O Papel Do Coordenador de Curso

O Papel do Coordenador de Curso
O PAPEL DO
COORDENADOR DE
CURSO
NOSSO DIA
VÍDEO MICROSOFT 2019
CENÁRIOS DA EDUCAÇÃO SUPERIOR

•APLICAÇÃO: CONSTRUÇÃO DE UM CENÁRIO PELO MÉTODO DAS INCERTEZAS CRÍTICAS
ATRIBUIÇÕES DOS COORDENADORES

•APLICAÇÃO: AVALIAÇÃO DE COORDENADORES
GESTÃO DO DESEMPENHO
•MAPAS ESTRATÉGICOS
•KPI‘s: INDICADORES CHAVE DE PERFORMANCE
•CONSTRUÇÃO DE INDICADORES
•APLICAÇÃO: CONSTRUÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO DA COORDENAÇÃO
•APLICAÇÃO: CONSTRUÇÃO DE INDICADORES DE TENDÊNCIA E DE OCORRÊNCIA
INDICADORES DO SINAES
• ENADE, CPC, IGC
CENÁRIOS DA EDUCAÇÃO
SUPERIOR
Contexto Nacional
o Ensino Superior no Brasil
 O momento atual:
• Grande dinamismo
• Novos atores
• Novos ‗produtos‘ e serviços
• Intensificação da concorrência
• Multiplicação de parcerias
• Reforma universitária em processo
Evolução do ensino superior no Brasil

Tendências Consolidadas
• Expansão acelerada da graduação

• Interiorização do ensino
• Consolidação da pós graduação
• Melhoria da qualificação do corpo docente
• Aumento da eficácia e produtividade do sistema
Presença de dois movimentos importantes na área

de Educação Superior:
1 – Mercado Fragmentado, em consolidação
2 – Mercado em Crescimento
* Aumento do PIB per capita
* Acesso a crédito
* Baixa penetração, ainda existente do ensino superior
1 – Mercado Fragmentado, em consolidação
Cenário Provável para o Ensino Superior Privado em 2012
2007 2012
Instituições Privadas 2.201 1.900 -14%
Instituições Públicas 256 272 6%
Total de IES 2.457 2.172 -12%
Alunos de Graduação 4.900.000 6.200.000 27%
Alunos na Pós Graduação 600.000 2.500.000 317%
Alunos EAD 720.000 1.800.000 150%
IES privadas mantidas 2.201 1.900 -14%
Mantenedoras 1.702 1.200 -29%
Alunos nas 10 maiores Mantenedoras 640.000 1.300.000 103%

Ranking/Share dos Grupos Consolidadores
Ranking IES/Grupo Alunos na Graduação Presencial Market Share
1 Grupo do "Di Gênio" (UNIP + Holding) 198.309 5,10%
2 Estácio Participações 192.000 5,00%
3 Anhanguera Educacional 114.720 3,00%
4 Laureate Internacional 69.201 1,80%
5 Grupo UNIBAN (Universidade Bandeirantes) 65.420 1,70%
6 Gruopo UNINOVE (Universidade Nove de Julho) 59.112 1,50%
7 Grupo UNIPAC (Universidade Pres. Antonio Carlos) 58.920 1,50%
8 Gruopo UNIVERSO (Universidade Salgado de Oliveira) 51.765 1,30%
9 IUNI Educacional 46.762 1,20%
10 Grupo UNICSUL (Universidade Cruzeiro do Sul) 32.763 0,80%
11 Kroton (Pitágoras + INED) 23.280 0,60%
12 Grupo Ânima (UMA + UNIMONTE) 23.120 0,60%
13 Grupo Universitário Maurício de Nassau 22.820 0,60%
14 Grupo Splice (Newton Paiva + Facens) 13.800 0,40%
15 UB Particiapções (UNIBRASIL + 6 Faculdade no PR) 13.498 0,30%
16 Veris Educacional (IBMEC e INTA) 10.700 0,30%
17 SEB (COC) 9.517 0,20%
18 Fanor (Banco Pactual) 9.270 0,20%

Market Shate dos 18 maiores Grupos 26,10%
18 Consolidadores detêm 26,1% do mercado em uma

indústria com mais de 2.200 instituições em 2007.
HHI = 0,008
BAIXA CONCENTRAÇÃO DE MERCADO
Índice Herfindahl-Hirschman (HHI) : mede tamanho das empresas em relação à

indústria – proxy para Concentração de Mercado. Variação de 0 a 1, com a
seguinte graduação:
- Abaixo de 0,1: baixa concentração
- Entre 0,1 e 0,18: concentração moderada
- Acima de 0,18 : Alta concentração
Referências:
- Editora de Livros (indústria complementar à Educação): 0,078
- Telefonia Móvel: 0,242
2 – Mercado em Crescimento
a) Aumento do PIB per capita

b) Acesso a crédito
c) Baixa penetração
75% dos alunos nos EUA têm acesso a crédito Universitário
(Fonte: Jornal Folha de São Paulo, 11/06/2007)
No Brasil, o acesso ao crédito Universitário atende cerca de

4%dos alunos.
Demanda reprimida: 4,5 milhões gostariam de fazer Universidade

Inadimplência: 1,5 milhão estudam, mas têm dificuldades para pagar
Potencial: 6 milhões de pessoas podem se beneficiar de crédito
Universitário
Grande margem de crescimento

Leitura do cenário em 2008

IES que competem por imagem de qualidade percebida
Nicho
Premium com A
Escala
Zona Indefinida B
Custo/
Porte Tradição Localização
benefício
IES que competem por preços e conveniência.

