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Universidad Nacional de Mar del Plata

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Asignatura:

Funciones Organizacionales
Tema:

Análisis de Ratios
Bibliografía:

Lauzel P. y Cibert A., “De los Ratios al Cuadro de


Mando” Cómo se estructuran y utilizan estos medios de
gestión. Ed. F. Casanovas, Barcelona.

Grassi 1
Los ratios constituyen un instrumento de observación
de la organización.
Son las relaciones características entre dos
magnitudes.
Se eligen de manera que tengan una significación
racional para estudiar una situación o una
evolución
Son relaciones racionales.
Grassi 2
• Se trata de una comparación en el tiempo.
• Se trata de una comparación en el espacio.
Solo cuando se conoce bien la naturaleza y la
significación de la relación que expresa puede
extraerse una conclusión interesante.
Hay que abstenerse de dividir un ratio por otro de
dos cifras que se tengan que comparar mientras
no haya establecido, previamente, la significación
de ese cociente.
Grassi 3
Se pueden clasificar de acuerdo al tipo de
información que pueden suministrar en:
1. Ratios de Estructura: indican si las proporciones
existentes entre los principales grupos de medios
o recursos para las operaciones del servicio son
racionales o no.

2. Ratios de Funcionamiento: permiten analizar,


función por función, las condiciones de empleo de
los medios o recursos de operación.
Grassi 4
3. Ratios de Síntesis: son los ratios claves (pero no
siempre suficientes) para establecer con base
sólida un diagnóstico general sobre la salud de la
organización.

Las diferencias tienen relación con el aspecto


técnico de los ratios, ya que unos expresan una
situación momentánea;
Otros caracterizan una serie de hechos que han
intervenido en el curso de un período dado.
Grassi 5
Los ratios de estructura confrontan cantidades o
importes totales comprobados en un momento
dado, son estáticos (indicadores de nivel):
Total de empleados del servicio A =
Total de empleados
a través de %:
Recursos financieros propios x 100 =
Total de recursos financieros

Grassi 6
Los ratios de funcionamiento se basan en la noción
de acumulación, son dinámicos, introducen la
variable tiempo en el campo de observación.
Trabajan con cantidades o importes acumulados:
Total de Servicios del mes =
Horas de trabajo del mes
o con promedios previamente establecidos:
Fondos promedio del ejercicio =
Total de recursos financieros del ejercicio
Grassi 7
o con cantidades o importes acumulados y
promedios:
Insumos consumidos durante el ejercicio =
Promedio de stock de insumos mantenidos
Resultado neto del ejercicio =
Promedio de recursos propios del ejercicio
Debemos insistir sobre el interés que tienen los
ratios que permiten observar velocidades de
circulación.
Rotación: se expresa por un número, cuantas veces
el recurso o elemento a “girado” en el curso de un
período.
Grassi 8
Hacen posible el análisis del ciclo de operación
del servicio o de la organización.

Grassi 9
UNIVERSIDAD NACIONAL DE MAR DEL PLATA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS YSOCIALES

Asignatura:
FUNCIONES ORGANIZACIONALES
Tema:

COMPARACIÓN INTEREMPRESAS

Bibliografía:
P. Lauzel y A. Cibert. ”De los Ratios al
Cuadro de Mandos” Cómo se estructuran y utilizan
estos medios de gestión Edit. Francisco
Casanovas, Barcelona.

Grassi 10
Es preciso, cuando menos, progresar
tanto como las empresas
competidoras del mismo ramo, sector.

Situarse correctamente en relación


con la tendencia profesional o ramo,
sector.

