I. La evaluaci6n de proyectos 1. La evaluacién de proyectos. 2. Tipos de evaluacién. 3. Etapas de la evaluacién. 4. Contenido tipico de un informe de inversion. 5. Clasi- ficacién de proyectos. 6. La evaluacién econémica y financiera en organizaciones financieras de inversiones. 7. La creatividad: Ingre- diente esencial en la evaluacién de inversiones. 8. El dificil proceso decisorio en la evaluacién de inversiones. 1, LA EVALUACION DE PROYECTOS Evaluar un proyecto implica identificar y cuantificar creativa- mente costos y beneficios de una idea o alternativa con el objeto de crear valor. Es posible que, luego de ser evaluada, una idea sea puesta en practica o sea simplemente desechada; pero inde- pendientemente del resultado, la evaluacién ha hecho posible conocer lo que implica Ievarla a cabo, estar al tanto de sus riesgos, entender las opciones abiertas, medir la rentabilidad e identificar la vulnerabilidad del proyecto. En este contexto, evaluar proyectos supone procesar informaci6n existente a un determinado costo para llegar a identificar las “rentas econémi- cas’, es decir, los beneficios extraordinarios que pueden obtener- se en una determinada actividad en exceso de aquellas ob- tenibles en otras actividades. Se suele creer que cuando se habla de evaluar un proyecto se trata de analizar la conveniencia de formar una nueva empresa. Sin embargo, el concepto de proyecto es mucho mas amplio: Biblioteca Universitaria / 27incluye desde la conveniencia de adquirir una maquina hasta la creacién de una empresa. De esta manera, diversos proyectos pueden ser colocados en un continuo en funcién del papel operativo o estratégico que cumplen en la empresa. Reemplazar una m4quina serd més operativo que invertir dinero en diversi- ficar las actividades actuales de la empresa. Los proyectos estra- tégicos seran relativamente mis relevantes. Sin embargo, debe advertirse que la falla de ciertos proyectos operativos 0 la difi- cultad de encadenar adecuadamente los eventuales subcompo- nentes operativos de proyectos estratégicos pueden tener tam- bién importantes consecuencias estratégicas, lo que hace menos precisa la distincién entre proyectos operativos y estratégicos. La evaluacién de proyectos no tiene “teorfa propia”; se hace, mis bien, combinando conceptos de varias disciplinas: econo- ‘mfa, finanzas, planeamiento estratégico e ingenieria. Finanzas y planeamiento estratégico tienen también una fuerte base econé- mica. La ingenieria es, al mismo tiempo, una disciplina que ofrece soporte técnico a la evaluaci6n de inversiones. Con el fin de evitar complicaciones, no se la ha incluido independiente- mente en el grafico 1. Grafico 1: La evaluacién de proyectos Economia e ingeniaria 28 / La evaluacién de proyectosEn general, uninversionista que evaltia la conveniencia de un negocio est4 interesado en las “rentas econémicas” que éste le habra de reportar. La opcién que se le presenta es poner el monto de la hipotética inversi6n en la mejor alternativa especulativa de igual riesgo que el negocio propuesto, independientemente de quién contribuird con los fondos necesarios para hacerlo reali- dad. Por lo tanto, la decisién que se deriva de la inversi6n en si s6lo compara la rentabilidad del negocio con lo que se obtendria en la alternativa especulativa de igual riesgo. Sin embargo, también es importante el origen de los fondos requeridos para el proyecto. El inversionista, adicionalmente, puede ganar por la decisi6n de financiamiento del proyecto. En lo esencial, exis- ten dos tipos de financiacién en el mercado financiero. Una es libre en lo que respecta a su uso y, tal como se vera mas adelante, sera adecuadamente llamada “crédito comercial”. Otra tiene uso especffico, es decir, el inversionista sélo recibe el dinero si lo usa para los fines del proyecto. A este tipo de financiamiento se le lamaré “crédito concesional”. La comparaci6n de las alternati- vas de financiacion “comercial” y “concesional” permitiré iden- tificar una ganancia por emplear fondos ajenos. En conse- cuencia, las fuentes basicas de ganancia dependen, por un lado, dela bondad dela inversién en sf y, porel otro lado, de cualquier ventaja resultante