Metodologías ágiles:

Implementación
de Scrum, Kanban,
XP y Lean en
proyectos paso
a paso

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ÍNDICE

¿Eres ágil?.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

La transición a la gestión de proyectos ágil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Pasos para implementar Scrum.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Implementación de Kanban.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Extreme Programming: mejores prácticas e implementación . . . . . . . . 8

Lean: cómo implementar la metodología ágil en un proyecto

waterfall. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

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¿Eres ágil?

Todo Director de proyecto que se plantee la implementación de una

metodología ágil debe saber que, escoja la que escoja, percibirá una
gran diferencia en la forma de afrontar el trabajo y el ánimo del equi-
po en su conjunto tras la entrega.

La satisfacción de cumplir los plazos más a menudo y el poder hacerlo con muchas menos complicaciones
de las que se tienen que superar cuando el proyecto se plantea desde enfoques tradicionales, hace que los
miembros de los equipos aumenten sus niveles de motivación. Ésta a su vez impulsa el compromiso, que se
refuerza gracias a ese contacto directo y continuo con el cliente, muy beneficioso al permitir comprender mejor
sus puntos de vista.

Pero el resultado de la implementación de las prácticas ágiles dependerá de la manera en que todos los inte-
grantes del equipo logren contar con el resto. Si se construye un ambiente de apoyo y colaboración, las perso-
nas consiguen aprender unos de otros, se vuelven más autónomas y su productividad se ve impulsada, a la
vez que lo hace la calidad de los entregables.

Las metodologías ágiles son un refuerzo positivo que ayuda a avanzar hacia la excelencia.

Pero no todos los proyectos experimentan los beneficios del enfoque ágil de la misma forma. Mientras que en
algunos casos la dedicación a las prácticas ágiles puede llegar a ser incluso excesiva, en otros sucede lo contrario
y, ni el Director de Proyecto ni los desarrolladores tienen demasiado claro lo que implica el desarrollo ágil.

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Implementar alguna de las prácticas ágiles en un entorno tradicional no es ser ágil. Proponerse ser ágil no
implica serlo. Ágil no es una solución automática que garantiza una mejora en el desarrollo y creer que lo es
puede resultar no sólo frustrante, sino también destructivo para el equipo.

La implementación es una etapa clave, que ayuda a asumir el cambio cultural que conlleva la transición a
este enfoque y, para que el proceso transcurra con éxito, antes es preciso tratar de librar al equipo de algunos
problemas crónicos que lo debilitan, como:

• Plazos de entrega cambiantes.

• Falta de requisitos de software.
• Carencia de visión del proyecto por parte del Project Manager.
• Acumulación de tareas sin las especificaciones suficientes.
• Solicitudes de revisión inmediatamente después de la entrega.
• Insatisfacción del cliente.
• Ambiente de desarrollo enrarecido.

Es necesario evitar todas estas barreras porque, pese a que ágil garantiza la mejor respuesta en muchas cir-
cunstancias, no puede emplearse para hacer frente a problemas más arraigados.

La transición a la gestión de proyectos ágil

Cada organización es diferente, y por lo tanto su transición hacia un estado ágil será distinta. Para asumir esta
realidad y facilitar el proceso de implementación ágil, antes hay que plantearse algunas cuestiones:

•C
 ómo es la organización: tamaño, visión, valores, forma de afrontar el trabajo. Es importante
darse cuenta de que no se está hablando de proyecto, sino de empresa.
•E
 n qué momento de su viaje hacia el enfoque ágil se encuentra: iniciando la transición, de vuel-
ta tras un retroceso, avanzando con paso lento pero seguro. Conocer la experiencia adquirida en
este viaje puede ayudar a optimizar los resultados en el futuro.

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• Qué capacidad tiene la organización para gestionar el cambio de forma efectiva: evaluar si se dis-
pone de mecanismos para gestionar el cambio, si el management cuenta con las habilidades nece-
sarias para liderar el proceso evolutivo y si las personas entienden el objetivo de la transición.
• De qué forma podría definirse la estructura de la organización: hay que averiguar si es compati-
ble con la de sus clientes y si la transición a ágil sería viable desde un enfoque global o si habría
que partir de un área específica.