Grassi 11
Condiciones Psicológicas
Convicción necesaria para creer en ella,
pero existen reservas:
• Se está en una posición demasiado
buena
• Presentar un caso particular dentro del
sector y opinar.
Secreto Profesional

Grassi 12
.
Objetivos
1. Diagnóstico
2. Definir objetivos y presupuestos
3. Plan de acción individual
4. Mejor comprensión del personal
5. Facilitar la participación en los resultados
6. Elaborar acciones colectivas
.
Grassi 13
Tres clases de Objetivos
1. Comparación destinada a facilitar datos
de interés general
2. Comparación para determinar el costo
real de productos
3. Comparación enfocada a revelar las
posibilidades de incremento de
productividad
Grassi
. 14
Cuatro tipos de Comparaciones
1. Comparación enfocada sobre la estructura
de costos y naturaleza
2. Comparación limitada a elementos del
precio costo
3. Comparación de costos unitarios
4. Análisis comparado de los elementos del
costo
Grassi 15

.
Comparaciones como extremos
1. Comparaciones Extensivas: numerosas
empresas, caracterizando un sector
dentro de un marco nacional o
internacional.
2. Comparaciones Intensivas: Limitadas a un
número restringido de empresas
homogéneas, mayor profundidad.
Grassi
. 16
UNIVERSIDAD NACIONAL DE MAR DEL PLATA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS YSOCIALES

Asignatura:
FUNCIONES ORGANIZACIONALES
Tema:
EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Bibliografía:
Fred David. Francis Marion University
“Conceptos de Administración Estratégica”
Prentice-Hall.

Grassi 17
Etapas de la
Administración Estratégica
Evaluación EVALUACIÓN
de factores
externos
FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN ACCIONES
CORRECTIVAS

Evaluación
Selección y
de los
Declaración Objetivos Programas Asignación resultados
evaluación
de la de largo y políticas de de la
de
misión plazo anuales recursos
estrategias estrategia

Evaluación
de factores
internos

Grassi 18
Evaluación de Estrategias
1. Estudiar las bases fundamentales de la
estrategia formulada e implementada.
Matrices EFE (externos) y EFI (internos).

2. Medir el desempeño organizacional.


Comparar los resultados esperados y los
resultados reales obtenidos.

3. Adoptar medidas correctivas para ajustar


el desempeño a lo planeado.
Grassi 19
Algunas máximas de Evaluación

Una evaluación de
estrategias no será mejor
que la información con la
que se hace.
Grassi 20
Algunos Criterios de Evaluación
1. Consistencia (interno)
Los conflictos interdepartamentales pueden
ser síntomas de inconsistencia
estratégica, en especial cuando:
1. Los problemas administrativos continúan a
pesar de los cambios de personal.
2. El éxito de un departamento significa el fracaso
de otro.
3. Los problemas de políticas siguen existiendo a
pesar de la solución planteada.
Grassi 21
2. Consonancia. (externo)
Las series de tendencia sirven para
medir el crecimiento de un negocio,
pero a veces son el resultado de la
interacción de variables no
consideradas.
Nuevos cambios en ellas podrían
revertir ese crecimiento.
Grassi 22
3. Factibilidad. (interno)
No se deben explotar demasiado los
recursos existentes, ni crear problemas
insolubles.

Los recursos financieros son el primer


límite que se encuentra, pero no deben
olvidarse los recursos humanos.
Grassi 23
4. Ventaja. (externo)
La estrategia debe ofrecer la creación
de ventaja competitiva dentro de un
campo de actividad determinado.
Es el resultado de superioridad en:
• Recursos
• Habilidades
• Posición
Grassi 24
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Los bloques genéricos de formación de
la ventaja competitiva:

• Calidad Superior
• Innovación Superior
• Eficiencia Superior
• Capacidad de satisfacción del
cliente
Grassi 25
Matriz de Evaluación de Estrategias
¿Hubo cambios ¿Hubo cambios ¿Se ha avanzado Recomendación
importantes en la importantes en la en el logro de los de la evaluación
posición posición objetivos
estratégica estratégica definidos?
interna? externa?
NO NO NO Corregir
NO NO SI Seguir
NO SI SI Corregir
SI SI SI Corregir
SI NO SI Corregir
SI NO NO Corregir
NO SI NO Corregir
SI SI NO Corregir