de la financiacién de la inversi6n. Esta impor- tante idea correspondiente al area de la evaluacién de inversio- nes, sera analizada en detalle mas adelante y forma la base para las “rentas econ6micas totales” que pueden derivarse de invertir en negocios. éPor qué conviene evaluar proyectos? La respuesta a este interrogante es sencilla: jla evaluacién lleva a mas beneficios que costos! Es sorprendente el mimero de inversionistas que creen que sdlo basta tener “suerte” o “buen olfato para los negocios”. Este sesgo tal vez se explique por el ntimero de inversionistas 0 promotores de inversiones que conffan en sus supuestos talen- tos empresariales natos. Mas atin: tales “empresarios natos” La evaluacion de proyectos / 29pueden desconfiar de estudios detallados de las ideas que ellos mismos proponen porque creen o temen que: a. La idea puede divulgarse demasiado (lo que, de paso, explica en ciertos casos que algunos promotores 0 inversionistas no soliciten créditos a instituciones financieras por el temor a que en tales instituciones les “arrebaten la idea”). b. El andlisis “cruco” de la realidad del proyecto afecte su motivacién, y ellos no desean desanimarse. c. El estudio requiere tiempo y cuesta dinero. d. El estudio puede ser excesivamente te6rico y arbitrario. e. Sélo es titi] el plan definitivo del proyecto y es virtualmente imposible cumplirlo y, en ciertos casos, hasta anticiparlo. f. Es imposible considerar todos los cambios que pueden darse, asf como prever con exactitud el futuro. g. Evaluar formalmente un proyecto implica entrar excesiva- mente en detalles y, por lo tanto, ignorar el panorama global que presenta el proyecto y distraer Ia atenci6n en torno de la rele vancia estratégica de llevarlo a cabo. h. Que la clave para el éxito en los negocios es “sustentarse en la intuicin, no pensarlo mucho y actuar”. Sin embargo, las creencias y temores anteriores son general- mente infundados. E] estudio formal de un proyecto es mas bien un ejercicio valioso que compensa ampliamente el costo de~ Tlevarlo a cabo porque permite: a. Introducir rigor y objetividad en las apreciaciones de su- puesta rentabilidad, mas atin cuando el inversionista puede creer que tiene “buen olfato” pero puede estar mas bien “obse- sionado” con un proyecto. b. Conocer la direccién de las ganancias. c. Estimar la magnitud de las ganancias. d. Definir la escala éptima de inversion. e. Determinar la mejor fuente de financiamiento. f. Identificar las fortalezas y debilidades del proyecto. 30 / La evaluacién de proyectosg- Disefiar una estrategia que aproveche las oportunidades y reduzca las amenazas que enfrenta el proyecto. h. Promocionar el proyecto entre otros inversionistas. i. Obtener créditos de instituciones cuya finalidad es justa- mente proporcionarlos. j-Formar eventualmente un “equipo” y estructurar la divisi6n del trabajo entre los que habran de dirigir el proyecto. k. Sentar las bases para el control de la marcha del proyecto. 1. Incrementar el grado de creatividad para que el proyecto genere “rentas”. m. Hacer vdlidas comparaciones con otras alternativas de inversi6n. n. Abstraerse de las complicaciones del “mundo real” y con- centrar la atenci6n en las variables mas importantes. o. Crear mayor consenso y evitar conflictos entre los inversio- nistas, al definirse indicadores relativamente mas s6lidos y ob- jetivos. p- Evitar ambigtiedades con respecto a los objetivos propues- tos y la meta global del proyecto. q- Solucionar y controlar al menos parte de la incertidumbre que rodea al proyecto. Las razones expuestas llevan a un Gtil proceso de planea- miento de un proyecto, inclusive en el caso extremo en el cual un entorno turbulento y cambiante imposibilita disefiarlo con relativa precision. Aun en tales circunstancias, la utilidad de la evaluacién de un proyecto se fundamentaré en el mismo ejerci- cio de planeamiento y en el aprendizaje que resulte, mas que en el plan en sf. En ciertas situaciones, la evaluacién de proyectos permitird “inventar el futuro” mds que pronosticarlo. En este contexto, el estudio hard posible identificar parte de los factores que explican la incertidumbre del proyecto, asi