Pensar como un diseñador puede transformar la forma de desarrollar productos,

servicios, procesos, e incluso de estrategia.

Diseño Pensamiento

Thomas Edison creó la bombilla eléctrica y luego se envuelve toda una industria alrededor

ella. La bombilla se piensa más a menudo en como su firma invención, pero Edison entiende

que la bombilla era poco más que un salón truco sin un sistema de generación de energía
eléctrica ación y la transmisión para que sea verdaderamente útil.

Así que creó eso, también. Por lo tanto el genio de Edison estaba en su capacidad de con-cibir
de un mercado plenamente desarrollada, no simplemente un dispositivo discreto. Él fue capaz
de ambiente Sion cómo la gente quiere utilizar lo que él hizo, y él dirigió hacia esa visión.

No siempre fue profético (que originalmente BE- gravada el fonógrafo se utiliza principalmente
como una máquina de negocio para la grabación y replay- ing dictado), pero él siempre dio
gran con-consideración a las necesidades y preferencias de los usuarios.

El enfoque de Edison era un ejemplo temprano de lo que ahora se llama "pensamiento de

diseño" -a logía o meto- que impregna todo el espectro de innovación actividades ción va con
un diseño centrado en el hombre ethos. Con esto quiero decir que la innovación es POWER se

Ered por un conocimiento profundo, a través de di-observación rect, de lo que la gente desea y

necesitan en sus vidas y lo que les gusta o no les gusta sobre la forma en productos
particulares se hacen, envasados, comercializado, vendido y apoyado.

Muchas personas creen que Edison de mayor invención fue el moderno laboratorio de I + D

y métodos de investigación experimental. Edison no era un científico muy especializados

pero una amplia generalista con un negocio astuto sentido. En su Menlo Park, Nueva Jersey,
laboratorio tory se rodeó de tinker- dotado res, improvisadores, y experimentadores. En
Efecto, él rompió el molde del "genio solitario invención tor "mediante la creación de un
enfoque basado en el equipo de in- novación. Aunque biógrafos Edison escriben de la
camaradería que goza esta feliz banda, el proceso también contó interminable rondas de
ensayo y error, el "99% transpiración ción "en la famosa definición de Edison de genio.

