UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA CIVIL

SEMINARIO DE INVESTIGACIÓN APLICADA II

“PROPUESTA DE INVESTIGACION”

TÍTULO: “Propuesta de un sistema de control que reduzca la pérdida de

concreto en la construcción basado en los principios de Lean
Construction a través de un análisis de minimización de actividades de
flujo que no agregan valor para aumentar la productividad.”

ALUMNOS:

CÓDIGOS:

DOCENTE:
REVISOR:

SECCIÓN:

2017
1.1.PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1.1 DESCRIPCIÓN E IMPORTANCIA DEL PROBLEMA

En la construcción cada proyecto es diferente del otro, por ello existe variabilidad en la
ejecución de cada uno y no se puede plantear un modelo estándar para generar mas
ganancias al mismo tiempo que se reducen las pérdidas. En las obras de construcción
podemos identificar dos principales problemas: la pérdida de materiales, que viene a ser
los desperdicios de concreto, acero, madera, entre otros, generados por las actividaes
realizadas en la construcción, y la pérdida de tiempo en los proyectos, que representan
una disminución significativa de recursos y que afectan a la rentabilidad del proyecto.
Como lo clasifica Khanh y Soo (2014) en base a los conceptos y principios de Lean
Construction, la clasificación apropiada de los residuos involucra tres grupos: (A)
residuos de conversión directa que pertenecen a mano de obra, materiales y equipo;(B)
desperdicios de tiempo no contributivo que se refieren al tiempo de espera, ociosos, y
viajes; Y (C) los desechos de tiempo contributivo que corresponden al tiempo para la
supervisión, inspección, transporte, instrucción y comunicación.

En los proyectos de construcción el costo es directamente proporcional a la adquisición

de los materiales más usados como son el concreto, acero, madera, agregados(arena y
piedra chancada). Para el caso particular del concreto, las partidas que involucran a este
son una de las que tienen mayor influencia en una obra de construcción, como lo
menciona Behera (2014), la producción de concreto, a nivel mundial, es de
aproximadamente 2,0 toneladas per cápita al año, convirtiéndose en la segunda
sustancia más consumida en la tierra, de tal manera, se espera tener grandes cantidades
de residuos, los cuales son considerados físicos como desperdicio de materiales en el
proceso constructivo. Pero, los desperdicios de los materiales en un proyecto son
variables debido a la magnitud y/o tipo de obra de construcción y el país donde se
ejecuta, por ejemplo, en Inglaterra la pérdida de material se encuentra alreadedor del
10% en volumen y en Brasil está en el rango de 5% - 12% en términos de costo (Pheng
et al, 2016), así mismo Pheng (2016) menciona que en el trabajo con concreto
premezclado existe una pérdida de material del 5% - 9% durante periodos largos.
Además, la falta de disponibilidad de materiales debido al despilfarro de este afecta a la
productividad del trabajo, mientras que el tiempo se desperdicia innecesariamente
debido a la reelaboración, el reordenamiento y el manejo extra de los materiales(Peter,
2016).

Los problemas como baja productividad, la falta de capacidad de suministro, mala

seguridad, calidad insuficiente, falta de trabajadores calificados, condiciones de trabajo
inferiores, diseño defectuoso, etc., directa o indirectamente, causan un desperdicio
considerable para los proyectos de construcción, y han estado reduciendo el éxito del
proyecto. La medición de residuos es una manera efectiva de evaluar el rendimiento de
los sistemas de producción, ya que señala áreas de mejora potencial y las principales
causas de ineficiencia (Khanh, Soo, 2014). En conclusión, la pérdida de concreto es
inversamente proporcional a la productividad, lo cual genera un aumento en el
presupuesto de un proyecto así como también el tiempo de duración del mismo. Por
ello, es importante reducir la pérdida de concreto y de otros materiales en general para
evitar los sobrecostos.

Otro problema asociado con la industria de la construcción es el impacto ambiental que

se genera en la producción de sus materias primas, el transporte de los materiales, la
construcción en si y su mantenimiento. Por ejemplo, la sección de cemento por sí sola
representa el 5% de las emisiones globales de CO2 hechas por el hombre(Wua P.,
Pheng S., Jin X., 2014). Del mismo modo como se menciona en Aynur Kazaz et al
(2015), el 40-50% de la energía producida en el mundo y 16% de los recursos hídricos
disponibles se consumen para producir materiales de construcción definidos como
desperdicios, es decir, se utilizan muchos recursos para fabricar materiales que
terminarán generando residuos. El CO2 que aparece en el proceso de producción de
tales materiales representa el 50% de la emisión total de CO2 en la construcción. Dado
el transporte de estos desechos materiales, esta proporción del 50% probablemente llega
hasta el 75%. Por estos motivos, es importante reducir los desperdicios de concreto para
reducir las emisiones de carbono y reducir el impacto ambiental.

