UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL

PERU
ESCUELA DE POSGRADO

UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA

ADMINISTRACION

PROYECTO DE TESIS

INFLUENCIA DE LAS POLITICAS DE CAPACITACION EN EL DESARROLLO

DE CAPACIDADES DE LOS SERVIDORES PUBLICOS DEL GOBIERNO
REGIONAL DE JUNIN, PERIODO 2014-2015

PRESENTADO POR:
BEATRIZ MARLENE CARRION HUAMAN

PARA OPTAR EL GRADO DE DOCTOR EN ADMINISTRACION

HUANCAYO – PERU

2016
 Titulo:

INFLUENCIA DE LAS POLITICAS DE CAPACITACION EN EL DESARROLLO

DE CAPACIDADES DE LOS SERVIDORES PUBLICOS DEL GOBIERNO
REGIONAL DE JUNIN, PERIODO 2014-2015

Índice

1.PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1.1 Fundamentación del Problema
1.1.1 Fundamentación Filosófica
1.1.2 Fundamentación Cientifica
1.2 Formulación del Problema
1.2.1 Problema General
1.2.2 Problemas Específicos
1.3 Objetivos de la Investigación
1.3.1 Objetivo General
1.3.2 Objetivos Específicos
1.4 Justificación del Proyecto
1.5 Importancia del Proyecto
1.6 Alcances de la Investigación
1.7 Delimitacíón o Limitación de la Investigación

2. DISEÑO DEL MARCO TEORICO – DOCTRINAL

2.1 Antecedentes del estúdio
2.2 Diseño de la Doctrina Filosófica – desarrollo del constructo doctrinal fundamentado
en:
2.2.1 Marco Histórico
2.2.2 Marco Sociológico
2.2.3 Marco Psicológico
2.2.5 Marco Teleológico
2.3 Bases Teórico – Científico
2.3.1 Marco Histórico
2.3.2 Marco Antropológico
2.3.3 Marco Sociológico
2.3.4 Marco Psicológico
 2.3.5 Marco Tecnológico
2.4 Bases Legales
2.5 Marco Conceptual y modelo cientifico – filosófico del problema

3. HIPOTESIS, VARIABLES Y DEFINICIONES OPERACIONALES

3.1 Planteamiento de la hipóteses de Investigación
3.2 Identificacion y clasificación de las variables
3.3 Operacionalización de las variables

4. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
4.1 Sistema de métodos de la Investigación
4.2 Configuración científica – epistemológica de la Investigación
4.2.1 Diseño de la Investigación
4.2.2 Tipo de la Investigación
4.2.3 Clase de la Investigación
4.2.4 Nivel de la Investigación
4.2.5 Categoria de la Investigación
4.2.6 Enfoque Metodológico de la Investigación
4.2.7 Enfoque Epistemológico de la Investigación
4.3 Universo, población y muestra
4.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
4.5 Protocolo de recolección de datos
4.6 Técnicas de procesamiento y análisis de los datos
4.7 Descripción del processo de la prueba y/o modelamiento de la hipóteses

5. ADMINISTRACION DEL ESTUDIO

5.1 Cronograma de actividades
5.2 Materiales y equipos a utilizar
5.3 Presupuesto y financiamiento

6. ESTRUCTURA TENTATIVA DELA TESIS

7. REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
8. ANEXOS
8.1 Matriz de consistencia
8.2 Matriz epistémica
8.3 Otros
1.PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
 1.1 Fundamentación del Problema
El recurso humano hoy denominado talento humano, es el motor de desarrollo
operacional en la actividad laboral, pues es quien realiza todas las operaciones
productivas, e incrementa valor a los bienes y servicios que se producen en las distintas
líneas de producción y empresas existentes en una determinada sociedad.

Este Plan de Tesis contiene los resultados de la Investigación sobre el tema

“INFLUENCIA DE LAS POLITICAS DE CAPACITACION EN EL DESARROLLO DE
CAPACIDADES DE LOS SERVIDORES PUBLICOS DEL GOBIERNO REGIONAL DE
JUNIN, PERIODO 2014-2015”,
Determinar la influencia de las políticas de capacitación en el desarrollo de
capacidades de los servidores públicos, en períodos distintos 2014 y 2015, gobernados
por diferentes líderes políticos evidenciandose aciertos y desaciertos propios de toda
organización.

Entender y compreender que la capacitación juega un papel muy importante para el

fortalecimiento de capacidades del talento humano que labora en las organizaciones las
mismas que tienen reacciones internas y externas.

1.1.1 Fundamentación Filosófica

A lo largo del relato bíblico podemos encontrar ejemplos de cómo la capacitación
jugó un papel muy importante para el buen desempeño en las diferentes actividades del
ser humano.
Adán y Eva fueron capacitados para un mejor desempeño en el cuidado del huerto del
Edén (Génesis 2:19).
White (1984) menciona que refiriéndose al árbol de la vida, el Señor ordenó a nuestros
primeros padres que no comieran de él, ni lo tocaran, porque si lo hacían, morirían. Les
dijo que podrían comer libremente de todos los árboles del huerto, menos de éste,
porque si comían de él seguramente morirían. Si soportaban la prueba gozarían del
perpetuo favor de Dios y de los Angeles del cielo.
Moisés fue capacitado por Dios durante 40 años para la gran misión de sacar al pueblo
de Israel de Egipto (Génesis 3:10).
En este contexto White (1984) señala que en su providencia el Señor puso a Moisés en
el seno de la familia real de Egipto donde recibió una educación cabal; sin embargo, no
estaba preparado todavía para que Dios le confiara la gran tarea para la cual lo había
llamado. No podía dejar abruptamente la corte del rey ni las comodidades que se le
habían otorgado como nieto del monarca para llevar a cabo la tarea especial que el
Señor le había asignado. Debía tener oportunidad de adquirir experiencia en la escuela
de la adversidad y de la pobreza y ser educado en ella. Mientras vivía en el exilio el
Señor envió a sus ángeles para que lo instruyeran especialmente con respecto al futuro.
Allí aprendió más plenamente las grandes lecciones del dominio propio y la humildad.
Pastoreó las manadas de Jetro y mientras llevaba a cabo sus humildes deberes como
pastor, el Señor lo estaba preparando para que se convirtiera en el pastor espiritual de
sus ovejas, el pueblo de Israel.
Más tarde, durante el peregrinaje del pueblo de Israel por el desierto, Dios utilizó a
Jetro, su suegro, para capacitarlo sobre cómo desempeñar mejor su función de líder de
un pueblo tan grande (Éxodo 18:14-27).
White (1984) comenta que Moisés no estaba fuera del alcance de las instrucciones de
su suegro. Dios lo había exaltado mucho y había obrado maravillas por medio de su
mano. Sin embargo no adujo que Dios lo había escogido para instruir a otros, que había
realizado maravillas por su intermedio y que por lo tanto no necesitaba que nadie lo
instruyera. Escuchó de buen grado las sugerencias de su suegro y adoptó su plan
puesto que era sabio. Siglos más tarde los discípulos también fueron capacitados por
Jesús a través de su ejemplo y enseñanzas para desempeñarse como mensajeros de
su Evangelio a toda tribu, lengua y pueblo (Marcos 16:15). Al respecto, White (1955)
menciona que fue por medio del contacto y la asociación personal como Jesús preparó
a sus discípulos. A veces les enseñaba sentado entre ellos en la ladera de la montaña;
a veces a la orilla del mar o andando con ellos en el camino, les revelaba los misterios
del reino de Dios. No sermoneaba, como hacen los hombres hoy. Dondequiera que
hubiese corazones abiertos para recibir el mensaje divino, revelaba las verdades del
camino de salvación. No ordenaba a sus discípulos que hiciesen esto o aquello, sino
que decía: "Seguid en pos de mí." En sus 20 viajes por el campo y las ciudades, los
llevaba consigo, a fin de que pudiesen ver cómo enseñaba a la gente. Vinculaba su
interés con el suyo y ellos participaban en la obra. De acuerdo a lo anterior se concluye
que cuando Dios llama para desempeñar una misión, también capacita y da poder a
través de su Santo Espíritu para hacer cosas que para la humanidad serían imposibles
(Hechos 1: 5-8), (Filipenses 4:13).

1.1.2 Fundamentación Cientifica

Conceptos Desde la perspectiva de Chiavenato (2002) la capacitación es un proceso
educativo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas
aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. En
tal sentido, la capacitación implica la transmisión de conocimientos específicos relativos
al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente y
desarrollo de habilidades, en función de objetivos definidos.
De acuerdo con Dolan (2003) la capacitación del empleado consiste en un conjunto de
actividades cuyo propósito es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su
capacidad a través de la mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes.
Según Hellriegel et al. (2005) la capacitación se refiere a actividades que ayudan a los
empleados a superar limitaciones y mejorar el desempeño en sus empleos actuales.
Mondy y Noé (2005) definen la capacitación como un programa diseñado para permitir a
los aprendices adquirir los conocimientos y habilidades necesarias para sus empleos
actuales.
Parisi y Chibbaro (1998) aluden que la capacitación constituye una estrategia educativa
particularmente apta para promover cambios de conducta (conocimientos, habilidades y
actitudes) en el corto plazo, tanto en quienes no tuvieron oportunidades educativas
como en quienes aun habiéndolas tenido, requieren innovaciones conductuales exigidas
por los cambios del entorno en que se desempeñan.
Para Bohlander, Snell y Sherman (2001) la capacitación es un programa que debe
centrarse en varios criterios: reacciones de los participantes, aprendizaje, cambio del
comportamiento en el trabajo y el logro de los resultados proyectados.
Según Dessler (2004) la capacitación consiste en proporcionar a los empleados nuevos
o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. Acevedo Ibáñez y
López (1998) exponen que la capacitación se considera un proceso a corto plazo en el
que se utiliza un procedimiento planeado, sistemático y organizado, que comprende un
conjunto de acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento
de conocimiento, habilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar mejores niveles
de desempeño compatibles con las exigencias del puesto que desempeña.
Bohlander et al. (2001) comentan que la razón fundamental para capacitar a los
empleados es darles los conocimientos, aptitudes y habilidades que requieren para
lograr un desempeño satisfactorio.

1.2 Formulación del Problema

El Gobierno Regional de Junín, es un gobierno sub nacional de segundo orden cuyo
inicio de gestión data del 1ro de Enero del 2003 producto de la ley de base de
descentralización.
Ente encargado de la administración regional periodo 2014-2015.
Existe homogenización de materias políticas y gestión pública, trayendo como
resultado deficiencias de inversiones en los presupuestos públicos, orientados al
 favoritismo, fragmentación institucional, pugnas de profesionalización, meritocracia ó
curriculum.

1.2.1 Problema General

Problema General:
¿Cómo influyen las políticas de capacitación en el nivel de desarrollo de
capacidades de los servidores públicos del Gobierno Regional de Junín – periodo
2014-2015?

1.2.2 Problemas Específicos

Problema Específico A:
¿Cómo se relaciona la Planificación de las políticas de capacitación con en el
desarrollo de capacidades de los servidores públicos del Gobierno Regional de
Junín – período 2014-2015?

