Manufactura Sincronizada

Antecedentes
La Teoría de Restricciones nació como solución a un problema de optimización de
la producción.
Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone
alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización,
desde los procesos centrales hasta los problemas diarios.
Teoría de restricciones (TOC por sus siglas en inglés) fue creada por el Dr.
Eli Goldratt en 1979 y desde entonces ha evolucionado hasta convertirse
en la mejor forma de administrar cualquier tipo de empresa.

Teoría de Restricciones es una metodología científica que permite enfocar las

soluciones a los problemas críticos de las empresas, para que éstas se acerquen
a su meta mediante un proceso de mejora continua.
Esta filosofía ha sido ampliamente difundida con la publicación de los libros del
Dr. Eli Goldratt, el primero de ellos: "La Meta" ha vendido más de 3
millones de ejemplares.
Actualmente existen muchas importantes empresas en el mundo que utilizan
la metodología de Teoría de Restricciones.

Concepto
Manufactura sincronizada - Una herramienta de análisis radical para un
ingeniero industrial:
La manufactura sincronizada (o sincrónica) es un proceso de manufactura
diseñado para lograr armonía en el proceso de producción. Asimila esencialmente
todos los elementos vitales de una industria manufacturera para alcanzar las
metas y los objetivos de la compañía. Se enfoca en los recursos cuellos de botella
y el uso eficiente de aquellos más restringidos, y previene una producción
adicional.

La manufactura sincronizada ofrece a los ingenieros industriales el establecimiento

de los programas que realmente funcionan y programa lo que permanece válido, a
pesar de inexactitud de los datos, la ausencia de personal, y las fallas en la
maquinaria y los procesos.
Liberación de órdenes de trabajo y balance de capacidad en
manufactura sincronizada
La manufactura sincronizada tiene como fin lograr los beneficios de líneas de
producción intermitentes en otras situaciones de producción. Se pueden alcanzar
beneficios tales como tiempos de rendimiento cortos y constantes y carga de
capacidad predecible a través de un diseño apropiado del sistema de manufactura
sincronizada y su sistema de control.

La manufactura sincronizada es una forma sistemativca que prentende mover los

materiales rápido y suavemente por los diversos recursos de una planta en
concierto con la demanda del mercado.
(Goldratt y Fox (2002, P.74))
Sistema Andon
Antecedentes
En los años 70 nacen los sistemas ANDON en Japón, que significa luz en su país
de origen, el cual con el paso de tiempo lo acuñaron como un sinónimo de
sistemas para disminución de tiempos muertos.
Su funcionamiento inicial era simple, consistía en alertar al personal
correspondiente de los problemas que había en la producción a través de un
conjunto de focos, tablero de luces y sonidos para exponer el problema y tomar
acciones inmediatas en toda la planta; problemas de los siguientes tipos: Calidad,
de Mantenimiento, de Producción, de Logística entre otros.
Por un largo periodo de tiempo el ANDON fue exclusivo en el oriente para
empresas automovilísticas, como lo fue con Toyota la cual tenía la capacidad
económica para hacerse con sistemas de este tipo.

Cuando este logro llegar al occidente, las armadoras fueron las primeras en
hacerse e implementar este sistema combinándolo con las herramientas ya
existentes que se encontraban a su disposición; pero no se lograron resultados
inmediatamente como en oriente, como que los tiempos de producción bajaran, a
pesar de que fue un gasto grande invertir en este sistema. La razón de esto,
radico en que en el occidente a diferencia del oriente se centraron en la tecnología
dejando de un lado lo esencial de este sistema que es la parte humana (los
operadores). En Oriente el operador es un ser pensante y capaz de tomar
decisiones, fue entrenado para que tome decisiones acertadas, y en caso
contrario busque las solución a sus decisiones erróneas, si ser juzgado e incluso
amenazado en ningún momento, todo lo contrario se le anima ya que en oriente se
les considera parte de la solución.
A inicio de los 80 se empezó a sustituir las balizas de colores por grandes
tableros hechos de metal con focos, que dependiendo del botón que era
presionado por el operario se iluminaria un casillero con una respectiva etiqueta
pintada en un acrílico que indicaba la falla, combinada en algunas ocasiones con
sonidos para agilizar la reacción y solución a esta falla.

En los 90 se logró resolver el problema de los focos quemados, remplazándolos

por LED’s, pero con esto se siguió avanzando y se implementaron los tableros de
LED’s, esto encadeno una revolución incluyendo el uso de esto no solo en los
campos conocido, logrando que se implementaran en ámbitos como el Comercio y
la Bolsa de Valores. Los tableros LED’s permitían mostrar de manera individual
las fallas y diferenciadas por códigos de colores.
La mayor parte de la información que captan las personas proviene de las señales y los signos.
Convivimos diariamente con múltiples señales a nuestro alrededor y de forma consciente, o no, las
utilizamos para aumentar la comprensión que tenemos de nuestro entorno, facilitando una toma de
decisiones constante con alto grado de independencia.

