Corrigé cas. Questions : comment promouvoir le changement ?

PROMOUVOIR LE CHANGEMENT

Question 4 : Une structuration correcte du projet de changement par les cadres, seuls.

Il n'est pas du tout évident que ce soit un élément de la réussite du changement. Celle-ci implique
que l'idée retenue constitue un projet partagé par d'autres ; sinon des réticences se manifesteront au
niveau de l'unité qui doit évoluer, voire dans d'autres services en liaison avec elle et qui lui
compliqueront la tâche. Il ne faut pas oublier que J'efficacité d'une modification dépendra du degré
d'acceptation que les salariés en auront. L'implication des personnels dans le changement est donc
essentielle. Personne n'accepte de coopérer s'il est mis devant le fait accompli. Le rôle des cadres,
dès lors, n'est pas de décider seuls des modalités de l'évolution. Une décision pertinente peut être
remise en cause faute d'avoir été préparée avec le personnel. Son élaboration ne doit donc pas être
confisquée par les cadres, ce qui par ailleurs aurait aussi comme conséquence négative d'accentuer la
pesanteur hiérarchique.

Question 5: L'intérêt plus grand d'une formation strictement professionnelle.

C'est une idée assez répandue que de dire qu'une formation centrée sur les activités quotidiennes des
salariés est plus utile qu'une formation les concernant moins directement, Cependant, ce n'est pas
aussi simple; tout dépend des objectifs recherchés, des caractéristiques du personnel.
Le seul critère de mesure de la pertinence d'une formation est fourni par les effets qu'elle engendre
(directs ou indirects, immédiats ou différés). De plus, elle ne jouera un rôle que si les salariés y
investissent, autrement dit, s'ils y trouvent des avantages, si elle représente pour eux la possibilité d'y
acquérir de nouveaux atouts.
Une organisation ne peut éliminer la formation strictement professionnelle; ses employés pourraient
alors être dans l'incapacité d'utiliser au mieux les technologies récentes. Mais ne proposer que cela
est une erreur car cela fait apparaître la formation retenue comme étant au seul service de
l'organisation et ne permettant pas la promotion de l'individu. C'est pourquoi une éducation plus
globale peut être tout aussi indispensable. Elle permet une sécurisation des salariés, l'envie d'en
savoir plus dans différents domaines, provoque des évolutions dans les schèmes de représentations.
L'oublier, c'est provoquer souvent le refus. Dans beaucoup d'organisations, on se plaint du nombre
trop restreint de personnes qui s'engagent dans des apprentissages et on leur en fait le reproche
(l'analyse transactionnelle parlerait de relation parent-enfant). Mais que fait-on Pour les motiver ?
L'acceptation de la formation passe par la participation du plus grand nombre à la définition du
programme retenu. Parmi les stages proposés, il est donc indispensable que certains soient une
réponse aux demandes du personnel, qu'il faut connaître absolument. C'est à l'organisation de faire
en sorte que ces formations jouent ensuite le rôle d'élément motivant pour des acquisitions plus
spécifiques et professionnelles, qu'elles fournissent des prérequis nécessaires (en termes de
connaissances et attitudes) pour des apprentissages plus complexes.

Question 6 -. La sécurité de l'emploi est un obstacle au changement.

Cette affirmation est souvent entendue dans le monde professionnel et certains n'hésitent pas à
déclarer que la sécurité de l'emploi ne doit pas constituer une donnée intangible ; ainsi, Octave
Gélinier (fondateur de la CEGOS) écrit que les cadres doivent, eux-mêmes, conquérir la sécurité
grâce à leur dynamisme et leur efficacité.
Le problème ne nous semble pas aussi simple. En effet, le changement correspond à une prise de
risque ; les salariés ne peuvent à l'avance en appréhender toutes les conséquences et ils ont
conscience de l'incertitude qu'il représente. S'ils craignent d'être jugés sur les résultats obtenus, ils
auront la tentation de maintenir le statu quo, ou, en tout cas, d'éviter la mise en place d'évolutions,
peut-être nécessaires, mais dont ils ont du mal à maîtriser tous les résultats.
 La sécurité de l'emploi n'est donc pas un obstacle au changement sauf lorsqu'elle s'inscrit dans une
structure bureaucratisée (ce qui est parfois le cas dans l'administration ; mais c'est l'organisation qui
est alors responsable du manque de dynamisme). Au contraire, on observe souvent que la crainte du
licenciement conduit à la reproduction de ce qui est connu.

