el emprendedor; por lo que los empleados
podrían tratar de ocultar o morigerar esos feedback negativos, de ser
ellos quienes ejecuten la tarea.

- Los empleados tienen menos en juego, por lo que es posible que no

presten mucha atención a lo que oyen. Así también, es más probable
que el emprendedor ignore el feedback negativo al recibirlo de un
empleado y que de un cliente directo.

- Los consultores tienen todavía menos en juego que los empleados y es

posible, además, que estén más entrenados o dispuestos a decir al
emprendedor lo que quiere oír.

Es por esto que Blank dice que solo un fundador puede dar el valor que
tiene el comentario de un cliente y obrar en consecuencia, modificando, si
hiciera falta, el modelo de negocios.

Solo el emprendedor puede dar el valor que tiene el comentario

de un cliente y obrar en consecuencia.

2) El método de Desarrollo de Clientes debe ir de la mano de

metodologías ágiles de desarrollo de producto

34
El emprendimiento debe estar preparado para iterar el producto o servicio
rápidamente (Blank, 2012). No basta con que se puedan recoger esas
opiniones o respuestas de los potenciales clientes si eso no puede, luego,
ser trasladado al producto o servicio rápidamente. Esto quiere decir que,
por más que el producto tenga una versión mínima viable en marcha, las
nuevas características deberían poder implementarse casi de inmediato.

3) En la búsqueda, están las fallas

Es imposible emprender sin equivocarse, sobre todo al comienzo de nuevo

emprendimiento. Este método busca que lleguemos a detectar fallas y
equivocaciones lo más rápido posible para modificar nuestras hipótesis y
poder llegar a un modelo de negocios repetible y escalable. Para ello, habrá
que probar los experimentos necesarios hasta llegar al modelo deseado de
negocios.

El proceso consiste en definir una hipótesis y probarla. El resultado nos

llevará a hacer ajustes (nuevas hipótesis o cambios) y a volver a “salir de la
oficina”. Ese camino de repeticiones y cambios está signado por muchas
fallas o, podríamos decir, pequeños fracasos que constituyen aprendizajes.

4) Hay que estar continuamente iterando y pivotando

Una iteración, una repetición, implica un pequeño cambio a nuestro

modelo de negocios. Por ejemplo, puedo determinar que mi grupo de
clientes son jóvenes de 18 a 25 años, con alto poder adquisitivo, que
practican deportes extremos. Una iteración podría ser mover el límite de
edad de 25 a 26 años.

Por otro lado, un pivote es un cambio importante a uno o varios de los 9

bloques del canvas de modelo de negocios. Por ejemplo, pasar de jóvenes
con alto poder adquisitivo a jóvenes de bajos ingresos; este sería un
cambio mayor en nuestro modelo de negocios.

Una iteración es una repetición, un pequeño cambio o ajuste al

modelo de negocios. Un pivote, en cambio, es una modificación
importante a uno o varios de los nueve bloques del modelo de
negocios.

En la metodología de desarrollo de clientes, las iteraciones y los pivotes son

constantes. En definitiva, si algo no funciona, hay que cambiarlo rápido.

35
5) Los planes de negocio no resisten al primer contacto con los clientes,
por eso hay que usar el Canvas de Modelo de Negocios.

Un plan de negocios es muchas veces necesario para recibir el apoyo de un

inversor o un programa de apoyo a emprendedores, como veremos más
adelante, pero un modelo de negocios es una herramienta más flexible y
práctica para desarrollar un emprendimiento desde cero. Blank asegura
que el Lienzo de Generación de Modelo de Negocios nos sirve como un
tablero de control de nuestro nuevo emprendimiento. Cuando
proponemos un canvas, en realidad lo que proponemos son hipótesis,
premisas que pensamos que son válidas pero que necesitan ser
contrastadas con la realidad. Cada una de nuestras presunciones,
agrupadas en los nueve bloques de nuestro modelo de negocios, debe ser
contrastada con la realidad. Cada iteración y pivote que hacemos, debe
verse plasmado en el canvas.