C
Massa
Pequenas IES
(Fac. Isoladas em
Pequenas cidades)
Grandes
Consolidadores D
Nicho: Atua somente em uma

área do conhecimento (ex.:
IBMEC, FGV, ESPM)
Premium: Atua em diversas

Premium áreas (ex.: PUCs, Mackenzie,
Facamp)
Porte e Tradição:
- Geralmente são IES de médio e grande
porte.
- Já possuem uma história na região
(tradição)
- Quase sempre são universidades ou
centros universitários
Bem Localizadas:
Conveniência -Excelente localização e acesso
- Preço baixo
- Em alguns casos é multicampi
Melhor Preço:
- Preço mais baixo da região
- Localização e acesso adequados
Qual a opção de posicionamento

estratégico das IES ?
Para garantir seu posicionamento estratégico as IES
buscam construir seus diferenciais:
1) Diferenciais
Estratégicos
2) Diferenciais 3) Diferenciais
Acadêmicos de Gestão
1) Diferenciais Estratégicos:
Região target clara e definida:

Área Primária de Atratividade
2) Diferenciais Acadêmicos:
 Modelo Acadêmico inovador:

Planejamento Estratégico Acadêmico,
Interdisciplinaridade e
Avaliação Colegiada
Gestão Acadêmica Integrada
3 ) Diferenciais de Gestão:
Busca por elevado grau de profissionalização:
 Planejamento Estratégico
 Cultura orçamentária
 Modelo de gestão integrada (Back Office)
 Adequada gestão da informação (ERP e
Sistemas Transacionais)
 Governança Corporativa
Gestão de qualidade é um diferencial?
SIM.
Atualmente Gestão de qualidade ainda é
um diferencial. Segmento
pouco profissionalizado.
NÃO.
Em alguns anos Em breve será condição
básica de mercado, ou seja:
qualidade de gestão deixará
de ser um diferencial
Fatores críticos na concorrência entre

grandes grupos
Atualmente: Modelo
de
Gestão
Acesso a Eficiência e
funding para eficácia em
crescimento aquisições

grandes grupos
Em alguns anos:
Marca consolidada
Diferenciais
percebidos
Alguns analistas de Bancos de Investimentos

não vêem possibilidade de lucro com operações
abaixo de 700 alunos.
―Few servivors‖ IES menores de 1000 alunos

Posicionamento:
Instituições de pequeno porte podem ser viáveis se
construírem diferenciais bastantes claros
Diferenciais de Diferenciais de
qualidade: conveniência:
Instituições de nicho Localização
Instituições de referência Preço
pequenas IES
Apesar de viáveis, as IES de pequeno porte têm

desafios ainda maiores para sua sobrevivência.:
Não é fácil construir diferenciais

Dificuldades das IES de pequeno porte:
Construir Diferenciais de
Qualidade é tarefa difícil e
Diferenciais de muitas vezes leva tempo (às
Qualidade vezes mais tempo do que
suporta uma IES de
pequeno porte).
Dificuldades das IES de pequeno porte:
Diferenciais de Conveniência baseados

em localização são arriscados, pois
podem deixar de ser diferenciais por
conta de fatores externos (implantação
Diferenciais de de outras IES)
Conveniência Diferenciais de conveniência baseados
em preços têm risco extra. Além de
manter margens operacionais apertadas,
há competição com grandes grupos, que
usufruem dos benefícios de escala.
Montando os cenários nacionais:

Invariantes
Do contexto nacional:
1.Envelhecimento da população / mudanças no

perfil demográfico
2.Reestruturação produtiva e interiorização do
desenvolvimento da economia
3.Mudança nas relações de trabalho
4.Modernização da infra-estrutura econômica
5.Redefinição do papel do Estado
Montando os cenários nacionais:

Invariantes do contexto específico
1. Expansão e diversificação da demanda
2. Educação como instrumento de mobilidade social
3. Crescimento de estudantes economicamente menos
favorecidos
4. Maior presença de “alunos não tradicionais” (ou adultos
profissionais)
5. Diversificação do sistema de ensino superior
6. Crescimento da educação executiva e das universidades
corporativas
7. Acirramento da concorrência
8. Aumento das ações no campo da defesa do consumidor
aplicadas às instituições de ensino
9. Valorização social da interdisciplinaridade e do “espírito
empreendedor” como atributos da formação universitária
10. Consolidação da cultura da avaliação
Quatro cenários - horizonte 2025

Dinâmica do crescimento econômico
Crescimento
―Stop and Go‖
Sustentado
Conceito Dominante
como ―bem
Educação
público‖
C - Expansão com A - Massificação

Desqualificação Planejada
mercadoria
Educação
D - Expansão B - Massificação
como
Orientada pelo Segmentada

Mercado
CENÁRIO A – CENÁRIO B – CENÁRIO C – CENÁRIO D –

Variáveis Massificação Massificação Expansão com Expansão orientada
planejada segmentada desqualificação pelo mercado
Condições Integração liberal e Integração regulada e Redução da integração Integração liberal e

Internacio- equilíbrio instável estável com recrudescimento equilíbrio instável
nais do protecionismo
Projeto Aliança social Aliança social-liberal Aliança social Aliança liberal

Político reformista reformista
Nacional
Natureza e Estado promotor Estado regulador e Estado indutor e Estado liberal (mínimo)
Orientação do social indutor promotor social
Estado
Crescimento Médio Muito alto Baixo Baixo

do PIB
Mercado e Internos e Externos Internos e Externos Externo e interno Externos altos e