como, eventual- mente, controlar aquellas variables que sin anlisis o plan pare- cen totalmente inciertas 0 permanecen ocultas. La evaluacién de proyectos / 31De otro lado, y especialmente cuando se estudian proyectos de inversi6n de cierta envergadura, es dificil que un evaluador logre realizar un buen trabajo si no integra un equipo de exper- tos. La seleccién de los miembros del equipo es una tarea tan importante como el proyecto mismo. El director del proyecto debe actuar como lider y motivador del grupo que se conforma. La seleccién de los miembros del equipo ha de ser cuidadosa para conservar el equilibrio de pareceres y evaluar el proyecto de la manera mis objetiva posible. El director debe identificar las 4reas de experiencia que se requieren, diferenciar las tareas, dividir el trabajo e integrar habilmente el trabajo de cada miem- bro. 2, TIPOS DE EVALUACION Varios tipos de evaluacién son posibles. El grafico 2 muestra que la evaluaci6n de proyectos se divide, en primera instancia, en social y privada. La evaluacién social asume, basicamente, que el pais es de “propiedad” de un solo “duefio”, por lo que la evaluaci6n es efectuada de manera global. Por ejemplo, un proyecto industrial produce un bien pero contamina el ambien- te. Tal contaminacién ambiental afecta la operaci6n de una empresa establecida, aumentando sus costos. En la evaluaci6n social, el duefio del proyecto industrial es a su vez “duefio” dela empresa afectada. Seré de su interés evaluar el costo y el bene- ficio de la contaminacién ambiental. Asi, deber4 considerar que si bien evitarla crea un beneficio o un ahorro en costos (por decir, no habré que realizar inversiones en instalar una chimenea mas alta), también se genera un costo a la empresa establecida. De esta manera la evaluaci6n social “socializa’ los costos, asi como los beneficios. Dos son, en lo fundamental, las diferencias entre una evalua- cién social y una privada. Primeramente, en la evaluaci6n social no se consideran las transferencias (en la analogia del tinico 32 / La evaluacidn de proyectos“duefio” lo anterior implicaria pasar dinero del bolsillo derecho al izquierdo, con lo que, obviamente, la persona no se ha vuelto mis rica). Las transferencias son, por ejemplo, impuestos, sub- sidios, aranceles, etcétera. El dinero recaudado por impuestos lo recibe otro. La segunda diferencia es que en la evaluacién social se desea corregir una serie de efectos debidos a “distorsiones” presentes en los mercados. De esta manera, se trabaja con “pre- cios sociales” (también llamados “de cuenta”, “indirectos”, “som- bra” o “implicitos"). Los precios sociales pueden corregir los precios “de mercado” de insumos, divisas (moneda extranjera), mano de obra, capital y el mismo bien final que el proyecto habra de producir. De esta manera, se habla del “precio social de la mano de obra” (abreviado comtinmente como PSL), del “precio social del insumo’” (PSI), del “precio social de la divisa” (PSD), del “precio social del capital” (PSK, pero Namado mis frecuen- temente “tasa social de descuento”, TSD, 0 “costo de oportuni- dad social del capital", COSK). Grafico 2: Tipos de evaluacién de proyectos [— Social Evaluacién —| —— _— Econémica '— Privada— _— Desde el “punto de vista del duefio” o del inversionista ‘_ Financiera —| Desde el “punto de vista del banco” o del financista La evaluaci6n privada se subdivide, a su vez, en econédmica y financiera. En el caso de la evaluaci6n econémica se analiza un proyecto independientemente de la fuente de los fondos 0, lo que es lo mismo, con independencia de la “estructura de finan- ciamiento”. En la evaluacién privada econémica el objetivo es La evaluacién de proyectos / 33analizar si el proyecto implica un negocio por si mismo, es decir, si genera rentabilidad por sus propias operaciones. La cuesti6n de quién financiard el proyecto pasa a otro plano, y en tal evaluacién no se plantea de dénde saldran los fondos para levarlo a la préctica. Conviene mencionar, en este contexto, que cuando Ilegue el momento de discutir su financiamiento habra necesidad de considerar las fuentes posibles de financiacién. El proyecto podrd financiarse con dinero propio o ajeno. Por