Estrategias de Competitividad y Rentabilidad en Empresas YANINE C, REVILLA N 2010

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS, ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES
ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA
DO S
R V A
ES E
OS R
EC H
D E R
ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD Y RENTABILIDAD EN EMPRESAS
DEL SECTOR AUTOMOTRIZ UBICADOS EN EL MUNICIPIO MARACAIBO
Trabajo especial de grado para optar al titulo de Licenciada en
Contaduría Pública
AUTOR
Br. Yanine C, Revilla N
TUTOR
Lcda. Betty De La Hoz Suárez
Maracaibo, Diciembre 2010

DO S
R V A
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S R
O
EC H
E R
D
Trabajo Especial de Grado para optar al título de

Licenciada en Contaduría Pública:
Yanine Coromoto, Revilla Nava

C.I: 13.551.004
II
DEDICATORIA
Principalmente a mi Dios por haberme dado la vida y la luz, por estar siempre a mi
lado, guiando mis acciones y mis pensamientos, otorgándome la sabiduría para emprender
este sueño.
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A
Al ser a quien le debo la vida, por estar junto a mí enseñándome que debo llegar a lo
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más alto y alcanzar mis metas con paciencia, constancia y optimismo. Te amo mamá.
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D
A la memoria de mi tía Consuelo con quien me hubiese gustado compartir este momento
el cual seguramente la haría muy feliz, quien en vida me ayudo con su amor y protección.
A mi esposo José Manuel por haberme tenido la santa paciencia y ayudado en todo el
trayecto de mi tesis. Te amo y te respeto desde hace quince años como el primer día.
A mis dos grandes e inigualables amores y razones de vida, mis hijos Génesis y José
Martín, disculpen y gracias por saber esperar cuando no pude atenderlo por encontrarme
dedicada a esta investigación, con el fin de dejarles el mejor de los ejemplos, esto es por
ustedes y para ustedes.
A ese angelito que quiso llegar al mundo por medio de mí y convertirse en mi tercer
proyecto de vida como madre pero que por razones ajenas a mi voluntad no fue posible.
III
AGRADECIMIENTOS
En la vida de las personas hay situaciones que invitan a meditar y a reflexionar. Ésta es
una oportunidad preciosa para hacerlo. Al escribir esta página quiero más que agradecer,
aprovechar la ocasión para destacar el cariño, el afecto y el respeto que contienen estas
sencillas palabras. Lástima que las palabras sean tan áridas e insuficientes para expresar la
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dimensión de ciertos sentimientos.
E R V
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Agradezco a mi Dios por ser la guía espiritual para el encuentro con personas muy
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valiosas para que colaboraran en desarrollo de esta investigación.
A mis tutoras Betty de la Hoz y Diana Manzanero quienes con la acción dinámica
plasmada en un papel y con tinta indeleble queda impresa su valiosa colaboración al difícil
arte de la investigación. Muchas gracias por tener confianza en mí como estudiante y estar
seguras siempre que no abandonaría la investigación a pesar de los obstáculos que se
presentarán y por estar dispuestas cuando las necesite.
A todos los profesores de URU, especialmente a las profesoras Aminta de la Hoz y
María Eugenia González, así como a los que ya no están en la universidad por haber
motivado en mí el más noble deseo que ser humano anide, como lo es el aprender cada día
más para llegar a enseñar cada día mejor.
A mis compañeros de aula y amigos que tengan a bien leer esta investigación, espero que
mi trabajo llene sus expectativas y sirva de ayuda, gracias por sencillamente estar.
IV
INDICE GENERAL
Pág.
TITULO
DEDICATORIA…………………………………………………………………………..III
AGRADECIMIENTOS……………………………………………………………………IV
ÍNDICE GENERAL…………………………………………………………………..V
ÍNDICE DE TABLAS…………………………………………………………………..
VIII
ÍNDICE DE CUADROS.………………………………………………………………
IX...
RESUMEN……………………………………………………………………………….. X
S
CAPITULO I: FUNDAMENTACIÓN
A DO
Planteamiento y Formulación del problema……………………………………........1
V
E R
ES
Objetivos de la Investigación………………………………………………………..9
OS R
Objetivo General…………………………………………………………………....... 9
EC H
Objetivos Específicos……………………………………………………………........ 9
D E R
Justificación de la investigación…………………………………………………….......
Delimitación de la investigación……………………………………………………......
10
12
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la investigación……………………………………………………..... 13
Bases Teóricas………………………………………………………………………...... 17
Planificación Estratégica…………………………………………………………… 17
Proceso de planificación estratégica………………………………………….......... 18
Oportunidades y Amenazas del entorno………………………………………….. 18
Fortalezas y Debilidades………………………………………………………...... 18
Planificación estratégica financiera………………………………………………..... 20
Planes financieros………………………………………………………………..... 20
Propósito de la planificación estratégica financiera………………………………. 21
Creación y selección de estrategias………………………………………………….. 22
Alianzas estratégicas……………………………………………………………….. 22
Estrategia de crecimiento…………………………………………………………... 22
Estrategias corporativas……………………………………………………………. 22
Estrategias empresariales…………………………………………………………... 22
Estrategias funcionales……………………………………………………………... 23
Estrategia de unidad de negocio…………………………………………………… 23
Estrategias operativas……………………………………………………………… 24
Formas de implementación estratégica………………………………………………. 24
Estructura organizacional………………………………………………………….. 24
Sistema de control…………………………………………………………………. 25
Cultura organizacional…………………………………………………………….. 25
Aspectos financieros y contables para la Implementación de Estrategias…………...
26
Adquisición de capital…………………………………………………………….. 26
Estados Financieros proyectados………………………………………………….. 27
Presupuestos Financieros………………………………………………………… 27
V
Valor del Negocio……………………………………………………………….. 28
Objetivos estratégicos organizacionales……………………………………………. 29
Propósito de los objetivos estratégicos………………………………………… 30
Competitividad……………………………………………………………………... 31
Elementos de competitividad………………………………………………………. 32
Tipos de competitividad…………………………………………………………. 32
Competitividad para empresas………………………………………………… 32
Competitividad para una industria…………………………………………….. 33
Competitividad para un país……………………………………………………...33
Competitividad interna…………………………………………………………...33
Competitividad externa…………………………………………………………..33
S
Factores que determinan la competitividad………………………………………… 34
A DO
Incremento en los niveles de la productividad…………………………………...34
V
E R
Explotación de ventajas comparativas…………………………………………...34
R ES
Recursos humanos con alto nivel de conocimiento……………………………...35
S
H O
Utilización eficiente de recursos………………………………………………….35
R EC
Parámetros de Medición de Competitividad…………………………………………36
E
D
Calidad……………………………………………………………………………37
Servicio…………………………………………………………………………... 37
Precio…………………………………………………………………………….. 37
Diseño……………………………………………………………………………. 37
Creación de ventaja competitiva…………………………………………………….. 39
La ventaja por liderazgo en costos del producto…………………………………. 39
Estrategia de enfoque en los costos y en la diferenciación ……………………… 39
Dimensiones de competitividad……………………………………………………… 40
Crecimiento del negocio o empresa………………………………………………. 40
Prestigio del negocio……………………………………………………………… 41
Rentabilidad………………………………………………………………………. 41
Creación de valor rentable……………………………………………………………. 42
Amenazas para la rentabilidad…………………………………………………… 43
Determinación del precio del producto…………………………………………… 43
Estrategias………………………………………………………………………………… 45
Estrategias competitivas………………………………………………………………….. 45
Tipos de estrategias competitivas………………………………………………………… 46
Estrategia de proveedor de bajo costo………………………………………………… 47
Estrategia de diferenciación amplia…………………………………………………… 47
Estrategias del proveedor con el mejor costo…………………………………………. 47
Estrategias enfocada (o de nicho de mercado) basada en el costo más bajo………….. 48
Estrategia enfocada (o de nicho de mercado) basada en la diferenciación…………….48
Estrategia de Líder del Mercado………………………………………………………. 49
Estrategia de Retador del Mercado……………………………………………………. 49
Estrategia de seguidor del Mercado…………………………………………………… 49
Estrategia ambiental…………………………………………………………………… 50
Rentabilidad………………………………………………………………………………. 50
Crecimiento rentable……………………………………………………………………….51
VI
Niveles de rentabilidad……………………………………………………………………. 52
Nivel de rentabilidad económica ……………………………………………………… 52
Índice de Rentabilidad económica………………………………………………………… 53
Rentabilidad Financiera……………………………………………………………….. 55
Índice de Rentabilidad Financiera…………………………………………………. 56
Construcción de indicadores de rentabilidad……………………………………………... 57
Índices o medidas de rentabilidad………………………………………………………… 58
Estado de resultados en forma porcentual ……………………………………………… 59
Margen bruto de utilidades (MBU)…………………………………………………….. 60
Margen de utilidades de operación (MUO)…………………………………………….. 60
Margen neto de utilidades (MNU)………………………………………………………. 60
S
Rendimiento de los activos totales o Rendimiento de la Inversión (RAT)……………... 61
Rendimiento de capital (RC)……………………………………………………………
V A DO 61
E R
ES
Razón precio/utilidades (P/U)………………………………………………………….. 62
OS R
Índice de rendimiento sobre las ventas………………………………………………… 62
EC H
Análisis de Rentabilidad y su importancia……………………………………………….. 63
D E R
Sistema de Variables………………………………………………………………………
Definición Conceptual…………………………………………………………………
65
65
CAPITULO III: MARCO METODÓLOGICO

Tipo de investigación…………………………………………………………………….. 67
Diseño de la investigación……………………………………………………………….. 68
Población………………………………………………………………………………… 68
Definición Operacional de las variables………………………………………………… 70
Técnica de recolección de datos………………………………………………………… 70
Descripción del instrumento……………………………………………………………. 71
Propiedades Psicométricas……………………………………………………………… 72
Validez del instrumento………………………………………………………………. 72
Confiabilidad del instrumento………………………………………………………… 74
Procedimiento de la investigación………………………………………………………... 74
Plan de análisis de datos …………………………………………………………………. 76
CAPITULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Análisis e interpretación de resultados………………………………………................... 78
Conclusiones…………………………………………………………………………….. 122
Recomendaciones………………………………………………………………………... 127
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………………… 129

ANEXOS………………………………………………………………………………… 132
VII
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
80
Tabla No. 1: Tipos de Competitividad…………………………………………………….
Tabla No. 2: Factores que determinan la competitividad………………………………. 82
84
Tabla No. 3: Parámetros de medición de competitividad…………………………………
85
Tabla No. 4: Creación de Ventajas Competitivas…………………………………………
86
Tabla No. 5: Dimensiones de Competitividad…………………………………………….
88
Tabla No. 6: Creación de Valor Rentable…………………………………………………
D O S
R V A
ES E
Tabla No. 7: Tipos de estrategias…………………………………………………………. 90
S R
HO
Tabla No. 8: Índices Económicos y financieros………………………………………….. 92
R E C de rentabilidad Económico – Financieros………………

E entre competitividad y Rentabilidad……………………………108
Tabla No. 9: Cálculo de Índices 94
DRelación
Tabla No. 10:
Tabla No. 11: Cálculo de índice razón costo de ventas a ventas 2009…………………...112
114
Tabla No. 12: Cálculo de Razón gastos administrativos y ventas/ventas 2009…………….
115
Tabla No. 13: Cálculo de indicadores de endeudamiento……………………………….…..
118
Tabla No. 14: Cálculo de índices de actividad 2009…………………………………..……..
VIII
- - - -- 2-
INDICE DE CUADROS
Pág.
Cuadro No. 1: Operacionalización de las variables………………………………………66
Cuadro No. 2: Caracterización de la población…………………......................................69
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IX
- - - -- 2-
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

VICERECTORADO ACÁDEMICO
FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES
ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA
RESUMEN

S
Autor: Yanine C. Revilla N.
V A DO
Tutor: Betty de La Hoz
E R
ES
Fecha: 2010
OS R
EC H
D E R
El presente trabajo de investigación tiene como propósito analizar las estrategias de
competitividad y la rentabilidad de las empresas del sector automotriz en el Municipio
Maracaibo, durante el período 2007-2009, se clasifica como un estudio descriptivo
correlacional, de campo, no experimental, y la revisión documental de bibliografías
especializada y fundamentos teóricos de: Gómez (2006), Askson (2005), Gitman (2003) y
De la Hoz y col (2008), utilizando como técnica de recolección de datos un cuestionario
estructurado, aplicado a (3) empresas del sector automotriz del Municipio Maracaibo;
utilizando un coeficiente de Alfa de Cronbach para la confiabilidad, dando como resultado
0,96 y para el estudio de los resultados se utilizó una frecuencia absoluta y relativa. Se
concluyó en que existe una relación entre ambas variables ya que la rentabilidad depende
muchas veces de todas las acciones o estrategias de competitividad que se implemente para
mantener las inversiones. Finalmente se observó que la rentabilidad en éste tipo de
empresas ha mantenido de manera general fluctuaciones en el período 2007-2009,
producto de aumentos y disminuciones en las ventas y por factores de carácter externo.
Descriptores: Estrategias de competitividad, rentabilidad, sector automotriz.

yanirevi@hotmail.com
X
- - - -- 2-
CAPITULO I
FUNDAMENTACIÓN
Planteamiento y Formulación del problema
Con el paso del tiempo, la globalización ha permitido un mayor desarrollo de la
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A
economía empresarial, lo cual se ve reflejado en una diversidad de cambios en el mundo de
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R ES
los negocios, que imponen considerables presiones a los países impulsando la competencia
S
H O
E R EC
y llevando algunos de ellos a elevar sus mercados. Esto origina una gran apertura de nuevos
D
mercados, lo cual implica un mayor esfuerzo a nivel competitivo convirtiéndose en base
para la rentabilidad. En el mundo de los negocios para lograr ser competitivo se necesita
ofrecer bienes o servicios de calidad, tomando como gran relevancia característica como la
durabilidad del producto.
La globalización económica, originó que los mercados internacionales en los últimos
años presenten un dinamismo comercial producto de la necesidad de innovar, lo cual se
reviste como un factor determinante de competitividad de alta relevancia en tiempos
recientes. En el camino hacia la competitividad innovar, juega un importante papel,
siempre que se establezca en estrecha relación con la estrategia de las empresas (Askson,
2005).
Redondo (1999), en un estudio hecho a unas empresas del sector de artes gráficas en
España, menciona que dado el elevado grado de rivalidad existente y la cada vez mayor
1
- - - -- 2- 2
exigencia de la demanda, la innovación, relacionada con calidad se convierte en un factor
fundamental para la competitividad de las empresas, factor el cual asegura la permanencia
en el mercado. Así mismo, asegura que apostar por una estrategia de competitividad
supone atender las necesidades del cliente, tratando de indagar en que es lo que éste desea
y ofrecérselo tal y como él lo espere, proporcionándole en todo momento un servicio
excelente (producto sin fallo, tiempo de entrega reducido, entre otros).
DO S
R V A
ES E
OS R
La concepción actual de la actividad innovadora contempla a la empresa como un todo
EC H
E R
integrado, donde el éxito competitivo depende entre otras cosas, de la estrecha relación
D
entre producción, prestar buen servicio y comercialización. Por tanto Gutiérrez (2005),
comenta que la competitividad se ha convertido en un tema de relevante importancia para
las empresas y los gobiernos constituyendo unos de los principales factores de comercio a
nivel internacional, donde la iniciación comercial, los ajustes estructurales y la
reconversión productiva marcan el enfoque competitivo actual.
Lograr un buen desarrollo de competitividad, es uno de los objetivos de los gobiernos
para lo cual implementan políticas orientadas al apoyo y desarrollo de nuevas tecnologías o
su aplicación, orientado a la búsqueda de incremento de la productividad, donde
lógicamente los países se beneficien por medio de la obtención de distintos tipos de tributos
aplicados a la rentabilidad de las empresas.
Existen diversos factores que pueden determinar la competitividad del mundo de los
negocios, reflejados en los distintos tipos de empresas, todos adaptados según su actividad
- - - -- 2- 3
económica y el lugar donde se desarrollen. Sin embargo, la estrategia de competitividad
que una empresa siga puede ser radical para lograrlo, ya que esta le permitirá responder
una manera adecuada a los cambios que se puedan presentar producto del desarrollo
tecnológico, los ciclos de vida de los productos y la exigencia de los consumidores la cual
cambia muy rápidamente.
DO S
A
Ortiz (1994), comenta “Que con los escenarios económicos actuales, se intenta
E R V
R ES
fortalecer el sistema económico y se procura incentivar el mercado” (p. 159), y agrega que
S
H O
E R EC
la gerencia de las empresas, debe estar al tanto de los cambios para acomodar las estrategias
D
a las características de un ambiente competitivo, rentable y de esta manera poder tomar
decisiones acertadas. El análisis de estrategias de competitividad podría facilitar de manera
directa a la administración y a la gerencia de la empresa para mejorar su funcionamiento y
de esa forma estar en capacidad de evaluar eficientemente los niveles de rentabilidad y
poder lograr la estabilidad económica y financiera que se esté buscando.
En un análisis hecho al mundo de los negocios, para la década de los ochenta, bajo la
perspectiva de un enfoque sistemático, se logra implementar un modelo conocido como
dirección de estrategias, con el propósito de convertirlo en una herramienta gerencial, todo
esto según Jhoson y Sholes (2001), quienes comentan que por este modelo “surgieron dos
grandes vertientes o inclinaciones sobre la formación de la estrategia” (p.99).
La primera vertiente conocida como producto- mercado, se fundamenta en el análisis a
nivel macroeconómico o industrial, donde se estudian las determinantes contextuales de la

- - - -- 2- 4
competitividad. La segunda inclinación se basa en un enfoque micro y es conocida como la
teoría basada en recursos, donde se proponen localizar las determinantes de la
competitividad en los aspectos o características internas de las empresas, ya que
generalmente el comportamiento competitivo es el resultado de características intrínsecas y
únicas de las empresas.
DO S
A
Messner y Meyer-Stamer (1994), comentan que la competitividad no surge
E R V
R ES
espontáneamente al modificarse el contexto macro ni se crea recurriendo exclusivamente al
S
H O
E R EC
espíritu de empresa a nivel micro. Es más bien el producto de un patrón de interacción
D
compleja y dinámica entre el Estado, las empresas, las instituciones intermediarias y la
capacidad organizativa de una sociedad. Todo esto se proyecta en Rentabilidad, la cual
mide la efectividad de la gerencia de una empresa, demostrada por las utilidades obtenidas
de las ventas realizadas y la utilización de las inversiones, su categoría y regularidad de la
tendencia de las utilidades. De la Hoz, Ferrer y De la Hoz (2008), mencionan que
La rentabilidad representa uno de los objetivos que se traza toda

empresa para conocer el rendimiento de lo invertido al realizar unas
series de actividades en un determinado periodo de tiempo. Se
puede definir además, como el resultado de las decisiones que toma
la administración de una empresa (p.89).
Lo anterior muestra de una manera clara que la rentabilidad es reflejo de una
administración competente, una planeación inteligente, reducción integral de costos y
gastos y en general de la observancia de cualquier medida tendiente a la obtención de
utilidades. Haciendo referencia a la Rentabilidad como un efecto de las estrategias de
competitividad, algunos autores como Thompson y Strickland (2004), hacen señalamiento

- - - -- 2- 5
de que según la visión más simple una empresa es competitiva si es rentable. Según
Corporate Finance (2007), la rentabilidad es el indicador más relevante de la
competitividad de las empresas.
Lizcano y Castelló (2004), señalan que la rentabilidad es un concepto amplio que admite
diversos enfoques y proyecciones, y actualmente existen diversas perspectivas de lo que
DO S
A
puede incluirse dentro de este termino dentro de las empresas, bien sea desde el punto de
E R V
R ES
vista económico o financiero y desde el punto de vista de rentabilidad social.
S
H O
E R EC
D
Desde el punto de vista económico, la rentabilidad se puede considerar a nivel general
como la capacidad o actitud de las empresas de generar un excedente a partir de un
conjunto de inversiones efectuadas. Según Asknson (2005) la rentabilidad será medida
como el resultado obtenido al realizar una actividad económica de transformación, de
producción y/o intercambio, apareciendo el excedente o rentabilidad en la parte final del
intercambio. Mientras que la rentabilidad financiera incorpora en su cálculo dentro del
denominador, la cuantía de los fondos del propietario, por lo cual la rentabilidad financiera
constituye un examen de rendimiento o de rentabilidad para el accionista o propietario de la
empresa.
Según Gitman (2003) “la gerencia de una empresa tiene como preocupación vital la
posición financiera del negocio y su rentabilidad” (p.10). Así mismo, las estrategias de
competitividad se encuentran íntimamente relacionadas con las decisiones que tomen las
empresas sobre los métodos y criterios considerables para innovar, invertir y al mismo
- - - -- 2- 6
tiempo obtener rentabilidad. En otras palabras, las estrategias para ser competitivos, deben
encaminarse siempre respetando la estructura financiera previamente definida como
óptima, pero sin dejar de considerar que temporalmente pudiera ser conveniente algún
desvío de la estrategia general, en aras de conseguir mayor rentabilidad, es decir, aumentar
el rendimiento del negocio.
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A
Así mismo, la rentabilidad representa una mayor posibilidad de comodidad para lograr
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cumplir con gastos y obligaciones actuales y futuras, al igual que obtener un mejor
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beneficio neto al final del ejercicio económico. De tal manera que al obtener una buena
D
rentabilidad se tendría un beneficio monetario para los accionistas lo que le permitiría a su
vez logar ampliar su negocio.
Las empresas venezolanas en los últimos diez años se han visto afectadas por las
oscilaciones económicas que atraviesa el país, a causa de esto han tenido que implementar
medidas para sobrevivir y mantener problemas rentables, cambiando su perspectiva para
adaptarse a las nuevas realidades, considerando las fluctuaciones económicas del sistema
económico del país. Los empresarios Brazon y Fernández (2002) comentan que las
exigencias del mercado venezolano han volcado a los empresarios a la adecuación de los
recursos (humanos, financieros, productivos) a dichas condiciones económicas del país para
así poder satisfacer a sus clientes y la vez mantenerse al día con los cambios tecnológicos,
aplicando filosofías que incluyan la búsqueda rutinaria que conforman los procesos y
técnicas para predecir costos y gastos innecesarios obteniendo así una mayor rentabilidad.
- - - -- 2- 7
La importancia de las estrategias de competitividad radica en la rentabilidad, los cuales
en sectores como el automotriz se están viendo afectados sobre todo su capacidad para
satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes, lo que disminuye la posibilidad de
alcanzar o mantener un buen posicionamiento en el mercado. Las periódicas crisis del país,
se reflejan en el desarrollo de la economía y generan enormes desajustes internos,
provocados por la constante inestabilidad política y por las desacertadas políticas
DO S
A
económicas.
E R V
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Como consecuencia de ello, uno de los sectores menos considerados ha sido el sector
automotriz.
DPor lo tanto, quienes tienen responsabilidades financieras dentro de las
empresas correspondientes a dicho sector, saben que sus decisiones deben responder al
interés de maximizar sus utilidades, algo que ha costado en medio de una economía tan
inestable.
Algunos de los problemas a los que se enfrentan los gerentes de las empresas son: el
monto de los recursos exigidos para atender la operaciones inmediatas y para respaldar la
ejecución de los proyectos de inversión; fuentes de financiamiento a las cuales acudir;
inversión de los recursos a obtener y, algo muy importante, qué estrategias y decisiones
para competir pudieran emplear. Los gerentes tienen la responsabilidad de establecer
políticas y estrategias orientadas a garantizar el equilibrio de los objetivos asociados con la
liquidez y la rentabilidad.
Las empresas que operan en el Estado Zulia, con mayor inclinación a la Ciudad de
- - - -- 2- 8
Maracaibo, exteriorizan un elevado índice de apertura hacia el mercado local. En relación
al sector automotriz particularmente en empresas como Auto Agro, S.A la cual
comercializa vehículos modelos Chevrolet, al igual que empresas que comercializan
vehículos modelos Hyundai y Kia, en los últimos años presentan un crecimiento acelerado
dentro de una sociedad inmersa en inestabilidad económica. Razón por la cual están
sumergidos en un mundo muy competitivo, sin embargo presentan una problemática en el
DO S
A
retorno de su inversión esperado, expresado en rentabilidad, problemática que dio origen a
E R V
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la inquietud para el desarrollo de esta investigación. El propósito es analizar las medidas o
S
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estrategias competitivas que utilizan para generar rentabilidad tanto al sector como la
D
creación de valor al cliente final.
Por lo tanto, el propósito de esta investigación se fundamenta en el análisis del efecto
que tienen las estrategias de competitividad sobre la rentabilidad de las empresas del sector
automotriz ubicadas en el Municipio Maracaibo, ayudándolas a renovar, implementar y
utilizar dichas estrategias de la manera mas adecuada, para mantener e incrementar, de la
mejor forma las estrategias de competitividad, así como ir ajustándose a los cambios
económicos del país, donde posteriormente se obtenga un efecto favorable en su
rentabilidad.
A partir de la realidad narrada anteriormente en el planteamiento del problema, surge la
siguiente interrogante:
¿Cuáles son las estrategias de competitividad y cómo es la rentabilidad de las empresas del
sector automotriz ubicadas en el Municipio Maracaibo?