Poupança moderados altos baixos Internos moderados
Estrutura Reestruturação Diversificação com Reestruturação Reestruturação e

Produtiva ampla com aumento crescimento do moderada com Especialização com
do peso do terciário terciário, aumento do peso do presença da indústria
e agricultura agropecuária e terciário e agricultura de bens intermediários
indústria de bens e de capital
duráveis

Política industrial Privilegia setores Apóia empresas Privilegia setores Instável, com alguns
intensivos em mundialmente intensivos em estímulos a setores
geração de empregos competitivas geração de mais competitivos
empregos
Desemprego e
Subemprego Moderado Moderado Moderado / Alto Alto
Pobreza Baixa Moderada Moderada Alta
Organização Moderadamente Ligeiramente Moderadamente Altamente

Regional desconcentrada desconcentrada desconcentrada concentrada
Qualidade
Ambiental Moderado impacto Baixo impacto Moderado impacto Alto impacto
Investimentos em
P&D Ampliados Ampliados Seletivos Medianos

Conceito Educação é bem Educação é relevante Educação é bem Educação é relevante

predominante público e principal para a inclusão social público e recurso mas a prioridade é o
vetor de inclusão mas solucionada pela estratégico para o ensino fundamental
social iniciativa privada País
Política de Fortalecimento do Coexistência entre Fortalecimento do Privatizante

ensino superior ensino público ensino público e ensino público com
privado perda de qualidade
Distribuição da Equilíbrio público- Predominância do Equilíbrio público Predominância do

matrícula privado e segmento privado privado segmento privado
instituições Mix
Interiorização
das matriculas Intensa Intensa Intensa Pouca
Regulação Muito ativa Ativa e voltada para Forte especialmente Seletiva e voltada para
enfatizando a garantir a livre sobre o segmento produtos e resultados
inclusão social, concorrência privado
processos e
resultados
Demanda Alta e distribuída Alta e concentrada Alta e intensificada Ampliação com ênfase
entre públicas e sobre as privadas pela população de na população de baixa
privadas baixa renda nas renda
públicas
Oferta Expansão quantitativa Expansão quantitativa Expansão quantitativa Dual, com predomínio
e exigência de bom e melhoria da mas segmentada em de cursos de menor
padrão de qualidade qualidade sistêmica qualidade custo
Ensino publico Renovado e parcerias Renovado em Expansão do Padrão de qualidade

com setor privado expansão da pós- atendimento e heterogêneo
graduação manutenção de
dificuldades
estruturais
Ensino privado Melhoria da qualidade Melhoria da qualidade Crises e instabilidade Crises e instabilidade,
sistêmica devido à sistêmica devido à com com qualidade dual
intensa regulação intensa regulação comprometimento da
qualidade sistêmica
Financiamento Incentivos fiscais para Contratos de gestão e Fundo de Securitização,

o setor produtivo, compra de vagas, desenvolvimento nos mensalidades,
recursos do FGTS e mensalidades, moldes do Fundef, abertura de capital,
FAT, mensalidades, recursos do FGTS e incentivos fiscais para credito educativo
fundos setoriais, FAT, fundos setoriais, o setor produtivo, instável
credito educativo securitização, recursos do FAT,
acessível e financiamento de fundos setoriais,
abrangente bancos de mensalidades, credito
desenvolvimento, educativo
aumento substancial relativamente
do credito educativo ampliado

Ambiente Moderadamente Relativamente Moderadamente ―High-tech‖ para

tecnológico atualizado atualizado atualizado, com segmentos de elite e
restrições de sofrível para os
financiamento demais
Oferta liderada pelas Oferta liderada pelas Oferta liderada pelas

IES publicas Oferta liderada pelas
EAD IES públicas em IES privadas em
IES privadas
consórcios consórcios
Concorrência Menos intensa, mas Intensa, porém Restrita e muito Intensa e

fortemente regulada regulada regulada relativamente livre
Presença de Reduzida Forte via parcerias e Estimulada

instituições alianças Reduzida
estrangeiras
Lógica do ―Crescimento ―Renovação com ―Crescimento com ―Tudo pelo Mercado‖

cenário Controlado‖ Regulação‖ perda da qualidade
sistêmica‖
APLICAÇÃO:
ESBOÇO DE UM CENÁRIO PARA OS CURSOS
SOB SUA COORDENAÇÃO
ATRIBUIÇÕES DOS
COORDENADORES
PROPOSIÇÃO DE VALOR PARA O CLIENTE
Potencia-
Qualidade Formação
lização da
dos Empreen-
Emprega-
Cursos dedora
blidade
Atributos dos serviços Imagem

Aumentar a
rentabilidade
PROPOSIÇÃO DE VALOR
Menores
PARA O CLIENTE
Mais
taxas de alunos
evasão
FINANCEIRA
Potencia- Imagem dos

Qualidade Formação
Valor percebido lização da Cursos em
dos Empreen- Marca
como justo Emprega- Funcionamento
Cursos dedora
blidade
CLIENTE OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA
Projeto Alcançar Programa

Pedagógico e Preparação Conceito média 4
Institucional
adequada para obtido no e de cada
Plano de Ações nos cursos da curso
dos Cursos o ENADE ENADE Instituição visando
INTERNA ao ENADE
Capacitação
de Coordenadores,
Professores e
Pessoal
APRENDIZADO Administrativo
MODELO ABMES
2 AVALIAÇÃO DAS FUNÇÕES DO COORDENADOR
COORDENADOR
Funções
Funções Políticas Funções Gerenciais Funções Acadêmicas Funções Institucionais
Elaboração e Execução
Supervisão de
Liderança execução do das atividades
Infra-estrutura
Proj. Pedagógico do ENADE
Exeução das Acompanhamento