El desperdicio de concreto también es importante porque afecta a las construcciones

que buscan ser sostenibles, es decir, que buscan ser amigables ecológicamente con el
media ambiente y generar la menor cantidad de desperdicios posibles. En los últimos
años se ha investigado mucho acerca de la sostenibilidad en la construcción ya que las
cifras de residuos de construcción y demolición que se generan anualmente son
realmente alarmantes. Por ejemplo, el Reino Unido habría generado un total de 200
millones de toneladas de residuos en el 2012, la mitad de ella se generó a partir de
actividades de construcción y demolición. Mientras tanto, el volumen de residuos
generados anualmente en la India fue de 14,5 millones de toneladas. Malasia no es una
excepción, la industria de construcción generó 26.000 toneladas de residuos diario que
congestionan los vertederos ya sobrecargados (Esa M., Halog A., Rigamonti L., 2017).
De este modo, el concepto de construcción sostenible abarca tres pilares fundamentales:
la protección del medio ambiente, el bienestar social y la prosperidad económica. La
construcción sostenible se refiere a la integración de consideraciones ambientales,
sociales y económicas en las estrategias y prácticas empresariales de la construcción. La
construcción sostenible es el conjunto de procesos mediante los cuales una industria
rentable y competitiva proporciona bienes construidos (edificios, estructuras,
infraestructuras de apoyo y su entorno inmediato), que mejoran la calidad de vida y
ofrecen satisfacción al cliente, ofrecen flexibilidad y el potencial para atender a los
cambios del usuario en el futuro, proporcionan y apoyan entornos naturales y sociales
deseables y maximizan el uso eficiente de los recursos (Ogunbiyi O, Oladapo A. y
Goulding J., 2014). Además, alcanzar la sostenibilidad en la industria de la construcción
es importante ya que no solo disminuye el impacto ambiental, sino que también genera
un impacto positivo en la economía y en la sociedad. Por un lado, se podría ahorrar los
gastos que genera la pérdida de concreto e invertir en investigación y desarrollo para
nuevas tecnologías o metodologías que disminuyan el impacto ambiental. Por otro lado,
socialmente, se podría mejorar los estándares de vida y mejorar la comunidad (Ayman
A., Mayar A. and Nazirah Z., 2014).
 1.1.2 ANÁLISIS DEL PROBLEMA

Trabajo y el
equipo estén Retrabajo, para
inactivos llegar a la
calidad necesaria
Menos Insatisfacción luego del tiempo
Más
utilidades del cliente de espera
Mayor costo esperas
de venta de
las Mayor costo en Mayor costo en Interrupción en
edificacione mano de obra materiales los flujos de Sobre costo
s trabajo

EFECTOS

Desperdicio de
concreto en Obra

CAUSAS

Sobreproducció Pérdida de material Pedidos en

Esperas
n en transporte exceso

Mal estado de
terreno, más El material se Se pide un Cuadrillas no
uso de queda en la porcentaje organizadas
material. manguera que de volumen para
se utiliza en adicional actividades
construcciones del material.
de altura. Equipo y
Incorrecta
maquinaria
ejecución de
no
procesos por
Mal diseño de disponible.
parte de la
vías de
cuadrilla. transporte
dentro de obra
Falta de otros
Exceso/falta de
materiales en
obreros por
área de trabajo
cuadrilla
(ladrillo)
Fuente: Propia, se tomó como referencia Tolmos (2015)
1.1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Será posible reducir las pérdidas de concreto mediante un sistema de control basado en
los principios de lean construction de minimización de actividades de flujo que no
agregan valor?

1.2.PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN

Propuesta de un sistema de control que reduzca la pérdida de concreto en la

construcción basado en los principios de lean construction a través de un analisis de
minimizacion de actividades de flujo que no agregan valor para aumentar la
productividad.

1.3. FUNDAMENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA

Lean Construction (LC) es una filosofía orientada hacia la administración de la

producción en construcción, cuyo objetivo fundamental es la eliminación de las
actividades que no agregan valor (pérdidas). Se enfoca en crear un sistema de
producción ajustado que minimice residuos y herramientas específicas aplicadas al
proceso de ejecución de proyectos (Acero, 2013). Lean esta basada en la Toyota
Production System (TPS) que busca mejorar la productividad en un proyecto; de este
sistema autores han identificado catorce principios en los que se rige lean de los cuales
tres son los principales para esta propuesta. Muda (pérdida) que se enfoca en reducir las
pérdidas que existen en un proyecto que incluye: (1) sobreproducción, (2) espera, (3)
transporte, (4) sobre-mecanizado , O sobreprocesamiento, (5) inventarios, (6)
movimiento, y (7) fabricación de piezas y productos defectuosos(Khanh, Soo, 2014).
Kanban, principio el cual esta basado en la creación de sistemas de control de inventario
para mejorar la cadena de suministro. Supply – customer relationship, la cual se basa en
mantener una buena relación entre los proveedores(en este caso de concreto) con el
cliente (empresa a cargo de la construcción) para tener que el producto sea llevado justo
a tiempo cuando es requerido (Pheng et al, 2016).