ejem- plo, un banco puede ofrecer recursos externos a través de un crédito. Otra manera de obtener recursos externos para su uso en proyectos es a través de la oferta ptiblica de bonos 0 acciones. Esta modalidad no es comin en paises latinoamericanos. Las acciones que se ofrecen pueden ser preferenciales, con lo que a estos accionistas se les garantiza cierto rendimiento y se les da * prioridad sobre otros si la empresa quebrara. Una cuarta forma de financiamiento es mediante el uso de fondos de depreciacién. Estos fondos son reservados contablemente cada cierto tiempo para reponer maquinaria y equipo que se desgasta por un factor uso, un factor de obsolescencia tecnolégica y un factor tiempo. Si bien estos fondos son de reserva, es decir, habran de ser empleados para adquirir y renovar activos en algén momento predeterminado, en un momento pueden ser usados siempre y cuando se tome conciencia de ello y se reponga esta reserva. Finalmente, una quinta manera de obtener fondos es a través de las utilidades retenidas, aunque éstas tienen caracterfsticas simi- lares al aporte propio. Por otro lado, una opcién alternativa de financiamiento es la liquidacién de activos. Por ejemplo, en este caso la empresa vende una maquina para tener fondos suficien- tes para ampliar su depésito de materia prima. En el caso de la evaluacién privada financiera se considera explicitamente la fuente de los fondos. Asi, se toma en cuenta cualquier ganancia adicional que podria originarse por la “es- tructura de financiamiento”. Esta ganancia es de dos tipos. Por un lado, se gana por el acceso al dinero y, por el otro, se gana 34 / La evaluacién de proyectospor el escudo tributario producto del pago de los intereses de la deuda, ya que los intereses son deducibles de impuestos. Por supuesto, en ciertos casos el proyecto por sf solo representa un mal negocio, y sdlo se logra obtener rentabilidad debido a la oferta de financiamiento y al escudo tributario. La evaluacién privada financiera puede ser vista de dos formas, dependiendo del interés del inversionista y del presta- tario. El “punto de vista del inversionista” es llamado también “punto de vista del duefio”, mientras que el “punto de vista del prestatario” es llamado también “punto de vista del banco” o “punto de vista del financista’. No se trata de evaluaciones distintas, puesto que la evaluacién es en sf una sola. Lo que ocurre es que el inversionista esté interesado en la rentabilidad sobre el dinero que él aporta, mas no asi sobre el total requerido de inversi6n. El banco, en cambio, esta interesado en la capaci- dad de pago del inversionista 0 promotor, es decir, si el cliente puede hacer frente al servicio de la deuda (igual a los intereses y la amortizacién del principal adeudado). Mas adelante se entenderd que el inversionista estard interesado en el “Flujo de Caja Financiero” (FCF), mientras que el banco lo estara en la capacidad del “Flujo de Caja Econémico” (FCE) de cubrir el servicio de la deuda. Por ejemplo, si el FCF es menor al servicio de la deuda (SD), entonces el banco se preguntard c6mo podra el inversionista pagar los intereses y el principal. Un comentario aparte es necesario para evitar confusiones. Se ha dicho que slo existe una evaluaci6n privada. Sin embar- go, es posible que el inversionista que esté pensando solicitar un crédito concesional a una entidad financiera “adorne” el proyec- to para asf hacerlo mis atractivo. Sigue habiendo slo una evaluaci6n correcta. El punto es que en este caso el inversionista “maquilla” el estudio para asf lograr “vender” mejor sus ideas al financista. La evaluacién de proyectos / 353. ETAPAS DE LA EVALUACION Un proyecto no pasa directamente de la idea a su implementa- cién. De esta manera, pueden presentarse seis etapas en la evaluaci6n. El grafico 3 presenta esquematicamente las seis fases. Grafico 3: Etapas de la evaluacién de proyectos Primera etapa: Identificacién ‘Segunda etapa: Prefactibilidad Tercera etapa: Factibilidad Cuarta etapa: Preinversi6n Quinta etapa: Inversi6n ‘Sexta etapa: Seguimiento, control y evaluacién ex-post En la primera etapa (identificacién) se determinan, a grandes rasgos, los costos