Supervisão de
Animação atividades em sala de alunos
acervo bibliogr.
e extra-aulas egressos
Execução da Supervisão das

Administração de
Representatividade avaliação condições de
pessoal docente
setorial empregabilidade
Supervisão e Captação de
Administração de
Divulgação estímulo à recursos
pessoal discente
pesquisa cient. alternativos
Execução do
Ligação com Supervisão da Supervisão
processo de
mercado adimplência da Monitoria
reconhecimento
Supervisão das Acompanhamento

Supervisão da
atividades das condições
evasão
de extensão de oferta do curso
Supervisão
dos estágios
MODELO
Conselho Federal de
Administração
DOZE AÇÕES
1 Reuniões com professores de curso para discussão dos planos
de ensino;
2 Reuniões com docentes e discentes no primeiro dia de aula para

explicação da localização das disciplinas no tronco comum de
conhecimento;
3 Levantamento de evasão e assentamentos escolares;
4 Levantamento junto aos docentes das dificuldades encontradas

nas aulas;
5 Reuniões com dirigentes de RH;
6 Reuniões com lideranças estudantis;

7 Realização de avaliações do desempenho dos docentes e

discentes;
8 Revisão sistemática do Projeto Pedagógico do Curso;
9 Revisão sistemática dos procedimentos acadêmicos e

administrativos utilizados;
10 Revisão dos meios de comunicação utilizados para os públicos

internos e externos;
11 Realização de cursos de extensão para docentes e discentes;
12 Realização de avaliações sistemáticas dos conteúdos

ministrados em cada período.
MODELO
MERCADOLÓGICO
CRITÉRIO: PROJETOS REALIZADOS

– CREDIBILIDADE, VISIBILIDADE
– QUALIDADE
– CAPTAÇÃO
– EMPREGABILIDADE
CRITÉRIO: PERFIL
– INICIATIVA, DEDICAÇÃO, ORGANIZAÇÃO
– CONTROLE DE RECURSOS, PRIORIDADES, DELEGAÇÃO
– RELACIONAMENTO, MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA
– ATUALIAZAÇÃO, CONHECIMENTO
AVALIAÇÃO DE
COORDENADORES
NOTAS
VISÃO O Papel do Coordenador de Curso
INDICADORES
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A Coordenação reconhece a visão de futuro para a educação brasileira

A Coord. percebe o papel da educação em uma sociedade em transformação
A Coord. tem bom relacionamento com a Direção/Pró-Reit. quando do cumprimento dos trabalhos de sua responsabilidade
NAMENTO
RELACIO
A Coord. tem bom relacionamento com os professores

A Coord. tem bom relacionamento com os alunos, atendendo-os em suas demandas cabíveis
A Coord. tem proposto ações (seminários, eventos etc.) para incrementar o relacionamento com os alunos
A Coord. tem formulado propostas para o desenvolvimento do Ensino nos Cursos/Instituição
A Coord. tem formulado propostas para o desenvolvimento da Extensão nos Cursos/Instituição
A Coord. tem formulado propostas para o desenvolvimento da Pesquisa nos Cursos/Instituição
A Coord. tem procurado aprimorar os projetos pedagógicos de seus cursos
AÇÕES ACADÊMICAS
A Coord. elaborou um projeto pedagógico de qualidade em seus cursos

A Coord. tem procurado aprimorar o planos de ensino das disciplinas de seus cursos
A Coord. tem procurado estimular os professores de seus cursos para a melhoria dos conteúdos desenvolvidos
A Coord. tem estimulado a participação dos professores em programas de capacitação
A Coord. tem acompanhado os conteúdos das provas, notas e o sistema de avaliação dos professores
A Coord. tem efetivamente acompanhado o desenvolvimento do conteúdo dos planos de ensino
A Coord. tem atendido regularmente seus alunos
A Coord. tem apresentado sugestões para melhoria do proceso ensino-aprendizagem
A Coord. tem implementado o uso de novas tecnologias educacionais
NOTAS
INDICADORES
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A Coord. tem feito adequadamente a gestão administrativa e acadêmica do curso

A Coord. tem feito cursos de aperfeiçoamento, tanto na área de gestão acadêmica quanto em áreas específicas
AÇÕES DE GESTÃO
A Coord. tem efetuado a gestão do processo de evasão e proposto medidas para diminuir os índices de seu curso
A Coord. tem efetuado a gestão do processo de contratação de professores (seleção)
A Coord. tem feito a gestão dos itens de infra-estrutura física que afetam direta ou indiretamente seu curso
A Coord. tem cumprido as metas fixadas pelos órgãos superiores de gestão da faculdade
A Coord. tem cumprido os prazos fixados pelos órgãos superiores de gestão da faculdade
A Coord. tem cumprido os horários fixados pelos órgãos superiores de gestão da faculdade
A Coord. tem acompanhado as ações da concorrência
MARKETING
AÇÕES DE
A Coord. tem efetuado benchmarking

A Coord. tem efetuado ações que promovam visibilidade para o curso
A Coord. tem feito a administração do marketing do curso
APLICAÇÃO:
UM EXEMPLO DE AVALIAÇÃO
GESTÃO DO DESEMPENHO
Sistema de medição de desempenho

“um conjunto de medidas referentes à totalidade da
organização incluindo as suas partes, os seus processos
e as suas atividades organizadas, de forma a refletir as
características do desempenho para cada nível gerencial
interessado”. (Moreira, 1966)
Objetivo de um sistema de medição de desempenho

estabelecer o grau de evolução ou de estagnação de
seus processos, assim como, da adequação ao uso de
seus bens e serviços, fornecendo informação adequada,
no momento preciso, a fim de tomar as ações preventivas
e/ou corretivas que levem à conquista das metas
organizacionais.
As medidas de desempenho são representadas por

indicadores de desempenho normalmente expressos da
seguinte forma (FIGUEIREDO, 2002, p.25):
• um elemento que indica o contexto da medida.