Matriz EFE revisada


Matriz EFI revisada
Grassi 26
Marco de la Evaluación de Estrategias
1. Revisar las bases de la estrategia
Comparar la matriz E.F.Externa revisada con la existente
Comparar la matriz E.F.Interna revisada con la existente

¿Existen SÍ
diferencias
significativas?
significativas

NO
3. Tomar
2. Medir el desempeño organizacional
Comparar el avance proyectado con el avance real
medidas
correctivas
¿Existen SÍ
diferencias
significativas?
significativas

NO

Seguir con el curso de acción planeado


Grassi 27
Revisión de las bases de la Estrategia
1. ¿Cómo han reaccionado nuestros competidores?
2. ¿Cómo han cambiado sus estrategias?
3. ¿Cómo han cambiado sus fortalezas y debilidades?
4. ¿Por qué la competencia realiza ciertos cambios?
5. ¿Podemos esperar una revancha?
6. ¿Nuestras fortalezas y debilidades, lo siguen
siendo?
7. ¿Tenemos nuevas fuerzas o debilidades?
8. ¿Nuestras amenazas y oportunidades, lo siguen
siendo?
9. ¿Enfrentamos nuevas amenazas u oportunidades?
Grassi 28
Medición del Desempeño
Organizacional
Se requiere:

1. Comparar nuestra empresa en


diferentes períodos.
2. Comparar nuestra empresa con
la competencia.
3. Comparar la empresa con el
Grassi
promedio del sector. 29
Medición del Desempeño Organizacional
Se utilizan las siguientes medidas cuantitativas:
1. ROI (rendimiento sobre la inversión)
2. Retorno del capital contable
3. Margen de utilidad bruto y neto
4. Share de mercado
5. Razón de endeudamiento
6. Utilidad por acción
7. Utilidad después de amortizaciones y antes de
impuestos
8. Tasa de crecimiento de ventas
9. Tasa de acumulación de activos
Grassi 30
Medición del Desempeño Organizacional (2)
Se utilizan las siguientes medidas cualititativas:
1. Equilibrio entre las inversiones de alto riesgo y las
inversiones de bajo riesgo.
2. Equilibrio entre los proyectos de largo plazo y los
proyectos de corto plazo.
3. Equilibrio entre las ventas en mercados de
crecimiento lento y ventas en mercados de
crecimiento rápido.
4. Equilibrio entre los fondos asignados a las diferentes
divisiones o unidades estratégicas de negocio.
5. Grado de responsabilidad social de las estrategias.
6. Relación entre los factores internos y externos clave.
7. Posibles respuestas de los competidores.
Grassi 31
Adopción de Medidas Correctivas
1. Alteración de la estructura organizacional.
2. Cambios de personas clave.
3. Revisión de la misión del negocio.
4. Venta de divisiones o unidades de negocio.
5. Revisión de objetivos, políticas o acciones.
6. Ubicarse en mejor posición para capitalizar
las fortalezas y oportunidades.
7. Obtener capital adicional.
8. Reasignar recursos.
9. Establecer nuevos incentivos.
Grassi 32
Características de un Sistema de
Evaluación Eficaz
1. Las actividades deben ser económicas.
2. Deben tener sentido, relacionarse con los objetivos.
3. Deben ofrecer información oportuna (tiempo y espacio)
4. Debe presentar el verdadera imagen de lo que está
ocurriendo.
5. Debe reflejar el tipo de situación con equidad.
6. Debe facilitar la acción y dirigir a las personas que
deben emprender acciones con base en la información.
Los controles deben estar orientados a la acción,
en lugar de estarlo hacia la información.
Grassi 33
Características de un Sistema de
Evaluación Eficaz
La prueba de un sistema eficaz de
evaluación es su utilidad y no su
complejidad