Concepto
Andon es una expresión de origen japonés que significa "lámpara" y que se
relaciona con el control visual. A su vez es considerado como un elemento de la
filosofía Lean Manufacturing, el cual agrupa un conjunto de medidas prácticas de
comunicación utilizadas con el propósito de plasmar, de forma evidente y sencilla,
el estado de algún sistema productivo.
La anterior es una definición, por así decirlo, general. En realidad el control visual
como técnica de comunicación tiene múltiples aplicaciones, quizá las más
importantes se relacionan con la identificación de anomalías y despilfarros; y sus
principales propósitos consisten en facilitar tanto la toma de decisiones, como la
participación del personal, proporcionando al mismo, información acerca de cómo
su desempeño influye en los resultados, logrando así que pueda tener un mayor
control sobre sus metas. Puede afirmarse entonces que el control visual empodera
y motiva al personal a través de la información.
Su implementación puede llevarse a cabo, entre muchas otras, en las áreas de:

 Proceso o manufactura.
 Almacenamiento.
 Equipos.
 Aseguramiento de la calidad.
 Mantenimiento.
 Seguridad.
 Gestión organizacional.
 Oficinas.

El principal beneficio del control visual radica en el mejoramiento del flujo de

información relevante, y en la estandarización de la comunicación. Además, la
implementación de Andon o el control visual puede contribuir a:

 Eliminar desperdicios o Mudas.

 Mejorar la calidad.
 Mejorar el tiempo de respuesta.
 Mejorar la seguridad.
 Estandarizar procedimientos.
 Mejorar la planificación del trabajo.
 Contribuir al orden y a la organización.
  Estimular la participación.Motivar al personal.
 Reducir costos.

Tal como se mencionó anteriormente, el control visual tiene múltiples métodos de

aplicación, estos se adecuan a diferentes objetivos y pueden clasificarse a
grandes rasgos en:

 Control visual de equipos y espacios.

 Control visual de la producción.
 Control visual en el puesto de trabajo.
 Control visual de la calidad.
 Control visual de la seguridad.
 Gestión de indicadores.

Ejemplo

 PIRÁMIDE DE SEGURIDAD

La pirámide de seguridad es una herramienta de control visual que sirve para

representar los indicadores establecidos en la teoría de causalidad de Bird. Nos
muestra la proporcionalidad existente entre los accidentes con pérdida de días
laborales, los accidentes sin pérdida de días laborales, los accidentes con daños
materiales y los incidentes. Además, puede complementarse con indicadores de
días seguros y prácticas seguras.
Sistema Toyota
Antecedentes
Occidente se dio cuenta que había una manera diferente de hacer las cosas y los
autores acuñaron y/o introdujeron el concepto Lean Manufacturing para referirse,
desde luego, al Sistema de Producción Toyota (los japoneses no le llaman
Manufactura Esbelta, para ellos la técnica que desarrollaron en la industria
automotriz y que compartieron al mundo es el Sistema de Producción Toyota).

El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el

fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno,
quienes crearon este sistema entre 1946 y 1975. Originalmente llamado
"Producción Justo-a-tiempo”. Los principios principales de SPT son mencionados
en el libro "La Manera de Toyota".

Concepto
El Sistema de Producción Toyota se aplica en todas partes del mundo, Se basa en
varias ideas desarrolladas o incorporadas por Kiichiro Toyoda y por Taiichi Ono:

 Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los

clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
 Identificar la corriente de valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos
que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados
inmediatamente.
 Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un
paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
final.
 Producir el “jale” del cliente: Una vez hecho el flujo, se es capaz de producir
por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de
ventas a largo plazo.
 Perseguir la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros
cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados que
añadir eficiencia siempre es posible.
Cómo hacerlo

De acuerdo a Womack et al., los principios del pensamiento esbelto incluyen:

Uso eficiente de recursos y eliminación del desperdicio.

 Trabajo en equipo.
 Comunicación.
 Mejora continua.

La meta es la eliminación total del desperdicio a través de:

 Definir desperdicio (Muda).

 Identificar el origen.
 Planear la eliminación del desperdicio.

Establecer PERMANENTEMENTE un control para prevenir la recurrencia.

Para eliminar el desperdicio, primero debe ser identificado. Existen siete tipos de
MUDA principales, según la clasificación desarrollada por Ohno (Padre del Just in
Time):

 Muda de sobreproducción.
 Muda de inventario.
 Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos.
 Muda de movimiento.
 Muda de procesamiento.
 Muda de espera.
 Muda de transporte.

Una vez identificados qué tipo de desperdicios se tienen hay que atacarlos para
eliminarlos.
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/lean-
manufacturing/andon-control-visual/

https://leanmanufacturing10.com/andon