6) Debemos diseñar experimentos y pruebas para validar nuestras

hipótesis

¿Cómo hacemos para contrastar nuestras presunciones y validarlas? Hay

que salir de la oficina y aprender de los potenciales clientes. Lo que
debemos hacer es, a partir de las hipótesis e ideas que esperamos obtener
de las pruebas, diseñar experimentos. Estos deben ser simples, breves, que
nos permitan llevarlos a cabo de manera rápida para recoger los datos que
necesitamos para incorporar nuevas ideas al modelo.

Para hacer estas pruebas no es necesario tener muy desarrollado el

producto o servicio final: quizás, con el borrador de nuestra página web,
con una demo de la aplicación, o con el prototipo del producto físico, sea
suficiente para aprender de las opiniones y reacciones de nuestros
potenciales clientes. Es muy importante tener en claro esto para que, al
momento de salir a hacer las pruebas, estas resulten prácticas y efectivas, y
para diseñar experimentos que nos permitan recoger información útil. La
idea de estos experimentos no es reunir evidencia sobre lo que se está
haciendo correctamente, sino para aprender en qué nos estamos
equivocando.

En la siguiente figura veremos el ciclo de obtención de ideas, según el

método de desarrollo de clientes:

36
 Hipótesis

Diseño de
Ideas
experimento

Prueba

Fuente: Blank y Dorf, 2012, p. 39.

7) Tener claro el tipo de mercado.

Dice Blank (2012) que podemos encontrar distintos tipos de relaciones

entre la propuesta de valor y el mercado. Tener en claro esto, impacta en
cómo se desarrollará el negocio.

Muchos emprendimientos fallan porque aplican métodos que sirven para

lanzar un producto en un mercado conocido y un modelo de negocios ya
validado. Pero nuestro emprendimiento no debería estar replicando
productos conocidos, asociados a modelos de negocios probados (o al
menos deberíamos intentar que no sea así). ¿Por qué no? Porque cuando
lanzamos un tipo de producto conocido en el mercado, replicando un
modelo de negocios que ya funciona en ese mercado, es muy difícil lograr
ventas suficientes. Hacer lo mismo que hacen otros, de la misma manera, y
en el mismo mercado, no es un camino para crear un modelo de negocios
escalable y repetible, no es una oportunidad de negocios. Por eso, muchas
veces se habla de innovación relacionada con nuevos emprendimientos: si
no estamos innovando en el producto o servicio, o en el modelo de
negocios, no hay muchas posibilidades de crear un nuevo emprendimiento
que pueda crecer. Es difícil que logremos “destronar” a los líderes del
mercado, o al menos ocupar un lugar en él, ofreciendo lo mismo y de la
misma manera.

Siguiendo a Blank, la relación entre producto y mercado por lo general

puede encuadrarse en alguno de estos tipos:

37
  Lanzar un producto nuevo en un mercado existente

 Lanzar un nuevo producto en un nuevo mercado

 Lanzar un nuevo producto en un mercado existente, tratando de:

 re-segmentar el mercado, ofreciendo una solución de bajo

costo;

 re-segmentar el mercado, enfocándose en un nicho;

 copiar un modelo de negocios que ha sido exitoso en otro

mercado (como vimos en el Módulo Nº 1).

Entender esta relación entre producto y mercado, configura todo nuestro

emprendimiento; no entenderlo puede llevarnos a naufragar. Pensemos,
por ejemplo, qué sentido tendría que se erija en una determinada ciudad
una nueva Universidad que ofrezca las mismas carreras, con los mismos
programas y los mismos costos que otras existentes. Dudo que pueda
captar nuevos alumnos ofreciendo exactamente lo mismo y sin contar con
el prestigio de las ya existentes en esa ciudad.