Su enfoque no estaba destinada para validar hipótesis preconcebidas, sino para ayudar a
experiencia mentadores aprender algo nuevo de cada iteración puñalada ativa. La innovación
es un trabajo duro; Edison hizo una profesión que mezcla arte, la artesanía, ciencia,
conocimiento de los negocios, y una comprensión astuta
pie de clientes y mercados.
El pensamiento de diseño es un descendiente directo de
esa tradición. En pocas palabras, se trata de una disciplina
que utiliza la sensibilidad del diseñador y
métodos para que coincida con las necesidades de la gente con lo que
es tecnológicamente factible y lo que un viable
estrategia de negocios se pueden convertir en cliente
valor y oportunidad de mercado. Al igual que Edison
esmerado proceso de innovación, a menudo penetre
colas una gran cantidad de sudor.
Yo creo que el pensamiento de diseño tiene mucho que
ofrecer un mundo de los negocios en los que más la gestión
Ment ideas y mejores prácticas son de libre dispo-
capaz de ser copiado y explotados. Líderes ahora
mirar a la innovación como fuente principal de di-
rentiation fe y la ventaja competitiva; ellos
harían bien en incorporar el pensamiento de diseño
en todas las fases del proceso.
Conseguir Debajo de la superficie
Históricamente, el diseño ha sido tratado como un
paso aguas abajo en el ESS- proc desarrollo
El punto donde los diseñadores, que han jugado
ningún papel a principios de la labor sustantiva de innovación
ción va, venga y puso un hermoso wrap
por alrededor de la idea. Sin duda, este enfoque
tiene el crecimiento del mercado estimulado en muchas áreas
haciendo nuevos productos y tecnologías
estéticamente atractivo y por lo tanto más de-
deseable para los consumidores o por marca mejora
percepción a través de inteligentes, publicidad evocadora
estrategias ING y comunicación. durante el
segunda mitad del diseño del siglo XX BE-
llegó una vez más valioso competitiva
activo en, por ejemplo, el consumidor de electrones
ics, empaquetados automotriz y de consumo
industrias de bienes. Pero en la mayoría de los otros, re-
permaneció una fase tardía de add-on.
Ahora, sin embargo, en lugar de diseñadores piden
para hacer una idea ya desarrollada más AT-
tracción para los consumidores, las empresas están pidiendo
que les permite crear ideas que mejor se reúnen de consumibles
res 'necesidades y deseos. El papel antiguo es táctico
cal, y se traduce en la creación de valor limitado; la tter es estratégica, y conduce a la nueva
dramática
formas de valor.
Por otra parte, ya que las economías en los países desarrollados
cambio de mundo de la fabricación industrial de
trabajo del conocimiento y la prestación de servicios, el terreno de la innovación-ción se está
expandiendo. Sus objetivos son
productos ya no son sólo físicas; son nuevos
tipo de procesos, servicios, Powered-interacción, los entretenimientos y formas de comu-
nicating y colaboradoras-exactamente el tipo
de las actividades humanas centrados en los que el diseño
pensamiento puede hacer una diferencia decisiva. (Ver
la barra lateral "Personalidad Una de Diseño Pensador
Perfil. ")
Considere el médico gran Kai-ser Permanente, que pretendía mejorar la
calidad general de ambos pacientes y médicos
experiencias de los practicantes. Las empresas de la
sector de servicios a menudo puede hacer las importantes inno-va en el frente de la creación
de servicios
y la entrega. Al enseñar el pensamiento de diseño tech-técnicas a enfermeras, médicos y
administradores,
Kaiser espera inspirar a sus practicantes a con-tributo nuevas ideas. En el transcurso de varios
mes equipos Kaiser participaron en talleres de trabajo con la ayuda de mi firma, IDEO, y un
grupo de entrenadores de Kaiser. Estos talleres dirigidos
a una cartera de innovaciones, muchas de las cuales
están siendo desplegado en toda la compañía.
Uno de ellos, un proyecto para rediseñar
turno de enfermería relacionados con el personal cambia en cuatro Kaiser Hospi-hos--ilustra
perfectamente tanto el más amplio
naturaleza de la innovación "productos" y el valor
de un enfoque de diseño holístico. El proyecto central
equipo incluyó un estratega (anteriormente una enfermera),
un especialista en desarrollo organizacional, un
experto en tecnología, un diseñador de procesos, una unión
representante, y diseñadores de IDEO. este
grupo trabajó con los equipos de innovación de los profesionales de primera línea en cada uno
de los cuatro hospitales.
Durante la primera fase del proyecto, la
co equipo re colaboró con las enfermeras para identificar
una serie de problemas en la forma en que los cambios de turno
ocurrido. El principal de ellos fue el hecho de que
enfermeras pasaron rutinariamente los primeros 45 minutos de
cada turno en la sala de enfermeras debriefing la
saliendo cambio sobre el estado de los pacientes.
Sus métodos de intercambio de información eran