El principal argumento del concepto de construcción lean es que los procesos deben
analizarse no sólo como transformaciones sino también como flujos y generación de
valor. De esta manera, la teoría hace que el flujo de materiales o información en un
proceso de construcción similar a una línea de producción en la fabricación. De hecho,
la vista de flujo describe los procesos como compuestos de no sólo transformaciones,
sino también de inspección, espera y movimiento de información, materiales y equipos.
Por lo tanto, proporciona un entorno en el que se exponen las oportunidades de mejora.
Se puede decir que la vista de flujo de los procesos de construcción es un requisito
previo para aplicar principios lean(Alireza, Nikakhtar, Ghoddousi, 2014). En otras
palabras, lean hace hincapié en la consideración del flujo y la generación de valor en el
diseño de los procesos de construcción con el fin de lograr un proceso lean. Las ideas
básicas de lean relacionadas con procesos en la fase de construcción se discuten en tres
categorías: (1) producción de flujo (2) generación de valor y (3) entrega just-in-time en
procesos de construcción. (Alireza et al. 2014). Para el principio de generación de valor
se debe concentrarse en el valor, que se transfiere al producto final, es otro aspecto
básico de la construcción Lean. Desde una perspectiva Lean, las actividades en la física
del flujo de trabajo se pueden clasificar como actividades que agregan valor (VA, por
sus siglas en inglés) y actividades que no agregan valor (NVA, por sus siglas en inglés).
En contraste con el NVA, las actividades de VA son aquellas que afectan directamente a
la producción del producto final, incrementan el valor económico de un proceso y son
valoradas por el cliente (Alireza, Nikakhtar, Ghoddousi, 2014). De acuerdo con lean, la
reanudación, el transporte, el inventario innecesario y excesivo, y el tiempo de espera de
los trabajadores son el principal trabajo que no agrega valor en los procesos, es decir,
son NVA. Las investigaciones demuestran que los desperdicios debidos al "trabajo sin
valor agregado" tienen una porción considerable en la mayoría de los procesos de
construcción, incluso sobrepasa el 50% del trabajo total en algunos casos(Nikahtar A.,
Abbasian A., Wong K. y Zavichi A., 2015). La construcción lean intenta rediseñar los
procesos para lograr dos objetivos: (1) Eliminar o minimizar la participación de las
actividades NVA; Y (2) Aumentar el tiempo de trabajo consumido en las actividades de
VA. Como se explicó anteriormente, la vista de flujo de los procesos de construcción
facilita la identificación de las actividades VA y NVA al exponer las oportunidades para
mejorar el valor transferido.

Otro de los principio del Lean Construction es el Value Stream Mapping (VSM) el cual
tiene una serie de ventajas cuando se aplica a la construcción: (1) es una técnica de
proceso de mapeo flexible capaz de representar procesos de construcción, (2) un sistema
de construcción puede ser modelado como un todo usando VSM, (3) es Una
herramienta visual simple que permite analizar simultáneamente la producción y los
residuos ambientales, (4) un mapa VSM requiere datos de construcción comunes y (5)
la información producida en un mapa VSM puede ser fácilmente compartida a nivel de
proyecto(Rosenbaum, Toledo, González, 2014).El mapa permite reducir los residuos y
permite la optimización de las actividades de valor añadido. También proporciona un
plan de manejo a futuro, de esta manera el fin es la mejora en la producción mediante la
creación de un sistema más eficiente para reducir los residuos de producción y
optimizar las actividades de valor añadido, no pretende la inversión de más
recursos.Mediante la observación de la producción y los residuos sistemáticamente, de
esta manera se encuentran oportunidades de mejora que estan ocultas para el personal
de control de producción. El objetivo de la producción de estados futuros es reducir los
residuos sin la necesidad de utilizar más recursos al sistema y que en la producción se
tenga en cuenta las necesidades del cliente(Rosenbaum, Toledo, González, 2014).

En términos generales, en la industria de la construcción existe una gran variabilidad e

incertidumbre en los proyectos, los cuales están presentes día a día ya que están
involucrados varios factores como la producción en sitio, la complejidad de los
procesos, la rapidez de la ejecución para cumplir con plazos de entrega, etc. Por ello, los
problemas frecuentes son la baja productividad, la mala seguridad, los tiempos largos de
esperas, mala calidad en los resultados, como lo describe Alireza, Nikakhtar y
Ghoddousi (2014). Además, en la construcción se tiene una visión de proceso de
transformación el cuál comprende entradas y salidas, esto quiere decir que los procesos
o subprocesos convierte una entrada en una salida, tal como figura en el ”Diseño de
Procesos de Construcción para el Flujo y el Valor” (Alireza et al, 2014). Además, los
procesos constructivos solo se centran en el costo y valor de los insumos a utilizar,
creyendo que son los únicos que afectan el valor de producción y el costo del proceso.
En consecuencia, solo enfocan el mejoramiento de la construcción basados en esos dos
parámetros, descuidando los principios de flujo que considera las actividades
productivas y no productivas. En la construcción, específicamente en la ejecución de la
obra existen muchas actividades sin valor añadido, muchas de las cuales no son
percibidas, es decir las dejaron de lado sin tomar importancia de su repercusión para la
obra. Si bien es cierto, es muy importante reconocer el problema para generar
soluciones, sin embargo, el personal de la construcción, que son los que están presentes
en obra, suelen asociar a los desechos con el desperdicio de materiales en los procesos
de construcción, lo cual no es un error, pero las actividades sin valor añadido como
inspección, retrasos, transporte de materiales y otros no se reconocen como desechos,
siendo también tan importantes como los primeros (Khanh, Soo, 2014). De tal manera,
las actividades sin valor añadido, denominadas como desechos, desde su
reconocimiento como problema de la construcción, se ha convertido en un reto que se
enfrenta día a día en las obras, Ha Duy (2014).

Es prioridad definir e identificar el tipo de actividades realizadas en obra, usando la

información obtenida de las herramientas que brinda LC, como es el Last Planer y el
mapeo de la cadena de valor, con el fin de eliminar o disminuir la recurrencia de las
actividades que no contribuyen a maximizar el valor del proyecto siguiendo las
necesidades del cliente (Acero, 2013).

A continuación se muestran algunos de los resultados hallados en la literatura

consultada para la propuesta de investigación después de haber aplicado los conceptos
de LC.

1) En un proyecto realizado en Universidad Técnica Federico Santa María, Valparaíso.

Chile, para la instalación de costaneras de acero se obtuvo en total una pérdida de
tiempo de trabajo de 21.8 horas en las categorías “Ineficiente” e “improductivo”.
Con el mapeo de cadena de valor el tiempo de las actividades observadas se
redujeron, por ejemplo, para recoger un panel bajó de 0.06 a 0.005 hr-trabajo/panel,
de la misma manera para recoger las costaneras, bajó de 0.1 a 0.01 hrtrabajo/panel,
y para recoger materiales se redujo de 0.12 a0.04 hr-trabajo/panel. Los resultados
obtenidos de la planificación preventiva, en este caso del abastecimiento de
paneles, señalan que se redujo en un 67% el tiempo de las actividades improductivas
y el tiempo que se necesitaba para la instalación se redujo de 71.2 a 28.8 min/panel
instalado. Para los trabajos productivos de instalar un panel de moldaje se redujo en
un 60%, esto se hizo posible por la eliminación de tiempo usado al buscar y
transportar el material del moldaje. Resultados similares se obtuvieron en la
actividad de montaje de la techumbre en el piso, para el ensamblaje de 69
costaneras, de las horas totales trabajadas, el 28% de las horas que se utilizó para
trabajar se observó que fue improductivo e ineficiente por la inactividad de la grúa y
su operador. (F. Araya, J. Abarza, R. Gasto, L. Bernold, 2016).
2) En el proceso constructivo de cimentación, proyecto realizado por la Pontificia
Universidad Javeriana, Bogotá, Colombia, Los resultado se validaron
estadísticamente, comparando la duración real del proyecto con la obtenida en la
modelación, teniendo 194.49 días en este último y la del proyecto real fue de 196,
con un error mínimo de 0.8 %. Hubo una disminución de tiempo en 48% y de
costo en 47.5%. Del uso de la técnica de líneas de balance se redujo en 7% la
duración del proyecto debido a la disminución de tiempo en las actividades y
reduciendo tiempos muertos entre actividades, pero manteniendo la holgura mínima
entre ellas (Cabrera, Quintana, Ávila, 2015). Como se muestra en la figura:

Figura 1. Duración real vs duración alternativa

Fuente. Revista de ingeniería y ciencia.

3) En el proyecto realizado por la universidad de Chile, en Chile se obtuvo mediante el

estudio del flujo de elementos de construcción el análisis y diagnóstico del estado
actual, identificando varios problemas en el flujo (Rosenbaum; Toledo, González,
2014) que se describen acontinuación:

 Variabilidad del proceso Hay evidencia de gran variabilidad en los indicadores

de duración, desempeño y porcentaje de tiempo . Se observó que las actividades
que se procesaban de manera discontinua alcanzaban una duración
considerablemente mayor y un rendimiento más bajo.. Los mapas mostraron que
la instalación de corrugado requería 19 min = m2, pero UTP indica que sólo el
62% de ese tiempo fue trabajo contributivo. El resto del tiempo esta actividad
está inactiva. Otros problemas que crean variabilidad son las ambigüedades
técnicas del diseño, los cambios y la planificación imprecisa, y la pobre
definición del trabajo y las responsabilidades terminadas.
  Dificultades en la gestión de recursos humanos, esto se explica mediante el
índice de trabajo contributivo (CWI) para el vertido de hormigón es sólo el
65%. El bajo nivel de este indicador puede explicarse por una serie de factores:
la llegada de suministros a menudo se retrasó y como resultado los trabajadores
estaban inactivos, las tripulaciones estaban sobredimensionadas y esto generaba
congestión entre los trabajadores, las tripulaciones no estaban seguros de qué
hacer O cómo realizar el trabajo, y los trabajadores tomaron pausas excesivas no
autorizadas.
 Grandes inventarios acumulados producido por actividades, por ejemplo la
instalación de los espaciadores de barras de refuerzo mostró un promedio de 351
m2 de inventario (equivalente a aproximadamente tres secciones de pared). Las
observaciones in situ mostraron que esto sucede porque cada equipo está
tratando de producir la cantidad máxima de unidades que pueden, sin considerar
si la siguiente tripulación está lista para recibirlas. Estas unidades acumuladas
permanecieron extendidas a través del sitio y expuestas a daños por maquinaria,
equipo o el trabajo en actividades cercanas.
 Sincronización del flujo de valor. Esto se puede ver en el cumplimiento del
horario está indicado por el porcentaje de just-in-time (JTP). Hubo una gran
tendencia a terminar las actividades más tarde de lo programado, el 94% del
tiempo la actividad de vertido de hormigón se completa más tarde de lo
programado, lo cual ocurrió porque el ritmo de producción medido fue menor
que el requerido por el programa maestro.
 Porcentaje de bajo valor agregado(VP) indica que sólo el 33% del tiempo de
ciclo se utiliza para agregar valor al producto. Esto ocurre principalmente
porque las unidades pasaban demasiado tiempo esperando en el inventario para
ser procesadas.

4) En Iran University of Science and Technology ubicada en Tehran, Iran, mediante el

estudio de caso del proceso de albañilería se calculó la eficiencia de los procesos, la
productividad del trabajo y el tiempo de ciclo de los modelos del mundo real y se
comparó con el modelo Lean:
Tabla 1. Comparación del tiempo de ciclo, productividad y eficiencia en el proceso.

Fuente. KSCE Journal of Civil Engineering

5) De esta manera, como muestra la imagen se obtuvo en eficiencia del proceso que el
modelo Lean aumentó a 45%. . En productividad laboral: en el mundo real es de
0,93 horas-hombre / m2, cada metro cuadrado de las paredes tarda en promedio 8
minutos para realizar. Se redujo a 0,53 (horas-hombre / m2) y casi 5 (minutos) en el
proceso de albañilería. Y en el tiempo de ciclo: se tarda casi 145 minutos en
construir dos paredes adyacentes en el modelo delgado, mientras que en la práctica
convencional, se tarda 246 minutos. Por lo tanto, el tiempo de ciclo mejoró más del
40%. Por ende, la reducción del tiempo de ciclo, directamente, conduce a que el
tiempo total del proyecto sea disminuido. Como resultado, el proyecto se completa
en un mes en lugar de 50 días.

La aplicación de tres principios básicos, como "la aplicación de la visión de flujo de

la producción", "la generación de valor" y "El establecimiento del concepto de
tracción" albañilería lleva a una reducción del 41% en el tiempo de ciclo, eso quiere
decir que hubo una mejora en la eficiencia del proceso.(Abbasian-Hosseini,
Nikakhtar, Ghoddousi, 2014).

6) En un estudio realizado en Egipto (Ayman A. et al, 2014), se realizaron encuestas

para investigar la percepción y aplicación de los principios lean (LPs, por sus siglas
en inglés) con efectos de alcanzar la sostenibilidad en la industria de construcción
egipcia. El principal resultado de las encuestas llevadas acabo se obtuvo que 39 de
los 67 encuestados, que representan el 58.2%, afirmaron que perciben el concepto y
lo aplican en sus proyectos (agregando valor a los clientes al eliminar los residuos)
sin saber que esta práctica se llama Lean. Por otro lado, las restantes empresas
 mencionaron que no han adoptado los LPs en sus proyectos. Además, de las 39
empresas que utilizaron lean, 20 de ellas, que representan el 51.28%, afirmaron que
los LPs se usan porque son una buena herramienta de marketing, mejoran la
productividad, aumentar la satisfacción del cliente y reducen la pérdida de tiempo y
esfuerzo; mientras que las 19 restantes resaltaron que los LPs les ayudaron a
minimizar el costo del proyecto, agregar más valor al cliente, aumentar el
desempeño de las empresas, mejorar el flujo de información y facilitar la
comunicación. Así mismo, las razones por las que las 28 empresas restantes no
utilizaron los LPs fueron:

 No es un requisito obligatorio ni por clientes, ni por la industria de la

construcción ni por las autoridades gubernamentales.

 Falta de conocimiento y percepción del concepto de lean. No se ofrecen

programas de capacitación para educar a los profesionales de la construcción
sobre el nuevo concepto ya sea a nivel de pregrado, postgrado o industria. Los
encuestados mencionaron que los LPs no se tratan como un objetivo por parte de
la dirección de la empresa.

 Limitaciones de tiempo y dinero. Los encuestados creen que los nuevos

conceptos tales como LPs son costosos y requieren mucho tiempo. Las empresas
prefieren utilizar métodos probados y exitosamente probados en lugar de aplicar
nuevos conceptos.

1.3.ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA

A continuación primero se describirá los resultados obtenidos en estudios anteriores y

luego el sustento del desarrollo de nuestra propuesta:

1) Estudios anteriores como “Using lean principles to reduce wastes in the concreting
supply chain” de Pheng et al(2016) sostienen que la disminución de pérdida de
concreto es posible si se siguen algunos de los principios de LC: “El nivel actual de
pérdida de material se identificó como 10% para las barras de refuerzo, que es un
5% más bajo que antes; Y 5% para RMC(concreto premezclado), que es
aproximadamente 5% más bajo que previamente. Esta reducción significativa de los
niveles de pérdida de materiales se atribuyó en gran medida a una buena
 planificación, la coordinación con proveedores y subcontratistas en dichas obras y
una buena estimación de las cantidades requeridas”.

En este estudio se observa que después de haber aplicado lean y utilizado los
conceptos de reducción de actividades que no agregan valor, se produjo una
reducción de los desperdicios tanto de concreto como acero, lo cual fundamenta que
con la técnica a utilizar es posible reducir los desperdicios de concreto.

2) En el estudio “Exploring the relationship between lean design methods and C&D
waste reduction: three case studies of hospital projects in California” realizado por
Burcu Salgin, Paz Arroyo, Glenn Ballard (2016) se comprobó que el mapa de
cadena de valor, diagrama de flujo para la administración del proyecto, permitió que
el equipo de trabajo tenga seguridad en que el proceso estaba debidamente
organizado y todas las partes en cada etapa del trabajo estaban debidamente
coordinado. Se logró identificar claramente la secuencia de flujo de trabajo y la
entrega del trabajo aprobado de los especialistas, en consecuencia se mejoró en
productividad por ejemplo: los materiales críticos solo se trasladaron cuando se
necesitaron para el producto final.
Como se comprobó en este estudio, el uso de la técnica del Lean construction, Mapa
de cadena de valor, hizo posible que todos los involucrados en la ejecución del
proyecto conocieran y siguieran el flujo de procesos debidamente reduciendo los
tiempos de espera para materiales.

3) En otro tipo de estudio como el de “Strategies for minimizing construction and

demolition wastes in Malaysia” (Esa M., Halog, A. Rigamonti L., 2017) se tiene
como objetivo desarrollar una gestión integrada de residuos de C&D (construcción y
demolición, por sus siglas en inglés) utilizando un sistema de modelado dinámico
basado en el concepto de CE(economía circular, por sus siglas en inglés) . La figura
2 presenta el diagrama que consistió en seis ciclos causales de la gestión de las
estrategias de residuos de C&D a lo largo del ciclo de construcción. Entre los seis
ciclos causales, cuatro bucles (B1, B2, B3 y B4) son negativos (Equilibrado) y los
bucles restantes (R1 y R2) son positivos (Refuerzo).
Figura 2. Diagrama de ciclos causales para la gestión de residuos de C&D

Fuente: Resources, Conservation and Recycling

Este enfoque se basa en reducir los desperdicios que generan las actividades ligadas
a la construcción y demolición (C&D) puesto que estas generan un impacto
ambiental significante. Si bien no existe relación directa de esta técnica con la
propuesta, sirve como antecedente ya que se enfoca en el problema que es la
reducción de desperdicios de concreto, en este caso, a través de un sistema de
control de gestión de residuos de C&D.