y beneficios del proyecto. No se considera el financiamiento. En la segunda (prefactibilidad) se precisa con mayor detalle la cuantificaci6n de los costos y beneficios. Sin embargo, la dife- rencia sustantiva es que se analizan distintas opciones 0 alterna- 36 / La evaluacién de proyectostivas referentes al tamafio del proyecto (cudnto invertir, cudnto producir), ingenierfa (cémo producir) y localizaci6n (d6nde producir, dénde distribuir). La tercera etapa es la de factibilidad. En ella se cuenta ya con estudios de mercado y estrategia competitiva que indican la mejor opcién entre todas en lo que respecta a ingenieria, tamafio y localizacién. Con la informaci6n adicional del estudio de mercado se logra también mayor detalle en los estimados de ingresos y costos. En la cuarta etapa (preinversién) se evaltian diferentes opcio- nes de financiamiento con el objeto de llegar a la estructura Optima de financiamiento del proyecto previamente evaluado. Esto implica un andlisis de c6mo aumentar la rentabilidad del negocio en sf mediante el financiamiento ajeno. El objetivo es llegar a una estructura de financiamiento adecuada. La quinta etapa es la inversién. En ella se lleva a la practica el proyecto, de acuerdo con el plan de implementacién y el crono- grama de desembolsos. La etapa termina con la “puesta en marcha” del negocio. En la sexta y tiltima etapa -seguimiento, control y evaluacién final-se controla la marcha del plan trazado y se trata de corregir las variaciones 0 todo error que podria surgir. En algunos casos extremos de mal planeamiento, se puede incluso proponer el abandono del proyecto, aun cuando ya se ha desembolsado fondos y todavia quedan inversiones pendientes. Se pretende, con ello, minimizar pérdidas. 4. CONTENIDO TIPICO DE UN INFORME DEINVERSION Si bien la presentaci6n de la evaluacién de un proyecto difiere en funci6n de varios factores (actividad, magnitud del gasto en el que se va a incurrir, etcétera), existe un patron tipico, que es el que mostramos en el grafico 4. La evaluacién de proyectos / 37Gr&fico 4: Contenido de la evaluacién del proyecto (1) Resumen ejecutivo {Qué producir? {Cuanto producir? {Como producir? Cudnto invertir? éDénde producir? éCual es la rentabilidad? Otros interrogantes ;—Ingresos¢——— (2) _ Estudio de mercado y costos Estimacién de la demanda Estrategia competitiva del proyecto Entorno macroeconémico |—Costos¢—__— (8) __Produccién, operacién y localizacin » (4) Flujos de caja del proyecto Flujo de Caja Econémico Financiacién Neta Flujo de Caja Financiero Estados financieros proyectados (8) Analisis de sensibilidad Por variables Por escenarios (pesimista, optimista) 8) Marco administrativo y organizacional (7) Marco legal Anexos (1) Resumen ejecutivo y recomendaciones En este primer capftulo se presenta brevemente informacién basica sobre la actividad del negocio, el monto de inversién en juego, la vida util del proyecto, su rentabilidad econémica y financiera, el periodo en el que se recuperard el dinero invertido. En él, ademas, serespondea otros interrogantes basicos. Asimis- mo, se presentan las recomendaciones del caso y los supuestos basicos que las sustentan. 38 / La evaluacién de proyectos(2) Estudio de mercado y estrategia competitiva El estudio de mercado y el disefio de la estrategia competitiva son componentes fundamentales de un proyecto de inversién. Se elabora una estimacién y proyeccién de la demanda del producto, se analiza la actividad en la que se integrara el pro- yecto, se disefia la estrategia competitiva del proyecto y se considera el efecto del entorno macroeconémico bajo diversos escenarios. El estudio de mercado considera un andlisis de oferta y demanda del sector en el que se invertird. Si se trata de una actividad industrial se efectuaré un anilisis de organizacién industrial. (3) Produccién, operacién y localizacién En este capitulo se analiza la oferta del proyecto en funcién de la demanda y oferta de mercado estudiadas en el capitulo pre- cedente. Se estudian el nivel de produccién a alcanzarse, los procesos productivos disponibles, la organizacién dela produc- cién, la localizaci6n de la planta y la producci6n disponible. Se