3.

5 Normas de desempeño
El desempeño es la forma en que lo trabajadores realizan su trabajo. Para evaluarlo se
utilizan una serie de indicadores (indicadores de desempeño) que sirven para analizar
factores como: rendimiento, productividad, habilidades organizativas, capacidad de
liderazgo y de trabajo en equipo, etc.
Un indicador de desempeño es la expresión cuantitativa construida a partir de una serie
de variables objetivas y medibles que proporcionan un medio sencillo y fiable para medir
logros, reflejar los cambios vinculados con las acciones del programa y monitorear
resultados

Existen tres tipos de normas para la evaluación del desempeño:

 Normas de efectividad: Miden el desempeño general de las ventas y las

tendencias de venta según la segmentación de la compañía.
 Normas de eficiencia: Son normas relacionadas con los costos relativos.
 Normas de efectividad eficiencia: Mezclan el desempeño de ventas contra el
desempeño de los costos para generar indicadores que se relacionan con las
utilidades de la empresa.

Las normas le ofrecen el conocimiento que necesita para afinar su organización para
que se desempeñe óptimamente, día tras día, en todos los niveles.
La evaluación del desempeño es una parte muy importante de la norma ISO 9001 desde
hace ya muchos años, y dicha importancia se destaca en la nueva versión de la norma
ISO 9001 2015, ya que tiene una cláusula principal dedicada a dicho tema.
La evaluación del desempeño es un registro crítico para el ciclo PHVA (Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar) ya que la norma ISO 9001 2015 se basa en ellos, y es sólo mediante
este paso por el que se puede determinar si el Sistema de Gestión de la Calidad se
encuentra funcionando correctamente o si los cambios son necesarios para cumplir con
dichos requisitos.
El propósito que persigue la
primera subcláusula de la
evaluación del desempeño es
poder determinar que la
empresa cuenta con procesos
para conocer cómo y cuándo
medir todos los aspectos que
aparecen el proceso, además,
cuando analizar y evaluar dichas
mediciones.
El CPA es la línea base que se
utilizará para analizar el
desempeño de su paquete de
trabajo del costo del proyecto.
Conociendo los valores del CPA
es posible dibujar una curva del
costo presupuesto acumulado para mostrar los gastos presupuestados a lo largo de la
duración del proyecto.
El CPA para todo el proyecto o para cada paquete de trabajo proporciona una línea base
contra la que se pueden comparar el costo real y el desempeño del trabajo en cualquier
momento.

5.3 Programación
Un programa
es una tabla de
tiempos para
un plan y, por
consiguiente,
no se puede
establecer
hasta que éste
se haya
desarrollado.

El primer paso
para establecer el programa de un proyecto es estimar cuánto durará cada actividad,
desde el momento en que se inicie hasta que se termine. Esta duración estimada tiene
que ser el tiempo total transcurrido el tiempo para que se haga el trabajo más cualquier
tiempo de espera relacionado.
Normalmente la duración estimada se muestra en la esquina inferior derecha del cuadro
en el formato de actividad en el cuadro de los diagramas de red.
Es una buena práctica hacer que la persona que tendrá la responsabilidad de realizar
una actividad en particular sea quien haga su estimado de duración. Esta produce un
compromiso por parte del individuo y evita cualquier prejuicio que pueda introducir
cuando otro lo hace para todas las actividades.
Este estimado se tiene que basar en la cantidad de recursos que se espera utilizar. El
cálculo debe ser agresivo, pero realista. No debe incluir tiempo para cosa. que
posiblemente salgan mal. Tampoco debe ser optimistamente corto. Es mejor ser
agresivo y estimar una duración para una actividad. Exagerar los estimados de duración,
previendo que el gerente del proyecto negociará periodos más cortos, no es una buena
práctica.
Durante la realización del proyecto algunas actividades necesitarán más tiempo del
calculado, otras se harán en menos tiempo y algunas se realizarán exactamente de
acuerdo con la duración estimada. Sin embargo, durante la vida de un proyecto que
incluya muchas actividades, estas demoras o adelantos tenderán a compensarse entre
sí.
En el caso de los proyectos en que existe un alto grado de incertidumbre sobre la
duración estimada de las actividades, es posible usar tres cálculos: uno optimista, uno
pesimista y uno más probable.
Para establecer una base sobre la que se pueda calcular un programa usando la
duración estimada para las actividades, es necesario seleccionar un tiempo de inicio
estimado y un tiempo de terminación requerido para el proyecto global.
Estos dos tiempos (o fechas) definen la ventana o el espacio total de tiempo en el que
se tiene que completar el proyecto. Normalmente el tiempo de terminación requerido es
parte del objetivo y se expresa en el contrato.
Una vez que se tiene la duración estimada para cada actividad en la red y una ventana
de tiempo global en la que se debe terminar el proyecto, es necesario determinar, si es
posible realizar las actividades en el tiempo de terminación requerido. Para decidir esto,
se puede calcular un programa del proyecto que proporcione una tabla de tiempos para
cada actividad y que muestre:
1. los tiempos (o fechas) más tempranos en que se puede iniciar y terminar cada
actividad, sobre la base del tiempo (o fecha) de inicio estimado del proyecto
2. los tiempos (fechas) m& tardíos en que se tiene que iniciar cada actividad con el fin
de completar el proyecto en el tiempo (fecha) Werminación requerido.
Conociendo la duración estimada para cada actividad en la red y utilizando como
referencia el tiempo estimado de inicio del proyecto, se pueden caIcular los dos tiempos
siguientes para cada actividad:
1. El tiempo de inicio más temprano es lo más pronto en que se puede iniciar una
actividad en particular, y calculada sobre la base del tiempo de inicio estimado
del proyecto y de las duraciones estimadas para las actividades precedentes.
2. El tiempo de terminación más temprano es lo más pronto en que se se puede
terminar una actividad en particular, y calcula sumando la duración estimada de
la actividad al tiempo de inicio más temprano de la misma:
EF = ES + duración estimada