Exemplos: desempenho de docentes, aulas estruturadas, coordenação
das ações etc.;
• um número que indica o valor de uma variável.

Exemplos: quantidade de horas-aula, quantidade de reprovações,
evasão por curso, horas trabalhadas por docente, retorno sobre
investimento etc.;
• uma unidade de medida que indica o tipo de grandeza de cada uma

das variáveis envolvidas.
Ex.: horas-aula, reais, número de cursos etc.
Critérios segundo USA-DoD
ser crítico para as metas estratégicas
indicado para monitorar resultados através do tempo
mostra processo de melhoria das metas
ter sensibilidade às mudanças
ser quantificável e mensurável
ter reconhecimento e aceitação

CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS DOS INDICADORES

Prospectivos, indicando tendências futuras;
Normalizados, possibilitando sua comparação com outros indicadores;
Estatisticamente confiáveis;
Eqüitativos, devem ser aceitos pelas pessoas que têm de lidar ou trabalhar com eles;
Balanceados em termos quantitativos, permitindo múltiplas perspectivas;
Apropriados a medir as características de modo adequado;
Quantificáveis, podendo ser traduzidos em números, calculados, agregados e comparados;
Eficientes, permitindo conclusões e inter-relações construtivas com outros indicadores;
Abrangentes, podendo incorporar características significantes;
Discriminatórios, ou seja, pequenas alterações têm significado relevante.
Objetivos;
Imparciais;
BSC – Balanced Scorecard

Balanced scorecard é um conjunto de medidas relacionadas
diretamente à estratégia da empresa. Sua implementação assegura a
empresa o foco na execução da estratégia traduzindo seus objetivos
em termos operacionais.
Kaplan e Norton foram os primeiros autores a introduzir o conceito em

1992 por meio de um artigo Publicado na Harvard Business Review
(―The Balanced Scorecard— Measures that Drive Performance‖).
BSC
Clarificação e Tradução da
Visão e da Estratégia
Obtendo o consenso
Comunicação e Integração Feedback da Estratégia e

Balanced
Comunicação e Educação Aprendizagem
Integrando a premiação às Scorecard Facilitando o processo de revisão da
medidas de performance estratégia
Planejamento e Fixação de
Objetivos
Alinhando iniciativas estratégicas
Alocando os recursos
Estabelecendo prazos
BSC: as 4
perspectivas
Financeira
Clientes
BSC Processos
Mercados
Aprendizagem
Crescimento
BSC – Balanced Scorecard
Medidas financeiras, como taxa de utilização dos ativos, receitas por

docentes e retorno do capital empregado;
Medidas sobre clientes, como satisfação, e taxa de retenção;
Medidas internas, % de vendas de novos cursos; introdução novos

cursos vs. concorrência e tempo de colocação no mercado da nova
geração de cursos; e
Medidas para crescimento e aprendizagem, como satisfação de

docentes, % de saída de professores-chave e, % de processos
realizados excepcionalmente.
Perspectiva
Financeira
Benefícios
esperados
Aumento e mix Redução dos riscos:

Melhoria dos custos Incremento na
de receitas liquidez, crédito
e produtividade utilização dos ativos
e concentração
Perspectiva Cliente
Benefícios
esperados
Captação de novos Rentabilidade Ambiente:

Participação de
clientes, retenção proporcionada análise dos
mercado
e satisfação pelos clientes competidores
Perspectiva
Processos Internos
Benefícios
esperados
Processo de identifi-
Análise da inter- Processo de Processo
cação necessidades
relação com inovação e novos de
dos clientes e servi-
departamentos produtos operações
ços pós vendas
Perspectiva
Aprendizagem e
Crescimento Benefícios
esperados
Avaliação da Capacidade dos Motivação e

capacidade Sistemas de alinhamento com Empowerment
dos funcionários Informação as estratégias
Hierarquização
Pontuação
Reconhecimento
Critérios para seleção de objetivos estratégicos
e aceitação
Sensibilidade às
mudanças
Critérios
É quantificável e
mensurável
Indicado para
monitorar
resultados
através do tempo
Crítico para a
estratégia geral
estratégicos/fatores críticos
Possíveis objetivos
de sucesso
Perspectiva
Financeira
Critérios
através do tempo
Reconhecimento
É quantificável e
Sensibilidade às
estratégia geral
Hierarquização
Indicado para
Crítico para a
mensurável
e aceitação
Pontuação
resultados
mudanças
monitorar
de sucesso
Aumentar o valor líquido das 9 9 9 3 9 7,3 6

mensalidades
Perspectiva
Financeira
Critérios
através do tempo
Reconhecimento
É quantificável e
Sensibilidade às
estratégia geral
Hierarquização
Indicado para
Crítico para a
mensurável
e aceitação
Pontuação
resultados
mudanças
monitorar
de sucesso
Aumentar o valor líquido das 7,3 6

mensalidades
Melhorar a lucratividade da 7,8 2
Universidade
Perspectiva Aumentar o market share 8,6 1
Financeira
Otimizar os recursos 7,6 3
financeiros
Gerenciar os riscos 7,5 4
Minimizar a capacidade 7,4 5