analiza si conviene més una produccién en serie o una produc- ci6n por lotes, cual es el proceso productivo en detalle, qué maquinaria y equipos se requeriran, cémo se organizara la producci6n, cual seré el lay-out de la maquinaria y equipo, entre otros factores. (4) Flujos de caja del proyecto A partir del capitulo 2 se construyen los estimados de ingresos, y a partir del capitulo 3 se hace lo mismo para los costos. Estos ingresos y costos proyectados alimentan a su vez al Perfil u “Hoja de Trabajo”. Esto también seré tratado con mayor preci- sién més adelante. Adicionalmente al Perfil se pueden construir los Estados Financieros Proyectados como el Balance General, el La evaluacién de proyectos / 39Estado de Pérdidas y Ganancias y el Estado de Origen y Aplica- cién de Fondos. Esto ultimo puede complementarse con un estudio de indices financieros (solvencia, rentabilidad, gesti6n y liquidez) que es posible comparar con promedios industriales 0 con los de otras empresas existentes del mismo tamafio que el proyecto. Sin embargo, si se efecttia tal comparacién ha de ad vertirse del cuidado que ello implica, puesto que las empresas en operaci6n no necesariamente presentan su informaci6n fi- nanciera a valor de mercado, mientras que un proyecto intrin- secamente presenta informacién de mercado y no estrictamente contable. (5) Andlisis de rentabilidad ‘En este capitulo se hace uso de los criterios de inversién para concluir si se debe arriesgar dinero o no. El andlisis de rentabi- lidad se complementa con uno de sensibilidad, en el que se detectan las vulnerabilidades del proyecto ante determinadas variables. Por ejemplo, cierto proyecto puede ser particularmen- te vulnerable al precio del combustible o al de la mano de obra. Mas adelante se vera este punto con mayor detalle. (6) Marco administrativo y organizacional Se presenta en este capftulo la organizaci6n interna de la empre- sa, el tipo de personal con el que se contar, la divisién del trabajo, los servicios que serén subcontratados, la integracion y comunicaci6n entre el personal, etcétera. Este capitulo puede complementar al de produccién, operaciones y localizaci6n. (7) Marco legal En este capitulo, que es opcional, se presenta una revisién de la legislaci6n que afecta la operacién de la empresa. 40 / Laevaluacién de proyectosAnexos En los anexos va todo el “trabajo sucio” que se ha hecho. Se presentan en tales anexos los cuadros estadisticos que no son trascendentales 0 el material que sirve de apoyo para el trabajo efectuado. 5. CLASIFICACION DE PROYECTOS Los proyectos pueden clasificarse en funcién de su tamaiio, 4rea de actividad, tipo de inversi6n, flujo de caja e interdependencia, tal como se ilustra en el grafico 5. A.Por tipo de inversién Un proyecto, como ya fue dicho, no sélo es el establecimiento de empresas nuevas. Un “proyecto” es también toda idea que im- plica costos y beneficios. De esta manera, proyectos son la expansi6n de la planta existente en la empresa, inversi6n en publicidad, cambio en el disefio 0 atributo del producto, lanza- miento de un nuevo producto, la evaluacién de alternativas de reemplazo de activos, etcétera. B. Por actividad econémica Los proyectos pueden ser industriales, agricolas, mineros, pes- queros, agroindustriales, etcétera. C. Por tamafio Con respecto a su tamafio, los proyectos pueden clasificarse en pequefios, medianos o grandes en funcién del monto de dinero que esté en juego. Proyectos pequefios para ciertas actividades industriales pueden llegar al equivalente de un mill6n de déla- La evaluacién de proyectos / 41Tes, mientras que proyectos de mediana envergadura pueden ubicarse entre un mill6n y diez millones de délares. Proyectos grandes superarfan los 10 millones de délares. Estas cifras son puramente referenciales, puesto que todo depende también de la elecci6n de la tecnologfa (por ejemplo, mas mAquinas, menos. trabajadores), y si parte de los activos son alquilados o compra- dos. A manera de ilustraci6n, una panaderia tipica con local alquilado pero con maquinaria con tecnologia “de punta” puede requerir una inversién de 150,000 délares. Proyectos artesanales (una empresa de confecciones, por