Tras hacer este ejercicio de autoevaluación, las empresas podrán encuadrarse en alguno de los siguientes tipos
estándar, siempre con sus propias particularidades:
1. Ágil en cascada: el objetivo de la organización es mantener en funcionamiento los dos tipos de
enfoque para sus proyectos. Desean mantener una estructura funcional en línea con los princi-
pios waterfall. Las personas se centran en sus funciones.
2. E
 n plena transición hacia ágil: el objetivo de la organización es la entrega de productos a través
de proyectos y para ello ya utiliza una estructura de equipo ágil. La atención de los desarrolla-
dores y el Project manager se pone en el proyecto y el producto.
3. Ágil: en este caso, el objetivo de la organización es en la entrega de productos y soluciones. La
organización se basa en equipos ágiles y el foco se pone en la entrega al cliente.

Esta clasificación demuestra que, aunque el paso a la gestión de proyectos ágil es muy simple, al mismo tiempo
puede resultar extremadamente difícil.

En la práctica, la implementación de procesos ágiles es la parte sencilla; pero no ocurre lo mismo con el cam-
bio de mentalidad asociado a este enfoque. Hay que dejar de pensar en proyectos y empezar a hacerlo en
productos y no resulta fácil puesto que esta manera de afrontar el trabajo está arraigada en la cultura organi-
zacional, en forma de principios y valores compartidos.

Ése es el punto de inicio. Y no hay que subestimar la fuerza de la resistencia que se encontrará en el proceso, a
veces causada por el miedo a lo desconocido y otras por lo contrario, opiniones sobre ágil basadas en experien-
cias que, en la realidad, no eran verdaderamente ágiles y que dificultan el avance.
Entre los problemas que más habitualmente surgen en la implementación ágil destacan:
• Creer que basta con contratar a un Director de Proyectos Ágiles.
• Forzar la transición a ágil como medida de última instancia para conseguir un ahorro en costes.
• Miedo a perder el control sobre el proyecto.
• Falta de apoyo del liderazgo.
• Interpretar que scrum, XP o cualquiera de los enfoques ágiles de gestión de proyectos son méto-
dos o procesos, no principios rectores.
• Excederse en la rigidez en la adhesión a las prácticas ágiles.
• Centrar la atención en la entrega de proyectos en lugar de en los productos y servicios.
• Complicaciones derivadas del trabajo con proveedores y trabajadores externos, cuya visión no
está alineada con los principios ágiles.
• Falta de confianza o de comunicación entre las comunidades empresariales y de desarrollo.
• Adopción parcial de ágil.
• Tratar de implementar ágil de forma automática, en vez de plantear la transición como un cam-
bio incremental.
• Ausencia de un equipo de proyecto ágil sólido y capaz.

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Pasos para implementar Scrum

Scrum proporciona una forma muy simple de gestión de desarrollo de software de manera más eficaz que
otros planteamientos. Para implementar Scrum, el más conocido de los enfoques ágiles, basta con recorrer
los siguientes pasos:

1. Conocer qué es Scrum: ir más allá de la moda, enterarse de los principios detrás de Scrum, leer
libros, interesarse por casos de éxito y tratar de comprender lo que significa realmente.
2. Tener claro por qué se necesita: saber si lo que justifica la inversión es la búsqueda de una ma-
nera de optimizar el desarrollo o si se quiere avanzar hacia la excelencia en el servicio al cliente.
Evaluar si Scrum se ajustará a la organización y si las personas que trabajarán en base a sus prin-
cipios serán capaces de hacerlo en un entorno donde no se puede medir, predecir o estimar todo.
3. Trabajar la cultura organizacional: el desarrollo de software ágil significa autoorganización,
confianza, atención a las personas, visión de conjunto, respuesta ante el cambio y no todas las
empresas son capaces de avanzar si tenerlo todo controlado. Antes de realizar cualquier movi-
miento orientado a la implementación, hay que averiguar el tipo de cultura organizacional y
valorar si se puede ajustar o no a los principios ágiles de Scrum.
4. Enfocar la implementación ágil como un proyecto en sí misma: implementar, por ejemplo,
Scrum o XP; es un esfuerzo de organización complejo y, por ello, debe ser tratado como un pro-
yecto. Para la implementación ágil hay que apoyarse en un enfoque ágil, por ejemplo Scrum.
será la primera toma de contacto real con los nuevos principios y sentará precedente para todas
las iniciativas que vengan después.
5. Avanzar hacia los objetivos: una vez identificada la brecha entre la visión Scrum y el estado ac-
tual de la organización hay que plantearse unas metas y trabajar por conseguirlas. Puede que,
a priori, parezca un esfuerzo difícil de asumir pero es posible culminar el proyecto con éxito y no
hay que plantearse el dar un paso atrás.
6. Recordar la importancia de la gestión del cambio: cada vez que cambia algo en la organización,
la gente se resiste. Es lo esperable y también lo normal, pero hace falta saber gestionar esos im-
pulsos para poder sobrevivir al proceso de transición.