La clave esta en convencer a los


participantes que la imposibilidad de
alcanzar ciertos objetivos no siempre esta
reflejando su desempeño.
Grassi 34
Planes de Contingencia
Son planes alternativos que pueden ponerse en marcha
cuando ciertos hechos clave no ocurren como se espera.
Algunos ejemplos concretos:
1. Qué hacer si un competidor se retira de un mercado.
2. Qué hacer si no llegamos a nuestros objetivos de
ventas.
3. Qué hacer si nuestra demanda supera lo esperado.
4. Qué hacer en casos de pérdida irreparable de
información.
5. Qué hacer frente a un intento de compra hostil.
6. Qué hacer frente a un avance tecnológico repentino
que hace que nuestro producto resulte obsoleto
rápidamente.
Grassi 35
Cómo formular Planes de Contingencia
1. Identificar los hechos positivos y negativos que podrían
perjudicar las estrategias.
2. Especificar los puntos activadores y sus fechas
probables.
3. Evaluar el impacto de cada contingencia y el posible daño
o beneficio contingente.
4. Elaborar el plan de contingencia, compatible con la
estrategia presente y factible económicamente.
5. Evaluar el contraimpacto, o sea cómo el plan
contrarrestará la contingencia.
6. Detectar los primeros avisos de contingencias clave.
7. Elaborar planes para aprovechar la ventaja del mayor
tiempo de maniobra para esas contingencias tempranas.
Grassi 36
UNIVERSIDAD NACIONAL DE MAR DEL PLATA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS YSOCIALES

Asignatura:
FUNCIONES ORGANIZACIONALES

Tema:
EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Bibliografía:
Igor Ansoff. “La Estrategia de la Empresa”
Ediciones Universidad de Navarra, Barcelona.

Grassi 37
CONCEPTO DE ESTRATEGIA - Igor Ansoff
CONCEPTO DE NEGOCIO Y VÍNCULO COMÚN
COMPONENTES:
1. ÁMBITO PRODUCTO MERCADO

2. VECTOR DE CRECIMIENTO
PRODUCTOS PRODUCTOS PRODUCTOS
MERCADOS ACTUALES NUEVOS

MERCADOS PENETRACIÓN DESARROLLO


ACTUALES DE MERCADO DE PRODUCTO

MERCADOS DESARROLLO DIVERSIFI-


Grassi NUEVOS DE MERCADO CACIÓN 38
3. VENTAJAS COMPETITIVAS, PUNTOS
FUERTES Y DÉBILES.
4. SINERGIA. (Se potencian los recursos de
la empresa).
Arranque: Habilidades de dirección,
capacidad organizativa, capacidad de
instalaciones, ventaja de tiempo.
Operativa: Potencial producto mercado,
participación en gastos, I y D, instalaciones,
economías de escala.

3. FABRICAR O COMPRAR.
Grassi 39
Composición del Gap de Ventas

VENTAS
Gap Total
Objetivos Revisados
de Ventas

Gap de Diversificación
100 Previsión Revisada
Gap de Expansión

Previsión Actual

TIEMPO

Grassi 40
Flujo de decisiones de la Evaluación Interna

Objetivos Puntos fuertes y


Experimentales débiles
Gap Objetivos
Total Revisados Potencial
Previsión
Industrial
Actual

Gap
Revisado Gap de
Diversificación
Gap de
Expansión
Estrategias Previsión
Necesidades de Revisada
recursos para
expansión
Recursos
disponibles
Objetivos Recursos
Factores
Evaluación disponibles
Revisados diversificación limitativos
Externa
Grassi 41
Evaluación Interna Flujo de decisiones de la Evaluación Externa
Gap de Diversificación Recursos de
Diversificación Lista de
Criterios Industrias Características
Económicos Competitivas

Criterio costo Lista Lista Perfiles de


de entrada Maestra Preliminar Competencia

Criterios de Potencial
Sinergia Económico

Clasificación
Clasificación criterios
según los económicos
objetivos Clasificación Lista Lista
costos de Aceptable Eficiente
entrada
Decisión Clasificación
Diversificación según la sinergia
Lista de
Si Parar rechazos
No
Paro Decisión Revisión de Objetivos
• estructura Evaluación Interna
Grassi 42
• sinergia