- - - -- 2- 9
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General
Analizar las estrategias de competitividad y la rentabilidad de las empresas del sector
automotriz del Municipio Maracaibo.
DO S
R V A
ES E
Objetivos Específicos
OS R
EC H
D E R
Diagnosticar los elementos inmersos en la competitividad de las empresas del sector
Automotriz en el Municipio Maracaibo.
Caracterizar los tipos de estrategias de competitividad implementadas por las empresas
del sector Automotriz en el Municipio Maracaibo.
Identificar los indicadores de Rentabilidad utilizados por las empresas del sector
automotriz del Municipio Maracaibo.
Calcular la rentabilidad del periodo 2007-2009 en las empresas del sector automotriz del
Municipio Maracaibo.
Establecer la relación existente entre las estrategias de competitividad y el
comportamiento de la rentabilidad en las empresas del sector automotriz del Municipio
Maracaibo.
Elaborar estrategias de competitividad que permitan incrementar la rentabilidad de las
empresas del sector automotriz del Municipio Maracaibo.

- - - -- 2- 10
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La intención primordial en el desarrollo de esta investigación, es la creación del análisis
de las distintas estrategias de competitividad utilizadas en las empresas del sector
automotriz ubicadas en el Municipio Maracaibo, la cual permite conocer los efectos sobre
la rentabilidad de las mismas.
DO S
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ES E
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Las empresas del sector Automotriz, al igual que cualquier otro tipo de empresas,
EC H
E R
atraviesan por un momento difícil debido a las pocas efectivas políticas económicos que se
D
implementan la Republica Bolivariana de Venezuela, lo cual ha afectado su normal
desarrollo económico, razón por la cual es importante la renovación y aplicación de
estrategias de competitividad que aseguren su permanencia en un mercado tan competitivo.
Aunado a esto, es primordial establecer la relación entre las estrategias de
competitividad y el comportamiento de la rentabilidad en un determinado periodo por
medio de la aplicación de determinadas indicadores de rentabilidad; lo cual trae como
consecuencia que el crecimiento de las empresas dependa de una gestión gerencial
proactiva como la creación de estrategias competitivas, en la cual la eficacia de las
decisiones afecta en gran medida el curso de las empresas del sector automotriz y de allí la
importancia de esta investigación.
Por otra parte, se considera que el estudio de esta investigación representa una
contribución teórica que permite la acumulación de aportes de información importante en

- - - -- 2- 11
cuanto la toma de decisiones, sobre la aplicación de estrategias de competitividad más
adecuadas que puedan traducirse en un aumento de la rentabilidad, ya que dada la
importancia que poseen las estrategias de competitividad en el incremento de la
rentabilidad en las empresas del sector Automotriz, es primordial y necesario tener
estrategias de competitividad adecuadas que respondan sus intereses o expectativas.
DO S
A
Esta investigación desde el punto de vista práctico proporciona conocimientos para
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R ES
todas las gerencias que deseen incluir cambios en las políticas y estrategias de
S
H O
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competitividad tomadas en el campo financiero, ya que orienta sobre el desempeño que
D
debe tener una gestión financiera exitosa. Al igual que sirve de modelo para que cualquier
tipo de empresa puedan mejorar las estrategias de competitividad, lo que puede traducirse
en aumento de rentabilidad.
También con la presente investigación, se pretende contribuir con el área de la contaduría
pública a organizar información en cuanto a la forma de llevar procesos de análisis de
estrategias de competitividad que tengan efectos en la rentabilidad de las empresas del
sector automotriz. De igual manera, se confía que esta investigación sirva de instrumento
en el desarrollo y elaboración de cualquier trabajo de investigación por parte de la
comunidad estudiantil y que tenga relación con estrategias de competitividad y rentabilidad.
Esta investigación representa un aporte metodológico, ya que permite incrementar el
acervo de conocimiento sobre el desenvolvimiento económico del sector, además se busca
abarcar de manera descriptiva la metodología más adecuada para la implementación e

- - - -- 2- 12
innovación de estrategias de competitividad aplicada por la gerencia de las empresas.
DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El estudio de esta investigación se orienta en el análisis de las estrategias de
S
competitividad, utilizadas por las empresas del sector automotriz, y el efecto en la
A D O
E R Vson Auto Agro, S.A; empresa
ES
rentabilidad de las mismas. Las empresas objetos de estudio
S R
C HO
Hyundai y empresa Kia, La investigación
E
se realiza en la circunscripción del Municipio
Maracaibo delDE R Zulia, Republica Bolivariana de Venezuela. Cuyo desarrollo está

estado
enmarcado en el lapso comprendido de Mayo a Diciembre 2010. La Información
financiera corresponde a tres periodos económicos 2007, 2008 y 2009.
Los autores que cimientan teóricamente la investigación son, para la variable de
estrategia de Competitividad Gómez (2006); Asknson (2005); Thompson y Stricklan (2004)
y para la variable de rentabilidad Gitman (2003), De la Hoz y col (2008).

- - - -- 2-
CAPITULO II
MARCO TEORICO
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
S
Para el desarrollo del estudio de esta investigación fue necesario hacer una revisión de
A D O
E R Vvisión sobre el conocimiento
ES
distintas investigaciones que permitan conformar una
S R
C HO
referido a las variables de competitividad
E
y rentabilidad, las cuales sirven de directriz y a
DERun mejor enfoque. Esas investigaciones se describen brevemente a

la vez proporcionan
continuación:
Cabeza (2009), realizó un trabajo de investigación titulado: Estrategias financieras y
competitividad en las comercializadoras de productos de consumos masivos del Municipio
San Francisco, Estado Zulia. El objetivo primordial de esta investigación fue estudiar las
estrategias financieras y competitividad de las comercializadoras ya antes mencionada. La
metodología utilizada fue de tipo descriptivo con diseño correlacional. Se tomó como
población 6 comercializadoras de productos de consumo masivo del Municipio San
Francisco, Maracaibo estado Zulia.
La investigación concluye en que las empresas de Alimentos establecen sus estrategias
Financieras utilizando el Capital de trabajo como medida principal, así mismo, utilizan
13
- - - -- 2- 14
fuentes de financiamiento interno y externo, especialmente a través de las cuentas por
cobrar y los préstamos bancarios respectivamente.
El aporte de la anterior investigación es sobre competitividad, proporcionando una
perspectiva y revisión teórica relevante de la misma y su fundamentación permite
problematizar su estudio.
DO S
R V A
ES E
OS R
Por su parte, Cárdenas (2009), realizó un trabajo de investigación titulado: Estrategias
EC H
E R
financieras de inversión y rentabilidad en empresas manufactureras del Municipio
D
Maracaibo. El principal propósito de la presente investigación fue analizar las estrategias
financieras de inversión y su efecto en la rentabilidad de las empresas manufactureras del
Se llego a la conclusión que las empresa objeto de estudio sí aplican estrategias
financieras de inversión; entre las más resaltantes se encuentran: ampliación de
instalaciones, como estrategia de inversión; creación de una estrategia de crecimiento
interno. Finalmente, se observo que la aplicación de estrategias financieras de inversión ha
contribuido a mantener la rentabilidad de las empresas objeto de estudio.
El aporte de esta investigación fue muy significativo al desarrollo de las bases teóricas
de la variable rentabilidad, la cual se despliega en esta investigación de una manera muy
clara y con información de alta relevancia, razón por la cual fue considerada para la
elaboración de este trabajo.

- - - -- 2- 15
De La Hoz y col (2008), realizaron un artículo arbitrado titulado: Indicadores de
rentabilidad herramientas para la toma decisiones financieras en hoteles de categoría media
ubicados en Maracaibo. El artículo examina la importancia de la información para tomar
decisiones de carácter financieras dentro de las empresas; describiendo como herramienta
importante para el flujo de información, el sistema de control de gestión basado en
indicadores. Es un estudio de tipo descriptiva, orientada hacia un diseño documental, de
DO S
A
campo, no experimental.
E R V
S R ES
H O
E R EC
Primeramente se abordó la teoría documentada de distintos autores, lo que permitió la
D
preparación de un cuestionario de recolección de datos, aplicado a cinco hoteles de
categoría media ubicada en Maracaibo. Se concluye que, en las empresas es importante
contar con indicadores financieros como herramienta para la toma de decisiones
empresariales.
El aporte de este artículo se fundamenta en el estudio de los indicadores de rentabilidad
como herramienta gerencial para la toma de decisiones, las cuales colaboran en el
incremento de la rentabilidad de las empresas, en un país donde la actual economía no
resulta fácil, razón por lo cual se concluye en lo importante que es basarse en dichos
indicadores de rentabilidad.
Sánchez (2007), realizó un trabajo de investigación titulado: Capital intelectual y
competitividad en la banca universal electrónica. El propósito de esta investigación fue
establecer la relación entre el capital intelectual y la competitividad en la Banca Universal

- - - -- 2- 16
Electrónica del Estado Zulia. Metodológicamente fue afrontada como estudio descriptivo
correlacional, el diseño: no experimental descriptivo correlacional. La población estuvo
conformada por 23 empleados. La información se logró mediante la aplicación de dos
cuestionarios, uno por cada variable, con una escala de respuesta tipo Likert de cuatro
alternativas.
DO S
A
El desarrollo del capital intelectual aporta el 31% de la varianza total en el logro de la
E R V
R ES
competitividad de la Banca Universal Electrónica del Estado Zulia. Ante estos hallazgos se
S
H O
E R EC
recomienda: difundir los resultados del estudio para incentivar el desarrollo del capital
D
intelectual y mejorar la competitividad, planificar talleres de adiestramiento en función del
desarrollo del capital intelectual, entre otros.
Esta investigación proporciona un valor agregado al presente estudio ya que analiza de
manera detallada la variable de competitividad haciendo un razonamiento que desde el
punto de vista teórico la enriquece por la revisión bibliográfica realizada, permitiendo
profundizar en el conocimiento de esta variable, obteniendo de esta forma un estudio más
profundo y completo.
Las anteriores investigaciones, sirven de columna para el desarrollo de la presente
investigación, por encontrarse enmarcadas en las áreas concernientes a las estrategias de
competitividad y su influencia en la rentabilidad de las organizaciones económicas
ubicadas en el Estado Zulia, lo cual favorece el sustento de este trabajo de investigación al
proporcionar información valiosa sobre las variables objeto de estudio.

- - - -- 2- 17
BASES TEÓRICAS
Las bases teóricas están formadas por planteamientos de distintos autores que sustentan
las variables de Estrategias de competitividad y rentabilidad y que trascienden de la
revisión anticipada y exhaustiva de literatura, con el propósito de obtener documentación
teórica que facilite la generación de un proceso de diferencia o contraste, para la posterior
DO S
A
conceptualización que servirá de sustento a la investigación.
E R V
S R ES
C H O
E R E
DEstratégica
Planificación
Hill y Gareth (2008), definen la planificación estratégica como un plan basado en el
desarrollo de una visión y una misión estratégica, donde se establecen tareas básicas
enfocados en el objetivo de una empresa, delineando así el rumbo de la misma, sus
objetivos de desempeño de corto y largo alcance, así como las medidas competitivas y los
enfoques internos de la acción que se utilizarán para lograr los propósitos.
Según Thompson (2004), es el proceso de ver el futuro de una empresa y desarrollar las
metas, objetivos y planes de acción necesarios para alcanzar ese futuro. En la planificación
la función principal es alinear los procesos de trabajo con las direcciones estratégicas, y por
tanto, garantizar que el mejoramiento y el aprendizaje refuercen las prioridades
empresariales.
- - - -- 2- 18
La planificación estratégica es el proceso de determinación de todas aquellas metas de
una empresa así como de sus estrategias más adecuadas para alcanzarlas. Al hacer
referencia a metas se hace inclinado a todo aquello que la dirección de una empresa quiere
llegar a conseguir, como por ejemplo un buen entorno de trabajo, reducir riesgos de
inversión y alcanzar rentabilidad.
DO S
R V A
Proceso de planificación estratégica
ES E
OS R
E C H
R
DE indica que en el proceso para llevar a cabo una planificación estratégica
Francés (2001),
hay que enfocarse en la identificación tanto de oportunidades teniendo en mente los
objetivos de la empresa al igual que de amenazas en el entorno, tratando de anticiparse a lo
que otros actores puedan hacer. Señala además que esto se logra mediante la confrontación
de las oportunidades y amenazas del entorno con las fortalezas y debilidades de la empresa,
refiriéndose a ellas con la siguiente definición:
Oportunidades y Amenazas del entorno: Son todos aquellos eventos del medio ambiente
externo que de presentarse, complicarían o evitarían el logro de los objetivos es decir las
amenazas; así como también pudieran facilitar el logro de los objetivos, es decir las
oportunidades.
Fortalezas y Debilidades: Cuando se habla de fortaleza se hace enfocado en todas aquellas
características o elementos propios e internos de una empresa que proporcionan ventajas al

- - - -- 2- 19
buen desarrollo de su actividad económica. Para definir las debilidades se hace inclinado
también a características internas de la empresa pero que proporcionan desventajas o
barreras para al desarrollo de la actividad económica de la empresa.
Por otra parte Aguirre, Prieto y Escamilla (1997), comentan que para seguir un proceso
S
de planificación estratégica hay que tomar en cuenta fases como la información por medio
A D O
E R V nueva estrategia; el estudio en
ESque le permitan a las empresas resolver el
de la cual detecta oportunidades que lo pueden llevar a una
la búsqueda lineamientos de acción S R

E C HO alternativos
DEo R
problema creado para aprovechar la ocasión que se presenta; la valoración que consiste en
realizar una estimación de las consecuencias de cada una de las alternativas planteadas y
decisión que es la capacidad de elegir entre cada una de las alternativas o sencillamente no
adoptar ninguna.
De acuerdo a lo planteado por los autores ya citados, en el proceso de la planificación
estratégica es importante tomar en consideración eventos como las oportunidades y
amenazas del entorno al igual que las fortalezas y habilidades de las empresas, tomadas
como medio de información, logrando de esta forma conocer todos los aspectos que
favorecen y desfavorecen a la misma para que en el proceso de la planificación de la
entidad económica se genere la capacidad de selección entre las alternativas estratégicas y
las mismas se tornen exitoso.

- - - -- 2- 20
Planificación estratégica financiera
Thompson y Strickland (2004), comentan que las empresas para la planificación
estratégica financiera hacen uso de una herramienta administrativa fundamentada en planes
financieros para dirigir sus acciones hacia el cumplimiento de metas inmediatas y a largo
plazo. Así mismo agregan Emery y Finnerty (2000), que una planificación estratégica
DO S
A
financiera se realiza con el fin de establecer las metas de una empresa, seleccionar la mejor
E R V
R ES
estrategia de operación financiera y pronosticar los resultados de las mismas, se debe
S
H O
E R EC
abarcar la empresa en un todo, conocer todas sus formas de operar administrativamente
D
para lograr el éxito de la planificación.
Por otra parte Fred (2008), explica que en una planificación estratégica financiera las
empresas tienen que tener la capacidad de adaptar sus recursos y habilidades a un entorno
de negocio susceptible a cambios basada en información clara y concisa de la empresa y al
mismo tiempo manejar definiciones de carácter administrativo que son la base del éxito en
dicha planificación, definiciones tales como:
a) Planes financieros: Es un proceso de constante evaluación del efecto de las decisiones
alternativas de inversión y financiamiento, en donde se crea una programación detallada de
estrategias que determinan el futuro de una empresa, lo cual expresa la forma en que se
deben cumplir los objetivos financieros y muestra los vínculos entre la propuesta de
- - - -- 2- 21
inversión para diferentes actividades de la empresa y las opciones de financiamiento
disponible.
b) Propósito de la planificación estratégica financiera: Establecer pautas para el cambio
y el crecimiento en una entidad económica, lo cual por lo general se centra en la atención
S
de la imagen global de la misma, lo que significa que su interés se enfoca en los elementos
A D O
E R V sin examinar en detalle los
ESuSpropósito se fundamenta en expresar la
importantes de sus políticas financieras y de inversión,
S R
C HO
elementos individuales de dichas políticas.
E
DE
forma en la que R cumplirse los objetivos financieros, es decir declarar lo que pretende
deben
hacer en el futuro, proporcionando de esta forma la manera de desarrollarse, analizar y
comparar diferentes escenarios de una manera consistente y a la vez explorar distintas
opciones de inversión y de financiamiento.
En otras palabras la planificación estratégica financiera se puede definir como un
conjunto de acciones que lleva acabo una empresa las cuales se expresan en forma de metas
y se deben encontrar enmarcadas en el área funcional de la empresa con el propósito de
lograr el cumplimiento de los planes o programación detallada de estrategias que
determinan el futuro de una empresa y sus metas propuestas, las cuales siempre deben estar
enfocadas en aspectos importantes de sus políticas y objetivos financieros y de inversión .

- - - -- 2- 22
Creación y selección de estrategias
Hill y Gareth (2008), exponen que existen alternativas estratégicas generadas que pueden
contener otros tipos de estrategias tales como:
S
Alianzas estratégicas: Son aquellas que establecen acuerdos de cooperación entre
A D O
E R V objetivos estratégicos. Para
ES
competidores reales o potenciales con el propósito de lograr
S deR
C HO
que una compañía obtenga beneficios
E
una alianza estratégica depende de tres factores:
selección delD ERestructura de la alianza y la forma como ésta se maneja.

socio,
Estrategia de crecimiento: Es la fase donde, el trabajo al que se enfrenta una empresa se
fundamenta en consolidar su posición económica y suministrar la base administrativa
necesaria para sobrevivir a la siguiente recesión.
Estrategias corporativas: Es un plan de acción administrativo general para una empresa
diversificada, esta se extiende a nivel de toda la empresa y se compone de medidas que
fijan una posición de negocios en distintas industrias y de las perspectivas que se emplean
para manejar el grupo de negocios de la empresa.
Estrategias empresariales: Es el plan de acción que orienta la marcha de la
administración para un solo negocio. Se muestra en el patrón de enfoques y medidas

- - - -- 2- 23
elaborados por ella misma con el fin de producir un gran desempeño administrativo-
contable, lleno de éxitos en una misma línea de negocios específica. El propósito de esta
estrategia es crear y reforzar la posición competitiva a largo plazo de la empresa en el
mercado.
S
Estrategias funcionales: Están enmarcadas en un plan de acción administrativo para una
A D O
E R V y desarrollo, producción,
ES
actividad funcional, un proceso de negocio, como investigación
S R
C HO
marketing, servicio al cliente, distribución,
E
entre otros. A una empresa le hacen falta tantas
R que sean decisivas para la estrategia.

DEactividades
estrategias como
Por otra parte Johnson y Scholes (2001), indica que para crear y seleccionar estrategias,
los estrategas nunca toman en consideración todas las posibles alternativas que podrían
beneficiar a las empresas ya que existen un numero infinito de acciones posibles y de forma
de crear, seleccionar e implementar dichas acciones, entre ellas el autor propone las
siguientes:
Estrategia de unidad de negocio: Se refiere a como competir con éxito en determinado
mercado, por tanto, se trata de conocer cómo aventajar a los competidores, qué nuevas
oportunidades puedan identificarse o crearse en los mercados, que productos o servicios
debe desarrollarse en cada mercado y el grado en que estos satisfacen las necesidades de
sus clientes o consumidores, de tal forma que alcancen los objetivos de la empresa.
- - - -- 2- 24
Estrategias operativas: Se halla en el extremo operativo de las empresas y se fundamenta
en la forma como los distintos componentes de la misma, en términos de recursos,
procesos, personal y sus habilidades hacen efectiva la estrategia de negocio y corporativa.
En todo lo planteado por los autores citados se precisa que lo importante es formular
estrategias y por ende la responsabilidad que implica dirigir una empresa, ya que se
DO S
A
requiere estar en capacidad de identificar un conjunto de posibles estrategias y de integrarla
E R V
R ES
a las decisiones operativas, que a su vez permitan o aseguren que una empresa pueda
S
H O
E R EC
sobrevivir y prosperar en un mundo tan competitivo y de cambios constantes.
D
Formas de implementación estratégica
Según Hill y Gareth (2008), la implementación de estrategias se refiere a la forma como
debe crear, utilizar y combinar una empresa su estructura organizacional, su sistema de
control y su cultura para buscar estrategias que la lleven al logro de un aventaja competitiva
y de un desempeño superior. Estas formas son definidas a continuación:
Estructura organizacional: Se basa de tareas y papeles específicos a empleados para crear
valor, y definir la manera en la que estos se deben relacionar para aumentar la eficiencia, la
calidad, la innovación y la respuesta a los clientes, es decir los bloques constructivos de la
ventaja competitiva.
- - - -- 2- 25
Sistema de control: Destinado a proporcionar a los gerentes un conjunto de incentivos
para motivar a los empleados a trabajar para aumentar la eficiencia, la calidad, la
innovación y la respuesta a los clientes, al igual que la retroalimentación estructural
específica sobre que tan bien se desempeña una empresa económicamente y
funcionalmente.
D O S
Cultura organizacional: Es la recopilación especifica V
R A
ES E de valores, normas, creencias y
actitudes que comparten personas y S R