Problema Específico B:
¿En qué medida se relaciona la Ejecución de las políticas de capacitación con el
desarrollo de capacidades de los servidores públicos Gobierno Regional de Junín
– período 2014-2015?

Problema Específico C:
¿Cómo se relaciona la Evaluación de las políticas de capacitación en el desarrollo
de capacidades de los servidores públicos del Gobierno Regional de Junín –
período 2014-2015?

1.3 Objetivos de la Investigación

1.3.1 Objetivo General
Determinar la influencia de las políticas de capacitación en el nivel de desarrollo de
capacidades de los servidores públicos del Gobierno Regional de Junín – periodo
2014-2015.

1.3.2 Objetivos Específicos

 Establecer la relación entre la Planificación de las políticas de capacitación con
en el desarrollo de capacidades de los servidores públicos del Gobierno
Regional de Junín – periodo 2014-2015
  Establecer la relación Ejecución de las políticas de capacitación con el desarrollo
de capacidades de los servidores públicos Gobierno Regional de Junín – periodo
2014-2015

 Definir la relación entre la Evaluación de políticas de capacitación con el

desarrollo de capacidades de los servidores públicos Gobierno Regional de
Junín – periodo 2014-2015.

1.4 Justificación del Proyecto

La falta de una visión objetiva por los funcionarios y líderes políticos en los
gobiernos regionales, constituye una especie de homogenización de materias
políticas y gestión pública, trayendo como resultado la deficiencia de
inversiones en los presupuestos públicos, orientados al favoritismo,
fragmentación institucional, pugnas de profesionalización, meritocracia o
curriculum.

1.5 Importancia del Proyecto

Este proyecto de tesis será de gran interés porque lograra evidenciar como los
funcionarios del Gobierno Regional de Junín - Periodo 2014-2015, al contar con
políticas de capacitación en temas de Gestión Pública fortalecerán el desarrollo
de capacidades en sus áreas respectivas beneficiando a la Institución y a la
Población en general, creando impacto cualitativo y cuantitativo de la Gestión
Pública.

Urge la necesidad de revalorar y fortalecer el talento del funcionario público

para la mejor administración de los recursos del estado enmarcado en el
servicio de calidad y satisfacción al ciudadano.
Esto implica reformas políticas en instituciones del estado reafirmando la
naturaleza pública de la administración y su capacidad organizativa y
operativa. Adopción de normas y procedimientos que aseguren la legalidad y
la transparencia del gobierno, establecer un clima amigable sobre los
deberes del funcionario público y los derechos del ciudadano, de servicio
profesional con altas exigencias éticas y una cultura de eficiencia en la
gestión pública.

1.6 Alcances de la Investigación

La investigación es Científico – Cuantitativo – Descriptivo Correlacional.
 (Autora ELSA BARRIENTOS JIMENEZ-Proceso de la Investigación Científica-año
2004). Que menciona que es científico porque es un proceso compuesto por
varias etapas estrechamente vinculadas y de manera secuencial (problema,
Marco teórico, Hipótesis, variables, indicadores y metodología).Descriptivo porque
describe lo que es cuantitativo y los datos a obtener son medibles y correlacional
porque existe relación entre las dos variables.

1.7 Delimitación o Limitación de la Investigación

Delimitación
Considerando la complejidad del Estudio del Gobierno Regional de Junín, se
tomará como parámetro de esta investigación el periodo de gobierno del año
2014-2015.

El del Gobierno Regional de Junín está ubicado en la Provincia de Huancayo,

Departamento de Junín, a una altitud de 3280.00 m. s. n. m., con una población
de 1100,000.00 aprox. de habitantes según datos del INEI (Instituto Nacional de
Estadística e Informática) según censo población al 2007.

Sus límites son:

 Por el oeste con Lima
 Por el sur con Huancavelica y Ayacucho
 Por el este con Cusco
 Por el norte con Pasco y Ucayali

Limitación del Estudio

 Limitada especialización de profesionales en Gestión Pública
 Ausencia de carrera publica
 Fragmentación institucional
 Pugnas de profesionalización

2. DISEÑO DEL MARCO TEORICO – DOCTRINAL

2.1 Antecedentes del estudio

En nuestro país no se tienen aún este tipo de información sin embargo en otros
países se tiene algún tipo de información como:
 La capacitación de altos funcionarios públicos en el Reino Unido y Polonia
Tensiones y equilibrios
Ernesto Velasco Sánchez*
“La capacitación y el entrenamiento de los niveles superiores de los servicios civiles en
el mundo están volviendo a ser el centro de atención, especialmente en los países que
están en proceso de crear una burocracia profesional, eficiente, efectiva y abierta a la
rendición de cuentas”1.
Enfoques tradicional y contemporáneo2
Tradicional Contemporáneo
Enfocado en los contenidos Enfocado en los resultados
Promueve la normalización y la Promueve el cambio y la innovación.
regularidad
Orientado a fomentar la expertise Orientado a fomentar cambios en los
comportamientos/ la cultura organizativa.

El éxito se mide por la asistencia de los El éxito se mide por el impacto de la

participantes capacitación en el desempeño laboral de
los participantes.

Instructivo, basado en la transferencia . Basado en el desarrollo de

de contenidos competencias.

Intervenciones esporádicas de “una Aprendizaje continuo (organizaciones

sola vez”. capaces de aprender).

Enfocado en las habilidades del Enfocado en las necesidades de la

capacitador organización
(centrado en la oferta) y de las personas
capacitadas (centrado en la demanda).
Orientado hacia adentro de la Orientado hacia el entorno de la
organización organización (estratégico).

Administración dentro de una sola Gestión de redes interorganizativas

organización
Enfocado en el proceso administrativo Enfocado en la hechura de políticas
públicas (estratégicas).

1 Ernesto Velasco Sánchez, maestro en gerencia del sector público y gerente de proyectos en la
empresa gerencia publica S.C.
2 Fuente Gestión Política y Pública pag. 320 Volumen XV Numero 2
 Enfocado en la carrera del personal . Enfocado en el desarrollo de capacidad
capacitado institución

Cuadro: 1 Enfoques tradicional y contemporáneo

2.2 Diseño de la Doctrina Filosófica - desarrollo del constructo doctrinal

fundamentado en:

2.2.1 Marco Histórico

Gestión Pública

“La Gestión Pública comprende aspectos políticos y técnicos, ambos son

importantes e interdependientes. No es posible una buena gestión si existe
inestabilidad política, social, económica, etc. tampoco si no se utiliza las
mejores herramientas para gestionar los problemas o las oportunidades. El
elemento que vincula estos dos aspectos es la comunicación pública y que
comprende tanto la comunicación intrainstitucional como la extra institucional,
siendo fundamental para educar, comunicar y crear consensos con la población.
La comunicación debe ser permanente, se comunicará la visión del gobierno y
las políticas para su implementación con el sustento adecuado para obtener el
apoyo y la aprobación para su implementación, la comunicación también se da
en la otra dirección, es decir desde la población hacia el gobierno, permitiendo a
la población expresar sus percepciones y expectativas en función de sus
verdaderas necesidades. Es necesario recordar que la comunicación debe ser
permanente y en ambas direcciones tal como lo mencionamos, existiendo para
su implementación estrategias, herramientas y tecnología moderna. Pero, no se
puede pretender sustituir a la comunicación directa y la interacción personal con
la tecnología como elemento clave de la gestión”3.
Es la aplicación de todos los procesos e instrumentos que posee la
administración pública para lograr los objetivos de desarrollo o de bienestar de la
población. También se define como el ejercicio de la función administrativa del
gobierno.

3 La Gestión Pública y las TIC: Sugerencias para enfrentar los problemas de la gobernabilidad en
el siglo XXI en el Perú.
Situación de La Gestión Pública En El Perú

Flavio Ausejo en su documento “Análisis de política pública y gestión pública:

Reflexiones teóricas y aplicadas al caso peruano” pag.21 dice:

La gestión pública en el Perú está reglamentada por diferentes marcos

normativos que corresponden a diversas organizaciones estatales. Lo anterior
provoca que las leyes y sus reglamentos, y las directivas y regulaciones, tengan
un enfoque sectorial en función al mandato de cada organización estatal con
algún tipo de responsabilidad sobre la gestión pública.

El buen o mal desempeño de las organizaciones estatales estará en función de

su capacidad para hacer realidad las decisiones de los responsables de la
política pública y/o de los mandatos que están establecidos en el marco
normativo de cada organización. En ese sentido, son los sistemas
administrativos transversales del Estado los que hacen posible que las
organizaciones estatales gestionen los diferentes recursos (humanos y
económicos) de forma que puedan lograr los resultados que la política pública
demanda. Los sistemas administrativos del Estado, sin embargo, están
organizados de manera que los espacios de coordinación están ausentes.

La ausencia de una suficiente coordinación entre todos los sistemas

administrativos que permita a los responsables de dicha gestión, desde la
perspectiva de su propia organización, establecer los fines y objetivos de lo que
provoca los resultados de la gestión sea limitada.

De acuerdo a Oré (2009) 4, “las instituciones estatales relacionadas con el

recurso hídrico se han multiplicado, generando dispersión y la complicación de la
gestión del agua”. A mayor cantidad de organizaciones estatales involucradas
las posibilidades de una planificación conjunta se reducen significativamente, lo

4La Ley Orgánica del Poder Ejecutivo establece que junto con los sistemas
administrativos debería existir los sistemas funcionales, que son los que hacen posible
que la organización estatal cumpla con el mandato recibido en el marco legal, a través
del adecuado desempeño de las funciones asignadas. Esta disposición supone que la
asignación de las funciones ha surgido de un análisis sistémico, lo cual no
necesariamente es cierto.
 cual se ve agudizado por el aislamiento que existe entre los sistemas
administrativos y entre las organizaciones estatales.

El enfoque sectorial, más allá de las deficiencias en la gestión para alcanzar las
metas programadas para cada organización como se ha explicado, hace que el
Estado no puede responder de manera integrada a los retos que implica darle
sostenibilidad a los recursos hídricos. Las dificultades del Estado para diseñar y
ejecutar una gestión de los recursos hídricos con un enfoque multisectorial son
debidas a la ausencia de una institucionalidad que promueva la coordinación
entre las diferentes organizaciones estatales. Los sistemas que deberían
permitir esta mirada coordinada no existen, aunque si están previstos en el
marco legal.

Capacitación
Es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es
preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo,
mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes
necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y
futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.

“La capacitación es la herramienta perfecta que permite aprovechar al

máximo el potencial humano del que dispone la empresa, a la vez que
ayuda a mejorar la motivación del personal al demostrar que se está
invirtiendo en el mismo para alentar su desarrollo personal”. Patiño, A.
(2005)5.

“Es la acción que permite preparar al individuo para el ejercicio

eficiente (competencia) de un oficio o profesión, cuyo nivel de
complejidad abarca desde una simple habilidad, hasta el dominio
profundo de conocimientos tecnológicos avanzados así como la
formación de hábitos cognoscitivos y capacidad creativa, que le
permita enfrentar la dinámica del proceso productivo y de servicios en
su área de influencia laboral”. Sara Díaz Hidalgo, Alicia Grillo
González, Ivonne Torrente Pons (2005)6.