ociosa e o excesso de custos
operacionais
Melhorar a
lucratividade da
Universidade
Aumentar o Minimizar a Gerenciar os Otimizar os

valor líquido da capacidade ociosa e riscos recursos
Financeira mensalidade custos operacionais financeiros
Aumentar o Reter alunos

market share
Aumentar a demanda Aumentar a Melhorar a

pelos cursos visibilidade da satisfação dos
Comunidade ofertados Universidade alunos
Assegurar que os
Melhorar a alunos aprendam e se
imagem da desenvolvam
Universidade
Investir na qualidade da Otimizar o processo

educação ensino aprendizagem
Processos
Estimular o Melhorar a Melhorar o clima e as Desenvolver um sistema de
desenvolvimento das performance dos condições de trabalho das informações que as forneça
competências dos funcionários pessoas em tempo hábil e de forma
colaboradores balanceada para o staff de
frente acerca dos serviços
que estão sendo entregues
Melhorar o desempenho e a Reter
titulação dos professores. funcionários
Cresc. e Aprend.
Mapa estratégico
Critérios para seleção dos indicadores

Objetivo Indicador
2 objetivo/imparcial
12 discriminatório
6 viável (custo)
3 normalizado
11 abrangente
9 quantficável
1 prospectivo
7 balanceado
8 apropriado
5 equitativo
4 confiável
10 eficiente
Posição
Total
Aumentar a 47.Lucratividade dos 4,0 6
lucratividade clientes
dos clientes
Aumentar a 49.Participação de 6,5 1

participação mercado
no
mercado
Média geométrica
Objetivo Indicador
Exeqüibilidade
Hierarárquica
obtenção dos
Custo de
Posição
dados
Aumentar o valor líquido da 3.Receita com 4
mensalidade mensalidades/alunos (“ticket
líquido”)
Melhorar a lucratividade da 10.EBITDA absoluto 3,3
instituição 11.EBITDA relativo 3,9
14.Valor médio obtido da 4,3
mensalidade
Aumentar o market share 15.Índice de participação de 3,9
mercado (% de Mkt share 3,4
16.Número de entrantes 3,6
20.Taxa de evasão no semestre
Otimização dos recursos 24.Lucro sobre ativos (return on 3,4
financeiros assets => ROA) 3,6
25.Fluxo de caixa/ativos
Manter as taxas escolares tão 26.Mensalidades/custos do 3,6
baixas quanto possível ensino
Gerenciar o risco 28.Passivo/alunos 3,6

29.Evasão
Minimizar capacidade ociosa e 33.Custo de ensino/aluno 3,6
excesso de custos operacionais 34.Custo de administração/aluno 2,5
Drill-Down dos indicadores
Objetivo Indicador Especificação
Investir na Pesquisa de opinião e de Detalhamento: painel de opiniões acerca da

qualidade da imagem da Universidade com Universidade e de assuntos de educação junto
educação a comunidade externa e a professores, coordenadores, diretores,
interna alunos e pessoal administrativo
Métrica: Escala de atitudes a ser definida
Responsável: Diretoria Acadêmica
Abrangência: Curso
Periodicidade: Semestral
Critério: Média
Formato: (sem formatação)

Financeira
Institucionalizar Orçamento Pluri Anual
Maximizar a Utilização de Minimizar Riscos

Aumentar a Receita Otimizar Gastos
Ativos Financeiros e Econômicos
Estabelecer Relacionamentos Duradouros Clientes
Assegurar a Confiança na
Marca
Fazer Benchmarking Satisfazer as Necessidades

Estruturado do Cliente
Processos
Garantir a Implementação do Processo Produtivo
Minimizar os Riscos de Não
Conformidades
Implementar Processos de Aprimorar os Processos de

Desenvolver Parcerias
Inovação Sistema de Informação
Crescimento e
Reter Funcionários Aprendizagem
Remunerar Otimizar os Sistema de

Competitivamente Disseminar e Atualizar os Valores e Informação
Diretrizes Organizacionais
Implementar Programas de Desenvolver Competências Adequar a Estrutura de Sistema
Qualidade de Vida e Habilidades de Informação
BSC PARA EMPRESAS COM FINS LUCRATIVOS

Sociedade
Contribuir para o Desenvolvimento Social
Estabelecer Relacionamentos Duradouros Clientes
Assegurar a Confiança na
Marca
Fazer Benchmarking Satisfazer as Necessidades

EMPRESAS SEM FINS LUCRATIVOS
Estruturado do Cliente
Processos
Garantir a Implementação do Processo Produtivo
Minimizar os Riscos de Não
Conformidades
Implementar Processos de Aprimorar os Processos de

Desenvolver Parcerias
Inovação Sistema de Informação
Crescimento e
Reter Funcionários Aprendizagem
Remunerar Otimizar os Sistema de

Competitivamente Disseminar e Atualizar os Valores e Informação
Diretrizes Organizacionais
Implementar Programas de Desenvolver Competências Adequar a Estrutura de Sistema
Qualidade de Vida e Habilidades de Informação
Econômica
Institucionalizar Orçamento Pluri Anual
Maximizar a Utilização de Minimizar Riscos

Aumentar a Receita Otimizar Gastos
Ativos Financeiros e Econômicos
Objetivo Indicadores
1. Ranking Especializados (Guia de Estudantes, Playboy, CAPES etc.).
2. Relação candidato / vaga em engenharia Poli / USP
3. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os
alunos de todos os anos de acordo com os atributos de valor
propostos (tipo Mapcom)
4. Valor dos projetos desenvolvidos com os parceiros governamentais