ejemplo) pueden requerir s6lo una inversi6n de 10,000 délares y dar empleo a unas veinte personas. Es dificil, por ende, hacer una clasificacién precisa. Lo anterior, entonces, debe tomarse s6lo como un indicador. Grafico 5: Clasificacién de proyectos ;— Empresas nuevas |— Expansién de planta — Adquisicién de activos |— Altemativas de reemplazo }-— Tecnologia Mercado Publicidad |-— Nuevos productos }—— Cambio en atributo '— Canales de distribucién r— Industria _ | — Agricultura Por actividad econémica ———_____| __ Minera t-— Pesca j-— Construccién — Servicios Artesanales Pequefios Medianos Grandes Por tipo da inversién Por tamafio 42 / La evaluacién de proyectos-— Convencional Por flujo de caja | No convencional ;— Independientes por costos |— Independientes por beneficios |— Sustitutos perfectos (AMES) |— Sustitutos por costos |— Sustitutos por beneficios |— Complementarios por costos Complementarios por beneficios Por interdependencia D. Por flujo de caja Los proyectos pueden clasificarse también por el flujo de caja que generan. De esta manera, los proyectos ‘convencionales” son aquellos que se caracterizan por uno o varios desembolsos seguidos por retornos netos positivos. Dicho de otra manera, en el flujo de caja se presentan uno o varios signos negativos iniciales seguidos por varios signos positivos. Los “no conven- cionales” son llamados asf porque es posible que un proyecto implique un retorno inicial seguido luego por la inversion, o que hayan varios cambios de signo en el flujo de caja. Como se vera mas adelante, los proyectos “no convencionales” pueden crear problemas de interpretacion en lo que concierne a ciertos crite- rios de inversién. E. Por interdependencia Finalmente, los proyectos pueden clasificarse segiin su interde- pendencia. Para entender la idea, supéngase que se tienen dos proyectos: A y B. Si uno no afecta al otro por el lado de los costos ni por el de Ios beneficios, entonces serfan totalmente inde- pendientes, lo que significa que el costo y beneficio de llevar a cabo ambos simulténeamente es el mismo que la suma de los costos y beneficios de ambos ejecutados independientemente. Si los proyectos son dependientes puede darse en primer lugar el La evaluacién de proyectos / 43caso de la sustitucin perfecta, es decir, de alternativas mutua- mente excluyentes (lo que se suele abreviar como AMES). En tal caso s6lo puede seleccionarse uno de los proyectos. Si, como se est4 suponiendo, se tienen sélo A y B, entonces la seleccién ser4 Ao B, mas no los dos a la vez. Cuando los proyectos no son sustitutos perfectos se da una situaci6n distinta. Los costos de A y B ejecutados simulténeamente son mayores que la suma de los costos de cada uno por separado. En este caso los proyectos se “estorban” mutuamente. Por el lado de los beneficios puede ocurrir algo similar: la suma de los beneficios de los dos proyec- tos ejecutados simultaneamente es menor a la suma por separa- do de los beneficios de cada proyecto. Si los proyectos son complementarios entonces “se ayudan’, por lo que, por el lado de los costos, los dos proyectos ejecutados simulténeamente " resultan ser mds baratos que si ambos son Ievados a la practica por separado. Aqui puede pensarse en el ejemplo tipico de una represa que habra de utilizarse para irrigar tierras y otra represa que ser titil para generar electricidad. En vez de hacer cada Proyecto por separado, puede resultar conveniente, con los estudios y ajustes del caso,implementar ambos simulténeamen- te. Finalmente, es posible que los proyectos sean complementa- rios por el lado de los beneficios. En tal caso, la suma de los beneficios de los proyectos ejecutados por separado es menor al beneficio conjunto. Ha de tenerse cuidado con proyectos que se realizan conjuntamente de manera deliberada porque se piensa que necesariamente se “ayudan’ entre sf. Por ejemplo, {no es l6gico fabricar aceite a partir de la pepita de algod6n si se piensa establecer una desmotadora? No necesariamente. En todo caso, han de evaluarse tales componentes (aceite-desmotado de algo- dén) por separado. Podemos ser buenos desmotando algod6n, pero malos fabricando aceite. 44 / La evaluacién de proyectos