diferente en cada hospital, que van desde re-co dictado rded a cara a cara conversaciones.
Y se compilan la información que
necesaria para servir a los pacientes en una variedad de formas-
garabateando notas rápidas en la parte posterior de cualquier desecho-vano capaz de papel,
por ejemplo, o incluso en
sus batas. A pesar de una importante inversión
del tiempo, las enfermeras a menudo no aprender algo
de las cosas que más importaban a los pacientes,
por ejemplo, cómo les había ido durante la anterior
cambio, que los familiares estaban con ellos,
y si o no ciertas pruebas o terapias
se había administrado. Para muchos pacientes, la
equipo aprendido, cada cambio de turno se sentía como un agujero
en su cuidado. El uso de los conocimientos obtenidos de observing these important times of
transition,
los equipos de innovación exploraron posibles solu-ciones a través de intercambio de ideas y la
rápida proto-escribir. (Prototipos de una innovación de servicio se
por supuesto que no sean física, pero tienen que ser-tan gible. Debido a que las imágenes nos
ayudan a entender
Lo que se aprende a través de la creación de prototipos, a menudo
cinta de vídeo el desempeño de ser-vicios de prototipos, como lo hicimos en el Kaiser.)
Prototipos no tiene por qué ser complejo y
caro. En otro proyecto de atención de salud,
IDEO ayudó a un grupo de cirujanos desarrollar un
nuevo dispositivo para la cirugía de senos. A medida que los cirujanos
describe las características físicas ideales de
el instrumento, uno de los diseñadores agarró
un marcador de pizarra, un rollo de película, y un
pinza de la ropa y les hiciera juntos. "Vos si
significa como este? ", preguntó. Con su prototipo ry rudimen-ta en la mano, los cirujanos
pudieron
a ser mucho más preciso sobre lo que el
diseño final debe lograr.
Los prototipos deben mandar sólo la cantidad de
tiempo, esfuerzo e inversión que se necesitan para
generar información útil y evolucionar una idea.
Cuanto más "terminado" un prototipo parece, la
menos probable que sus creadores serán prestar atención
de y beneficiarse de la retroalimentación. El objetivo de la proto-escribir es no terminar. Es
para aprender acerca de la
fortalezas y debilidades de la idea y de
identificar nuevas direcciones que más proto-tipos podrían adoptar.
El diseño que surgió durante los cambios de turno
habían enfermeras transmisión de información frente a
el paciente en lugar de en la estación de enfermeras.
En sólo una semana, el equipo construyó un prototipo de trabajo que incluye nuevos
procedimientos y algunos
software sencillo con el que las enfermeras podrían llamar
hasta notas anterior cambio de turno y añadir nueva
queridos. Podrían información de entrada paciente
a lo largo de un cambio de lugar de aleatorización en
el fin a dárselo. El software cotejó la
datos en un formato simple personalizada para cada
enfermera en el inicio de un cambio. El resultado fue tanto
mayor calidad de la transferencia de conocimientos y la reducción
tiempo de preparación, lo que permite mucho antes y con mayor conocimiento de contacto
con los pacientes.
Como Kaiser mide el impacto de esta
cambian con el tiempo, se enteró de que la media en-valo entre la llegada de una enfermera y
primera interacción con un paciente había sido más que
reducido a la mitad, la adición de una gran cantidad de tiempo de enfermería
en los cuatro hospitales. Quizás tan hormiga im-puerto fue el efecto sobre la calidad de la
experiencia de trabajo de las enfermeras. Una enfermera com-m enteder, "Soy una hora por
delante, y sólo he
b een aquí 45 minutos. "Otro dijo:" [Esta es
la] primera vez que he hecho nunca fuera de aquí en
Al final de mi turno ".
Así lo hizo un grupo de enfermeras significativamente
mejorar la experiencia de sus pacientes a la vez que
la mejora de su propia satisfacción en el trabajo y pro-productividad. Mediante la aplicación de
una metodología de-signo humano centrado, que fueron capaces de crear un
relativamente pequeña innovación de procesos que pro-ducido un impacto de gran tamaño. El
nuevo cambio
cambios, se están implementando en todo el Kaiser. sistema, y la capacidad de registrar de
forma fiable
información crítica del paciente es ser inte-grada en un expediente médico ini-ciativa
electrónico en la empresa.
¿Qué podría suceder en Kaiser si cada enfermera,
médico y administrador en todos los hospitales sentían
facultada para hacer frente a los problemas de la forma en que esta
grupo hizo? Para averiguarlo, Kaiser ha creado el
Centro de Innovación Garfield, que es dirigido por
Equipo central original del Kaiser y actúa como un cónsul Tancy a toda la organización. Del
centro
misión es perseguir la innovación que mejora
la experiencia del paciente y, más ampliamente, a
imaginar "hospital del futuro." Kaiser Es
herramientas de introducción para el diseño pensando en todo
el sistema Kaiser.