E C HO grupos en una empresa y que controlan la manera que
DEconRotros, así como con los participantes en la empresa que se encuentra

interactúan unos
fuera de ellos.
Así mismo Thompson y Strickland (2004), comentan que la implementación estratégica
afecta directamente la vida de todos los gerentes de la empresa (de planta, de ventas, de
producto, de proyectos, de personal), de los supervisores y de todos los empleados. Los
gerentes y los empleados que no entienden el negocio y que no están comprometidos con
él pueden intentar sabotear los esfuerzos de implementación de la estrategia con la
esperanza de que la empresa regrese a sus antiguas formas.
Para el proceso de implementación de estrategias es importantes que las gerencia y todos
sus empleados de alguna manera participen en el, para que comprendan y reflexionen el
trabajo invertido en ella. El papel de la gerencia es muy importante puesto que influyen en
la manera en que la creencia y los valores se desarrollan en una empresa, así como también
- - - -- 2- 26
el motivar a todo el personal para trabajar en el logro de los bloques constructivos de la
ventaja competitiva.
Aspectos financieros y contables para la Implementación de Estrategias
Para implementación de estrategias es esencial considerar varios aspectos del área de
DO S
A
las finanzas que se proyecta en los resultados contables, tal como lo expone Hill y Gareth
E R V
(2008).
S R ES
H O
E R EC
D
Adquisición de capital: Conjuntamente con la utilidad neta de las operaciones y de la
venta de activos, existen dos fuentes básicas de capital para una empresa como lo son los
créditos y el capital contable. Para una empresa resulta vital el determinar una mezcla bien
definida de obligaciones o pasivos y capital contable para la implementación de sus
estrategias. El análisis de las Utilidades por acción / Utilidades antes de impuestos es la
técnica más usual para determinar si la mejor alternativa para reunir capital para la
implementación de estrategias es el endeudamiento, la emisión de acciones o una
combinación de créditos y acciones.
De igual manera Fred (2008), explica que en teoría una empresa debería tener la
suficiente deuda en su estructura de capital para impulsar su rendimiento sobre la inversión
al aplicar el capital proveniente del endeudamiento a los productos y proyectos que ganen
más que el costo de la deuda, agrega además que en periodos de bajas utilidades, demasiada
- - - -- 2- 27
deuda en la estructura de capital de una empresa podría hacer peligrar los rendimientos de
los accionistas y poner en riesgo la supervivencia de la misma.
Estados Financieros proyectados: Es una metodología básica para implementar
estrategias ya que permite a la empresa estudiar los resultados esperados de diversas
acciones y enfoques. Este tipo de análisis se utilizar para pronosticar los resultados de
DO S
A
diversas decisiones en la implementación. Los Estados Financiero permiten a las empresas
E R V
R ES
calcular las razones financieras en proyección de acuerdo con varios escenarios para
S
H O
E R EC
implementar estrategias. Las razones financieras, al compararse con la de años anteriores y
D
los promedios de la industria, proporcionan información de gran valor en cuanto a la
posibilidad de diversos enfoques para la implementación de estrategias.
Fred (2008), comenta que el análisis que se realiza a los estados financieros resulta de
gran utilidad para predecir el efecto que tendrán diferentes decisiones de implementación,
como por ejemplo aumentar los gastos de promoción, apoyar una estrategia de desarrollo de
mercado, incrementar los gastos para investigación y desarrollo, entre otros. Los estados
financieros proyectados generalmente a tres años permiten a la empresa calcular las
proyecciones de los indicadores financieros en varios escenarios de implementación de
estrategias.
Presupuestos Financieros: Es un documento que especifica cómo se obtendrán y se
gastarán los fondos un plazo determinado. El presupuesto financiero es una técnica que
- - - -- 2- 28
sirve para especificar qué se debe hacer para logro de la debida implementación de las
estrategias. Se debe considerar como método que sirve para obtener el uso más rentable y
productivo de los recursos de la empresa.
Igualmente Johnson y Scholes (2001), comentan que elaborar presupuestos financieros
es un método para describir lo que se debe hacer para completar con éxito la
DO S
A
implementación de una estrategia, al mismo tiempo indica que hacer presupuestos
E R V
R ES
financieros no debería considerarse como una herramienta para limitar los gastos, si no
S
H O
E R EC
como una técnica para obtener la forma más productiva y provechosa de utilizar los
D
recursos de la empresa
Valor del Negocio: Proporciona información referente a lo que posee una empresa, lo que
gana o lo que llevará al mercado. Esto es importante para implementar estrategias ya que
permite establecer el valor financiero de un negocio cuando utiliza estrategias determinadas
como: adquisición de otras empresas, venta de una división, venta de toda la empresa, entre
otras.
Johnson y Scholes (2001), agregan que para determinar el valor de una empresa se
utilizan métodos que se agrupan en tres enfoques principales: los que posee una empresa, lo
que gana una empresa, o lo que una empresa ofrece al mercado. Pero es importante darse
cuenta de que la evaluación no es una ciencia exacta. El cálculo del valor de una empresa
está basado en hechos financieros, aunque el sentido común y el juicio intuitivo deben
participar en el proceso, comenta los autores que resulta complicado asignar un valor
- - - -- 2- 29
monetario a algunos factores que no se reflejan en los estados financieros de una empresa.
Lo antes planteado muestra que un proceso de implementación de estrategias debe
considerarse de forma muy detenida todos los aspectos descritos por los autores ya citados,
ya que decidir implantar una estrategia requiere de mucha responsabilidad por ser esencial
en desarrollo económico de una empresa, un gerente debe realizar un estudio de los
DO S
A
resultados que espera obtener, ya que existen diferentes métodos de valoración que
E R V
R ES
arrojaran como resultado diferentes valores de una empresa, es decir, no existe una receta
S
H O
E R EC
para aplicar un enfoque específico que se considere el mejor para una situación
D
determinada. Todo esto lo debe realizar la gerencia con el propósito de prevenir
consecuencia negativas a futuro que impidan el cumplimiento de los objetivos de la
empresa.
Objetivos estratégicos organizacionales
Según Evans y Lindsay (2000), los objetivos son esenciales para obtener el éxito en una
empresa, ya que establecen el camino, ayudan a la evaluación continua, revelan prioridades,
proporcionan las bases para la planificación, organización, motivación y control con
eficacia. Los objetivos deben poseer características como ser consistentes, razonables,
claros, alcanzables, entre otros.
Ahora bien Hill y Gareth (2008), comenta que los objetivos estratégicos se utilizan para
- - - -- 2- 30
definir el futuro de una empresa mientras que los objetivos organizacionales se refieren a
como convertir en productivos las empresas en el término de un año. Los objetivos
generales de una empresa se basan en la consolidación del patrimonio; Mejoramiento de la
tecnología de punta y el Crecimiento sostenido; Integración con los socios y la sociedad;
entre otros. Y los objetivos específicos de una empresa se fundamentan en la distribución
de los productos se de en forma oportuna a los clientes; en la buena calidad del producto a
DO S
A
bajo costo obteniendo ventaja competitiva; a la realización de un programa de ventas
E R V
R ES
promocional; entre otros. El mismo autor sostiene que es importante tener muy claro para
S
H O
E R EC
poder determinar cuando se esta en presencia de un objetivo estratégico organizacional la
D
definición de un elemento básico como:
Propósito de los objetivos estratégicos: Se definen con base en lo establecido en la misión
y en el análisis interno y externo de una entidad económica, es decir que su propósito radica
en determinar los logros que la empresa quiere alcanzar en un plazo determinado para ser
consistente con la orientación y propósitos estratégicos definidos en la misión. Por otra
parte Fred (2008), agrega que el propósito de los objetivos estratégicos se centra en
aspectos importantes como la consolidación del patrimonio de la empresa, mejoramiento de
la tecnología de punta, crecimiento sostenido, reducción de cartera de mora, integración de
los socios con la sociedad, entre otros.
De acuerdo por lo expuestos por los autores toda empresa debe usar objetivos reales a
corto y largo plazo necesarios para su crecimiento, que tengan determinados propósitos
- - - -- 2- 31
como a) suministrar dirección y sinergia, b) revelar prioridad, c) disminuir la incertidumbre
y prevenir posible conflictos, d) orientar la formulación de estrategias, e) permitir crear y
agregar valor por medio de la creación de ventajas competitivas que proporcionen un
mayor beneficio social y económico que faciliten la obtención de mayores niveles de
rentabilidad y de revisión en búsqueda de incrementar la participación en el mercado.
DO S
R V A
Competitividad
ES E
OS R
E C H
R
DE comenta que, el logro de la competitividad exige de la formulación de
Gómez (2006),
estrategias orientadas dentro de una visión de largo plazo, así como una concepción
estratégica del negocio, respaldada dentro de tres (3) dimensiones básicas: sostenibilidad a
largo plazo; rentabilidad, y orientación hacia el cliente. La competitividad, está relacionada
con la idea de que una empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su
continuo esfuerzo de superación.
Según Porter (1998), es la capacidad que tiene una empresa bien sea pública o privada,
de carácter lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le deje
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el ámbito socio económico. La
competitividad propone elementos comunes entres las empresas tales como, elevar la
calidad de vida de la población, competir sobre la base de la utilización eficiente de
recursos, desarrollo de libertad económica, generación de beneficios, entre otros.

- - - -- 2- 32
Por lo antes expuesto, la competitividad no es producto de una casualidad ni surge
espontáneamente; se crea y se consigue a través de un largo proceso de aprendizaje y
negociación por grupos representativos que conforman la dinámica de la conducta
organizativa, como la de accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, entre
otros.
DO S
R V A
Elementos de competitividad
ES E
OS R
EC H
D E R
Thompson y Stickland (2004), definen a los elementos de competitividad como todos
aquellos aspectos inmersos de la competitividad, en que se basa una empresa para obtener
ventajas competitivas sustentables con el propósito de definir fuerzas competitivas mejor
que sus rivales y crear competencia y capacidades de recursos que no puedan igualarse con
facilidad, cuyo fin es proporcionar a los clientes un valor superior en cuanto al producto
que ofrece. El mismo autor hace de forma general la siguiente categorización de los
mismos.
Tipos de competitividad
Thompson y Stickland (2004), la competitividad se tiene la siguiente clasificación:
Competitividad para empresas: Se trata de la capacidad que poseen para suministrar

- - - -- 2- 33
Bienes y/o servicios, igual o más eficaz y eficientemente que sus competidores. Desde este
enfoque, se infiere que una empresa logra ser absolutamente competitiva cuando está en la
capacidad de ofrecer al mercado productos/servicios de calidad excelente, que superen las
expectativas de la demanda.
S
Competitividad para una industria: Consiste en la capacidad que tienen las empresas
A D O
E R V con sus competidores, para
ES
para alcanzar un éxito sostenido contra o en comparación
S R
C HO
asegurar su permanencia en el mercado.
E
DER
Competitividad para un país: Es la posibilidad que tienen sus ciudadanos para lograr un
nivel de vida elevado y creciente.
Sin embargo Porter (1998), afirma que además existen dos tipos de competitividad:
Competitividad interna: Es la capacidad de la empresa para conseguir el máximo
rendimiento de los recursos que disponibles, tales como personal, capital, materiales, ideas,
entre otros, y los procesos de transformación.
Competitividad externa: Está orientada en la elaboración de los logros de la empresa en
el contexto del mercado, o el en sector al que pertenece. Como el sistema de referencia o
modelo es ajeno a la empresa, ésta deber considerar variables, como el grado de
innovación, el dinamismo de la industria así como la estabilidad económica, para estimar su

- - - -- 2- 34
competitividad a largo plazo.
Las empresas bien sean públicas o privadas para mantener un buen nivel de competencia
a largo plazo tienen que utilizar, procedimientos de análisis y decisiones formales,
enfocados en el marco del proceso de “planificación estratégica”. Desde la perspectiva de
Porter, una empresa independientemente de la actividad que ejecute, una vez alcanzado un
DO S
A
nivel de competitividad interna -externa, deberá proponerse mantener su competitividad
E R V
R ES
futura, basada en crear nuevas ideas y productos, en busca de nuevas oportunidades de
S
HO
mercado.
E R EC
D
Factores que determinan la competitividad
Gómez (2006), señala entre los factores más importantes los siguientes:
Incremento en los niveles de la productividad: Definida la productividad como el
valor creado por día de trabajo, por unidad de capital o de recursos materiales
empleados. Por otra parte, Evans y Lindsay (2000) la plantean como la relación entre los
productos y servicios generados por un proceso o sistema, sea éste una empresa, nación,
tomando en atención los recursos utilizados para hacerlo. Y lograr conseguir los resultados
planteados.
Explotación de ventajas comparativas: Según el autor existen dos (02) tipos de ventajas
- - - -- 2- 35
comparativas: las ventajas de costos y las ventajas de valor. La primera, se basa en
competir con un costo menor para el cliente versus el de la competencia, haciendo
referencia al concepto costo. Las ventajas de valor, son atributos agregados al costo, los
cuales permiten hacer aceptable un costo superior al de la competencia, dentro de algunos
límites.
D O S
R A
V personal especializado y
ES E
Recursos humanos con alto nivel de conocimiento: Contratar
S R
C HO
con experiencia reduce los costos
E
de, contratación de personal, lo que permite
DEdeRtrabajo con personas idóneas para ejercer cualquier cargo.

cubrir los puestos
Así mismo, Evans y Lindsay (2000), afirman que nadie puede dudar que contar con
personal con los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para desempeñar su
trabajo eficientemente produce resultados de calidad, por ello, capacitar es uno de los
medios para lograr éste importante propósito e incentivar el nivel de competitividad de los
miembros de la empresa.
Utilización eficiente de recursos: La verdadera influencia de los costos de los insumos
sobre la competitividad se ve reflejada por el grado de eficiencia (productividad) con lo
cual se utilizan, en especial los insumos de mano de obra y los de capital. Los factores
importante en este sentido, pueden clasificarse en cuarto sentidos diferentes: los que
determinan la eficiencia en el uso de los bienes de capital; los factores de carácter

- - - -- 2- 36
tecnológico; los factores relacionados con los sistemas organizativos y de gestión de
empresas.
Por su parte Evans y Lindsay (2000), indican que la posición competitiva alcanza el
lugar que ocupa la empresa, considerando la medida en la cual una empresa esta en
S
capacidad de producir bienes y servicios de calidad, con el fin de lograr éxito, así como su
A D O
E R Vlas famosas tres “E”: eficiencia,
permanencia en el mercado global. Así como cumplir con
S R ES
eficacia, efectividad.
E C HO
DER
Estos factores permiten a las empresas reconocer cual de ellos determina en las mismas
el valor agregado, el cual se venda en el mercado, deduciendo, si realmente esos factores
son sostenibles en el mediano - largo plazo; ya que estos factores al generar valor
agregado, proporcionan empleo y una eficiente inversión tecnológica importante,
desarrollando un nivel apropiado de capacidad gerencial, permitiendo la explotación de
ventajas competitivas de mediano o largo plazo.
Parámetros de Medición de Competitividad
Gómez (2006), define varios parámetros de medición de una forma muy clara, que
buscan satisfacer las necesidades de los clientes y que cumpla los objetivos de la empresa,
entre esos parámetro encontramos:

- - - -- 2- 37
Calidad: Es el conjunto de características y atributos que debe poseer un producto en pro
de satisfacer las necesidades, y expectativas de los clientes, tomando en consideración
aspectos como el precio que está dispuesto a pagar.
Servicio: Visto como un valor agregado es una estrategia que implementa una empresa
S
basada en la forma de pensar y actuar, inclinada hacia los clientes creando y manteniendo
A D O
E R Vóptimo con el cliente.
ES
una cultura y actitud de servicio que le asegure un contacto
S R
E C HO
D ER
Precio: Su determinación influye directamente sobre la demanda, el posicionamiento
deseado en el mercado, el nivel de diferenciación y debe ser compatible con los otros
elementos de la estrategia utilizada. El precio debe coincidir con el valor percibido, es decir
lo que los clientes deberían pagar por los beneficios que reciben.
Diseño: Se trata de las cualidades que deben poseer un bien o producto en cuanto a
variedad, nombre, empaque, tamaño Características, garantías, entre otras.
Así mismo Czinkota y Kotabe (2001), definen el servicio como una clasificación general
que cubre tanto servicios puros independientes como servicios que apoyan a bienes. De
igual manera, Fred (2003), afirma que el servicio en una empresa está conformado por
actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen para la venta, es básicamente
intangible y no resulta en la propiedad de nadie. En cuanto a la calidad los mismos autores,

- - - -- 2- 38
comentan que se refiere a la capacidad de un producto para enfrentar sus funciones, incluye
durabilidad total, confiabilidad, precisión, facilidad en operación y reparación, entre otros.
De igual forma Bateman (2001), sostiene que la calidad es la “excelencia de un
producto que incluye atributos tales como: el atractivo, la ausencia de defectos, la
S
integridad y confiabilidad a largo plazo” (p.23). En relación al precio como parámetro de
A D O
E R V la práctica normal de la
EseSrefiere en basar los precios de hoy a los
medición de la competitividad, según el autor ya citado,
asignación de precios por costo másS R

E C HO beneficio
ER la forma más común de la asignación de precios es la basada en

Dembargo,
del pasado; sin
evidencias del mercado, donde los precios de los productos se fijan por referencia a los
precios de los productos de la competencia.
Para Czinkota y Kotabe (2001), el precio es la porción de dinero pedida a cambio de
un producto o servicio o suma de los valores que los consumidores intercambian por recibir
beneficios, usar un producto o servicio. Ahora bien, en cuanto al parámetro diseño, los
autores mencionados anteriormente señalan que los elementos que lo componen son: la
forma, el color, la ilustración y el texto impreso; los cuales deben ser estudiados en
conjunto y por separado; y debe ser distintivo, para convertirse en un producto con
características. Así mismo, Bateman (2001), plantea que el diseño del producto es un
proceso de diseño del modelo , función de un producto y con elementos importantes como
que sean atractivo, fácil, seguro económico, sencillo, así como sencillo. Esta definición
resume de una forma muy clara las características que describen el diseño de un producto
- - - -- 2- 39
y lo convierten en un bien distintivo, preparado para competir.
En consecuencia a lo planteado por los distintos autores, los parámetros de medición de
competitividad se fundamentan, en la búsqueda del cumplimiento de los objetivos de la
empresa y en el logro de la satisfacción de los distintos autores o interesados de la empresa.
Estos parámetros miden atributos, características, valores, cualidades del producto o
DO S
A
servicio con el objeto de diferenciarlo de otros y de crear valor a la empresa permitiendo
E R V
R ES
de esta forma su permanencia en el mercado, lo cual proporciona entre otras cosas
S
H O
E R EC
seguridad empresarial y rentabilidad.
D
Creación de ventaja competitiva
Porter (1998), plantea que para crear ventajas competitivas hay que basarse en dos tipos o
fuentes de ventajas competitivas:
La ventaja por liderazgo en costos del producto: Se basa en la posición de una empresa
como productor con los costos más bajos de la industria, en grandes mercados o en una
combinación extensa de productos.
Estrategia de enfoque en los costos y en la diferenciación: Es una estrategia de enfoque
limitado puede mezclarse con estrategia de ventajas fundamentadas en costos o
diferenciación, de igual manera Asknson (2005), explica que un enfoque en los costos
significa ofrecer precios altos en un mercado determinado y limitado, una empresa que
- - - -- 2- 40
busca un enfoque en la diferenciación propondrá a un mercado la percepción de la unidad
del producto a precios más altos, generalmente utilizados por empresas distintas a las
industriales.
En otras palabras para la creación de ventajas competitivas hay que tener en cuenta
S
aspectos que se fundamenten en ventajas competitivas en relación a los costos del producto
A D O
E R Vdiferenciar a la empresa con
ES
o servicio que proporcione la empresa, enmarcados en
S al R
C HO
respectos a los competidores, es decir
E
crear ventajas competitivas las empresas se basan
DEdeRbajar los precios y proporcionar diferencia que la posicionen en el

en la búsqueda
mercado
Dimensiones de competitividad
Según Askson (2005), la variable competitividad se mide a través de diferentes
dimensiones, definidas a continuación:
Crecimiento del negocio o empresa: Este se puede manifestar a través de un incremento
de la producción, de las ventas y de la cantidad de trabajadores en un periodo de tiempo
determinado, tal como lo expresan Grinblatt, Mark; Titman, Sherindan (2003), quienes
definen operacionalmente el crecimiento del negocio como “el incremento en personal, en
ventas y en producción en un periodo de un año” (p.22). Esta definición permite resaltar

- - - -- 2- 41
que el crecimiento del negocio se manifiesta con el incremento del número de empleados y
del volumen de las ventas en los negocios en un periodo determinado.
Prestigio del negocio: El prestigio debe construirse y mantenerse, en definitiva,
gestionarse. No es fácil, ya que el sostenimiento de la reputación depende de aspectos
S
inmateriales, tales como el capital intelectual y, por sobre todo, la solvencia social con los
empleados, clientes, proveedores, buenas prácticas, entre V A D O

E R
ES
otros. Para Grinblatt y col. (2003)
S elR
C HO
una empresa debe promover primero
E
establecer la reputación de pionero o líder, una
reputación que ER
Dlos imitadores tendrán dificultad de pasar. En conclusión, con la reputación
empresarial se trata de demostrar que eres, lo que dices ser.
Rentabilidad: Lizcano y Castelló (2004), señalan que la rentabilidad es un concepto
amplio que permite diversos enfoques y proyecciones, y actualmente existen diferentes
perspectivas de lo que puede adaptarse dentro de este término en las empresas; se puede
hablar así desde el punto de vista económico o financiero, o también se puede hablar de
rentabilidad social, incluyendo en estos casos aspectos muy variados como pueden ser los
aspectos culturales, medio ambientales, entre otros, que conforman los efectos positivos o
negativos que una empresa puede originar en su entorno social o natural.
Según Gitman (2003), la rentabilidad se puede considerar a nivel general, como la
capacidad o aptitud de la empresa de generar un excedente a partir de un conjunto acciones

- - - -- 2- 42
al igual que de inversiones efectuadas. De esta manera, la rentabilidad económica será
medida como el resultado obtenido al realizar una actividad económica de transformación,
de producción y/o de servicio, apareciendo el excedente o rentabilidad en la parte final del
intercambio.
Ahora bien, para medir las dimensiones de la competitividad hay que hacer uso de
DO S
A
dimensiones básicas que permiten captar el nivel de competitividad en que se encuentra una
E R V
R ES
empresa, como lo es el que tan grande o que tanto a crecido la empresa en un determinado
S
H O
E R EC
momento con respecto al volumen de ventas y número de empleados; que prestigio ha
D
conservado o se ha ganado en el desarrollo de sus actividades y cual ha sido su capacidad
de obtención de beneficios económicos o los excedentes obtenidos de sus inversiones en
un ejercicio económico.
Creación de valor rentable
Según Hill y Gareth (2008), la ventaja competitiva lleva a una rentabilidad superior, lo
cual en el nivel más básico, que tan redituable sea una compañía depende de factores como
la cantidad de valor que los clientes colocan en los productos de la compañía, el precio que
ésta les pone y los costos de crear ese valor, el autor advierte la importante distinción entre
el valor y el precio, donde el valor es algo que los clientes le asignan a un producto, es una
función de los atributos del producto, como su desempeño, su diseño, su calidad y el
servicio en el punto de venta y después de la venta.

- - - -- 2- 43
Así mismo Askson (2005), afirma que una empresa que refuerza el valor rentable de sus
productos a los ojos de su cliente le da más opciones de fijación de precio, puede elevar los
precios para reflejar ese valor o mantenerlo en un nivel más bajo, lo que induce a más
clientes a comprar sus productos y a ampliar el volumen de las ventas unitarias. De tal
manera que no importa cuál sea la alternativa que una empresa elija, el precio que carga por
un bien o servicio típicamente es inferior al valor que el cliente le asigna. El cliente es
DO S
A
capaz de hacer esto porque la compañía compite con otras por el negocio del cliente, y por
E R V
R ES
ello las empresas deben cargarle un precio menor. Por otra parte Amaru (2008), comenta
S
H O
E R EC
que para crear valor rentable las empresas deben basarse en aspectos tales como:
D
Amenazas para la rentabilidad: Las empresas deben estar en capacidad de identificar
todas aquellas situaciones provenientes del ambiente externo que amenacen tanto su
rentabilidad como su ambiente competitivo, las cuales generalmente surgen por: la
aparición de mejores tecnologías o más económicas, la introducción de nuevos productos
por partes de los rivales, regulaciones nuevas estipuladas por entes gubernamentales, la
vulnerabilidad en la tasa de interés, entre otras. Lo importante es estar en capacidad de
detectarlas y evaluar acciones estratégicas que se puedan emprender para neutralizar o
disminuir su impacto en la rentabilidad de la empresa.
Determinación del precio del producto: Se fundamenta en elementos como: la
determinación del precio al estimar el costo unitario del producto o servicio, agregando un
margen de utilidad; venta del producto al precio superiores al promedio del mercado y aún
- - - -- 2- 44
así tener fuerte demanda como por ejemplo productos como los automóviles Mercedes
Benz ya que ofrecen prestigio y estatus relacionado con la marca; la fijación de precio por
medio de la penetración al mercado trabajando con precio bajos para conquistar a los
consumidores, creando así la obtención de rentabilidad siempre que no arriesgue la calidad
del producto ofrecido al mercado; y por ultimo ofrecer precios para defender la
participación en el mercado, donde si se nota que hay una disminución del precio del
DO S
A
producto en el mercado, lo reduce a fin de mantener a sus consumidores.
E R V
S R ES
C H O
Desde la D R E
E más general, la ventaja competitiva tiene como objetivo o meta
perspectiva
final lograr que las empresas generen valor y como consecuencia obtengan rentabilidad.
Visto de esta forma es primordial para las empresas reforzar el valor de sus productos o
servicios por medio de cambios o innovación, permitiendo de esta forma proporcionar a
los clientes alternativas de productos o servicios con cualidades diferentes que lo distinguen
de la competencia y lo conviertan en atrayente todo en función de las cualidades o
atributos del producto o servicio.
Aunado a esto, es importante que las empresas tomen en consideración cualquier
situación de carácter externo que pueda afectar o amenazar la rentabilidad a obtener
producto del desarrollo de su actividad económica, al igual que lo relevante que significa
tener buenas políticas de determinación de precio de sus productos teniendo como
propósito principal conquistar clientes asegurando de esta forma generar o crear una
rentabilidad permanente.
- - - -- 2- 45
Estrategias
Hill y Gareth (2008), lo define como el proceso por medio del cual un ente
económico formula sus objetivos, y está orientado al logro de los mismos. Es la forma de
entremezclar el análisis interno y el conocimiento utilizado por los dirigentes para crear
S
valores de los recursos y habilidades que están en su control.
V A DO
E R
S R ES
H O
E R EC
Por otra parte Evans y Lindsay (2000), comentan que la estrategia empresarial explícita
D
los objetivos generales de una empresa y las acciones fundamentales, de acuerdo con los
medios actuales y potenciales de la empresa, con el propósito de lograr la introducción de
ésta en el mercado.
En otras palabras, una estrategia es exitosa cuando la gerencia analiza lo importante que
es hacer las cosas bien y escoger los competidores que pueda derrotar. Viendo la
estrategia como el proceso mediante el cual se logra los objetivos propuestos que orientan
el desarrollo de una empresa, con el propósito de convertirse en atractiva y desarrollar
ventajas competitivas.
Estrategias competitivas
Thompson y Stickland (2004), afirman que consiste en los enfoques e iniciativas
empresariales que pone en práctica una compañía para atraer a los clientes y satisfacer sus
- - - -- 2- 46
expectativas, soportar las presiones competitivas, y fortalecer su posición en el mercado,
donde muchas veces las acciones como estrategias competitivas van a depender de la
obtención de rentabilidad, es decir según lo planteado por el autor la estrategia competitiva
se relaciona exclusivamente con el plan de acción de la gerencia para competir
satisfactoriamente, ofrecer valor superior a los clientes y obtener rentabilidad.
DO S
A
Así mismo Asknson (2005), comenta que el centro de la estrategia competitiva de una
E R V
R ES
compañía consta de sus iniciativas internas para ofrecer valor superior a los clientes, pero
S
H O
E R EC
también incluye las medidas ofensivas y defensivas para contrarrestar las maniobras de los
D
rivales, las medidas para desplazar los recursos según sea necesario para mejorar las
capacidades competitivas y posición de la compañía en el mercado a largo plazo y los
esfuerzos tácticos para responder a las condiciones del mercado que predominen en el
momento.
Según lo antes expuesto cabe destacar que el objetivo de las estrategias competitiva es
superar a las compañías rivales por medio de técnicas o medidas de carácter defensivas y
ofensivas para enfrentar estrategias de las distintas competencia, realizando un trabajo
significativamente mejor para proporcionar lo que los compradores buscan y satisfacer sus
expectativas y asegurar su durabilidad en el mercado.
Tipos de estrategias competitivas
Según Thompson y Strickland (2004), debido a las iniciativas estratégicas de una