4) En el estudio “Identifying best design strategies for construction waste

minimization” (Wang J., Li Z., Tam V., 2015) se establece que al aumentar el valor
del componente prefabricado a 50% aumenta la reducción total de residuos de
construcción en cerca de 529 toneladas, lo que representa un aumento de
aproximadamente 35% sobre el escenario base. El aumento más significativo
(alrededor del 42%) en la reducción de residuos se debe a la reducción de residuos
de hormigón. Un valor de 75% del componente prefabricado aumenta la reducción
de residuos de construcción en unas 632 toneladas, lo que representa un aumento de
 aproximadamente 62% sobre el escenario base. Por el contrario, la reducción de
residuos de concreto se incrementa en unas 375 toneladas, lo que supone un
aumento de aproximadamente un 73%. Después de la adopción de componentes
prefabricados, el rendimiento de la reducción de residuos de construcción mejora
significativamente.

Este estudio presentó tres escenarios de los cuales uno fue la utilización de
elementos prefabricados para la reducción de desperdicios de concreto. Como aporte
nos sirve para comprender el amplio escenario que comprende la gestión de
desperdicios en la construcción y las diferentes estrategias que se pueden utilizar
para abordar este problema.

5) En el estudio de “Improving Environmental and Production Performance in

Construction Projects Using Value-Stream Mapping: Case Study” el VSM se
concibió como una técnica de gestión de la producción Lean, que consiste en la
elaboración de mapas que representan el flujo de valor de una familia de productos
específica. Incluye todas las actividades involucradas en el proceso, incluso aquellas
que no agregan valor al producto, como el tiempo que el trabajo en curso gasta
esperando en inventario (entre actividades) para ser completado o entregado. Se
calcula una serie de indicadores para medir el rendimiento de producción de estas
actividades. Los mapas simulan el flujo de una unidad de producción a lo largo del
flujo de valor. La idea fue elaborar una representación fiable del estado actual del
sistema de producción y establecer un diagnóstico mediante el análisis del mapa y la
detección de fuentes de residuos (actividades sin valor añadido). Posteriormente, se
elabora un estado futuro de un sistema de producción ideal pero práctico. Este mapa
propuesto elimina o reduce los residuos y optimiza las actividades de valor añadido.
Además, se desarrolló un plan de implementación para materializar el estado futuro.
El objetivo es mejorar la producción, no mediante la inversión de más recursos, sino
mediante la creación de un sistema más eficiente para reducir los residuos de
producción y optimizar las actividades de valor añadido.

De este estudio podemos profundizar la comprensión de los enfoques lean como

VSM y estudiar cómo se puede mejorar el rendimiento de producción de los
diferentes aspectos del proyecto y resaltar la inclusión de actividades que no
 agregan valor a nuestro flujo para que de esta manera al ser incluidos, se
identifiquen sus causas y por ende reducirlas o eliminarlas.

6) En el artículo “Verification of Lean Construction Benefits through Simulation

Modeling: A Case Study of Bricklaying Process” se explica que la construcción lean
intenta mejorar los procesos de construcción haciendo más eficientes las actividades
de VA y eliminando (o al menos reduciendo) la participación de las actividades
NVA en un proceso de construcción. De manera positiva, los investigadores han
informado de que la productividad del trabajo muestra una mejora notable al dedicar
más tiempo a las actividades de VA, sosteniendo que los investigadores, en los
cuales basó su estudio, explican que algunas actividades de flujo (o NVA) son
inevitables y críticas debido a la generación y transferencia de valor al producto
final .Como resultado, la definición de las actividades VA y NVA depende del
punto de vista de los investigadores y de los estudios de casos dados. Incluso con la
existencia de tal diferencia en la definición de VA y NVA, la investigación
demuestra que las actividades NVA tienen una participación considerable en la
mayoría de los procesos de construcción, superando en algunos casos el 50. Aunque
algunas de las actividades NVA a veces son necesarias e incluso son necesarias para
llevar a cabo una operación, un alto porcentaje de su participación tiene un fuerte
potencial para la optimización de procesos de construcción. (Alireza, Nikakhtar,
Ghoddousi, 2014)

En este estudio al identificar las actividades no productivas ayudó a identificar

cuáles de estas eran contributivas y ayudaban a la optimización de las actividades
contributivas de esta manera se obtuvo mejor productividad en la ejecución del
proyecto.

7) En la investigación realizada en el artículo “Factors contributing to non-value

adding activities in South African construction” se identificaron un total de 40
NVAAs, 40 causas de NVAA y 14 consecuencias de NVAAs y se utilizaron para el
estudio empírico. Dado que algunas de estas publicaciones se basaban en datos
generados mediante encuestas cuantitativas, se utilizó el método de encuestas
postales y por correo electrónico para recoger los datos primarios del estudio. El
método se consideró útil como uno de los principales principios heurísticos de la
 construcción lean sugiere que NVAAs pueden ser reducidos a través de la
identificación, medición y rediseño. En particular, las 40 variables relativas a
NVAAs que contribuyen al mal desempeño del proyecto se separaron en cinco
clasificaciones con ocho variables asignadas a cada categoría. Las clasificaciones
incluyen AVNs que ocurren debido a retrabajos, períodos de espera, material,
movimiento y recursos humanos. Del mismo modo, las 40 variables relativas a las
causas de NVAAs se separaron en cinco clasificaciones con ocho variables
asignadas a cada categoría. Las clasificaciones incluyen las causas de NVAAs
relacionadas con recursos humanos, diseñadores, información y documentación,
material / equipo y operaciones de sitio. (Emuze, Smallwood, Han, 2014)

En este estudio se comprueba la teoría que al identificar todas las actividades que se
realizan en los flujos de construcción, al medirlas y rediseñar el flujo es posible
reducir aquellas que no son productivas por ende hay mejora en tiempo y
producción en la construcción.

8) A través de esta investigación, “Integrated construction waste management, a

holistic approach” (Mortaheb M. y Mahpour A., 2016), los autores lograron
identificar y desarrollar procedimientos y prácticas adecuadas de gestión de
desperdicios que se pueden implementar a lo largo del ciclo de vida de un proyecto
de construcción, desde la planificación, diseño y construcción hasta las fases de
renovación o demolición. Además, en esta investigación se identificaron las fuentes
de desperdicio en toda la cadena de suministros de los proyectos de construcción y
se determinaron las prácticas adecuadas para la controlar dichos desperdicios.
Algunos de las fuentes de desperdicios más comunes y repetitivas en los proyects de
construcción fueron: residuos generados por mano de obra no capacitada o no
calificada, uso de materiales de construcción de baja calidad, residuos generados
durante el transporte al sitio o dentro del sitio debido a una mala manipulación de
materiales, residuos generados por la utilización de herramientas o equipos antiguos
o inadecuados, residuos debidos a materiales sobre-almacenados (inventario lleno),
falta de un área de gestión de residuos integrado en la administración del proyecto,
entre otros.
 En este estudio se identificaron las principales causas de desperdicios que se dan en
un proyecto, lo cual guarda mucha relación con las actividades de flujo que no
agregan valor, la cual es la técnica a utilizar en la propuesta. Además, se observa
como no necesariamente aplicando los conceptos lean en teoría, se puede realizar
una gestión de desperdicios muy similar a como si se utilizaran dichos conceptos.

1.4 MOTIVACIÓN

Como señala Smith, D.K. y Tardif (2012) el Instituto de la Industria de la Construcción

estimó que hasta un 57% del trabajo en obra son actividades que no crea valor agregado
o desperdicia recursos tales como el tiempo, como el tiempo ocioso. Siendo comparada
con la ineficiencia en el manejo de recursos con un 26% del trabajo en obra.

Se espera reducir la pérdida de concreto en igual o mayor porcentaje como se ha

logrado en otros países a través de la técnica propuesta. De este modo, lograr la
reducción de costo en materiales, reducción de costo de mano de obra, mejora en el
flujo de trabajo (reducción de esperas) y por ende la reducción del tiempo del proyecto.
Además, mejorar la calidad en la construcción para ofrecer un mejor producto al cliente.

Como se observa, a través de la literatura consultada, nos damos cuenta que existe una
vasta cantidad de estudios que se han enfocado en la minimización de residuos de
construcción a través de diferentes enfoques. Los estudios que se basan en los principios
de lean construction utilizan encuestas para reunir la información necesaria sobre los
proyectos y como es su plan de gestión de residuos (si es que lo tienen) y a partir de ello
aplicar lean. Otros estudios en los que no se utilizan directamente los principios lean
crean sus propias metodologías para poder reducir los residuos y pérdidas ocasionadas
por la industria de la construcción. Además, también hay estudios donde se ha hecho
uso de modelos matemáticos para abordar el problema. Se concluye entonces que en los
últimos años la gestión de residuos se ha vuelto un tema muy importante por lo que es
necesario una revisión extensa de la literatura disponible y así poder brindar una
alternativa de solución, en este caso, basado en los principios de lean construction de
minimización de actividades que no agregan valor.

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