Perfil de personalidad Una de Diseño Pensador

Contrariamente a la opinión popular, no es necesario

zapatos extraños o un cuello alto negro para ser un pensador de-señal. Tampoco son
pensadores de diseño necesa-riamente creados sólo por escuelas de diseño, incluso
aunque la mayoría de los profesionales han tenido cierto
tipo de formación de diseño. Mi experiencia es que
mucha gente fuera de diseño profesional
tener una aptitud natural para el pensamiento de diseño,
que el desarrollo justo y expe-cias pueden desbloquear. Aquí, como punto de partida,
son algunas de las características que debe buscar en
diseñar pensadores:

Empatía.

Pueden imaginar el mundo

desde múltiples perspectivas: las de col-ligas, clientes, usuarios finales y clientes
(actual y futura). Al tomar un "peo-ple primero", los pensadores de diseño pueden IMAG-ine
soluciones que son intrínsecamente deseable y satisfacer las necesidades explícitas o latentes.
Los grandes pensadores de-signo observan el mundo en minutos de-cola. Se dan cuenta de
cosas que otros no lo hacen y utilizar sus ideas para inspirar la innovación.

In te gr a iv e ideas.

Ellos no sólo se basan en procesos analíticos (los que pro duce bien / o elecciones), sino
también exhibir la capacidad de ver todo del saliente ya veces contradictorio- aspectos de un
problema de confusión y crear nuevas soluciones que van más allá y dramáticamente
mejorar las alternativas existentes. (Véase RogerMartin La mente oponible: Cómo Exitosa
Líderes de ganar a través de pensamiento Integrativa.)

Optimismo.
Ellos asumen que no importa cómo las limitaciones de un determinado desafiante problema,
al menos una solución potencial es mejor que las alternativas existentes.

Experimentalismo.
innovaciones significativas no proceden de ajustes incrementales. Diseño pensadores
plantean preguntas y explorar con-restricciones en formas creativas que procedan en en-
enteramente nuevas direcciones.

Colaboración.

La creciente complejidad de productos, servicios y experiencias ha vuelto a colocarse el mito

del genio creador solitario con la realidad del colaborador interdisci-plinaria entusiasta. Los
mejores pensadores de diseño no simplemente trabajar junto a otras disciplinas; muchos de
ellos tienen una gran experiencia en más de uno. En IDEO contamos con personas que son
ingenieros y comercializadores, anthropolo-gos y diseñadores industriales, arquitectos y
psicólogos.