5 Articulo La Capacitación: Su Papel en la Formación de Competencias de los cuadros de los Consejos de

Administración Municipal
6 http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2012/jepa.html
 Servidores Públicos
Es aquella persona que desempeña funciones dentro de la estructura del
Estado, formando parte de su aparato burocrático. A veces suelen distinguirse
los funcionarios, del resto de los empleados públicos, para designar a los de
mayor jerarquía7.
Son servidores públicos los que están comprendidos en la carrera
administrativa. Los que desempeñen cargos políticos ó de confianza, incluso si
provienen de elección popular. También quienes tienen vínculo laboral o
contractual de cualquier naturaleza con entidades del Estado.

Desarrollo de capacidades
El desarrollo de las capacidades es el proceso mediante el cual los individuos,
grupos, organizaciones, instituciones y sociedades incrementan sus habilidades
para realizar funciones esenciales, resolver problemas, definir y lograr objetivos y
entender y responder a sus necesidades de desarrollo en un contexto amplio y
de manera sostenible.

2.2.2 Marco Sociológico

Beneficios de la capacitación

a) En las Organizaciones
Entre los beneficios que tiene la empresa con la capacitación se pueden
enumerar los siguientes:
 Crear mejor imagen de la empresa
 Mejora la relación jefe subordinado
 Eleva la moral de la fuerza de trabajo
 Incrementa la productividad y la calidad en el trabajo.

b) En los trabajadores
Entre los beneficios que obtienen los colaboradores con la capacitación están:
 Elimina los temores de ipncometencia
 Sube el nivel de satisfacción con el puesto
 Desarrolla un sentido de progreso

7 http://www.rrhh-web.com/capacitacion.html
1. Análisis situacional de la organización
Al ser las organizaciones laborales entidades económicas destinadas a ofrecer al
público usuario productos o bienes, y a obtener en algunos casos beneficio de
ello, requieren para su correcto funcionamiento contar con una capacidad
efectiva que les permita aprovechar los recursos de que disponen. El éxito de
todo centro de trabajo depende en gran parte de la correcta administración de
los elementos y recursos con que cuenten. De manera interna se integra por
personas, recursos materiales, financieros, tecnológicos, etc., en donde cada
uno de ellos desempeña una función específica, pero a la vez contribuyen a las
funciones generales de la unidad atendiendo a un objetivo común, hacia afuera
existen factores que afectan su quehacer, estos se refieren a las condiciones
sociales, económicas, culturales, educativas y físicas del contexto.
La función de capacitación se inserta como parte integrante del acontecer
cotidiano de las empresas y para cumplir con sus objetivos toma información del
medio ambiente y del mismo centro de trabajo. Por ello, es necesario que antes
de tomar alguna decisión al respecto se lleve a cabo un estudio que permita
identificar la situación real que en términos generales prevalece en el centro de
trabajo. El análisis situacional, en el esquema que aquí se presenta, constituye la
primera fase del proceso capacitador porque define el momento en que se
establecen las bases de las actividades posteriores.

Por lo anterior, éste debe reflejar información sobre:

 Misión, objetivos y metas laborales
 Proceso productivo
 Estructura organizacional
 Funciones y líneas de autoridad
 Recursos disponibles
 Clientes y proveedores
 Fuerzas y debilidades

A partir del análisis que realice la empresa de los aspectos antes anotados, se
obtendrá información de las dificultades que enfrentan las áreas que la
componen.
Los puntos débiles o deficiencias encontradas deben ser cuidadosamente
estudiadas a fin de establecer con claridad los problemas que pueden y deben
ser resueltos con capacitación. La capacitación al ser una actividad planeada
contribuye a preparar y formar al recurso humano que requiere y labora
actualmente en una empresa, por lo tanto no todos los problemas pueden ser
satisfechos con la misma.
Cuando el diagnóstico de la empresa refleja problemas específicos en cuanto al
desempeño laboral de los trabajadores referidos a la inducción, formación,
actualización y desarrollo de sus funciones, éstos representan indicadores que
guiarán el curso de las acciones de capacitación; por lo que representan la
materia de la siguiente fase del proceso.

2. Diagnóstico de Necesidades
La determinación de necesidades de capacitación es la parte medular del
proceso capacitador que permite conocer las deficiencias existentes en una
empresa a fin de establecerlos objetivos y acciones a considerar en el plan.

 Síntomas posibles que puedan indicar o sugerir una necesidad de

capacitación son:
 Baja producción, normas de rendimiento, utilización de máquinas y
equipos
 Aumento en la tasa de accidentes, rotación de personal, ausentismo,
desperdicio.
 Aumento en demoras, disputas, quejas de clientes, problemas de
reclutamiento.
o Tiempo demasiado prolongado para ejecutar los trabajos o para la
utilización de máquinas y equipo.
La capacitación que surja de los problemas anteriores se reconoce como
capacitación reactiva, ya que proviene de hechos y dificultades presentes. Las
características del diagnóstico de la empresa permiten flexibilidad en su
aplicación, ya que se puede realizar como una revisión periódica, semestral o
anual buscando siempre la calidad y confiabilidad de los resultados, los cuales
dependerán sustancialmente de la veracidad de la información.

Factores que provocan necesidades de capacitación:

 Expansión de la empresa o ingreso de nuevos empleados.
 Trabajadores transferidos o ascendidos.
 Implantación o modificación de métodos y procesos de trabajos.
o Actualización de tecnología, equipos, instalaciones y materiales de la
empresa.
 Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.
Los cambios que efectúe la empresa provocarán futuras necesidades de
capacitación, a ésta se le reconoce como capacitación proactiva, ya que se
adelanta a los problemas y trata de prever resultados que fortalecerán a la
organización. Sin embargo, independientemente del tipo de necesidad, momento
y situación que la genera, los beneficios y resultados a obtener son, entre otros:

 Localización de necesidades reales a satisfacer

 Determinación de perfiles de puestos y/o actualización de los mismos.
o Identificación clara del universo a capacitar, número de trabajadores,
áreas y puestos.
 Definición de objetivos y metas concretas factibles de alcanzar
 Estructuración de un programa de trabajo con tareas definida
 Determinación de los recursos que serán necesarios para la realización
de las acciones que se programen.

http://www.rrhh-web.com/capacitacion.html

2.2.4 Marco Psicológico

Dimensiones del Desarrollo de Capacidades

a) Personal
La autovaloración de uno mismo, cuanto conocemos, evaluación de
nuestras virtudes y defectos para todo tipo de actividad.

b) Interpersonal
Es la capacidad de percibir el nivel de relación que establecemos para
interactuar eficazmente con otros, valoración hacia los demás.

Dimensiones de la Capacitación

a) Planificación
La Planificación es el proceso de desarrollo e implementación de planes
para alcanzar propósitos u objetivos.
 b) Ejecución
La ejecución es la realización de una cosa, así como el cumplimiento de un
proyecto, encargo u orden.

c) Evaluación
La evaluación es la determinación sistemática del mérito, valor y el
significado de algo ó alguien en función de unos criterios respecto a un
conjunto de normas establecidas.

2.2.5 Marco Tecnológico

2.4 Bases Legales

Base legal de Capacitación

Ley Marco del Empleo Público8

Ley Nº 28175

Artículo 11.- Capacitación

La capacitación es un deber y un derecho del empleado público. Está orientada
al desarrollo de conocimientos, actitudes, prácticas, habilidades y valores del
empleado, para garantizar el desarrollo de la función pública y los servicios
públicos, mejorar su desempeño laboral, propiciar su realización personal,
técnica o profesional y brindar mejor servicio al usuario.

 Ley del Código de Ética en la Función Pública.

 Plan nacional de formación y capacitación
 Plan estratégico del Servir

2.5 Marco Conceptual y modelo científico – filosófico del problema

8 Ley Nº 28175 - Ley Marco del Empleo Público, entro en vigencia el 01-01-2005, con excepción
de lo dispuesto en el segundo párrafo del artículo 3, referido a la percepción de dietas, que
entrará en vigencia a los
treinta (30) días de la publicación de la presente Ley y de lo dispuesto en la segunda y cuarta
disposiciones transitorias que entrarán en vigencia al día siguiente de la publicación de la
presente norma de conformidad con la Primera Disposición Transitoria, Complementaria y Final
de la misma.
6.5 Estrategias

Las estrategias a seguir para desarrollar la presente tesis es:

 Realizando un adecuado diagnostico institucional, identificando la brecha

entre lo que hay y lo que debiera haber y precisando los problemas.

 Formulando un plan de gestión se solucionara el problema de la obtención

de resultados en un corto periodo.

 Proponiendo un plan de acción de 3 años que haga sostenible esta acción

en el tiempo.

6.6 Producto

El presente Plan de Gestión del Gobierno Regional de Junín fortalecerá el talento

humano del GORE Junín, a nivel del servidor público, mejorando la administración
de los recursos del estado enmarcado en el servicio de calidad y satisfacción al
ciudadano.

Para ello desarrollará los siguientes Productos

 Desarrollar Políticas de mejora continua de talento humano en el Gobierno
Regional de Junín.
 Rediseño del Proceso de Capacitación en el Gobierno Regional de Junín.
 Desarrollar un Plan de Desarrollo de Personas.
 Actualizar los instrumentos de Gestión del Gobierno Regional de Junín
según la Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR).

 Aspectos generales: en el cual se detallan los objetivos de capacitación que se

debe alcanzar el presente año y las evaluaciones a realizar post capacitación.
 Evaluación: en el cual se identifican las brechas y necesidades de capacitación
del personal profesional técnico y auxiliar del Gobierno Regional.
 Capacitación: en el cual se definen las acciones y métodos de capacitación que
se desarrollara durante el año 2016-2018 detallando cuantitativamente

6.6.1 DIAGNOSTICO Y PROPUESTA DE TEMARIO PARA CAPACITACIONES

El presente plan de desarrollo de personas del Gobierno Regional Junín, va a
demostrar cómo su implementación es requerida para lo cual se da a conocer los
diferentes problemas que aqueja la sede del Gobierno Regional Junín, como
son: la falta de capacitación, un enfoque de competencias, desconocimiento de
los documentos de gestión, etc. Con el afán de colaborar y aportar para la
solución de los diferentes problemas planteados.

El Gobierno Regional de Junín constituido por 16 unidades ejecutoras a través

de los cuales brindan servicios de salud, educación, transportes, dotando de
infraestructura básica como carreteras, canales de riego, saneamiento, escuelas,
postas y centros de salud que promueve el desarrollo aprovechando su
biodiversidad de cuantiosos recursos naturales, la misma que se refleja en la
disponibilidad de los pisos ecológicos, recursos suelos, hídricos, la flora y la
fauna, mineros, y turísticos; aspectos que hacen de nuestra zona un lugar con
muchas oportunidades y potencialidades.

