Cambio de Click

La gestión de la resonancia en las organizaciones

Recursos estratégicos para facilitar el cambio voluntario

1
Introducción
En general para las personas que pertenecen a una organización, el cambio, personal, grupal y organizacional
este asociado a:

- Resolver problemas.

- Tengo que cambiar, si no, no sobrevivo.

- Planificar y hacer que las cosas ocurran: son cosas muy diferentes: La gente se empeña en hacer distinto a
lo que dicen los papeles o lo acordado.

Llegar al cambio en una organización es mucho más que solamente resolver problemas. Quien solamente
cambia porque tiene un problema, pierde la oportunidad de construir su propio futuro en forma creativa y
con autodeterminación. Para esta persona, el cambio tiene una tendencia negativa porque su punto de
partida es siempre un problema. Y – el futuro es mucho más que la solución de los problemas de hoy.

A su vez, generamos una asociación que dice: ¨para resolver problemas, tengo que cambiar porque si no, no
nos sobrevivo, no logro lo que quiero, etc.¨. Para nuestro cerebro implica ¨tener qué¨, está asociado a la
preocupación, inseguridad y miedo; mejor dicho a sobrevivir, no a vibrar y multiplicar.

Para completar este panorama, tendemos a pensar y tomar desiciones que no nos allanan el camino, es decir
para generar un cambio, tendemos a generar otros cambios, en lugar de crear las condiciones en nuestro
entorno que nos facilite que las cosas ocurran.

Cambio de Click, es un planteo de recursos que puede ser útil para cualquier miembro de la organización que
piense que no estamos en una época de cambios, sino más bien en un cambio de época. Y que esto nos da la
posibilidad, hoy más que nunca, de hacer un click en nuestra manera de ver, sentir y cambiar para:

1. Realizar realizar nuestras propias visiones y metas para el desarrollo

2. Cruzar fronteras

3. Aprender acerca de nosotros mismos y de nuestro entorno

Finalmente Cambio de Click está pensado no sólo para ser usado con colegas, subordinados, dentro o fuera
de la organización, sino también con uno mismo. Cambiando el click de nuestra manera de mirar, emocionar
y hacer, estamos más cerca de hacer click en otro/s.

2
Tabla de contenidos: títulos y subtítulos
1. Epoca de cambio o cambio de epoca para las organizaciones
1.1 ¿Qué significa un cambio de click?.
1.2 Algunos de los principales retos actuales en las organizaciones.
1.3 Decidir, Vibrar/Multiplicar y Crear las Condiciones

2. VER = DECIDIR. Las distintas perspectivas para abordar un proceso de cambio

2.1 Perspectiva de los valores y actitudes
2.2 Perspectiva de las competencias
2.3. Perspectiva de las emociones y los comportamientos
2.4. Perspectiva del entorno

3. SENTIR = VIBRAR/ MULTIPLICAR: El cambio no se gestiona, sucede.

3.1 Gestionar la resonancia en las relaciones
3.2 Las emociones como factor clave del cambio
3.3 Las emociones como pistas para facilitar el cambio

4. CREAR LAS CONDICIONES = Facilitar el Camino. Algunas técnicas

4.2 Foco y prioridad: Técnicas para crear el cambio
4.3 La energía: la fórmula de David Gleicher
4.4 Acción: las primeras medidas
4.5 Contacto: manejando los distintos tipos de resistencia
4.6 Cerrando el ciclo, aprendiendo y capitalizando: los rituales que apoyan el cambio

3
1. Epoca de Cambios o Cambio de Epoca

En este primer capìtulo me gustaría plantear a grandes rasgos el contexto que se vive en diferentes
organizaciones. Este contexto surge no solo de diferentes casos que como asesora me tocan tratar, sino
también de experiencias de otros colegas.

Según Leandro Herrero, doctor en psiquiatría y arquitecto organizacional: ¨Hay intenciones de cambio en
prácticamente todas las empresas, sin embargo el 75% de los programas impulsados para conseguir este
objetivo fracasan. ¡El 75%! ¿Se imaginan que pasaría si el Departamento de Informática nos dijera que el
sistema estará inactivo el 75% del tiempo? No podemos aceptar esto.”

Este mismo autor, propuso superar los modelos de cambio tradicionales –el primero enfocado en el punto de
destino, en el cual prevalece el método; y el segundo que se focaliza únicamente en el camino, donde se
imponen los procesos– para comenzar a utilizar modelos que se centran en el cambio en sí. “Tener claro un
fin y avanzar aprendiendo y evolucionando. Moldeando el camino y sin órdenes jerárquicas. Dejando fluir
las redes informales¨.

De acuerdo a lo anterior, en este libro el cambio de época tiene que ver con que el desarrollo sostenible de las
organizaciones, cada vez más va a pasar por:
- el cambio comportamental a gran escala: esto significa que la organización reúna los comportamientos
adecuados para su crecimiento y sea capaz de replicarlos.
- Para que lo anterior ocurra, la organización necesitará apoyarse cada vez más en la redarquìa y no la
jerarquía: esto significa aprovechar las redes que tiene la organización y aprender a como pueden
contribuir y sostener la dirección de la empresa.
- el aumento de la autogestión, es una consecuencia de lo anterior. Estas redes, el peer to peer, ayudaràn a
que el desarrollo sea más orgánico. Esto quiere decir que en lugar de predecir el futuro, la organización va
evolucionando en función del potencial que los lìderes podrán ir descubriendo, de la misma manera que se
cuida un jardín.
- Ajustes continuados para adaptarse al entorno cambiante, en lugar de metas a largo plazo.

En sìntesis…un cambio de época, donde el cambio no se gestiona sino que sucede, por el propio
accionar, requiere de un cambio de click.

Es en este contexto que a lo largo de los diferentes capítulos, se propondrán técnicas, preguntas, ejemplos
que ayuden a las personas, a sus equipos y por ende a la organización a facilitar un cambio de click.

1.1 ¿Qué significa un cambio de click?

Tómese unos segundos y piense en su organización: ¿vé que su organización se despliega?, o más bien ve
que hay muchos cambios, que están tratando de ¨adaptarse¨?, o mira que, comparado con otras
organizaciones, la suya tiene ¨poco movimiento¨?

Cambio de click apunta al cambio de conducta que Usted o su equipo pueden lograr. Un cambio de conducta
implica que usted distinga cual es su manera de ver, sentir y hacer en la organización y a partir de esto pueda
facilitar, contagiar o influenciar su cambio propio y/ o el de sus colegas. Dicho en otras palabras,
dependiendo de cual sea su sistema operativo, tendrá a la mano una capacidad de acción diferente:
despliegue, adaptación o espasmo.

4
Este libro enfoca como cambio real, a aquel que se puede traducir en conductas concretas. Si bien se pueden
cambiar procesos, sistemas, cargos, etc., los mismos si no se sustentan en cambios comportamentales, no lo
consideraremos un cambio efectivo, desde el punto de vista de este libro.

Seguramente recordará la frase: No es tan importante la experiencia, como lo que se hace con ella. Desde
este libro, el cambio de click radica en lo que se hace con las experiencias, traducido en comportamientos
que requiere la organización para actuar en el entorno, para crecer, para evolucionar.

Imagínese que cada vez que las personas, los grupos y organizaciones tienen una experiencia, generan
maneras de ver, sentir y pensar, que les permiten cumplir, cumplir a medias o no cumplir con su propósito.

Con lo cual la pregunta que puede surgir es ¿cuales son los comportamientos que me permitirán cumplir con
el propósito?, ¿cómo propicio que se contagien en la organización?, y finalmente ¿cómo se van a acomodar
los sistemas, los procesos y las jerarquías en este contexto?

1.2 Algunos de los principales retos actuales en las organizaciones

Más en específico ¿qué cambio de click requiero hacer para, por ejemplo:

- gestionar la velocidad?: Vivirla como algo natural, sin que nos consuma demasiada energía, nos desgaste
o nos absorba. Quizás, aprendiendo a decidir en cada momento qué es lo que hay que conservar porque
funciona, aporta valor y diferenciación, qué es lo que hay que cambiar, y qué es lo que hay que crear
nuevo para innovar e ir más allá.
- aprender a vivir con la sensación casi permanente de incompetencia consciente?, sin que ello afecte a
nuestra autoeficacia, autoestima e identidad. Hoy, es muy común experimentar la sensación de no saber si
lo que hacemos sirve o no. Aprender a aprender…competencia inevitable.
- gestionar la diferencia?: Nuestra forma de entender el conflicto suele tender a eliminar las diferencias, a
escoger entre una alternativa u otra, y no pensamos es opciones más orgánicas o sistémica que nos
permitan construir nuevas realidades y soluciones integradoras.
- labrarse una reputación?: en el sentido de despertar la admiración, estima y confianza de las personas que
forman parte de la organización, de otras empresas, instituciones y de la comunidad en su conjunto.
- gestionar la resonancia en las relaciones?: Se trata de generar compromiso, entusiasmo e implicación en
nuestras relaciones y en la ejecución de nuestros proyectos, contagiando este engagement, esto nos hará
resonar en el mercado. La resonancia genera, embajadores voluntarios de nuestra marca.
- aprender a multiplicar?: significa lograr con una sola intervención una onda expansiva de efectos
mayores.

Posiblemente los retos mencionados nos pueden desafiar o asustar, impulsarnos o amenazarnos, no obstante
no nos son indiferentes. En cada uno de ellos hay una decisión, un resonar y un crear que nos permitirá
generar lo distinto, allanarnos lo mejor posible a los sucesos o reaccionar en función del esquema de siempre.

1.3 Decidir, Vibrar/Multiplicar y Crear las Condiciones

…en una historia.

Desde el año 2012 que cambiamos de CEO, nos ha costado cada vez más vender nuestras telas a las grandes
tiendas de ropa - comenta Marcio el gerente comercial para América Latina.

5
Tenemos un problema de producto - continúa moviendo en el sentido de las agujas del reloj su taza de café.
Hoy los productos que busca la gente tienen que tener un significado de porque lo va a comprar. Nuestras
telas le tienen que permitir a la gente decir algo de ellas.
- ¿que lo impide? - le pregunto aprovechando su silencio.
- La calidad, hoy bajamos mucho la calidad. La última etapa del proceso no arranca. Ya trajimos 6
managers, expertos, generamos diferentes maneras de mejorar esta parte del proceso y no logramos
hacerlo.
- ¿qué comportamientos necesitas para cambiar la situación? - pregunté en tono suave, más claramente
generando que saliese de lo abstracto y pudiera describirme cual era el cambio en si.
Después de unos minutos de silencio, asumió que nunca se había hecho esa pregunta y que además no era él
quien podía responderla. Inmediatamente después generamos, conversaciones vía Skype con distintas
personas, sin importar el nivel jerárquico y que pudieran orientarnos sobre esto…decidió activar la red.

Luego de unos días de reuniones para identificar esos comportamientos, simplificar la manera de medir si
esos eran los comportamientos que nos iban a permitir mejorar esa parte del proceso; Marcio definió que
para que esto tuviera éxito se necesitaban generar algunas condiciones:
- Tenemos que involucrar a gente del Sindicato
- Vamos a reunir a este grupo de gente que tienen estos comportamientos y con ellos vamos a ir definiendo
los ajustes en función de los avances.
- El rol que van a tener es contagiar sus comportamientos, no diciéndole a otros que hagan, sino
haciéndolos ellos mismos…el peer to peer necesita activarse.
- A los lìderes les vamos a pedir que en lugar de controlar, permitan abrir espacios para que ellos actúen ,
que aprendan de la experiencia y que puedan mirar la evolución del proceso para retroalimentar
- Vamos a comprometer algunos recursos para facilitar el proceso

Marcio…estaba creando condiciones…no cambiando en base a análisis racionales, sino más bien creando
una nueva realidad que iba a existir en la medida que funcionase.

Luego de 30 días de trabajo hicimos una primera medición…la devolución en boca de uno de los operarios,
fue unánime:
- logramos en un mes lo que no logramos en 10 años.

Si bien hubieron inconvenientes…la organización había logrado vibrar y multiplicar comportamientos, en el

sentido que se buscaba y tenía una experiencia para replicar, con ajustes e ínterrogantes.