Cómo Diseño Pensamiento Happens

El mito del genio creador es elástico: Hemos ser-Lieve que las grandes ideas surgen
completamente formado de
mentes brillantes, en las hazañas de la imaginación, así
más allá de las capacidades de los simples mortales. pero, ¿qué
el equipo de enfermería Kaiser logrado era NEI-ther un avance repentino ni el rayo
huelga de genio; fue el resultado del trabajo duro
aumentada por un proceso ery dis-cov centrado en el hombre creativo y seguido por ciclos
iterativos
de creación de prototipos, pruebas y refinamiento.
El proceso de diseño se describe mejor meta-phorically como un sistema de espacios en lugar
de una
serie predefinida de pasos ordenados. los espacios
demarcar diferentes tipos de actividades relacionadas
que juntos forman el continuum de la innovación. El pensamiento de diseño puede sentirse
caótica a los
experimenta por primera vez. Pero en el
vida de un participantes del proyecto vienen a ver-como
lo hicieron en Kaiser-que el proceso hace
sentido y logra resultados, aunque su
arquitectura se diferencia de la linear, los procesos basados en hitos típicos de otros tipos de
actividades empresariales.
Los proyectos de diseño deben aprobar en última instancia,
a través de tres espacios (ver el "Inspira-ción, Ideación, Implementación" de exposiciones).
Tenemos etiqueta
estos "inspiración" para las circunstancias (ser
que un problema, una oportunidad, o ambos) que
motivar la búsqueda de soluciones; "Ideación"
para el proceso de generación, desarrollo y
probar ideas que pueden conducir a soluciones; y
"Implementación", para la cartografía de un camino
al mercado. Proyectos hará un bucle a través de
estos espacios-en particular la primera de dos
más de una vez como ideas son refinados y nuevos
direcciones tomadas.
A veces el detonante de un proyecto es el reconocimiento de líder-nave de un cambio serio en
la suerte Busi-ness. En 2004 Shimano, un japonés
fabricante de componentes de la bicicleta, de rostro
aplanamiento crecimiento en su gama alta tradicional
segmentos de carreras de carretera y mountain-bike en
los Estados Unidos. La compañía había siempre volver a mentido en innovaciones tecnológicas
para impulsar su
crecimiento y, naturalmente, trató de predecir dónde
el próximo podría provenir. Esta vez Shi-mano pensó una bicicleta informal de gama alta que
pealed-ap a boomers sería una interesante
área para explorar. IDEO fue invitado a te colabo-ra en el proyecto.
Durante la fase de inspiración, un equipo-interdisci plinaria de IDEO y Shimano personas-
diseñadores, científicos de la conducta, los vendedores,
y los ingenieros trabajadas para identificar las limitaciones para el proyecto appropri-comían.
el equipo
b egan con el presentimiento de que debería centrarse más
en términos generales que en el mercado de gama alta, que
podría llegar a ser la única ni siquiera
la mejor fuente de nuevo crecimiento. Por lo tanto, se propuso
aprender por qué el 90% de los adultos estadounidenses no monte
bicicletas. Buscando nuevas formas de pensar en
el problema, los miembros del equipo pasaron tiempo
con todo tipo de consumidores. descubrieron
que casi todos los que encontraban montó una bicicleta como
niño y tenía recuerdos felices de hacerlo.
También descubrieron que muchos estadounidenses
se sienten intimidados por el ciclismo de hoy por la experiencia re-cola (incluidos los jóvenes,
atletas vestidos-Lycra que se desempeñan como personal de ventas en la mayoría
tiendas de bicicletas independientes); por la complejidad
y el costo de la bicicletas, accesorios y ropa especial-ized; por el peligro de la bicicleta en
carreteras no diseñadas para bicicletas; y por los de-comandos de mantenimiento de un
técnico sophisti-ca ted bicicleta que está montado con poca frecuencia.
Esta exploración de la que centrado en el hombre
dio sus puntos de vista de las personas fuera del liderada por base de clientes al-ización
verdadera Shi-mano que toda una nueva categoría de ciclismo
podría ser capaz de volver a conectar con-sumidores americanos a sus experiencias como
niños mientras
También se trata de las causas fundamentales de su sensación-Ings de intimidación-lo que
revela una gran
mercado sin explotar.
El equipo de diseño, responsable de todos los as-pecto de lo que estaba previsto como una
expe-riencia holística, subió con el concepto de "inercia".
Inercia tendría como objetivo atraer a los ciclistas no practicantes
en una actividad que era simple, straightfor-ward, y divertido. Inercia bicicletas, construido
más de placer que para el deporte, no tendría con-
controles en el manillar, sin cables serpenteando
a lo largo del marco. Al igual que en las primeras bicicletas muchos
de nosotros montamos, los frenos se aplicarían por
marcha atrás. Con la ayuda de un a bordo
ordenador, un minimalista tres engranajes cambiarían
automáticamente como la velocidad de la bicicleta ganado o
ralentizado. Las bicicletas se ofrecerá cómodamente
asientos acolchados, ser fáciles de operar y requieren
relativamente poco mantenimiento.
Tres grandes fabricantes-Trek, Raleigh,
y Giant-desarrollado nuevas motos incor-
ing componentes innovadores de Shimano.
Pero el equipo de diseño no se detuvo con la moto
sí mismo. En las tiendas se han creado estrategias de venta al por menor
distribuidores independientes en bicicleta, en parte para allevi-
comió el malestar que los novatos en bicicleta sentir en
tiendas diseñadas para servir a los entusiastas. el equipo
desarrollado una marca que identifica inercia como
una manera de disfrutar de la vida. ("Chill. Explora. Despistes.
Lollygag. Primero uno hay un huevo podrido ".) Y
se diseñó una campaña- relaciones públicas
en colaboración con los gobiernos locales y
organizaciones-que ciclistas identificados segura
lugares para montar.
Aunque muchos otros se involucraron en
cuando el proyecto llegó a la implementación
fase de la aplicación del pensamiento de diseño
en las primeras etapas de la innovación es lo que llevó
A esta solución completa. De hecho, el único
cosa que uno habría esperado el diseño
equipo que se encargue de-la mirada de la
bicis-se aplazó intencionalmente para más adelante en
el proceso de desarrollo, cuando el equipo de creación
ATED un diseño de referencia para inspirar a la moto
propios equipos de diseño de las empresas. Después de un exitosamente
ful lanzamiento en 2007, siete más cante bicicleta
fabri- inscribió para producir bicicletas Coasting
en 2008.
Tomando una visión de sistemas
Muchas de las marcas más exitosas del mundo
crear ideas innovadoras que se inspiran en
una comprensión profunda de vida de los consumidores y
utilizar los principios de diseño para innovar y
crear valor. A veces, la innovación tiene que ac-
contará para grandes diferencias de cultural y socio-
condiciones económicas. En tales casos el diseño
pensamiento puede sugerir alternativas creativas a
las suposiciones hechas en las sociedades desarrolladas.
Sistema Aravind Eye Care en India es probablemente
el mayor proveedor del mundo de cuidado de los ojos. desde
Abril 2006 a marzo 2007 Aravind servido
más de 2,3 millones de pacientes y realizado
más de 270.000 cirugías. Fundada en 1976
por el Dr. G. Venkataswamy, Aravind tiene como
misión nada menos que la erradicación de la
ceguera evitable entre la población de la India,
incluyendo a los pobres rurales, a través de la efectiva
prestación de atención oftálmica superior. (Uno de
lemas de la compañía es "La calidad es para en todas partes
uno ".) De 11 camas en el Dr. Venkataswamy de
casa, Aravind ha crecido hasta abarcar cinco
hospitales (otros tres están bajo Aravind
gestión), una planta que fabrica
productos oftálmicos, una fundación de investigación,
y un centro de formación.
Ejecución de Aravind de su misión y
modelo es, en algunos aspectos que recuerdan a
Concepto holístico de Edison de la energía eléctrica
la entrega. El desafío que enfrenta la compañía
es logística: la mejor manera de entregar atención oftalmológica a
p opulations muy alejados de los centros urbanos
tros donde se encuentran los hospitales de Aravind.