8) Las métricas de un nuevo emprendimiento no son las mismas que las

de una empresa consolidada

Existen muchas formas de medir el desempeño o performance de una

nueva empresa, pero si las aplicamos a un emprendimiento naciente, se
puede cometer el error de castigar al emprendimiento y al equipo cuando
aún está en etapa de búsqueda de un modelo de negocios.

Cuando un nuevo emprendimiento recibe inversión de algún tipo

(profundizaremos sobre financiamiento y fuentes de capital en el Módulo
Nº 4), los involucrados se ven obligados a reportar a sus socios-inversores
sobre el avance del emprendimiento; para ello, se usan métricas que, a
veces, no resultan útiles para medir cuánto se está acercando a un modelo
de negocios robusto, sino que dejan al desnudo todo lo que le falta a ese
emprendimiento. Es más efectivo, por lo tanto, medir cuánto se acerca a la
validación de la/s hipótesis que a ejecutar un plan de negocios. Al menos,
es así para los nuevos emprendimientos.

Es importante, entonces, que los inversores acuerden con los

emprendedores cómo se va a medir el avance del emprendimiento.

¿Puede nuestra propuesta de valor ser una respuesta

a la necesidad de nuestros clientes?

38
El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

Algunas de las preguntas para las que deberíamos tener respuesta, a
medida que avanzamos en nuestro emprendimiento y sus métricas, son -
según Blank- las siguientes:

 ¿Validamos la necesidad o problema que pensamos que tienen los

clientes, y que las características de nuestra propuesta de valor
puedan ser una solución para esa necesidad o problema?

 ¿Cuál fue la reacción de los clientes a las primeras características

del producto o servicio que le presentamos?

 ¿quién es el cliente y qué pudimos aprender de sus opiniones o

devoluciones sobre nuestras hipótesis, en relación con la propuesta
de valor, segmento de clientes y canales?

 ¿Validamos con los potenciales clientes algunas (o todas) de estas

inquietudes?:

- De qué monto es la compra promedio (o ticket promedio): o sea

cuánto gasta cada cliente cada vez que nos compra;

- Customer Lifetime Value (valor de la vida útil del cliente para el

emprendimiento, en inglés): esto se refiere a entender cuántos
ingresos nos aportará en el futuro un cliente o tipo de cliente
durante el tiempo que sea cliente. Esto nos sirve también para
saber cuánto vamos a invertir en la relación con ese cliente y, por lo
tanto, estimar cuánto será el retorno sobre esa inversión que
hagamos en obtener y mantener la relación con el cliente.

- Tiempo promedio de primera compra: esto nos sirve para saber

cuánto tiempo le toma al potencial cliente convertirse en uno
efectivo. No es lo mismo invertir una semana que seis meses en
convertir un potencial cliente en uno real.

- Ratio de crecimiento del pipeline de ventas: el pipeline de ventas

se refiere a los potenciales clientes que tenemos identificados y
contactados. Esta tasa permite saber cuántos potenciales clientes
estamos sumando. Aparejado a esta métrica está el ratio de
potenciales clientes que convertimos en clientes (es decir, que
realizan una compra). No es lo mismo convertir diez que veinte de
cada cien potenciales.

- Mejora en el ratio de venta: tomando el ejemplo recién

mencionado, probablemente al principio se logre vender el
producto/servicio sólo a uno de cada cien potenciales clientes. Esta
métrica nos debería mostrar cómo cada vez vendemos mayor

39
 cantidad. En el ejemplo mencionado, esto sería pasar a venderle a
diez de cada cien potenciales clientes.

- Ingresos por vendedor: permite saber cuánto vendemos por cada

vendedor que tenemos. Si sabemos que cada vendedor vende diez
productos o suscripciones por mes, cada nuevo vendedor que
sumemos debería vender esa cantidad. Aunque esto no es
automático ni independiente del mercado, por lo general nos
permite tener una idea respecto de cuántos ingresos nuevos nos
suma cada nuevo recurso que asignamos a la venta.