- - - -- 2- 47
compañía y sus maniobras en el mercado, existen innumerables variaciones en las
estrategias competitivas que las compañías emplean; hay de manera estricta tantas
estrategias competitivas como rivales. Sin embargo Evans y Lindsay (2000), comentan que
para llegar a la verdadera sustancia de estrategias competitivas, existen diferencias grandes
e importantes entre las mismas que se reducen en los siguientes tipos de estrategias
competitivas:
DO S
R V A
R E SE
H O S Consiste en atraer a un amplio espectro de cliente
REC global de bajo costo de un producto o servicio. La base de un
Estrategia de proveedor de bajo costo:
ser E
con base en D el proveedor
líder de mercado caracterizado con este tipo de estrategia es tener costos totales inferiores a
los de sus competidores.
Estrategia de diferenciación amplia: Es aquella cuyo propósito es tratar de diferenciar la
oferta de productos de la compañía de los rivales de manera que atraigan a un amplio
espectro de compradores o clientes. Según Thompson y Strickland (2004), para tener éxito
con esta estrategia de diferenciación, las empresas tienen que estudiar las necesidades y
comportamiento de los compradores para conocer que consideran importante, qué creen
que tiene valor y cuánto están dispuestos a pagar. Este tipo de estrategia mejora la
rentabilidad siempre que el precio adicional que deba pagarse por el producto compense
con creces los costos adicionales para lograr la diferenciación.
Estrategias del proveedor con el mejor costo: Se basa en dar a los clientes más valor por
- - - -- 2- 48
el dinero incorporando atributos del producto de buenos a excelentes a un costo más bajo
(mejores) en comparación con los rivales que ofrecen productos con atributos comparables.
El objetivo de esta estrategia de competitividad es entregar valor superior a los clientes al
satisfacer sus expectativas con respecto a los atributos fundamentales de calidad, servicio,
características y desempeño y superar sus expectativas relativas al precio.
D O S
R A
V en el costo más bajo: Se
ES
Estrategias enfocada (o de nicho de mercado) basada
E
fundamenta en la concentración enS un R
E C HO segmento limitado de compradores y superar a los
DER
rivales, atendiendo a los miembros del nicho a un costo más bajo que los rivales.
Estrategia enfocada (o de nicho de mercado) basada en la diferenciación: Se concentra
en un segmento limitado de compradores y supera a los rivales, ofreciendo a los miembros
del nicho atributos a la medida que satisfagan sus gustos y requerimiento mejor que los
productos de los rivales.
Adicional a las estrategias ya mencionadas Fred (2008), explica que existen también otros
tipos de alternativas estratégicas competitivas que las empresas pueden tomar en
consideración bien sea por que les resulten atractivas o por que les permiten determinar
ventajas, desventajas, costos, rentabilidad, lo cual constituye un factor importante para
seleccionar e implementar estrategias competitivas, entre ellas se encuentran:

- - - -- 2- 49
Estrategia de Líder del Mercado: En esta estrategia las empresa tiene la mayor
participación del mercado, del producto pertinente y por lo regular encabeza las demás
empresas en cuanto a cambio de precios, introducción de productos nuevos, cobertura de
distribución e intensidad de promoción, para lo cual se basa en inversiones muy
importantes en publicidad, venta persona, promoción de ventas, relaciones publicas, todo
enfocado en el propósito de captar clientes de la competencia.
DO S
R V A
R E SE
H O SConsiste en que las empresas pueden atacar al líder
EenCun intento agresivo por incrementar su participación de mercado
Estrategia de Retador del Mercado:
D E R
y a otros competidores
y se clasifica en tres tipos de enfoques el primero consiste en el ataque de toda una mezcla
de mercado (precio, producto, distribución, promoción) del líder, el segundo en el ataque a
los puntos débiles como el precio, generalmente se da en los competidores más débiles, el
tercer enfoque se trata en atacar áreas que no son abarcadas por el competidor líder y se
realiza generalmente por los competidores que manejan un servicio o producto
especializado.
Estrategia de seguidor del Mercado: Son aquellas estrategias utilizadas por aquellas
empresas de segundo nivel que están dispuesta a mantener su participación de mercado y
no hacer olas, es decir que no les interesa retar al líder de manera directa o indirecta,
intentar mantener su participación en el mercado, así como sus utilidades, siguiendo de
forma cercana las políticas de precio, producto, lugar y promoción del líder.
- - - -- 2- 50
Estrategia ambiental: Son aquellas estrategias que adoptan las empresas como medidas
para reducir el daño ambiental y simultáneamente mejorar la posición competitiva de la
misma, cuyo resultado se mide en las estanterías de los comercios, permitiendo de esa
forma conocer si su eco-marketing es bien recibido por su publico consumidor y a la vez
transmitir una buena imagen que muchas veces supera incluso a la calida del servicio o
producto.
DO S
R V A
R E SE
En consecuencia a lo planteado S
H O
C una posición diferentes para competir y operar en una
por los autores, cada uno de los anteriores tipos de
E R Eseñalan
D
estrategias competitivas
empresa, ya que el centro de la estrategia competitiva se basa en la toma de medidas
ofensivas y defensivas para ofrecer valor superior a sus clientes y que son adaptable según
los objetivos y metas que éstas tengan, puesto que las estrategias competitivas se relacionan
exclusivamente con los planes de acción para competir en el mercado que tengan las
gerencias de las empresas así como la decisión de inversión, financiamiento y por ende la
obtención de rentabilidad planificada por la implementación de estrategias competitivas.
Rentabilidad
Según Sánchez (2002), la rentabilidad es un elemento que se aplica a toda acción
económica en la que se reúnen factores materiales, humanos y financieros con el fin de
obtener unos resultados. De igual forma Gitman (2003), afirma que la rentabilidad es el
objetivo económico a corto plazo que las compañías deben alcanzar, relacionado con la
- - - -- 2- 51
obtención de un beneficio necesario para el buen desarrollo de la empresa. Se puede definir
además, como el resultado de todas las decisiones financieras que toma la administración
de una empresa.
Por otra parte Brealey, Myers y Marcus (2007), comentan que en la literatura económica
S
el término rentabilidad se utiliza de una forma muy variada y con muchas aproximaciones
doctrinales que afectan en una u otra faceta de la misma,V A D O

S E R en sentido general definen a la
S R Eque
H O
EC en el mismo.
rentabilidad como la medida de rendimiento en un periodo determinado de tiempo
D E R
generan los capitales utilizados
Cabe señalar, que la rentabilidad no es más que la relación entre ingresos, costos y/o
gastos generados por la utilización de los activos de la empresa en actividades productivas,
ésta puede ser evaluada en referencia a las ventas, a los activos, al capital o al valor
accionario. Esto supone la igualación o comparación entre los medios generados y los
utilizados para obtener la rentabilidad con el fin de permitir la selección entre alternativas o
juzgar la eficiencia de acciones ejecutadas a nivel gerencial, según el resultado de los
análisis realizados sean a priori o a posteriori.
Crecimiento rentable
Sánchez (2002), se refiere a un incremento considerable en los ingresos con respecto a
ejercicios económicos anteriores, el incremento de ingresos puede deberse a un mayor

- - - -- 2- 52
número de unidades vendidas a un mismo precio o a un incremento del precio de las
mismas, realizable únicamente ante un mayor valor percibido por el consumidor, aún
cuando el número de unidades no se incremente.
Por otra parte Gitman (2003), indica que las estrategias para el crecimiento rentable
deben ser parte clave de todo proceso de planeación integrado, aun cuando la primera
DO S
A
prioridad de la empresa sea la supervivencia mediante la contracción. Basado en lo antes
E R V
R ES
expuestos la creación de una plataforma para el crecimiento productivo debería llevarse a
S
H O
E R EC
cabo paralelamente a una contracción estratégica.
D
Es indudable que una operación sana producirá beneficios razonables en función del
capital invertido, lo que permite generar un superávit que pueda satisfacer las expectativas
de los socios o inversionistas, a la vez que soportará la propia operación de la empresa y
dará paso a realizar las inversiones necesarias para darle una perspectiva de futuro.
Niveles de rentabilidad
Según Sánchez (2002), el análisis de la rentabilidad en las organizaciones se puede
realizar en dos niveles, en función del tipo de resultado y de inversión que se
considere, estos niveles son definidos a continuación:
Nivel de rentabilidad económica: Es una medida, referida a un determinado periodo de
tiempo, en cuanto al rendimiento de los activos de un ente económico con independencia de

- - - -- 2- 53
la financiación de los mismos. La rentabilidad económica es considerada como una medida
de la capacidad de los activos de una empresa para producir valor con independencia de
cómo han sido financiados, lo que consiente la comparación de la rentabilidad entre
distintas empresas sin que la diferencia en las distintas estructuras financieras, puesta de
manifiesto en el pago de intereses, tenga algún efecto al valor de la rentabilidad.
D O S
De igual manera Gitman (2003), indica que el nivel V
R A
ES E de rentabilidad económica es un
S R
C HO
indicador básico para juzgar la eficiencia
E
de la gestión empresarial, ya que precisamente el
DEdeRlos activos, con independencia de su financiación, el quien determina

comportamiento
con carácter general que una compañía sea o no rentable en términos económicos. Dicho de
otro modo cuando no se tiene en consideración la forma en que han sido adquiridos los
activos, resulta difícil evaluar si una empresa se encuentra en capacidad de generar
rentabilidad y si su desarrollo durante un ejercicio económico esta presentando deficiencias
en las políticas de financiamiento, cabe considerar también lo fundamental que es para
medir que tan eficiente resulta ser la gestión empresarial.
Índice de Rentabilidad económica
Sánchez (2002), lo define desde el punto de vista de resultado como el resultado antes
de interés e impuestos y desde la perspectiva de inversión como el activo total a su
estado medio. El resultado antes de intereses e impuestos suele identificarse con el
resultado del ejercicio sin incluir los gastos financieros que ocasiona la financiación ajena
- - - -- 2- 54
y del impuesto de sociedades. Al hacerlo se pretende medir la eficiencia de los medios
empleados con independencia del la clase de impuestos, que además pueden ser cambiante
según el tipo de sociedad.
En otras palabras, la rentabilidad se constituye como un indicador fundamental para
juzgar la eficiencia de la gestión empresarial, ya que el comportamiento de los activos con
DO S
A
independencia de su financiación, es lo que determina de manera general que una empresa
E R V
R ES
sea o no rentable en términos económicos. Al igual que el no tener en cuenta la forma como
S
H O
E R EC
han sido financiados los activos, permite también determinar si una entidad económica no
D
es rentable, bien sea por problemas en el desarrollo de su actividad económica o por una
deficiente política de financiación.
Para calcular este índice que según Aguirre, Prieto, Escamilla, (1997), se mide el
rendimiento económico de las inversiones, aplicando una formula básica y otras
complementarias, con el propósito de obtener el margen y la rotación, es decir, calcular la
productividad de las ventas para generar beneficios y medir la eficacia con que se gestiona
la inversión neta de la empresa, entre las cuales tenemos:
RE = Beneficio antes de gastos financieros e impuestos

Inversión neta
Margen = Beneficio antes de gastos financieros e impuestos

Ventas
Rotación = Ventas
Inversión Neta
- - - -- 2- 55
Rentabilidad Financiera
Según Sánchez (2002), la rentabilidad financiera conocida también como la rentabilidad
de los fondos propios, definida en la literatura anglosajona return on equity (ROE), es una
forma de medida del poder productivo del valor contable sobre la inversión para un
determinado periodo económico de una empresa. Puede considerarse así una medida de
DO S
A
rentabilidad más cercana a los socios o propietarios que la rentabilidad económica, por eso
E R V
R ES
teóricamente, es el indicador de rentabilidad que los directivos buscan para maximizar en
S
H O
E R EC
interés de los propietarios.
D
Por otra parte Gitman (2003), define a la rentabilidad financiera como una rentabilidad
referida al ente económico y no al accionista, ya que aunque los fondos propios surgen de
la participación de los socios en la empresa, en sentido estricto el cálculo de la rentabilidad
del accionista debería realizarse incluyendo en el numerador magnitudes como beneficio
distribuible, dividendos, entre otros, y en el denominador la inversión que pertenece a esa
remuneración, lo que no es el caso de la rentabilidad financiera, que, por tanto, es una
rentabilidad de la empresa.
Dadas las anteriores definiciones de los autores, la rentabilidad financiera contempla la
estructura financiera de la empresa (en el concepto de resultado y en el de inversión), viene
determinada tanto por los factores incluidos en la rentabilidad económica de la empresa

- - - -- 2- 56
como por la estructura financiera de la misma como consecuencia de las decisiones
financiación.
Índice de Rentabilidad Financiera
S
Sánchez (2002), lo define como la medida que valora la rentabilidad obtenida por los
propietarios de una empresa; el rendimiento obtenido porV A D O

E R
ES
su inversión, y se expresa con la
S R
siguiente formula:
E C HO
DER
Beneficio Neto
Recursos propios medios
Por medio de este cálculo se mide la capacidad de la empresa para la retribución de sus
accionistas, que puede ser por medio de dividendos o mediante la retención de los
beneficios, para el incremento patrimonial.
Este índice es importante por una serie de razones definidas por Gitman (2003), entre
ella la facilidad de explicar la capacidad de crecimiento de la empresa; el apoyo de los
accionistas a la gestión a medida que se satisfaga la rentabilidad de sus inversiones; la
posibilidad de lograr comparar desde la perspectiva del accionista, rendimientos de
inversiones alternativas.
- - - -- 2- 57
Construcción de indicadores de rentabilidad
En relación a la forma de realizar el cálculo de la rentabilidad, Sánchez (2002), describe
que los analistas financieros hacen uso de índices de rentabilidad para determinar la
eficiencia de las empresas en el uso de sus activos. Agrega además en su expresión analítica
que la rentabilidad contable se expresa como cociente entre un concepto de resultado y un
DO S
A
concepto de capital invertido para obtener ese resultado, para lo cual es de imperiosa
E R V
necesidad tener en
R ES
cuenta una serie de puntos en la formulación y medición de la
S
H O
E R EC
rentabilidad para poder de esta forma elaborar una ratio o indicador de rentabilidad con
significado:
D
1. Las dimensiones cuyo cociente es el indicador de rentabilidad han de ser capaces de
expresarse en forma monetaria.
2. Debe existir, una relación causal entre los recursos o inversión considerados como
denominador y el excedente o resultado al que han de ser enfrentados.
3. Para la determinación de la cuantía de los recursos invertidos habrá de considerarse
el promedio del periodo, ya que mientras el resultado es una variable flujo, que se
calcula respecto a un periodo, la base de comparación, constituida por la inversión,
es una variable stock que sólo informa de la inversión existente en un momento
concreto del tiempo. Razón por la cual, para aumentar la representatividad de los
recursos invertidos, es ineludible considerar el promedio del periodo.
4. Es necesario delimitar el periodo de tiempo al que se refiere la medición de la
rentabilidad ( normalmente el ejercicio contable ), ya que en el caso de breves

- - - -- 2- 58
espacios de tiempo se suele incurrir en errores producto de una planificación del
tiempo de forma incorrecta.
Por otra parte, Gitman (2003), comenta que el estado de resultados es el principal
medio para medir la rentabilidad de un ente económico a través de un periodo, bien sea
mensual, trimestral o anual, el autor opina además que el estado de ganancias y pérdidas
DO S
A
debe publicarse en etapas, ya que al restar a los ingresos los costos y gastos del periodo se
E R V
R ES
obtienen utilidades diferentes hasta llegar a la utilidad neta. Con la anterior definición no
S
H O
E R EC
quiere decir que se excluirá el estado de la situación financiera de la empresa a la hora del
D
hacer un análisis financiero, ya que para evaluar la operación de una empresa es necesario
analizar de forma conjunta los aspectos de rentabilidad y liquidez, por lo que es necesario
elaborar tanto el estado de resultados como el estado de la situación financiera.
En el análisis precedente los autores citados hacen referencia a la manera de cómo hacer
uso de indicadores de rentabilidad aplicándolo a los estados financieros que proporcionan
información para determinar la eficiencia en el uso de los activos por parte de las empresas
y el resultado monetario obtenido una vez aplicada la relación entre este y el capital
invertido en determinado lapso de tiempo, así como también lograr determinar el nivel de
error de una planificación financiera reflejada en la rentabilidad obtenida.
Índices o medidas de rentabilidad
Sánchez (2002), explica que todas las entidades económicas del mundo alguna vez han
- - - -- 2- 59
necesitado saber sobre su situación financiera para determinar y evaluar la gestión que han
realizado todos los agentes que intervienen en su funcionamiento, por ello es necesario que
en cada una de estas empresa implementen las herramientas necesarias que reflejen su justa
realidad.
S
Por otra parte, el autor argumenta que todas las personas que están limitadas por un
A D O
E R V de lo que pueda pasar con
S
entorno socio-económico cambiante, en donde la incertidumbre
S R Edisponer
H O
EC periodo de su existencia, en el pasado para considerar la
sus empresas es muy común, necesitan de métodos para evaluar su
D
funcionamiento EenRcualquier
verdadera situación que corresponde a sus actividades, en el presente para realizar cambios
en bien de la administración y en el futuro para realizar proyecciones en el crecimiento de
la empresa.
Gitman (2003), establece diversas mediciones de la rentabilidad que permiten al analista
medir las utilidades de la empresa en referencia a un determinado nivel de ventas, o de
activos o de la inversión de los socios. Éstas medidas son:
Estado de resultados en forma porcentual: Es la herramienta más habitual para evaluar
la rentabilidad en referencia con las ventas. En este estado cada índice es expresado como
un porcentaje de las ventas, al permitir la fácil evaluación de la relación entre las ventas y
los ingresos, así como gastos específicos.

- - - -- 2- 60
Margen bruto de utilidades (MBU): Muestra el porcentaje de cada unidad monetaria en
ventas luego que la empresa ha pagado todos sus bienes. Lo ideal es un margen bruto de
utilidades lo más elevado posible y un costo relativo de mercancías vendidas lo más bajo
posible.
Formula para su cálculo:
DO S
A
Ventas – costos de mercancías vendidas = Utilidad Bruta
MBU =
E R V
S R ES
Ventas Ventas
H O
E R EC
D
Margen de utilidades de operación (MUO): Representa a las utilidades puras, generada
por la empresa entre cada unidad monetaria de ventas. Las utilidades de operación son sin
sesgo alguno en el sentido de que ignoran cargos financieros o gubernamentales (intereses
o impuestos), y miden solo las utilidades obtenidas en las operaciones. Resulta preferente
un alto margen de utilidades de operación.
MUO = Utilidades de Operación
Ventas
Margen neto de utilidades (MNU): Determina el porcentaje restante de cada unidad
monetaria de ventas, luego de deducir todos los gastos, como los impuestos. El margen
neto de utilidades de la empresa más elevado será el mejor. Se trata de un índice señalado
- - - -- 2- 61
con frecuencia como medición del éxito de la compañía, en referencia a las utilidades sobre
las ventas. Los márgenes netos de utilidades “satisfactorios” cambian considerablemente
entre las diversas industrias.
Utilidades Netas Después de Impuestos

MNU =
Ventas
D O S
R A
Vla Inversión (RAT): Mide la
E
ES para generar utilidades con los activos
Rendimiento de los activos totales o Rendimiento de
S R
C HO
efectividad en forma total de la administración
E
disponibles. D ERmayor sea el rendimiento sobre los activos totales de la empresa, será
Mientras
mejor. La formula para el cálculo es la siguiente:
Utilidades Netas después de Impuestos

RAT =
Activos Totales
Rendimiento de capital (RC): Mide el rendimiento generado sobre la inversión de los
propietarios, tanto accionistas comunes como preferentes, en la entidad económica. Es
decir, cuanto mayor sea este índice, es consideran mejor por los propietarios.
Utilidades Netas después de Impuestos

RC =
Capital Contable
- - - -- 2- 62
Razón precio/utilidades (P/U): No es una medida de rentabilidad, se utiliza para
determinar la valuación de las acciones. Esta razón refleja o representa la cantidad de
bolívares que los inversionistas están dispuestos a pagar por cada unidad monetaria de las
utilidades de la empresa. El nivel de precio/ utilidades indica el grado de confianza (o
certidumbre) que los inversionistas tiene en el desempeño futuro de la empresa. Cuanto
más alto sea el valor de P/U, mayor será la confianza del inversionista en el futuro de la
DO S
A
empresa. En pocas palabras muestra el atractivo de las empresas en los mercados de
E R V
valores.
S R ES
H O
E R EC
D
Precio del Mercado por Acción Común
PU =
Utilidades por Acción
Índice de rendimiento sobre las ventas:
Calcula: La cantidad de utilidad neta que se genero de cada unidad monetaria en las ventas;
lo cual refleja lo bien dirigido gerencialmente los gastos operativos, también indica si el
negocio está generando suficientes ventas como para cubrir los gastos fijos y quede una
utilidad aceptable.
Criterios aceptados generalmente: Depende del tipo de negocio y/o de la industria. El
precio y el volumen son importantes y desempeñan un gran papel al determinar este índice.
Bajo índice: De poca importancia en ciertas industrias; por ejemplo los negocios que tienen
- - - -- 2- 63
un alto movimiento de inventarios al igual que aquel que usa un margen bajo para atraer
negocios (por ejemplo, una tienda de comestibles) podría mostrar un bajo índice y aún estar
en buenas condiciones.
Alto índice: Generalmente mientras más alto sea el índice, mejor; sin embargo, si está
sobrepasando las cifras del año anterior y muestra un aumento continuo, está en buen
DO S
A
camino.
E R V
S R ES
H O
E R EC
Observaciones: Al estudiar una empresa, este índice debe mostrarse teniendo muchos
D
hechos en mente y usarlo en conjunción con otros índices y herramientas analíticas.
Utilidades Netas
RV =
Ventas Netas
Análisis de Rentabilidad y su importancia
Giman (2003), explica que el análisis de la rentabilidad se establece partiendo de la
multiplicidad de objetivos a que se enfrenta una entidad económica, basados unos en la
rentabilidad o beneficio, otros en el crecimiento, la estabilidad e incluso en el servicio a la
colectividad, en todo análisis empresarial lo nuclear de la discusión tiende a ubicarse en los

- - - -- 2- 64
extremos entre rentabilidad y seguridad o solvencia como variables fundamentales de toda
actividad económica.
Así mismo, para el profesor Fred (2008), la base del análisis económico-financiero se
encuentra en la cuantificación del binomio rentabilidad-riesgo, que se presenta desde una
S
triple funcionalidad: análisis de la rentabilidad; análisis de la solvencia, la cual es la
A D O
E R V financieras (devolución de
ES
capacidad de la empresa para satisfacer sus obligaciones
S R
C HO
principal y gastos financieros), producto
E
del endeudamiento, a su vencimiento y análisis de
la estructuraD ER de la empresa con el propósito de verificar su adecuación para

financiera
mantener un desarrollo estable de la empresa.
Dicho de otro modo, los límites económicos de toda actividad empresarial son la
rentabilidad y la confianza o seguridad, generalmente objetivos contrapuestos, ya que la
rentabilidad, en cierto modo, es la retribución al riesgo e, igualmente, la inversión más
segura no suele coincidir con la más rentable. Sin embargo, es necesario tener en cuenta
que, el objetivo de la solvencia o estabilidad de la empresa está íntimamente relacionado al
de rentabilidad, en el sentido de que la rentabilidad es un condicionante decisivo de la
solvencia, pues la obtención de rentabilidad es un requisito necesario para que un ente
económico tenga continuidad.