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7. Predicar con el ejemplo: para que la implementación de Scrum culmine como estaba previsto es
preciso contar con todo el apoyo de los niveles ejecutivos pero, además, los managers también
deben mostrar que han completado con éxito su adaptación al nuevo enfoque.
8. F
 omentar la transparencia: la implementación de Scrum es un largo viaje y merece la pena
mostrar la hoja de ruta con honestidad a todo el mundo, sin dudar a la hora de comunicar la
visión, metas, logros y nuevas medidas.
9. P
 erder el miedo a experimentar: mientras se observen los principios ágiles de Scrum, no hay
ningún inconveniente en probar soluciones y experimentar para averiguar si se ajustan a las
necesidades particulares del proyecto y si aportan algún beneficio.
10. R
 evisar y ajustar: Scrum es una cuestión de adaptación y eso se nota desde el momento de im-
plementar cualquiera de sus enfoques. Si se constata que se está avanzando en una dirección
diferente de la planeada originalmente hay que verificar en qué punto se encuentra el proyecto
y trabajar pro volver a ganar en ajuste.

Implementación de Kanban

Aunque implementar
Kanban sin experien-
cia previa puede pare-
cer complejo en reali-
dad no lo es. Basta con
recordar que Kanban
tiene que ver con la
mejora continua y po-
nerse en marcha.

Siempre habrá tiempo de ganar en ajuste en base a los tres principios fundamentales que deben seguirse a
través de todo el proceso:

1. Visualizar el flujo de trabajo.

2. Limitar las actividades en marcha.
3. Optimizar el tiempo de ciclo.

En base a estos principios, se puede determinar 5 pasos a seguir para la implementación de Kanban:
a) Identificar y comprender los procesos actuales de la empresa, un paso necesario para conocer
cuáles son las áreas de mejora futuras.

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b) Construir el tablero Kanban, que ayuda a visualizar lo que hay que ver, lo pendiente por hacer y
lo que ya se ha completado.
c) Determinación de los límites de trabajo en progreso, indicando cuántas tareas pueden estar en
la columna para mantener al equipo productivo y comprometido a terminar una tarea antes de
poder comenzar otra.
d) Seguimiento y optimización del proceso en base al establecimiento de reuniones diarias de cor-
ta duración en las que identificar problemas y encontrar soluciones.
e) Creación de informes que permitan conocer los datos más relevantes sobre el progreso, como
el número de días que se tarda en completar una tarea, el número de tareas que el equipo está
trabajando en en un momento y la forma en que está cambiando a través del curso del proyecto;
que facilitan el comprender cómo puede mejorarse el proceso.

Extreme Programming: mejores prácticas

e implementación

La metodología XP se centra en la adaptabilidad en lugar de en la previsibilidad. Con ello busca alinearse

con las necesidades de los proyectos de desarrollo de software, procesos muy fluidos donde los requisitos no se
pueden prever en su totalidad desde el principio y que, además, son de naturaleza cambiante.