5.4 Graficas Gantt

El diagrama de Gantt es una herramienta para planificar y programar tareas a lo largo
de un período determinado. Gracias a una fácil y cómoda visualización de las acciones
previstas, permite realizar el seguimiento y control del progreso de cada una de las
etapas de un proyecto y, además, reproduce gráficamente las tareas, su duración y
secuencia, además del calendario general del proyecto.
La gráfica de Gantt, en ocasiones denominada gráfica de barras. Esta es la herramienta
de planeación y programación más antigua, desarrollada a principios de siglo; sin
embargo, sigue siendo muy popular, principalmente por su sencillez. En las gráficas de
Gantt la programación de las actividades ocurre en forma simultánea con su planeación.
Uno de los principales inconvenientes de la gráfica de Gantt tradicional es que no
muestra en forma visual las interrelaciones de las actividades. Por lo tanto, no resulta
obvio cuáles actividades resultarán afectadas si una de ellas se demora. Sin embargo,
la mayor parte de los paquetes de programas de computación para administración de
proyectos pueden producirlas mostrando interdependencias entre tareas, al utilizar
flechas de conexión.
Para la gestión de proyectos, el Diagrama de Gantt se ha desvelado como un método
muy eficaz. Permite visualizar las actividades a realizar, la interdependencia entre ellas
y su planificación en el tiempo del proyecto.
Sus usos más frecuentes se vinculan a proyectos y planes de acción, procesos de
mejora e, incluso, resolución de problemas. En realidad, se puede utilizar para planificar
cualquier tipo de proceso simple, a ser posible de menos de veinticinco tareas, y que
esté definido temporalmente. En otras ocasiones se emplea para fragmentar proyectos
complejos en diferentes partes.
1) El primer paso para elaborar un diagrama de Gantt pasa por hacer una lista de todas
las actividades que puede requerir un proyecto. Puede que, como resultado,
obtengamos una lista demasiado larga. Sin embargo, a partir de esto definiremos
tiempos para la realización de cada tarea, prioridades y orden de consecución. Además,
agruparemos las actividades por partidas específicas para simplificar al máximo la
gráfica.
2) El diseño del diagrama de Gantt debe ser lo más esquemático posible. Debe transmitir
lo más importante, ya que será consultado con frecuencia. Las personas implicadas en
el proceso deben quedarse con una idea clara de lo que está sucediendo en un
momento concreto del proceso.
3) Si se desea, se puede crear y mantener actualizada otra versión más detallada para
la persona que ejecuta el proyecto. Gracias al diagrama de Gantt, es posible una
monitorización clara del progreso para descubrir con facilidad los puntos críticos, los
períodos de inactividad y para calcular los retrasos en la ejecución. De este modo, ayuda
a prever posibles costes sobrevenidos y permite reprogramar las tareas de acuerdo a
las nuevas condiciones.
4) Finalmente, cabe decir que por su sencillez, facilidad de uso y bajo coste se emplea
con mucha frecuencia en pequeñas y medianas empresas.
Gantt tiene una ventaja importante que forma parte de la comunicación entre manager
y equipo: proporciona una visualización rápida y tremendamente útil entre el tiempo y
las cargas de trabajo. No sólo con el fin de compensar el esfuerzo entre los
colaboradores de un proyecto, sino para controlar realmente el uso de los diferentes
recursos en un momento determinado.