- - - -- 2- 65
SISTEMAS DE VARIABLES
Definición Nominal: Estrategias de competitividad
Definición Conceptual
DO S
A
Aquellas actividades o esfuerzos que desarrolla o pone en práctica una compañía para
E R V
R ES
atraer a los clientes y satisfacer sus expectativas, soportar las presiones competitivas, y
S
H O
E R EC
fortalecer su posición en el mercado y se relaciona exclusivamente con el plan de acción de
D
la gerencia para competir satisfactoriamente y ofrecer valor superior a los clientes
(Thompson y Strickland, 2004).
Definición Nominal: Rentabilidad
Definición Conceptual
Consiste en el beneficio económico que genera una entidad económica que tiene los
recursos necesarios para obtener un lucro. A nivel de empresa, muestra el retorno para los
asocios, por ser los únicos proveedores de capital que no perciben ingresos fijos, así mismo
la rentabilidad puede verse como una medida para evaluar una compañía cuando invierte
fondos para generar ingresos, ésta generalmente es expresada en porcentaje (Gómez, 2006).
- - - -- 2- 66
Cuadro Nº 1
Operacionalización de las Variables
Variables Dimensión Sub Dimensión Indicadores
Competitividad para empresas
Competitividad para una industria
Competitividad para un país
Competitividad interna
Tipos de Competitividad
Competitividad externa
Incremento en los niveles de la

productividad.
Explotación de ventajas comparativas.
Factores que determinan
S
Recursos humanos con alto nivel de
DO
la competitividad
A
Elementos conocimiento.
R VUtilización eficiente de recursos.
SE
De
S R E Calidad
O
Estrategias competitividad
H
Servicio
C
Parámetros de medición
E
DER
de de competitividad Precio
Diseño
Competitividad
Ventaja por liderazgo en costos del
Creación de ventajas producto.
competitivas Estrategias de enfoque en los costos y en
la diferenciación.
Dimensiones de Crecimiento del negocio o empresa
competitividad Prestigio del negocio
Rentabilidad
Creación de valor Amenazas para la rentabilidad.
rentable Determinación del precio del producto.
Estrategia del proveedor de bajo costo.
Estrategia de diferenciación amplia
Estrategia del proveedor con el mejor
Tipos costo.
Estrategia de nicho de mercado basada en
de Estrategias el costo más bajo.
de Estrategia de nicho de mercado basada en
competitividad la diferenciación.
Estrategia de líder del mercado
Estrategia de retador del mercado
Estrategia de seguidor del mercado
Estrategia ambiental
Rentabilidad Económica
Índices Económicos
y
Indicadores Margen Bruto de Utilidades
Financieros
de Margen de utilidades de operación
Rentabilidad Margen neto de utilidades
rentabilidad
utilizados Rendimiento de la inversión
Rendimiento de capital
Razón precio/utilidad
Rendimientos sobres las ventas
Fuente: Revilla (2010)

- - - -- 2-
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación
DO S
A
La investigación es de tipo descriptiva, ya que permitió identificar las características
E R V
R ES
principales del problema investigado; según Hernández, Fernández y Batista (2008), el
S
HO
E R EC
objeto del investigador consiste en describir situaciones, eventos y hechos. Además es un
D
estudio correlacional porque se fundamenta en conocer el comportamiento de las variables
planteadas en la investigación. Y de campo ya que por medio de ella se establece una
interacción entre los objetivos y el contenido de la situación en estudio, a partir de una
recolección de datos de la realidad y de fuentes documentales utilizadas para garantizar o
complementar los resultados.
En esta investigación, se describieron y analizaron las variables: Estrategias de
competitividad y Rentabilidad; el grado de relación que existe entre ambas,
específicamente en las empresas del sector automotriz del Municipio Maracaibo. La
investigación se encuentra enmarcada dentro de una problemática que puede ser analizada
e interpretada considerando los objetivos propuestos. En tal sentido, se identificaron las
estrategias de competitividad empleadas por las empresa del sector automotriz del
Municipio Maracaibo, así como también, se analizaron las formas de relación que se
67
- - - -- 2- 68
generan entre las estrategias de competitividad desarrolladas por dichas empresas con su
rentabilidad.
Diseño de la investigación
El diseño de la investigación es no experimental, ya que las variables “estrategias de
DO S
A
competitividad y rentabilidad” así como las dimensiones, sub dimensiones e indicadores se
E R V
R ES
analizan sin manipularlos deliberadamente, es decir, en su estado natural. Hernández y
S
H O
E R EC
otros (2008), expresan que se trata de una investigación donde no se hace variar en forma
D
intencional las variables independientes, se observan los fenómenos tal y como se dan en su
contexto natural para después analizarlos.
En el mismo orden de idea se manifiesta que dentro del diseño de la investigación no
experimental se encuentra el descriptivo transeccional. Esta investigación se ubica dentro
de esta clasificación ya que el estudio conllevó a la caracterización de estrategias
competitivas y la rentabilidad en empresas del sector automotriz del Municipio Maracaibo,
los datos fueron recolectados en un solo momento o tiempo único. La investigación se
fundamenta en conocer el comportamiento de las variables ya planteadas en la misma, lo
que la caracteriza como un estudio o investigación correlacional.
Población
La población o universo, es el conjunto de todos los casos que coincidan con determinadas
- - - -- 2- 69
especificaciones. Las poblaciones deben situarse en torno a sus características de contenido,
de lugar y de tiempo (Hernández y otros, 2008). En esta investigación la población a la
cual se le aplica los instrumentos de recolección de información, son la alta gerencia, el
personal administrativo y contable, con una población de 14 personas entre las empresas
seleccionadas para el estudio (Auto Agro, S.A, Empresa Hyundai; Empresa Kia).
DO S
Cuadro Nº 2
R V A
R E SE
H O S de la Población
REC
Caracterización
DE
Nombre de la Empresa Cargo Sexo Nº de
Personas
Gerente General M
Gerente Administrativo F
Auto Agro, S.A Asistente Administrativo F 5
Contador M
Asistente Contable F
Gerente de contabilidad F
Gerente de Finanzas F
Empresa Hyundai Gerente de Marketing M 5
Administrador F
Asistente Administrativo F
Contador F
Empresa Kia Asistente Contable F
Gerente Administrativo M 4
Gerente de Finanzas M
Total Personas Encuestadas 14
Fuente: Elaboración propia, con base en información suministrada por las empresas objeto
de estudio (2010).
- - - -- 2- 70
Definición Operacional de las Variables
Estrategias de competitividad
La variable estrategias de competitividad se mide por medio de la obtención de los
puntajes resultantes de las respuestas proporcionadas por los sujetos de la población de las
DO S
A
empresas objeto de estudio, durante la aplicación del instrumento de recolección de datos.
E R V
R ES
Lo que permite realizar un analice de dichas estrategias y conocer que efecto han tenido en
S
H O
E
la rentabilidad.
R EC
D
Rentabilidad
Se mide por medio de un análisis a los estados financieros que permita conocer el
comportamiento de los índices de rentabilidad económica y financieras, margen bruto de
utilidades, margen de utilidades de operación, margen neto de utilidades, rendimiento de la
inversión, rendimiento de capital, razón precio/utilidad, rendimientos sobre las ventas
durante los años 2007, 2008, 2009.
Técnicas de Recolección de Datos
Según Hernández y otros (2008), la técnica de recolección de datos es un
proceso sistemático y racional donde se efectúan un conjunto de pasos que inician

- - - -- 2- 71
desde la estructuración del instrumento de medición hasta la delimitación de las variables a
estudiar, utilizado por el investigador para registrar información o datos de las mismas. Los
mismos autores agregan que la recopilación de datos involucra tres actividades vinculadas
estrictamente entre si, como lo son: determinación y desarrollo de un instrumento el cual
debe ser de carácter valido y confiable, aplicar el instrumento y desarrollar las mediciones
que se obtienen del mismo para un posterior análisis. Para efecto de esta investigación se
DO S
A
utilizó un cuestionario.
E R V
S R ES
H O
E R EC
D Descripción del instrumento
Según Blanco (2000), en una investigación se realiza un trabajo técnico operativo en
la confección del instrumento, lo cual no es más que una serie de preguntas estructuradas o
no que provienen de una o varias variables apoyadas o sustentadas teóricamente,
operacionalizadas, definidas de forma nominal, conceptual y operativamente de donde es
extraída sus dimensiones, sub dimensiones y sus indicadores, para posteriormente
convertirla en preguntas en forma de cuestionario. Méndez (2006), agrega que el
cuestionario debe estar constituido por un conjunto de preguntas clasificadas en abiertas,
cerradas, semiabiertas, y de múltiples opciones, desarrollado en forma de encuesta, el cual
se aplica a una serie de individuos relacionados con el mismo con el propósito de obtener
evidencias que respalden la investigación
Para efecto de esta investigación el instrumento que se elaboró es un cuestionario con

- - - -- 2- 72
características mixtas, conformado por 36 reactivos cerrados redactados en una escala tipo
likert con cuatro opciones de respuestas: Siempre, Casi Siempre, Casi Nunca, Nunca; y
consisten en ítems mostrados en forma de interrogantes que van a medir la reacción del
colaborador o encuestado, donde el mismo debe seleccionar una de las cuatro categorías de
la escala las cuales poseen un valor numérico asignado mediante el que cada uno obtiene
una puntuación respecto a cada afirmación y finalmente su puntuación total. Además el
DO S
A
cuestionario contiene 2 preguntas tipo dicotómicas y 7 preguntas de selección múltiple.
E R V
S R ES
C H O
Por otra D
parte, R E
E se presenta en el mismo cuestionario 1 pregunta abierta la cual se
elaboro con el propósito de que el encuestado pueda responder libremente a un punto clave
considerado importante para profundizar a efectos de la investigación, de manera que su
respuesta proporcione información suficiente y de utilidad al momento de analizar los
resultados.
Propiedades Psicométricas
Validez
Chávez (2001), se refiere a la validez del instrumento aplicado para la recolección de
datos de una investigación como aquella correspondencia del mismo con su contexto
teórico, el cual se basa en la necesidad de discernimiento y juicios con características de
independencia entre expertos, el cual no es expresada en términos de índice numérico, si no
en recomendaciones de los mismos.

- - - -- 2- 73
El instrumento de esta investigación fue sometido a un estudio técnico para determinar
su validez. Según Hernández y otros (2008), este estudio o proceso se refiere al grado en el
que un instrumento logra medir la variable que pretende medir. Razón por la cual pasó por
un proceso de validación, entregándoselo a un total de 7 expertos en el área de estudio, con
el propósito de que emitieran juicios en aspectos como la relevancia y coherencia de
contenido, la claridad en la redacción y tendenciosidad o sesgo en la formulación de los
DO S
A
ítems. Los expertos estuvieron conformados de la siguiente forma: 5 expertos especialista
E R V
R ES
en el área de análisis de los estados financieros, 1 experto en el área de estrategias
S
H O
E R EC
competitivas y 1 experto en metodología, quienes por medio del análisis del instrumento
D
lograron medir su validez, al contrastar o verificar la variable implicada en el problema con
el objetivo de estudio y el instrumento de medición.
Una vez examinado el instrumento, los expertos realizaron recomendaciones como la
eliminación de dimensiones e indicadores en el cuadro de operacionalización de las
variable, una mejor redacción de las preguntas, cambios de alternativas de respuestas en las
mismas, sustitución de uno de los objetivos el cual no era pertinente para la investigación.
Todas estas recomendaciones con el propósito de obtener una mejor claridad y una mejor
redacción de algunos ítems para facilitar su lectura y entendimiento por parte de los
encuestados. Posterior a llevar a cabo todas las sugerencias el instrumento de recolección
de datos se convierte en válido para su aplicación a la población objeto de estudio.

- - - -- 2- 74
Confiabilidad del Instrumento
Según Hernández y otros (2008), existen cuatro procedimientos para el cálculo de
la confiabilidad de un instrumento, tales como: medida de estabilidad (confiabilidad por
test-retest), método de formas alternativas o paralelas, método de mitades partidas (Split-
halves) y medidas de coherencia interna (coeficientes de confiabilidad alfa de Cronbach).
DO S
A
Para los efectos del cálculo de la confiabilidad del instrumento de esta investigación se
E R V
R ES
utiliza el procedimiento medidas de coherencia interna (coeficiente alfa de Cronbach α) ya
S
H O
E R EC
que es el más eficiente por el tipo de estructura presentada en el instrumento.
D
Los autores ya mencionados, comentan que estos coeficientes oscilan entre 0 y 1, donde
un coeficiente de 0 significa nula confiabilidad y de 1 un máximo de confiabilidad. En el
instrumento de esta investigación aplicado a las gerencias de la empresa que comercializa
vehículos Mazda, la cual se utilizo como prueba piloto se obtuvo una confiabilidad de 0,96
calculada por medio del programa estadístico SPSS versión 10, la cual es considerada
como elevada (ver anexo Nº 3).
Procedimiento de la investigación
El presente estudio se llevó a cabo mediante el cumplimiento de un conjunto de etapas
sucesivas, teniendo como objetivo primordial desarrollar los pasos necesarios y requeridos
- - - -- 2- 75
para analizar las estrategias de competitividad y rentabilidad en empresas del sector
automotriz del Municipio Maracaibo, los cuales son detallados a continuación:
1. Formulación del problema en cuanto las estrategias de competitividad y su efecto en
rentabilidad en empresas del sector automotriz del Municipio Maracaibo.
2. Elaboración o formulación del título y aprobación por parte de la Escuela de
DO S
A
Contaduría Publica de la Universidad Rafael Urdaneta.
E R V
R ES
3. Elaboración del planteamiento del problema, definición de los objetivos principal y
S
HO
E R EC
una serie de objetivos específicos necesarios para la investigación encargados de
D
dirigir a la misma.
4. Se justificó el tema y delimitó el estudio a las empresas del sector automotriz del
5. Desarrollo del marco teórico de la investigación, por medio de la revisión de
antecedentes y bases teóricas que sustentaran las variables abordadas en la
investigación.
6. Operacionalización de las variables con sus dimensiones, sub dimensiones e
indicadores, los cuales dirigieron el camino para la elaboración del instrumento de
recolección de datos.
7. Elaboración del marco metodológico donde se define el tipo de investigación, la
población que se va a someter al estudio, las técnicas de recolección y análisis de
los datos.
8. Construcción del instrumento de recolección de datos.

- - - -- 2- 76
9. Elaboración de un formato de validación, para ser utilizado por 7 expertos en el
área, donde 5 son especialistas en análisis de estados financieros, 1 especialista en
estrategias de competitividad, 1 experto en metodología, quienes determinaron la
validez del instrumento.
10. Aplicación del instrumento en las empresas objeto de estudio.
11. Tabulación de los datos recogidos con el instrumento.
DO S
A
12. Análisis e interpretación de los resultados conseguidos en la aplicación del
E R V
instrumento.
S R ES
H O
E R EC
13. Aporte de la investigación.
D
14. Formulación de conclusiones y recomendaciones concernientes a la realidad
analizada.
Plan de Análisis de Datos
Para Hernández y otros (2008), la frecuencia absoluta simple, es el número de
repeticiones de un establecido valor de la variable o una determinada modalidad del
atributo; también comenta que representa el número de elementos de la población que
poseen el mismo valor o modalidad. Donde la suma total de las frecuencias absolutas
representa el tamaño de la población de los elementos observados.
Por lo tanto, para el análisis de los datos de esta investigación, se manejó la técnica de
estadística descriptiva, específicamente, frecuencia absoluta y relativa por medio del uso de
Microsoft Excel, con el propósito de analizar las estrategias de competitividad y el análisis

- - - -- 2- 77
para la variable rentabilidad se hizo por medio de cálculos de indicadores económicos -
financieros, estudio y observación de los estados financieros básicos correspondientes a los
periodos 2007-2009 de las empresas del sector automotriz ubicadas en el Municipio
Maracaibo.
DO S
R V A
ES E
OS R
EC H
D E R
- - - -- 2-
CAPITULO IV
RESULTADOS
Análisis y discusión de resultados
DO S
A
Este capitulo esta constituido por la presentación y el análisis de los resultados arrojados
E R V
R ES
en la aplicación del instrumento de recolección de datos a los gerentes de contabilidad,
S
H O
E R EC
administración y de finanzas de las empresas objetos de estudio, de la observación de los
D
estados financieros y por consiguiente al estudio de los indicadores de rentabilidad, todo
ello con el fin de proporcionar respuestas al objetivo general de la investigación el cual
consiste en analizar las estrategias de competitividad y la rentabilidad de las empresas del
sector automotriz del Municipio Maracaibo.
Por otra parte, los resultados se muestran por medio de distintos modelos de tablas
donde se presentan de manera detallada los indicadores de la sub dimensiones permitiendo
esto una mejor explicación. Asimismo, se muestran también otras tablas con resultados de
forma sintetizada, analizadas en términos porcentuales tal y como fueron recogidos,
tomando en cuenta la coherencia interna del estudio y su nivel de efectividad con respecto
al alcance de todos los objetivos planteados. Posteriormente se contrastan los mismos con
los distintos enfoques teóricos que sustentan la investigación a fin de indicar los aspectos
similares y contradictorios como lo señala Chávez (2001).
78
- - - -- 2- 79
El último procedimiento en el proceso de la investigación, es la construcción de
recomendaciones y conclusiones derivadas de la recolección y análisis de los datos, que le
dan respuesta a los objetivos formulados.
El estudio se llevo a cabo en las empresas del sector Automotriz pertenecientes al
Municipio Maracaibo, por presentar similitud no solo en la actividad económica si no
DO S
A
también en su estructura organizativa al igual que en la designación de los cargos a nivel
E R V
R ES
gerencial, lo cual fue muy importante a efectos de la investigación.
S
H O
E R EC
D
Cabe considerar por otra parte, que para la variable Estrategia de Competitividad se
presentan dos dimensiones: la dimensión Elementos de competitividad y la dimensión
Tipos de estrategias de competitividad cada una compuesta por las sub dimensiones
correspondientes y para la variable rentabilidad se presenta una sola dimensión los
indicadores de rentabilidad utilizados con su respectiva sub dimensión. Posteriormente se
muestran los resultados generados de la aplicación del cuestionario en las empresas objeto
de estudio, tomando en cuenta las sub dimensiones presentadas en el cuadro de variables y
los objetivos a los que responden cada una de ellas.
Finalmente, se muestran los resultados del estudio realizado en las empresas del sector
Automotriz del Municipio Maracaibo, al igual que la discusión de forma resumida del
análisis por dimensiones y sub dimensiones con la utilización de sus indicadores,
elaborados a partir de los resultados obtenidos por medio de la aplicación del instrumento
de recolección de datos y del análisis a los estados financieros.

- - - -- 2- 80
Para dar respuestas al primer objetivo específico el cual consiste en diagnosticar los
elementos inmersos en la competitividad de las empresas del sector Automotriz en el
Municipio Maracaibo, se formularon unas series de reactivos fundamentados en la
dimensión elementos de competitividad y sus sub dimensiones: Tipos de competitividad;
factores que determinan la competitividad; parámetros de medición de competitividad;
creación de ventajas competitivas; dimensiones de competitividad; creación de valor
DO S
A
rentable en conjunto con sus respectivos indicadores.
E R V
S R ES
H O
E R EC
Por consiguiente, se procede a presentar seis (6) tablas que muestran los resultados
D
obtenidos al igual que su correspondiente interpretación lo cual permite formular las
conclusiones pertinentes con respecto al objetivo ya mencionado:
Tabla Nº 1
Tipos de Competitividad
Indicadores CASI CASI

SIEMPRE SIEMPRE NUNCA NUNCA TOTALES
FA FR FA FR FA FR FA FR FA FR
Competitividad
para empresas 30 30,61% 12 12,24% 0 0% 0 0% 42 42,85%
Competitividad
para una 0 0% 0 0% 8 8,17% 6 6,12% 14 14,29%
Industria
Competitividad
para un País 7 7,14 3 3,06% 4 4,09% 0 0% 14 14,29%
Competitividad
Interna 12 12,24% 2 2,05% 0 0% 0 0% 14 14,29%
Competitividad
Externa 8 8,17% 6 6,12% 0 0% 0 0% 14 14,29%
98 100%
- - - -- 2- 81
La tabla Nº 1, muestra los resultados de la sub dimensión tipos de competitividad donde
se observa que las empresas del sector automotriz se inclinan en la denominada
competitividad para una empresa siempre en un 30,61%, casi siempre en un 12,24%,
demostrando de esta forma que es importante para el sector mantener este tipo de
competitividad para satisfacer las necesidades de sus clientes y consolidarse como
competitivas, en cambio la competitividad para una industria no es considerada por las
DO S
A
mismas ya que el resultado fue de un 8,17% casi nunca y un 6,12% nunca por tratarse de un
E R V
R ES
sector con característica distinta a la de una industria.
S
H O
E R EC
D
Con respecto al indicador competitividad para un país la consideran siempre en un
7,14%, casi siempre en 3,06%, casi nunca en 4,09% mostrando cierta preocupación por
incentivar un mejor nivel de vida para los ciudadanos, así mismo, en un 12,24% se
inclinan siempre en una competitividad interna y casi siempre en 2,05%, con el objeto de
lograr un buen rendimiento de los recursos que dispone. En cuanto al indicador
competitividad externa se observa que siempre la consideran en un 8,17% y casi siempre
en un 6,12% en búsqueda de logros en el contexto del mercado.
De un modo general, al analizar los tipos de competitividad que existen se observa que
las empresas objetos de estudio las conocen y tienen mayor inclinación por la
competitividad para empresa para satisfacer las necesidades de sus clientes y consolidarse
como competitivas, así como también se denota que la competitividad interna resulta
importante para las mismas, ya que sumado al resultado planteado en la tabla por medio de
otras preguntas para mejor análisis se logró conocer que las empresas del sector automotriz
- - - -- 2- 82
consideran muy importante en cuanto a la competitividad interna el poseer y mantener
recursos eficientes como lo son el personal y las ideas que estos pueden proporcionar.
En este sentido, lo planteado concuerda con la teoría que maneja Thompson y Stickland
(2004), quienes afirman que la competitividad para empresas le permite a una entidad
económica lograr ser competitiva y por ende estar en capacidad de ofrecer al mercado
DO S
A
productos y/o servicios que satisfagan la expectativa del mismo. Por otra parte, Porter
E R V
R ES
(1998), afirma que una empresa que considera el potencial de las ideas de sus empleados es
S
H O
E R EC
una empresa que se encuentra en capacidad de conseguir el máximo rendimiento de los
D
recursos que dispone.
Tabla Nº 2
Factores que determinan la competitividad
ESCALA FA FR
SIEMPRE 68 69,39%
CASI SIEMPRE 30 30,61%
CASI NUNCA 0 0%
NUNCA 0 0%
TOTAL 98 100%
Los indicadores utilizados para medir esta sub dimensión son de carácter internos de las
empresas del sector automotriz, denominados: Incremento en los niveles de la
productividad; explotación de ventajas comparativas; recursos humanos con alto nivel de
conocimiento y utilización eficiente de sus recursos.

- - - -- 2- 83
La tabla Nº 2 establece el porcentaje general de los indicadores ya planteados lo cuales
arrojaron como resultado 69,39% y 30,61% mostrando que las empresas encuestadas si
toman en cuenta los factores que determinan la competitividad. Con esta orientación es
importante señalar que por medio de los resultados arrojados se interpreta que las empresas
objeto de estudio consideran con una tendencia alta todos los factores importantes para
determinar su sostenibilidad en el mercado en el mediano y largo plazo, es decir si son
DO S
A
competitivas o no midiendo su capacidad de producir bienes y servicios de calidad con el
E R V
propósito de lograr éxito.
S R ES
H O
E R EC
D
Por lo expuesto anteriormente, conviene destacar lo que Gómez (2006), comenta con
respecto a estos factores que determinan la competitividad, cuando hace referencia a que el
incremento de los niveles de productividad se encuentra relacionado con la explotación de
ventajas que le permitan a la entidad económica compararse con otra, como puede ser tener
ventajas de valor por medio de los atributos del producto agregados al costo, al igual que
conservar siempre un recurso humano con alto nivel de conocimiento.
Tomando en cuenta lo anterior, Evans y Lindsay (2000), agregan que es importante
contar con un personal con conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para un buen
desempeño y una utilización eficiente de sus recursos bien sean estos de bienes capital o de
carácter tecnológico, que produzca como resultado calidad en el producto o servicio
prestado por la empresa y una favorable gestión empresarial.