¿Qué métricas podemos usar para medir la

performance de nuestro nuevo emprendimiento?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

A estas métricas propuestas por Blank, podemos sumarle otras sirvan
para medir la búsqueda.

Yo propongo las siguientes:

- Costo de adquisición de cliente: ya vimos en este módulo a qué se

refiere esta métrica.

- Tasa de baja de clientes: así como estamos concentrados en

captar nuevos clientes, es un hecho prácticamente innegable que
hay clientes que dejarán de serlo. La cantidad de clientes que
abandonan nuestro servicio o dejan de comprar de manera
recurrente nuestros productos o servicios, es también un dato a
tener en cuenta. Es común, cuando uno estima ingresos, hacerlo
siempre de manera acumulativa, sin tener en cuenta la baja de
clientes que puede surgir durante el mismo período de tiempo.

- Tracción de usuarios: esta métrica quizás no aplique para todos

los emprendimientos, pero puede servirnos para ver si vamos por
buen camino. Por ejemplo, quizás nuestro negocio no tiene grandes
ingresos, pero si tenemos un modelo de negocios gratis o Freemium
y vemos que día a día aumentan considerablemente las visitas a
nuestro sitio así como la cantidad de usuarios que se registran, la
cantidad de usuarios activos sobre usuarios totales, etc., ese es un
buen indicador de que nuestro negocio va por buen camino.

- Tracción inversores: por lo general, si hemos desarrollado un

negocio relacionado con tecnología (como puede ser una aplicación
o una plataforma), si tenemos tracción de usuarios, tendremos

40
 tracción de potenciales inversores. Si nuestro negocio crece
rápidamente en cantidad de usuarios, lo más probable es que
también crezca el interés por invertir en nuestra empresa.

Más allá de estas métricas aplicables a la gran mayoría de los nuevos

emprendimientos, tú puedes empezar a generar métricas que para
aplicar específicamente a tú emprendimiento.

Blank retoma algunas métricas relacionadas de modo más directo con

las finanzas que sería importante tener en cuenta al momento de
comenzar a desarrollar un emprendimiento. Estas son:

 Tasa de CashBurn: algo así como la cantidad de efectivo que

gastamos o “quemamos”. Al principio no tendremos prácticamente
ingresos, eso quiere decir que todo lo que se gaste será parte de la
inversión inicial o lo que pueda conseguirse a partir de premios,
inversores o préstamos. Por lo general, se calcula en relación con la
cantidad de dinero gastada por mes.

 Efectivo disponible: esto es, en relación con el punto anterior,

cuánto tiempo resta hasta que se acaben los fondos con los que se
cuenta. Se habla de efectivo porque quizás se esté estimando que
se contará con ingresos en los meses siguientes, pero para esta
métrica no se deben tener en cuenta las ventas futuras posibles
sino el dinero que está disponible hoy para seguir con el negocio.

 Planes de contratación a corto plazo: supongamos, por ejemplo,

que todo sale bien, que cada vez más clientes compran nuestros
productos o servicios, o que tenemos suficiente tracción para crecer
rápidamente; de pronto, surgen inversores que apuestan por el
emprendimiento. En ese momento, nos percatamos de que
seguimos integrando el equipo las mismas cinco personas que
iniciaron el emprendimiento, cuando sólo contábamos con diez
clientes, pero ahora hay que atender a cien, quizás mil o incluso
diez mil, y no damos abasto.

Por esto es importante prever qué perfiles necesitamos sumar

cuando empezamos a crecer y, mejor aún, tener identificadas
quiénes pueden ser esas personas. También es necesario tener
presente cuánto aumentará la tasa de cashburn a partir de esas
nuevas contrataciones, ya que puede acortar el tiempo del dinero
disponible.