Question 7 - Il est préférable de modifier intégralement et durablement une organlsation plutôt

que d'introduire des changements incessants.
Certainement pas. Les changements trop importants induisent une forte inquiétude car ils remettent
totalement en cause les habitudes de travail antérieures. Il est donc préférable de provoquer des
évolutions plus restreintes, moins porteuses de résistances, et qui par leur répétition permettent ce que
l'on pourrait appeler un apprentissage du changement.
De plus, une évolution a des effets qui ne sont jamais limités à l'unité où elle est introduite ; des
changements - en cascade » se produisent. Il est très difficile quand la modification est totale de
songer à toutes ces conséquences indirectes.

Question 9: L'introduction de l'enrichissement des tâches dans une entreprise dont le personnel
est composé d'O.S., de faible qualification.
L'enrichissement des tâches s'accompagne d'une plus grande complexité du travail à accomplir. C'est,
d'ailleurs, son intérêt essentiel. Les tâches répétitives, parcellaires qui sécrètent ennui, monotonie,
baisse de l'attention sont supprimées et l'investissement dans l'activité professionnelle réintroduit.
Mais, pour cela, le travail change de nature. Il n'est plus une simple action gestuelle ; le salarié doit
gérer, organiser, contrôler ce qu'il fait.
Cette évolution considérable suscitera une crainte importante chez les O.S. Certains d'entre eux, même
s'ils sont d'accord, peuvent être dans l'incapacité de bien jouer leur rôle. Il faut donc en tout premier
lieu les préparer à cette mutation. En parler déjà, serait peut-être prématuré. Des programmes de
formation doivent être envisagés pour augmenter le niveau de compétence des gens et rassurer à ce
sujet le personnel. Ensuite, il pourrait être proposé à des volontaires d'expérimenter ces nouvelles
méthodes et d'en présenter les avantages, au bout d'un certain temps, à leurs collègues.
Il est à noter que dans notre esprit la formation ne sera pas nécessairement d'emblée centrée sur
l'enrichissement. Le point de départ pourrait en être une réflexion collective avec les salariés sur leurs
conditions de travail, les moyens de les faire évoluer. A l'évidence, du temps sera nécessaire et
l'entreprise n'est pas prête actuellement à affronter l'enrichissement des tâches (du fait de la faible
qualification du personnel).

Question 10- Les groupes autonomes dans une entreprise dont le personnel est très qualifié.
La situation est très différente de la précédente puisque le niveau de qualification du personnel est ici
beaucoup plus élevé. A ce sujet, il faut se souvenir qu'il n'existe pas une organisation modèle, valable
partout. Les technologies utilisées doivent être en harmonie avec le niveau culturel moyen des
salariés.
Compte tenu de la qualification évoquée, le problème de formation est ici moins crucial. Cette
dernière sera nécessaire mais simplement pour permettre la meilleure adaptation possible. L'essentiel
est d'abord d'obtenir l'adhésion du personnel.
Dans une première étape, des réunions-discussions pourraient être organisées avec les contremaîtres
qui peuvent être agents du changement ou de la résistance. Il faut donc leur permettre de se situer
dans ce nouveau contexte technologique.
Dans une seconde phase, cette procédure pourrait être élargie à l'ensemble des salariés concernés. Il
sera essentiel qu'ils puissent comprendre les raisons de l'évolution et ses conséquences. Plusieurs
séances de travail devront y être consacrées, en les impliquant au maximum dans cette analyse.

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 Corrigé. Questions : comment gérer les problèmes liés au changement ?

Question 1 : Le recrutement d'un adjoint qui pourra être plus présent sur le terrain.
L'analyse des motivations véritables du responsable devrait être conduite avec attentien. Des conflits
fréquents ont lieu dans l'unité en question. Ceux-ci sont souvent difficiles à vivre pour le cadre qui
percoit plus pou moins nettement qu'il est impliqué. Quand les heurts existent dans un service, les
pratiques du cadre en ce qui concerne les relations humaines. Deux échappatoires sont alors
possibles :
- aborder le problème de front et faire évoluer son management; mais cela peut déboucher sur une
certaine remise en question qui n'est pas aisée à assumer;
- se protéger du conflit ; l'introduction d'un échelon intermédiaire peut alors sembler une solution
pertinente. La personne n'a plus à affronter le groupe puisque son adjoint sera chargé de cette
fonction.
On peut se demander si l'allongement démesuré de certaines lignes hiérarchiques ne répond pas à cet
objectif de protection de certains dirigeants. Mais, ce faisant, on complique encore la circulation de
l'information, on ne résout en rien le problème posé. On se trouve confronté à ce que l'on appellera
« des pseudo-améliorations », toujours rationalisées, dont le but n'est pas l'amélioration du
fonctionnement de l'organisation, mais l'augmentation du confort, de la zone de liberté du cadre.

Questîon 4 : La proposition d'un contremaître de renforcer le contrôle .