El Pliego para atender los servicios de los diversos sectores cuenta con 22,835
trabajadores de los cuales el 71.6% son docentes entre nombrados, y
contratados el 19.2%, de este grupo el 10.9% son Administrativos de la carrera
administrativa, el 1,5% Contratados a Plazo fijo y el 6.8% administrativos del
sector salud; el 4.8% profesionales de la salud y el 1.7% contratados por
contrato administrativo de servicios (CAS).

Asimismo es importante señalar que del total de trabajadores administrativos

solamente el 10.1% son profesionales, el 52.2% técnicos y el 32.9% auxiliares,
no siendo óptimo los servicios que se prestan, por lo que es necesario el
fortalecimiento de capacidades en los diversos sistema administrativos.

Después de conocer de manera general al Gobierno Regional Junín es

necesario entrar a hacer un análisis detallado de la sede central del Gobierno
Regional Junín.

a. Recursos Humanos
En su mayoría, los trabajadores de la Sede Central son profesionales
en un 60.9%, seguido de bachilleres que representa el 17.2% y el
21.9% son trabajadores de nivel técnico. De todos ellos el 63.6% no
han efectuado estudios adicionales, sólo el 24.6% tienen diplomados u
otros. Como resultado de la encuesta efectuada, se desprende que el
92.3% de técnicos se encuentran adecuadamente ubicados, el 84.3%
 de bachilleres se encuentran adecuadamente ubicados y el 98.3% de
profesionales se encuentran adecuadamente ubicados; sin embargo es
pertinente que la Oficina de Recursos Humanos de la Sede Central,
realice un análisis y evaluación de los perfiles del personal, a efectos
de ubicarlos estratégicamente, de acuerdo a su formación profesional
y/o especialización; para aprovechar las fortalezas de cada servidor, lo
que permitirá alcanzar mejores resultados en el desempeño de la
institución.

b. Equipo de Cómputo y Comunicaciones

Se ha detectado que existen aproximadamente 192 Equipos de
cómputo, de los cuales el 39.1% se encuentran en buenas condiciones,
el 35.9% en condiciones regulares y la diferencia en condiciones malas;
por lo que es indispensable buscar la manera de cómo dotar de
equipos en buenas condiciones, el que permitirá el desarrollo de las
labores en forma normal.

Con respecto al software, es preciso señalar que sólo el 32.1% de

software de la institución son versión actualizada; por lo que se hace
necesario dotar de software actualizados en todos los equipos de
cómputo de la institución. En lo referente a los equipos de
comunicación de la encuesta realizada, el 62% de ellos se encuentra
en condiciones regulares y sólo 23% en buenas condiciones; por lo que
se debe renovar los equipos en condiciones defectuosas o malas.

c. Mobiliario
La Sede Central, cuenta con 757 muebles, de los cuales sólo 14.4% se
encuentra en buen estado, el 73.2% en condiciones regulares y el
12.4% en malas condiciones.

d. Calidad de Los Servicios Prestados

Como resultado de la encuesta realizada, sólo el 12% de los
entrevistados opinan que los servicios que se prestan son de buena
calidad, estando la diferencia entre regular y malo. Es de imperiosa
necesidad, revertir esta situación, lo que mejorará la imagen
institucional.

e. Nivel del Gasto

 Gasto Corriente
 Este gasto contiene el pago de planillas de haberes de los
trabajadores permanentes y el pago de pensiones, bienes y
servicios básicos para el funcionamiento de la institución y el pago
de las dietas de consejeros regionales esencialmente; cuyo nivel de
ejecución es del 89%.

 Inversiones
Las inversiones en el año 2010, presentan serios retrasos en su
ejecución, generados en parte por las limitaciones que se tiene con
los recursos humanos con pocas capacidades, la falta de logística
indispensable, los excesivos retrasos de las áreas administrativas,
como en el sistema de abastecimientos con los procesos lentos de
adquisiciones y contrataciones. Se ha alcanzado un nivel de gasto
del 31.2% a nivel de devengado (Setiembre) en promedio por toda
fuente de financiamiento.

Para obtener la información se utilizó una metodología de entrevistas con los

trabajadores y personal de la alta dirección como el presidente regional para
identificar su problemática.

EVALUACIÓN

La sede del Gobierno Regional Junín una de las unidades ejecutoras con mayor
concentración de público debido a su ubicación estratégica; ha sufrido cambios
los cuales se vienen realizando constantemente, aproximadamente la institución
recibe en la actualidad la visita de todos los sectores y público en general,
también la rotación de personal ha sido alta en el tiempo que viene funcionando.
Todos estos cambios constantes han dejado notar una alteración en el
comportamiento de los trabajadores públicos, cierta incomodidad en las
relaciones internas e inconformidad en el trabajo, acompañado por el stress
causado por la carga laboral. La persona es un ser social por naturaleza, por lo
que necesita de buenas relaciones y de un entorno laboral propicio para
impulsar su trabajo y su eficiencia laboral. Las personas no se motivan con
sueldos necesariamente, si bien es importante, muchos van a producir mejor si
es que se les respeta, si hay reconocimiento a su labor y si se le otorga mayores
responsabilidades, además de sentirse escuchado en todas las direcciones.
Pero los bajos sueldos, la crisis y la incertidumbre se agravan cuando la
 comunicación no es correcta, lo que puede generar chismes que van mellando el
buen clima organizacional.

6.6.1.1 DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Los temas tratados por el área de Recursos Humanos se refieren a aspectos
internos de la institución y a aspectos externos o ambientales. En la
administración, el área de recursos humanos aporta el conjunto de los
empleados o servidores públicos de la institución. Tiene la función de
reclutamiento y selección, contratación, capacitación, inducción de personal y su
permanencia en la entidad. Dependiendo de la institución donde la función de
Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen
distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como
la administración de la nómina de los empleados, el manejo de las relaciones
con sindicatos, etc. El factor humano es el principal recurso de una entidad y su
influencia es decisiva en el desarrollo, progreso y éxito de la misma. Por ello es
importante promover la adaptación de los recién contratados a la cultura de la
organización y para los que ya están en la organización por más tiempo, la
capacitación es necesaria para que realicen su trabajo de acuerdo con los
objetivos de la organización.

La sede del Gobierno Regional Junín una de las unidades ejecutoras con mayor
concentración de público debido a su ubicación estratégica; ha sufrido cambios los
cuales se vienen realizando constantemente, aproximadamente la institución
recibe en la actualidad la visita de todos los sectores y público en general, también
la rotación de personal ha sido alta en el tiempo que viene funcionando. Todos
estos cambios constantes han dejado notar una alteración en el comportamiento
de los trabajadores públicos, cierta incomodidad en las relaciones internas e
inconformidad en el trabajo, acompañado por el stress causado por la carga
laboral. En líneas generales, un buen clima organizacional mejora la eficiencia
laboral, por lo que actualmente todas las instituciones miden su clima laboral a
través de estudios cualitativos y cuantitativos, para saber cuáles son sus
problemas y solucionarlos. Las personas no se motivan con sueldos
necesariamente, si bien es importante, muchos van a producir mejor si es que se
les respeta, si hay reconocimiento a su labor y si se le otorga mayores
responsabilidades, además de sentirse escuchado en todas las direcciones. Pero
los bajos sueldos, la crisis y la incertidumbre se agravan cuando la comunicación
no es correcta, lo que puede generar chismes que van mellando el buen clima
organizacional. Asimismo, la presión sobre si se va a mantener el empleo o si se
van a llegar a los objetivos, afecta a todos los trabajadores lo que trasciende hacia
los ámbitos familiares. Por ello, al personal hay que relajarlo, motivarlo y centrar
el desarrollo de los mandos intermedios en los puestos claves, para que puedan
conducir a sus equipos quienes son la fuerza que mueve a toda una institución.
Por eso es importante capacitarlos en aspectos como, liderazgo, toma de
decisiones, trabajo en equipo, entre otro; ya que esto será muy valorado por el
personal porque se sentirán respaldados. Estas necesidades dan lugar a las
motivaciones que facilitan el rendimiento, por lo que la percepción está
determinada por la historia del sujeto y de sus anhelos y proyectos personales.

Por lo que se realizó una encuesta al total de trabajadores para la medición de

algunos indicadores generales de importancia para el problema que se plantea, la
encuesta se realizó el día 24 de septiembre del 2010 de la que se extrae la
siguiente información.

El Gráfico Nº 1.2 nos muestra el grado de conocimiento que tiene cada

Colaborador para resolver problemas de su área y de esta forma realizar
satisfactoriamente sus labores dentro de la sede del Gobierno Regional Junín.

Figura 1.2 Grado de Conocimientos que Poseen los Trabajadores para

Realizar Satisfactoriamente su Trabajo
Fuente: Encuesta realizada al personal
Elaboración: ORH-GRJ
El Gráfico Nº 1.2 refiere que el 50% de los encuestados, definitivamente
considera que no cuentan con los conocimientos suficientes, esto hace que
no puedan realizar satisfactoriamente su trabajo, o que interfiere con la
realización adecuada de sus labores, Y cabe resaltar que tan solo un
menor porcentaje, refiere estar probablemente apto para realizar su
trabajo, ya que por ser los primeros en ingresar a la institución si recibieron
capacitación, lo que nos muestra, que el mayor porcentaje de trabajadores,
se sienten discriminados por no tener la misma capacidad que los
trabajadores antiguos. Hay que tener en cuenta que un personal que no
posee los conocimientos necesarios no puede tomar buenas decisiones.

El Gráfico Nº 1.3 revela los problemas que interfieren con la realización de

sus labores y no resolverlos adecuadamente, ya que no existe una
comunicación fluida entre los funcionarios y trabajadores.

Grado de comunicación entre los directivos y trabajadores

20.00% Grado de comunicación a. Nunca

entre los directivos y
trabajadores
b. Casi nunca c. Aveces
20.00% 60.00%
d. Casi siempre e. Siempre

Figura 1.3 Grado de Grado de Comunicación Entre los Directivos y

Trabajadores
Fuente: Encuesta realizada al personal
Elaboración: ORH-GRJ

El Gráfico Nº 1.3 identifica un alto porcentaje de problemas de

comunicación que interfiere en la ejecución de sus labores, mostrando
insatisfacción por parte de los funcionarios ya que los trabajadores no
cumplen con los objetivos planteados, debido a que no existe
comunicación entre ellos, limitándose a cumplir con sus labores, sin
comunicar a los funcionarios de que hay días en que no tienen trabajos a
realizar, de igual forma en la utilización de los equipos que muchas veces
no están disponible, etc., por lo que existe desinterés de ambas partes, un
menor porcentaje de personas mantienen comunicación con los
funcionarios por ser los más antiguos dentro del trabajo. Cabe resaltar que
no existe un trabajo en equipo, propio de que existe un mínimo de
trabajadores de mayor confianza de los funcionarios, pero tampoco les
informan lo que está pasando. Debido a ello hace que los trabajadores no
cumplan con los trabajos encomendados en los tiempos dispuestos.

El gráfico Nº 1.4 nos muestra si el servidor considera necesario recibir una

capacitación continua en su área de trabajo.

Porcentaje de colaboradores que crea necesario recibir una capacitación.