 Punto de equilibrio: Esto lo veremos más adelante en profundidad,

pero es básicamente la cantidad de producto o servicio que debo
vender para cubrir todos los costos fijos de la operación, más los

41
 costos variables en los que incurrimos para producir esa cantidad
de producto o servicio.

Dicho esto, vamos a ver más adelante algunos conceptos de finanzas que
nos permitirán determinar las fuentes de ingresos y, sobre todo, la
estructura de costos de nuestro emprendimiento.

9) Tomar rápido las decisiones, tiempo del ciclo, velocidad y tempo.

Si demoramos mucho en el ciclo probar-iterar-aprender, el dinero se

acabará y, con él, el nuevo emprendimiento. Para evitar este
inconveniente, Blank recomienda hacer cada ciclo lo más rápido posible
para dar paso al próximo y, así, aproximarnos más rápido al modelo de
negocios que necesitamos. Lo más difícil de superar es, dice Blank (2012),
la barrera psicológica de saber que estábamos equivocados. Por lo tanto,
hay que ser rápido fuera de la oficina, probando las hipótesis, pero
también dentro, tomando las decisiones necesarias. El riesgo está en tomar
decisiones basadas en la fe más que en los hechos, por ello es
imprescindible recordar que siempre debemos basarnos en los hechos.

Es importante tener en claro que hay dos tipos de decisiones:

 Reversibles: una nueva característica, un nuevo algoritmo, un nuevo

canal para promocionar un producto. Son decisiones que se toman
diariamente y que pueden ser modificadas en caso de equivocación.
Cuando se detecta que algo debe ser cambiado e involucra una
decisión de este tipo, se debería tomar en ese mismo momento
(Blank, 2012). Dice el autor que para cuando una empresa
consolidada ha formado el subcomité del comité que decide en qué
fecha se hará la reunión, un nuevo emprendimiento ya tomó veinte
decisiones, cambió cinco e implementó otras quince.

 Irreversibles: por ejemplo, despedir un empleado, comprar una

oficina con un crédito o lanzar un nuevo producto. Estas decisiones
tienen un impacto tal en el emprendimiento que difícilmente
puedan ser revertirlas, al menos en el corto plazo y sin un perjuicio
para el emprendimiento, en caso de que la decisión sea equivocada.

Los involucrados en nuevos emprendimientos tienen que sí o sí ser rápidos

para tomar decisiones, así como también desarrollar el tiempo: ser capaces
de tomar decisiones consistentes y rápidas en todos los niveles de la
empresa.

42
10) Lo más importante es la pasión

Para Blank, las personas que lideran un startup o un nuevo

emprendimiento son distintas: son capaces de soportar la incertidumbre,
trabajar en medio del caos y sobrellevar el cambio. Mientras la mayoría de
la gente prefiere un trabajo estable, con un horario determinado y tiempo
libre para otras actividades, los emprendedores están dispuestos a dedicar
su vida a emprender con toda su pasión. Sin esto, dice Blank, el
emprendimiento fracasaría desde el momento en que comience a operar.
Por otro lado, Andy Freire (2004) dice que es fundamental encontrar un
equilibrio para poder desarrollar todo el potencial al momento de
emprender. Si solamente se vive para emprender, esto no resulta
sustentable en el tiempo; se necesita tener un equilibrio en la vida, dando
lugar a desarrollar la espiritualidad, por ejemplo.

11) Los cargos en un nuevo emprendimiento son muy distintos a los

cargos en una gran compañía

Por ejemplo, en una empresa consolidada, está claro cuáles son las
funciones de un gerente de marketing o administración, las competencias
necesarias, las tareas que va a desarrollar y demás.