- - - -- 2- 84
Tabla Nº 3
Parámetros de medición de competitividad
ESCALA FA FR
SIEMPRE 74 66,07%
CASI NUNCA 8 7,14%
NUNCA 0 0%
TOTAL 112 100%
S
V A DO
S E R
Los indicadores involucrados S R E
H O para esta dimensión se encuentran directamente
E R EC
D
relacionados con los atributos, características, valores, cualidades del producto y/o
servicios, tales como calidad; servicio, precio y el diseño puesto que le proporcionan a las
empresas particularidades que las diferencian de la competencia, permitiendo de esta forma
generar un valor adicional que asegure su permanencia en el mercado. La tabla Nº 3
describe de un modo general los porcentajes de los indicadores mostrando que un 66,07%
y 26,79% de siempre y casi siempre utilizan los parámetros de medición de competitividad
para cumplir con sus objetivos y a la vez satisfacer a sus clientes, diferenciándose de esa
forma de su competencia. Además muestra un porcentaje bajo de 7,14% de casi nunca
utilizarlos.
Lo expuesto anteriormente se relaciona con lo expresado por Bateman (2001), cuando
expone que para diferenciarse una entidad económica de la competencia debe hacer uso de
parámetros de medición como elementos de estrategias competitivas, tal como lo son las
características inherentes del producto y/o servicio que garanticen el cumplimiento de los
objetivos de la empresa, la satisfacción de los clientes, proporcionando esto a la misma

- - - -- 2- 85
entre otras cosas seguridad empresarial y rentabilidad. Por otra parte Czinkota y Kotabe
(2001), comentan que los parámetros de competitividad están conformados por
características básicamente intangibles que convierten al producto y/o servicio en un bien
distintivo preparado para competir.
Tabla Nº 4
S
Creación de Ventajas Competitivas
V A DO
Indicadores
SENUNCA
CASI
R
CASI
R E
OS
SIEMPRE SIEMPRE NUNCA TOTALES
EC
FA FR
H FA FR
FA FR FA FR FA FR
Ventaja por
liderazgo enD E R
costos del 0 0% 0 0% 0 0% 28 50% 28 50%
producto
Estrategias de
enfoque en los 19 33,93% 9 16,07% 0 0% 0 0% 28 50%
costos y en la
diferenciación
Fuente: Revilla (2010) 56 100%
En el análisis de la sub dimensión creación de ventajas competitivas mostrada en la tabla
Nº 4 se observó que el 50% de los gerentes encuestados en las empresas objetos de estudio
nunca utilizan para la creación de ventajas competitivas, la ventaja por liderazgo en costos
del producto ya que no pueden ofrecer precios bajos por no tratarse de una industria, sin
embargo el 33,93% y el 16,07% de los encuestados afirman que siempre y casi siempre
para crear ventajas competitivas se basan en estrategias de enfoque en los costos y en
diferenciación.
Por lo expuesto anteriormente, las empresas pertenecientes al sector automotriz del

- - - -- 2- 86
Municipio Maracaibo consideran que para poder crear ventajas competitivas es importante
ofrecer una combinación extensa de productos que tenga relación con costos muchas veces
altos pero que le permitan diferenciarse de los competidores y posicionarse en un
mercado determinado.
En este sentido, lo observado en los resultados corresponde a lo planteado por Askson
DO S
A
(2005), quien define a la estrategia de enfoque en los costos y en la diferenciación como la
E R V
R ES
más utilizada por empresas distintas a las industrias, la cual consiste en una mezcla de
S
H O
E R EC
estrategias de enfoque o de mercado limitado con estrategias de ventajas fundamentadas en
D
asignación de costos altos en los productos que ofrecen, enmarcadas en diferenciar a la
empresa con respecto a los competidores y posicionarse en el mercado. Asimismo los
resultados de esta dimensión presentan relación con lo comentado por Cabeza (2009), quien
afirma en su trabajo de tesis que para crear ventajas de carácter competitivo es importante
enfocarse tanto en los costos del producto como en aspectos relevantes del mismo que le
permitan diferenciarse de sus competidores.
Tabla Nº 5
Dimensiones de Competitividad
Indicadores CASI CASI
SIEMPRE SIEMPRE NUNCA NUNCA TOTALES
FA FR FA FR FA FR FA FR FA FR
Crecimiento del
Negocio o 18 21,43% 10 11,90% 0 0% 0 0% 28 33,33%
Empresa
Prestigio del
Negocio 20 23,81% 8 9,52% 0 0% 0 0% 28 33,33%
Rentabilidad
19 22,62% 9 10,71% 0 0% 0 % 28 33,33%
Fuente: Revilla (2010) 84 100%
- - - -- 2- 87
En los resultados observados en la tabla Nº 5 de dimensiones de competitividad, se
muestra una gran inclinación de los encuestados a siempre y casi siempre considerar los
indicadores que conforman la sub dimensión como elementos importantes para ser
competitivo, donde el 21,43% y el 11,90% siempre y casi siempre se enfocan en el
incremento del personal como señal de crecimiento del negocio o empresa, el 23,81% y el
9,52% siempre y casi siempre muestran preocupación por mantener un prestigio del
DO S
A
negocio que le permita demostrar a la empresa que es competitiva, el 22, 62% y el 10,71%
E R V
R ES
siempre y casi siempre manifiesta que la empresa se encuentra en capacidad de generar
S
H O
E R EC
rentabilidad lo que a su vez es considerado por las mismas una forma de medir los
D
resultados durante un periodo económico.
En consecuencia, las dimensiones de competitividad, resultan ser relevantes para definir
el nivel competitivo de las empresas del sector automotriz, razón por la cual mantienen una
gestión administrativa para lograr un sostenido crecimiento como empresa considerando
siempre que eso se refleja en su prestigio como negocio y desde el punto de vista
económico financiero se manifiesta por medio de la rentabilidad obtenida durante un
periodo económico, lo cual permite conocer que tan relacionadas se encuentran con la
competitividad.
Por lo anterior, se puede determinar que lo expuesto tiene una estrecha relación con lo
considerado por Askson (2006), quien asegura que las dimensiones de competitividad le
permiten a las empresas medir que tan competitivas son en un momento determinado,
primero cuando presentan un incremento tanto de su producción como de sus ventas y de

- - - -- 2- 88
la cantidad de empleados lo cual implica un crecimiento del negocio; segundo como lo
expresan Grinblatt, Mark, Titman, Sherindan (2003), cuando se preocupan por gestionar y
construir un prestigio que manifieste su reputación empresarial al tratar de demostrar lo
que es y lo que dice ser y tercero según Gitman (2003), determinar su capacidad de generar
rentabilidad a partir de sus inversiones para el desarrollo de su actividad económica
mientras se consideren competitivas.
DO S
R V A
ES E
S R
Tabla Nº 6
O
EC H
Creación de Valor Rentable
D E R
ESCALA FA FR
SIEMPRE 50 71,43%
CASI NUNCA 5 7,14%
NUNCA 0 0%
TOTAL 70 100%
Los indicadores que definen esta sub dimensión se fundamentan en las amenazas que
pueden afectar la obtención de una rentabilidad superior y como las empresas las identifica,
al igual que la forma cómo determinan el precio y los costos para crear valor en sus
productos lo cual se traduce en un margen de rentabilidad una vez vendido. Los resultados
que se muestran en la tabla Nº 6 explican que las empresas objeto de estudio tienen una
tendencia positiva de un 71,43% y 21,43% a siempre y casi siempre identificar amenazas
que pongan en peligro su rentabilidad al igual que la determinación del precio de los
productos que ofrece, se muestra además que solo el 7,14% de los encuestados consideran
- - - -- 2- 89
que las empresas de este sector casi nunca consideran estos factores como importantes para
crear un valor rentable y sostenido de la empresa.
De un modo general, los resultados expuestos en la tabla reflejan que las empresas del
sector automotriz se encuentra en capacidad de detectar y determinar aspectos como toda
posibles amenazas a su rentabilidad al igual que la correcta evaluación de sus costos y
DO S
A
asignación de precios a los productos que puedan afectar o beneficiar directamente la
E R V
R ES
obtención de la rentabilidad esperada por ellas en un periodo determinado.
S
H O
E R EC
D
Es preciso señalar que los resultados presentan relación con lo comentado por Amaru
(2008), quien recomienda que para crear ventaja competitiva y por ende valor rentable las
empresas deben basarse en aspectos como identificar oportunamente situaciones
proveniente del ambiente externo que se consideren una amenaza tanto de su rentabilidad
como de su ambiente competitivo, las cuales generalmente surgen por aparición de mejores
tecnologías, introducción de nuevos productos, entre otros. Agrega además que es
importante evaluar acciones estratégicas que permitan neutralizar su impacto en la
rentabilidad de las empresas. Por otra parte, una eficaz determinación de costos y precios
según el autor ya mencionado le permite a las empresas defender su participación en el
mercado.
En cuanto al segundo al objetivo especifico enfocado en caracterizar los tipos de
estrategias de competitividad implementadas por las empresas del sector automotriz del
Municipio Maracaibo. Su Dimensión es tipos de estrategias de competitividad. Para dar

- - - -- 2- 90
respuesta a este objetivo se formuló una pregunta de selección múltiple con el propósito de
identificar cual de las estrategias de competitividad que existen aplican en las empresas
objeto de estudio, dada esta razón la frecuencia absoluta se calcula en función de la
cantidad de alternativas de la selección de los encuestados.
Tabla Nº 7
SFR
Tipos de estrategias de Competitividad
V A DO
SE
Indicadores
R 0 FA
R E
Estrategia de proveedor de bajo costo
S
0%
C H O
Estrategia de diferenciación amplia 10 34,48%
E
DER
Estrategia del proveedor con el mejor costo 0 0%
Estrategias de Nicho de mercado 0 0%
Estrategia de líder del mercado 14 48,28%
Estrategia del retador del mercado 0 0%
Estrategia del seguidor del mercado 0 0%
Estrategia Ambiental 5 17,24%
Total 29 100%
Con la tabla Nº 7 se logra ver los tipos de estrategias de competitividad utilizados por
las empresas objeto de estudio, lo cual es determinado por el tipo de estrategia competitiva
utilizadas por las mismas como plan de acción para competir satisfactoriamente en el
mercado a largo plazo y a la vez estar en capacidad de ofrecer valor superior a los clientes.
Los resultados obtenidos en la tabla Nº7, muestran porcentualmente la selección por parte
de los encuestados de los tipos de estrategia generalmente utilizadas por las empresas
objeto de estudio, entre las cuales resaltan tres: Estrategia de líder del mercado con un
48,28%; Estrategias de diferenciación amplia con el 34,48% y la estrategia ambiental con
el 17,24%.
- - - -- 2- 91
De acuerdo con lo explicado anteriormente, las empresas objetos de estudio, muestra
una gran tendencia por la estrategia de líder del mercado lo que indica que se preocupan por
encabezar a las demás empresas en cuanto a su participación en el mercado, también
utilizan como estrategias competitiva las estrategias de diferenciación amplia con el fin de
tratar siempre de diferenciar las promociones de sus productos con la de sus rivales por
medio de un previo estudio de mercado que atraigan clientes, y las estrategias ambiental
DO S
A
tomadas por las empresas con el propósito de mejorar su estabilidad en el mercado
E R V
R ES
promoviendo medidas para conservar el medio ambiente.
S
H O
E R EC
D
No obstante, lo dicho anteriormente confirma la teoría manejada por Thompson y
Strickland (2004), cuando comentan que para el éxito de la iniciativa estratégica de una
compañía y sus maniobras en el mercado se necesita de manera estricta la utilización de
estrategias competitivas que varían según el tipo de rival, entre las cuales la estrategia líder
del mercado, la cual resulta ser importante ya que por medio de inversiones acciones de
marketing capta mayor clientela, motivo por el cual las empresas del sector automotriz las
utiliza.
En mismo orden de idea, la relación de la teoría expuesta por Thompson y Strickland
(2004) con los resultados se mantiene cuando afirman que la estrategia de diferenciación se
utiliza con el fin de atraer clientes o compradores una vez estudiada sus necesidades, donde
la empresa debe enfocarse en ofrecer productos con características o atributos que la
diferencien de la competencia, lo cual ocasiona en la mayoría de los casos mejora en la
rentabilidad, resultando ser una prioridad en las empresas del sector automotriz. Por otro
- - - -- 2- 92
lado, según el Fred (2008), la estrategia ambiental además de proporcionar beneficio al
medio ambiente le permite a las empresas transmitir una imagen que muchas veces supera
incluso a la calidad del producto que ofrece, consiguiendo de esta forma las empresas
objeto de estudio mejorar siempre su posición competitiva.
En relación con el tercer objetivo especifico, basado en identificar los indicadores de
DO S
A
rentabilidad utilizados por las empresas del sector automotriz en el Municipio Maracaibo,
E R V
R ES
cuya dimensión son los indicadores de rentabilidad y la sub dimensión índices económicos
S
H O
E R EC
y financieros, se formuló para dar respuesta a este objetivo una pregunta de selección
D
múltiple con el propósito que los encuestados señalen cuales de ellos utilizan para calcular
la rentabilidad obtenida en el ejercicio económico, dando origen esto al análisis por medio
de frecuencia absoluta en función de la cantidad de alternativas seleccionadas.
Tabla Nº 8
Índices Económicos y financieros
Indicadores FA FR
Rentabilidad Económica 11 18,64%
Rentabilidad Financiera 10 16,95%
Margen Bruto de Utilidades 0 0%
Margen de Utilidades de Operación 0 0%
Margen Neto de Utilidades 14 23,73%
Rendimiento de la inversión 10 16,95%
Rendimiento de Capital 0 0%
Razón Precio/Utilidad 0 0%
Rendimientos sobre las ventas 14 23,73%
Total 59 100%
- - - -- 2- 93
Se observa de manera porcentual en la tabla Nº 7, los índices más utilizados por las
empresas del sector automotriz, donde el 23,73% corresponde a los índices rendimiento
sobre las ventas y Margen neto de utilidades respectivamente, el 16,95% a los índices
rentabilidad financiera y rendimiento de la inversión y el 18, 64% al índice de rentabilidad
económica.
DO S
A
De una manera general según los resultados reflejados en la tabla Nº 7 los índices más
E R V
R ES
utilizados par determinar la rentabilidad de las empresas objeto de estudio son: el índice de
S
H O
E R EC
rentabilidad económica el cual es un indicador que le permite medir la eficiencia de su
D
gestión empresarial, el índice de rentabilidad financiera cuyo propósito consiste en medir
como es la rentabilidad de los accionistas de la empresa, el índice de margen neto de
utilidades con el fin de conocer o medir el éxito de la empresa en referencia con la utilidad
obtenida producto de sus ventas, el índice del rendimiento de la inversión con la finalidad
de conocer si las empresas de obtienen rentabilidad con los activos que dispone y el índice
de rendimiento sobre las ventas utilizado para medir la capacidad de la empresa de cubrir
su gastos fijos partiendo de la utilidad obtenida de sus ventas.
Con esta orientación, se establece que lo antes dicho se relaciona con la teoría que
manejan Brealey y Myers (2007), cuando expresan que la rentabilidad es la medida del
rendimiento que generan los capitales utilizados en las empresas en un determinado periodo
de tiempo, siendo la relación entre ingreso, costos y/o gastos generados de la utilización de
los activos de la empresa en el desarrollo de su actividad económica. Por otra parte,
Sánchez (2002), afirma que la rentabilidad es en un elemento que aplica a toda acción
- - - -- 2- 94
económica traducida como el resultado de todas las decisiones financieras que toma la
administración de las empresas, para lo cual es necesario el uso de índices de rentabilidad
que le permitan medir tanto sus resultados económicos como financieros para un
determinado periodo económico.
Ahora bien, el cuarto al objetivo especifico formulado con el propósito de calcular la
DO S
A
rentabilidad del periodo 2007-2009 en las empresas del sector automotriz del Municipio
E R V
R ES
Maracaibo, se procedió a realizar cálculos de los índices económicos – financieros basados
S
HO
E R EC
en la información obtenida de los estados financieros correspondientes al periodo 2007-
D
2009 de las empresas objeto de estudio. Es importante señalar que en dos de ellas se utiliza
para identificarla el nombre de la marca del automóvil que comercializa, por ser condición
para obtener la información.
Tabla Nº 9
Cálculo de Índices de rentabilidad Económico – Financieros
ÍNDICES DE Auto Agro S.R.L Empresa Hyundai Empresa Kia
RENTABILIDAD
ECONÓMICO- 2007 2008 2009 2007 2008 2009 2007 2008 2009
FINANCIERO
Rentabilidad Económica 0,13 0,19 0,16 0,19 0,22 0,30 0,32 0,34 0,40
Margen de rentabilidad
económica 0,16 0,13 0,13 0,10 0,12 0,15 0,16 0,17 0,19
Rotación de
Rentabilidad económica 0,83 1,52 1,21 1,79 1,80 2,00 2,01 1,95 2,07
Rentabilidad Financiera 3,76 4,38 2,65 4,24 4,95 5,53 3,86 3,91 3,89
Margen Bruto de
Utilidades 0,45 0,38 0,37 0,43 0,43 0,44 0,57 0,57 0,57
Margen de Utilidades de
Operación 0,27 0,24 0,24 0,29 0,29 0,29 0,38 0,37 0,38
Margen Neto de
Utilidades 0,12 0,11 0,11 0,08 0,09 0,10 0,13 0,14 0,14
Rendimiento de la
inversión 0,10 0,16 0,13 0,15 0,17 0,21 0,27 0,27 0,29
Rendimiento de Capital 0,80 0,86 0,81 0,76 0,79 0,78 0,94 0,93 0,86
Razón Precio/Utilidad 33,71 36,84 44,33 37,97 41,18 46,74 31,25 36,08 43,43
Rendimientos sobre las
ventas 0,12 0,11 0,11 0,08 0,09 0,10 0,13 0,14 0,14
- - - -- 2- 95
La idea básica de la formulación de la tabla Nº 9, consiste en exponer los resultados
arrojados de la aplicación de los índices económicos-financieros a la información obtenida
de los estados financieros de las empresas del sector automotriz, los cuales se explican a
continuación de una forma detallada.
S
Índice de Rentabilidad Económica
V A DO
SE R
R E
S Auto agro S.R.L, la cual para el año 2007 su
C H O
Se comienza el análisis con la empresa
rentabilidad D EREarroja que por cada bolívar de inversión en sus activos totales
económica
representados por Bs 133.523.109,00 se obtienen 0,13 bs de utilidad antes de gastos
financieros e impuestos. Para el año 2008 aumento a 0,19 Bs y en año 2009 sufre una
disminución arrojando el cálculo del índice 0,16 Bs, este resultado muestra que la empresa
durante el periodo analizado presenta rentabilidad producto de un buen manejo de la
inversión en sus activo, muy a pesar de presentar una disminución para el año 2009 lo cual
no es muy relevante y por manifestación de la gerencia se debe a la desincorporación de
algunos activos quedando este en un monto de Bs 121.285.942,00.
En segundo lugar, se procede a analizar los resultados obtenidos de la aplicación del
índice a la información financiera de la empresa Hyundai, donde para el año 2007 obtuvo
0,19 bs de rentabilidad económica antes de gastos financieros e impuestos producto de la
gestión adecuada de su inversión en los activos representado por Bs 86.298. 417, 00 es
decir por cada bolívar de sus activos totales, para el año 2008 el índice sube obteniendo
- - - -- 2- 96
0,22 Bs y para el año 2009 0,30 Bs lo cual indica de una forma general que la empresa es
rentable en términos económicos.
Ahora bien, para la empresa Kia el resultado arrojado en la aplicación del índice de
rentabilidad económica es para el año 2007 es de 0,30 Bs por cada bolívar en la inversión
de sus activos totales, los cuales poseen un monto de Bs 67.932.503,00. Para los años 2008
DO S
A
y 2009 sube en 0,30 Bs y 0,40 Bs respectivamente. Este resultado determina que posee un
E R V
R ES
rendimiento económico en la inversión de sus activos para el periodo estudiado.
S
H O
E R EC
D
Es importante destacar, lo comentado por Aguirre y col (1997), cuando recomienda que
para medir el rendimiento económico de las inversiones en activos hay que hacer uso de
otras formulas que complementan el cálculo del índice de rentabilidad económica, con el
propósito de obtener el margen y la rotación es decir hacer cálculo de la productividad de
las ventas para generar beneficios y a la vez medir la eficacia con que se gestiona la
inversión neta de las empresas.
Tomando en cuenta lo anterior, se procede a exponer los resultados arrojados en la
aplicación de las formulas complementarias para el cálculo de la rentabilidad en cada una
de las empresas objetos de estudio para el periodo 2007-2009.
Margen de Rentabilidad Económica
En la empresa Auto Agro S.R.L el margen obtenido es de 0,16 Bs de utilidad antes de

- - - -- 2- 97
gastos financieros e impuestos, para el año 2008 Bs 0,13 manteniendo igual para el año
2009 es decir en 0,13 Bs, producto de que sus ventas presentaron una pequeña disminución
con respectos a las ventas del 2008. Estos resultados muestra cierta similitud con los
resultados derivados de la rentabilidad económica indicando de esta forma que la empresa
obtiene rentabilidad productos de sus ventas las cuales fueron Bs 110.789.000,00 para el
año 2007; Bs 150.897.632,00 en el año 2008 y para el año 2009 por Bs 146.789.539,00.
DO S
R V A
ES E
OS R
En este sentido, para la empresa Hyundai el margen de rentabilidad obtenido producto
EC H
E R
de los cálculos es para el año 2007 0,10 Bs; 0,12 Bs para el 2008 y en el 2009 Bs 0,15 de
D
utilidad o beneficios antes de gastos financieros e impuestos, presentando un aumento en
cada año producto de que sus ventas aumentaron respectivamente en cada año. A este
carácter se añade que para la empresa Kia el margen de rentabilidad conseguido del cálculo
de la formula es de 0,16 Bs para el 2007; 0,17 Bs en año 2008 y durante el año 2009 0,19
Bs de beneficio antes de gastos financieros e impuesto productos de sus ventas en periodo
estudiado.
Rotación de la rentabilidad Económica
La aplicación de este indicador consiste en conocer cuentos bolívares es capaz una
empresa de generar con respecto a su inversión en sus activos totales en cuanto a sus
ventas durante el periodo analizado. Al examinar la empresa Auto Agro S.R.L se obtuvo
que durante el año 2007 su rotación de rentabilidad económica fue de 0,83 bs, para el año
2008 1,52 Bs y con respecto al año 2009 1,21 bs de ventas por cada bolívar de la inversión
- - - -- 2- 98
en sus activos totales, notándose que mantuvo un constante aumento durante el periodo
estudiado.
Por otra parte, la empresa Hyundai durante el año 2007 presenta una rotación de su
rentabilidad de Bs 1,79. Para el año 2008 de Bs 1,80 y con respecto al año 2009 2,00 Bs de
venta por cada bolívar de los activos totales, significando que durante cada año la rotación
DO S
A
de su rentabilidad fue aumentando siendo esto totalmente beneficioso para la empresa
E R V
R ES
analizada. No obstante el resultado obtenido en la aplicación de la formula en la empresa
S
H O
E R EC
Kia presenta una pequeña diferencia en cuanto a las dos anteriores empresas estudiadas,
D
donde para el año 2007 el resultado obtenido es de 2,01 bs, para el 2008 1,95 Bs de venta
por cada bolívar de los activos totales, lo que significa una disminución o fluctuación
negativa y para el año 2009 2,07 Bs logrando de esta forma nivelarse e incluso mejorar con
respecto al año 2007.
Es un índice aplicado a las empresas objetos de estudio con el propósito de hacer
comparación de la utilidad neta después de impuesto con el recurso propio o mejor
conocido como el capital social, es decir la inversión de los accionistas. Para la empresa
Auto Agro S.R.L los resultados obtenidos muestran que para el periodo 2007-2009, la
rentabilidad financiera es presentada de la siguiente forma: por cada bolívar de recursos
propios o capital social de los accionistas representado por Bs 3.656.244 se tienen en el año
- - - -- 2- 99
2007 Bs 3,76 de utilidad neta, durante el año 2008 4,38 Bs y finalmente para el año 2009
presenta una disminución ubicándose en 2,65 Bs por que su utilidad se mantuvo durante los
dos últimos años hubo un aumento de capital social quedando este en Bs 5.987.543,00, este
resultado indica que si se logro crecimiento en la empresa.
Por otra parte, en la empresa Hyundai los resultados arrojados indican que si se obtuvo
DO S
A
un constante crecimiento de la empresa lo cual garantiza un buen apoyo por parte de los
E R V
R ES
accionistas donde para el año 2007 se obtuvo 4,24 Bs de utilidad neta por cada bolívar de
S
H O
E R EC
recursos propios o capital social de los accionistas representado por Bs 2.953.851, para el
D
año 2008 4,95 Bs y para el 2009 5,53 Bs. Sin embargo para la empresa Kia los resultados
arrojados indican una fluctuación durante el periodo estudiado, donde para el año 2007 se
obtiene 3,86 Bs, en el año 2008 3,91 Bs y para el año 2009 presenta una pequeña
disminución ubicándose en 3,89 Bs de utilidad neta por cada bolívar de recursos propios o
capital social de los accionistas representado por Bs 4.742.066,00 durante los años 2007 y
2008 y en el 2009 se origino un aumento de capital quedando este en Bs 5.000.789,00.
Ahora bien, con respecto a este indicador los resultados obtenidos tienen relación con
la teoría planteada por Sánchez (2002), cuando afirma que la rentabilidad financiera es una
forma de medida de la inversión de los socios o propietarios de una empresa y que indica el
poder productivo del valor contable sobre la inversión. En las empresas objetos de estudio
la rentabilidad financiera mantuvo en casi todos los enfoques una tendencia positiva en la
obtención de rentabilidad financiera. Asimismo coincide con lo expuesto por Gitman
(2003), cuando comenta que calcular este indicador permite conocer si las empresas se
- - - -- 2-100
encuentran en capacidad de crecimiento, obtienen apoyo de sus accionistas a la gestión y
satisfacen la rentabilidad de sus inversiones.
Margen Bruto de Utilidades
S
El propósito de aplicar esta medida de rentabilidad según lo expresa Sánchez (2002), es
obtener información para determinar y evaluar la gestiónV A D O