(Número, mantendo o aspecto do valor/ relevância, liderança).
parceiros governamentais
6. Valor dos projetos desenvolvidos com empresas

parceiros empresariais (avaliação também do engenheiro formado)

parceiros da rede de relacionamento
APLICAÇÃO: CONSTRUÇÃO DO MAPA

ESTRATÉGICO DOS CURSOS SOB SUA
COORDENAÇÃO
1. Ranking Especializados (Guia de Estudantes, Playboy, CAPES etc.)
Definição Média da classificação das melhores Escolas de Engenharia do País, elaborada por
mídia com reconhecida credibilidade e de repercussão nacional
Fórmula Grad: média aritmética das notas atribuídas pelo Guia do Estudante para as
engenharias relacionadas
Pós: média aritmética das notas atribuídas pela CAPES aos programas de
engenharia
Unidade de Medida grad: Guia dos estudantes - estrelas ( 0 a 5)

pos: Capes - nota (0 a 7)
Periodicidade grad: anual

pos: trianual
Fonte grad: Publicação Abril

pos: CAPES
Disponibilidade Disponível
Drill-Down Abertura por engenharia e comparação com outras escolas de engenharia

Metas:
5 estrelas em todos ranking desde 2005
Indicador 1: Ranking: Ranking Especializado (Guia do Estudante)
Metas
2001 2002 2003 2004 2005 2010 2015
15,1 15 13,3 17 20 50 90
Indicador 2: Relação candidato/vaga em engenharia

APLICAÇÃO: CONSTRUÇÃO DE
INDICADORES ESTRATÉGICOS DOS
CURSOS SOB SUA COORDENAÇÃO
INDICADORES OFICIAIS DO SINAES

Avaliação de Cursos na
Educação Superior
Adaptado
Inep/MEC
SINAES – Sistema Nacional de Avaliação da

Educação Superior
 Avaliação de Cursos
• Avaliação de IES
Avaliação de Cursos
Avaliação de Cursos
• Objetivos:
– Aferir a qualidade do profissional egresso
– Aferir a contribuição do cursos para a formação
do profissional
Públicos
 Externo às instituições: potenciais alunos, mercado de

trabalho etc.
 Interno: gestores, professores e alunos
 Órgãos Reguladores
Principais Indicadores
• Nota e Conceito Enade

• IDD
• Conceito do Curso
ENADE – Conceito e Nota Concluinte
• Indicador de qualidade do egresso

• Importante, principalmente, para o público
externo
• Indicador de resultados
• Norma
IDD – Indicador de Diferença de

Desempenho
• Indicador de qualidade do curso
interno
• Indicador de resultados
Conceito do Curso
• Indicador de qualidade do curso

interno e para o regulador
• Indicador de insumos e processos baseado
em visitas in loco
Conceito Preliminar do Curso
• Objetivos:
– Orientar as visitas in loco
– Racionalizar a avaliação dos cursos
Processo para obtenção do Conceito de Curso
Visitas in loco
(avaliação de insumos
Conceito e processos) Conceito do
Preliminar
Curso
do Curso
Dispensa
da visita
Conceito Preliminar do Curso
• Indicador que pondera:

– Resultado Enade
– Resultado IDD (valor adicionado)
– Condições de ensino dos cursos:
• Recursos didático-pedagógicos
• Infra-estrutura e instalações físicas
• Corpo docente Insumos e
Processos
Influência dos insumos e processos no CPC:
• Qualidade dos cursos: medida pelo valor adicionado

(IDD)
• Estudo de como os insumos afetam o IDD
(estimação)
• Variáveis que se mostraram importantes para
explicar o IDD dos cursos
• Ponderações dos insumos no indicador: resultado do
modelo (estudo)
Insumos e Processos: Ponderações Resultantes
INSUMOS e PROCESSOS Peso

Infra-estrutura e equipamentos: aulas
percepção alunos
práticas: os equipamentos disponíveis são 10,2%

suficientes para o número de estudantes
Recursos didático-pedagógicos: os planos
de ensino contêm todos os seguintes aspectos:
27,1%
objetivos; procedimentos de ensino e avaliação;
conteúdos e bibliografia da disciplina
Corpo Docente: percentual de professores (no
cadastro de
38,9%
docentes
mínimo) doutores no curso

Corpo Docente: percentual de professores que
cumprem regime parcial ou integral (não horista) 23,8%
no curso
Conceito Preliminar do Curso: Pesos
Corpo Docente = 63%

30% 30% Infra-estrutura = 10%
IDD INSUMOS Didático-pedag. = 27%
ENADE
40%
Distribuição do Conceito ENADE

%
50
40 3 6 .9
30 2 8 .0
2 2 .9
20
10 6 .3
6 .0
0
1 2 3 4 5
Distribuição do Conceito IDD

%
50
4 0 .6
40
30
2 4 .9
2 1.8
20
10 6 .6
6 .1
0
1 2 3 4 5
Distribuição do Conceito Preliminar do Curso

%
60
5 3 .6
50
40
30
2 3 .9
19 .0
20
10
2 .4
1.2
0
1 2 3 4 5
Conforma relato de Schwartzmann, os componentes do