20.00%

a. si
b. no

80.00%

Figura 1.4 Porcentaje de colaboradores que crea necesario recibir una

capacitación
Fuente: Encuesta realizada al personal
Elaboración: ORH-GRJ

El 80% de los trabajadores (Ver Gráfico Nº 1.4) considera que es necesario

recibir una capacitación continua, ya que por falta de capacitación tienen
una baja eficiencia laboral; también aducen que solo así pueden realizar
labores destacadas y de esta manera pueden recibir de la institución bonos
salariales, que los motive a cumplir sus metas. A diferencia de un 20% que
cree que no es relevante, por ser el personal más antiguo.

El Gráfico Nº 1.5 se muestra la percepción que tiene el servidor después

de asistir a una capacitación.

Gráfico Nº 1.5 Nivel de Conocimientos Después de una Capacitación

 Figura 1.5 Nivel de Conocimientos después de una capacitación
Fuente: Encuesta realizada al personal
Elaboración: ORH-GRJ

Un 80% considera. (Ver Gráfico Nº 1.5) que definitivamente al asistir a

capacitaciones se mejora la eficiencia en su trabajo y se tiene mayor
capacidad para lograr los objetivos del Gobierno Regional Junín, donde los
trabajadores capten mayores conocimientos, desarrollando sus
habilidades y destrezas, generando mayor creatividad e iniciativa entre
ellos mismos para resolver cualquier problema que se les presente en las
actividades o tareas que realizan y puedan tomar decisiones, el otro 20%
restante considera también una alta probabilidad de que esto sea cierto.

El 100% representado por el total de trabajadores estaría de acuerdo con

la capacitación que se debería de dar a los trabajadores del Gobierno
Regional Junín. Lo que nos indica que los funcionarios de la institución
deben tomar medidas ante esta situación a través de una capacitación
permanente a los trabajadores, donde exista una participación activa,
realizando un trabajo en equipo, buscando un apoyo mutuo entre ellos,
generando ideas creativas para la solución de problemas que se presenten
en el transcurso de sus tareas dentro del Gobierno Regional Junín.

 Se debe de realizar el diseño y ejecución de planes de capacitación

laboral para que mejoren sus habilidades y destrezas e incorporen
nuevos conocimientos, etc.
 La persona es un ser social por naturaleza, por lo que necesita de
buenas relaciones y de un entorno laboral propicio para impulsar su
trabajo y su eficiencia laboral.
 Un buen clima organizacional mejora la eficiencia laboral, por lo que
actualmente todas las instituciones miden su clima laboral a través
de estudios cualitativos y cuantitativos, para saber cuáles son sus
problemas y solucionarlos.
Por eso es importante capacitarlos en aspectos como: liderazgo, toma de
decisiones, trabajo en equipo, entre otros; ya que esto será muy valorado por el
personal porque se sentirán respaldados.

La identificación del problema nos permite diseñar estrategias de solución que

aseguren la eficiencia laboral del Gobierno Regional Junín.
De los gráficos presentados, se puede observar que el Gobierno Regional Junín
está pasando por serios problemas, ya que la eficiencia de sus labores han
disminuido por falta de capacitación en la planificación, coordinación, gestión así
como el no realizar un trabajo en equipo, lo que indica que existe insatisfacción
por parte de los trabajadores por no contar con los conocimientos necesarios para
mejorar su eficiencia laboral, estos actos ocasionan que no se logre con los
objetivos planteados por el Gobierno Regional Junín.

6.1.1.2 Definición del método de evaluación de competencias

Ya implementado el entrenamiento, el trabajo en equipo, la inducción se

procederá a ejecutar las evaluaciones para medir el rendimiento y la
eficacia de los programas propuestos por los funcionarios para estimular al
trabajador a incrementar sus conocimientos y desarrollar sus habilidades y
destrezas buscando la eficiencia en la ejecución de las tareas, utilizando
mejor los recursos y así mejorarán considerablemente la eficiencia laboral
de la sede del Gobierno Regional Junín.

Método de evaluación

Es necesario comprometerse a través de la gente a lograr los niveles más

altos de satisfacción, prestar servicios innovadores y de alta calidad y
alcanzar altos niveles de eficiencia laboral, para ello se propone:

 Evaluar y comparar los empleados de todas las categorías

 Informes de rendimiento
 Personal bien educado, informado y de alta calidad
 Mejoramiento continuo del servidor público
 Respeto por la persona
 Cooperación y trabajo en equipo
 Gerencias de apoyo, no obstáculos
 Comunicación abierta con flujo de comunicación de doble vía
 Trabajo interfuncional.

Que cumpla un nuevo papel en: ayudar a los trabajadores para que su
trabajo actual sea mejor y crea un ambiente de mejoramiento continuo de
 los trabajadores, líderes de equipos, los funcionarios que deberán
involucrarse en la evaluación.
El trabajador debe escuchar el punto de vista, la autocrítica se recibe mejor
que la crítica de otras personas, así les facilitará autoevaluarse,
comprometiéndose a ejecutar los programas de desarrollo, mayor apertura
frente a los problemas, conducen a una evaluación más objetiva, siendo
los líderes quienes deben motivar, demostrar y evaluar el desempeño de
su equipo.

Aspectos que deberán evaluarse

La evaluación sobre el desempeño de los trabajadores basado en el nivel

de eficiencia en su puesto de trabajo:

 Logros frente a objetivos, se medirá la eficiencia laboral, se evaluará si se

ha incrementado las competencias del personal que es nuestro objetivo
primordial basándonos en el potencial humano.
 Logros en habilidades y adquisición de competencia, se evaluará la
rapidez a través de la especialización de los trabajadores al adquirir mayor
destreza para realizar el trabajo.

Gerencia Gráfico Nº 3.6 Se empleará un sistema de

Autoevaluación evaluación
Análisis ascendente
en el equipo de directivos

Líderes de Análisis dentro

equipos Autoevaluación Líderes de
del equipo
equipo evalúan a
los directivos
Análisis de la
autoevaluación en cada
equipo para ayudar al Cada equipo
Equipo
s desarrollo de cada evalúa a su
miembro líder

Miembros de
equipos
Autoevaluación
 Gráfico Nº 3.6 Se empleará un sistema de evaluación ascendente
Tomado de: Idalberto Chiavenato. Administración de los Recursos
Humanos. McGraw-Hill, 5ta. Edición Santafé de Bogotá 1999.

a. Retribuir al personal de calidad

Para motivar al personal por el logro alcanzado hay varias formas de
las cuales vamos a considerar los siguientes:

 Retribuciones financieras
 Beneficios del empleado y beneficios adicionales
Las retribuciones financieras irán desde incentivos a corto plazo
conformadas por salarios y bonos hasta incentivos a largo plazo que
incluyan ascensos de cargo.

Los beneficios de los empleados abarcarán seguros, pensiones y

pagos por cumplimiento de metas, los beneficios adicionales incluirán
vacaciones, etc.

Los beneficios no financieros serán intrínsecos y autogenerados por

cuanto las personas buscan el tipo de trabajo que les satisfaga, donde
se encuentran las responsabilidades, la libertad para actuar,
oportunidad para desarrollarse, emplear destrezas y habilidades y
oportunidades de ascenso.

Entre los motivadores intrínsecos a emplearse son:

 Elogio (reconocimiento verbal)

 Retribuciones por duración de servicio
 Descansos
 Viajes
 Regalos
  Reconocimiento al equipo (paseos los fines de semana)
Es importante mencionar el involucramiento de los negocios con el
personal, de tal forma que el programa funcione y nos brinde
resultados significativos para la institución como es la eficiencia laboral
a través del potencial humano.

Es importante tener motivado a nuestro personal, porque es el motor

importante de toda institución, con ello se conseguirá un personal apto
en todo momento.

Para que el programa tenga éxito es fundamental recalcar que es

necesario evaluar continuamente al personal para verificar su
efectividad. Ningún programa será efectivo si no se realiza un
seguimiento. Es muy importante seguir todos los procesos con mucha
cautela y profesionalismo para lograr el propósito de la Sede del
Gobierno Regional Junín

a. Monitoreo
Luego de la implementación como parte siguiente se desarrolla el
monitoreo de los cambios realizados, esto con el fin de controlar los
procesos puestos en marcha de esta forma llegue al cumplimiento
eficaz de los objetivos planteados.

Como se puede apreciar en este capítulo la metodología sistémica blanda

desarrollado por Checkland se puede aplicar en el problema del bajo rendimiento
del personal, esta metodología nos ayudó a entender y efectivizar los sistemas
en donde existe bajo nivel de rendimiento por parte de la institución.

Esta metodología pretende dar una estructura a problemas no estructurados, es

decir donde existe actividad humana lo que permite que se trabaje con estos
problemas de una manera más ordenada y su implementación con la teoría de
capacitación de Idalberto Chiavenato.

6.1.1.3 CAPACITACION

En el presente plan de desarrollo de personas se ejecutará la aplicación de las

directivas que emana de la autoridad nacional del servicio civil –SERVIR, es
decir las alternativas que serán puestas en manifiesto para la demostración de la
solución de los problemas ya mencionados en la situación problemática.
IDENTIFICACION DE ACCIONES DE CAPACITACION

El problema surge por la mala planificación y organización de un programa de

capacitación, además del desinterés del Funcionario de Turno por tomar como
irrelevante el asunto del pedido de los trabajadores de ser capacitados
cumpliendo de esta manera con lo que establece el Decreto Legislativo N °276
Ley de la Base de la Carrera Administrativa y D.LEG. 1025

Se realizaron entrevistas, acopio de información sobre las necesidades de

capacitación que requieren los órganos de línea , asesoramiento y apoyo de la
sede del gobierno regional Junín donde se observa la necesidad de mejorar la
situación de las capacitaciones, por parte de los funcionarios y las
incomodidades que tienen, por no contar con un Plan de Capacitación
correctamente estructurado, provocando retrasos en las labores encomendadas,
malestares con el público en general y por ende no llegar al objetivo planteado
por la institución.
 CRONOGRAMA DE CURSOS DE
CAPACITACIÓN PERIODO 2017-
2018

META ANUAL
DENOMINACIÓN DEL CURSO CRONOGRAMA EN MEDIOS

JULIO
MAYO

JUNIO

SEPTIEMBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE
OCTUBRE
AGOSTO
Nº

1 Contrato de Servicios Administrativos CAS Curso

2 Contrataciones y adquisiciones Modificado Curso
3 Sistema Administrativo Positivo y Negativo. Curso Taller
4 Procedimiento Administrativo General Ley 27444 Curso
5 Ley de presupuesto para el ejercicio Presupuestal Vigente Curso
6 Aplicación del clasificador de gastos 2016-2018 Curso
7 Elaboración del documento de Gestión Institucional. Curso
8 Ejecución y administración de obras publicas Curso
9 Liquidación de obras por Administración Directa. Curso
10 Gestión integral de Áreas conservadas regional. Curso
11 Organización y Administración de Archivos Administración Curso
Sector Público.
12 Sistema nacional de Inversión Pública. Curso
13 SIAF-SEACE Curso Taller
14 Ofimática – Internet Curso
15 Recursos Humanos por Competencias. Curso
16 Gestión de Gerencia Pública Curso
17 Redacción – Protocolo y Etiqueta Social. Curso
18 Comportamiento Organizacional. Curso
1. HIPÓTESIS Y VARIABLES

7.1 General
Las políticas de capacitación influyen significativamente en el nivel de desarrollo de
capacidades de los servidores públicos del Gobierno Regional de Junín – periodo
2014-2015.