E R
ES
gerencial de las empresas objetos
S R
C HO
de estudio que refleje su justa realidad
E
con respecto a su rentabilidad en referencia a un
determinadoD ER
nivel de venta. Los resultados obtenidos en cuanto a la empresa Auto agro
S.R.L es para el año 2007 Bs 0,45, para el año 2008 y 2009 disminuyo en 0,38 Bs de
utilidad bruta por cada bolívar de sus ventas. La disminución se presenta por que durante
esos años disminuyo un poco el nivel de las ventas sin embargo no significa que sea
negativo para la empresa.
Los resultados arrojados en la aplicación del índice para la empresa Hyundai para el año
2007 y 2008 son de Bs 0,43, presenta un aumento para el año 2009 de 0,44 Bs de utilidad
bruta por cada bolívar de sus ventas. De igual manera ocurre con la empresa Kia ya que
durante el periodo 2007-2009 el resultado de la aplicación del índice fue el mismo de 0,57
Bs de utilidad bruta por cada bolívar de sus ventas ya que esta se mantuvo casi en el mismo
rango durante el periodo estudiado. Es importante destacar, que esto no significa que sea
negativo para la empresa ya que lo importante es que obtenga un margen de rentabilidad

- - - -- 2-101
considerable se debe considerar que se miden solo las utilidades obtenidas productos de su
actividad económica.
Margen de Utilidad de Operación
Una vez aplicado este índice se logra determinar los respectivos resultados el cual para
DO S
A
la empresa Auto agro S.R.L es en el periodo 2007 de Bs 0,27 y para los años 2008 y 2009
E R V
R ES
presenta una disminución de 0,24 Bs de utilidad en operación por cada bolívar de sus
S
H O
E R EC
ventas. Es importante señalar que no significa que sea un tendencia negativa lo importante
D
es que arroje un margen de utilidad y la disminución no es de importancia relativa y fue
producto de que sus ventas disminuyeron un poco para el año 2009.
Para la empresa Hyundai el margen de utilidad de operación obtenido para todo el
periodo estudiado es el mismo de 0,29 Bs de utilidad en operación por cada bolívar de sus
ventas, se mantuvo constante debido a que sus ventas fueron casi igual durante el periodo
2007-2009. A diferencia de la empresa Kia cuyos resultados es para el año 2007 de Bs
0,38, para el 2008 0,37 y nuevamente para el 2009 de 0,38 Bs de utilidad en operación por
cada bolívar de sus ventas. Todos estos resultados son de carácter positivo.
Los resultados obtenidos según Sánchez (2002) son las utilidades puras generadas por
las empresas entre cada unidad de venta, donde se ignoran cargos financieros como
intereses o gubernamentales como impuestos, comenta además que no solo importa generar
- - - -- 2-102
utilidad si no preferiblemente debe ser alta y en cuanto a las empresas no es tan alta, pero
según la gerencia es productos de factores de carácter externo no controlable por ellos.
Margen Neto de Utilidades
S
La aplicación de este índice consiste en determinar el porcentaje restante de cada bolívar
de ventas en cada una de las empresas objetos de estudio V A D O

E R
ES
una vez deducido todos los gastos
S R
C HO
como los impuestos. Con esta orientación
E
para la empresa Auto Agro S.R.L para el año
R es de 0,12 Bs y para los años 2008-2009 presenta una

DEobtenido
2007 el margen
disminución siendo el margen para ambos años 0,11 Bs de utilidad neta por cada bolívar
de sus ventas. En cuanto a la empresa Hyundai para el año 2007 es de 0,08 Bs para el 2008
de 0,9 Bs y en el año 2009 de 0,10 Bs de utilidad neta por cada bolívar de sus ventas.
Con respecto a la empresa Kia el margen arrojado del cálculo es para el año 2007 de
0,13 Bs y para los años 2008-2009 0,14 Bs Bs de utilidad neta por cada bolívar de sus
ventas. La tendencia es positiva para las empresas objetos de estudio sin embargo según
Sánchez (2002), lo importante es que el margen sea elevado ya que es una forma de medir
el éxito de una empresa en referencia a las utilidades sobres las ventas.
Rendimiento de la Inversión
Los resultados arrojados en la aplicación de este índice a las empresas del sector
- - - -- 2-103
automotriz muestran que se presenta un aumento en cada año y en cada una de ella, en
cuento a la empresa Auto Agro, S.R.L en el año 2007 es de 0,10 Bs, presenta un aumento
para el año 2008 de Bs 0,16 pero en el año 2009 se obtiene una disminución de 0,13 Bs de
utilidades netas después de impuestos por cada bolívar de activos totales, lo cual no es
positivo para la empresa.
DO S
A
Para la empresa Hyundai el rendimiento de los activos totales obtenido fue aumentando
E R V
R ES
en cada año, para el año 2007 es de Bs 0,15 para el año 2008 de 0,17 Bs y para el año 2009
S
H O
E R EC
0,21 Bs de utilidades netas después de impuestos por cada bolívar de activos totales,
D
representando esto un factor positivo. En cuanto a la empresa Kia para el año 2007 y 2008
es de Bs 0,27 y para el año 2009 es de 0,29 Bs de utilidades netas después de impuestos
por cada bolívar de activos totales.
Se puede decir con respecto al cálculo del rendimiento de los activos totales de las
empresas del sector automotriz que en forma general tienen una tendencia positiva aunque
no muy alta en cuanto a la efectividad de la administración de generar utilidades con sus
activos disponibles. Todo esto tiene relación con lo comentado por Sánchez (2002), cuando
afirma que mientras mayor sea el rendimiento sobre los activos totales de la empresa, será
mejor.
Rendimiento de Capital
Al aplicar este índice a las empresas se obtuvo como resultado que para la empresa Auto
- - - -- 2-104
Agro S.R.L el rendimiento percibido sobre la inversión de los socios o propietarios es por
cada bolívar de capital contable para el año 2007 Bs 0,80 presenta un aumento para el año
2008 ubicándose en Bs 0,86 y para el año 2009 tiene una disminución quedando en 0,81 Bs
de utilidades netas después de impuestos. Para la empresa Hyundai en el año 2007 el
rendimiento de capital es de 0,76 Bs de utilidades netas después de impuestos por cada
bolívar de capital contable, para el año 2008 presenta un pequeño aumento de 0,79 Bs y
DO S
A
para el 2009 disminuye de nuevo quedando en 0,79 Bs de utilidades netas después de
E R V
R ES
impuestos por cada bolívar de capital contable.
S
H O
E R EC
D
Por otra parte la empresa Kia arrojo como resultado una constante disminución donde
para el año 2007 es de Bs 0,94 en el año 2008 de Bs 0,93 y para el año 2009 de 0,86 Bs de
utilidades netas después de impuestos por cada bolívar de capital contable. Los resultados
muestran que hay una fluctuación de aumento y disminuciones en las empresas objetos de
estudio lo que indica que no es un factor muy favorable según lo afirmado por Sánchez
(2002), que cuanto mayor sea el resultado de este índice se considera mejor para .los
propietarios o accionistas bien sean comunes o preferentes y estos se sentirán más
motivados para invertir.
Razón Precio/Utilidades
Este índice es aplicado con la intensión de conocer que tan atractiva son las
empresas objetos de estudio en los mercados de valores, es importante destacar que no se

- - - -- 2-105
trata de una medida de rentabilidad pero que se encuentra estrictamente relacionada con
ella, puesto que depende de la utilidad que reflejen las empresas durante un periodo
determinado. Para la determinación del mismo las empresas objetos de estudio proporciono
la información requerida como la utilidad por acción obtenida durante el periodo 2007-
2009, la cual se encuentra anexa en las notas de los Estados Financieros. Para la empresa
Auto Agro S.R.L el resultado muestra en constante aumento donde en el año 2007 es de Bs
DO S
A
33,71 para el año 2008 es de 36,84 y para el año 2009 de 44,33 Bs que los inversionistas
E R V
R ES
están dispuestos a pagar por cada bolívar de las utilidades de la empresa.
S
H O
E R EC
D
Para la empresa Hyundai también se muestra un aumento considerable durante el
periodo estudiado, en el año 2007 es de Bs 37,97, para el año 2008 es de Bs 41,18 y para
el año 2009 46,74 Bs que los inversionistas están dispuestos a pagar por cada bolívar de las
utilidades de la empresa. En la empresa Kia los resultados obtenidos es Bs 31,25 para el
año 2007, en el año 2008 Bs 36,08 y para el año 2009 43,43 Bs que los inversionistas están
dispuestos a pagar por cada bolívar de las utilidades de la empresa, lo que indica que
también mantuvo un aumento durante los años estudiados.
Con esta orientación, lo importante de los resultados arrojados es que las empresas
estudiadas durante el periodo analizado indican que presentan un grado de confianza que
requieren los inversionistas en el desempeño futuro de las empresas, lo cual concuerda con
lo expresado por Sánchez (2002), cuando comenta que cuanto más alto sea el valor de
precio/utilidades, mayor será la confianza del inversionista en el futuro de la empresa.

- - - -- 2-106
Rendimiento sobre las Ventas
El objetivo de la aplicación de este indicador a las empresas estudiadas en esta
investigación consiste en conocer si generan suficientes ventas que cubran sus gastos
constantes o fijos y a la vez genere una buena utilidad neta. Para la empresa Auto Agro
S.R.L en el año 2007 se obtuvo 0,12 Bs de utilidad neta producto de las ventas, para el año
DO S
A
2008 y 2009 bajo un poco en 0,11 Bs de utilidad neta producto de las ventas. En la
E R V
R ES
empresa Hyundai el resultado presentado aumento durante todo el periodo, para el año
S
H O
E R EC
2007 0,08 Bs, en el año 2008 0,09 Bs y para el 2009 0,10 Bs de utilidad neta producto de
D
las ventas. Con respecto a la empresa kia durante el año 2007 Bs 0,13 mientras para los
años siguientes compuestos por el año 2008 y 2009 aumento en 0,14 Bs de utilidad neta
producto de las ventas.
Se puede decir que las empresas objetos de estudio presentan un rendimiento sobre las
ventas de bajo índice, lo cual no significa que sea malo ya que según lo expuesto por
Sánchez (2002), al aplicar este índice debe hacerse teniendo en cuenta o en mente muchos
hechos y usarlo en conjunción con otros índices y herramientas analíticas. Lo importante es
que si obtienen utilidad producto de sus ventas y que logran cubrir sus gastos fijos.
A este carácter se añade, que para realizar un profundo análisis de la rentabilidad de las
empresas del sector automotriz del Municipio Maracaibo, se incluyo en el instrumento de
recolección de datos dos preguntas de selección múltiples con respecto a como fue la
variación de la rentabilidad de las empresas durante el periodo 2007-2009, con el propósito

- - - -- 2-107
de realizar un posterior análisis entre lo arrojado por el mismo y los resultados de la
aplicación o cálculo de los índices a la información financiera de las mismas. Según la
respuesta a las interrogantes ya mencionadas se observo que la rentabilidad en las empresas
se ha mantenido durante el periodo estudiado según lo manifestado por parte de los
encuestados, lo cual tiene relación con los resultados arrojados en los cálculos de los
índices de rentabilidad económicos – financieros.
DO S
R V A
ES E
OS R
El quinto objetivo específico consiste en establecer la relación existente entre las
EC H
E R
estrategias de competitividad y el comportamiento de la rentabilidad en las empresas del
D
sector automotriz en el Municipio Maracaibo. Para dar respuesta a este objetivo se
formularon dos preguntas, una dicotómica para conocer si el encuestado considera la
relación entre ambas variables y otra abierta para profundizar dicha relación según la
respuesta proporcionada por el encuestado.
Relación entre competitividad y Rentabilidad
Para el análisis de la relación se consideran los resultados obtenidos en la aplicación de
una pregunta dicotómica la cual se formuló en el instrumento de recolección de datos, y se
muestra en la siguiente tabla en términos porcentuales tal y como fueron recogidos los
resultados proporcionados por los encuestados.

- - - -- 2-108
Tabla Nº 10
Relación entre competitividad y Rentabilidad
ESCALA FA FR
SI 12 85.71%
NO 2 14.29%
TOTAL 14 100%
DO S
R V A
ES E
R
En los resultados obtenidos en la tabla Nº 10 se muestra claramente que la población
H OS
R EC
encuestada considera en un 85,71% que si existe relación entre las estrategias de
E
D
competitividad utilizadas por las empresas y la rentabilidad obtenida durante el periodo
objeto de estudio, es decir los años 2007, 2008 y 2009, mientras que solo un 14,29%
responde que no hay relación alguna.
Con esta orientación, se establece la relación del resultado obtenido con la teoría
manejada por Gómez (2006), cuando afirma que la competitividad propone elementos a las
empresas tales como competir sobre la base eficiente de recursos, desarrollando libertad
económica, lo cual conlleva en los mejores de los casos a la obtención de beneficios
económicos o mejor conocido como rentabilidad económica. De este modo se explica
también lo argumentado por Gitman (2003), quien comenta que la rentabilidad se obtiene
de un conjunto de acciones hechas por una empresa y de las inversiones efectuadas,
considerando estas acciones como medios para competir en el mercado.
En el mismo orden de idea y según las respuestas obtenidas de la pregunta formulada de

- - - -- 2-109
forma abierta proporcionando libertad al encuestado de plantear de acuerdo a su criterio la
relación entre la competividad y la rentabilidad obtenida en las empresas durante el periodo
estudiado se concluyó en que sí existe una relación de carácter importante entre la
competitividad y su influencia en la rentabilidad para las empresas, ya que una empresa no
puede considerarse competitiva si esto no se refleja en la obtención de una mejor
rentabilidad, es decir al ser competitivo se es rentable o mejor expresado se obtiene
DO S
A
rentabilidad. Desde el punto de vista de Akson (2005), existe una relación entre ambos
E R V
R ES
factores cuando comenta que la rentabilidad depende muchas veces de todas las acciones o
S
H O
E R EC
estrategias que implemente una empresa para mantener sus inversiones.
D
Partiendo de la base de lo observado, en el análisis de los resultados obtenido producto
de la aplicación de los indicadores de rentabilidad económicos – financieros, se logró
precisar que si se presenta una relación entre las estrategias de competitividad utilizadas por
las empresas del sector automotriz del Municipio Maracaibo durante el periodo 2007-2009
y la rentabilidad generada en dichos periodos, ya que por manifestación de los encuestados
y según los resultados planteados en las distintas tablas comentadas al respectos ellas hacen
uso de estrategias competitivas y efectivamente obtuvieron rentabilidad.
Conviene destacar de manera general, que las empresas objeto de estudio presentan
según los resultados obtenidos en la aplicación de los índices de rentabilidad económicos-
financieros a los estados financieros básicos de las mismas y reflejados en la tabla Nº 9, que
se origina un incremento de la rentabilidad económica de un año con respecto al otro, como
se puede ver por ejemplo en la empresa Hyundai donde para el año 2008 por cada bolívar
- - - -- 2-110
de inversión en sus activos totales, presenta un aumento de 0,22 Bs de utilidad antes de
gastos financieros e impuestos con respecto al año 2007 el cual fue de a 0,19 Bs y para el
año 2009 nuevamente se origina un incremento quedando este en 0,30 Bs de utilidad antes
de gastos financieros e impuestos, lo cual es representativo e importante, dado que para
estos periodos económicos la empresa utilizo estrategias competitiva obteniendo de ello
resultados favorables.
DO S
R V A
R E SE
H O Sespecífico orientado en la elaboración de estrategias
C incrementar la rentabilidad de las empresas del sector
Por último, se establece el objetivo
E R Epermitan
D
de competitividad que
automotriz del Municipio Maracaibo. Este objetivo constituye el aporte de la investigación
a las ciencias administrativas-contables, cuyo propósito es presentar nuevas estrategias de
competividad basas en teoría existentes y en las necesidades de las empresas captadas
durante la aplicación del instrumento de recolección de datos, dando origen a la
construcción de dichas estrategias que a su vez puedan ser medidas por indicadores que
reflejen la rentabilidad de las mismas, los cuales se calcularon con la información
financiera proporcionada por las empresas únicamente para el año 2009, partiendo de un
supuesto de utilización de dichas estrategias para el mismo año.
Para la creación o elaboración de estrategias competitivas hay que basarse en una
planificación estratégica, según Hill y Gareth (2008), es con el fin de delinear el rumbo de
las mismas y determinar el enfoque interno de la acción a utilizar para el logro del
propósito de la estrategia, así como también la medida competitiva de las mismas.

- - - -- 2-111
Thompson y Strickland (2004), exponen que la planificación estratégica garantiza que la
acción como estrategias competitiva proporciona mejoramientos y aprendizajes que
refuerzan las prioridades empresariales.
Para efectos de esta investigación, la planificación estratégica se logra por medio de la
indagación en aspectos importantes en el momento de la aplicación del instrumento de
DO S
A
recolección de datos a las distintas gerencias de las empresas objetos de estudio, con el
E R V
R ES
propósito de conocer todos aquellos aspectos relevantes como oportunidades, fortalezas,
S
H O
E R EC
amenazas y debilidades de su entorno, tal como lo indica Francés (2001), que pudieran dar
D
origen a la formulación de nuevas estrategias de competitividad que le permitan a las
empresas sostenibilidad a largo plazo, rentabilidad y una mejor orientación hacia el cliente
que a la vez sirvan de defensa en función de las fuerzas competitivas para posicionarse en
el mercado.
La elaboración de las estrategias de competitividad para esta investigación son creadas
inclinado a todo aquello que los gerentes de las empresas manifestaron que quisieran llegar
a conseguir como: un mejor desempeño organizacional, reducir riesgos de inversión y
alcanzar cada vez mejor rentabilidad. Tomando en cuenta lo comentado por Johnson y
Scholes (2001), cuando explica que un estratega debe considerar cualquier acción posible
para crear, seleccionar e implementar una estrategia. En consecuencia a lo planteado se
presenta las distintas estrategias de competitividad elaboradas para lograr el objetivo
propuesto:
- - - -- 2-112
1. Estrategia Competitiva de enlace de procesos productivos
Esta estrategia consiste en unificar o enlazar esfuerzos y actividades inherentes al
proceso productivo por medio de una buena comunicación y formulación de intereses
comunes, con el fin de obtener una optimización del producto y/o servicio que ofrecen al
mercado, permitiendo proporcionar respuestas a sus clientes en menor tiempo posible,
DO S
A
considerándose esto como un valor agregado para las empresas del sector automotriz y
E R V
R ES
mejoría en la rentabilidad. En efecto lo planteado tiene relación con lo comentado por Fred
S
H O
E R EC
(2003), cuando afirma que al lograrse disminuir costos de ventas innecesarios, tendría
D
consecuencia en el resultado económico.
Como índice para medir esta estrategia se propone el indicador razón costo de venta a
venta aparte de los índices calculados ya anteriormente, cuya formula es la siguiente:
Costo de venta
Ventas netas X 100
Tabla Nº 11
Cálculo índice razón costo de ventas a ventas 2009
Auto Agro S.R.L Empresa Hyundai Empresa Kia
122.550.362 X 100 142.478.925 X 100 126.764.927 X 100

146.789.539 159.332.692 140.284.253
83,49% 89,42% 90,36%
El propósito de la tabla Nº 11 es mostrar los porcentajes en el que el costo de venta de
las empresas objetos de estudio durante el ejercicio económico del año 2009 representa a
- - - -- 2-113
las ventas del mismo periodo, con el propósito de analizar una parte de la actividad de la
empresa enfocada propiamente en el costo en el que incurren para vender. Donde para la
empresa Auto Agro S.R.L el costo de ventas representa el 83,49% de sus ventas durante el
año 2009; en la empresa Hyundai el 89,42% es la representación de sus costos de venta en
función a sus ventas y el 90,36% constituye el costo de venta de la empresa Kia de las
ventas. Con esta orientación se logra ver que no es tan eficiente en ninguna de las empresas,
DO S
A
aun cuando se logra obtener cierta utilidad bruta.
E R V
S R ES
H O
E R EC
2. Estrategia competitiva enfocada en el desempeño organizacional
D
El desempeño organizacional constituye el rendimiento global de una organización lo
cual estimula su desarrollo económicamente. Para Kaplan y Norton (2000), el buen
desempeño organizacional tiene una gran relación con la competitividad ya que de ello
depende lograr responder antes las exigencias de la competencia, y para que una
organización sea competente y competitiva, sea eficaz, es imprescindible que las personas
que la integran sean competentes, capaces de administrar correctamente todos los gastos
necesarios para el desarrollo de la actividad económica, lo cual representa una creación de
valor al interior y al exterior de las empresas.
En otras palabras, esta estrategia beneficiaria a las empresas objetos de estudio ya que
el tener un buen desempeño organizacional implica entre otras cosas una eficiente
administración de los recursos, aumento de capacidad de respuestas antes las exigencia de

- - - -- 2-114
un mercado competitivo, así como también llevar un buen seguimientos a los gastos de las
empresas, lo cual permite que la rentabilidad se mantenga o se incremente. Como indicador
para medir dicha estrategia se propone la razón gastos administrativos y ventas a ventas.
Gastos administrativos y de ventas

X 100
Ventas Netas
DO S
R V A
ES E
OS R
Tabla Nº 12
E CH
Cálculo Razón gastos administrativos y ventas/ventas 2009
R
DE
Auto Agro S.R.L Empresa Hyundai Empresa Kia
16.644.837 X 100 17.894.372 X 100 19.256.035X 100

146.789.539 159.332.692 140.284.253
11,34% 11,23% 13,73%
Los resultados obtenidos en la tabla anterior explican que para el año 2009 en la
empresa Auto Agro S.R.L el 11,34% es la representación de los gastos administrativos y
de ventas en las ventas netas del mismo año. Así mismo para la empresa Hyundai es el
11,23% la parte que corresponde de gastos administrativos y ventas con respecto a las
ventas netas, por otra parte en la empresa Kia los gastos administrativos y de ventas son el
13,73% de sus ventas netas durante el ejercicio económico correspondiente al año 2009. De
manera general los resultados no son tan elevados pero pudieran disminuir si se logra una
mayor eficiencia en la administración de los desembolso por ese concepto.