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Este enfoque parte de cuatro dimensiones que, de aplicarse correctamente, mejorarán cualquier proyecto de
desarrollo de software:
1. Optimizar la comunicación.
2. Buscar la simplicidad.
3. Proporcionar la retroalimentación necesaria.
4. Actuar con coraje.
Además de la combinación de estos principios, la programación extrema trabaja promoviendo la cohesión del
equipo y fomentando prácticas sencillas aplicadas en un entorno de información suficiente, que permite
maximizar la sincronización, alcanzando niveles a los que no llegan otros planteamientos ágiles.
Para la implementación de XP es importante observar las siguientes mejores prácticas:
1. B
 uscar la alineación del cliente con XP, en el sentido de intentar que logre definir lo más breve-
mente posible la especificación de la nueva aplicación (características, el valor, prioridad). Expli-
caciones que servirán como base para el equipo de proyecto a la hora de hacer la estimación de
costes y llevar a cabo su gestión.
2. P
 lanificar el trabajo de forma que se puedan hacer entregas frecuentes en pequeñas dosis: XP
hace hincapié en versiones pequeñas, sencillas y frecuentes actualizaciones de la aplicación.
Cada requisito añadido se incorpora al instante y el sistema es nuevamente re-lanzado.
3. C
 onseguir que todos los miembros del equipo se familiaricen con la nomenclatura: hay que co-
nocer las con las normas sobre nombres, nombres de clases y métodos.
4. D
 ejar claro desde el principio que no existe la autoría individual: en la metodología XP se consi-
dera que el código es propiedad colectiva, autoría de todo el equipo y no individual. Por lo tanto,
todo el código es revisado y actualizado por todos.
5. A
 postar por la estandarización en todos los temas relativos al código: los estilos y formatos de
codificación deben ser los mismos con el fin de permitir la compatibilidad entre los miembros del
equipo. Este enfoque se traduce en una colaboración más rápida.
6. S
 implificar al máximo el diseño: hay que buscar siempre la implementación del sistema que re-
sulte tan fácil como sea posible reuniendo todas la funcionalidades requeridas.
7. E
 sforzarse por mantener buenos niveles de comunicación desde el inicio de la implementación:
ya que, una vez puesto en marcha un proyecto con XP, la aplicación debe ajustarse continuamen-
te para que todos los miembros del equipo puedan introducir mejoras. Esto requiere muy buena
comunicación entre ellos para evitar la aparición de fricciones o la duplicación de trabajo.
8. E
 ntender que en XP las pruebas son lo primero: para liberar software antes hay que someterlo
a pruebas. La singularidad de XP en este aspecto es que las pruebas se crean primero y luego se
desarrolla el código capaz de superarlas.
9. Conocer la posición de los desarrolladores ante la programación en parejas: una de las peculia-
ridades del XP es que los programadores trabajan en parejas en una sola máquina. Esto lleva a
producir código de mayor calidad al mismo o menor costo, pero hace falta que los miembros del
equipo estén dispuestos a trabajar de esta forma.
10. A
 sumir las necesidades en materia de horario de trabajo y ubicación: no se debe dedicar ni un
minuto extra que supere las cuarenta horas semanales dedicadas al desarrollo XP, ya que los miem-
bros del equipo deben ser capaces de mantener las condiciones mentales y físicas para garantizar
un buen rendimiento. Además, hay que tener claro que es muy probable que gran parte de esa la-
bor deba llevarse a cabo en las instalaciones del cliente, dado que se trata de una parte integral del
proyecto. El cliente debe estar disponible en todo momento con el fin de asegurar que el proyecto va
por el camino correcto.

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Lean: cómo implementar la metodología ágil en

un proyecto waterfall
Pese a que para una mayoría ésta es una
solución intermedia y nada recomenda-
ble, en la práctica se puede constatar que
es el entorno de proyecto habitual de
muchas organizaciones. Los motivos de
no decidirse a terminar de dar el paso a
ágil son variados y van desde la rigidez
de los procesos internos o el estancamien-
to de la cultura corporativa, a la actitud de
la Dirección con escasos conocimientos
de lo que implica el planteamiento ágil o
demasiados reparos por la pérdida de
control (entendido en el sentido tradicio-
nal -cascada- del término) que supone.