7.2 Especificas
A. Existe relación entre la Planificación de las políticas de capacitación con en el
desarrollo de capacidades de los servidores públicos del Gobierno Regional de
Junín – periodo 2014-2015.

B. Existe relación entre la Ejecución de las políticas de capacitación con el desarrollo

de capacidades de los servidores públicos Gobierno Regional de Junín – periodo
2014-2015.

C. Existe relación entre la Evaluación de las políticas de capacitación con el

desarrollo de capacidades de los servidores públicos Gobierno Regional de Junín
– periodo 2014-2015.

7.3 Variables

7.3.1. Variable Independiente:

(X) Capacitación

7.3.2. Variable Dependiente

(Y) Desarrollo de capacidades

7.4. Operacionalización de variables
OPERACION
 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

DEFINICIONES

VARIABLE CONCEPTUAL OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES INDICE

CAPACITACION

Es una actividad sistemática, Es la acción que permite preparar · Identificación de los RR.HH 1,2,3,4,5
planificada y permanente cuyo al individuo para el ejercicio · Conocimiento Instrumentos de
propósito general es preparar, eficiente (competencia) de un Gestión 1,2,3,4,5
desarrollar e integrar a los recursos oficio o profesión, cuyo nivel de
· Importancia de labores 1,2,3,4,5
humanos al proceso productivo, complejidad abarca desde una
mediante la entrega de conocimientos, simple habilidad, hasta el dominio PLANIFICACION · Necesidades básicas de los
desarrollo de habilidades y actitudes profundo de conocimientos RR.HH 1,2,3,4,5
necesarias para el mejor desempeño tecnológicos avanzados así como · Satisfacción 1,2,3,4,5
de todos los trabajadores en sus la formación de hábitos · Clima Organizacional 1,2,3,4,5
actuales y futuros cargos y adaptarlos cognoscitivos y capacidad
. Comunicación 1,2,3,4,5
a las exigencias cambiantes del creativa, que le permita enfrentar
entorno. la dinámica del proceso productivo · Productividad del personal 1,2,3,4,5
y de servicios en su área de · Habilidades adquiridas 1,2,3,4,5
influencia laboral. · Motivación 1,2,3,4,5
· Confianza 1,2,3,4,5
· Lealtad 1,2,3,4,5
· Competitividad 1,2,3,4,5
· Desenvolvimiento 1,2,3,4,5
EJECUCION · Motivación de los jefes inmediatos 1,2,3,4,5
· Preparación continua 1,2,3,4,5
· Creatividad 1,2,3,4,5
· Estimulo 1,2,3,4,5
· Entusiasmo 1,2,3,4,5
· Valor 1,2,3,4,5
· Comodidad 1,2,3,4,5
· Respeto a las normas 1,2,3,4,5
EVALUACION · Toma de decisiones 1,2,3,4,5

El desempeño laboral es la forma en
que los empleados realizan su trabajo.
Éste se evalúa durante las revisiones
de su rendimiento, mediante las cuales
un empleador tiene en cuenta factores
como la capacidad de liderazgo, la
DESEMPEÑO LABORAL
gestión del tiempo, las habilidades
organizativas y la productividad para
analizar cada empleado de forma
individual. Las revisiones del
rendimiento laboral por lo general se
llevan a cabo anualmente y pueden
determinar que se eleve la elegibilidad
de un empleado, decidir si es apto
para ser promovido o incluso si debiera
ser despedido.
Fuente : Elaboración Propia
· Planificación de Recursos 1,2,3,4,5
· Dinámica del proceso productivo de
la institución 1,2,3,4,5
· Mejora de la influencia laboral 1,2,3,4,5
· Participación 1,2,3,4,5
· Liderazgo 1,2,3,4,5
· Reclamos 1,2,3,4,5
El desempeño de un trabajador se
encuentra en estrecha vinculación . Formación
1,2,3,4,5
con el éxito de la empresa y esto
es justamente porque su trabajo, . Reconocimiento
sumado al del resto de los 1,2,3,4,5
trabajadores, incide en el correcto
funcionamiento de la misma, por . Motivación
tanto, es una práctica habitual que PERSONAL 1,2,3,4,5
el área, sector o profesional que
corresponda realice un · Reconocimiento
1,2,3,4,5
pormenorizado seguimiento del
desempeño de los trabajadores, · Equidad
para de este modo conocer si 1,2,3,4,5
están rindiendo como debería ser
o si por el contrario no lo están INTERPERSONAL
haciendo y es necesario impulsar
su rendimiento a través de
determinadas variables
· Promoción de la mejora continua
1,2,3,4,5
Desde Definicion ABC:
http://www.definicionabc.com/gene
ral/desempeno.php#ixzz2nQNCffg
c
2.
3. METODOLOGIA DEL ESTUDIO

8.1 Tipo y Método de Investigación:

El tipo de investigación es Científico – Cuantitativo – Descriptivo Correlacional

(Autora ELSA BARRIENTOS JIMENEZ-Proceso de la Investigación Científica-año
2004). Que menciona que es científico porque es un proceso compuesto por
varias etapas estrechamente vinculadas y de manera secuencial (problema, Marco
teórico, Hipótesis, variables, indicadores y metodología).Descriptivo porque
describe lo que es cuantitativo y los datos a obtener son medibles y correlacional
porque existe relación entre las dos variables.

8.2 Población de Estudio

La población de estudio será el Gobierno Regional de Junín con una población

maestral de 100 personas entre personal administrativo según el siguiente cuadro;

DESCRIPCION TOTAL DE
PERSONAS
Personal Administrativo 100
Total 100

8.3 Diseño Muestral

Por el diseño CUASIEXPERIMENTAL en el cual los sujetos no se asignan al azar
a los grupos ni se emparejan porque los grupos ya existen, en este caso: Personal
Administrativo del Gobierno Regional de Junín.

8.4 Relación entre variables

La relación entre la variable independiente: CAPACITACION y dependiente:
DESARROLLO DE CAPACIDADES es de causa-efecto, con un nivel correlacional.
En una función matemática como la típica: Y= (f) X (Se lee Y está en función de X;
ó Y depende de X).
 8.5 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Se desarrollara en función a:

TÉCNICA INSTRUMENTOS OBSERVACION

Con la aplicación de estos

instrumentos, se determinara la
 Cuestionario de situación real de la capacitación
preguntas sobre en los funcionarios públicos y el
capacitación vínculo que existe con el nivel de
 Encuesta  Cuestionario de
desempeño laboral en el
preguntas sobre
Gobierno Regional de Junín
desempeño
periodo 2014-2015
laboral
.

Elaboración propia

8.6 Procedimiento para la recolección de datos:

 Visita al Gobierno Regional de Junín
 Recabar información de los instrumentos de gestión aplicados.
 Realizar encuestas sobre capacitación y desempeño laboral.
 Revisión bibliográfica y de antecedentes.
 Tabular, organizar y clasificar la información.
o Elaboración de las conclusiones y recomendaciones como resultado final de la
investigación.
 Determinación de propuesta.

8.7 Técnicas de procedimiento y análisis de datos

En la presente investigación se utilizará para la recolección de la información
las técnicas que se mencionan:
- Análisis documental.
- Entrevistas estructuradas y cuestionarios.
- Diagnóstico Estratégico de los gobiernos locales de la provincia de Pasco.
- Instrumentos para la recolección de información
- Técnicas de procesamiento y análisis de los datos.
- Descripción del proceso de la prueba de la hipótesis
-
9.- ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
9.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES 2016
 FEB MAR ABR MAY JU JUL AGO SE OCT NOV DIC
N T
1.- Revisión X X X X X X X
Bibliográfica
2.- Elaboración del X X X X X X X
proyecto
3.- Implementación X X X X
del proyecto
4.- Recopilación de X X X X X
datos
5.- Procesamiento X X X X X X X
estadístico de datos
7.- Análisis e X X X X X X X
interpretación de
datos
8.- Elaboración del X X X X X X
informe final
9.- Revisión y X X X X X X
corrección del
borrador de tesis
10.- Sustentación X X X X

9.2. PRESUPUESTO (ASIGNACIÓN DE RECURSOS)

Cuadro Nº 02: Presupuesto del Plan de Tesis

Unidad Costo Costo Fuente

Cant. Detalle
medida Unit Total financiamiento

Hojas bond
08 Cientos 0.025 12.50 Auto Financiado
A4 80 gr.

12 Und. Lapiceros 0.50 6.00

01 Und. Regla 1.00 1.00

01 Und. Calculadora 120.00 120.00

10 Und. CDs 1.50 15.00

01 Und. USB 45.00 45.00

 Material
03 Und. 100.00 300.00
bibliográfico

02 Und. Tonner 240.00 240.00

3000 Und. Fotostáticas 0.10 300.00

320 Horas Internet 1.00 320.00

120 p/hoja Digitación 0.50 60.00

90 p/hoja Impresiones 0.50 60.00

20 gln conbustible 16.00 320.00

Alquiler
01 Und. equipo 150.00 150.00
multimedia

01 glb Refrigerio 300.00 300.00

Impresión de
50 Und. 1.50 75.00
fotografías

01 Und. Estadista 900.00 900.00

Desarrollo
01 Und. 3000.00 3000.00
de tesis

TOTAL 6724.50

Aproximadamente

10. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

 Plan de Desarrollo Concertado del Gobierno Regional de Junín

o Datos Estadísticos del Gobierno de Junín censo 2007 - Instituto Nacional de
Estadística e Informática).
o La Gestión Pública y las TIC: Sugerencias para enfrentar los problemas de la
gobernabilidad en el siglo XXI en el Perú. PAPER
o “Análisis de política pública y gestión pública: Reflexiones teóricas y
aplicadas al caso peruano” - Flavio Ausejo
 o La capacitación de altos funcionarios públicos en el Reino Unido y Polonia -
Ernesto Velasco Sánchez
o Articulo La Capacitación: Su Papel en la Formación de Competencias de los
cuadros de los Consejos de Administración Municipal por José Edilberto
Pérez Ávila
 Ley Nº 28175 - Ley Marco del Empleo Público
 http://deconceptos.com/ciencias-juridicas/funcionario#ixzz2qEv1UVzg
 http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2012/jepa.html
 http://www.rrhh-web.com/capacitacion.html
 http://www.definicionabc.com/general/desempeno.php#ixzz2nQNCffgc