- - - -- 2-115
3. Estrategia competitiva de disminución de apalancamientos en general
Esta estrategia se concentra básicamente en las formas de financiamientos que toma una
empresas para invertir, donde los administradores según Besley y Brigham (2000), deben
determinar la relación entre las formas de apalancamiento que utiliza y la rentabilidad
obtenida después de considerar los efectos del financiamiento. Cuando la administración de
DO S
A
una empresa se enfoca en la utilización de aplacamiento o fuentes de financiamiento debe
E R V
R ES
tener en cuenta que esto no implique poner en riesgo la salud financiera de la empresa y
S
H O
E R EC
perder el control de la misma.
D
Para efecto de las empresas objetos de estudio el disminuir el grado de apalancamiento o
de deuda, le beneficiaria ya que serian más confiables lo que las hace atractivas en el
mercado y por ende aumenta su nivel de competitividad ya que de alguna manera pueden
ofrecer costos más bajos por estar un poco libre de obligaciones.
Para determinar que tan endeudada o comprometida se encuentra una empresa se utiliza
indicadores de endeudamiento, tales como:
Para endeudamiento de carácter interno: Para endeudamiento de carácter Externo:
Activo total X 100 Pasivo total

Patrimonio Patrimonio X 100
Tabla Nº 13
Cálculo de indicadores de endeudamiento
Indicador Auto Agro S.R.L Empresa Hyundai Empresa Kia

Endeudamiento Interno 61,22% 52,09% 66,19%
Endeudamiento Externo 38,78% 47,91% 33,81%
- - - -- 2-116
El nivel de endeudamiento en las empresas objetos de estudio según los cálculos
mostrados en la tabla Nº 13 durante el año 2009 es de 61,22% de apalancamiento con
recursos propios o internos y del 38,78% de financiamiento de carácter externos para la
empresa Auto Agro S.R.L, lo cual indica que la empresa no se encuentra en manos de
terceros y por ende no tiene mayor riesgo. En cuanto a la empresa Hyundai su
endeudamiento interno es de 52,09% y el endeudamiento externo es de 47,91%, este
DO S
A
resultado muestra cierto nivel de riesgo en cuanto a su patrimonio, puesto que lo ideal es
E R V
R ES
que el endeudamiento externo no pase del 40%. Por otra parte la empresa Kia en el año
S
H O
E R EC
2009 presenta un financiamiento interno con recursos propios del 66,19% y de
D
endeudamiento externo o con terceros del 33,81% sin ningún tipo de riesgo patrimonial.
4. Estrategia competitiva basada en el dinamismo del ciclo operativo
Se trata de estrategias que permitan a las empresas del sector automotriz mantener su
posición en el mercado, así como generar utilidades o rentabilidad siguiendo de manera
eficaz el desarrollo de aquel conjunto de actividades que inician con efectivo y culminan
con efectivo, las cuales sirven de medidas defensivas para ofrecer valor superior a sus
clientes al adaptarlas a los objetivos y metas de las empresas objetos de estudio, lo cual
concuerda con lo expuesto por Fred (2008), cuando explica que todo proceso importante
para el desarrollo de la actividad económica de las empresas y para la toma de decisiones se
encuentra relacionada con la capacidad de ser competitiva o no.

- - - -- 2-117
Estas actividades son esenciales y básicas para el logro del desarrollo de la actividad
económica de toda empresa partiendo del capital en efectivo inicial, comprar para tener un
inventario, vender y cobrar, lo cual permite obtener cierta cantidad de utilidad. A este
carácter se añade que estas operaciones inherentes del ciclo operativo traen consecuencias
financieras. Con esta orientación se formula otra estrategia competitiva que constituye la
cara monetaria del ciclo operativo, la cual es define a continuación:
DO S
R V A
ES E
S R
5. Estrategia competitiva basada en el dinamismo en el ciclo financiero
O
EC H
D E R
Según Chillida (2005), el ciclo financiero es el aspecto monetario de las operaciones
que cada empresa ejecuta al realizar las actividades que le sean propias generando de esa
forma una combinación de causas y efectos de carácter financieros tales como: efectivo,
cuentas por pagar, cuentas por cobrar. En consecuencia su correcta determinación también
sirven se como medidas defensivas que proporcionan valor superior a sus clientes al
adaptarlas a los objetivos y metas de las empresas del sector automotriz, lo cual para un
periodo determinado de alguna forma permite asegurar posicionamiento en el mercado,
creando competencia y capacidades de recursos que no puedan igualarse con facilidad,
realizando trabajos significativamente mejor para proporcionar lo que los compradores
buscan y satisfacer sus expectativas, lo que conlleva a generar rentabilidad Ambos ciclo
se representan gráficamente en forma lineal de la siguiente forma:
Compras Ventas Cobros
Efectivo Inventario Cuenta por cobrar Efectivo

- - - -- 2-118
La característica esencial de ambos ciclos es el tiempo el cual se manifiesta en los
activos y los pasivos que controla las empresas del sector automotriz, en forma tal que a
uno los afecta dinámica y permanentemente, mientras que a otros los afecta lentamente,
explicando así la existencia de situaciones financieras a corto plazo y otras a largo plazo,
como expresión de una situación financiera preferiblemente favorable o con rentabilidad de
forma total.
DO S
R V A
ES E
OS R
Para medir la eficiencia de estos procesos es conveniente hacer uso de los índices de
EC H
actividad como:
D E R
Rotación de Cuentas por cobrar:
Ventas a créditos Nº de veces = Nº de días
Cuentas por cobrar promedios
Rotación de Inventarios:
Costo de ventas Nº de veces = Nº de días
Inventario promedio
Rotación de Cuentas por pagar:
Compras a créditos Nº de veces = Nº de días
Cuentas por pagar promedios
Tabla Nº 14
Cálculo de índices de actividad 2009
Indicador Auto Agro S.R.L Empresa Hyundai Empresa Kia
Rotación de cuentas por 3,22 veces; 112 días 4,44 veces; 81 días 2,59 veces; 139 días
cobrar
Rotación de Inventarios 1,27 veces, 283 días 1,35 veces; 266 días 1,13 veces; 317 días
de repuestos
Rotación de cuentas por 1,95 veces; 185 días 2,29 veces; 157 días 1,49 veces; 241 días
pagar
Según la información obtenida del cálculo de los distintos índices de actividad aplicados
a la información financiera de las empresas objeto de estudio mostradas en la tabla Nº 14

- - - -- 2-119
para la empresa Auto Agro S.R.L la rotación de las cuentas por cobrar es cada 3,22 veces es
decir cada 112 días, en cuanto la rotación de inventarios se realiza cada 1,27 veces es decir
cada 283 días, por otra parte la empresa rota sus cuentas por pagar cada 1,95 veces o cada
185 días.
Ahora bien, para la empresa Hyundai la rotación de sus cuentas por cobrar es cada 4,44
DO S
A
veces o lo que es lo mismo cada 81 días, en cuanto a la rotación de sus inventarios es cada
E R V
R ES
1,35 veces es decir cada 266 días, las cuentas por pagar las rota cada 2,29 lo que implica
S
H O
E R EC
157 días. Así mismo la empresa kia presenta una rotación de sus cuentas por cobrar de
D
2,59 veces es decir cada 139 días, los inventarios los rota cada 1,13 veces lo que implica
317 días, sus cuentas por pagar las rota cada 1,49 veces es decir cada 241 días.
Por lo expuesto anteriormente, las empresas objetos de estudio desde la perspectiva más
general presentan atrasos en cuanto al retorno del efectivo por medio de la recuperación de
sus cuentas por cobrar con respecto a sus políticas de cobro. En el mismo orden de idea las
empresas en la rotación de sus inventarios se capta que hay cierto estancamiento o
paralización de los mismos, ya que su flujo de ventas no va acorde con la disponibilidad de
mercancías y posiblemente con la demanda del mercado. Por otra parte, las empresas
según los resultados se atrasan en el pago de sus obligaciones o en otras palabras en la
rotación de sus cuentas por pagar, situación delicada por que se pudiera crear una
reputación inadecuada desde el punto de vista comercial y financiero.

- - - -- 2-120
Se puede decir, que la situación descripta es precisamente lo que da origen a la
formulación de estrategias que se basen en el dinamismo del ciclo operativo y por ende del
ciclo financiero que permitan una mejor recuperación de sus cuentas por cobrar, una
rotación más efectiva de sus inventarios y más posibilidades de cumplir con sus
obligaciones o cuentas por pagar en el menor tiempo posible. Según Porter (1998), para la
formulación de estrategias competitivas hay que fijar políticas de actuación de cara a ellas,
DO S
A
donde es preciso profundizar en sus estudio y analizar las fuentes de cada una, siendo esto
E R V
R ES
una forma de delimitar la presión competitiva constituyéndose en marco de referencia para
S
H O
E R EC
la elaboración de estrategias competitivas o fuerzas para competir que predominen a su vez
D
y determinen la rentabilidad que se puede obtener por medio de ellas.
6. Estrategia competitiva de relación o convenios gubernamentales
La formulación de esta estrategia consiste en proporcionar beneficios socio
económico al mercado y a las empresas objeto de estudio por medios de acuerdos o
convenios con el gobierno que permita la integración entre ambos asegurando de alguna
manera que puedan sobrevivir y prosperar en un mundo tan competitivo y de constantes
cambios. Por consiguientes al realizar las empresas convenios bien estructurados con el
gobierno tendrían la posibilidad de garantizar la colocación de sus productos y/o servicios
en el mercado, obtener otorgamientos de créditos, exenciones de impuestos, dar
oportunidad a clientes que de otra forma no pueden obtener el producto que ofrecen, lo cual
proyecta de las empresas una mejor imagen por preocuparse por la sociedad.
- - - -- 2-121
Cabe considerar por otra parte, que por tratarse de buscar la forma de generar utilidades
o rentabilidad esta estrategia se puede medir con los indicadores de actividad ya calculados
en la tabla Nº 14, la cual muestra como es la rotación de las mismas en un ejercicio
económico y traduce si la empresa se encuentra en capacidad de movilizar su efectivo.
S
Retomando la experiencia en la elaboración y proposición de todas las estrategias
A D O
E R V del Municipio Maracaibo,
S
definidas anteriormente para las empresas del sector automotriz
todas se enmarcan en la obtención deS R Ecompetitivas

H O
EC mejor que la de sus rivales, mejorando y a la vez creando
ventajas sustentables con el propósito de
D
definir fuerzas E R
competitivas
competencias y capacidades que no puedan igualarse con facilidad, cuyo fin es que sus
clientes capten un valor superior en ellas en cuanto al producto y/o servicio que ofrecen, y
que todo se proyecte en una mejor obtención de beneficios económico o mejor expresado
en rentabilidad.
Después del análisis y la discusión de todos los objetivos específicos planteados para el
desarrollo de la investigación, en síntesis se puede decir que se cumplió con el objetivo
general, el cual consiste en el analizar las estrategias de competitividad y la rentabilidad de
las empresas del sector automotriz del Municipio Maracaibo, siendo preciso señalar que
estas empresas no desentienden de la necesidad de competir y de tratar de dominar la
competencia por medio del estudio en la buscada de lineamientos de acción alternativo que
le permitan resolver limitaciones de la competitividad o para aprovechar ocasiones que se
le pudieran presentar.
- - - -- 2-122
Conviene destacar, que las estrategias competitivas que utilizan abarcan en gran parte su
estructura organizacional y financiera, al igual que proporcionan ventajas competitivas que
les permiten alcanzar, sostener y mejorar su posición en el ámbito socio económico, al igual
que el desarrollo de libertad económica y por ultimo y de carácter muy importante
mantener rentabilidad, en donde se observo cierta fluctuación pero siempre se obtuvo
rentabilidad.
DO S
R V A
ES E
OS R Conclusiones
EC H
D E R
En consecuencia del análisis y la discusión de los resultados obtenidos de la aplicación
del instrumento de recolección de datos, enfocado al estudio de las estrategias de
competitividad y rentabilidad en empresas del sector Automotriz del Municipio Maracaibo
se concluye, de acuerdo con los distintos objetivos planteados en la investigación, lo
siguiente:
Con respecto al primer objetivo especifico dirigido a diagnosticar los elementos
inmersos en la competitividad de las empresas del sector automotriz del Municipio
Maracaibo, se encontró que para determinar su competitividad tienen mayor inclinación
por los siguientes elementos de la competitividad.
En primer lugar, se inclinan mayormente por el tipo de competitividad de empresas
demostrando de esta forma que es importante para el sector satisfacer las necesidades de
sus clientes para consolidarse como competitivas. Al igual que la competitividad interna
- - - -- 2-123
con el objeto de lograr un buen rendimiento de los recursos que dispone como el personal
y las ideas que estos pueden proporcionar.
Por otra parte, consideran para ser competitivo todos los factores que determinan la
competitividad, tales como el incrementar sus niveles de productividad, basarse en la
explotación de ventajas que le permitan compararse con la competencia, como puede ser
DO S
A
tener ventajas de valor por medio de los atributos del producto agregados al costo, al igual
E R V
R ES
que conservar siempre un recurso humano con alto nivel de conocimiento. Factores que
S
H O
E R EC
utiliza para determinar su sostenibilidad en el mercado en el mediano y largo plazo, es decir
D
si son competitivas o no midiendo su capacidad de producir bienes y servicios de calidad
con el propósito de lograr éxito y una favorable gestión empresarial.
Asimismo, para diferenciarse de la competencia, utilizan parámetros de medición de
competitividad como elementos de estrategias competitivas, tal como lo son las
características inherentes del producto y/o servicio para que sea un bien distintivo
preparado para competir y que garantice el cumplimiento de sus objetivos así como la
satisfacción de sus clientes, proporcionando de esta forma seguridad empresarial y
rentabilidad. De la misma manera se basan para la creación de ventajas competitiva
únicamente en estrategias de enfoque en los costos y en la diferenciación, ofreciendo una
combinación extensa de productos que tenga relación con costos muchas veces altos pero
que le permiten diferenciarse de los competidores y posicionarse en un mercado
determinado.
- - - -- 2-124
Para definir el nivel competitivo se enfocan en dimensiones de competitividad, que le
permiten mantener una gestión administrativa y un sostenido crecimiento como empresa
considerando siempre que eso se refleja en su prestigio como negocio y desde el punto de
vista económico financiero se proyecta por medio de la rentabilidad obtenida durante un
periodo económico. Finalmente identifican todas aquellas circunstancias provenientes del
ambiente externo que amenacen tanto el ambiente competitivo como su rentabilidad y que
DO S
A
puedan afectar la creación de valor rentable, al igual que evalúan acciones estratégicas que
E R V
R ES
le permitan neutralizar el impacto de las amenaza en la rentabilidad. Al igual que, practican
S
H O
E R EC
una eficaz determinación de costos y precios que le permiten defender su participación en
el mercado.
D
Por otra parte, con respecto al segundo objetivo especifico estudiado, enmarcado en
caracterizar los tipos de estrategias de competitividad implementadas por las empresas del
sector automotriz en el municipio Maracaibo, se observa que utilizan solo tres estrategias,
tales como la estrategia de líder del mercado preocupadas siempre por encabezar a las
demás empresas en cuanto a su participación en el mercado, también implementan las
estrategias de diferenciación amplia con el fin de tratar siempre de diferenciar las
promociones de sus productos con la de sus rivales por medio de un previo estudio de
mercado que atraigan clientes y por último utilizan las estrategias ambiental con el
propósito de mejorar su estabilidad en el mercado promoviendo medidas para conservar el
medio ambiente.
- - - -- 2-125
En relación al tercer objetivo especifico enfocado en identificar los indicadores de
rentabilidad utilizados por las empresas del sector automotriz del Municipio Maracaibo, se
determino que solo utilizan para determinar su rentabilidad el índice de rentabilidad
económica para medir la eficiencia de su gestión empresarial, el índice de rentabilidad
financiera con el propósito de medir como es la rentabilidad de sus accionistas, el índice de
margen neto de utilidades para conocer o medir su éxito en referencia con la utilidad
DO S
A
obtenida producto de sus ventas, el índice del rendimiento de la inversión con la finalidad
E R V
R ES
de conocer si obtienen rentabilidad con los activos que disponen, el índice de rendimiento
S
H O
E R EC
sobre las ventas para medir su capacidad para cubrir los gastos fijos partiendo de la utilidad
D
obtenida de sus ventas.
El cuarto objetivo dirigido a calcular la rentabilidad del periodo 2007-2009 en las
empresas del sector automotriz del Municipio Maracaibo, se logro detectar a partir de los
cálculos de los índices de rentabilidad económicos- financieros que se presentan en las
empresas fluctuaciones en la rentabilidad durante el periodo analizado, producto de
aumentos y disminuciones en las ventas y por factores de carácter externo no controlable
por las empresas, pero esto no significa que la tendencia deje de ser positiva, observando
además que se logro crecimiento en las empresas lo cual garantiza un buen apoyo por parte
de los accionistas. Es preciso señalar que presentan un rendimiento sobre las ventas de bajo
índice, lo cual no significa que sea malo ya que al aplicar los índices debe hacerse teniendo
en cuenta muchos hechos y usarlo en conjunción con otros índices y herramientas
analíticas. Lo importante es que si obtienen utilidad o rentabilidad producto de sus ventas y
que logran cubrir sus gastos fijos.

- - - -- 2-126
Ahora bien, en referencia al quinto objetivo especifico orientado a establecer la relación
existente entre las estrategias de competitividad y el comportamiento de la rentabilidad en
las empresas del sector automotriz del Municipio Maracaibo, se encontró en lo observado
en el análisis de los resultados obtenido producto de la aplicación de los indicadores de
rentabilidad económicos – financieros, que si se presenta una relación entre las estrategias
de competitividad utilizadas por las empresas y la rentabilidad generada en dichos periodos.
DO S
A
En efecto por manifestación de los gerentes encuestados existe una relación de carácter
E R V
R ES
importante entre la competitividad y su influencia en la rentabilidad obtenida en las
S
H O
E R EC
empresas, ya que utilizan estrategias competitivas y efectivamente obtuvieron rentabilidad,
D
en otras palabras al ser competitivo se es rentable o mejor expresado se obtiene
rentabilidad.
Por todo lo explicado y a manera de conclusión se puede decir que se logra cumplir con
el objetivo principal y general de la investigación, enfocado en analizar las estrategias de
competitividad y la rentabilidad de las empresas del sector automotriz del Municipio
Maracaibo, siendo importante señalar que estas empresas no se desentienden de la
necesidad de ser competitivos y por ende buscan dominar la competencia por medio de la
creación de lineamientos de acción alternativos de estrategias de competitividad que le
permiten eliminar limitaciones producto de la competitividad o por lo contrario aprovechar
oportunidades que aseguran una sostenibilidad en el mercado lo cual se refleja en la
rentabilidad tal como se visualiza en el análisis de los distintos indicadores.

- - - -- 2-127
Recomendaciones
En consecuencia de los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento de
recolección de datos aplicado a las empresas del sector automotriz del Municipio
Maracaibo y con base en análisis de las conclusiones planteadas anteriormente, se
establecen un conjunto de recomendaciones para contribuir a fortalecer el mejoramiento en
DO S
A
la aplicación de estrategias competitivas en busca de una mejor rentabilidad para los
E R V
R ES
accionistas de las mismas. Entre las recomendaciones se señalan las siguientes:
S
H O
E R EC
D
Planificar su competitividad en función de la aplicación de nuevas estrategia competitiva
que les permitan la permanencia en el mercado y las diferencien de sus competencia,
convirtiéndolas en empresas cada vez más competitivas y preocupadas por seguir las
exigencia del mercado del sector automotriz, basándose en criterios que atraigan a un
amplio espectro de clientes que le permitan incrementar su participación en el mercado.
Enfocándose en mayor grado en los aspectos de carácter interno, abarcando áreas que sus
competidores no toman en cuenta. Así como establecer constantemente medidas
estratégicas que fomenten la relación entre ser competitivo y obtener un rendimiento de su
inversión.
Calcular otros indicadores de rentabilidad tales como el margen bruto de utilidades y el
margen de utilidades en operación para conocer el porcentaje de cada unidad monetaria
producto de las ventas después de cubrir todos sus gastos. De igual manera se recomienda
- - - -- 2-128
que utilicen los índices de rendimiento del capital y la razón precio/utilidad para
determinar los beneficios o utilidad obtenidos por parte de los propietarios, así como
evaluar el grado de confianza de los inversionistas en el desempeño futuro de las empresas
durante el ejercicio económico y con mayor precisión, utilizando esto para evaluar como
ha sido la gestión administrativa en las empresas para el logro de su rentabilidad, lo cual
permite a la vez rectificar si presentan aumento en la rentabilidad obtenida de un año con
DO S
A
respecto al otro una vez aplicadas acciones gerenciales como lo es la utilización de
E R V
R ES
estrategias competitivas, tal como se capta en los cálculos hechos al índice de rentabilidad
S
H O
E R EC
económica a las empresas objeto de estudio.
D
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132
DO S
R V A
ESE
OS R
EC H
D E R
ANEXOS

Estrategias de Competitividad y Rentabilidad en Empresas YANINE C, REVILLA N 2010

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Estrategias de Competitividad y Rentabilidad en Empresas YANINE C, REVILLA N 2010

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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS, ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES

ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA

DEL SECTOR AUTOMOTRIZ UBICADOS EN EL MUNICIPIO MARACAIBO

Trabajo especial de grado para optar al titulo de Licenciada en

Br. Yanine C, Revilla N

Lcda. Betty De La Hoz Suárez

Maracaibo, Diciembre 2010

Trabajo Especial de Grado para optar al título de

Yanine Coromoto, Revilla Nava

ustedes y para ustedes.

seguras siempre que no abandonaría la investigación a pesar de los obstáculos que se

presentarán y por estar dispuestas cuando las necesite.

A todos los profesores de URU, especialmente a las profesoras Aminta de la Hoz y

más para llegar a enseñar cada día mejor.

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO

CAPITULO III: MARCO METODÓLOGICO

CAPITULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………………… 129

R E C de rentabilidad Económico – Financieros………………

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD Y RENTABILIDAD EN EMPRESAS

Descriptores: Estrategias de competitividad, rentabilidad, sector automotriz.

Planteamiento y Formulación del problema

Con el paso del tiempo, la globalización ha permitido un mayor desarrollo de la

durabilidad del producto.

La globalización económica, originó que los mercados internacionales en los últimos

años presenten un dinamismo comercial producto de la necesidad de innovar, lo cual se

reviste como un factor determinante de competitividad de alta relevancia en tiempos

recientes. En el camino hacia la competitividad innovar, juega un importante papel,

exigencia de la demanda, la innovación, relacionada con calidad se convierte en un factor

fundamental para la competitividad de las empresas, factor el cual asegura la permanencia

y ofrecérselo tal y como él lo espere, proporcionándole en todo momento un servicio

excelente (producto sin fallo, tiempo de entrega reducido, entre otros).

comenta que la competitividad se ha convertido en un tema de relevante importancia para

nivel internacional, donde la iniciación comercial, los ajustes estructurales y la

reconversión productiva marcan el enfoque competitivo actual.

Lograr un buen desarrollo de competitividad, es uno de los objetivos de los gobiernos

para lo cual implementan políticas orientadas al apoyo y desarrollo de nuevas tecnologías o

su aplicación, orientado a la búsqueda de incremento de la productividad, donde

aplicados a la rentabilidad de las empresas.

económica y el lugar donde se desarrollen. Sin embargo, la estrategia de competitividad

cambia muy rápidamente.

decisiones acertadas. El análisis de estrategias de competitividad podría facilitar de manera

directa a la administración y a la gerencia de la empresa para mejorar su funcionamiento y

de esa forma estar en capacidad de evaluar eficientemente los niveles de rentabilidad y

poder lograr la estabilidad económica y financiera que se esté buscando.

perspectiva de un enfoque sistemático, se logra implementar un modelo conocido como

dirección de estrategias, con el propósito de convertirlo en una herramienta gerencial, todo

grandes vertientes o inclinaciones sobre la formación de la estrategia” (p.99).

La primera vertiente conocida como producto- mercado, se fundamenta en el análisis a

nivel macroeconómico o industrial, donde se estudian las determinantes contextuales de la

competitividad. La segunda inclinación se basa en un enfoque micro y es conocida como la

teoría basada en recursos, donde se proponen localizar las determinantes de la

competitividad en los aspectos o características internas de las empresas, ya que

generalmente el comportamiento competitivo es el resultado de características intrínsecas y

únicas de las empresas.

capacidad organizativa de una sociedad. Todo esto se proyecta en Rentabilidad, la cual

de las ventas realizadas y la utilización de las inversiones, su categoría y regularidad de la

tendencia de las utilidades. De la Hoz, Ferrer y De la Hoz (2008), mencionan que

La rentabilidad representa uno de los objetivos que se traza toda

Lo anterior muestra de una manera clara que la rentabilidad es reflejo de una

administración competente, una planeación inteligente, reducción integral de costos y

gastos y en general de la observancia de cualquier medida tendiente a la obtención de