Aravind llama a sí mismo un "sistema de cuidado de los ojos" para un

razón: Su negocio va más allá oftálmica
ca re per se para transmitir la práctica de expertos para Pop-
regla- que históricamente no tenían acceso.
La compañía vio su red de hospitales como
b eginning y no un fin.
Gran parte de su energía innovadora se ha centrado
en traer tanto la atención preventiva y diagnós-
detección tic al campo. Desde 1990
Aravind ha celebrado "campos de ojo" en la India rural
áreas, en un esfuerzo por registrar a los pacientes, adminis-
exámenes de la vista ister, enseñar sobre el cuidado de los ojos, y se identifican
personas que pueden requerir cirugía o avanzado
servicios de diagnóstico o que tienen condiciones
que el monitoreo orden.
En 2006 y principios de los campamentos oftalmológicos Aravind 2007
examinó a más de 500.000 pacientes, de
los cuales casi 113.000 cirugía requerida. acceso
para el transporte es un problema común en
las zonas rurales, por lo que la empresa dispone de vehículos que
ta ke pacientes que necesitan tratamiento adicional para uno
de sus instalaciones urbanas y luego a casa de nuevo.
Con los años se ha reforzado su ca- diagnóstico
pacidades en el campo con los camiones de telemedicina,
que permiten a los médicos de vuelta en hospi- de Aravind
hos- a participar en las decisiones de atención. en reciente
análisis del año Aravind de sus datos de cribado
ha llevado a los campos oculares especializados para cierta de-
grupos demográficos, como los niños en edad escolar
y trabajadores de la industria y del gobierno; la
compañía también lleva a cabo campos específicamente a
pantalla para las enfermedades oculares asociadas con la diabetólogo
tes. Todos estos servicios son gratuitos para los cerca de
60% de los pacientes que no pueden pagar.
En el desarrollo de su sistema de cuidado, Aravind tiene
exhibido constantemente muchas características de
el pensamiento de diseño. Se ha utilizado como un creativo
trampolín dos restricciones: la pobreza y la
lejanía de su clientela y su propia falta de
el acceso a soluciones costosas. Por ejemplo, una
par de lentes intraoculares hechas en Occidente
cuesta $ 200, lo que limitó severamente el número
de los pacientes Aravind podría ayudar. En lugar de tratar
para persuadir a los proveedores para cambiar la forma en que
hizo cosas, Aravind construyó su propia solución: un
planta de fabricación en el sótano de uno
de sus hospitales. Con el tiempo descubrió que
podría utilizar tecnología relativamente barata de
producir lentes de 4 dólares por par.
A lo largo de su historia definidos por el
limitaciones de la pobreza, la ignorancia, y un
enorme necesidad insatisfecha-Aravind ha construido una
solución sistémica a un social complejo y
problema médico.
El conseguir de nuevo a la superficie
Argumenté anteriormente que el pensamiento de diseño puede conducir
a la innovación que va más allá de la estética, pero
eso no quiere decir que la forma y la estética son
sin importancia. Revistas gusta publicar foto-
foto- de los más nuevos, mejores productos para un
razón: Son sexy y apelan a nuestra emoción
ciones. Grandes diseño satisface nuestras necesidades
y nuestros deseos. A menudo, la conexión emocional
ción de un producto o una imagen es lo que engancha
nosotros en el primer lugar. Una y otra vez vemos éxito
productos exi- que no eran necesariamente la
primero en el mercado, pero fueron los primeros en apelar
para nosotros emocionalmente y funcionalmente. en otra
Es decir, que hacen el trabajo y los amamos. la
iPod no fue el primer reproductor de MP3, pero era
el primero en ser encantador. Productos de Target AP
peal emocionalmente a través del diseño y función
nalmente a través de precios de forma simultánea.