ANEXOS

 ANEXO Nº 01 : MATRIZ DE CONSISTENCIA DEL PLAN DE TESIS

 ANEXO Nº 02 : MATRIZ DEL INSTRUMENTO PARA RECOLECCION DE
DATOS
 ANEXO N° 03 : INSTRUMENTO PRUEBA PILOTO
 ANEXO N° 04 : OPERCIONALIZACION DE VARIABLES
 ANEXO N° 05 : MATRIZ REACTIVO
 1. MATRIZ DE CONSISTENCIA
2. Influencia de las Políticas de capacitación en el desarrollo de capacidades de los servidores públicos del
Gobierno Regional de Junín – periodo 2014-2015

PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS DIMENSIONES METODOLOGIA

PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL PLANIFICACION Diseño de la

¿Cómo influyen las políticas de
capacitación en el nivel de desarrollo
de capacidades de los servidores
públicos del Gobierno Regional de
Junín – periodo 2014-2015?
PROBLEMA ESPECÍFICO
PE(A): ¿En qué medida se relaciona
la Planificación de las políticas de
capacitación con en el desarrollo de
capacidades de los servidores
públicos del Gobierno Regional de
Junín – periodo 2014-2015?
PE(B): ¿En qué medida se relaciona
la Ejecución de las políticas de
capacitación con el desarrollo de
capacidades de los servidores
públicos Gobierno Regional de Junín
– periodo 2014-2015?
PE(C): ¿En qué medida se relaciona
la Evaluación de las políticas de
capacitación en el desarrollo de
capacidades de los servidores
públicos del Gobierno Regional de
Determinar la influencia de las
políticas de capacitación en el
nivel de desarrollo de
capacidades de los servidores
públicos del Gobierno Regional
de Junín – periodo 2014-2015.
OBJETIVO ESPECIFICO
OE(A):Establecer la relación entre
la Planificación de las políticas de
capacitación con en el desarrollo
de capacidades de los servidores
públicos del Gobierno Regional
de Junín – periodo 2014-2015
OE(B):Establecer la relación
Ejecución de las políticas de
capacitación con el desarrollo de
capacidades de los servidores
públicos Gobierno Regional de
Junín – periodo 2014-2015
OE(C): Definir la relación entre la
Evaluación de políticas de
capacitación con el desarrollo de
capacidades de los servidores
investigación.
Las políticas de capacitación influyen
significativamente en el nivel de El diseño
desarrollo de capacidades de los EJECUCION correspondiente a
servidores públicos del Gobierno la presente
Regional de Junín – periodo 2014- investigación es
2015 EVALUACION correlacional.
HIPÓTESIS ESPECIFICO
HE(A): Existe relación entre la Ox
Planificación de las políticas de
capacitación con en el desarrollo de M=
capacidades de los servidores
Oy
públicos del Gobierno Regional de
Junín – periodo 2014-2015 Donde:
HE(B): Existe relación entre la
PERSONAL
Ejecución de las políticas de
capacitación con el desarrollo de INTERPERSONAL X= Capacitación
capacidades de los servidores
públicos Gobierno Regional de Junín Y= Desempeño
– periodo 2014-2015 Laboral.
HE(C): Existe relación entre la M= muestra
Evaluación de las políticas de
capacitación con el desarrollo de
capacidades de los servidores
Junín – periodo2014-2015 públicos Gobierno Regional de públicos Gobierno Regional de Junín
Junín – periodo 2014-2015 – periodo 2014-2015
 2. Matriz del instrumento para la recolección de datos

DEFINICIÓN
VARIABLE DEFINICIÓN OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES
CONCEPTUAL

CAPACITACION Es una actividad La capacitación es la herramienta Identificación de los RR.HH

sistemática, planificada perfecta que permite aprovechar al
y permanente cuyo máximo el potencial humano del que Conocimiento de los instrumentos de gestión
propósito general es dispone la empresa, a la vez que ayuda a
Importancia de labores
preparar, desarrollar e mejorar la motivación del personal al
integrar a los recursos demostrar que se está invirtiendo en el PLANIFICACION Necesidades básicas de los RR.HH
humanos al proceso mismo para alentar su desarrollo
productivo, mediante la personal. Patiño, A. (2005). Satisfacción
entrega de
conocimientos, Es la acción que permite preparar al Clima Organizacional
desarrollo de individuo para el ejercicio eficiente
(competencia) de un oficio o profesión, Comunicación
habilidades y actitudes
necesarias para el cuyo nivel de complejidad abarca desde
EJECUCION Productividad del personal
mejor desempeño de una simple habilidad, hasta el dominio
todos los trabajadores profundo de conocimientos tecnológicos Habilidades adquiridas
en sus actuales y avanzados así como la formación de
futuros cargos y hábitos cognoscitivos y capacidad Motivación
adaptarlos a las creativa, que le permita enfrentar la
dinámica del proceso productivo y de Confianza
exigencias cambiantes
del entorno. servicios en su área de influencia laboral.
Lealtad
Sara Díaz Hidalgo, Alicia Grillo
González , Ivonne Torrente Pons))(2005) Competitividad

Desenvolvimiento

Motivación de los jefes inmediatos

Preparación continua
 Creatividad

Estimulo

Entusiasmo

Valor

Comodidad

Respeto a las normas

Toma de decisiones

Planificación de Recursos

Dinámica del proceso productivo de la institución

EVALUACION Mejora de la influencia laboral

Participación

Liderazgo

Reclamos
 3. INSTRUMENTO PRUEBA PILOTO

INSTRUMENTO PARA MEDIR LAS POLITICAS DE CAPACITACION EN EL

DESARROLLO DE CAPACIDADES DE LOS SERVIDORES PUBLICOS DEL
GOBIERNO REGIONAL DE JUNIN PERIODO 2014-2015

OBJETIVO:
Determinar la influencia de las políticas de capacitación en el desarrollo de capacidades de los
servidores públicos del Gobierno Regional de Junín, periodo 2014-2015.

INSTRUCCIONES:
Este cuestionario tiene como objetivo realizar el diagnóstico de la capacitación en el nivel de
desempeño laboral que caracteriza a una determinada institución, basado en la percepción real
que tienen sus propios involucrados.
Elija uno de los cinco grupos que aparecen determinando la respuesta y luego marque con X en la
hoja de respuestas. Observe Ud. Que las alternativas no son todas iguales por lo cual agradeceré
tomar atención antes de marcar su alternativa.

NADA MUY POCO ALGO REGULAR BASTANTE

1 2 3 4 5

A.- CAPACITACION

N° PREGUNTAS PUNTUACION

I CAPACITACION 1 2 3 4 5

PLANIFICACION
¿LA OFICINA DE RR.HH. SE PREOCUPA POR LA VALORACIÓN LOS
1
SERVIDORES PÚBLICOS DE LA INSTITUCIÓN? 1 2 3 4 5

¿SE SIENTE IDENTIFICADO CON LA INSTITUCION EN DONDE

2
LABORA? 1 2 3 4 5

3 ¿CONOCE UD. LOS INSTRUMENTOS DE GESTION?

1 2 3 4 5

¿TIENE UD. CONOCIMIENTO DE LA IMPORTANCIA DE LOS

4
INSTRUMENTOS DE GESTION EN SU INSTITUCION? 1 2 3 4 5
5 ¿TIENE UD. CONOCIMIENTO DE LA IMPORTANCIA DE SU AREA EN LA
 INSTITUCION? 1 2 3 4 5

¿LA INSTITUCION EN DONDE LABORA SE PREOCUPA POR

6 FOTALECER SUS CONOCIMIENTOS DEL CARGO EN EL AREA QUE
UD. LABORA? 1 2 3 4 5

¿LA OFICINA DE RR.HH. SE PREOCUPA MUESTRA PREOCUPACION

7
DE LOS RR.HH. DE SUS INSTITUCION?
1 2 3 4 5

¿SIENTE SATISFACCION DE LAS LABORES EMPRENDIDAS POR UD.

8
EN LA INSTITUCION DONDE TRABAJA?
1 2 3 4 5

¿SE SIENTE COMODO CON EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE SU

9
INSTITUCION 1 2 3 4 5

¿EXISTE COMUNICACIÓN SALUDABLE ENTRE LOS TRABAJADORES

10
DE SU INSTITUCION Y SUS JEFES INMEDIATOS? 1 2 3 4 5

PUNTUACION
II EJECUCION
1 2 3 4 5

11 ¿INCREMENTA UD. SU DESEMPEÑO EN LA INSTITUCION?

1 2 3 4 5
¿EXISTE PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL QUE LABORA EN SU
12 1 2 3 4 5
INSTITUCION?

13 ¿EXPLOTA UD. AL MAXIMO SUS TALENTOS?

1 2 3 4 5

¿ENTREGA SUS CUALIDADES ADQUIRIDAS COMO PRODUCTO DE SU

14
CAPACITACION? 1 2 3 4 5

15 ¿SE SIENTE ESTIMULADO EN SU PUESTO LABORAL?

1 2 3 4 5

16 ¿DISFRUTA UD. DE SUS ACTIVIDADES?

1 2 3 4 5

17 ¿TIENE CONFIANZA DE LAS ACTIVIDADES QUE UD. REALIZA?

1 2 3 4 5

¿TIENE CONFIANZA DE LAS ACTIVIDADES QUE DESARROLLAN SUS

18
COMPAÑEROS EN EL TRABAJO? 1 2 3 4 5

¿INCREMENTA UD. EL NIVEL DE SATISFACION CON SU PUESTO

19
LABORAL? 1 2 3 4 5

¿DESARROLLA UD. UN SENTIDO DE PROGRESO CON SUS COLEGAS

20
DE TRABAJO? 1 2 3 4 5

21 ¿TIENE CONSTANCIA DE CONOCIMIENTOS EN SU AREA?

1 2 3 4 5

¿SUS JEFES LE OTORGAN OPORTUNIDAD DE DESARROLLO

22
LABORAL PARA REALIZAR ACCIONES? 1 2 3 4 5
23 ¿SE SIENTE MOTIVADO POR SUS JEFES INMEDIATOS?
 1 2 3 4 5

24 ¿SIENTE UD. NUEVOS RENDIMIENTOS ALCANZADOS EN SU AREA?

1 2 3 4 5

¿SIENTE UD. EL INCREMENTO DE SATISFACCION EN SU PUESTO

25
LABORAL? 1 2 3 4 5

26 ¿CUENTA CON CREATIVIDAD PARA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS?

1 2 3 4 5

¿SIENTE UD. QUE CON EL ESTIMULO DE SUS JEFES SE

27
INCREMENTARIA LA RENTABILIDAD DE SUS ORGANIZAION? 1 2 3 4 5

28 ¿SE PREPARA CON ENTUSIASMO PARA SU PROX. DIA DE TRABAJO?

1 2 3 4 5

¿EXISTE DINAMICA DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA

29
INSTITUCION? 1 2 3 4 5

29 ¿VALE LA PENA DAR LO MEJOR DE UD.EN EL TRABAJO?