CPC foram definidos após diversas reuniões técnicas com
especialistas da área de Educação Superior. Posteriormente,
o assunto foi discutido na Comissão Nacional de Avaliação
da Educação Superior (CONAES), que acabou por
referendar os seguintes parâmetros:
COMENTÁRIO SOBRE A COMPONENTE NOTA DO ENADE
A nota do ENADE é assim definida:
A nota final da IES em um determinado curso é a média

ponderada da nota padronizada dos concluintes no
componente específico, da nota padronizada dos
ingressantes no componente específico e da nota
padronizada em Formação Geral (concluintes e
Ingressantes).
COMPARATIVO ENTRE AS MÉDIAS DE NOTAS DAS TURMAS

INICIAIS E FINAIS DO ENADE PARA OS CURSOS DE SAÚDE
altos de conhecimento e informação, geralmente de nível sócio-econômico mais eleva-

do.
Em resumo, ao combinar duas medidas

em boa parte contraditórias (o ENADE
e o IDD) já que o índice de insumo é
calculado a partir de sua equivalência com o
IDD) o conceito preliminar torna-se ainda
mais confuso e de difícil interpretação
Schwartzmann, conclui
O Papel que o CPC de Curso
do Coordenador
IGC – INDICE GERAL DE CURSOS
MÉDIA PONDERADA dos CPC dos cursos

de graduação (70%) e das avaliações da
CAPES para stricto sensu (30%)
REFERÊNCIAS
1- PORTER, M. Estratégias competitivas: técnicas para análise de indústrias e

da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
2- PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 5. ed., 1985.
3- FIGUEIREDO, J.R.M. Identificação de indicadores estratégicos de

desempenho a partir do Balanced Scorecard. Florianópolis: UFSC, 2002.
4- KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard.

Rio de Janeiro: Campus, 1997.
5- KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. The Balanced Scorecard. Boston: Harvard

Business School Press, Sep. 1996c.
6- ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO. POLI2015:

construção do BSC.<www.usp.br/poli>. Acesso em out. 2008.
REFERÊNCIAS
7- ABMES: Funções do coordenador de curso: Como ―construir‖ o
coordenador ideal. Brasília: AMES, 2004
8- ANDRADE, Rui O.B.: O papel dos coordenadores dos cursos de graduação

em administração frente às mudanças. São Paulo: CRA, 2002

O Papel Do Coordenador de Curso

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VÍDEO MICROSOFT 2019

CENÁRIOS DA EDUCAÇÃO SUPERIOR

ATRIBUIÇÕES DOS COORDENADORES

Evolução do ensino superior no Brasil

• Expansão acelerada da graduação

Presença de dois movimentos importantes na área

1 – Mercado Fragmentado, em consolidação

Instituições Privadas 2.201 1.900 -14%

Instituições Públicas 256 272 6%

Total de IES 2.457 2.172 -12%

Alunos de Graduação 4.900.000 6.200.000 27%

Alunos na Pós Graduação 600.000 2.500.000 317%

Alunos EAD 720.000 1.800.000 150%

IES privadas mantidas 2.201 1.900 -14%

Mantenedoras 1.702 1.200 -29%

Alunos nas 10 maiores Mantenedoras 640.000 1.300.000 103%

1 Grupo do "Di Gênio" (UNIP + Holding) 198.309 5,10%

2 Estácio Participações 192.000 5,00%

3 Anhanguera Educacional 114.720 3,00%

4 Laureate Internacional 69.201 1,80%

5 Grupo UNIBAN (Universidade Bandeirantes) 65.420 1,70%

6 Gruopo UNINOVE (Universidade Nove de Julho) 59.112 1,50%

7 Grupo UNIPAC (Universidade Pres. Antonio Carlos) 58.920 1,50%

8 Gruopo UNIVERSO (Universidade Salgado de Oliveira) 51.765 1,30%

9 IUNI Educacional 46.762 1,20%

10 Grupo UNICSUL (Universidade Cruzeiro do Sul) 32.763 0,80%

11 Kroton (Pitágoras + INED) 23.280 0,60%

12 Grupo Ânima (UMA + UNIMONTE) 23.120 0,60%

13 Grupo Universitário Maurício de Nassau 22.820 0,60%

14 Grupo Splice (Newton Paiva + Facens) 13.800 0,40%

15 UB Particiapções (UNIBRASIL + 6 Faculdade no PR) 13.498 0,30%

16 Veris Educacional (IBMEC e INTA) 10.700 0,30%

17 SEB (COC) 9.517 0,20%

18 Fanor (Banco Pactual) 9.270 0,20%

18 Consolidadores detêm 26,1% do mercado em uma

BAIXA CONCENTRAÇÃO DE MERCADO

Índice Herfindahl-Hirschman (HHI) : mede tamanho das empresas em relação à

a) Aumento do PIB per capita

No Brasil, o acesso ao crédito Universitário atende cerca de

Demanda reprimida: 4,5 milhões gostariam de fazer Universidade

Grande margem de crescimento

Leitura do cenário em 2008

IES que competem por preços e conveniência.

Nicho: Atua somente em uma

Premium: Atua em diversas

Qual a opção de posicionamento

Região target clara e definida:

 Modelo Acadêmico inovador:

Gestão de qualidade é um diferencial?

Fatores críticos na concorrência entre

Fatores críticos na concorrência entre

Alguns analistas de Bancos de Investimentos

―Few servivors‖ IES menores de 1000 alunos

Apesar de viáveis, as IES de pequeno porte têm

Não é fácil construir diferenciais

Dificuldades das IES de pequeno porte:

Diferenciais de Conveniência baseados

Montando os cenários nacionais:

1.Envelhecimento da população / mudanças no

Montando os cenários nacionais:

Quatro cenários - horizonte 2025

C - Expansão com A - Massificação