Esta idea va a crecer cada vez más importante en la

futuro. Como escribe Daniel Pink en su libro

la
Whole New Mind

"Abundancia ha satisfecho,
e incluso más satisfecho, las necesidades materiales de
millones-que alza la importancia de la belleza
y la emoción y la aceleración de las personas '
búsqueda de sentido. "A medida que más de nuestro básico
necesidades se cumplan, que cada vez más esperamos sophisti-ca experiencias ted que están
emocionalmente satisfacer-ING y significativas. Estas experiencias
no ser productos simples. Ellos serán complejas
combinaciones de productos, servicios, espacios,
y la información. Ellos serán los caminos que obtenemos
educados, las formas en que se entretienen, la
formas en las que se mantengan saludables, las formas en que comparten y
comunicarse. El pensamiento de diseño es una herramienta para
imaginando estas experiencias, así como dar
ellos una forma deseable.
Un ejemplo de innovación experiencial
viene de una compañía de servicios financieros. en
A finales de 2005 el Bank of America lanzó una nueva
cuenta de ahorros servicio llamado "Keep the
Cambiar ". IDEO, trabajando con un equipo de
el banco, ayudó a identificar un consumidor compor-tamiento que mucha gente va a
reconocer: Después
pagar en efectivo por algo, ponemos las monedas
que recibimos en cambio en un frasco en casa.
Una vez que el frasco está lleno, tomamos las monedas a la
banco y depositarlos en una cuenta de ahorros.
Para muchas personas, es una manera fácil de ahorrar.
Banco de innovación de los Estados Unidos fue la de construir
este comportamiento en una cuenta de tarjeta de débito. CUS-tros que utilizan sus tarjetas de
débito para hacer PUR-persecuciones ahora pueden optar por que el total de
redondeado al dólar más cercano y la dife- dif-fe depositada en sus cuentas de ahorro.
El éxito de esta innovación radica en su ap-repique a un deseo instintivo tenemos que poner
dinero a un lado de una manera indolora e invisible.
Guarde el cambio crea una experiencia que
se siente natural, ya que los modelos de comportamiento que
muchos de nosotros ya exhiben. Para estar seguros, el Banco
de América endulza la oferta al juego
100% del cambio guardado en la primera de tres
mes y el 5% de los totales anuales (hasta $ 250)
a partir de entonces. Esto anima a los clientes a intentarlo
a cabo. Pero la verdadera recompensa es emocional: la extraordinaria-ficación que viene con
las declaraciones mensuales
mostrar a los clientes que han ahorrado dinero con salida siquiera intentarlo.
En menos de un año, el programa atrajo
2,5 millones de clientes. Se le atribuye
700.000 nuevas cuentas corrientes y un millones
cuentas nuevas de ahorro. La inscripción asciende actualmente
más de 5 millones de personas que en conjunto
han ahorrado más de $ 500 millones. Mantenga el
Cambio demuestra que el pensamiento de diseño
puede identificar un aspecto del comportamiento humano y
luego convertirlo en tanto un beneficio para el cliente
y un valor de negocio.