1 2 3 4 5

¿SIENTE COMODIDAD CON LOS EQUIPOS E INSTALACIONES DE SU

30
INSTITUCION? 1 2 3 4 5

¿SUS JEFES INMEDIATOS CUMPLEN LAS NORMAS ESTABLECIDAD

31
CON LOS FUNCIONARIOS DE SU INSTIUCION? 1 2 3 4 5

¿SE TIENEN POLITICAS DE CAPACITACION PARA EL DESARRROLLO

32
DE CAPACIDADES DE LOS SERVIDORES PUBLICOS? 1 2 3 4 5

PUNTUACION
III EVALUACION
1 2 3 4 5

¿PARTICIPA UD. EN LA TOMA DE DECISIONES QUE AFECTAN SU

32
TRABAJO? 1 2 3 4 5

33 ¿PARTICIPA EN LA PLANIFICACION DE RECURSOS?

1 2 3 4 5

¿SE SIENTE SATISFECHO DE LA DINAMICA LABORAL DE SU

34
INSTITUCION? 1 2 3 4 5

¿SIENTE UN AVANCDE ACERTIVO DE LA INFLUENCIA LABORAL EN

35
SU INSTITUCION? 1 2 3 4 5

¿TIENE PARTICIPACION ACTIVA EN EL DESARROLLO DE TAREAS

36
ENCOMENDADAS? 1 2 3 4 5

37 ¿SUS JEFES INMEDIATOS SON PARTICIPATIVOS?

1 2 3 4 5

¿CONSIDERA CON CAPACIDAD DE LIDERAZGO A SU GERENTE

38
MUNICIPAL? 1 2 3 4 5

39 ¿SUS RECLAMOS SON ESCUCHADOS POR SUS JEFES?

1 2 3 4 5
40 ¿LOS GERENTES DE SUS INSTITUCION GOZAN DE RESPALDO POR
 EL TITULAR DE PLIEGO? 1 2 3 4 5

B.- DESARROLLO DE CAPACIDADES

N PUNTUACION
PREGUNTAS
° 1 2 3 4 5
I PERSONAL
¿TIENE CAPACITACIONES SOBRE LA COMPRENSION DE
1
RESPONSABILIDAD DE SU AREA? 1 2 3 4 5

¿CUENTA UD. CON EXTRAORDINARIO DESEMVOLVIMIENTO DE SUS

2
CUALIDADADES? 1 2 3 4 5

3 ¿CONOCE UD. SUS DEBILIDADES EN EL TRABAJO?

1 2 3 4 5

4 ¿TIENE UD. CONOCIMIENTO DE SUS FORTALEZAS?

1 2 3 4 5

¿SIENTE UD. NECESIDAD DE ESTIMULOS EN RELACION A SUS

5
ACTIVIDADES? 1 2 3 4 5

6 ¿EN SU ENTIDAD FORTALECEN LAS CAPACIDADES DEL PERSONAL?

1 2 3 4 5

PUNTUACION
II INTERPERSONAL
1 2 3 4 5

7 ¿SUS JEFES INMEDIATOS TIENEN VALORACION SOBRE SUS RR.HH?

1 2 3 4 5

¿EL TITULAR DE PLIEGO OTORGA MUESTRAS DE VALOR A SUS

8
TALENTOS? 1 2 3 4 5

9 ¿EXISTE TRATO JUSTO ENTRE COLEGAS DE TRABAJO?

1 2 3 4 5
10 ¿EXISTE IGUALDAD DE OBLIGACIONES?
 1 2 3 4 5

¿SUS JEFES INMEDIATOS SE PREOCUPAN POR LA

11
RETROALIMENTACION DE CONOCMIENTOS? 1 2 3 4 5

12 ¿EXISTE CONFIANZA DE LAS ACCIONES QUE UD. REALIZA?

1 2 3 4 5
 4. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

DEFINICIONES
VARIAB
LE CONCEPTUAL OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES INDICE
CAPACITACION

Es una actividad sistemática, planificada y
permanente cuyo propósito general es
preparar, desarrollar e integrar a los
recursos humanos al proceso productivo,
mediante la entrega de conocimientos,
desarrollo de habilidades y actitudes
necesarias para el mejor desempeño de
todos los trabajadores en sus actuales y
futuros cargos y adaptarlos a las
exigencias cambiantes del entorno.
Es la acción que permite preparar · Identificación de los RR.HH 1,2,3,4,5
al individuo para el ejercicio
eficiente (competencia) de un · Conocimiento Instrumentos de
oficio o profesión, cuyo nivel de Gestión 1,2,3,4,5
complejidad abarca desde una · Importancia de labores 1,2,3,4,5
simple habilidad, hasta el dominio
profundo de conocimientos PLANIFICACION · Necesidades básicas de los
tecnológicos avanzados así como RR.HH 1,2,3,4,5
la formación de hábitos
cognoscitivos y capacidad · Satisfacción 1,2,3,4,5
creativa, que le permita enfrentar · Clima Organizacional 1,2,3,4,5
la dinámica del proceso productivo
y de servicios en su área de . Comunicación 1,2,3,4,5
influencia laboral.
EJECUCION · Productividad del personal 1,2,3,4,5

· Habilidades adquiridas 1,2,3,4,5

· Motivación 1,2,3,4,5

· Confianza 1,2,3,4,5

· Lealtad 1,2,3,4,5

· Competitividad 1,2,3,4,5

· Desenvolvimiento 1,2,3,4,5

· Motivación de los jefes inmediatos 1,2,3,4,5

· Preparación continua 1,2,3,4,5

 · Creatividad 1,2,3,4,5

· Estimulo 1,2,3,4,5

· Entusiasmo 1,2,3,4,5

· Valor 1,2,3,4,5

· Comodidad 1,2,3,4,5

· Respeto a las normas 1,2,3,4,5

· Toma de decisiones 1,2,3,4,5

· Planificación de Recursos 1,2,3,4,5

· Dinámica del proceso productivo de

la institución 1,2,3,4,5
EVALUACION
· Mejora de la influencia laboral 1,2,3,4,5

· Participación 1,2,3,4,5

· Liderazgo 1,2,3,4,5

· Reclamos 1,2,3,4,5
DESARROLLO DE

El desarrollo de capacidades es el proceso El desarrollo de la capacidad es el PERSONAL . Formación

CAPACIDADES

proceso mediante el cual los individuos, 1,2,3,4,5

a través del cual los individuos,
organizaciones y sociedades obtienen,
fortalecen o mantienen las capacidades
para establecer y lograr sus propios
objetivos de desarrollo a lo largo del
grupos, organizaciones, instituciones y
sociedades incrementan sus habilidades . Reconocimiento
1,2,3,4,5
para realizar funciones esenciales,
resolver problemas, definir y lograr
. Motivación 1,2,3,4,5
objetivos y entender y responder a sus
necesidades de desarrollo en un
 INTERPERSONAL · Reconocimiento
1,2,3,4,5

· Equidad 1,2,3,4,5

1,2,3,4,5
tiempo. contexto amplio y de manera sostenible.

· Promoción de la mejora continua

Desde
http://pppue.undp.2margraf.com/es
/21_3.htm

5. MATRIZ REACTIVO

CAPACITACION
DIMENSION INDICADOR ITEMS PESO

RECONOCIMIENTO DE LOS RR.HH

· IIDENTIFICACION DE LOS RR.HH.
IDENTIDAD CON LA INSTITUCION DONDE LABORA

RECONOCIMIENTO DE LOS INSTRUMENTOS DE GESTION

PUBLICA
· CONOCIMIENTO DE LOS
30%
INSTRUMENTOS DE GESTION IMPORTANCIA DE LOS INSTRUMENTOS DE GESTION
PUBLICA

· IMPORTANCIA DE LABORES IMPORTANCIA DE LAS LABORES

PLANIFICACION · NECESIDADES BASICAS DE LOS

NECESIDADES BASICAS DE LOS RR.HH
RR.HH.

· SATISFACCION SATISFACCION DE LABORES

COMODIDAD CON EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA

· CLIMA ORGANIZACIONAL
INSTITUCION

COMUNICACION SALUDABLE EN SU INSTITUCION

. COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN ACERTIVA

INCREMENTA SU DESEMPEÑO EN LA INSTITUCION

· PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL
PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL

EXPLOTA SUS TALENTOS

· HABILIDADES ADQUIRIDAS
ENTREGA SUS CUALIDADES

· MOTIVACION SE SIENTE ESTIMULADO CON LA INSTITUCION

 DISFRUTA DE SUS ACTIVIDADES

SEGURIDAD EN SUS ACTIVIDADES

· CONFIANZA
SEGURIDAD DE LAS ACTIVIDADES DE SUS COMPAÑEROS

INCREMENTA EL NIVEL DE SATISFACCION CON EL PUESTO

· LEALTAD
DESARROLLA UN SENTIDO DE PROGRESO

· COMPETITIVIDAD CONSTANCIA DE CONOCIMIENTOS

· DESEMVOLVIMIENTO DESARROLLO LABORAL

· MOTIVACION DE LOS JEFES

INTERES MOTIVACION DE TRABAJO EN EQUIPO
INMEDIATOS
40%
RENDIMIENTOS ALCANZADOS
· PREPARACION CONTINUA INCREMENTO DEL NIVEL DE SATISFACCION EN EL
PUESTO
EJECUCION
· CREATIVIDAD PARTICIPACION EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS

· ESTIMULO INCREMENTA LA RENTABILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

ENTIUSIASMO PARA EL PROXIMO DIA DE TRABAJO

· ENTUSIASMO DINAMICA DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA
INSTITUCION

· VALOR VALOR MEDIBLE DE DAR LO MEJOR EN EL TRABAJO

COMODIDAD CON LOS EQUIPOS E INSTALACIONES

· COMODIDAD
OTORGADAS

· RESPETO A LAS NORMAS RESPETO A LOS PROCEDIMEINTOS Y NORMAS DIVERSAS

 TOMA DE DECISIONES
PARTICIPACION EN LA TOMA DE DECISIONES
30%

. PLANIFICACION DE RECURSOS PARTICIPACION EN LA PLANIFICACION DE RECURSOS

. DINAMICA DE PROCESOS DINAMICA LABORAL

EVALUACION
AVANCE ACERTIVO DE INFLUENCIA LABORAL
. MEJORA DE LA INFLUENCIA
LABORAL DESARROLLO DE TAREAS ENCOMENDADAS

. PARTICIPACION PARTICIPACION DE LOS JEFES

. LIDERAZGO CAPACIDAD

TOTAL 100%

B.- DESARROLLO DE CAPACIDADES

DIMENSION INDICADOR ITEMS PESO

· FORMACION GRADO DE CONOCIMIENTO DE SU AREA

 DESEMVOLVIMIENTO DE SUS CUALIDADES

RECONOCIMIENTO DE SUS DEBILIDDAES

· RECONOCIMIENTO
PERSONAL FORTALECIMIENTO DE SUS FORTALEZAS 60%

ESTIMULOS A SU DESEMPEÑO
· MOTIVACION
FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES

VALOR DE LOS RR.HH.

· RECONOCIMIENTO
INTERPERSONAL VALORACION DE TALENTOS

TRATO JUSTO SIN DISCRIMINACIONES 40%

· EQUIDAD
EQUIDAD DE OBLIGACIONES

RETROALIMENTACION DE CONOCIMIENTOS
· SUPERACION
CONFIANZA DE ACCIONES

TOTAL 100%