Hay varios supuestos que están probados: la propuesta de valor, el

segmento de clientes, la competencia, etc. En un startup todo está por
descubrirse, por lo que se necesitan otras competencias:

 Estar dispuestos a aprender y descubrir

 Estar ansiosos por encontrar un modelo de negocios repetible y

escalable

 Ser flexibles para cambiar todos los días y ejecutar modificando el

plan

 Ser capaces de cumplir distintas funciones al mismo tiempo

 Estar cómodos con la idea de que cada iteración y falla permite

aprender y, por lo tanto, acercarse a la validación del modelo de
negocios

 Tener experiencia para interactuar con clientes y con el equipo

técnico del emprendimiento.

43
  Saber ponerse en el lugar del cliente, escucharlo y aprender de sus
comentarios y reacciones.

12) Cuidar el efectivo hasta descubrir el modelo de negocios, luego

gastarlo.

Cuando el presupuesto es acotado, se debe tratar de gastar lo menos

posible en la etapa de búsqueda.

Mientras se está buscando el modelo de negocios adecuado, es mejor no

gastar en equipos de ventas y marketing, por ejemplo, sino que el
emprendedor y su equipo esté concentrado en validar las hipótesis, en
convertir esas presunciones en hechos: ¿Qué hechos se están buscando?
Que el modelo sea escalable y repetible: ¿Cuándo se sabe que es escalable?
Según Blank, cuando encontramos respuesta a algunas de estas preguntas
quiere decir que hemos aprendido a vender nuestra propuesta de valor:

 ¿Aumenta el margen bruto o la tracción cuando sumo más

vendedores?

 ¿Conozco a quien va a influenciar al cliente para que realice una

compra?

 ¿Conozco a quien va a recomendar mi producto?

 ¿Quiénes toman las decisiones de compra en mi segmento de

clientes? (¿En una empresa es el gerente de compras? ¿En una
familia, los hijos?)

 ¿Quién es el que paga por la compra (se debe recordar que el que
usa, no siempre es el que paga)?

El desafío es encontrar las respuestas antes de que el emprendimiento se

quede sin dinero.

13) Compartir los aprendizajes

Es fundamental para que funcione este método de “probar-descubrir-

aprender”, compartir con el resto del equipo del emprendimiento los
descubrimientos. Blank recomienda compartir los aprendizajes a través de
un blog, también mediante una Wiki, que permite consolidar en un solo
lugar todos los aprendizajes que se incorporen. Esta a herramienta debería
permitir compartir: con quién hablamos, qué nos dijo sobre nuestra
propuesta de valor, qué aprendizajes recogimos de eso, y demás. La idea es
que todos los que forman parte de la organización puedan verlo,
comentarlo y modificarlo.

44
14) El emprendedor y el equipo deben estar seguro de usar el método
de Desarrollo de Clientes para que este funcione.

Es fundamental que el emprendedor y todo el equipo comprendan y estén

totalmente de acuerdo con este método de “aprender y descubrir” que
plantea Blank. Si no, siempre nos encontraremos con obstáculos para
avanzar.

No podemos aplicar recetas que funcionan en grandes empresas a un

nuevo emprendimiento, por lo que debemos estar preparados para esta
actitud de búsqueda constante y, por lo tanto, de cambio constante, que
plantea el desafío de encontrar un modelo de negocios repetible y
escalable.

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Bibliografía Lectura 2
Bibliografía Obligatoria:

Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2011). Generación de Modelos de Negocios.

Barcelona, España: Deusto.

Ries, E. (2013). El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando
la innovación continua. Barcelona, España: Deusto.

Bibliografía Complementaria

Blank, S. y Dorf, B. (2012). The Startup Owner's Manual: The Step-by-Step Guide
for Building a Great Company. Estados Unidos: K & S Ranch.

Freire, Andy (2004), Pasión por Emprender. De la idea a la cruda realidad. Buenos
Aires, Argentina: Aguilar.

Álvarez Rodríguez, A. et al. (2006) “Diseño de Aprendizaje Colaborativo basado

en Patrones” En: Hernández, A. y Zechinelli, J. L. (Eds.) Avances en la Ciencia de la
Computación. México: Mexican Society of Computer Science, pp. 400-403.

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