La tentation est toujours grande lorsque la qualité est insuffisante de vouloir renforcer le contrôle.
Dans quelques cas rares, ce peut être utile, lorsque notamment le style de commandement utilisé est de
type anarchique (cf. les travaux de Lewin). Mais, le plus souvent, le renforcement du contrôle
n'apporte pas les effets attendus. En effet, il induit chez les salariés la dépendance, l’irresponsabilité,
l'agressivité. Ainsi certaines organisations s'engagent dans de véritables cercles vicieux : la contrainte
accrue engendre une passivité, une rancoeur croissantes, ce qui à son tour justifie une augmentation du
contrôle ... (On retrouve ce que A. Gouldner appelait le « cercle vicieux bureaucratique »).
Avant d’envisager toute mesure en ce sens, il serait donc avisé de s’interroger sur les causes de cette
qualité insuffisante : technologiques, organisationnelles, humaines… Seulement après, il faudra
commencer à chercher les méthodes adéquates pour améliorer la qualité.

Question 7 -. Face à des dysfonctionnements, il faut préciser davantage les règles de

fonctionnement.
Ce peut être vrai, notamment lorsque les règles du fonctionnement institutionnel apparaissent floues
ou mal connues de l,ensemble du personnel.
Cependant, bien d'autres raisons expliquent les dysfonctionnements ; parfois, d'ailleurs, c'est une trop
grande rigueur au niveau de l'organisation. Vouloir alors intervenir dans les moindres détails est
dangereux. On engage l'entreprise dans la bureaucratisation. La trop grande codification élimine
l'initiative, la prise de risque. Un des problèmes essentiels des organisations actuelles est qu'elles sont
confrontées à un univers changeant. Ce n'est pas en sécrétant le fixisme en leur sein qu'elles y feront
face. Des règles, bien sûr, doivent être érigées mais pour des aspects essentiels. Pour le reste, il faut
laisser aux salariés une zone formelle de liberté, ce qui permettra le dynamisme, la responsabilisation
(de toute manière, l'excès de réglementation ne supprime pas la zone de liberté des salariés, mais ils la
trouveront alors dans les manifestations informelles, ce qui est plus négatif).

Question 8 : Les caractéristiques nouvelles du management correspondent à une perte de

pouvoir es cadres
C’est un stéréotype communément admis, ce qui ne signifie pas qu’il soit correcte.
Il est vrai que beaucoup de cadres appréhendent ces formes récentes de management car ils craignent
une perte de leur pouvoir. Cela provoque leurs résistances quant à l’introduction de nouveaux styles de
commandement. Ils préfèrent conserver l’organisation antérieure du travail qu’ils maîtrisent mieux et
qui est plus sécurisante.
Pourtant, cette notion de perte de pouvoir est discutable. C'est surtout d'un changement de rôle dont il
s'agit. Il y a passage du savoir commander au savoir animer et an savoir provoquer. Cette nouvelle

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fonction est sans doute plus complexe, plus difficile ; elle est donc synonyme de l'apparition d'autres
exigences. Mais, le cadre peut y découvrir une forme de pouvoir originale : être capable de montrer sa
compétence aux salariés dans la pratique quotidienne du travail- Il peut donc y acquérir, s'il sait faire
face aux situations, une autorité bien plus grande. il découvrira des occasions de montrer aux
subordonnés que ses connaissances sont utiles et indispensables. Celles-ci, par ailleurs, seront
beaucoup moins discutées puisqu'elles seront au service des salariés pour leur permettre une meilleure
compréhension ou maîtrise des phénomènes.

Question 9 : La position privilégiée du cadre pour analyser les situations.

C'est aussi un prolongement de la question précédente. La position de cadre est privilégiée s'il suscite
un management participatif avec ses subordonnés, il analyse le problème et a une position de force
puisqu'il a un accès plus facile à l'information (et qu'il sait mieux en tirer parti).
C'est beaucoup moins vrai, si le management est plus traditionnel, plus autoritaire. L'étude véritable
d'une conjoncture, d'un milieu suppose que l'on ait obtenu l'information pertinente Or, la possession de
celle-ci dépend souvent de la bonne volonté du personnel : va-t-on tout dire ou seulement ce qui
valorise ?
Certains thèmes seront-ils éliminés ? Certaines choses seront-elles déformées ? Les communications
ascendantes sont les plus délicates à obtenir. Elles impliquent un climat de confiance, d'acceptation
mutuelle entre le responsable et ses employés, ce que permet rarement le commandement autoritaire.
Le cadre ne doit jamais oublier qu'il travaille sur un matériau qu'il n'a pas recueilli directement, mais
par l'intermédiaire d'autres personnes.