La pregunta es si es posible ser ágiles en

cascada. Y la respuesta es sí, es posible
ser más ágiles, aunque la cuestión más
importante a responder es por qué dar
este paso. Normalmente, las motivacio-
nes de las empresas que se deciden a ini-
ciar su etapa ágil tienen que ver con:

• Adaptarse a los cambios en las necesi-

dades o las prioridades de negocio.

• Reducir el tiempo necesario para las

fases de concepto y plan y añadir más
tiempo para la fase de desarrollo.

• Alcanzar el objetivo de aumento de ca-

lidad en las entregas.

Lo que no saben quienes apuestan por las metodologías ágiles es que, gracias a ellas, lograrán controlar mejor
las influencias externas y adaptarse de forma más eficaz a sus requisitos cambiantes a la vez que impulsarán
la solidez de sus procesos, en los que se percibirá un aumento de calidad en el código, una mayor eficiencia y
niveles de rendimiento superiores. Al mismo tiempo, la adopción de un enfoque ágil constituye un medio
para transformar la cultura corporativa e impulsar la satisfacción del cliente.

Pero, en la implementación ágil, las empresas de estructura, cultura y procedimientos tradicionales han de
asumir que les será necesario hacer frente a grandes desafíos derivados del trabajo con dos estilos inherente-
mente diferentes de gestión de proyectos. Entre estos retos destacan los relacionados con:

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• Terminología: las metodologías ágiles tienen su propia jerga, que hay que conocer para poder
llevar a cabo el desarrollo, pero también para cada interacción con el cliente.
• Programación: los plazos más reducidos, la mayor flexibilidad y la necesidad de trabajar colabo-
rativamente son requisitos que ponen a prueba las aptitudes ágiles de los desarrolladores, sobre
todo si no están acostumbrados a moverse a ritmo de Sprint.
• Pruebas: en vez de llevarse a cabo una vez el desarrollo se da por finalizado, los tests tienen lugar
de forma frecuente y, en algunos casos, incluso antes de cada ciclo de programación, condicio-
nando su planteamiento y objetivos.
• Cliente: a diferencia de otros enfoques, en todos los planteamientos ágiles la participación el
cliente es imprescindible y sus aportaciones tenidas en cuenta de forma prioritaria, resultando
determinantes para el curso del desarrollo.

La complejidad de los desafíos puede dar una idea de la presión que supone el tratar de aplicar los principios
ágiles en un entorno de proyecto y dentro de una cultura organizacional que no están alineados con este
enfoque.

Pese a que no es una opción recomendable, ya que es preferible definir si se puede dar el paso hacia ágil o no, en
vez de quedarse a medio camino, para muchas organizaciones este planteamiento temporal puede suponer
el impulso necesario para iniciar la transición hacia Scrum o XP, perdiéndole el miedo a las peculiaridades
que hacen de ágil tan distinto a cualquier otro planteamiento de desarrollo. Sin embargo, las empresas que se
encuentren en esta situación, deberían apostar por iniciar su etapa ágil con lean, cuya implementación pueden
llevar a cabo en cinco etapas:

1. Especificar el valor: definir el valor desde la perspectiva del cliente final, en términos de un pro-
ducto específico, que cumpla con las necesidades del cliente a un precio determinado y en un
momento determinado.
2. Concretar la hoja de ruta: identificar la cadena de valor, el conjunto de todas las acciones especí-
ficas que se requieren para llegar hasta ese resultado planteado. Es necesario crear un mapa del
estado actual y del estado futuro de la cadena de valor en el que se han de identificar los residuos
para poder proceder a eliminarlos.
3. Dejar fluir el desarrollo: eliminar las barreras funcionales y desarrollar una cultura organizacio-
nal centrada en el producto.
4. Dejar las riendas en manos del cliente: aceptando que la tracción llegue desde esta dirección.
5. Avanzar hacia la excelencia: con la mejora continua en mente, aceptar que siempre es posible
esforzarse más, ganar en ajuste y minimizar errores. Volver al primer paso y comenzar la si-
guiente transformación lean, ofreciendo un producto que cada vez más está más cerca de lo que
el cliente busca.

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