Heize, J,.(). Principios de administración de operaciones. México: Pearson.

5.6 Pert y camino critico
Un Diagrama de PERT permite establecer relaciones a partir de las dependencias de
las actividades de un proyecto. Si el entregable de una actividad es necesario para
empezar la siguiente, situaremos a continuación a segunda tarea. Ninguna actividad se
puede realizar antes si depende de que termine otra que está planificada más tarde. De
esta manera, más sencilla, explicamos qué es el Diagrama de PERT y cómo usar PERT
en el proceso de planificación de tu trabajo. Las siglas del Diagrama de PERT significan
Técnica de Revisión y Evaluación de Programas, y se puede aplicar en todo el proyecto
o únicamente en determinadas fases de la planificación críticas.
PERT suele utilizarse junto a técnicas CPM, para detectar esos ‘cuellos de botella’ que
pueden poner en peligro el proyecto al completo. Con PERT y CPM sabremos el camino
crítico de nuestros proyectos y realizaremos un mejor control de calidad de los
resultados del mismo
Así pues, mientras que PERT considera los recursos necesarios para completar las
actividades en una duración determinada, la lógica del CPM detecta el camino crítico y
los posibles ‘cuellos de botella’ del proyecto.
El Diagrama de PERT es utilizado por las empresas desde mediados del siglo pasado.
Sus funcionalidades son múltiples, ya que, entre las más destacadas, la técnica de
PERT nos ayuda a saber cuál será el final del proyecto. Es decir, la fecha mínima en la
que terminaremos nuestro trabajo. Esto nos permite establecer una comunicación más
efectiva con el dueño del proyecto o cliente.

 Funciona a través de una red de relaciones de procedencia de los elementos

que componen las actividades, respecto al orden en el que se deben ejecutar.
 Su característica fundamental es la duración de las actividades
 Busca cumplir con fechas de entrega específicas
 Evalúa el impacto de los cambios durante la ejecución del proyecto
Ventajas:

 Organizar actividades.
 Calcular rutas de trabajo optimizadas.
 Tiene en cuenta las dependencias entre las tareas.
 Planificaciones más efectivas y realistas.
 Tiene en cuenta cada actividad de manera individual y su relación con las demás
tareas.
 Permite la identificación de cuellos de botella o nodos críticos en la ruta de
trabajo.
 Ayuda a cumplir plazos y presupuestos estimados.
 Mejora la toma de decisiones anticipadas y efectivas.
 Mejor integración y presentación de datos a los interesados del proyecto.
Desventajas

 No fomenta la planificación flexible. Es complicado re-planificar si aplicas

técnicas de PERT en la gestión de proyectos.
 Supone un enorme esfuerzo realizar por nosotros mismos una red de PERT de
un proyecto medio.
 Único parámetro es el factor tiempo. Si falla algún dato sobre duraciones de
actividades, cambios de fechas, plazos u otra variación en la gestión de recursos,
toda la red PERT se vendría abajo.
 No es un método ágil. Por todo lo que hemos mencionado anteriormente, la
técnica de PERT es predictiva pero no es ágil. No permite una revaluación
constante de la planificación, alejándose así de una gestión realista.
La técnica de PERT se centra en establecer las relaciones entre las actividades, a partir
de las dependencias entre ellas. Mientras que CPM encuentra los caminos críticos y
cuellos de botella del proyecto, apoyada de PERT.
El método de la ruta crítica o del camino crítico es un algoritmo utilizado para el cálculo
de tiempos y plazos en la planificación de proyectos. El método de la ruta crítica usa
tiempos ciertos o estimados y consiste prácticamente en:

 Identificar todas las actividades que involucra el proyecto

 Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y
cuál debe seguir después.
 Construir una red o diagrama conectando las diferentes actividades a sus
relaciones de precedencia.
 Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
 Identificar la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el
proyecto.
 Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto