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BERNARDO BLE|MAR EL LADO SUBJETIVO DE LA GESTION BAN Ta ae AM Alcea ge CN aad) Ter v o Fi I yA Oe AB A ato sbi de gestion Bibliografia Koran, Fred (2008): Metamanagement.Lanuevacon-cienciadelos negocios (tI, Principio). Buenos ites: Grito sagrado. Parcialmente disponible en http://b00ks. ‘google.es/books/about/Metamanagement.htmzhi=es8id-=MIsozAhuh wc [consuita: 22/6/2013} DuscrTz, Siva y Alejandra Bikcwn (2001): éDénde est a escuela? Buenos Aes: ‘ManantialParcilmente disponible en htp://books google.comar/books/about/ D96C34B3nde_est%C396A I_la_escuela htmlid=SK7NISfox wC8recit_ escay (consulta: 22/6/2013} ‘Warz.awick, Paul y otros (1991): Teoria de fa comunicacién hurnana, Bat- celona: Herder. cavirutos Palancas que mueven Siyo no hago por mi, équién hard por m? Pero si hago solo por mi, équeé soy? Y¥ sino ahora, écudndo? hile: Avot 1: 14, Si como sefalamos, solo es posible operar desde el poder de la gestion para incidir en la compleided del desafio a fin de obtener los resuitados que nos pro- onemas, cabe preguntarse: amo se incrementa ese pode? Como aumentar ‘nuestra capacidad de respuesta y oferta? El apelancamiento de ese poder tiene cuatro dinamizadores: 1.ta gente. 2.La estrategia pedagigica ¢ institucional 3.La orgenizacién escolar junto con los recursos 4.El factor azar, Resultados de la escuela Gente (irecores, docentes) adminisratives) e institucional Antes de analizar las palances, detengémonos un instante en el proceso para conseguir resultados, pues estos, en general, son en apariencia subsidiarios de tun proceso, 94-bit En particular en educacion importa tanto el proceso como los resultados obte- nidos. Pero vayamos més allé: postulamos que el proceso se integra al resutado. No es necesaro esperar al inl par ver los productos: est en todo moment. El proceso no es un mero medio, es también un espacio de logro en sso. Una corwersacién profunda de un docente con un director es proceso y result taco, El resultado nunca esté solo al final, acompafa todo el proceso. Palancas dinamizadoras de la gestion 1. La gente Esta palanca es el primus inter pares respecto a las otras tres, porque sin ela, el resto se cae. Elevar la capacidad de respuesta desde este dinamizedor supone la puesta en juego de un deseo prafundo, de un compromiso potente en la conduc- cin yen los equipos en el camino hacia el logo. De la misma manera, se requiere la generacién de un espacio emacional de confianza entre ambos. Ast, el deseo, el compromiso y la confianza son los tres elementos de los que se alimenta el espacio emocional que da cuenta de la creatividad y la innovacion de la gente en la oxganizacion, E! trabajo en equipo maximiza la potencia del cuerpo docente. La capacitacién, el conocimiento, la destreza y la experiencia son herramientas que amplian la superficie de la confianza y la capacidad de gestion. Valores y regas de juego daras abonan la ferilidad del tereno, El estilo de lideraz- _go.que se plasma en i gestén es um plus 0 un minus desde la vivencia dela gente. En una escuela un buen ditector es una bendicién, no hay fuente de apren- dizaje més potente que la que proviene de un buen jefe. Ast como uno malo se transforma en una verdadera pesadila por los efectos devastadores que tiene en cl crecimiento profesional o en la salud personal La equidad salaral, es decir la apreciacién de justicia en las remmuneraciones en relacién con el mercado labora, la distrbucién de estas en la oxgarizacién y la propia percepcién del actor integran esta palanca Recordemos que estos yottos componentes, en su cardcter posit, increren- tan el poder dela organizacién, y en su reverso, lo disminuyen. Entendemes el poder como la capacidad de accionar y obtener los resulta- dos deseados. Para comprender en profuncldad esta palanca hace fate una distincién clave: la del sujeto, actor y obsewador paticpante, pero entraremos en ella cuando abordemos el rl directv, alana que manen 45 2. La estrategia pedagogica e institucional La esategia, junto con el aprendaae, constuyen los caminos por los que se ‘rea un futuro diferente @ un presente insatisfactorio o identificado en sus posibi- lidades de abundancia La estretegia pedagdgica se define en funcidn de! enfoque educative elegido para la formacién de docentes. En la estrategia institucional se hace referencia al proyecto global de la escuela (su plan de crecimiento, su proyecto edilicio, su arti- culacién con la comunidad, su posicionamiento social etcetera) La estrategia es subsidiaria de la teorfa de cambio que subyace a toda propues- ta educativa, La teoria de cambio, més alld de las distintas interpretaciones que diversos autores dan al término, se sostiene en por qué la gente aprende, por qué las cosas se modifican, cual es el vector que mueve el sistema hacia el horizonte aspitado. Las teorlas de cambio siempre estan presentes en la estrategia y pueden ‘ser explicitas 0 no. La diferencia radica en que en el primer caso es posible revisarla, ‘cuestionarla y, tal vez, cambiarla; y, en el segundo, opera en la realidad guiando inuestras acciones, sin posibilidades de interrogarla. La gestion participativa, la idea de escuelas eficaces, la escuela abierta, |a edu- cacion desde las diferencias, la indusién de gente de arte que reemplaza a los docentes tradicionales, etc, son estrategias educativas que parten de determinadas teorias de cambio, a esretegia pedagéajca institucional es, en defitiva a eleccién del com- ‘no operativo que, @ juicio de la direccién, es mds potente para dar cuenta de la complejidad con que se confronta. En no pocos casos, una buena estrategia con escasos recursos ha sido mas potente que otra que cuenta con la abundancia de su lado. La estrategia precede al plan operativo y es subsidiaria de la visién y misién institucional. Vision ymision | ——> | Estrategia | —> a insttucional operative La estrategia le da sentido de totalidad, mds alld del rl y la contibucién pat- cular del director. En un reportae a Lionel Messi el bilante jugador de ftboldaba cuenta de una derota de su equipo sertalando: "No sablamas qué partido jugsbamos". El cons- derado mejor jugedor del mundo, en su percepcin, no rendka por le inexistencia © la escurided de una estrategie de juego colectivo. Muchos buenos docentes en 46 aca suber de etn sus auas no saben qué partido estén jugando cuando obsenvan le marcha de la gestion gcbal de l insttucén o del sstema educato en su total. Finalmente, ‘esta ausencia termina teniendo efectos negaivos en su propa area puntual de aula. La estategia se construye con la pattcipacién del grupo, donde cada uno apora desde su ritada, pero es decarada y puesta en marche por a conduccién a tavés de su autoridad y liderazgo. De ahi que se considere como una funcién cave del director de la escuela el proveer los contextos para el despliegue de este tipo de corversaciones, cuyo resultado orienta la direccién del centro educativo, LUno de los recursos de constuccién de confianza es la apropiacion la part Gpacién de cada maestro en el proyecto institucional que ellos mismos deberian poner en préctica, ueden reconocerse, ademas, dos enfoques complementaros de la estatega + Elque lleva a defini fines, caminos y recursos pare alanzarios, ue remite ‘a un modelo racional de planifcacién, més cercano a a cultura oocidental + EL que se apoya en la capacided de identificary aprovecha, en el devenir de la gestén, el potencial de oportunidad, planteado por Francois Julien, ‘que subyace en la stuaciones presentades. Enel primer caso, como sefiala Carlos Matus: La planicacin siempre es posible, pero no cualquier to de planfcacon cs aplicable 2 cualquier stuadén... Debemas pensar la planfcacién en sistemas compleos y de final aero a innumierables posbildades, donde la creacén de los hombres crea el futuro y aulquier realidad puede ser cexplcada desde muy diferentes puntos de vita Matus: Adis, Setor Presidente Buenos Aires: Universidad Nacional de Landis, 2007, Parifcar es el ejercicio de organiza las acciones, tiempos y recursos como ‘medio para lograr un resultado, Desde esa perspectva, tal vez hoy sea tan importante el eerccio de planificar, prever, como tan poco relevante el plan como producto papel terminado, En todo aso, seré la hoja de ruta necesaria para no perder el rumba en un camino tan rméxil como impredecible. El otro enfoque esté mis igado a las distnciones de Julien sobre la cultura tiental que a una idea basada en la racionalidad modelizada, Al respecto, este autor nos dice que el sabio chino, mds que trzar un madelo que siva de norma 2 su accin, tiende a concentrase en el fir natutl de las cosas para descubrir su Palacas que maven 47 coherencia y aprovechar su evolucién. De esta diferencia podtlamos constuir una alternatva para la conduccn: en lugar de constr una fora ideal que se pro- yedte sobre las cosas, centrarse en detectar los factores favorables que operan en su configuracion... En resumen, en luger de imponer su plan al mundo, apoyarse en el potendal de siuacin. CObservacion, flexbilded y disponiildad serén acttudes-aptiudes requeridas ara integrar los necesarios planes estrtégicos en la inclusion de estrategias emer- gemtes que identifiquen posibilidades de aprovechamiento pare el proyecto en contests turbulentos e imprevsibles. (Un mundial de fitbol, un episodio familar de un alumno, una asi pola, un programa de televisiin, una noticia del dia o un fenémeno inesperado de la natura- leza son, o pueden ser, insumos de aprendizaje mis alla de no encontrarse en los planes curiculares; un evento bana, todo abre puertes hacia nuevas experiencias ue pueden incuise en la supetce institucional Elogio del vacio ‘Asi como el vaclo constituye Ia funcién del vaso, en el marco educatvo lamo “vacio" al espacio sin completar con actividades 0 acciones de cualquier naturaleza en la planiicacion pedagégice e insitucional. Soo la existencia del aparente vacio permite que emerje la mirada que busce completud en el entomo. De otto modo, que es lo que habitualmente sucede, toda siuacién o evento inesperado, aun interesante, viene a solaparse con el programa y parece taicionar el compromiso de cumplimiento de este En esto reside la actitud y el dispositive rtuaizado que rechaza la sorpresa, creatvdad y aprovechamiento del potencial de situacién que puede encorivarse en los pliegues de lo coticiano y contextual Donde todo esta completo, lo nuevo sobra.iPero es precisamente lo nuevo lo (ue puede hacer la citferencal Solemas sentir teror al vacio, a lo no progremado, a lo que no aparece bajo el contol de la planificacién, a lo que esté abierto 2 diversas posibldades y puede deslzarse al caos. Nuestra formacién se orienté en general a contolar en fa posible todo campo de accién, pera eso gener® un dafo colateral la asfiia de muchos embriones de creatvidad que pocian dlspararse estimulados por el supuestovacio. Si todo est leno, ocupado, no queda margen para hacer; si todo vacio se el- rina, también se afeca el juego que permite el bre ejrccio del efecto. Se hace necesario entonces crear vaco, evacuar (AB in ube de gest Rodolfo Livingston, el arquitecto que durante un breve pertodo ditigé el Centro CCitural Recoleta en Buenos Aires, habia instalado en uno de sus espacios la sala ‘aca, un lugar donde cada vistante daba lugar 2 sus fantasias, que eran las que reaimente llenaban el espacio con la disparads creativdad que estimulaba ese vacio. No duré mucho; poco tiempo después de su salda, la sala ye estaba lena ‘Objetos, y muebles la ocuparon, pero las fantaslas quedaron afuer. ‘Al igual que Sir Ken Robinson’, reo que uno de los desatios de sentido con- temporéneo para la educacién —una vez que, como esté ocuriendo por lo menos en Latinoamérica, a afabetizacién, la inclusén en el sistema cubra lo totalidad de fos chicos es la estimulacién de une creatvidad que serd el ciferencal requerido pare aticularse con los escenatios por vent. Propongo una experiencia (Uo aceptaré mi editorial): el resto de la hoja la ‘vamos a dejar en blanco. La idea es que et lector pueda escribir lao las frases que uiera y que le haya disparado le lectura hasta aqui, Aiesguémonas, es parte de la experiencia del vacto “Ken Robinson: las evel matan la ceavded, 2006 (deo / sbtlos en espa Nuea ‘Yok Confeence en TED (lecnelogy rertanmer bei). Duacdn: cas 20 minutos. Dispose et tip re youtbe om/wcno=rPS-4 qa [costa 16/6/2013. Recon en todo el mundo, Rebnocnes un exper en cesta educecdn Fueerdenade cabalero por suslogrcs en esos temas. 50 lado uo des gesion ‘Momento de comentarios + UQue sintieron? + dn qué pensaron? + LQué idea emerge? En una sesitn de yoga en la que participé, Carolina, la maestra, estimulaba 2 percibir los movimrientos del cuerpo interno cuando se terminaba un eer cicio, En efecto, se senta la sensacién de continuidad aun cuando la practice habla finalizado; sobre el vacfo habia que crear la condicién para percibir este huevo movimiento. ‘Asi, al terminar una sesién de terapia, la reflexién, el pensamiento contin si respetamos el vado y no acometemos enseguida nuevas tareas. iNo pasa lo rrismo después de una intensa conversacion? Se prolonga en la cabeza més alé de la conclusién aparente del encuentro {Por qué no respetamos ese tiempo de reelaboracion después de una act- vided pedagégica, de una dase? El sujeto, Zdénde hace su vabajo singular de procesamiento? Vacio para poder pensar, recreat, expresar. I programa obliga a llenar todos los espacias y resquicios posible. Cuidado con el vacio: el silencio puede ser, para la bgicaracional, un espacio de descontio {Ser por es0 que a los chicos de dase media, en particular, se les lena Ta agenda casi como alos adutos? Recordemos: hay deseo donde algo falta algo no hay, en ese sentido el vacio movlza el deseo. Vuelta ala estatesia En sitesi la estategia se consfituye en tensién pare mantener entre los necesa- fio planes que orenten la accién educativay a lxbildad requerid para combialos ‘cuando las Greunstancas, el context, ls vacos 0 las personas ofrecen oportunida- des que pueden ser eprovechadas como recurso cidéctco y organizaconal 3, La organizacién escolar y los recursos Los recursos son un dinamizador cuya ausencia 0 presencia disminuye © incrementa las capacidades y poder de la gestion. No es lo mismo la tarea con Jos insumas tecnolégicas requerides que sin ellos. No es lo misma la tarea en ‘condiciones edlciassatsfactvias que en edfios demuidas, mal martenidos, con ‘fo en invierno calor en verano. No es lo mismo hacer deportes en un gimmnasio ‘adecuado que en un patio reducido y 2 la intempete; ni contar con los insumos ‘didécticos 0 no. Crear condiciones, contextos fétles para la gestiin no se agota lacs qu musien 51 en conseguir ls recursos, pero de ningin modo se puede prescindir del trabajo sobre esta dimensin. ‘Aqul se entiende la funcién del dector como gestor extemo de la insttucin en aras de incrementar el stock de recursos con que cuenta su escuela para cumplir la misidn que se le ha encomendado. a relacién, les vinculos con la comunidad del entomo de la escuela, padres, comerciantes, industries, artistas, voluntaios son parte de los potenciales de situacién que se pueden presentar 0 que hay que iluminar: integran el capital social de a escuela, Asi como los recursos son importantes en tomo a las competencias institur onales, también lo son el diserio de la estructura orgarizaciona, los procesos y procedimientos que tenge y les polticas que orientan su accionar. La superposicién de procesos, la duplicacién de procedimientos, la confusién de roles y responsabii- dades, la inequidad de una poltica de premios y sanciones deterioran de manera significatva las mencionedas capacades. Recordemos que le percepcion por parte de los docentes de una refrbucon justa 127 lo fundemental, equitatva serie un umbral requerido para incr postivernente cen el cima insituconel. Por supuesto, este factor no depende del director de la escuela, sino de! sisterna genera: el sstema, come heros dicho, también gestiona 1 produce efectos en su mismo diseno e implementacién de polticas pubsicas. 4, El azar 0 Factor A ‘Ast como setalaba Nicolés Maquiawelo en Ef Principe: "per fortuna 0 per vii’ también hay dos components para logar los objetios, y denominamas factor A, © factor azar (‘per fortuna’) alos imponderables que acaecen y que juegan a favor ‘on conta dela gestion para obtener los resultados sealados. Las organizaciones, ‘como la vida en defnitva,no responden solo a la propia racionaided y a nuestas Planiicaciones, En el fir de la realidad se interponen eventos, siuaciones que sin nuestra intervencién directa nos favorecen 0 no. Buena suerte y mala suerte se dice en las conversaciones cotidenas. indir este factor como una palanca es dar cuenta de lo no controlable, casi un acto de humid frente a la complejdad de lo real, El factor A se diferencia mucho de las restantes palancas. En ellas es posible ‘obrar para fortalecerlas. En esta, solo aprovecharla cuando juega a nuestro favor 0 mitigat sus efectos cuando lo hace en contra Los giegos pintaben a la Ocasin como una diosa siempre en movimiento, que teria un pie sobre una rueda, advitiendo que a la ocasi6n hay tometla antes de que escape. Al respecto, Sebastiin Campanatio dice: lad subetio de gesttn En temas del azar, la pscologl y la economia del comportamiento puieton una certeza: los sereshumanos somos pésimos ala hora de calclar proba bildades. Nuestro cerebro est preparado para buscar (y creer que enauen- tra) patrones y conspiraciones donde no las hay; a abuiles un significado vine 0 césmico a coincdencas que no tienen por qué teneto y encontrar relacones de causaidad ali donde hay putos hecho fortes. “IO, casualidadt la mdsica del azar suena enive los economnista”,